Kitabı oxu: «Resumen del libro "¡Vivan las interrupciones!" de Douglas R. Conant»
¡Vivan las interrupciones!
Capítulos
Introducción
Los puntos de contacto
Usa la cabeza, el corazón y las manos
Crea tu propio modelo de liderazgo
Domina las interacciones
Conclusión
Introducción
Pongámonos en situación. Son las tres y media de la tarde, estás sentado en tu despacho intentando terminar el resumen de una propuesta que es muy importante para tu carrera y el futuro de la organización. De repente, un miembro del equipo llama a tu puerta para pedirte consejo acerca de un tema peliagudo. ¿Qué haces? ¿Lo dejas todo y le ayudas? ¿Le invitas a que venga después? Si ostentas un cargo que implique tareas de liderazgo o gestión, tomas estas decisiones todos los días. Llamadas, correos electrónicos, visitas inesperadas… La carga de trabajo crece y cada vez tienes menos tiempo para ocuparte de cada cuestión. ¿Cómo puedes ser productivo si apenas puedes gozar de cuatro minutos de trabajo ininterrumpido a lo largo del día?
Para Douglas y Mette, autores de este libro, estos eventos no son interrupciones. Para ellos son «puntos de contacto», oportunidades para llegar a alguien y mejorar la situación. Mientras otros tratan de minimizar estos encuentros, Doug los considera el verdadero trabajo. Y no solo eso, sino que considera que la manera de manejar estos encuentros determinará tu éxito como colaborador y líder. Son oportunidades para influir, guiar, ofrecer claridad, inspirar, crear una sensación de apremio y moldear el curso de los acontecimientos. No tiene que ver con correr más rápido, trabajar más horas y extraer más productividad en cada minuto. Tiene que ver con estar presente en cada momento y estar seguros de que podemos enfrentarnos a cualquier cosa de manera que sea útil para los demás y para nosotros mismos.
Los puntos de contacto
¿Qué podemos considerar como un «punto de contacto»? Se producen puntos de contacto cada vez que dos o más personas se reúnen para tratar alguna cuestión o hacer algo. Una conversación con un colega se convierte en un punto de contacto cuando se pasa de tratar un tema intrascendente a tratar un inminente contrato, un retraso en la producción o una queja de un proveedor. En definitiva, la conversación pasa a ser productiva. Pueden durar un par de minutos, horas o incluso días. Pueden ser planificados o espontáneos. Pueden tratar cuestiones relativamente sencillas o problemas más complejos. Pueden darse en cualquier lugar, en la fábrica, en la sala de conferencias, por email, etc. Los puntos de contacto tienen tres pilares principales: la cuestión, «los otros» y el líder.
Entendemos por cuestión cualquier problema, pregunta o decisión que afecta al rendimiento de los individuos, los equipos, los departamentos o la organización entera. Aparecen en todas direcciones y muchas veces se requiere de toma de decisiones sin tener la información necesaria. La cuestión que tratar puede ser la queja de un cliente, la necesidad de reprogramar una reunión para que las personas adecuadas puedan asistir, encontrar recursos para un proyecto cuando se ha recortado el presupuesto, sustituir un miembro clave de la organización que ha dimitido de repente, etc.
En segundo lugar, tenemos a «los otros»: la gente involucrada en la cuestión que se plantea. Estas personas dependen directa o indirectamente de nosotros y de la decisión que se tome al respecto. En un entorno laboral internacional y multidisciplinar, estas personas pueden tener valores y normas distintas. Pueden tener conceptos diferentes en lo que significa ser puntual, dar calidad, mostrar respeto o ser leal. Es preciso sintonizar, empatizar y entender el contexto de cada persona.
El último componente es el líder, el cual aporta «magia» al momento. El líder es quien, en primer lugar, escucha atentamente para comprender la cuestión. Una vez comprendida, ayuda a los demás a enmarcar la situación y generar sensación de urgencia para luego crear confianza respecto al siguiente paso. Esto es lo que conocemos como la tríada de los puntos de contacto.
Al iniciar un punto de contacto, debemos preguntarnos: «¿Qué me están pidiendo realmente que haga? ¿Quieren que les aconseje, que solo lo hablemos o que sea yo el que tome la decisión?». En algunos casos puede que el problema no esté claro, momento en el que podemos empezar analizando los puntos destacados. En otros, simplemente es necesario quedarse callado y que resuelvan el problema «los otros» solos. No obstante, sé honrado intelectualmente, no oigas lo que quieres oír. Necesitas disciplina mental para escuchar y comprender qué está pasando realmente. Recuerda que no hay nada más inútil que solucionar el problema que no existe. Avanzar rápidamente puede resultar atractivo, pero hacerlo demasiado puede socavar tu credibilidad. Sintoniza con la energía de los demás. Doug habla de energía roja, ámbar o verde, como un semáforo.
En los casos en los que hay energía de contacto roja, los presentes están irritables, expresan de forma tajante que la propuesta no dará resultado, evitan el contacto visual, etc. Si esto ocurre, detente y trata de averiguar qué sucede. Tal vez la decisión que quieras tomar socave lo que ellos están haciendo. A veces, la energía de un punto de contacto se pone roja porque nosotros estamos en rojo. En ese momento debemos administrar nuestra propia energía. Cuando la energía está ámbar, tendemos a expresar dudas, cuestionar algo una y otra vez. Cuando ocurre esto, frena y escucha. Deja que los demás expresen sus puntos de vista para encontrar maneras más viables de solucionar el problema.
La energía verde significa que todos tienen vía libre para avanzar. Se sienten deseosos y comprometidos. Esto no significa que debas dejar de escuchar. Es más, es probable que el resto tenga muchas ideas y ganas de asumir la responsabilidad de llevarlas a la práctica. Las energías pueden cambiar en cualquier momento. Cuando percibas que la energía se está poniendo ámbar, frena y trata de entender por qué. Utiliza preguntas como las siguientes para obtener un diagnóstico: ¿Cuál es tu problema? ¿A quién afecta y cómo? ¿Qué actitudes están contribuyendo al problema? ¿Qué está causando este problema?, etc.
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