Kitabı oxu: «Пока псы лают, коты побеждают»

Name: Пока псы лают, коты побеждают
Author: Леонард Шерман
ISBN: 978-5-9614-3124-7

Леонард Шерман

Şrift:

Переводчик А. Олейник

Редактор О. Улантикова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор Т. Редькина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

На обложке использована иллюстрация из фотобанка shutterstock.com

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Посвящается Шелли,
роль которой в создании этой книги намного больше, чем она может себе представить

Предисловие

До того как стать преподавателем бизнес-школы Колумбийского университета, я более 30 лет занимался стратегическим консалтингом. Мне приходилось консультировать топ-менеджеров компаний из автомобильной, аэрокосмической и других отраслей по всему миру. Я также был партнером в венчурном инвестиционном фонде, инвестором и членом советов директоров нескольких высокотехнологичных стартапов.

Мои взгляды на бизнес-стратегию сформировались под влиянием ряда идей, получивших известность в эти годы. В начале карьеры это была концепция пяти конкурентных сил Портера и матрица «рост / доля рынка», предложенная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group; затем стала популярной модель подрывных технологий; и, наконец, уже ближе к завершению моей карьеры возникла обновленная теория подрывных технологий по типу «большого взрыва», а также пришло понимание, что эпоха долгосрочных конкурентных преимуществ завершилась. На протяжении всех этих лет – как это принято у консультантов – я подходил к любому новому проекту или возможности венчурного инвестирования с мессианским воодушевлением, горя желанием немедленно и в полном объеме применить самые современные на тот момент стратегические идеи и разом решить все наболевшие проблемы, стоящие перед компанией-клиентом. Как и многие коллеги, я находился в плену широко известного заблуждения: как говорят, если ваш единственный инструмент – молоток, то все проблемы будут казаться вам гвоздями.

Оглядываясь на свою карьеру, могу с удовлетворением отметить, что мне удалось изменить стратегическое направление нескольких компаний, столкнувшихся со значительными трудностями. Впоследствии они смогли достичь значительных успехов. Но, если говорить откровенно, большинство моих консалтинговых проектов были не слишком успешными. Например, в течение десяти лет с некоторыми перерывами я консультировал компанию, которая в свое время была крупнейшей в мире (General Motors), но мне так и не удалось остановить ее неуклонное сползание в банкротство. В начале нового тысячелетия я с энтузиазмом рекомендовал своим клиентам инвестировать в несколько многообещающих стартапов, но те обанкротились, когда лопнул пузырь доткомов.

Поначалу мне было нетрудно убеждать себя: все неудачи происходили потому, что клиенты либо не воспользовались моими ценными стратегическими советами, либо по каким-то причинам не смогли должным образом реализовать рекомендованные мною стратегии. Однако время и опыт избавили меня от гордыни и помогли глубже разобраться в проблемах, с которыми приходится сталкиваться при решении сложных ситуаций в бизнесе. Неудачи – хорошие учителя.

Возможно, я слишком строг к себе. После многолетнего погружения в проблемы бизнес-стратегий мне стало очевидно, что большинству компаний в любом случае вообще не удается добиваться долгосрочного устойчивого роста – вне зависимости от того, прибегают они к услугам консультантов или нет.

Исследование, проведенное в 2007 г. компанией Accenture, с которой мне также довелось в свое время поработать, показало, что лишь 5–20 % компаний (в зависимости от отрасли) способны на протяжении нескольких деловых или экономических циклов показывать результаты, превосходящие результаты конкурентов¹.

Консультанты из компании Bain Джеймс Аллен и Крис Зук проанализировали годовые отчеты корпораций из списка Forbes Global 2000 и обнаружили, что генеральные директора закладывают в свои планы рост продаж, в два раза превышающий средний по отрасли, а прогнозируемая ими прибыльность превышает среднюю по отрасли в четыре раза. Другими словами, иронизирует Аллен, «все игроки рынка всерьез намереваются отобрать долю рынка у всех игроков рынка». Изучив финансовые результаты корпораций списка Global 2000 за десятилетие с 2001 по 2011 г., консультанты Bain выяснили, что в реальности достигают поставленных перед собой задач по росту доходов не более 10 % компаний².

И наконец, в ходе еще одного масштабного исследования долгосрочных темпов роста (возможно, самого масштабного из когда-либо проводившихся) было установлено, что за последние 50 лет всего 13 % компаний из списка Fortune 100 оказались в состоянии добиться среднегодового роста доходов, в реальном выражении превысившего мизерные 2 %³.

У многих студентов, обучающихся на курсе MBA, результаты подобных исследований вызывают удивление, а может быть, и тревогу. В конце концов, эти студенты вкладывают много сил и времени в изучение самых современных бизнес-стратегий, лучших практик управления и аналитических моделей, призванных привести их к выдающимся успехам в бизнесе. Теоретически они вправе ожидать, что когда станут менеджерами, то смогут победить в конкурентной борьбе, несмотря на неблагоприятные в целом шансы на успех.

Я разделяю их убежденность и оптимизм, пусть даже мой собственный отрезвляющий опыт вынуждает сделать вывод, что никакого «золотого правила», универсальных стратегий или лучших практик, гарантирующих успех в бизнесе, попросту не существует. Я извлек много пользы из идей в области стратегического управления, предложенных Майклом Портером, Брюсом Хендерсоном, Клейтоном Кристенсеном, К. К. Прахаладом, Полом Нуньесом, Янгми Мун, Ритой Макграт и другими, однако со временем понял, что эффективные стратегии по своей природе динамичны и зависят от конкретной ситуации. Ни одна управленческая модель или рецепт не приложимы ко всем случаям без исключения. Что хорошо работало в одной компании, оказывается вредным для другой, поскольку она имеет дело с иным рынком и иной конкурентной средой. То, что работало в определенный момент, по прошествии некоторого времени может начать наносить вред.

Таким образом, цель моей книги – поделиться с читателями практическими соображениями относительно способов решения двух самых распространенных и сложных проблем, стоящих перед бизнес-лидерами:

• Почему так трудно достичь долгосрочного прибыльного роста и поддерживать его?

• Каким образом компании все же могут этого добиться?

Поиску решений этих проблем посвящены два популярных курса в рамках программы MBA, которые последние девять лет я читаю в бизнес-школе Колумбийского университета. Проанализировав бесчисленное число ошибок, совершенных в ходе моей собственной карьеры, я решился стать преподавателем, чтобы помочь следующему поколению бизнес-лидеров избежать типичных промахов и научить их, как повысить эффективность управления бизнесом. При написании этой книги мной руководили те же мотивы, а также надежда, что книга будет интересна широкой аудитории, живущей в реальном мире, за пределами уютных университетских стен.

Метафора, использованная в названии этой книги, отражает вызов, с которым рано или поздно приходится сталкиваться любой компании. Она также акцентирует внимание на психологической установке, необходимой для того, чтобы преодолевать препятствия на пути к долгосрочному прибыльному росту. Представьте себе собачью драку, участники которой (конкуренты) кусают и грызут друг друга в борьбе за территорию (доминирование на рынке), при этом прибегая к практически одинаковой тактике (продаже товаров и услуг). Именно такого рода условия типичны для зрелых высокостандартизированных рынков, для которых характерен медленный рост, низкая рентабельность и жесткая конкуренция, что делает задачу «оторваться от стаи» достаточно трудной для всех игроков. В собачьей драке, как и в бизнесе, сильнейшие бойцы могут получить временное преимущество, но затянувшаяся схватка за доминирование обычно приводит к истощению ресурсов всех участников, к тому же над ними постоянно висит угроза новых стычек.

Коты – это совершенно иной тип животных. Это умные одинокие охотники, которые скорее предпочтут исследовать новую территорию и установить собственные правила игры, чем ввязываться в массовую драку, где не бывает настоящих победителей. Коты отличаются адаптивностью и изобретательностью, выискивая добычу (клиентов) с помощью тактических приемов, которые собакам не так легко скопировать.

В этой книге я буду говорить о компаниях, поведение которых напоминает кошачье, – им удается оторваться от стаи даже в тех отраслях, где царит жесткая конкуренция, а экономические условия в целом неблагоприятны. Примеры таких игроков можно найти в любой отрасли – от высокотехнологичных (Apple) до традиционных (вина торговой марки Yellow Tail), продающих товары (носки LittleMissMatched) и услуги (отели сети citizenM).

Эти компании избегают драки с конкурентами и успешно оторвались от стаи, поскольку смогли реализовать три важнейших стратегических императива, необходимых для устойчивого прибыльного роста:

• Непрерывные инновации – не ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам…

• …товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью…

• …согласованности рабочих процессов – все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Способность таких компаний предоставлять значимо дифференцированные товары и услуги позволяет им привлекать и удерживать клиентов, а также затрудняет копирование их бизнес-практик конкурентами. Эта способность является основной движущей силой долгосрочного прибыльного роста.

Несмотря на то что в основе этого простого рецепта лежит всего-навсего хорошая доза здравого смысла, многим компаниям оказывается не под силу ему следовать. Все это лишний раз подчеркивает актуальность цели, которую ставит перед собой автор этой книги: понять, почему такое происходит и что с этим делать.

Глава 1
Происхождение современных стратегических идей в бизнесе

Проблема поиска выигрышных стратегий и лучших практик управления, которые могли бы обеспечить долгосрочный прибыльный рост, отнюдь не нова. В конце 1970-х гг., когда я только начинал свою карьеру в бизнесе, Майкл Портер уже опубликовал статью «Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил»⁴. В настоящее время она считается одним из самых влиятельных источников современных представлений о бизнес-стратегиях. В этой основополагающей работе Портер идентифицировал пять сил – главных конкурентных факторов, – объяснив с их помощью, почему одни компании уже по самой своей природе оказываются более прибыльными, чем другие (рис. 1.1).

Если следовать логике Портера, менеджеры должны стремиться создавать ситуации, в которых их компании будут способны по максимуму диктовать потребителям и поставщикам свои условия, в отраслях, характеризующихся низкой вероятностью появления новых игроков или товаров-заменителей, а также обладать устойчивыми преимуществами, которые серьезно ограничивали бы возможности конкурентов. С таким рецептом трудно спорить. Кто из нас не хотел бы функционировать в столь благоприятной конкурентной среде? Однако Портер мало что предложил относительно других аспектов позиционирования на рынке, ограничившись утверждением, что для победы в конкурентной борьбе следует придерживаться стратегии либо ценового, либо продуктового лидерства.

По существу, модель пяти конкурентных сил Портера – а она все еще преподается в рамках многих программ MBA – внушает уверенность, что существуют «хорошие» и «плохие» по своей природе отрасли, и этот фактор в той или иной степени предопределяет существенно разные финансовые результаты. Я не согласен с этим тезисом и попытаюсь доказать, что в каждой отрасли, независимо от конкурентных вызовов, стоящих перед действующими в ней игроками, возможно значимое маркетинговое дифференцирование и создание новых успешных товаров и услуг – при условии, что менеджеры способны вырваться за рамки стандартных для данной отрасли представлений. Я также попытаюсь показать, что выбор между стратегией ценового лидерства и стратегией, ориентированной на высокое качество, навязанный и мнимый, поскольку имеется гораздо более богатый набор инструментов и возможностей для рыночного дифференцирования, позволяющих создать убедительную потребительскую ценность с хорошим финансовым результатом.

Второе важное достижение в области стратегического управления, получившее широкое признание в 1970-х гг., принадлежит одной из ведущих мировых консалтинговых фирм – Boston Consulting Group (BCG). В 1970 г. ее основатель Брюс Хендерсон создал матрицу, в которой по одной оси отображается рост спроса, а по другой – доля рынка компании. Каждая компания в зависимости от своей доли рынка и общего темпа роста отрасли попадает в один из четырех квадрантов матрицы (рис. 1.2)⁵. Компании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях Хендерсон назвал «звездами», рекомендуя менеджерам стремиться к бизнесу этого типа. Кроме того, из модели BCG в определенном смысле следовало, что даже когда «звезды» начинают созревать (об этом может свидетельствовать замедление темпов роста в отрасли), они превращаются в «дойных коров», удерживающих существенную долю рынка и сохраняющих при этом способность генерировать значительные денежные потоки, которые можно инвестировать в зарождающиеся новые компании-«звезды».

Неудивительно, что, консультируя своих клиентов, BCG рекомендовала им не попадать в «собачий» квадрант с низкой долей рынка в отраслях с медленным (или даже отрицательным) ростом, а также избавляться от подобных компаний, если они все же оказались в инвестиционном портфеле клиента.

И Портер, и BCG придерживались несколько фаталистического представления, что особенности, изначально присущие отдельным бизнес-единицам и целым отраслям, в значительной степени предопределяют эффективность бизнеса. Соглашаясь с их мироощущением, Уоррен Баффетт однажды остроумно заметил: «За редким исключением, когда менеджер с блестящей репутацией берется управлять компанией, с репутацией которой не все в порядке, страдает всегда репутация менеджера, а не компании»⁶.

Этот структуралистский взгляд на рынки и конкуренцию был широко распространен в то время и, несомненно, способствовал популярности бизнес-конгломератов 1970-х и 1980-х гг. Менеджмент таких корпораций, как ITT, United Technologies и General Electric (GE), управлял ими так же, как управляют диверсифицированными бизнес-портфелями, причем руководство регулярно оценивало каждое подразделение, чтобы вовремя понять, в чем на данный момент заключается его роль: стимулировать рост, генерировать денежные потоки или быть проданным. Агрессивным сторонником такого управленческого мышления был Джек Уэлч, генеральный директор General Electric с 1981 по 2001 г. Вскоре после того, как Уэлч занял свой пост, он публично заявил, что любое подразделение GE, которое не сможет достичь первой или второй позиции в своей отрасли, должно быть немедленно «отремонтировано», в противном случае его следует продать или ликвидировать. За время двадцатилетнего пребывания Уэлча во главе корпорации GE деинвестировала 117 предприятий⁷ и приобрела около 1000 других, параллельно увеличив свою рыночную капитализацию почти на 500 млрд долл.⁸

Трудно отрицать достигнутые Уэлчем успехи⁹, но что эта бизнес-философия может дать простым смертным – легионам бизнес-менеджеров или студентов бизнес-школ, которые, в отличие от Уоррена Баффетта и GE, не могут позволить себе роскошь покупать и продавать компании? Возможно, многие читатели этой книги в данный момент пытаются найти работу или уже работают в компании, которая не является «звездой» в терминах BCG и работает в отрасли, которая выглядит не слишком привлекательной с точки зрения пяти сил Портера. Означает ли это, что для них перспектива застрять в «собачьем» квадранте матрицы неизбежна, а шансы на рыночный успех стремятся к нулю?

В этой книге я попытаюсь доказать, что эффективная стратегия, сопровождающаяся превосходным исполнением, может возобладать над такими негативными факторами, как неоптимальная структура отрасли, и что это верно даже для тех отраслей, репутация которых, с точки зрения Баффетта, оставляет желать лучшего. Мы проанализируем многочисленные случаи, когда компании или бренды добивались выдающихся успехов, несмотря на все трудности, характерные для зрелых отраслей с жесточайшей конкуренцией, – в частности, нас будет интересовать история успеха компании Southwest Airlines, а также вин марки Yellow Tail.

Безусловно, с того момента, как в 1970-х гг. Портер и BCG впервые представили свое видение оптимальных бизнес-стратегий, управленческая теория ушла далеко вперед. За последующие 40 лет исследователи бизнеса и ученые разработали новые теории, позволяющие находить лучшие бизнес-практики; предложили модели, объясняющие динамику прорывных инноваций и эффективную продуктовую дифференциацию в инновационных отраслях; был сформулирован важнейший принцип необходимости точной синхронизации всех аспектов бизнеса с выбранной стратегией. В последующих разделах мы рассмотрим все эти новые подходы.

Утопичный поиск лучших практик

В 1980-х гг. внимание переключилось с изучения относительных преимуществ и недостатков отдельных отраслей на поиск практических методов управления и типов менеджерского поведения, которые обеспечивают успех в бизнесе. Одной из заметных попыток исследования этой темы была книга «В поисках совершенства», написанная консультантами McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом-младшим¹⁰. С момента ее выхода в 1982 г. она стала абсолютным рекордсменом по количеству проданных экземпляров среди деловых книг¹¹.

Исходная посылка книги «В поисках совершенства» была простой и заманчивой: изучив деловую практику успешных компаний, авторы выдвинули утверждение, что вполне возможно идентифицировать конкретные приемы менеджерского поведения, которые обеспечили победителям выдающиеся результаты и к тому же пригодны для того, чтобы их могла принять на вооружение любая компания.

Питерс и Уотерман посетили 43 успешные компании, чтобы вблизи пронаблюдать, как функционирует их бизнес, и провести серию опросов руководителей высшего звена.

В результате анализа эти два консультанта McKinsey выделили восемь основных принципов управленческой эффективности – в частности, ориентированность на действие, хорошее понимание потребностей клиентов, стимулирование производительности сотрудников, специализация на том, что ваша компания делает лучше всего. Казалось вполне разумным принять эти принципы эффективного менеджмента на вооружение, тем более что сами принципы формулируются авторами достаточно широко.

По мере того как тысячи бизнес-лидеров с микроскопом в руках штудировали страницы «В поисках совершенства», у многих из них начали закрадываться определенные сомнения в ценности предлагаемых советов. Некоторые из компаний, приведенные в книге в качестве эталона для подражания, начали испытывать серьезные затруднения: так, Kodak, Kmart, Delta Air Lines, Wang Laboratories и Dana Holding Corporation в конечном итоге обанкротились. Стали появляться неудобные вопросы. Действительно ли управленческие процессы в этих компаниях были столь хорошо поставлены, как это изображали Питерс и Уотерман? И действительно ли сформулированные авторами восемь принципов эффективного менеджмента являются необходимыми и достаточными для гарантии превосходных бизнес-результатов?

Несмотря на рост сомнений в действенности и полезности рекомендаций, содержавшихся в книге «В поисках совершенства», соблазн продолжать поиск ключей к эффективному менеджменту был по-прежнему силен. К работе подключились новые исследователи, наибольшую известность из которых приобрел Джим Коллинз. За последние 25 лет он издал шесть книг, концептуально продолжающих линию, заданную «В поисках совершенства», такие как «Построенные навечно»¹², «От хорошего к великому»¹³ и «Великие по собственному выбору»¹⁴, которые разошлись суммарным тиражом более 10 млн экземпляров¹⁵.

Работы Коллинза впечатляли строгостью исследовательской методологии. Например, он проводил парные сравнения, где результаты каждой успешной компании, попавшей в выборку, сравнивал с результатами менее успешной компании из той же отрасли за тот же период времени. Считалось, что это позволит выявить различия в методах управления, принятых в этих парных компаниях, а они объяснят итоговые различия в финансовых результатах.

Чтобы попасть в выборку, успешная компания должна была в течение долгого времени соответствовать ряду установленных Коллинзом строгих критериев. Наконец, в процессе поиска лучших практик, общих для всех успешных компаний, Коллинз использовал обширные данные – тысячи страниц корпоративных отчетов, книг, академических исследований, аналитических отчетов и статей в прессе. Если оглянуться на его работу из сегодняшнего дня, когда анализ больших данных стал общим местом, возникнет сильный соблазн поверить, что если проанализировать достаточно широкую выборку, то можно выявить статистически значимые закономерности, лежащие в основе лучших практик. Коллинз сформулировал свои выводы на достаточно высоком уровне обобщения, использовав ряд остроумных акронимов, метафор и серьезную дозу здравого смысла, что создавало впечатление о широкой применимости его выводов. Примеры лучших практик из книги Коллинза¹⁶:

• Компании, обладающие стратегическим видением, ставят перед собой «большие, дерзкие, волосатые цели» (сокращенно BHAG, или БИХАГи).

• Ключевой ингредиент, который позволяет компании стать великой, – наличие лидера пятого уровня – руководителя, у которого подлинное личное смирение сочетается с жесткой профессиональной волей.

• Сначала «кто», затем «что»: необходимо сначала подобрать правильных людей для посадки в автобус и только затем решать, куда этот автобус сможет доехать.

• Способность смотреть жесткой правде в глаза, но в то же время никогда не терять надежды.

• «Быть ежом, а не лисицей» – научиться превосходно делать что-то одно со всей страстью, на которую вы способны, при этом это «что-то» должно позволять вам зарабатывать на жизнь.

В самих по себе этих советах нет ничего плохого, однако утверждать, будто бы существует прогностическая связь¹⁷ между даже искренне поддерживаемыми лучшими управленческими практиками и успешностью бизнеса, невозможно по двум причинам: это эффект ореола и тот факт, что любая стратегия зависит от конкретной ситуации.

Совет Джима Коллинза для менеджеров
Иметь.
Большие.
Волосатые.
Дерзкие.
Цели.

Эффект ореола

Эффект ореола означает типичную для людей склонность делать конкретные выводы на основе общих впечатлений.

Эрл Уивер, бывший менеджер Baltimore Orioles, удостоившийся включения в Зал славы американского бейсбола, однажды мудро заметил: «Ты никогда не настолько плох, как выглядишь, проиграв, и не так хорош, как кажешься, когда выигрываешь». Это одинаково верно и для бизнеса, и для бейсбола.

Существует масса научных данных, подтверждающих наблюдение Уивера¹⁸. Например, в периоды, когда компания переживает быстрый рост прибыли и взлетевшая цена ее акций становится поводом для выплаты солидных бонусов менеджменту и карьерного роста, сотрудники компании и бизнес-пресса начинают на все лады расхваливать генерального директора за его стратегическое видение, лидерство, сфокусированность на результатах и решительность. И хотя все их оценки, по существу, субъективны, все равно в подобной ситуации невозможно не признать, что топ-менеджер компании явно кое-что делает правильно. Но стоит той же самой компании вдруг споткнуться (по любым причинам), аналитики моментально переходят к массированной критике менеджмента, исходя при этом из тех же субъективных критериев. При этом по факту управленческие практики в компании могли измениться лишь незначительно или вообще остаться теми же самыми. На самом же деле финансовые результаты компании (независимо от того, хороши они или плохи) просто создают некую ауру, которая начинает серьезно влиять на наше восприятие ее стратегии, лидеров, сотрудников и корпоративной культуры.

Вспомните, например, о том, какие похвалы обрушились на генерального директора Netflix Рида Хастингса, который по общему мнению считается одним из лучших менеджеров Кремниевой долины, – журнал Fortune назвал его лучшим генеральным директором 2010 г. В своей статье, посвященной Хастингсу, Fortune представляет его как топ-менеджера, обладающего стратегическим видением, динамичностью, ориентированностью на клиента и потрясающей дальновидностью¹⁹. Менее чем через год – как только финансовые результаты Netflix дали сбой в результате неудачной бизнес-инициативы – о том же самом топ-менеджере большинство СМИ начали писать в том духе, что он утратил связь с реальностью, высокомерен и не просчитывает свои шаги. Некоторые аналитики и бизнес-эксперты даже стали призывать к его отставке²⁰. И тем не менее со временем Netflix вернул утраченные позиции и стал одной из ведущих компаний на американских фондовых биржах, а репутация Рида Хастингса в период между 2011 и 2015 гг. полностью возродилась.

Еще одним примером эффекта ореола является восприятие бизнес-сообществом карьеры Тима Кука, генерального директора Apple. Скорее всего, Тим Кук не заслуживал ни слишком ранней «канонизации» в начале своей карьеры в качестве генерального директора, ни последовавших спустя некоторое время поношений в деловой прессе. Началось все с того, что 11 июня 2012 г. фото Тима Кука украсило обложку журнала Fortune, предваряя собой хвалебную статью о нем как о человеке, у которого, возможно, самая трудная работа в Америке – стать успешным преемником легендарного Стива Джобса, которого Fortune ранее уже успел обожествить как «лучшего генерального директора десятилетия» и «лучшего предпринимателя нашего времени»²¹.

Вот что говорилось в статье: «Принимая во внимание всеобщую истерическую озабоченность, не потеряет ли Apple управляемость, оставшись без Джобса, просто удивительно, насколько уверенно компания продвигается по пути развития без него». Журнал Time откликнулся следующей похвалой: «Строго соблюдающий этические нормы и действующий всегда продуманно, Кук источает спокойствие, однако при необходимости может быть жестким, как гвоздь. Подобно великому дирижеру Джорджу Шеллу, Кук знает, что его стремление к совершенству неотделимо от того невероятного ансамбля, которым он руководит в лице Apple»²².

В тот момент подобные дифирамбы выглядели вполне оправданно. Когда вышла статья в Fortune, Apple торговалась по 571 долл. за акцию, т. е. на 52 % больше, чем десятью месяцами ранее, когда Стив Джобс покинул компанию. Еще через несколько месяцев цена акции Apple взлетела до 700 долл., и это побудило Forbes и The New York Times пуститься в рассуждения о том, что Apple, возможно, уже стала самой дорогой компанией в мире и уверенно движется к тому, чтобы превратиться в первую в мире компанию с рыночной капитализацией 1 трлн долл.²³

Менее чем через четыре месяца Apple потерпела несколько нехарактерных для нее неудач на рынке. Цена акций упала на 25 %, и The Wall Street Journal опубликовала статью под заголовком «Не уступила ли Apple в крутизне Samsung?»²⁴. Что касается Тима Кука, то в середине февраля 2013 г. Forbes продолжил дискуссию статьей «Тим Кук – это проблема», в которой был высказан ряд серьезных сомнений в том, способен ли Тим Кук вообще быть эффективным генеральным директором Apple²⁵.

Могли ли Рид Хастингс и Тим Кук успеть за несколько месяцев радикально изменить свой фундаментальный подход к управлению бизнесом? Конечно, нет. Скорее, эти примеры лишь иллюстрируют, насколько сильно эффект ореола искажает восприятие. Финансовые результаты бизнеса напрямую влияют на субъективное впечатление от эффективности менеджмента.

Таким образом, если проведенный Джимом Коллинзом (а ранее Питерсом и Уотерманом) анализ о чем-то и говорит, то лишь о том, что эффект ореола жив и здоров, а представления о существовании причинно-следственной или тем более прогностической связи между субъективным восприятием управленческих практик и финансовыми результатами бизнеса ошибочны. Безусловно, надо отдать должное Коллинзу, который изучил огромный объем информации; однако если анализируемые на входе данные носят субъективный характер, то на самом деле неважно, сколько информации было собрано или насколько тщательно она была проанализирована. Как и в случае с Питерсом и Уотерманом, несколько компаний, отобранных Коллинзом в качестве эталонных с точки зрения лучших практик управления, включая Fannie Mae, Circuit City, Motorola и Sony, впоследствии столкнулись со значительными проблемами²⁶.

Стратегия зависит от конкретной ситуации

Даже если некоторые из рекомендаций по менеджменту, приведенные в книгах Коллинза, являются разумными, сама идея, что существуют универсальные рецепты успеха в бизнесе, применимые в любых компаниях независимо от отрасли, в лучшем случае глупа, а в худшем – просто опасна.

Подобная философия зачастую имеет своим результатом стратегическую косность. Как мы узнаем из этой книги, эффективная бизнес-стратегия должна постоянно адаптироваться к неизбежным изменениям в технологиях, рынке и конкурентном ландшафте. Стратегические приоритеты, эффективные в одной компании, могут оказаться весьма вредными, если начать их внедрять в другой компании, функционирующей в иных условиях бизнеса.

В качестве примера – и в связи с рекомендацией Джима Коллинза, что дальновидные бизнес-лидеры должны ставить перед собой «большие волосатые дерзкие цели», – давайте рассмотрим подход, которого придерживался Лу Герстнер, генеральный директор IBM в 1990-х гг., успешно осуществивший одну из самых решительных корпоративных антикризисных программ всех времен. Когда на первой встрече с рыночными аналитиками его попросили поделиться своим видением для IBM, Герстнер дал ставший знаменитым ответ: «Видение – это последнее, что сейчас требуется IBM! Что нам действительно нужно в данный момент, так это прагматические, ориентированные на рынок высокоэффективные стратегии»²⁷. За первый полный год руководства IBM Герстнер в два раза сократил численность сотрудников и прикрыл множество неэффективных бизнес-подразделений, развернув компанию от операционного убытка в размере 8,6 млрд долл. в 1993 г., что поставило под угрозу саму ее деятельность, к операционной прибыли в размере 5 млрд долл. в 1994 г. Таким образом, всего за один год финансовый результат улучшился на 13,6 млрд долл.

Все компании сталкиваются с изменениями конкурентной ситуации. Бывают моменты, когда наличие вдохновляющего и дерзкого видения становится серьезным преимуществом. В другое же время оно может просто отвлекать от более насущных прагматичных потребностей. Бывают случаи, когда стремление компании фокусироваться на своей традиционной специализации (рекомендация Коллинза) вполне оправданно, а в других случаях та же самая рекомендация может лишь ускорить упадок. Представление, что путем изощренного анализа можно прийти к вечным и универсальным истинам об эффективном менеджменте, – ошибочно. Если и существует некий вечный совет, которому можно следовать независимо от обстоятельств, то это совет постоянно адаптировать свою бизнес-стратегию, стараясь предвосхищать новые обстоятельства и вовремя реагировать на их изменение. Эффективные бизнес-стратегии по своей сути динамичны.

Необходимость непрерывных инноваций

Вскоре после того, как вышли первые две книги Коллинза о секретах устойчивого успеха в бизнесе²⁸, Клейтон Кристенсен опубликовал свою широко известную работу, посвященную подрывным технологиям. Кристенсен выдвинул теорию, что практически во всех отраслях рыночные силы представляют собой серьезную, а зачастую и непреодолимую угрозу для действующих лидеров. В книге под названием «Дилемма инноватора»²⁹, опубликованной в 1997 г., Кристенсен утверждал, что широко распространенные практики управления, пропагандируемые Питерсом и Уотерманом, а также Джимом Коллинзом, например советы «хорошо понимать потребности клиентов» и «делать то, что у вас получается лучше всего», могут невольно стать причиной неудач³⁰.

Следствия из теории Кристенсена были абсолютно очевидными, они шокировали и завораживали по двум причинам. Во-первых, его теория была применима практически без каких-либо ограничений. Несмотря на используемый Кристенсеном термин «подрывные технологии», теория применима в любой отрасли – высокотехнологичной или низкотехнологичной. Также она не делает различий между товарами или услугами. Примеры, которые мы рассмотрим далее в этой книге, иллюстрируют действие рыночных сил, которые в итоге нарушили конкурентное равновесие в таких отраслях, как сталелитейная промышленность, книгоиздание, компьютеры, туристические агентства и медицинские услуги. В некоторых случаях в результате появления новых технологий исчезли целые отрасли, однако во многих других случаях подрывной эффект возник скорее как следствие изменений во вполне низкотехнологичных компонентах или появления инновационных бизнес-моделей, а вовсе не из-за новых технологий. Конечно, рост популярности «Википедии» в ущерб Британской энциклопедии не произошел бы без развития интернета, но появление медицинских амбулаторных центров, которые сейчас можно найти почти в любом магазине Walmart, CVS и других розничных сетях, в первую очередь было обусловлено возникновением новой модели предоставления повседневных медицинских услуг: эти центры смогли предложить пациентам более низкие цены, а их посещение оказалось более удобным, чем, например, визит к обычному врачу (табл. 1.1).

Вторым заметным аспектом теории подрывных технологий является та элегантная простота, с которой Кристенсену удалось пролить свет на центральные вопросы, затронутые в его книге:

• Почему компаниям так трудно сохранять лидерство на рынке?

• Почему именно компании-новички, а не действующие лидеры рынка так часто предлагают подрывные технологии и новые бизнес-модели?

• Что в этой связи должны предпринимать игроки, давно находящиеся на рынке?

Чуть позже я прокомментирую работу Кристенсена гораздо более детально, но суть его аргументации в том, что у лидеров рынка есть сильный стимул считать приоритетом уже существующие потребности своих лучших и наиболее требовательных клиентов. В конце концов, менеджеры просто обязаны реагировать на происходящие на рынке изменения и активно защищать свой основной бизнес от действий традиционных конкурентов (постоянно пытающихся украсть лучших клиентов, предлагая им еще более продвинутые товары и услуги). В результате во многих отраслях идет гонка вооружений, в ходе которой конкуренты стремятся превзойти друг друга, непрерывно добавляя все новую функциональность и возможности в уже и без того продвинутые продукты³¹. В конечном итоге нарастает количество потребителей, с точки зрения которых предлагаемая функциональность является избыточной, а следовательно, они ее не ценят и не готовы платить высокие цены за постоянно улучшающиеся или даже лучшие в своем классе продукты.

На рынках, на которых предложение преобладает над спросом, открываются двери для игроков с подрывными технологиями, предлагающими товары с базовой функциональностью, которой хватает для удовлетворения потребностей определенного числа не слишком искушенных клиентов, причем по весьма низким ценам. Например, первые достаточно сырые персональные компьютеры (такие, как Apple II), выпущенные на рынок в 1970-х гг., не могли в полном объеме конкурировать с более мощными мини-ЭВМ и рабочими станциями, однако с их помощью потребители, хотевшие научиться работать на компьютере, смогли получить доступ к компьютерным технологиям по доступной цене.

Наиболее требовательные клиенты поначалу не проявляют особого интереса к таким «неполноценным» продуктам, а действующие лидеры рынка, как правило, игнорируют подрывные технологии: они либо опасаются испортить свою репутацию, выпустив на рынок товар не слишком высокого класса, либо боятся навредить продажам своих более сложных и качественных товаров, которые в данный момент обеспечивают им высокую рентабельность. Однако характеристики продуктов, созданных на базе подрывных технологий, неуклонно совершенствуются, и это делает их все более привлекательной альтернативой уже существующим. Во многих отраслях подрывные технологии в конечном итоге приводят к тому, что продукты-долгожители устаревают, на рынок выходят новые игроки и формируется новое представление о том, каким требованиям должен отвечать современный продукт в определенной категории. Эта картина «творческого разрушения»³² неоднократно воспроизводилась в каждой из продуктовых категорий, приведенных в табл. 1.1.

Кристенсен продолжил развивать свою теорию подрывных технологий на материале все новых и новых отраслей, а в последнее время распространил свою модель на изучение динамических изменений, происходящих в сфере образования, здравоохранения и даже на уровне национальных экономик³³. Кристенсен также применяет свою схему для объяснения случаев динамичного роста или стагнации национальных экономик в целом (см.: Clayton M. Christensen, Thomas Craig, and Stuart Hart, “The Great Disruption,” Foreign Affairs, March/April 2001).

[Закрыть]. Высокая значимость его вклада в развитие теории стратегического менеджмента получила широкое признание³⁵.

И все же во многих отношениях Кристенсен пал жертвой собственного успеха, поскольку термин «подрывные» технологии безосновательно применяется к большому числу ситуаций в бизнесе и его теперешнее значение часто не имеет ничего общего с тем, которое автор первоначально вкладывал в него. Например, в наши дни редкий предприниматель в поисках венчурного капитала под свой проект удержится от соблазна назвать свой стартап «подрывным» независимо от того, насколько это вообще соответствует действительности.

Компаниям – ветеранам рынка также не чуждо стремление позиционировать свои продукты или услуги как подрывные. Так, при запуске нового продукта для завтраков А.М. Crunchwraps директор по маркетингу Taco Bell недавно заявил: «Мы только-только приступили к завтракам. Наша цель – настоящие подрывные изменения в этой категории»³⁶. Параллельно возникла целая индустрия самопровозглашенных экспертов, не упускающих возможность заработать на популярности концепции подрывных технологий Кристенсена и предлагающих соответствующие консультационные услуги, конференции и семинары³⁷.

Частые случаи некорректного использования термина привели к тому, что некоторые критики начали вообще подвергать сомнению обоснованность ключевых выводов Кристенсена. Например, в ходе недавней крайне жесткой полемики на эту тему историк из Гарвардского университета Джилл Лепор назвала работу Кристенсена «теорией перемен, основанной на панике, беспокойстве и шатких доказательствах»³⁸.

По иронии судьбы, если исследования Кристенсена и заслуживают критики, то скорее за то, что он чрезмерно фокусируется лишь на одной модели, объясняющей подрывные события, способные совершить переворот в конкретной отрасли. Например, в 2007 г. он заявил Businessweek, что «из теории [подрывных технологий] следует, что Apple не добьется успеха с iPhone», добавив: «Данные указывают на это достаточно ясно»³⁹. История с iPhone от Apple не укладывалась в концепцию Кристенсена, поскольку согласно его теории подрывные изменения в отрасли должны начинаться с выхода продуктов достаточно низкого технологического уровня. По Кристенсену, производители высокотехнологичных и дорогих продуктов с замкнутой экосистемой, такие как Apple, неизбежно проиграют более дешевым продуктам с открытой экосистемой вроде Android.

В реальности же существует целый класс ярко выраженных подрывных продуктов, жизненный цикл которых следует по совершенно иной траектории, чем рисует Кристенсен. В частности, они первоначально ориентированы на потребителей, недовольных функциональностью уже имеющихся на рынке вариантов и готовых платить высокую цену за премиальную функциональность. И лишь на втором этапе эти премиальные продукты начинают завоевывать долю рынка за счет снижения цены (и, возможно, дальнейшего улучшения функциональности). Например, когда запускался FedEx, он довольно быстро занял определенное место на рынке, предложив доставку почтовых отправлений «на следующее утро»; хотя эта услуга и была дороже, чем у конкурентов, она была и быстрее. Впоследствии, чтобы увеличить свою долю рынка почтовых отправлений, FedEx начал предоставлять услугу по доставке в течение двух дней, установив на нее более низкую цену. Аналогичным образом поступил и Amazon, который первоначально продавал Kindle по цене 399 долл., предложив функциональность, существенно превосходящую возможности всех существовавших на тот момент устройств для чтения (а по мнению технически подкованных пользователей, возможности Kindle превосходили и возможности обычных книг). Со временем Amazon снизил цену на свое устройство для чтения до 79 долл., дополнительно расширив его возможности, что позволило компании значительно увеличить долю рынка. Аналогичный подход избрала Apple с iPod, начав со стартовой цены 399 долл. и с течением времени снизив ее до 99 долл.

Модель Кристенсена в ее первоначальном виде и примеры компаний, приведенные на рис. 1.3, отражают одни и те же два параметра, но в разных комбинациях и, соответственно, описывают две полярно различные точки входа в рынок: высокая функциональность и соответствующая цена либо ограниченная функциональность и низкая цена. Обычно требуются годы, чтобы какое-то подрывное событие в ходе развития рынка полностью трансформировало соответствующую отрасль.

Но что, если подрывная инновация способна обеспечить одновременно как более широкие функциональные возможности, так и более низкие цены, чем у уже имеющихся на рынке продуктов? Именно такое рыночное предложение Ларри Даунс и Пол Нуньес в своей недавней книге описывают термином «большой взрыв»⁴⁰. При таких условиях новые инновационные продукты в состоянии очень быстро опрокинуть существующих игроков.

Рассмотрим для примера рынок автомобильных GPS-навигаторов производства Garmin, TomTom и Magellan Navigation, переживавший в начале 2000-х гг. период расцвета. Как это обычно происходит с относительно стабильными технологиями, процесс непрерывных улучшений привел к повышению функциональных возможностей навигаторов и снижению цен. Однако в 2007 г. появилось приложение Google Maps для смартфонов. Оно было одновременно более дешевым (бесплатным), более эффективным (более точные и актуальные карты), более удобным (специализированное дополнительное устройство не требовалось) и более персонализированным (интеграция со всеми остальными возможностями смартфона). Рынок GPS-навигаторов тут же рухнул, поскольку в первый же год около 100 млн пользователей скачали Google Maps к себе в смартфон. Еще через год число пользователей Google Maps удвоилось⁴¹.

К другим продуктам, пострадавшим в результате событий по типу «большого взрыва», относятся фото- и видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, путеводители, фонарики, домашние телефоны, диктофоны, кассовые аппараты, будильники, автоответчики, телефонные справочники, кошельки, ключи, словари, транзисторные радиоприемники, персональные цифровые органайзеры, пульты дистанционного управления, газеты и журналы, услуги справочных служб, турагентств и страховых агентов, ресторанные гиды и карманные калькуляторы.

Стимулами ускорения стала возрастающая роль программного обеспечения в повышении производительности устройств по сравнению с аппаратным, а также существенное снижение затрат на разработку ПО.

Даунс и Нуньес мелодраматически предупреждают нас: «Невозможно предвидеть, где произойдет следующий “большой взрыв”. Его нельзя остановить. Ему не получится противостоять. Еще вчера подрывные технологии ставили менеджмент лицом к лицу с дилеммой инноватора. Сегодня подрывные события по типу “большого взрыва” могут обернуться катастрофой. И бизнес-лидерам в любых отраслях еще долго предстоит просыпаться в холодном поту»⁴².

Конечно, далеко не все отрасли одинаково склонны к событиям по типу «большого взрыва». Но в любом случае все теории, описывающие динамику подрывных технологий, подразумевают, что топ-менеджеры должны быть готовы к постоянным коренным изменениям как в жизненном цикле своих продуктов, так и в структуре своей отрасли. Важный вывод состоит в том, что компаниям больше не приходится рассчитывать на долгосрочные конкурентные преимущества, если они не готовы постоянно заново изобретать самих себя. Именно об этом пишет Рита Макграт в недавно вышедшей книге, очень точно названной «Конец конкурентного преимущества»⁴³ ⁴⁴.

Макграт отмечает, что поколению менеджеров, которых обучали и поощряли добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ, будет непросто освоить критически важный новый навык управления: научиться распознавать тот момент, когда уже пора начинать переход от существующих продуктов и маркетинговых позиций к новым товарам и позициям, даже если существующие товары и позиции все еще обеспечивают приемлемые финансовые результаты.

Таким образом, основной стратегический императив, возникший в результате развития представлений о стратегиях в бизнесе за последние четыре десятилетия, – это стремление к непрерывным и постоянно ускоряющимся инновациям.

Необходимость значимой дифференциации

В ходе курса бизнес-стратегии в Колумбийском университете я часто рассказываю о своих впечатлениях от похода в магазин, куда был вынужден отправиться за шампунем. Я не являюсь основным потребителем гигиенических или косметических средств в семье и поэтому слабо разбираюсь в нюансах ухода за волосами. Подходя к полкам, заставленным шампунями, я испытываю замешательство. От обилия бутылок всех возможных форм, размеров и цветов вполне может закружиться голова. При этом этикетки на каждой обещают: «Еще больше объема!» «Дополнительный блеск!» «Интенсивная мягкость!» Для неподготовленного потребителя сделать осмысленный выбор среди этой вакханалии – практически нерешаемая задача. Я с ней в конечном итоге справился, взяв первый попавшийся шампунь, название которого уже забыл, – мне просто понравилась красивая черная пластиковая бутылка, украшенная бело-золотой этикеткой.

В этой сценке из жизни нет ничего особо примечательного или достойного внимания, если не считать того, что она отражает типичную ситуацию, когда производители пытаются добиться конкурентного преимущества, бесконечно копируя друг у друга эфемерные продуктовые различия, в результате уничтожая значимую дифференциацию внутри категории в целом. И это происходит в огромном числе потребительских категорий. Конечно, во многих из них все еще сохраняются более или менее ощутимые признаки, позволяющие отличить более дорогие бренды от бюджетных, но все равно следует признать, что с точки зрения индивидуального потребителя в большом числе случаев значимая дифференциация начисто отсутствует.

Янгми Мун отлично ухватила суть этой проблемы в своей прекрасной книге «Уйти из толпы»⁴⁵ ⁴⁶:

Во многих потребительских категориях значимая дифференциация стала редкостью, поскольку мы увлеклись тем типом конкуренции, который сам по себе препятствует возникновению дифференциации. Многие производители увязли в конкуренции этого типа – они умеют заполнить любую категорию разными, но тем не менее одинаковыми продуктами или, если хотите, продуктами-клонами, отличающимися друг от друга лишь в ничего на значащих мелочах. Они в совершенстве овладели искусством имитации. Не дифференциации, а именно имитации. Но поскольку эта имитация упакована в модный маркетинговый жаргон, в умах менеджеров, управляющих такими компаниями, продолжает жить миф, что их продукты значимо отличаются от продуктов конкурентов. Между тем король остается голым, о чем большинство потребителей прекрасно знает⁴⁷.

Если у вас еще остаются сомнения в реальности проблемы, спросите себя, можете ли вы убедительно сформулировать различия потребительской ценности автомобилей Mitsubishi и Mazda, зубной пасты Crest и Colgate, подгузников Huggies и Pampers. Кстати, этим обстоятельством тут же воспользовались розничные сети, начав выпускать товары массового спроса под собственными брендами, что позволило им приобрести долю рынка в большинстве потребительских категорий.

Когда я задаю этот вопрос своим студентам, многие из них высказывают сомнение, возможно ли вообще создать значимую дифференциацию среди потребительских товаров массового спроса, бытовых или других товаров, покупка которых для потребителя не связана с эмоциональной вовлеченностью. Им кажется, что таким инноваторам, как Стив Джобс, Джефф Безос или генеральный директор Uber Трэвис Каланик, у которых получилось радикально трансформировать в мировом масштабе целые отрасли, было легко. А вот в случае с такими заурядными товарами, как газированные безалкогольные напитки, носки или столовое вино, добиться значимой дифференциации гораздо труднее.

Но так ли это? Янгми Мун предполагает, что ключ к созданию действительно инновационных и значимо дифференцированных продуктов – найти уязвимые места категории в целом, а не отдельных продуктов или брендов. Возьмем, например, носки. Мои студенты, как правило, считают, что подрывные инновации в этой товарной категории невозможны. Причина проста: носки – это очень скучный товар! Они продаются комплектами из нескольких одинаковых пар, выполняют исключительно утилитарную функцию (например, носки для спорта, носки под брюки) и не вызывают никакой эмоциональной реакции. В результате для брендов в этой категории характерны низкая узнаваемость и низкая лояльность потребителей, которые не готовы платить за этот товар как за премиальный.

Но именно в этом и состоит потенциальная уязвимость данной категории. Что, если бросить вызов всем основным представлениям, которые делают носки такими скучными? Что, если, например, носки будут продаваться комплектами по три штуки, а не парами? А если все носки в комплекте будут разными? Или если они будут иметь исключительно яркий и смелый дизайн, который к тому же будет постоянно обновляться, давая повод для разговоров? Эти идеи могут показаться вам нелепыми – но если так, я почти уверен, что вас и ваших друзей не было среди подростков, собиравшихся целыми толпами перед магазинами только для того, чтобы успеть купить носки бренда LittleMissMatched⁴⁸.

Бренд LittleMissMatched далеко не единственный, у которого получилось опрокинуть традиционные представления о товарах массового спроса. В каждом из примеров, приведенных в табл. 1.2, компаниям-инноваторам удалось увидеть возможности для создания потребительской ценности, изменив представления и условности, принятые в соответствующих категориях и отраслях.

В своей книге «Стратегия голубого океана»⁴⁹, вышедшей в 2005 г., В. Чан Ким и Рене Моборн также фокусируются на важности значимой продуктовой дифференциации⁵⁰. В названии использована «морская» метафора алых и голубых океанов – алые океаны соответствуют традиционным рынкам, ограниченным рамками четко определенных категорий (в табл. 1.2 им соответствует третий столбец), где конкуренты-акулы пускают друг другу кровь в битве за существующих клиентов. Компаниям, обитающим в алых океанах, обычно приходится иметь дело с медленным ростом и низкой рентабельностью, подвергаясь неумолимому ценовому давлению со стороны конкурентов. Однако Ким и Моборн утверждают, что компании могут создавать для себя голубые океаны, свободные от конкурентов, придумав продукты, значимо дифференцированные от продуктов-заменителей и привлекательные не только для существующих, но также и для большого сегмента потенциальных новых потребителей, к которым игроки из алых океанов ранее не обращались.

При правильной реализации стратегии голубого океана может быть создана огромная потребительская ценность, привлекательная для массы новых покупателей. Так это случилось, например, с консолью для домашних видеоигр Wii компании Nintendo, которая нашла подход к сердцу массового покупателя, а не только увлеченных энтузиастов, создав для себя рыночную нишу, в которой конкуренция не имела особого значения. Это пример эффективного продуктового дифференцирования, которое конкурентам не так просто скопировать, – точно так же, как это было и в случае с Cirque du Soleil и CNN.

Успех победителей на рынке голубых океанов в конечном итоге привлекает конкурентов, так что со временем голубой океан окрашивается в алый цвет. Например, многие компании из книги Кима и Моборн, успешно реализовавшие стратегию голубого океана, впоследствии столкнулись с жесткой конкуренцией – но это лишь в очередной раз подтверждает необходимость непрерывных инноваций.

Таким образом, второй стратегический императив, к которому подводит развитие идей в области бизнес-стратегий, – это необходимость значимой дифференциации. Но даже если компания и сумеет совершить наш метафорический подвиг и стать котом, когда все вокруг участвуют в собачьей сваре, вопрос не в том, не окажется ли она вновь в центре драки, а всего лишь в том, когда именно это произойдет.

Долгосрочный прибыльный рост требует постоянной способности предвидеть и реагировать на разворачивающиеся на рынке события.

Необходимость переориентировать все аспекты бизнеса на выбранную стратегию

Одно дело – признать стратегическую необходимость непрерывных инноваций, направленных на создание значимо дифференцированных продуктов, оказывающих трансформирующее воздействие на рынок. И совершенное другое – заставить организацию бросить на выполнение этой миссии все имеющиеся в ее распоряжении возможности, бизнес-процессы, ресурсы и материальные стимулы. Суровая реальность состоит в том, что слишком во многих компаниях существует серьезный разрыв между заявленным генеральным директором намерением создавать инновационные продукты, пользующиеся спросом у потребителей, и каждодневной практикой управления, которая зачастую сводит исполнение этого намерения на нет.

Подумайте о собственном опыте в бизнесе. Подозреваю, вам уже приходилось на практике сталкиваться с примерами управленческого поведения, мешающего непрерывным инновациям и осуществлению значимой продуктовой дифференциации.

Продажи

Зачастую доходы продавцов сильнее всего зависят от выполнения краткосрочных планов по продажам. Легче всего эти планы выполняются за счет продвижения проверенных продуктов. Новыми продуктами продавцы часто занимаются лишь по остаточному принципу, особенно если их потребительскую ценность еще только предстоит донести до новых покупателей, они способны навредить сложившимся отношениям с клиентами или каннибализировать продажи уже существующих продуктов. Кроме того, внутренняя конкуренция за бюджеты на рекламу и мероприятия по продвижению в каналах сбыта, а также другие ресурсы часто лишает выходящие на рынок новые продукты критически важных ресурсов, необходимых для успеха.

Финансы

Финансовые директора часто не испытывают особого энтузиазма по поводу инвестиций в НИОКР, необходимых для прорывных инноваций, особенно если возврат на эти инвестиции должен произойти в достаточно отдаленном будущем. Например, 80 % из 400 участвовавших в одном опросе финансовых директоров заявили, что если возникнет угроза невыполнения плана по прибыли, то, чтобы исправить ситуацию, они сократят инвестиции в НИОКР и другие дискреционные расходы⁵¹. Командам, занимающимся НИОКР, нередко приходится иметь дело с перерывами в финансировании, что может быть связано с годовыми бюджетными циклами, падением интереса топ-менеджмента к проекту или кадровыми перестановками наверху, в результате чего компания может вообще отказаться от продолжения проекта. Перед разработчиками часто ставятся нереалистичные сроки, выдвигаются чрезмерно высокие требования по рентабельности новых продуктов, а показатели утверждаемых бизнес-планов плохо подходят для проектов на ранней стадии реализации, в результате чего для таких проектов характерна высокая смертность⁵².

Управление персоналом

Кроссдисциплинарные группы, занимающиеся инновационными проектами, часто лишены доступа к критически необходимым компетенциям, поскольку руководство часто отказывается включать в их состав наиболее талантливых сотрудников, предпочитая, чтобы те занимались проверенными продуктами. Лидеров проектов, которые отважно – и не исключено, что в конечном счете безуспешно – пытаются запустить новые рискованные бизнес-направления, часто понижают в должности или увольняют, тем самым посылая однозначный сигнал всем остальным: любой, кто пожелает заняться инновационными идеями, сильно рискует.

Высшее руководство

Генеральные директора почти единодушно признают важность непрерывных инноваций для возглавляемых ими компаний, однако мало кто из них лично эффективно управляет этим процессом. Согласно опросу, проведенному в 2013 г. специалистами PriceWaterhouseCoopers среди руководителей международных компаний, 97 % из них назвали инновации приоритетом для своих компаний, но лишь 37 % считают, что они лично лидируют в этой области (правда, по сравнению с 12 % тремя годами раньше)⁵³. По результатам еще одного опроса, проведенного компанией McKinsey в 2008 г., 70 % руководителей высшего звена включают инновации в число трех своих главных приоритетов, однако всего 27 % при этом заявляют, что инновации на практике являются неотъемлемой частью их стратегического планирования⁵⁴. Из того же отчета McKinsey выяснилось, что почти две трети руководителей высшего звена уверены в своих управленческих решениях относительно инновационных проектов «лишь в некоторой степени», «недостаточно» или «совсем не уверены»⁵⁵.

У большинства руководителей значительная составляющая ежегодного вознаграждения привязана к прибыли на акцию и рыночной цене акций, что стимулирует их заниматься в первую очередь краткосрочной перспективой и любой ценой максимизировать текущие финансовые результаты, а не инвестировать в долгосрочные инновационные проекты и будущий рост. Можно пытаться утверждать, что такие компенсационные стимулы обеспечивают совпадение интересов генерального директора и акционеров, однако реальность такова, что доля прибыли, направляемая компаниями на выкуп собственных акций и выплату дивидендов в ущерб реинвестициям в будущий рост, в последнее время достигла беспрецедентно высокого уровня. Так, в 2014 г. расходы публичных корпораций США на выкуп собственных акций и выплату дивидендов превзошли сумму их совокупной чистой прибыли⁵⁶. Данные, проанализированные Уильямом Лазоником из Массачусетского университета, подтверждают, что с начала 1980-х гг., когда были значительно ослаблены ограничения на выкуп корпорациями собственных акций на открытом рынке, выкуп акций поглотил более 80 % чистой прибыли компаний из списка S&P 500, тем самым сократив количество капитала, доступного для инвестиций в будущий рост⁵⁷.

Менеджер одного инвестиционного фонда заметил: «Прежде чем увлекаться финансовым инжинирингом, все же для начала необходимо иметь бизнес с реальным ростом. С точки зрения выкупа собственных акций компании и так уже сделали все, что могли»⁵⁸. Возьмем для примера IBM. В период с 2008 по 2013 г. эта компания инвестировала в выкуп собственных акций и выплату дивидендов сумму, равную 102 % чистой прибыли за тот же период. За это время цена акций IBM почти удвоилась, несмотря на снижение доходов и денежных потоков от операций. Однако после сообщения в третьем квартале 2015 г., что на протяжении уже 14 кварталов подряд выручка снижается, акции IBM упали до пятилетнего минимума, почти на 40 % ниже ценового пика, который имел место в 2013 г.

Суть в том, что зачастую существует серьезный разрыв между заявленным стратегическим стремлением компании к инновационному росту и реальными практиками ее менеджмента. Позже в этой книге мы рассмотрим причины такого разрыва, здесь же достаточно сказать, что в число этих причин входят неадекватная система стимулирования, управленческие практики, неспособные привести к реальным инновациям, и, возможно, на более глубоком уровне – человеческие слабости, включая страх перед неизвестностью, высокомерие, самоуспокоенность и сопротивление изменениям. Все это подрывает эффективность управления.

Исследователи бизнеса давно признали необходимость ориентировать все возможности компании (ее ресурсы, принятые в ней стимулы и культуру) на достижение стратегических приоритетов. Например, в начале моей карьеры стратегического консультанта в фирме Booz Allen Hamilton⁵⁹ возникла новая теория эффективного управления под названием «стратегия, основанная на компетенциях». В своей основополагающей книге «Конкурируя за будущее»⁶⁰ К. К. Прахалад и Гэри Хэмел утверждали, что вполне реально составить список ключевых умений, который позволяет лидерам рынка достигать успеха и превосходить своих конкурентов⁶¹. Эти умения (или компетенции, как они стали позже называться) могут заключаться в технологическом превосходстве, исключительном дизайне продуктов, накопленном опыте производства, способности отладить цепочку поставок или эффективном маркетинге, которые дают возможность тем, кто ими овладел, выбирать свой собственный способ конкуренции⁶².

Например, если рассматривать достижения Walmart через призму стратегии, основанной на компетенциях, то мы увидим, что умелая оптимизация отношений с поставщиками и эффективная цепочка поставок позволила этой розничной сети создать мощное конкурентное преимущество: широкий выбор товаров на каждый день по низким ценам. Те же самые компетенции плюс компетенции в области дизайна мебели использовала IKEA, которой удалось превратиться в крупнейшего в мире продавца мебели. Nike сохраняет мировое лидерство, полагаясь на свой опыт в области маркетинга и производства спортивного оборудования и одежды.

Такой подход заставляет компании, избравшие стратегию лидерства, основанного на компетенциях, точно сформулировать, в чем эти компетенции заключаются, вкладывать значительные средства в поддержание постоянного конкурентного превосходства в данной области, а также использовать рыночные возможности, чтобы расширять свою зону компетенций.

Тему подхватили консультанты компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен. В своей книге 2001 г. «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности»⁶³ и ее продолжения «За пределами ключевых компетенций» (Beyond the Core)⁶⁴ Зук и Аллен утверждают, что большинство стратегий роста не позволяют создать потребительскую ценность или даже вовсе уничтожают ее – прежде всего потому, что компании совершают ошибку, отходя от своих ключевых компетенций. Авторы считают, что наращивание компетенций внутри четко обозначенных рамок остается главным источником конкурентных преимуществ и наиболее жизнеспособной платформой для успешного роста.

Чтобы доказать состоятельность своего рецепта «оставайтесь в рамках своих ключевых компетенций», Зук и Аллен проанализировали результаты сотен новых бизнес-проектов. Их задачей было показать, что вероятность успеха значительно снижается, если компании отступают от проверенных ключевых компетенций. Все случаи запуска нового бизнес-направления были классифицированы по количеству «шагов в сторону» от основного бизнеса. Например, выход на новые географические рынки или на новую категорию клиентов отделяет от основного бизнеса один шаг. Новый продукт добавляет еще один шаг, а если при этом задействовать еще и новые каналы распространения, то новый бизнес оказывается уже на расстоянии трех шагов от основного.

Анализ, проведенный Зуком и Алленом, показал, что в случае одного шага в сторону от основного бизнеса вероятность успеха составляет порядка 37 %, что превышает 30 %, являющиеся средней вероятностью успеха при запуске новых бизнес-направлений. Второй «шаг в сторону» снижает вероятность успеха до 28 %. И для новых направлений, которые отделены от ключевых компетенций тремя шагами в сторону, уровень успеха падает ниже 10 % (рис. 1.5).

Например, параллельно с совершенствованием своей ключевой компетенции, заключающейся в эффективном управлении цепочками поставок, Walmart удавалось добиваться дополнительного роста на дистанции в один шаг от нее, например начав торговать в своих гипермаркетах бакалейными товарами, а также распространив концепцию низких цен на магазины сети Sam’s Club. В отличие от Walmart, розничная сеть Kmart не стала инвестировать в модернизацию своих ключевых компетенций и отвлекалась на приобретение розничных сетей в новых для себя категориях и географических регионах, включая таких ритейлеров, как Sports Authority, OfficeMax, Waldenbooks и Builders Square. Прежде чем объявить о своем банкротстве в 2002-м, Kmart пришлось отказаться от многих из этих приобретений и продать их. Аналогичным образом компании American Express не удалась попытка диверсифицировать свой бизнес, распространив его на брокерские и страховые услуги. При этом основной бизнес American Express продолжает процветать, и этому совсем не мешает расширение в ряд смежных новых категорий, связанных с потребительским и коммерческим кредитованием.

Очевидный вывод, к которому нас подводят сторонники такого подхода, – любые стратегии роста должны базироваться на уже существующих компетенциях, и предпочтение необходимо отдавать новым бизнес-направлениям, которые опираются на уже существующие сильные стороны компании, а не тем, которые требуют развития новых умений.

Конечно, такой подход «изнутри наружу» опасен тем, что побуждает компании цепляться за уже устаревшие компетенции и активы или слишком узко смотреть на открывающиеся рыночные возможности. Возьмем в качестве примера газетную отрасль. Даже в ситуации, когда в интернете получили массовое распространение агрегаторы новостей и частные объявления, поиск работы онлайн и интернет-реклама, а такие площадки, как Craigslist, Monster и Google, начали активно вторгаться в полиграфическую отрасль, издатели газет, привыкшие мыслить в терминах уже существующих компетенций, продолжали считать, что их бизнес по-прежнему заключается в издании бумажных газет. Многие полагали, что традиционному газетному бизнесу ничего не угрожает, поскольку газеты располагают мощными компетенциями в области создания контента, печати и распространения бумажных газет на традиционных рынках. По прошествии некоторого времени таким издателям пришлось поневоле убедиться, что на самом деле их бизнес – это журналистика и, чтобы преуспеть в новую постцифровую эру, требуются совершенно иные компетенции и бизнес-модели. Аналогичным образом, несмотря на свое давнее лидерство в розничных продажах через традиционные магазины, Walmart и IKEA в настоящий момент приходится срочно догонять конкурентов в попытке нарастить продажи через интернет.

Как реакция на потенциальные ограничения, присущие стратегиям, основанным на компетенциях, возникла конкурирующая школа сторонников «клиентоориентированных стратегий». В своей изданной в 2010 г. книге «Стратегия “снаружи внутрь”» (Strategy from the Outside In) Джордж Дэй и Кристин Мурман заявили, что основанные на компетенциях стратегии требуют радикального пересмотра⁶⁵.

Вот что говорят авторы книги:

Компании, исповедующие философию «изнутри наружу», склонны задавать себе вопрос «Что рынок может сделать для нас?», в результате чего формулируют свои стратегии слишком узко. Правильный же вопрос звучит так: «Что мы можем сделать для рынка?». Последствия мышления «изнутри наружу» проявляются, например, в том, как компании смотрят на свои товары и услуги. Взгляд «изнутри наружу»: «Решения, которые мы предлагаем клиентам, представляют собой комбинацию товаров и услуг, которые хорошо продаются». Напротив, взгляд «снаружи внутрь» подразумевает: «Наша цель – предоставлять клиентам потребительскую ценность, которая поможет им заработать или сэкономить деньги – к обоюдной выгоде».

На интуитивном уровне идеи Дэя и Мурман звучат убедительно, но, как это бывает с любой теорией, на практике она сталкивается с рядом ограничений. Недисциплинированное внедрение стратегий «снаружи внутрь» несет с собой риск не справиться с исполнением, а также опасность размывания идентичности бренда. Как мы неоднократно увидим в этой книге, самые сильные бренды в равной степени определяются как тем, чего они не делают, так и тем, что они делают.

Осознание важности качественного исполнения послужило толчком для развития еще одной влиятельной линии стратегического мышления в бизнесе за последние три десятилетия. В 1980-е гг. крупнейшие автопроизводители США и Европы, потрясенные ростом японской автомобильной промышленности, отобравшей у них существенную долю рынка, начали уделять пристальное внимание бережливым методам разработки новых автомобилей и организации производства, впервые внедренным в Toyota Motor Corporation. История вопроса изложена в книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Машина, которая изменила мир»⁶⁶, вышедшей в 1990 г⁶⁷.

По иронии судьбы, Toyota разработала свою легендарную систему производства Toyota Production System, воспользовавшись идеями американского ученого Эдвардса Деминга. Руководители японских корпораций изначально оказались более восприимчивыми к его рекомендациям, чем их американские коллеги⁶⁸. Деминг считается основным автором методов тотального управления качеством и системы «шесть сигм», позволивших добиться серьезного улучшения бизнес-процессов. Особенно широкую известность эти методы получили после того, как Джек Уэлч в 1995 г. внедрил их в General Electric.

В эпоху доткомов конца 1990-х гг. соображения, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, отошли на второй план. В пьянящей атмосфере тех дней на рынке возобладало представление, что каждый уважающий себя стартап должен любой ценой стремиться завоевать долю рынка, невзирая на затраты. Венчурный капитал лился рекой, и типичными объектами инвестиций становились стартапы, у которых было все хорошо с видением, но из рук вон плохо с качеством исполнения. Классическим примером стремительного взлета и последовавшего вскоре падения была компания Webvan, которая миновала путь от публичного размещения акций до банкротства всего за 16 месяцев, не рассчитав силы в попытке реализовать непроверенную стратегию – открыла неудачную интернет-торговлю бакалейными товарами сразу в 26 городах и успела по дороге потратить 2 млрд долл. инвестиций.

Когда пузырь доткомов лопнул и на фоне глубокого мирового экономического спада на рубеже тысячелетий среди бизнес-лидеров возобладала атмосфера смирения, их внимание вернулось к вопросам качества исполнения как предпосылки успешной реализации стратегий. В своей книге «Исполнение: Система достижения целей»⁶⁹ консультант Рам Чаран и Ларри Боссиди⁷⁰ (на тот момент генеральный директор Honeywell) пишут, что их основной тезис «основывается на наблюдении, что исполнение является основным отличием успешных компаний от тех, которые демонстрируют посредственные результаты или терпят неудачу»⁷¹. По их мнению, исполнение является даже более важным ключевым фактором успеха, чем стратегия.

Таким образом, третий стратегический императив, предложенный в ходе развития стратегических идей для бизнеса за последние 40 лет, акцентирует внимание на необходимости добиваться превосходного исполнения и синхронизации компетенций, ресурсов, стимулов, организационной культуры и бизнес-процессов со стратегическим намерением компании.

В общем, важны как стратегия, так и исполнение.

Подведение итогов

Размышляя о стратегических концепциях, представленных в этой главе, я прихожу к выводу, что каждая из них внесла вклад в поиск ответа на фундаментальные вопросы, поставленные в начале книги:

• Почему так трудно достичь долгосрочного прибыльного роста и поддерживать его?

• Каким образом компании все же могут этого добиться?

Авторы книг по бизнес-стратегиям часто смотрят на рынки и компании через призму своей теоретической конструкции, в результате предлагая набор нормативных рекомендаций для более эффективного управления и улучшения результатов. Когда в основе этих теорий лежит убедительная логика и они подтверждаются эмпирическими данными, эти теории зачастую начинают жить своей жизнью: их сторонники стремятся найти им применение в областях, о которых сами авторы даже не помышляли.

Например, хотя Клейтон Кристенсен и внес важный вклад в наше понимание динамики жизненного цикла продукции, существуют и не упомянутые им виды подрывных технологий, которые также могут привести к трансформации конкурентного ландшафта. В частности, руководителям компаний следует помнить, что подрывные продукты могут иметь различные точки входа в рынок – это не только продукты с ограниченной функциональностью и низкой ценой, как пишет Кристенсен, но и те, что характеризуются высокой функциональностью и ценой, т. е. по типу «большого взрыва».

Пусть исследователи сравнивают достоинства основанных на компетенциях стратегий «изнутри наружу» и клиентоориентированных стратегий «снаружи внутрь» – в реальности генеральным директорам вовсе не нужно делать выбор между этими подходами. Разработке эффективной стратегии вполне может способствовать сбалансированный взгляд на обе стратегические возможности. Например, при создании iPod, iPhone, iPad и Apple Watch компания Apple явно преследовала стратегию «снаружи внутрь», предвосхищая потребности потребителей в музыке и мобильной функциональности. Эти устройства позволили Apple достаточно далеко отойти от первоначального позиционирования компании в качестве компьютерной, побудив Стива Джобса в 2007 г. изменить название компании с Apple Computer на Apple. Продолжая поиск новых возможностей для роста, Apple параллельно развивает пять смежных направлений, в которых могут быть задействованы ее основные технологии, – электромобили, домашняя автоматизация, здоровье и фитнес, платежи и компьютерные игры. Каждое из них имеет потенциал значительного роста в будущем.

Комбинированные стратегии, сочетающие разные подходы – компетенции и клиентоориентированность, – позволяют более тонко учитывать потребности момента, и не стоит противопоставлять эти теории, чем часто грешат их адепты.

Наконец, хотя теоретики и практики бизнеса и внесли важный вклад в поиск оптимальных методов управления, было бы преувеличением утверждать, что рекомендации Джима Коллинза являются универсальными или что Чаран и Боссиди целиком правы, заявляя, что качество исполнения в целом сильнее влияет на результаты бизнеса, чем стратегия. Бизнес-стратегии могут быть ошибочными с точки зрения основной идеи, а не только плохо исполненными. Для достижения успешных результатов жизненно важно и то и другое.

В этой книге я намерен совместить ключевые достижения стратегической мысли за последние 40 лет с собственным практическим опытом в бизнесе. Проще говоря, я буду доказывать, что существует три стратегических фактора устойчивого прибыльного роста.

1. Непрерывные инновации – не ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам…
2. Товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью…
3. Согласованности рабочих процессов – все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Постоянный вывод на рынок инновационных и значимо дифференцированных товаров и услуг по выгодным ценам позволяет компаниям привлекать и удерживать клиентов, одновременно затрудняя копирование их продуктов и бизнес-практик конкурентами. Это и есть основа долгосрочного прибыльного роста (рис. 1.6).

Может показаться, что для следования этому простому рецепту не требуется ничего, кроме здравого смысла. И тем не менее на практике у большинства компаний возникают серьезные затруднения с реализацией всех трех императивов долгосрочного прибыльного роста. Цель моей книги – выяснить, почему это происходит и как этого избежать.

В следующей главе мы начнем наше путешествие и познакомимся с теми, кому это удалось. Мы увидим, каким именно образом две компании – Casella Family Brands⁷² и Southwest Airlines – смогли достичь блестящих успехов в очень непростых для бизнеса отраслях.

Глава 2
Плохих отраслей не существует

Как ни крути, заработать денег, занимаясь виноделием в США, всегда было очень трудно.

К 2000 г. ежегодные доходы от продажи вина в США составляли 20 млрд долл. Это медленно растущий, зарегулированный и сильно фрагментированный рынок с жесткой конкуренцией, на котором предложение превалирует над спросом; к тому же постоянно нарастает конкурентное давление со стороны импорта. За внимание дистрибьюторов, ритейлеров и потребителей конкурируют 6500 брендов, по большей части неотличимых друг от друга. И все это происходит в стране, в которой пива потребляется в десять раз больше, чем вина, а три четверти взрослых вообще ни разу в жизни вино не покупали. Неудивительно, что лишь немногим из новых игроков удается достичь хоть какого-нибудь успеха, а для большинства виноделов задача добиться рентабельности так и остается нерешенной.

И все же, несмотря на эти сложные условия, новое вино из небольшого виноградника на юго-востоке Австралии сумело за пять лет с момента выхода на рынок в 2001 г. стать самым продаваемым из всех импортных вин на рынке США.

История семейного бизнеса Casella Family Brands (CFB) и вин марки Yellow Tail– вдохновляющий пример, как можно добиться успеха, став котом и отказавшись от участия в собачьих разборках. Рис. 2.1 дает яркую картину того, как выглядит успешный рост. Как им это удалось?

Традиционные представления о винной отрасли в США

В 2000 г. американцы пили относительно мало вина – в среднем около бутылки на одного взрослого в месяц, что примерно в десять раз меньше, чем во Франции или Италии. Кроме того, потребление вина в США было уделом главным образом небольшого сегмента энтузиастов: три четверти взрослых американцев не пили вина вообще, в то время как на его поклонников, составляющих 10 % взрослого населения, приходилось 86 % его общего потребления (см. рис. 2.2)⁷³.

Хотя низкая популярность вина в США обусловлена рядом культурных и исторических причин, на осторожное отношение к нему американцев также влияют и передающиеся из поколения в поколение традиционные представления о данной категории:

• Вина Старого Света имеют сложный вкус, рассчитанный на понимающего потребителя; чтобы их оценить, требуется к ним привыкнуть, и неискушенным потребителям, а также многим из тех, кто пробует вино в первый раз, он кажется неприятным.

• Многим премиальным винам требуется дополнительное созревание в бутылке, они в целом не предназначены для повседневного потребления, их следует хранить для особых случаев.

• Огромное разнообразие марок, ориентироваться в которых нелегко даже знатокам. Например, в американских супермаркетах продается более 13 000 марок вина. В хорошем специализированном винном магазине, как правило, можно найти более 1000 марок, многие из них имеют этикетки на иностранных языках или со сложными для понимания энологическими описаниями.

• Дополнительные трудности создает маркировка сортов, поскольку зачастую похожие вина в разных странах имеют разные названия (бургундские вина производятся из винограда сорта пино нуар; сира и шираз – альтернативные названия одного и того же сорта винограда, используемого для производства вин Côte-Rôtie).

• Практика мерчандайзинга только усугубляет путаницу, поскольку магазины часто осуществляют выкладку вина по стране происхождения, а не по сорту винограда, а это затрудняет сравнение при покупке⁷⁴.

• Цены варьируются в очень широких пределах: от недорогих вариантов за пару долларов до элитного Château Lafite Rothschild по цене 2000 долл. за бутылку.

• Потребление вина, как правило, обходится дороже, чем пива или крепких напитков.

Неудивительно, что многие американцы, включая часть относительно небольшого (25 %) сегмента тех, кто все же его пьет, считают, что даже если вино и не является чрезмерно сложной категорией, то все равно в нем нужно хотя бы немного разбираться. Согласно проведенному в 2002 г. опросу, 80 % потребителей вина в США полагали, что их знание данной продуктовой категории находится на среднем уровне или ниже среднего, 40 % испытывали затруднения при выборе, а 34 % совсем не разбирались в брендах, в результате чего испытывали сомнения, решая, покупать вино или нет⁷⁵. Треть взрослых американцев предпочитала винам другие алкогольные напитки, такие как пиво или крепкий алкоголь. Один признанный винный эксперт сказал: «Тридцать пять процентов населения пьют алкогольные напитки, но не вино. Они его пробовали; им не понравилось. Мы не часто включаем их в наши опросы, поскольку они сразу же заявляют, что вино им не нравится; поэтому мы ничего и не узнаем об их предпочтениях. Можно ли превратить этих людей в поклонников вина? Кто знает? Скорее всего, нет»⁷⁶.

Это классический пример менталитета, пронизывающего большинство отраслей. В данном случае тысячи производителей пытаются отхватить кусок относительно небольшого рынка – всего 10 % взрослого населения, которое регулярно пьет вино, – предлагая недостаточно дифференцированные продукты с сомнительным вкусом и максимально затрудняя выбор. В винодельческой отрасли США господствовало представление, что привлечь новых потребителей из числа не пьющих вино невозможно, при этом производители даже не отдавали себе отчета в том, что своими действиями на рынке они сами ограничивают интерес потребителей. Когда компания Casella Family Brands впервые вышла на рынок США, она попала в ту же ловушку.

Выход casella family brands на американский рынок

Компания Casella Family Brands была основана в 1969 г. сицилийским иммигрантом из итальянской винодельческой семьи, который приехал в Австралию в 1950-х гг. Филиппо Каселла работал сельскохозяйственным рабочим, переходя с фермы на ферму, пока не накопил достаточно денег, чтобы купить 40 акров земли в Новом Южном Уэльсе и начать продавать свое вино и виноград виноделам, производившим брендированные вина.

В 1994 г. его средний сын Джон, завершив изучение курса энологии в Университете Чарльза Стюарта в Вагга-Вагге и поработав на другого австралийского винодела, принял от отца бразды правления семейным бизнесом. Стремясь расширить бизнес и начать продавать качественное вино под собственным брендом, Каселла нанял опытного менеджера, ранее работавшего на одного из конкурентов, целиком ориентированного на экспорт. Новому менеджеру была поставлена задача выйти на рынки других стран, особенно США. Но поскольку речь шла о маленьком, никому не известном винограднике, вознамерившемся проникнуть в высококонкурентный сегмент премиальных вин, Каселле нужна была помощь. Он обратился в Австралийскую торговую комиссию с просьбой помочь ему найти американского дистрибьютора.

Примерно в то же самое время в 12 000 миль от Австралии в городке Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, Билл Дойч, основатель и генеральный директор фирмы Deutsch Family Wine & Spirits (DFWS), и его сын Питер задумали расширить свой бизнес по импорту вина в США. В то время Deutsch импортировал около 300 000 ящиков вина⁷⁷ в год, в основном из Франции, распространяя их благодаря отношениям, которые компании DFWS удалось выстроить с десятками дистрибьюторов по всей территории США. Дойч хотел диверсифицировать свой портфель и начал изучать возможности импорта вин из других стран.

Дойч увидел возможность запустить на рынок новый недорогой бренд, который сможет конкурировать с уже существующими, и связался с Австралийской комиссией по торговле с просьбой подобрать ему подходящего партнера с собственным виноградником. Запрос Дойча поступил в комиссию по торговле буквально через несколько дней после запроса Каселлы, и вскоре они уже общались по телефону. Лично встретившись в первый раз на выставке в Сан-Франциско в 1997 г., Дойч и Каселла решили объединить усилия. «Мы идеально подходили друг другу: два маленьких семейных предприятия, которые ищут возможности для роста; у меня определенно было предчувствие, что все получится», – вспоминал Дойч⁷⁸.

Вкладом Каселлы в совместное предприятие был новый источник недорогого вина премиального качества, а Дойч должен был обеспечить доступ к вожделенному американскому рынку. Было достигнуто соглашение: в обмен на долю 50 % в новом бренде DFWS займется маркетингом вин CFB в Соединенных Штатах. Вскоре Каселла и Дойч запустили в США линейку вин под маркой Carramar Estate.

Чтобы передать в бренде ощущение терруара⁷⁹ и истории, Каселла последовал общепринятой традиции и назвал свое вино в честь местной достопримечательности (в данном случае – по названию участка, на котором располагался виноградник). Carramar означает «у тенистого дерева», а слово estate («земельное владение») должно было добавить бренду солидности. Этикетку украшали щит и корона, что резко контрастировало со скромными размерами винодельческого хозяйства (см. рис. 2.1 и 2.3). Вино Carramar Estate продавалось по цене 9,99 долл., пополнив ряды других незаметных брендов в остроконкурентном сегменте премиальных вин.

Учитывая позиционирование «и я тоже», неудивительно, что Carramar Estate мог похвастаться лишь весьма скромными успехами – за первый год было продано всего 20 000 ящиков. Вскоре у бренда начались проблемы – появились сообщения о том, что покупатели возвращают покупки в магазины и требуют вернуть деньги, поскольку вино «отдает пробкой».

Каселла учинил расследование и выяснил, что вина Carramar Estate, предназначавшиеся для отправки в США, были закрыты пробками из зараженной партии. «Джон Каселла был готов сгореть от стыда из-за этого инцидента, – вспоминает Дойч. – Он гарантировал, что выкупит все непроданные бутылки, и предложил мне выйти из партнерства. Но я напомнил ему, что подписался на долгосрочное сотрудничество, и посоветовал вернуться на рынок с более интересным вином».

Неутешительная история с Carramar Estate оказалась катализатором, побудившим Каселлу и Дойча пересмотреть свои представления о том, как нужно конкурировать на винном рынке США.

Рождение Yellow Tail

Поразмышляв о том, как произвести вино, которое бы заметили на затоваренном американском рынке, Каселла решил бросить вызов общепринятой мудрости и традиционным представлениям о данной товарной категории, диктовавшим, какой у вина должен быть вкус, сколько оно должно стоить, каким должен быть маркетинг и как этот товар следует брендировать и продавать в розницу на американском рынке. Другими словами, он решил не ввязываться в собачью свару, а стать котом.

Сначала было необходимо выяснить, каким должно быть само вино. У Каселлы была возможность создать вино с приятным фруктовым вкусом по более низкой цене – 6 долл. за бутылку объемом 0,75 л, что позволило бы ему выйти на более широкий рынок, чем он мог рассчитывать с Carramar Estate. Он решил создать доступное вино на каждый день, с низкой ценой и отличным вкусом, приятным не только для искушенных любителей, но и для новичков – потенциальных потребителей, которые ранее избегали покупать вино, потому что их не устраивал его вкус, цена или же выбор был связан со значительными сложностями.

И Билл, и Питер Дойч пришли от нового вина в восторг: «Оно имело восхитительный вкус; это было легкое вино с простым букетом, и его было приятно пить». Соглашаясь с их мнением, Джон Фредриксон, издатель одного влиятельного бюллетеня винодельческой промышленности Калифорнии, отметил, что Yellow Tail оказалось «идеальным вариантом для публики, выросшей на безалкогольных напитках»⁸⁰.

Визуальное оформление бренда было заказано у художника-графика из Аделаиды, который нарисовал желтого каменного валлаби (младшего кузена кенгуру), в стилистике, напоминающей об искусстве австралийских аборигенов. Этот рисунок симпатично выглядел и сразу ассоциировался с австралийской культурой. За дизайн, который лег в основу последующих маркетинговых кампаний нового вина, Каселла заплатил менее 5000 долл.

А что означают скобки в названии бренда [yellow tail] на этикетке? Каселла как-то просматривал главу про кенгуру в учебнике и наткнулся на описание валлаби. На полях книги рядом с латинским наименованием вида в скобках было написано его местное австралийское название [yellow tail] («желтый хвост»). Каселла решил сохранить эти скобки на этикетке, чтобы название вина выделялось среди остальных, а также использовать строчные буквы без заглавных, тем самым подчеркнув простоту бренда и отсутствие завышенных притязаний.

Чтобы усилить восприятие своих вин как простых и непретенциозных, Каселла решил еще в одном отступить от отраслевой традиции, соблюдавшейся на протяжении тысяч лет. Во-первых, чтобы создать для своих вин дополнительное отличие от конкурентов, он решил использовать для красного и белого вина бутылки одной и той же формы «бордо». А во-вторых, исключил из текста на этикетке энологическую терминологию и красочные описания терруара.

Например, на этикетке типичного премиального французского вина, продаваемого в Соединенных Штатах, можно прочитать такой текст:

Château de Fontenille – это великолепное поместье неподалеку от древнего аббатства La Sauve Majeure, чья площадь составляет 60 гектар, из которых 40 засажены виноградом. Вино созревает в течение 18 месяцев, при этом одна половина купажа выдерживается в дубовых бочках, а вторая – в специальных чанах. Это очень гармоничное вино с богатым ароматом красных фруктов и мягкими танинами. При наличии подходящих условий это вино можно дополнительно выдерживать в течение пяти – семи лет.

А вот гораздо более простое описание с этикетки на обороте бутылки «Yellow Tail Shiraz»:

Вот уже три поколения семьи Каселла делают вино на небольшом винограднике в маленьком городке Йенда в Юго-Восточной Австралии. Именно здесь возникла марка [yellow tail], цель которой проста: создать превосходное вино, которым сможет наслаждаться каждый. У [yellow tail] для этого есть все – это приятное вино с узнаваемым свежим вкусом и ярким ароматом⁸¹.

Каселла объясняет: «Мы сразу же дали понять, что наше вино непритязательное. В конце концов, на этикетке у нас кенгуру, а в дизайне использованы яркие цвета. Повернув бутылку и прочитав этикетку на обороте, вы не обнаружите там ни описаний конкретного места происхождения, ни рассказов о дубовых бочках, в которых выдерживалось вино»⁸².

Дойч-старший поначалу отнесся к необычной бутылке и этикетке настороженно. Но его сыну Питеру новый дизайн понравился, хотя в то время было просто не принято использовать на винных этикетках изображения животных и яркие цвета. Билл Дойч остался доволен вкусом нового вина, так что согласился взять 25 000 ящиков для реализации в последние семь месяцев 2001 г.

Следующим этапом становления Yellow Tail стал маркетинг. Чтобы подчеркнуть индивидуальность бренда, Дойч и Каселла организовали продвижение в местах продаж совсем иначе, чем это было принято на рынке США. Во-первых, они решили воспользоваться тем, что в представлении американцев Австралия – это страна веселья и приключений, и снабдили продавцов винных магазинов (а многие из них имели минимальный опыт продажи вин и мало что знали об Австралии) традиционными австралийскими шляпами и куртками. В такую же одежду были облачены и водители грузовиков, развозивших вино по магазинам, чтобы розничным торговцам было легче запомнить, а возможно, и рекомендовать Yellow Tail покупателям. Чтобы стимулировать импульсивные покупки, Дойч и Каселла дополнительно инвестировали в красочный дизайн торцевых полок, чтобы их вина дополнительно выделялись среди конкурирующих брендов, которыми были заставлены винные магазины и супермаркеты.

Для привлечения покупателей, считающих вино слишком сложным продуктом, Дойч и Каселла намеренно ограничили линейку Yellow Tail и установили привлекательные цены. На старте линейка включала всего два вина – шираз и шардоне, продававшиеся в бутылках разного объема. На момент выхода на рынок цены были более чем конкурентоспособными: от 5 до 6 долл. за бутылку стандартного объема и от 10 до 11 долл. за бутылку объемом 1,5 л. Таким образом, вина Yellow Tail оказались в нижней части диапазона популярных качественных вин, хотя с точки зрения вкуса превосходили вина, продававшиеся значительно дороже. Известный винный критик Роберт Паркер заметил: «В некоторых кругах модно критиковать вина этого типа, но, по правде говоря, они сделаны на удивление качественно»⁸³.

В Соединенных Штатах вина Yellow Tail мгновенно стали хитом. За шесть месяцев было продано более 225 000 ящиков, что почти в десять раз превысило первоначальный прогноз. Первые партии были распроданы так быстро, что потребовалось отправлять дополнительные самолетом, что было очень дорого. Спрос быстро превысил производственные возможности виноградника, поэтому пришлось прибегнуть к закупке дополнительных объемов виноградного сырья на оптовом рынке, что негативно сказалось на и без того низкой рентабельности CFB.

К 2002 г., спустя всего год, продажи Yellow Tail подскочили до 1,2 млн ящиков, выведя бренд на второе место среди австралийских вин по объему продаж в Соединенных Штатах. В 2006 г. продажи уже превысили 8 млн ящиков, что равнялось суммарным продажам пяти ближайших австралийских конкурентов Yellow Tail и превзошло объем импорта продукции всех французских производителей, вместе взятых.

Конкуренты отреагировали на успех Yellow Tail весьма агрессивно. Посчитав, что своим успехом Yellow Tail обязан изображению сумчатого на этикетке, многие мировые производители вина, крупные и мелкие, ответили запуском сотен брендов-подражателей «с животными на этикетках», предложив такие названия, как Porcupine Ridge, Donkey & Goat, Little Penguin и Smoking Loon⁸⁴. С 2003 по 2006 г. на этикетке почти каждого пятого из новых вин, появившихся на рынке США, было изображено какое-нибудь животное – и ни одно из них не вызвало широкого интереса потребителей. Оценивая в 2006 г. позиции конкурентов, Дойч отметил: «Магазины начинают больше напоминать зоопарки, чем винных ритейлеров». Он также добавил: «Кладбище брендов начинает заполняться винами с животными на этикетках. Конкуренты думали, что смогут повторить успех Yellow Tail, однако им это не удалось ни по цене, ни по позиционированию на рынке, ни по вкусу. Производство многих из них сейчас постепенно сворачивается или приостанавливается; через один-два месяца они уйдут с рынка».

Почему успеха добился именно бренд Yellow Tail?

История Yellow Tail подтверждает эффективность трех стратегических императивов стимулирования прибыльного роста:

1. Непрерывные инновации – не ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам…
2. Товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью…
3. Согласованности рабочих процессов – все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Чтобы добиться ошеломительного успеха, винам марки Yellow Tail не понадобилось никаких подрывных технологий. Джон Каселла – талантливый винодел, которому удалось создать великолепное вино по привлекательной цене. Но и до этого на рынке уже было множество прекрасных вин. В основе новшеств, реализованных Дойчем и Каселлой, лежало осознание уникальной нереализованной возможности удовлетворить потребности огромной массы американских покупателей, которых прежде игнорировали тысячи недифференцированных, дорогих и чрезмерно сложных для восприятия брендов, уже присутствовавших на рынке. В случае с Yellow Tail Дойчу и Каселле удалось создать значимую дифференциацию – доступное, приятное вино для повседневного потребления, отвечающее вкусам как искушенных, так и начинающих потребителей⁸⁵.

В ходе этого процесса они нарушили не одно отраслевое правило поведения. Кенгуру на этикетке! Шляпы австралийских колонистов! Понятный текст! Ни слова о дубовых бочках! Одна-единственная форма бутылки! Пока винные пуристы с презрением отвергали Yellow Tail, простые потребители покупали его в огромных количествах.

Избранный владельцами Yellow Tail подход, идущий вразрез с традиционными представлениями, ярко иллюстрирует, насколько для успеха бренда важен и третий стратегический императив – согласованность всех без исключения бизнес-практик в целях желаемого рыночного позиционирования. Как видно на рис. 2.4, при создании индивидуальности бренда Yellow Tail все стратегические и операционные решения были четко увязаны друг с другом. На выходе получилось вино, которое высоко оценили многочисленные потребители – как новые, так и те, кто покупает вино от случая к случаю, – к тому же устойчивое к попыткам копирования толпой подражателей.

В 2003 г. более четверти потребителей Yellow Tail составляли начинающие поклонники вина – либо переключившиеся на него с других алкогольных напитков (в основном пива), либо совершающие первые покупки на рынке алкоголя. Изучение привычек покупателей показало, что любители вина, перешедшие на Yellow Tail, покупают его чаще, чем свои прежние бренды. Также постоянно увеличивалось число потребителей, включая многих недавно обращенных, покупавших больше вин Yellow Tail и делавших это чаще, чем в случае конкурирующих брендов. Нет никаких сомнений, что видение Джона Каселлы «создать вино для повседневного потребления, а не для особых случаев» получило признание рынка⁸⁶.

Комментируя успех Yellow Tail на рынке США, издатель бюллетеня винодельческой отрасли Джон Фредриксон писал: «Винам марки Yellow Tail удалось поймать волну. Они идеально подходят как для уже выросшего нового поколения любителей, так и для потенциальных будущих поклонников… это самое крупное достижение в истории вина»⁸⁷.

Как авиакомпании Southwest Airlines удалось избежать «собачьих разборок», став котом

В своем курсе бизнес-стратегии в Колумбийском университете я часто задаю студентам МВА вопрос, для каких именно отраслей характерны наиболее острые структурные проблемы, по крайней мере если их оценивать в терминах модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. Отвечая на него, студенты чаще всего упоминают авиационную отрасль.

Это прекрасный ответ. Авиационная отрасль действительно сильно отягощена проблемами с точки зрения каждой из пяти сил, о которых мы говорили в предыдущей главе (см. рис. 1.1):

1. Рыночная власть потребителей: на большинстве маршрутов, как правило, конкурирует несколько авиакомпаний; появившаяся возможность быстро сравнивать тарифы и заказывать авиабилеты через интернет сделала потребителей хозяевами положения.
2. Рыночная власть поставщиков: у любой авиакомпании две крупнейшие статьи расходов – топливо и оплата труда. Обе сильно зависят от мощных лобби нефтяных компаний и профсоюзов, что создает авиакомпаниям затруднения при попытке оптимизировать эти затраты.
3. Угроза появления на рынке новых игроков: несмотря на капиталоемкость и низкую рентабельность, авиакомпании как объект инвестиций всегда обладали непреодолимой привлекательностью. За последние три десятилетия в США на этом рынке появилось множество новых игроков. Основатель Virgin America Ричард Брэнсон однажды заметил: «Если хотите стать миллионером, начните с миллиарда долларов и запустите новую авиакомпанию».
4. Угроза появления услуг-заменителей: за последние два десятилетия пассажиропоток у авиакомпаний рос всего на 1,1 % в год⁸⁸; постояную угрозу его дальнейшему росту представляет собой совершенствование технологий проведения виртуальных совещаний через интернет, и особенно это касается наиболее прибыльного сегмента деловых перелетов бизнес-классом.
5. Внутриотраслевая конкуренция: положение усугубляется тем, что над отраслью пассажирских авиаперевозок висит настоящее проклятье – каждый день 100 % имеющихся у них инвентарных запасов устаревают. Для сравнения представьте себе, что торгуете консервированным зеленым горошком. Если ваш продукт не очень хорошо продается сегодня, всегда есть надежда, что на следующий день продажи вырастут, например если запустить новую рекламную кампанию. Но как только самолет отстыковывается от посадочного рукава, непроданные места на борту потеряны навсегда. Учитывая высокие постоянные расходы на эксплуатацию, у авиакомпаний есть сильнейший стимул любой ценой заполнить места на каждом рейсе. Неудивительно поэтому, что с момента дерегулирования авиаперевозок в США в 1978 г. отрасль была обречена на интенсивнейшую ценовую конкуренцию.

Учитывая все эти факторы, неудивительно, что рентабельности авиаперевозок на протяжении десятилетий в целом так и не удалось сравняться со стоимостью инвестированного в них капитала. По данным Международной ассоциации воздушного транспорта, в период с 2004 по 2011 г. средняя рентабельность инвестированного капитала (ROIC) составляла в авиаотрасли 4,1 %, что лишь немногим выше 3,8 в 1996–2004 гг. Это намного ниже средневзвешенной стоимости капитала, которая для этой отрасли колеблется в диапазоне от 7 до 9 %⁸⁹.

Майкл Портер не мог не обратить внимания на мучения компаний, занимающихся коммерческими пассажирскими авиаперевозками, – в США за период с 1992 по 2006 г. по параметру «рентабельность инвестированного капитала» они оказались в самом низу длинного списка отраслей. Возвращаясь в 2008 г. к темам своей первой статьи о пяти конкурентных силах, в качестве подтверждения своего тезиса о «плохих отраслях» Портер привел данные, показанные на рис. 2.5⁹⁰.

Проблему не могла не заметить и Уолл-стрит. Как видно из рис. 2.6, за 16 лет, с 1990 по 2006 г., цена акций компании American Airlines практически не изменилась, хотя за то же время акции других компаний из списка S&P 500 выросли на 237 %. На диаграмме отсутствуют данные по другим крупным авиакомпаниям, таким как United Airlines, Delta, Continental и U.S. Airways, поскольку все они в этот период обанкротились (кстати, как и сама American Airlines в 2011 г.).

Если принять во внимание все эти факты, зачем вообще инвестировать в отрасль, демонстрирующую столь плачевные результаты? Для авиакомпаний ответ точно такой же, как и для вин Yellow Tail. Если предстоит выбор – инвестировать в плохо функционирующую отрасль, играя по тем же правилам, что и уже действующие на рынке игроки, или вообще воздержаться от инвестиций, то лучше прислушаться к предостережениям Майкла Портера и Уоррена Баффетта.

Но существует и третий путь. Даже если отрасль в целом неинтересна для инвесторов, в ней могут найтись привлекательные возможности, которыми можно воспользоваться, – но только при условии, что играть придется по совершенно иным правилам. Примером авиакомпании, решившей стать котом на рынке, на котором до этого преобладали «собачьи свары», является Southwest Airlines. Основанная в 1971 г., она первоначально задумывалась как внутренний перевозчик в пределах штата Техас, но со временем превратилась в крупнейшую авиакомпанию США на внутренних рейсах.

Поначалу Southwest сосредоточилась на том сегменте рынка, который плохо или вообще не обслуживали традиционные авиакомпании, – на тех, кто путешествует по личным делам, или бизнесменах, вынужденных экономить на расходах; относительно короткие поездки те и другие предпочитали совершать в основном на личном автомобиле или на автобусе. Таким образом, Southwest не просто хотела забрать долю рынка у существующих конкурентов (хотя ей это действительно удалось, как и винам Yellow Tail), но и расширить сам рынок, обратившись к потенциальным потребителям, которые ранее не летали.

До появления Southwest традиционные авиакомпании, такие как American Airlines и Delta, в первую очередь фокусировались на прибыльном сегменте бизнесменов, для которых не настолько важна стоимость перелета. Таким пассажирам предлагалось множество дополнительных удобств, что приводило к высоким ценам на билеты. Херб Келлехер, соучредитель и генеральный директор Southwest, понял, что компания сможет рассчитывать на более обширный рынок, если сумеет значительно удешевить полеты (первоначально цена билета у Southwest была на 60 % ниже, чем стоимость проезда на большинстве междугородных автобусов), сделать их более удобными (частые вылеты из менее загруженных аэропортов) и улучшить сервис (неизменно дружелюбное отношение персонала) по сравнению с конкурентами. Для этого ему пришлось отойти от господствовавших представлений о рынке пассажирских авиаперевозок и подчинить все бизнес-процессы компании достижению одной цели – предоставлять пассажирам значимо дифференцированную транспортную услугу.

Более дешевые билеты

На первый взгляд может показаться, что решающий фактор, который позволил Southwest получать прибыль, предлагая пассажирам тарифы ниже, чем у конкурентов, – сама идеология продукта без излишеств: один тип самолетов, относительно короткие рейсы, один класс услуг, отсутствие питания на борту и предварительного выбора мест в салоне, вылет из менее загруженных аэропортов. Однако дополнительный выигрыш состоял в том, что каждый из этих операционных элементов дал Southwest возможность резко ускорить оборачиваемость самолетов, сократив время стоянки в аэропорту между рейсами в два и даже более раз по сравнению с конкурирующими авиакомпаниями. Сократив время, которое самолеты проводили в аэропорту между рейсами, до 20 минут, Келлехер мог увеличить число рейсов в день для одного и того же самолета и экипажа на один или два – и это значительное преимущество в эффективности сохраняется у авиакомпании по сей день. Структура маршрутов, используемые типы самолетов, правила труда, диктуемые профсоюзами, несколько классов обслуживания в салоне и вылет из загруженных аэропортов так и не позволили традиционным авиакомпаниям скопировать эти преимущества. Даже когда другие перевозчики попытались копировать саму низкозатратную операционную модель Southwest, их затраты все равно остались слишком высокими, и почти все они через несколько лет были вынуждены ликвидировать дочерние компании-дискаунтеры, понеся серьезные убытки. Для сравнения: авиакомпания Southwest закончила 2015 г. с положительной чистой прибылью – 43-й раз подряд.

Более удобные перелеты

Еще одним преимуществом Southwest было удобство для пассажиров. Ускорение оборачиваемости самолетов означает, что по сравнению с конкурентами Southwest может предложить клиентам более частые вылеты. Акцент на прямых рейсах между второстепенными аэропортами контрастировал с принятой у традиционных компаний моделью узлового аэропорта с радиальными маршрутами и сократил для многих пассажиров время в пути от двери до двери. Выбирая менее загруженные второстепенные аэропорты, – например, муниципальный аэропорт Лав-Филд в Далласе, а не, скажем, международный аэропорт-хаб Даллас/Форт-Уэрт, – Southwest смогла сократить время, необходимое большинству пассажиров, чтобы добраться до места вылета, а также обеспечила себе возможность отправлять рейсы более точно по расписанию.

Более комфортный сервис

С самого момента создания Southwest Airlines Келлехер понимал критическую важность удовлетворенности сотрудников для качества обслуживания. Southwest постоянно попадает в самые верхние строчки рейтингов авиакомпаний по качеству обслуживания пассажиров и удовлетворенности персонала – и это в отрасли, известной напряженными отношениями между работодателями и профсоюзами, а также сервисом, часто оставляющим желать лучшего⁹¹. Чтобы увидеть отдельные замечательные примеры обслуживания пассажиров сотрудниками Southwest, введите на YouTube в строку поиска «Southwest Airlines flight attendant» и посмотрите видео, выложенные благодарными пассажирами.

Пытаясь лучше понять, каким образом на фоне непрерывно продолжающегося роста⁹² авиакомпании удается поддерживать такой высокий уровень вовлеченности сотрудников и удовлетворенности клиентов, бизнес-аналитики в течение многих лет изучали опыт Southwest. Она была одной из первых авиакомпаний, которая предложила своим сотрудникам участие в распределении прибыли (еще в 1973 г.), и в течение первых 43 лет ни разу не проводила массовых сокращений. Келлехер настаивает, что позитивное отношение сотрудников Southwest к работе в первую очередь отражает сложившуюся корпоративную культуру, которой компания придерживается с первого дня:

Давным-давно в бизнес-школах считалось, что этот вопрос должен поставить студента в тупик. Звучал он так: «Ну, кто важнее всего? Ваши сотрудники, акционеры или клиенты?» Но это никакая не загадка. На первом месте должны быть сотрудники. И если вы хорошо к ним относитесь, то угадайте, что произойдет? Клиенты будут возвращаться вновь и вновь, и это будет радовать ваших акционеров. Начните с сотрудников, все остальное приложится⁹³.

Если резюмировать вышесказанное, Southwest Airlines увидела инновационную возможность создать значимую дифференциацию в отрасли авиаперевозок, которая позволила привлечь существующих и многочисленных новых пассажиров. Осуществив стратегическое подчинение всех операционных элементов бизнеса решению этой задачи, компания завоевала значительную долю рынка и обеспечила себе прибыльный рост.

Как уже видно из рис. 2.6, в то время как передовые когда-то авиакомпании вроде American Airlines изо всех сил пытались избежать банкротства, Southwest превратилась в одного из крупнейших игроков, на много десятилетий став одним из лидеров по росту капитализации на фондовом рынке США.

Можно ли делать обобщения на примере Yellow Tail и Southwest Airlines?

Из проанализированных нами двух примеров следует, что даже в «плохих» отраслях, страдающих от серьезных структурных проблем, новички, которые отходят от традиционных представлений, принятых в отрасли, и играют по своим правилам, могут добиться значительного успеха. И хотя бесспорно, что владельцы бренда Yellow Tail и менеджмент Southwest Airlines были новаторами и сумели направить все имеющиеся ресурсы на то, чтобы предложить рынку значимую дифференциацию, в обоих случаях для создания потребительской ценности не потребовалось никакого чудесного технологического прорыва.

Возникает важный вопрос, насколько оправданно на основании этих примеров делать какие-либо обобщения. Не являются ли Yellow Tail и Southwest Airlines аномалиями или, может быть, в любой отрасли по определению будут победители и проигравшие? Эван Хирш и Кастури Ранган, консультанты фирмы Booz & Company, недавно дали четкий ответ на этот вопрос, проанализировав суммарный доход акционеров (TSR)⁹⁴ для 6138 компаний в 65 отраслях, покрывающих все сферы мировой экономики, за период с 2001 по 2011 г. Как следует из их данных, приведенных на рис. 2.7, разница в эффективности компаний внутри одной отрасли значительно выше, чем разница в средней эффективности в разных отраслях. Другими словами, в каждой отрасли, независимо от ее эффективности в целом, есть свои звезды.

Этот важный тезис лишь подкрепляют еще два наблюдения, которые можно сделать, взглянув на рис. 2.7. Во-первых, средний суммарный доход акционеров компаний из верхнего квартиля этого распределения (от автокомпонентов до табака) составляет 17 % или выше. Однако самая эффективная компания в любой отрасли также обеспечивает акционерам средний доход, равный как минимум тем же 17 %, причем даже в самом нижнем по эффективности квартиле в половине из вошедших в список отраслей имеется хотя бы одна компания, которая обеспечила акционерам за эти 10 лет суммарный доход, превысивший 40 %.

Во-вторых, разница среднего суммарного дохода акционеров в «лучшей» и «худшей» из 65 отраслей составляет всего 20 процентных пунктов. Напротив, у ведущих компаний в каждой из отраслей среднегодовые показатели в среднем на 72 % лучше, чем у средних компаний из той же отрасли.

Неизбежный вывод из этого анализа: в каждой отрасли есть исключительно эффективные компании, независимо от наличия структурных проблем, стоящих перед отраслью в целом.

В предыдущей главе я цитировал замечание Уоррена Баффетта о том, что когда менеджер с хорошей репутацией попадает в отрасль с плохой репутацией, то обычно страдает репутация менеджера. Анализ, представленный в этой главе, позволяет предположить, что ближе к действительности альтернативная точка зрения: правильно выбранная стратегия и превосходное исполнение способны привести к успеху в любой отрасли, даже проблематичной.

Из того факта, что компании могут достигать выдающихся результатов в любой отрасли, также следует, что «хорошие» отрасли (т. е. хорошо зарекомендовавшие себя с точки зрения пяти конкурентных сил Портера или отмеченные в качестве звезд в матрице BCG «рост/доля рынка») не могут в долгосрочной перспективе автоматически рассчитывать на хорошую рентабельность. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, взглянем на дополнительные данные, представленные Хиршем и Ранганом⁹⁵. Они не ограничились анализом результатов деятельности 65 отраслей за период 2001–2011 гг. (рис. 2.7), но и представили данные за предыдущее десятилетие. На рис. 2.8 видно, что из всех отраслей, вошедших в квартиль с лучшими финансовыми показателями в 1991–2001 гг., лишь 8 % и в последующие десять лет сохранили свою эффективность. Иными словами, три четверти бывших рекордсменов в последующем десятилетии показали результаты ниже среднего.

Что все это значит для тех, кто ищет работу или уже работает

Факты говорят о том, что прошлые результаты отрасли в лучшем случае являются ненадежным предиктором будущего успеха, а в худшем – могут даже указывать на скорое низвержение с олимпа. Этот вопрос актуален как для тысяч выпускников с новенькими дипломами MBA, так и для уже работающих менеджеров, которым хотелось бы устроиться на работу в «горячие» отрасли. Как предупреждает венчурный капиталист Марк Андриссен, «глядя на поведение студентов – выпускников программ MBA, можно делать надежные прогнозы: если все они рвутся в инвестиционные банкиры, то скоро наступит финансовый кризис. Если они хотят заниматься высокими технологиями – значит, формируется очередной пузырь»⁹⁶.

С точкой зрения Андриссена согласны и другие. Например, в книге «Покер лжецов»⁹⁷, изданной в 1989 г., Майкл Льюис, рассказывая о своих впечатлениях от работы на Уолл-стрит, замечает: «Первое, чему тебя учат на торговой площадке: чем больше людей гоняется за одним и тем же товаром – акциями, облигациями или рабочими местами, тем скорее этот товар окажется переоцененным». Имеется в виду в том числе и цикличность найма и увольнения, когда компании вынуждены вносить коррективы в штатное расписание после найма слишком большого числа обладателей дипломов MBA на слишком высокие зарплаты⁹⁸.

Хотя нет никаких статистических оснований всерьез полагать, что поведение выпускников бизнес-школ помогает предсказывать будущие отраслевые показатели⁹⁹, вполне соответствует действительности утверждение, что лица, ищущие работу, склонны стремиться в те отрасли, которые в данный момент демонстрируют высокие финансовые результаты¹⁰⁰. В те времена, когда мне приходилось набирать на работу выпускников MBA или преподавать в бизнес-школах, популярность отдельных отраслей то росла, то снижалась. В одни годы на вершине списка находился инвестиционный банкинг, а в другие выпускники бизнес-школ мечтали о работе в сфере консалтинга, высоких технологий, торговли предметами роскоши или медицинских услуг.

И все же если исходить из данных, представленных в этой главе, соискатели должны быть готовы к тому, что конкурентная среда в «горячих» отраслях, скорее всего, со временем значительно изменится. Не отрасль как таковая обеспечивает гарантию занятости и высокие финансовые показатели, а осмысленные действия менеджмента, как в случае с Casella Family Brands, Southwest Airlines и другими безымянными победителями в конкурентной борьбе, чьи результаты отразились на диаграмме (рис. 2.7).

Урок для ищущих работу – создать свою персонализированную версию метафоры «кот, избегающий собачьих разборок». Когда стадо соискателей движется в сторону конкретной отрасли, лучшим вариантом может быть движение в каком-либо другом направлении. Выбор конкретной компании, независимо от текущих показателей отрасли, следует делать исходя из трех соображений:

• Бизнес, который вас действительно интересует.

• Команда менеджеров, в которую вы по-настоящему верите.

• Возможность заниматься инновациями и выводить на рынок значимо дифференцированные продукты.

И в завершение: Удалось ли Yellow Tail и Southwest Airlines удержаться на гребне волны?

Несмотря на все их успехи, опыт Yellow Tail Wine и Southwest Airlines наглядно показывает, что со временем конкурентные преимущества могут претерпевать огромные изменения.

После успешной популяризации новой категории доступных вин на каждый день и быстрого роста продаж на американском рынке (до 8 млн ящиков в год за пять лет) семейным брендам Casella и DFW пришлось столкнуться с рядом неблагоприятных событий.

В 2005 г. крупнейшая в США винодельческая компания E. & J. Gallo Winery приобрела Barefoot Cellars, калифорнийский виноградник среднего размера – и владельца сильного популистского бренда столовых вин¹⁰¹. Под управлением Gallo компания Barefoot расширила ассортимент вин по ценам, близким к предложению Yellow Tail. Кроме того, Gallo активно продвигала Barefoot в национальном масштабе и использовала свое влияние как лидера категории в крупных продуктовых и розничных сетях, поддержав новый бренд эффективным мерчандайзингом и рекламой. В результате за период с 2005 по 2013 г. совокупный рост продаж Barefoot составил 47 %, позволив ей обогнать Yellow Tail и стать лидером продаж среди вин в ценовом диапазоне от 6 до 8 долл. (рис. 2.9)¹⁰².

Между 2009 и 2013 гг. австралийский доллар укрепился на 40 % по отношению к доллару США, и это стало оказывать серьезное давление на рентабельность импорта из Австралии. Учитывая интенсивную ценовую конкуренцию на рынке вин в США и огромное количество американского винограда на рынке, владельцы Yellow Tail решили воздержаться от повышения цен, которое теоретически могло бы компенсировать неблагоприятные изменения валютного курса.

В 2013 г. Costco, крупнейший в мире ритейлер вин, а также покупатель продукции Yellow Tail, объявил, что прекращает продажи Yellow Tail и начинает продвигать свой собственный недорогой бренд вина Kirkland.

С укреплением американской экономики потребительские предпочтения сместились в сторону премиальных вин. Как показано на рис. 2.10, вина в ценовом диапазоне от 6 до 8 долл. (ценовой диапазон Yellow Tail) в 2014 г. продемонстрировали наибольшее снижение продаж, в то время как выручка от продаж в ценовой категории «10 долл. или больше за бутылку» показала двузначный рост¹⁰³.

Casella Family Brands и Deutsch Family Brands предприняли ряд тактических шагов для оживления спроса, в том числе расширили ассортимент продукции, включив в него более 20 сортовых, купажных и игристых вин, предложив новые бутылки разных размеров, увеличив инвестиции в рекламу на телевидении и присутствие в социальных сетях. Они также запустили ряд еще более амбициозных стратегических расширений бренда, включая новые виды упаковки, замороженную сангрию и попытку войти в дополнительные категории алкогольных и безалкогольных напитков. Время покажет, сможет ли молния ударить дважды в одно и то же дерево и удастся ли создать новую платформу для роста продаж Yellow Tail в Соединенных Штатах.

В последние годы авиакомпании Southwest также пришлось приспосабливаться к значительным изменениям на рынке. Хотя в общем это был плодотворный период для отрасли, которая в целом выиграла от возможности сократить затраты вследствие консолидации ряда мощностей и снижения цен на топливо, Southwest пришлось столкнуться с ростом конкуренции. В начале 2000-х гг. Southwest приходилось соперничать с ослабленными авиакомпаниями и их устаревшими бизнес-моделями, что позволяло излекать максимум возможностей из стратегии низких затрат. Теперь же Southwest зажата между упорно работающими над повышением эффективности крупными авиакомпаниями, такими как American Airlines, Delta и United Airlines со стороны премиального сегмента и дискаунтерами вроде Allegiant Air и Spirit (рис. 2.11)¹⁰⁴. Кроме того, сравнительно недавно вышедшие на рынок JetBlue и Virgin America также смогли отвоевать определенную долю рынка, предлагая клиентам дополнительные удобства в полете, например более просторный салон, кожаные кресла и питание премиум-класса по достаточно конкурентоспособным ценам. В условиях нарастающей конкуренции трудовые отношения, которые когда-то были для Southwest важным источником конкурентного преимущества, становятся все более напряженными, поскольку авиакомпания изо всех сил пытается контролировать расходы на персонал.

И тем не менее Southwest продолжает процветать, полагаясь на три стратегических императива, обеспечивающих прибыльный рост. Приобретя в 2010 г. авиакомпанию AirTran Airways, она добавила в свой портфель международные рейсы, заложив прочную основу будущего роста. Ей также удалось сохранить значимую дифференциацию, оставшись одной из немногих авиакомпаний, не взимающих сборы за зарегистрированный багаж или изменения в бронировании, а также предложив новые услуги, например доступ к Wi-Fi во время полета. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов, направленное на сохранение операционной эффективности, дало возможность поддерживать затраты на конкурентоспособном уровне, несмотря на то, что у персонала Southwest одна из самых высоких зарплат в отрасли¹⁰⁵. В период с 2012 по 2015 г. Southwest была одной из самых прибыльных и быстрорастущих авиакомпаний в Соединенных Штатах, увеличив свою рыночную стоимость более чем вдвое по сравнению с остальными игроками на американском рынке авиаперевозок.

Подведем итоги. Плохих отраслей не существует. Компании могут добиваться устойчивого роста и хорошей рентабельности в любой отрасли, если умеют распознавать возможности для значимой дифференциации и выстраивать эффективные бизнес-процессы, поддерживающие выбранную стратегию. Кроме того, они должны быть готовы к постоянным инновациям, поскольку в долгосрочной перспективе именно постоянные инновации являются необходимым условием достижения превосходных результатов.

Глава 3
Зачем мы занимаемся бизнесом?

Вынесенный в заголовок вопрос кажется несложным, однако в последние годы между сторонниками различных ответов на него разгорелись жаркие дебаты. Поэтому прежде, чем продолжить изучение бизнес-стратегий, нам, по всей видимости, следует определиться, что для бизнес-лидеров должно быть самым главным.

На первом же занятии курса по бизнес-стратегиям в Школе бизнеса Колумбийского университета я обычно задаю своим студентам следующий вопрос, преднамеренно сформулированный максимально широко: «Если бы по окончании учебного заведения вам посчастливилось получить работу в качестве генерального директора публичной компании, то что бы вы выбрали своим наивысшим приоритетом на первые несколько лет?» Задавая вопрос, я делаю оговорку: «Хотя ситуации в бизнесе бывают разные, назовите наиболее общую цель, применимую независимо от сферы бизнеса, которой вы будете руководствоваться при принятии решений».

Порадовавшись пару секунд свалившемуся на них счастью гипотетически побыть генеральными директорами, студенты дают несколько вариантов ответа на этот вопрос, самый распространенный из которых – «максимизировать акционерную стоимость», и сразу же ним следуют варианты «создать сильную управленческую команду», «добиться лидерства на рынке» и «сделать стандартом корпоративного поведения социальную ответственность».

Нет ничего удивительного, что в иерархии приоритетов бизнес-лидеров нового поколения максимизация акционерной ценности (Maximizing Shareholder Value, MSV) занимает почетное первое место. Ее приоритет со всем рвением проповедуется в бизнес-школах и опирается на изящную и убедительную теорию, которую разделяют нобелевские лауреаты и другие светила.

Происхождение доктрины MSV часто связывают с одной из наиболее цитируемых научных статей всех времен: «Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности», авторы – экономист из Гарварда Майкл Дженсен и декан бизнес-школы Саймона при Рочестерском университете Уильям Меклинг¹⁰⁶.

Дженсен и Меклинг, а также другие сторонники MSV, отмечают, что у публичной компании из всех заинтересованных сторон риски неполучения отдачи на свои инвестиции в фирму несут только внешние акционеры, и, следовательно, только они имеют право на прибыль – при условии, конечно, что эта прибыль в конечном итоге будет получена. В силу этого акционеры-принципалы, владеющие компанией, и имеют право на ценность, которая может быть ею создана.

Если смотреть с этой точки зрения, то директора компаний выступают в качестве агентов, нанятых принципалами, и их задача состоит в управлении компанией таким образом, чтобы максимизировать ценность, которую смогут извлечь принципалы. Во избежание конфликтов между целями принципалов и целями их агентов Дженсен и Меклинг предложили фирмам делать директоров крупными акционерами, предлагая им щедрые компенсационные пакеты, включающие акции компании. Это должно было позволить и менеджерам, и акционерам иметь одинаковую цель – максимизацию ценности для акционеров.

У Дженсена и Меклинга были влиятельные союзники, поддерживавшие их взгляды, в том числе лауреат Нобелевской премии по экономике Милтон Фридман¹⁰⁷ и два легендарных руководителя компаний, создавшие в 1980-х и 1990-х гг. огромную ценность для своих акционеров (и для самих себя): Роберто Гойзуэта из Coca-Cola и Джек Уэлч из General Electric.

В 1970 г. Фридман опубликовал в The New York Times статью под названием «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать свою прибыль», в которой яростно защищал доктрину MSV, настаивая, что любое отклонение руководства компаний от приоритетов, связанных с максимизацией прибыли и ценности для акционеров, подрывает саму основу американского капитализма: эффективно распределять капитал, направляя его туда, где может быть создана максимальная ценность, что также соответствует интересам страны в целом¹⁰⁸.

Открытым сторонником доктрины MSV стал и Джек Уэлч. Вскоре после того, как в 1981 г. Уэлч стал генеральным директором General Electric, он выступил с речью, в которой выразил убежденность, что приоритетом является максимизация прибыли, темпы роста которой должны опережать темпы роста мировой экономики, а для этого следует отказываться от неэффективных предприятий и агрессивно сокращать расходы.

На встрече с аналитиками он заявил: «General Electric станет локомотивом, который тянет всю экономику, а не вагоном, которым тащится за ней»¹⁰⁹.

На протяжении следующих 20 лет Джек Уэлч исправно исполнял свое обещание. Под его руководством рыночная стоимость GE выросла с 14 млрд до 484 млрд долл., что сделало ее самой дорогой компанией в мире. В истории GE при Уэлче был двенадцатилетний период, когда в 46 из 48 кварталов компании удавалось выполнять или превосходить консенсусные прогнозы аналитиков по прибыли (это 96 % попаданий в цель; а в 89 % этих кварталов компания исполнила прогнозы по доходности на акцию c точностью до цента!). Еще никто и никогда за всю предшествующую историю бизнеса не создавал так много стоимости для акционеров в течение столь многих лет подряд, и в 1999 г. журнал Fortune признал Уэлча «менеджером века»¹¹⁰.

И все же если перенестись в 12 марта 2009 г., спустя почти восемь лет после ухода Уэлча в отставку, то мы вдруг обнаружим, что Джек Уэлч изменил свои воззрения, отказавшись от приверженности теории MSV: «Судя по всему, акционерная стоимость – это самая глупая идея на свете. Акционерная стоимость – это результат, а не стратегия… Ваши главные приоритеты – это ваши сотрудники, клиенты и продукты»¹¹¹. Вне всякого сомнения, таким образом Уэлч отреагировал на тот факт, что акционерная ценность GE в 2009 г. ощутимо упала, составив менее 25 % от пика, которого достигла под его руководством. Но что же должно было случиться, чтобы величайшему из ныне живущих поклонников доктрины MSV пришлось пересмотреть свои взгляды на корпоративные приоритеты?

Давайте посмотрим, как в свое время сам Джек Уэлч описал инцидент, произошедший, когда он уже отработал более двух третей срока на посту генерального директора GE:

В четверг вечером, 14 апреля 1994 г., я уже был готов уехать из офиса на долгий уик-энд, когда мне позвонил Майк [Карпентер, глава GE Capital] – вы знаете эти звонки, которые всегда означают только неприятности. «У нас проблема, Джек, – сказал он. – На счете одного трейдера обнаружилась непонятная дыра в 350 млн долл., а сам он исчез».
Карпентер сказал мне, что [Джозеф] Джетт, управлявший подразделением GE, занимавшимся государственными облигациями, желая получить завышенную премию, совершил серию фиктивных сделок. Они искусственно увеличили доход, попавший в отчетность. Это означало, что нам придется на 350 млн долл. уменьшить прибыль первого квартала.
От этой новости мне стало плохо: 350 млн долл. – я не мог в это поверить. Это был полный шок. Я бросился в ванную комнату, и меня вывернуло наизнанку.
В тот воскресный вечер я позвонил 14 руководителям бизнес-направлений GE, чтобы сообщить плохие новости и извиниться перед каждым из них за то, что произошло. Я чувствовал себя ужасно, потому что этот неприятный сюрприз не мог не сказаться отрицательно на цене акций и интересах каждого сотрудника. Я считаю, что сам виноват в этой катастрофе¹¹², 224–225.

[Закрыть].

Обратите внимание: страдания Уэлча связаны не столько с неудовлетворительным состоянием финансового контроля в компании или чрезмерной зависимостью финансовых результатов от всего лишь одного рискованного и недокапитализированного подразделения (GE Capital), сколько с тем, что GE не оправдает свою репутацию и провалит прогнозы по прибыли. В какой-то момент GE и многие другие компании, исповедовавшие управленческую философию Уэлча, увлеклись и приравняли стратегию к текущим финансовым результатам. Они так сильно фокусировались на краткосрочной прибыли и росте цены акций, что стали упускать из виду ключевые факторы, влияющие на долгосрочный рост прибыли.

Несогласные с доктриной MSV

Со временем влияние доктрины о доминирующем значении акционерной стоимости на практическое поведение публичных компаний стало вызывать серьезную озабоченность у ряда ученых, генеральных директоров и обозревателей, пишущих на темы бизнеса. В частности, об этом заговорили декан школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин¹¹⁴, профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен¹¹⁵, профессор экономики Массачусетского университета Уильям Лазоник¹¹⁶, генеральный директор Amazon Джефф Безос¹¹⁷, генеральный директор Starbucks Говард Шульц¹¹⁸, экономический обозреватель Financial Times и кавалер ордена Британской империи Мартин Вольф¹¹⁹ и автор статей по вопросам менеджмента в журнале Forbes Стив Деннинг¹²⁰.

Возможно, Мартину Вольфу удалось выразить настроения этой группы лучше всего:

Мало что в области экономики может сравниться по важности с четким пониманием того, как следует управлять компаниями и какие цели при этом преследовать. К сожалению, мы заблуждались. У этого заблуждения есть название: «максимизация акционерной стоимости». Управление компаниями на основе этой идеологии может не только приводить к злоупотреблениям, но и препятствовать достижению истинной общественно значимой цели бизнеса, состоящей в увеличении процветания¹²¹.

В этом высказывании Вольф заходит дальше, чем Джек Уэлч в своем запоздалом признании, сводящемся к тому, что создание акционерной стоимости должно являться результатом, а не движущей силой грамотной бизнес-стратегии. Вольф и другие утверждают, что компании, фокусирующиеся на максимизации акционерной стоимости, в действительности зачастую систематически разрушают эту стоимость и подрывают социальное и экономическое благосостояние.

Противники доктрины MSV утверждают, что выкуп компаниями собственных акций часто свидетельствует о неправильном использовании корпоративного капитала, который мог быть реинвестирован в будущий рост. Это ведет к ослаблению компаний и снижению их конкурентоспособности на глобальном рынке. Они утверждают, что недостаточное инвестирование в НИОКР и массированный вывод разработки продуктов и производства за пределы США подрывает долгосрочную способность страны конкурировать на мировых рынках, препятствуя восстановлению экономики. С их точки зрения, стимулирование менеджмента путем раздачи ему акций при неверно установленных критериях оценки деятельности смещает приоритеты управления в сторону краткосрочной прибыли, усугубляя неравенство в доходах и сдерживая общенациональный рост. Это весьма серьезные обвинения в адрес доктрины управления, которая была и остается одной из основных. Рассмотрим каждое из этих критических замечаний более подробно.

Использование капитала

Существует неустранимое противоречие между альтернативными способами использования капитала, направленными на создание стоимости, например инвестированием в НИОКР, расширением рынка или развитием сотрудников, и действиями по извлечению стоимости в форме дивидендов акционерам и выкупа акций на открытом рынке. В период между Второй мировой войной и 1970-ми гг. большинство крупных корпораций уделяли особое внимание реинвестированию доходов в развитие бизнеса.

Но по мере того как в 1970-х гг. стало набирать обороты движение MSV, в использовании капитала наметилась тенденция в сторону изъятия стоимости из бизнеса, а в 1980-х гг. – после того, как Комиссия по ценным бумагам США сняла ограничения на выкуп компаниями своих акций на открытом рынке, – этот процесс только ускорился. Мотивация для выкупа акций состоит в том, что это увеличивает спрос на акции относительно доступного предложения, в результате чего цена за акцию может возрасти, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Как показано на рис. 3.1, выплаты акционерам в форме дивидендов и выкуп акций в период с 1981 по 2012 г. заметно увеличились; на эти цели было направлено около 80 % чистой прибыли корпораций. Наиболее быстрыми темпами – особенно за последнее десятилетие – рос выкуп акций, при этом в дополнение к годовой чистой прибыли некоторые компании для этих целей прибегают к использованию заемных средств.

Что способствует этой тенденции к изъятию акционерной стоимости по сравнению с созданием стоимости путем инвестиций в рост бизнеса? Ранее я отмечал, что ключевым принципом доктрины MSV является синхронизация интересов принципалов (акционеров) и агентов (менеджмента). При этом большинство советов директоров назначает стимуляционные выплаты, которые предусматривают бонусы топ-менеджерам за превышение целевых показателей по прибыли на акцию, опционы на акции или другие виды вознаграждения, стоимость которых увеличивается вместе с ростом цены акций.

Компании регулярно включают параметр «прибыль на одну акцию» в прогнозы финансовых результатов на следующий год. В идеальном мире рост прибыли на одну акцию означает сильный прибыльный рост компании. Но что произойдет, если перспективы роста или прибыльности по каким-то причинам станут туманными?

Когда корпорация выкупает значительный транш своих акций на открытом рынке, ее прибыльность на акцию увеличивается прямо пропорционально количеству выкупленных акций. И хотя нет гарантии, что выкуп сам по себе повысит цену акций, рынок в целом оценивает такие действия компаний положительно, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Многие инвесторы рассматривают выкуп акций как сигнал, что по мнению самой компании ее акции недооценены рынком¹²². Более того, выкуп собственных акций помогает компенсировать размывание долей существующих акционеров вследствие эмиссии дополнительных акций, направляемых на вознаграждение менеджеров.

Но в этом и заключается логическое противоречие. Если компании необходимо постоянно выкупать собственные акции для поддержания прибыльности на одну акцию, поскольку в действительности ее прибыль не растет, действительно ли такая компания достойна крупных инвестиций? И если выкуп собственных акций осуществляется в ущерб НИОКР и приобретению активов, способствующих увеличению доли рынка, является ли такое использование капитала разумным?

Boston Consulting Group изучала влияние альтернативных способов использования капитала на цену акций, придя к выводу, что даже в краткосрочной перспективе выкуп собственных акций зачастую приводит лишь к снижению акционерной стоимости¹²³. В одном из таких исследований BCG прослеживала движение цен на акции 100 публичных компаний после того, как они объявили о намерении увеличить свои программы по выкупу акций на 25 % и более. В течение последующих двух кварталов изменение оценочного мультипликатора для этих компаний оказалось в среднем на 5 % ниже, чем изменение мультипликаторов за тот же период для компаний из списка S&P 500 в целом. Возможный вывод – инвесторы, как правило, не разделяют мнение менеджмента, что высокая активность по выкупу собственных акций во всех случаях является разумным использованием корпоративного капитала¹²⁴.

Недавний опыт IBM показывает, что крупный выкуп акций может вызвать снижение акционерной стоимости также и в долгосрочной перспективе. Как показано на рис. 3.2, IBM изъяла из бизнеса гораздо больше капитала для распределения между акционерами (в форме выкупа акций и дивидендов), чем реинвестировала в будущий рост (в форме НИОКР и капитальных вложений). Чтобы не оставалось никаких сомнений, что такое использование капитала свидетельствует о конфликте приоритетов менеджмента, обратите внимание на то, что инвестиции IBM в НИОКР были гораздо ниже, чем у большинства других высокотехнологичных компаний. Неудивительно, что рост IBM застопорился, а в период между 2013 и 2015 гг. ее доходы вообще снизились более чем на 15 %. Инвесторы не могли не обратить на это внимания, и за последние три года цена акций IBM упала на 30 % – и это на фоне роста индексов фондового рынка для компаний из списка S&P 500 более чем на 40 %. Несмотря на массированный выкуп акций, в последние два года IBM оказалась самым слабым игроком среди компаний, чьи результаты отражаются в составе промышленного индекса Доу – Джонса.

Размывание компетенций и снижение конкурентоспособности на мировом рынке

Вторая проблема, связанная с доктриной MSV, – это тенденция многих ее приверженцев фокусироваться на сокращении текущих затрат, включая инвестиции в развитие компетенций, позволяющих поддерживать значимую дифференциацию на рынке и сохранять конкурентоспособность на мировом рынке в долгосрочной перспективе.

За это ее неоднократно резко критиковал Клейтон Кристенсен, считающий, что при принятии решений менеджмент слишком часто руководствуется чисто финансовыми коэффициентами (например, рентабельностью активов или краткосрочной отдачей на инвестиции), которыми можно управлять, влияя на знаменатель¹²⁵. Например, компании, которые агрессивно передают многие функции на аутсорсинг с целью снижения суммы активов или сокращают НИОКР, тем самым уменьшая операционные затраты, могут добиться краткосрочных выгод, но одновременно понижают свою конкурентоспособность, хотя потерю конкурентоспособности, по общему признанию, не так легко измерить¹²⁶. К потерям можно отнести, в частности, стоимость утраченных (возможно, навсегда) компетенций и упущенные возможности получения прибыли, которые возникают благодаря инновациям и компетенциям, основанным на утраченных знаниях.

Как известно, финансовая теория исходит из того, что стоимость компании должна отражать дисконтированные денежные потоки от всей будущей прибыли, и тем не менее управленческие решения сплошь и рядом основываются преимущественно на краткосрочных финансовых выгодах.

Неверный выбор управленческих стимулов

Проблема стимулов в том, что они работают. И в этом отношении центральная идея доктрины MSV – необходимость синхронизировать интересы принципалов и агентов – несомненно способствовала растущей популярности выкупа собственных акций и других мер, направленных на краткосрочное повышение прибыли на акцию и цены за акцию. С увеличением доли вознаграждения генеральных директоров, получаемого ими в форме акций, их доходы стали стремительно расти. С 1978 по 2013 г. вознаграждение генеральных директоров (с учетом инфляции) выросло на 937 %, более чем в два раза обогнав общий рост фондового рынка и существенно опередив рост вознаграждений обычных сотрудников, составивший 10 %¹²⁷.

Эти тенденции породили обеспокоенность, не усугубляет ли такая практика вознаграждения топ-менеджмента неравенство в доходах и не чревато ли такое положение вещей более обширными экономическими и социальными последствиями. В целом обсуждение этой темы выходит за рамки моей книги. Однако с точки зрения эффективности бизнес-стратегий вполне актуален вопрос, стимулирует ли сложившаяся практика вознаграждения топ-менеджеров их поведение, которое способствовало бы долгосрочному прибыльному росту компании (что по определению в интересах всех заинтересованных сторон) и устойчивому повышению акционерной стоимости.

Обратившись к этой проблематике, Уильям Лазоник изучил системы вознаграждения генеральных директоров десяти компаний, предпринявших в период 2003–2012 гг. наиболее массированный выкуп собственных акций¹²⁸. Эти компании потратили на выкуп 859 млрд долл., или 68 % чистой прибыли, сгенерированной ими за это время. В течение того же десятилетия их генеральные директора получили вознаграждение, в среднем составившее 168 млн долл., но лишь у трех из этих десяти компаний – Exxon Mobil, IBM и Procter & Gamble – цена акций росла быстрее, чем в целом у компаний из списка S&P 500. Более того, в последующие три года (2013–2015 гг.) только одна компания – Microsoft – смогла наращивать свои доходы темпами, превышающими темпы роста американского ВВП. Темпы роста выручки у трех из десяти компаний (Cisco, Intel и WalMart) отставали от темпов роста ВВП, в то время как выручка остальных шести в период с 2013 по 2015 г. вообще упала (Exxon-Mobil, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Pfizer и Procter & Gamble).

Таким образом, большинство компаний, совершивших самый крупный выкуп собственных акций, просто перестали расти; говоря словами Джека Уэлча, они больше не являются локомотивами, тянущими за собой экономику. Поэтому совсем не очевидно, что существующие системы вознаграждения стимулируют топ-менеджмент максимизировать долгосрочный рост акционерной стоимости, доходов, прибыли или социального благосостояния.

Однако давайте вернемся к проблеме, с которой я начал эту главу, и вновь зададим себе вопрос: так в чем должна состоять главная цель коммерческого предприятия? Как мы видели, взгляды сторонников и противников доктрины MSV имеют мало точек соприкосновения. Максимизация акционерной стоимости либо является определяющим краеугольным камнем капитализма и ключевым фактором повышения стоимости компаний, либо представляет собой ошибочную концепцию, которая подрывает те самые ценности, которые вроде бы стремится продвигать.

1.Toni C. Langlinais, and Marco A. Merino, “How to Sustain Profitable Growth,” Accenture Outlook, September 2007; http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/OutlookPDF_FutureGrowth_03.pdf.

2.Аудиофайл можно найти здесь: http://www.bain.com/bainweb/media/breeze/five-pillars-of-sustainable-growth.

3.Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review, March 2008.

4.Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review 57, 2 (March – April 1979): 137–145.

5.Martin Reeves, Sandy Moose, and Thijs Venema, “BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix,” BCG Perspectives, June 4, 2014.

6.Это высказывание Баффетта датируется 1989 г. См.: Carol J. Loomis, “The Wit and Wisdom of Warren Buffett,” Fortune Magazine, November 19, 2012.

7.Lee Dranikoff, Tim Koller, and Antoon Schneider, “Divestiture: Strategy’s Missing Link,” Harvard Business Review, May, 2002.

8.Джек Уэлч находился на посту генерального директора General Electric с 1981 по 2001 г. См. “There’s Just One Word For Jack Welch,” Knowledge@Wharton, September 13, 2001.

9.С момента ухода Уэлча в 2001 г. рыночная капитализация GE снизилась более чем на 40 %. Остается открытым вопрос, отражает ли данное снижение стоимости компании слабые результаты работы преемника Уэлча или же своими успехами в эпоху Уэлча GE была обязана чрезмерно рискованной диверсификации в сферу финансовых услуг, для чего компании приходилось привлекать значительные заемные средства. В любом случае нет никаких сомнений, что за время пребывания на посту генерального директора Уэлч агрессивно изменил структуру бизнес-портфеля GE.

10.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

11.В мире было продано более 3 млн экземпляров книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Она стала первой книгой о бизнесе, которая оказалась способна привлечь массовую аудиторию. См. http://tompeters.com/writing/books.

12.Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

13.Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

14.Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

15.С персонального сайта Джима Коллинза: См.: http://www.jimcollins.com/about-jim.html.

16.Взято из книг Коллинза «Построенные навечно» (Built to Last; New York: HarperCollins, 1994) и «От хорошего к великому» (Good to Great; New York: HarperCollins, 2011).

17.Джим Коллинз признает, что результаты его исследований не позволяют установить однозначную причинную связь, поскольку строгий эксперимент, необходимый для выявления истинной причинности, в реальном мире просто невозможен. Если быть более точным, он утверждает что «идентифицированные в исследовании переменные коррелируют с закономерностями, характерными для эффективных компаний, однако не позволяют утверждать, что тем самым удалось установить однозначную причинную связь между ними». Тем не менее, как отмечается в данной главе, сильный эффект ореола, встроенный в исходные данные, используемые Коллинзом, имеет своим результатом скорее тавтологию, чем корреляцию, в результате чего его выводы имеют сомнительную ценность. Для ознакомления с более полным описанием исследовательских методов, применявшихся Коллинзом, см.: http://www.jimcollins.com/books/research.html.

18.Замечательное объяснение этого эффекта дано в книге профессора Международного института управленческого развития (IMD) Фила Розенцвейга «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение» (М.: BestBusinessBook, 2008; оригинал: The Halo Effect… and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers; New York: Free Press, 2009). В более широком контексте эффект ореола в терминах поведенческой экономики обсуждается в книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро» (М.: АСТ, Neoclassic; оригинал: Thinking, Fast and Slow; New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011).

19.Michael V. Copeland, “Reed Hastings: Leader of the Pack,” Fortune Magazine, November 18, 2010.

20.Пример последующей критики можно найти в: Dave Smith, “Netflix Earnings Release: Why Reed Hastings Needs to Go,” International Business Times,” October 24, 2011.

21.Adam Lashinsky, “How Tim Cook Is Changing Apple,” Fortune, May 24, 2012.

22.Al Gore, “The World’s 100 Most Influential People,” Time, 2012.

23.Nick Bilton, “Disruptions: Will Apple Be the First to Break $1 Trillion?” The New York Times, September 23, 2012.

24.Ian Sherr and Evan Ramstad, “Has Apple Lost Its Cool to Samsung,” The Wall Street Journal, January 13, 2013.

25.Greg Satell, “The Problem with Tim Cook,” Forbes, February 13, 2013; http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/02/13/the-problem-with-tim-cook.

26.Отличный разбор недостатков аналитической методологии, используемой в книгах Коллинза, дан в статье Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, and Andrew D. Henderson, “Are ‘Great’ Companies Just Lucky,” Harvard Business Review, April 2009.

27.Judith H. Dobrzynski, “Rethinking IBM,” Bloomberg Businessweek, October 4, 1993; http://www.businessweek.com/stories/1993-10-03/rethinking-ibm.

28.Дж. Коллинз, Дж. Поррас «Построенные навечно»; Дж. Коллинз, У. Лазье «Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию» (М.: Альпина Паблишер, 2019; оригинал: James C. Collins and William C. Lazier, Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring Great Company; Paramus, NJ: Prentice Hall, 1995).

29.Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

30.К. Кристенсен «Дилемма инноватора» (оригинал: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997).

31.Терминология, связанная с совершенствованием продуктов в рамках поддерживающих технологий, в книге Кристенсена обозначает непрерывные постепенные улучшения, которые с течением времени все компании вносят в свои основные продукты. Например, каждое новое поколение персональных компьютеров имеет более быстрый процессор, больше памяти и более высокое разрешение экрана. В какой-то момент возможности современных ПК начинают превышать реальные потребности большинства пользователей. Тем самым перед новыми игроками открывается возможность вывести на рынок более экономичные подрывные продукты, точнее отвечающие реальным потребностям пользователей, с точки зрения которых технические характеристики уже имеющихся на рынке продуктов являются избыточными.

32.Термин «созидательное разрушение» был впервые популяризирован австрийским экономистом Йозефом Шумпетером в 1940-х гг. Он означает процесс индустриальной трансформации, который непрерывно реконструирует экономический порядок изнутри, разрушая сложившиеся экономические структуры и создавая новые. Кристенсен признает, что силы, лежащие в основе его теории подрывной технологии, существовали на протяжении веков. Его теория пытается объяснить, почему воздействие этих сил столь универсально и неизбежно.

33.В своей первой книге «Дилемма инноватора» Кристенсен сосредоточился в первую очередь на объяснении теории подрывных технологий, опираясь на примеры из широкого спектра отраслей. Однако книга содержала мало практических рекомендаций, как именно компаниям следует действовать на практике, чтобы не стать жертвой подрывных технологий. В следующей книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост» (М.: Альпина Паблишер, 2014; оригинал: Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth; Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2003), написанной им в соавторстве с Майклом Рейнором, было показано, каким образом для поддержания долгосрочного роста бизнесу следует эффективно управлять разрушающими изменениями в результате возникновения подрывных технологий. В 2004 г. в соавторстве со Скоттом Энтони и Эриком Ротом Кристенсен предсказал, каким образом подрывные технологии будут влиять на динамику развития нескольких быстрорастущих отраслей, включая образование, авиаперевозки, телекоммуникации, производство полупроводников и здравоохранение[34]34
Имеется в виду книга «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» (М.: Альпина Паблишер, 2015). – Прим. ред.

35.Премию Thinkers50 называют «Оскаром» в области управленческого мышления. Она присуждается раз в два года авторам, внесшим наиболее значимый вклад в теорию бизнеса. Клейтон Кристенсен награждался ею дважды – в 2011 и 2013 гг. См.: http://www.thinkers50.com.

36.Brandchannel, May 2, 2014, http://www.brandchannel.com/home/post/2014/05/02/140502-Taco-Bell-Disruption.aspx.

37.Например, рекламное агентство TBWA Worldwide, входящее в состав группы Omnicom, организовало сотни семинаров (Disruption Days) для клиентов, в ходе которых проводились мозговые штурмы в области новых подрывных бизнес-идей. См.: http://www.the-chiefexecutive.com/features/feature71671.

38.Jill Lepore, “The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation Gets Wrong,” New Yorker, June 23, 2014. В защиту обоснованности выводов Кристенсена выступил бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт. См.: http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2014/06/30/what-jill-lepore-gets-wrong-about-clayton-christensen-and-disruptive-innovation.

39.Frederick E. Allen, “Is Clayton Christensen’s ‘Disruptive Innovation’a Myth?” Forbes, June 17, 2014; http://www.forbes.com/sites/frederickallen/2014/06/17/is-clayton-christensens-disruptive-innovation-a-myth.

40.Larry Downes and Paul Nunes, Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation (New York: Portfolio, 2014).

41.Steve Denning, “Business’s Worst Nightmare: Big Bang Disruption,” Forbes, January 7, 2014; http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/01/07/businesss-worst-nightmare-big-bang-disruption.

42.Downes and Nunes, Big Bang Disruption.

43.Р. Г. Макграт «Конец конкурентного преимущества» (оригинал: Rita Gunther McGrath, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2013).

44.Макграт Р. Г. Конец конкурентного преимущества. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.

45.Я. Мун «Уйти из толпы» (оригинал: Youngme Moon, Different: Escaping the Competitive Herd; New York: Crown Business, 2010).

46.Мун Я. Уйти из толпы. Как быть успешным в мире, где толпа правит, но исключительность ведет. – М.: Карьера Пресс, 2012.

47.Там же.

48.См.: http://littlemissmatched.com/t/category/girls-socks.

49.Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

50.В. Ч. Ким, Р. Моборн «Стратегия голубого океана» (оригинал: W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005).

51.John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shiva Rajgopal, “The Economic Implications of Corporate Financial Reporting,” National Bureau of Economic Research, Working Paper 10550, June 2004, http://www.nber.org/papers/w10550.

52.Фил Маккинни, бывший технический директор Hewlett-Packard, отмечает, что значительная часть новых проектов в крупных корпорациях закрывается примерно через полтора года. «Правило 18 месяцев» Маккинни гласит, что новые проекты и направления обычно запускаются в середине финансового года с использованием финансирования, собранного из существующих на тот момент бюджетов. На эти проекты зачастую возлагаются высокие и, скорее всего, нереалистичные надежды с точки зрения отдачи. К началу следующего бюджетного цикла эти проекты уже идут полным ходом, и финансирование им почти гарантировано, поскольку в это время существенной отдачи от них ожидать еще рано. А вот будет ли одобрено финансирование под эти проекты еще на один год – другой вопрос. С наступлением второго бюджетного цикла новые приоритеты зачастую вытесняют предыдущие вместе с соответствующими им проектами, особенно если те были обременены нереалистичными финансовыми ожиданиями. См.: Phil McKinney, “Why Projects are Cancelled for the Wrong Reasons,” Forbes, March 10, 2011; http://www.forbes.com/sites/philmckinney/2011/03/10/why-projects-are-cancelled-for-the-wrong-reasons.

53.PwC, “Unleashing the Power of Innovation,” July 2013, http://press.pwc.com/GLOBAL/innovation-a-top-priority-for-business/s/918ccaab-2d82-4889-bc41-9905b3a4b9ec.

54.Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson, “Leadershipand Innovation,” McKinsey Quarterly, January 2008.

55.Там же.

56.Karen Brettell, David Gaffen, and David Rohde, “As Stock Buybacks Reach Historic Levels, Signs That Corporate America Is Undermining Itself,” Reuters Investigates, November 16, 2015; http://www.reuters.com/investigates/special-report/usa-buybacks-cannibalized.

57.William Lazonick, “Profits Without Prosperity,” Harvard Business Review, September 2014.

58.Цитата приписывается Крису Буффарду, директору по инвестициям Mutual Fund Store – фонда, под управлением которого находится 9 млрд долл. См.: http://www.bloomberg.com/news/2014-10-06/s-p-500-companies-spend-almost-all-profits-on-buybacks-payouts.html.

59.С момента моей работы в консультационной фирме Booz Allen Hamilton она дважды подвергалась реорганизации. В 2008 г. консалтинговое подразделение, оказывавшее услуги корпоративным клиентам, отделилось от подразделения, ориентированного на консультирование клиентов в государственном секторе, получив новое название Booz & Company. В 2013 г. Booz & Company была приобретена PricewaterhouseCoopers и теперь называется Strategy&.

60.Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

61.Г. Хамел, К. К. Прахалад «Конкурируя за будущее» (оригинал: C. K. Prahalad and Gary Hamel, Competing for the Future; Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994).

62.Убежденными сторонниками стратегий, основанных на компетенциях, были также Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди (Paul Leinwand and Cesare R. Mainardi, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy; Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2010).

63.Зук К., Аллен Дж. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности. – М.: Вильямс, 2008.

64.К. Зук, Дж. Аллен «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» (оригинал: Chris Zook and James Allen, Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times; Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001); Chris Zook, Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003).

65.George S. Day and Christine Moorman, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (New York: McGraw-Hill, 2010).

66.Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – Минск: Попурри, 2007.

67.Дж. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус «Машина, которая изменила мир» (оригинал: James Womack and Daniel Jones, The Machine That Changed the World; New York: Free Press, 1990).

68.У. Э. Деминг «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами«(М.: Альпина Паблишер, 2019; оригинал: W. Edwards Deming, Out of the Crisis; Cambridge, MA: MIT Press, 1986).

69.Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

70.Л. Боссиди, Р. Чаран «Исполнение: Система достижения целей» (оригинал: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done; New York: Crown Business, 2002).

71.Bossidy and Charan, Execution.

72.Семейные предприятия Casella Family Brands из Нового Уэльса (Австралия) и Deutsch Family Wine & Spirits из Уайт-Плейнс (Нью-Йорк) совместно запустили в США линейку вин под брендом Yellow Tail. Эта история окажется в центре нашего внимания в главе 2.

73.Merrill Research & Associates, Wine Trends and Market Analysis.

74.Маркетинговые исследования показали, что потребители вина гораздо чаще делают покупки, ориентируясь на сорт вина (например, мерло или шардоне), а не на страну происхождения. Представьте себе, как странно было бы покупать телевизор в магазине, где они представлены по стране происхождения, а не по размеру или ценовой категории.

75.Internet Wire, “New Survey Shows ‘Wine Anxiety’ Is Widespread, Canyon Road Winery Tracks Consumer Wine Fears, Offers Solutions,” August 23, 2002, https://business.highbeam.com/436102/article-1G1-90703907/new-survey-shows-wine-anxiety-widespread-canyon-road.

76.Цитата принадлежит Джеймсу Т. Лэпсли, виноделу, автору и преподавателю факультета виноградарства и энологии Калифорнийского университета в Дэвисе. Процитировано в: W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Jason Hunter, Brian Marks, and Wayne Mortensen, “Crafting Winning Strategies in a Mature Market: The US Wine Industry in 2001,” Harvard Business Review, July 2009.

77.Стандартный ящик содержит 12 бутылок вина емкостью 0,75 л. – Прим. ред.

78.Если не указано иное, слова Билла Дойча, приводимые в этой главе, были сказаны им во время бесед с автором данной книги.

79.Совокупность всех местных факторов виноделия (климат, почва, выбор винограда, винодельческие приемы и проч.), определяющих букет и потенциал вина. – Прим. ред.

80.Frank J. Prial, “The Wallaby That Roared Across the Wine Industry,” The New York Times, April 23, 2006.

81.Цитируется дословно с этикеток на бутылках Château de Fontenille, Grand Vin de Bordeaux (2005), Château D’Arcins, Haut Medoc (2006) и Yellow Tail Shiraz (2001).

82.Kim et al., “Crafting Winning Strategies.”

83.Prial, “The Wallaby That Roared Across the Wine Industry.”

84.Porcupine, donkey, goat, penguin, loon (англ.) – соответственно «дикобраз», «осел», «козел», «пингвин» и «гагара». – Прим. пер.

85.Важно отметить, что представление о вине как о продукте для особых случаев, в отличие от напитков для повседневного потребления, достаточно распространено во многих странах. Наиболее заметной дифференциации винам Yellow Tail удалось добиться именно в Соединенных Штатах. И хотя вина Yellow Tail производства Casella Family Brands экспортируются в Европу, Азию и Южную Америку, их продажи в США в два раза превосходят продажи во всех остальных странах, вместе взятых.

86.AC Nielson, Yellow Tail Impact Study, 2004.

87.Prial, “The Wallaby That Roared Across the Wine Industry.”

88.MIT Global Airline Industry Program, Airline Data Project; http://web.mit.edu/airlinedata/www/Traffic&Capacity.html.

89.Brian Pearce, “Profitability and the Air Transport Value Chain,” International Air Transport Association Briefing No. 10, June 2013; https://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/profitability-and-the-airtransport-value%20chain.pdf.

90.М. Портер «Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил» (в сб. «Стратегия. Harvard Business Review: 10 лучших статей» (М.: Альпина Паблишер, 2016; оригинал: Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review, January 2008)). На рис. 2.5 приведены данные не по всем отраслям, анализ которых содержится в данной статье Майкла Портера.

91.Например, в проводимых компанией Glassdoor опросах удовлетворенности сотрудников по всем отраслям компания Southwest Airlines в 2010 и 2011 гг. занимала соответственно первое и второе место. Southwest также постоянно находится на вершине рейтинга удовлетворенности клиентов авиакомпаний по исследованиям, которые проводят ACSI и J. D. Power & Associates.

92.Pat Cataldo, “Focusing on Employee Engagement: How to MeasureIt and Improve It,” UNC Kenan Flagler Business School, 2011.

93.“The Twelve Greatest Entrepreneurs of Our Time,” Fortune, April 2012; http://archive.fortune.com/galleries/2012/news/companies/1203/gallery.greatest-entrepreneurs.fortune/index.html.

94.Совокупный доход акционеров – это выраженное в процентах увеличение стоимости акций, включая реинвестированные дивиденды, достигнутое за определенный период времени.

95.Evan Hirsh and Kasturi Rangan, “The Grass Isn’t Greener,” Harvard Business Review, January – February 2013.

96.Andrew Goldman, “Bubble? What Bubble?” The New York Times, July 7, 2011; http://www.nytimes.com/2011/07/10/magazine/marc-andreessen-on-the-dot-com-bubble.html?_r=1&.

97.Льюис М. Покер лжецов. Откровения с Уолл-Стрит. – М.: Олимп-Бизнес, 2017.

98.J. L. Pfeiffer, “Their Careers Hint at Where Not to Go: A Tip from Harvard MBAs,” The New York Times, January 29, 1994.

99.William Vijverberg, “MBA Job Placement and Stock Market Performance,” Stanford University Economics Department, May 10, 2010; https://economics.stanford.edu/sites/default/files/publications/vijverberg_hthesis2010.pdf. В этой работе авторы показывают, что предпочтения соискателей в части тех или иных отраслей при выборе работы являются надежным индикатором успехов соответствующей отрасли в прошлом, однако не позволяют прогнозировать ее будущую динамику.

100.“Banks? No thanks!” The Economist, October 11, 2013.

101.Компания Berefoot Cellars была основана в 1986 г. новичками отрасли Майклом Халиганом и Бонни Харви. Задолго до того, как вина Yellow Tails появились на американском рынке, у Халигана и Харви появилась идея, что пришло время вывести на рынок вино «без претензий». Они выбрали для своего нового продукта легкопроизносимое название Barefoot, а в качестве логотипа использовали отпечаток ноги одного из основателей. Первое время предпринимателям приходилось управлять компанией прямо из дома, и, поскольку их маркетинговые бюджеты были крайне ограниченными, при продвижении продукта они поначалу были вынуждены полагаться в основном на устные рекомендации покупателей. Чтобы создать потребительскую осведомленность о новом продукте, Халиган и Харви широко применяли так называемый «маркетинг, связанный с общественными начинаниями» (cause marketing). Например, они практиковали поставки вина некоммерческим организациям во время проведения ими благотворительных мероприятий по сбору средств в поддержку того или иного общественно значимого начинания, получая в обмен возможность продвижения продукта среди участников этих мероприятий. После 20 лет работы в таком режиме предпринимателям удалось продать около 500 000 ящиков вина, в основном на Западе США. С момента приобретения ими в 2015 г. компании Gallo продажи Barefoot Cellars на американском рынке в целом превысили 10 млн ящиков. См. Michael Houlihan and Bonnie Harvey, “The Barefoot Spirit: How Hardship, Hustle, and Heart Built America’s #1 Wine Brand,” Evolve, 2013.

102.Данные предоставлены компанией Deutsch Family Wines & Spirits.

103.Данные предоставлены компанией Deutsch Family Wines & Spirits.

104.Анализ основан на данных Airline Data Project, MIT Airline Industry Program; http://web.mit.edu/airlinedata/www/Expenses&Related.html.

105.Средняя зарплата пилотов Southwest в 2013 г. была на 66 % выше, чем в среднем по отрасли. При этом в результате более высокой производительности труда Southwest в состоянии обслуживать на 72 % больше пассажиров из расчета на один экипаж, чем средняя американская авиакомпания. После корректировки себестоимости Southwest, как это показано на рис. 2.11, позволяющей учесть разницу в протяженности полетов у различных авиакомпаний, Southwest все равно сохраняет значительное преимущество по сравнению с крупными авиакомпаниями-конкурентами с точки зрения себестоимости (у нее она ниже на 33 %) в расчете на пассажиро-милю.

106.Michael Jensen and William Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,” Journal of Financial Economics 3, 4 (October 1976): 305–360. К концу 2014 г. эта работа была процитирована почти в 46 000 других научных статей на эту тему.

107.Фридман возглавлял экономический факультет Чикагского университета и в 1976 г. получил Нобелевскую премию по экономике. Журнал The Economist назвал его «самым влиятельным экономистом второй половины XX века… а возможно, и XX века в целом».

108.Milton Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits,” The New York Times, September 13, 1970.

109.“The Jack Welch MBA,” The Economist, June 23, 2009.

110.Geoffrey Colvin, “The Ultimate Manager,” Fortune, November 22, 1999.

111.Francesco Guerrera, “Welch Condemns Share Price Focus,” Financial Times, March 12, 2009.

112.Jack Welch and John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut (Business Plus, 2001)[113]113
Уэлч Дж., Бирн Дж. Джек Уэлч. История менеджера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

114.Roger Martin, “The Age of Customer Capitalism,” Harvard Business Review, January – February 2010.

115.Clayton M. Christensen, “Are Investors Bad for Business,” Harvard Business Review, June, 2014. Основную обеспокоенность у Кристенсена вызывает неправильный выбор многими руководителями высшего звена финансовых показателей, чрезмерно ориентированных на краткосрочные результаты. Это сближает позиции Кристенсена и критиков доктрины максимизации акционерной стоимости, хотя его аргументация непосредственно не направлена против этой доктрины как таковой.

116.William Lazonick, “Profits Without Prosperity,” Harvard Business Review, September, 2014.

117.Jeff Bezos, “Letter to Shareholders,” [], 1997, Amazon Investor Relations Website; http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf. Безос видит основную проблему в ориентации многих генеральных директоров, пытающихся максимизировать акционерную стоимость, на краткосрочные результаты. Сам он стремится подчинить интересы акционеров Amazon, стремящихся получить краткосрочную прибыль, рассчитанному на долгосрочную перспективу подходу, связанному с предоставлением клиентам превосходного сервиса.

118.Caroline Fairchild, “Starbucks CEO Howard Schultz: ‘Profitability Is a Shallow Goal,’” The Huffington Post, June 28, 2013. С точки зрения Шульца, основная проблема состоит в необходимости при управлении компаниями помимо максимизации акционерной стоимости ставить перед собой более масштабные общественно значимые цели.

119.Martin Wolf, “Opportunist Shareholders Must Embrace Commitment,” Financial Times, August 26, 2014.

120.Steve Denning, “The Dumbest Idea in the World: Maximizing Shareholder Value,” Forbes, November 28, 2011.

121.Wolf, “Opportunist Shareholders.”

122.Уильям Лазоник отмечает, что компании зачастую совершают выкуп собственных акций не в самый подходящий для этого момент (см.: Lazonick, “Profits Without Prosperity”). Активность компаний по выкупу собственных акций имеет тенденцию быть самой высокой, когда цена акций компании высока, и наиболее низкой, когда цена акций снижается. Эта практика плохо согласуется с распространенным представлением, что выкуп акций обоснован в тех случаях, когда компания считает, что ее акции недооценены.

123.Eric Olsen, Frank Plaschke, and Daniel Stelter, “Avoiding the Cash Trap: The Challenge of Value Creation When Profits Are High,” BCG Perspectives, September 2007.

124.Olsen et al., “Avoiding the Cash Trap.” В упоминаемом исследовании Boston Consulting Group выяснила, что инвесторы предпочитают, чтобы компании, стремящиеся обеспечить своим акционерам прибыль, делали это в форме дивидендов, а не выкупа собственных акций.

125.Clayton M. Christensen and Derek van Bever, “The Capitalist’s Dilemma,” Harvard Business Review, June 2014.

126.Там же.

127.Alyssa Davis and Lawrence Mishel, “CEO Pay Continues to Rise as Typical Workers Are Paid Less,” Economic Policy Institute, June 12, 2014.

128.Lazonick, “Profits Without Prosperity.”

Pulsuz fraqment bitdi.

Пока псы лают, коты побеждают

Леонард Шерман

4,1

24 qiymət

rəy

sitatlar

Fraqment oxumaq

10,53 ₼

Janr və etiketlər

Biznes innovasiyası

Biznes modelləri

Innovasiyaların idarə edilməsi

Innovativ inkişaf

Liderlik

Rəqabət strategiyaları və taktikaları

Uğur hekayələri

Yaş həddi:

12+

Litresdə buraxılış tarixi:

23 dekabr 2019

Tərcümə tarixi:

2020

Yazılma tarixi:

2017

Həcm:

530 səh. 101 illustrasiyalar

ISBN:

978-5-9614-3124-7

Naşir:

Альпина Паблишер

Tərcüməçi:

Алексей Олейник

Müəllif hüququ sahibi:

Альпина Диджитал

Yükləmə formatı:

epub, fb2, fb3, ios.epub, mobi, pdf, txt, zip

Kitabı oxu: «Пока псы лают, коты побеждают»

* * *

Предисловие

Глава 1
Происхождение современных стратегических идей в бизнесе

Утопичный поиск лучших практик

Эффект ореола

Стратегия зависит от конкретной ситуации

Необходимость непрерывных инноваций

Необходимость значимой дифференциации

Необходимость переориентировать все аспекты бизнеса на выбранную стратегию

Продажи

Финансы

Управление персоналом

Высшее руководство

Подведение итогов

Глава 2
Плохих отраслей не существует

Традиционные представления о винной отрасли в США

Выход casella family brands на американский рынок

Рождение Yellow Tail

Почему успеха добился именно бренд Yellow Tail?

Как авиакомпании Southwest Airlines удалось избежать «собачьих разборок», став котом

Более дешевые билеты

Более удобные перелеты

Более комфортный сервис

Можно ли делать обобщения на примере Yellow Tail и Southwest Airlines?

Что все это значит для тех, кто ищет работу или уже работает

И в завершение: Удалось ли Yellow Tail и Southwest Airlines удержаться на гребне волны?

Глава 3
Зачем мы занимаемся бизнесом?

Несогласные с доктриной MSV

Использование капитала

Размывание компетенций и снижение конкурентоспособности на мировом рынке

Неверный выбор управленческих стимулов

Janr və etiketlər

Bu kitabla oxuyurlar

Oxşar kitablar

Müəllifin digər kitabları

Kitabı oxu: «Пока псы лают, коты побеждают»

* * *

Предисловие

Глава 1Происхождение современных стратегических идей в бизнесе

Утопичный поиск лучших практик

Эффект ореола

Стратегия зависит от конкретной ситуации

Необходимость непрерывных инноваций

Необходимость значимой дифференциации

Необходимость переориентировать все аспекты бизнеса на выбранную стратегию

Продажи

Финансы

Управление персоналом

Высшее руководство

Подведение итогов

Глава 2Плохих отраслей не существует

Традиционные представления о винной отрасли в США

Выход casella family brands на американский рынок

Рождение Yellow Tail

Почему успеха добился именно бренд Yellow Tail?

Как авиакомпании Southwest Airlines удалось избежать «собачьих разборок», став котом

Более дешевые билеты

Более удобные перелеты

Более комфортный сервис

Можно ли делать обобщения на примере Yellow Tail и Southwest Airlines?

Что все это значит для тех, кто ищет работу или уже работает

И в завершение: Удалось ли Yellow Tail и Southwest Airlines удержаться на гребне волны?

Глава 3Зачем мы занимаемся бизнесом?

Несогласные с доктриной MSV

Использование капитала

Размывание компетенций и снижение конкурентоспособности на мировом рынке

Неверный выбор управленческих стимулов

Janr və etiketlər

Bu kitabla oxuyurlar

Oxşar kitablar

Müəllifin digər kitabları

Глава 1
Происхождение современных стратегических идей в бизнесе

Глава 2
Плохих отраслей не существует

Глава 3
Зачем мы занимаемся бизнесом?