Kitabı oxu: «Coaching para coaches»
Wolk, Leonardo
Coaching para coaches: teoría y práctica de la supervisión / Leonardo Wolk. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Gran Aldea Editores, 2020.
(Profesional)
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-1301-93-5
1. Coaching. 2. Management.
CDD 658.8
Diseño de cubierta e interior: Michelle Kenigstein
Cuidado de la edición: Estela Falicov
Diagramación: Claudio Perles
Fotografía de cubierta: Fernando Paredes
Edición en formato digital: junio de 2020
1a. edición: mayo de 2013
© 2013, 2020 Gran Aldea Editores SRL
Tel: (5411) 4584-5803 / 4585-2241
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ISBN 978-987-1301-93-5
Conversión a formato digital: Libresque
A Valentín
Gonzalo
Tatiana
Ramiro
Hijos de mis hijos, dos veces hijos.
AGRADECIMIENTOS
A Elena Espinal, una maestra que no se cansa de aprender, por la generosidad de honrarme con su prólogo.
A Estela Falicov, mi editora y maestra, y a Michelle Kenigstein, directora de arte, por el amor, entrega y dedicación que infunden en Gran Aldea Editores.
A Celia Riskin, nuevamente, y nunca será suficiente, por la amorosidad que manifiesta aun siendo mi más implacable crítica.
A Roberto Hirsch, Ana Maria Rossato, Renata Friaça, Tânia Macedo, Cleiane Weinmann, aliados en el desafío de enseñar y aprender.
A Graciela Goldfeld y Dorit Felner, entrañables amigas y soportes de vida.
A Jorge Fernández y Titina Castro, quienes me honran con su incondicional amistad; a Daniel Rodríguez, por la heterodoxia con la que indaga y escucha.
A mis coacheados, supervisados, pacientes, colegas, alumnos, quienes con su confianza ennoblecen y le dan sentido a mi tarea.
A todos aquellos que generosamente abrieron sus corazones compartiendo conmigo sus historias de vida.
Escribir es una maldición que salva. Es una maldición porque obliga y arrastra, como un vicio penoso del cual es imposible librarse. Y es una salvación porque salva el día que se vive y que nunca se entiende a menos que se escriba.
¿El proceso de escribir es difícil? Es como llamar difícil al modo extremadamente prolijo y natural con que es hecha una flor.
No puedo escribir mientras estoy ansiosa, porque hago todo lo posible para que las horas pasen. Escribir es prolongar el tiempo, dividirlo en partículas de segundos, dando a cada una de ellas una vida insustituible.
Escribir es usar la palabra como carnada, para pescar lo que no es palabra.
Cuando esa no-palabra, la entrelínea, muerde la carnada, algo se escribió.
Una vez que se pescó la entrelínea, con alivio se puede echar afuera la palabra.
Clarice Lispector
Notas sobre el arte de escribir
¿POR QUÉ ESCRIBO?
¿PARA QUÉ ESCRIBO?
Por necesidad. Porque es una manera diferente de sentirme vivo. Para testimoniar. Para enseñar y compartir aprendizajes, porque hacerlo es otra de las formas de mi vivir. Por envidia. (Sí, también yo fui mordido alguna vez por el vampiro de los celos, la competencia, la rivalidad.) Porque es una manera de meditar. Por el éxtasis que me provocan las palabras. Las hay llenas y las hay vacías. Para trascender. Por narcisismo y vanidad. Por ser como Dios creador y, a su imagen y semejanza, diseñar mundos posibles. Para pensar. Para recordar. Por el dolor y el placer. Para provocarme y soplar mis propias brasas. Porque soy parco. Porque disfruto de estar solo y porque escribir es también un modo de negar la soledad. Para obtener respuestas. Para compartir mucho de lo que generosamente me es dado. Para servir. Para que me quieran (impulsado por aquellos que me escriben agradecidos por la ayuda que para ellos significó habernos encontrado personalmente o a través de mis libros, dándome así una razón y un estímulo para continuar haciéndolo). Porque me apasiona, y la pasión mueve, al igual que el amor y el deseo. Porque me conmueve y en el mismo acto de escribir tomo mayor conciencia de todas y cada una de mis emociones. Por el desasosiego y la ilusión. Porque me invita a estudiar y aprender. Por “ser” en el lenguaje. Porque me gusta. Porque me conviene (viene conmigo). Porque el acto creador humaniza, sensibiliza y enriquece. Porque mis antepasados migraron para ir más allá, y esta es, para mí, también una forma de migrar. Porque me atrapa el desafío de las travesías. Porque –en el decir de Nietzsche-, “todo lo que es dicho, es dicho por alguien quien, al expresarse, revela quién es”.
PRÓLOGO
Me siento honrada de haber estado entre las primeras personas en leer este libro. Creo que fue una lectura plural, acompañada por muchos, algunos hasta olvidados en el diario vivir.
Durante mis veinticinco años de profesión de coach, cuando aún no se utilizaba esa palabra, sino que se hablaba de procesos de transformación, me he cuestionado sobre la poca inocencia de las preguntas y juicios de un coach. Cómo hacer cuando un coacheado habla de su padre, para que nuestro propio padre no entre a jugar la escena, aun desde nuestra escucha más generosa. Este escuchar maravillosamente descripto por el autor, nos permite ser responsables de que no escuchamos solos: escuchan nuestra historia, nuestros personajes, nuestra cultura, nuestro mundo y su interpretación. Estar atentos a las voces internas que dialogan al leer es un ejercicio de descubrimiento poderoso. Todas son mías, aun cuando los personajes han caminado por el mundo, según mis ojos y mis recuerdos. Todas hablan juntas o separadamente y filtran la información con ingenuidad o malicia para que ese mundo siga más o menos igual.
Me he preguntado qué tamaño tendría que tener el mundo de un coach, para incluir los mundos de sus coacheados. Cómo se puede coachear sino desde nuestro propio paradigma, nuestras propias distinciones, nuestro propio modelo. Incluso cuando hablamos de escucha generosa… ¿cuán generosa es esa escucha? ¿Cuán generosamente nuestras voces nos dejan escuchar? ¿Cómo sabemos del punto de generosidad que tenemos al escuchar? ¿Será suficiente para nuestro coacheado?
En nuestro “nosotros”, hemos leído juntos el libro mis ancestros, mis sucesores, mis arquetipos y modelos, mis propias historias vividas y fantaseadas. He evocado claramente a mi padre en algunas frases, y a mi madre y su “deber ser” en otras. He encontrado los momentos en los que busqué desesperadamente tener alguna respuesta, me he reconocido en un coaching donde he buscado quedar bien o ser muy buena. He encontrado las pequeñeces y las grandezas, las posibilidades de aprender y de trascender. También me emocioné en el reconocimiento del duelo. La mayor parte de mis transformaciones estuvieron unidas a ellos.
Tuve claro al leer el libro que escuchamos desde quienes estamos siendo, desde nuestra base cultural, desde lo que ya sabemos. No podemos dejar de escuchar desde nuestras miles de voces que nos constituyen como escuchas.
Por eso me fue reveladora y clara la propuesta de Leonardo Wolk. ¿Qué pasaría si conversas con alguien sobre tu manera de haber escuchado a tus clientes? ¿A cada uno de ellos? ¿Qué voz se movió y habló cuando escuchaste a cada cliente? Me recuerda a un magnífico órgano musical. Dos manos, dos pies ejecutando, muchos, muchos botones, instrumentos, cantidad de aire… y la aceptación de una complejidad que funciona desde aparentemente un silencio interior. Tal vez no es un silencio, sino toda una orquesta armónicamente sonando y dando sentido a nuestro propio entender.
Este libro es un aporte fundamental al coaching: un nuevo dar vuelta la hoja de una práctica y seguir transformándola seriamente en una profesión. Para construirla, requerimos crear estándares y reconocernos como aprendices. Aprendices que se acercan al coacheado desde el respeto y la sutileza de quien toca un cristal demasiado delgado y lo cuida… Por ello, reconocer nuestra propia subjetividad y buscar llevar una supervisión de calidad a nuestro trabajo es parte de ser PROFESIONALES con letras mayúsculas.
Leonardo ha prendido un nuevo fuego, ha creado un mundo nuevo, una nueva ronda alrededor de la calidad profesional y el crecimiento constante. Habrá quienes se sienten alrededor del mismo y otros que decidan no hacerlo desde alguna forma de arrogancia. Posiblemente estos últimos se queden afuera del juego en un tiempo menor.
Coaching para coaches se desenvuelve siguiendo la metáfora de una travesía y está concebido como un cuaderno de bitácora. Su eje central gira en torno a la teoría y la práctica de la supervisión y en sucesivas etapas va cubriendo diversos aspectos trascendentales: el primero tiene que ver con ponernos de acuerdo sobre un lenguaje que nos ayuda en la constitución de la profesión. Estas palabras, como símbolos, pueden tener variadas interpretaciones y más aún frente a la cantidad de escuelas que surgen, con lo que posiblemente más nos desorientemos respecto a su significado. Esta perspectiva nos sirve para encontrar el punto de partida, la interpretación común del ser humano y de las posibilidades, de quiénes somos como coaches cuando participamos en el proceso.
Entre ellas, Leonardo Wolk plantea maravillosamente el tema de la responsabilidad… ¡La responsabilidad también para el coach! En general procesamos y llevamos a que el coacheado vea la suya, pero somos ciegos cuando decimos que si el coacheado no llegó a donde quería llegar, fue porque él/ella no fue capaz. ¿Y nuestra parte de la responsabilidad? ¿Hasta qué punto nosotros nos declaramos en relación con los resultados del coacheado?
La declaración de relación de la responsabilidad nos pasa en una transparencia incómoda, porque supongo que el otro la debe registrar. El declarar que “algo tengo que ver con lo que ocurre” muestra que, básicamente, y como humanos -como seres lingüísticos-, el tema que nos rescata de la profunda soledad de nuestro mundo interno es la relación: con nuestros juicios, con los otros, con el mundo, con la misma relación. La responsabilidad rescata esa relación básica y primaria de declararnos en relación con la relación con lo que ocurre. Desde esta posición, la elección humilde de aceptar y elegir la supervisión no servirá para sentirnos seguros de “la verdad”, pero creemos que es útil para seguir creciendo como coaches y comprendernos más en nuestra propia humanidad.
Otro tema profundamente ligado al coaching y descripto por Leonardo en este libro, nos permitirá comprender diferencias básicas entre el quiebre y la brecha. Ya hay varias escuelas en el camino del coaching y por caminos paralelos buscan explicar el quiebre. Para algunos coaches quiebre y problema son sinónimos. Para los que queremos mantener nuestra ontología de hueso colorado, no hay problema ni quiebre afuera. El quiebre es la mejor demostración del observador que somos, dado que nosotros observamos desde nuestros compromisos. Algún compromiso se ve interceptado, dificultado en nuestro juicio o suponemos que se puede interponer, cuando declaramos el quiebre. Por eso, la brecha como está tan bien descripta aquí, es la distancia que aún falta recorrer para la obtención del logro. Cuando no hay declaración de quiebre todo está fluyendo hacia el objetivo, o algo, según nuestro parecer, se ha interpuesto. Esa transparencia de la que hablamos tiene que ver con nuestra manera de mirar y la relación que generamos con lo que sucede… de acuerdo con el observador que estamos siendo.
Como coaches, también nos recuerda Leonardo en el capítulo 4, que los otros son en nuestros propios juicios sobre los otros. No son “así”. Sino simplemente como los observamos, aunque seamos coaches. Desde el momento en que somos seres simbólicos, no hay más un afuera, sino una interpretación a partir de nuestros propios mundos. Y no debemos olvidarnos de eso.
Vale la pena tomarse un tiempo desde este tiempo sin tiempo del lector, para hablar de humildad, como una forma de aceptar nuestra propia caja como seres humanos. Si comprendemos que la humildad es la conciencia sobre nuestras propias limitaciones, sobre la relatividad de nuestros juicios y hasta de nuestras afirmaciones, viviremos el dolor de saber que ni siquiera esta profesión es un bastión de seguridades, de posibles éxitos, y que no nos sirve para parapetarnos en nuestro saber. Hace muchos años atrás, se describía una enfermedad del coach como “broncemia”. El bronce en sangre, el ser un héroe, una estatua, un sabio digno de honores, un oráculo de sabiduría, una necesidad de tener respuestas. Hoy sabemos, en la evolución de nuestra profesión, cuán lejos estamos de ello. Nuestra incapacidad de dar respuestas, a veces se resume en la incapacidad de hacer preguntas. Porque las preguntas muchas veces las formulamos para que el coacheado nos conteste a nosotros, nos explique y nosotros saber… para poder preguntar. Las preguntas tienen valor cuando el coacheado puede pensar en la respuesta, en lo que nunca pensó y comienza a escucharse. Cuando se logra ese diálogo maravilloso entre el que no sabe y el que sabe, que cohabitan el mismo ser. Allí se da el milagro. Pero el coach debe saber dar ese paso al costado donde solo es un catalizador, como las sustancias que simplemente son usadas para facilitar que otra reacción se produzca.
Si el coach no se da cuenta de su propia necesidad de control presente desde la necesidad de saber, de encontrar respuesta, de buscar la pregunta ansiosamente, el coach es parte del problema.
El autor nos comparte algunas sesiones desde el punto de vista de la supervisión. Esta perspectiva deja en claro a los coaches el valor de seguir aprendiendo de sí mismos, y cómo nosotros también escuchamos desde nuestro propio modelo, porque debemos reconocer que nuestro escuchar, aunque generoso, está plagado de nuestras propias historias y de nuestro propia manera de mirar. Este aprendizaje no solo permitirá ser mejores como opción para nuestros clientes, sino que nos dejará conocernos cada vez mejor como personas. Desde ese escuchar es que hacemos las preguntas. En general, preguntas que “hagan pensar” al cliente. Leonardo Wolk usa una metáfora: “Prestar la pregunta”, que parece un modelo poderoso. Si el valor del coaching es que el cliente se escuche; si el rol del coach es el de catalizador, sus preguntas pueden ser prestadas para que el cliente pueda entrar en el juego de darse cuenta, de escuchar las voces que lo manejan y elegir desde sus compromisos.
No hacerlo, tener la arrogancia de creer que solo cuando nos prestamos a escuchar generosamente ya lo logramos, nos impide, al menos, intentar ampliar el mundo nuestro para darle cabida al otro. Citando al autor y compartiendo la opinión, si alguien ha vivido la experiencia de trabajar con culturas diferentes a la nuestra, no nos damos cuenta de hasta qué punto la violentamos, como conquistadores arrasando con aquello que no conocen o desprecian, en la comparación con lo que saben y conocen.
Algunos ejemplos me han tocado especialmente, el transcultural y el duelo creo que son temas demasiado cercanos a los seres humanos, como para no detenerse a meditar cómo nosotros mismos ponemos nuestra propia historia en la historia del otro.
Creo firmemente que, en los duelos, no lloramos la muerte o desaparición del otro o de lo otro. Creo que lloramos nuestra propia incapacidad de vivir sin el otro o sin lo otro. La incapacidad de adaptarnos, la incapacidad de aceptar lo que es, la necesidad de trampear a la vida y guardar hasta los mínimos recuerdos, tratar de retener perfumes en nuestra nariz y cerrar los ojos para habitar el mundo que ya no es, pero que creemos rescatar si nos acurrucamos y lo imaginamos. Leonardo describe el duelo como una parte fundamental del proceso de pérdida. Y no pude más que reconocer cómo se hilvana lo que se escucha con lo vivido, y recordar algo que aprendí, precisamente en Varanasi, la antigua Benarés, en India, como ceremonia mortuoria. Cuando alguien muere, lo llevan en procesión en una camilla construida por dos cañas y una tela de seda. Lo cubren con sábanas de seda que recibe como regalos póstumos y caminan hasta llegar al Ganges, con los colores de las sábanas y el blanco de sus túnicas.
El crematorio es un monte pequeño, ennegrecido por el humo y por su destino, del que se ven pequeñas humaredas partir hacia el cielo. Hay pilas de madera, gente que se mueve… y silencio. Así llega la procesión al crematorio, donde de acuerdo con la fortuna familiar se fija el precio de la madera. Les asignan un lugar para la ceremonia y los troncos son llevados allí. Mientras, el deudo: el que se hace cargo de la deuda, arrolla su túnica hasta hacerla un bombachón y dirige la ceremonia para bajar al río donde bañarán al muerto con las aguas del Ganges y lo purificarán. Luego trepan nuevamente hasta el lugar asignado para la ceremonia y apilan cuidadosamente la madera. La camilla con el cadáver y las sábanas de colores queda entre las trenzas de la misma. También colocan allí una vasija de barro con agua del río. Y prenden el fuego y se sientan mientras todo lo que está en la pira se consume. Cuando la vasija se rompe, la deuda se ha saldado. El ser ha entrado a otro plano y en este ya no hay nada más ni nada que lamentar…
Entendí como sana una ceremonia donde al menos “algo” indica que las deudas están saldadas…
El modelo de supervisión propuesto por el autor permite elegir la misma desde muchos ángulos, respetando el modelo de crecimiento y autoconocimiento que decida el coach. Ofrece alternativas y abre también un nuevo nicho de especialización, donde algunos coaches puedan hacer realmente una diferencia haciendo coaching a coaches sobre sus propios casos. No solo sobre nuestros propios quiebres personales, sino a través de nuestro trabajo conocer qué y cómo se nos disparan modalidades que nos impiden ver más allá y ser mejores profesionales.
No quiero dejarlos correr la cortina que abre este nuevo mundo dentro del coaching sin hacer un llamado certero a hacer de nuestra elección del coaching una profesión. Que los caminos no terminen llevándonos a lugares cómodos y fáciles donde la palabra coach se extienda como “commodity” y sean coaches los jefes, los consultores, los padres, los psicólogos y todos aquellos a los que la moda los impulse. Ninguno de ellos es menos que un coach, pero tienen puntos de vista diferentes, como Wolk nos muestra en este libro. Creo que respetar esta interpretación del ser humano como ser lingüístico, moldeable desde el proceso de trabajo en sus conversaciones especialmente destinadas a lograr lo que no se ha podido hacer hasta aquí, a liderar un espacio nuevo, a romper paradigmas, nos es propio. Lograr esto requiere que seamos capaces de trabajar con nosotros mismos, de transformarnos casi constantemente siendo congruentes con esta interpretación para poder confiar en el poder del otro y en el nuestro.
Estamos hablando de una definición del ser humano desde la libertad de poder elegir, aunque sea preso de sus propios juicios. Estamos hablando de la grandeza de un ser que elige y diseña, que construye y se compromete.
Recuerdo este trabajo mágico y artesanal, en una historia que leí de los tarahumaras. Los miembros de este grupo indígena del norte de México suelen correr grandes distancias y, cuando fueron descubiertos, obligaron a cambiar la percepción sobre las distancias que los seres humanos son capaces de recorrer a gran velocidad: contribuyeron a crear un nuevo paradigma.
Ellos tienen un personaje que se llama “la huesera”. Una mujer anciana que vive en la sierra Tarahumara y que recorre el desierto buscando los huesos de los lobos muertos. Huesos dispersados por los carroñeros que buscan el reciclaje de la naturaleza.
Ella junta con paciencia los huesos hasta recuperar la forma del cuerpo del animal. Una vez hecho, se sienta junto a ellos y les canta y los sopla. Los sopla y les canta: horas, tal vez días. Hasta que en algún momento los huesos comienzan a cubrirse de carne, músculos, piel. Ella no deja de cantar y soplar. Si el milagro se produce, ese aire hará que el animal inspire nuevamente la vida y su respiración comience a tomar un ritmo. En un momento, parece que el lobo se pone de pie y vuelve a correr, huye buscando la posibilidad de una nueva vida, un nuevo destino.
¿Qué diferencia hay entre esta huesera y un coach? ¿Acaso no avivamos brasas? ¿Acaso no llevamos a la gente a elegir nuevas vidas, nuevos destinos?
Cómo no cuidar este profesión maravillosa. Cómo no buscar cada vez ser más profesionales y aprender de nosotros mismos.
Creo que este libro vuelve a ser una nueva luz en el camino. Una luz que nos muestra que el camino se agranda, se ensancha. Que requiere de gente profesional que “distinga” cada vez más, que saque de una zona sin colores y se los dé a nuevas posibilidades. Hagámoslo por el bien de nuestros coacheados, de nuestra profesión y de nosotros mismos.
Gracias, Leonardo.
Elena Espinal
Pionera del coaching en América Latina.
Master Coach reconocida por la ICF y la AAPC.
Fundadora del primer instituto formador de coaches con reconocimiento oficial en Argentina y en México.
INTRODUCCIÓN
BITÁCORA DE UNA TRAVESÍA
La bitácora, del francés bitacle, por habitacle, es una especie de armario que se utiliza en las embarcaciones. Se ubica en la cubierta, cerca del timón, ya que allí se instala la brújula que facilita la navegación. En la antigüedad, la bitácora solía albergar un cuaderno (el “cuaderno de bitácora”), donde los navegantes registraban el desarrollo de sus viajes. Dicho cuaderno, al guardarse en la bitácora, era protegido de las tormentas y los avatares climáticos.
Con el tiempo, la noción de bitácora pasó a asociarse de manera casi exclusiva con la de cuaderno de bitácora
Una bitácora es, en la actualidad, un cuaderno o publicación que permite llevar un registro escrito de diversas acciones. Su organización es cronológica, lo que facilita la revisión de los contenidos anotados. Los científicos suelen desarrollar bitácoras durante sus investigaciones para explicar el proceso y compartir sus experiencias con otros especialistas.
Suele decirse que, cualquiera que sea el destino, todas las travesías comienzan del mismo modo: con el primer paso. Ese momento generalmente tiene un antes, que muchas de las veces empieza con un sueño, con una ilusión, con un deseo.
EL PUNTO DE PARTIDA
Cada quien podría explicar cómo es el proceso creador; su proceso creador. Hay quienes crean en soledad, quienes pueden hacerlo en medio del ruido cotidiano, en las tardes lluviosas, en las madrugadas trasnochadas. Y cada uno tiene su verdad. El proceso creador es y ocurre de acuerdo con quien lo expresa.
Al terminar un texto siento una enorme satisfacción que, supongo, se asemeja bastante a la experiencia de dar a luz, de haber parido; al mismo tiempo, tengo la sensación de haberme vaciado en la entrega, de haber dado mucho amor. Me sucede, entonces, un período de latencia donde van apareciendo reflexiones internas, hipótesis varias, teorizaciones, en las que voy anotando caótica y desordenadamente ideas sueltas con la esperanza de que algún día se transformen en un texto.
Este vacío es reparado más tarde con el amor de aquellos que me leen o me escuchan, me escriben y comparten conmigo sus gratitudes, sus aprendizajes, sus sensaciones de que en la lectura caminamos juntos compartiendo un diálogo y un encuentro.
Fue a partir de esas conversaciones y de otras que suelo mantener con mis pacientes, alumnos y coacheados de donde surgió la idea de comenzar a concebir otro hijo en forma de texto.
Fueron tus interrogantes, tus dudas, tus temores, tus confesiones, las que actuaron en mí como origen del proceso creador de esta obra. Fueron esos los desafíos que invitándome a la reflexión soplaron mis brasas y me motivaron a iniciar otra travesía.
Con-versar es “dar vueltas juntos”, y en este nuevo trayecto volveremos a entablar un diálogo intentando dar alguna respuesta a esas, tus inquietudes.
Fue en mi adolescencia, mientras cursaba el bachillerato, cuando se despertó mi vocación, en buena medida gracias a una profesora de psicología, quien me sugirió la lectura de algunos textos. Años después, cuando me gradué como psicólogo (en 1973), me encontré con un título en la mano, un corazón entusiasmado y un temor desesperante.
Ahí estaba yo con un sueño realizado, con toda la pasión, pero también con una gran carencia: no tenía experiencia. Durante la carrera en la Facultad de Filosofía y Letras (allí se cursaba Psicología en aquellos tempranos tiempos) no había visto ni mucho menos atendido a un paciente; la “experiencia” había sido el role playing de entrevistas de admisión, lecturas de casos clínicos y mi propia terapia. No había pasantías ni residencias.
Mi interés –además de mi tozudez taurina– había hecho que aún antes de mi graduación, ya avanzado en mis estudios y con la ayuda de mi hermana médica, ingresara en el Hospital Rawson como auxiliar en el área de atención psicológica del Centro de Adolescencia. Fue allí, participando como observador de todo lo que podía, donde comencé a satisfacer mi voracidad de aprendizaje.
Luego vendrían la graduación, la práctica hospitalaria, los cursos de postgrado, las especializaciones, los talleres, jornadas y congresos.
La responsabilidad que sentía era enorme y aun con el miedo del joven profesional inexperto pude hacerlo.
Como te conté en mi segundo libro (Wolk, 2007), siendo un joven recién graduado y preocupado por mi futuro en relación con el ejercicio profesional, consulté el I Ching1 preguntando si tendría éxito. Fue enorme mi sorpresa cuando la respuesta me sugería que emprendiera la búsqueda de un maestro experto. Para ello previamente debería reconocer con modestia mi inexperiencia y ser perseverante en el aprendizaje hasta apropiarme del saber.
Ya entonces el texto me anticipaba el camino del aprendizaje. ¡Buscar al maestro!
¿Dónde?; ¿quién?... Cualquiera, en todo lugar; en las personas y en la naturaleza; también me han enseñado los perros y las plantas. El aprendizaje no dependía del otro sino de mis ganas de aprender, y para ello debía encontrar al aprendiz humilde en mi interior.
Busqué los maestros y entonces aprendí que, sin duda, más allá de todo valioso aprendizaje académico, los más maravillosos y espectaculares espacios de aprendizaje fueron para mí la supervisión, mi propio proceso de análisis y la experiencia.
La supervisión era el espacio de confianza adonde podía llevar mi vergüenza, mis temores y mis dudas, sin miedo y sin pudor. Tuve que enfrentar mi arrogancia para darle a un otro la autoridad de enseñarme para continuar aprendiendo.
Hoy, sigo estando con la mente del aprendiz, aunque otros me honren considerándome su maestro.
Hoy, son otros los “Leonardo” entusiasmados, pero asustados de que, a pesar de haber certificado como coaches, necesitan y desean continuar aprendiendo.
Son ellos los que hoy, con un certificado en las manos, el corazón apasionado y un temor desesperante me preguntan “¿Y ahora qué?”, “No me siento competente, ¿cómo continúo mi aprendizaje?”.
Alguna vez, hace tiempo yo estuve en tus zapatos de recién graduado. Sintiendo lo mismo y preguntándome las mismas cosas.
[...] Un hombre de conocimiento es alguien que ha seguido de verdad las penurias de aprender.
¿Puede cualquiera ser un hombre de conocimiento?
No, no cualquiera.
Entonces, ¿qué debe hacer un hombre para volverse hombre de conocimiento?
Debe desafiar y vencer a sus cuatro enemigos naturales
... Titubeó un rato, pero luego comenzó a hablar.
–Cuando un hombre empieza a aprender, nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente; su intención vaga. Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender.
“Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hunden en la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así se comienza a tener miedo. El conocimiento no es nunca lo que uno se espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla.
“Y así ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡el miedo! Un enemigo terrible: traicionero y enredado como los cardos. Se queda oculto a cada recodo del camino, acechando, esperando. Y si el hombre, aterrado en su presencia, echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a la búsqueda.”
–¿Qué le pasa al hombre si corre por miedo?
–Nada le pasa, solo que jamás aprenderá. Nunca llegará a ser hombre de conocimiento. Llegará a ser un maleante, o un cobarde cualquiera, un hombre inofensivo, asustado; de cualquier modo, será un hombre vencido. Su primer enemigo habrá puesto fin a sus ansias.
–¿Y qué puede hacer para superar el miedo?
–La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar su miedo, y pese a él debe dar el siguiente paso en su aprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Esa es la regla! Y llega el momento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprender no es ya una tarea aterradora.
Carlos Castaneda
Las enseñanzas de Don Juan
Desafía tu miedo… ¡no te detengas! ¡Esa es la regla!
Busca tu maestro. Ejercita y supervisa. Es una travesía sin final.
Mi avidez por el conocimiento sigue en pie a pesar del tiempo y la experiencia transcurridos. Soy discípulo de otros maestros, aunque esencialmente, es la vida la que me enseña.
Siento fascinación por las palabras, tengo una maravillosa biblioteca y, entre otros, muchos libros que hablan acerca de la “muerte del padre” y de la elaboración de los duelos; atendí a muchas personas en procesos de pérdidas de seres amados y a pesar de conocer las evidencias de que no se puede tener padre para siempre, fue la “experiencia” de la muerte de mi propio padre el texto de mi vida con el que más aprendí.
Learning is experience. Everything else is just information.2 Albert Einstein
Vivir es un camino de aprendizajes, y una experiencia no sometida al intercambio con otros pierde su sentido más genuino.
La supervisión, tema del que conversaremos en este libro, es un espacio pertinente para el intercambio y el aprendizaje.
LA HOJA DE RUTA
¿Acerca de qué conversaré contigo en este libro? Será acerca de cómo continuar aprendiendo, cómo buscar la excelencia en el ejercicio del coaching y de cómo la supervisión, tanto para el recién graduado como para aquellos que ya hemos andado un poco más, se constituye en una extraordinaria oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Lo que pretendo en este nuevo texto es transferir aprendizajes compartiendo experiencia.
Lo haré desde mi rol de coach, de formador de coaches y de supervisor, basándome en casos y sesiones de coaching con vivencias y experiencias tanto personales como de colegas coaches que me han honrado escogiéndome como su supervisor.
ESTRUCTURA DE LA OBRA
Coaching para coaches. Teoría y práctica de la supervisión consta de dos partes. En la primera –que incluye cinco capítulos– presento desarrollos y nuevos aportes para la teoría y la práctica de la supervisión en coaching.
En el capítulo 1 comienzo haciendo algunas distinciones básicas para que tengamos un lenguaje común a través del cual comunicarnos. En mi práctica cotidiana observo y escucho que no todos los coaches compartimos la misma definición para significar las cosas, lo que provoca frecuentes distorsiones y falta de entendimiento en nuestra comunicación. Lo hago para que puedas entender el marco referencial desde donde me dirijo a ti y cuál es mi manera particular de entender determinados conceptos y no con el ánimo de imponer verdades.
En el capítulo 2 presento un caso de supervisión en coaching. Tiene el objetivo de anticiparte lo que encontrarás en la parte segunda de este libro, pero también deseo compartir contigo una de las supervisiones más conmovedoras de mi existencia profesional y en la que se hace presente el concepto de interculturalidad. Es un claro ejemplo de cómo nuestras creencias, valores y otras expresiones de la cultura se manifiestan en toda comunicación e influyen en nuestra vida.
En el final de este capítulo –así como en otros de la segunda parte del libro– incluyo una apostilla como complemento teórico.
El capítulo 3 refiere a la supervisión como metodología de aprendizaje y de profundización en el rol del coach
En el capítulo 4 resalto la importancia del autoconocimiento para el rol del coach. Nuestras conversaciones entre alumnos y colegas suelen ser acerca del otro, del coacheado y no acostumbramos a hablar de nosotros. Trabajar con nuestra identidad personal y no solo profesional se hace imprescindible desde la responsabilidad del coach.
Incluyo en este capítulo –así como en otras partes del texto- algunos conceptos que, provenientes del campo psicológico, enriquecen nuestro quehacer.
En el capítulo 5, final de esta primera parte, me refiero y profundizo en el arte y propósito de la indagación.
La segunda parte, “Casuística”, consta de seis capítulos. Como su título lo indica, encontrarás allí casos y sesiones de coaching y partes de las respectivas supervisiones que realicé sobre ellas. También encontrarás ejemplos de aplicaciones prácticas, ejercitaciones y nuevas apostillas que complementan los desarrollos teóricos.
Los casos que leerás están basados en historias reales y solo modifiqué algunos datos para preservar el anonimato de los protagonistas.
Estoy en deuda y agradecido con cada uno de ellos por la generosidad con que han compartido sus experiencias y sus vidas.
Ya llegando a destino en la travesía encontrarás algunas reflexiones personales, así como dos anexos: el primero incluye una guía para observar una sesión de coaching y el segundo reproduce algunos testimonios; por último, la bibliografía que podrás consultar para profundizar y expandir tu aprendizaje.
Te doy la bienvenida y te invito, entonces, a caminar juntos las palabras.
Este libro también está dedicado a ti.
1 O libro de las transformaciones o mutaciones. Texto sapiencial milenario de origen chino.
2 Aprendizaje es experiencia. Todo lo demás es solo información.
PRIMERA PARTE PUNTOS DE PARTIDA
CAPÍTULO 1
ALGUNAS DISTINCIONES BÁSICAS
Dado que el propósito es caminar juntos entiendo que es importante tener entre nosotros un lenguaje común y compartido.
En el uso del lenguaje existe la llamada regla de libertad de estipulación. Esta enuncia que las palabras son signos creados arbitrariamente. Establece que el ser humano es libre de establecer el significado que quiere para las palabras; es aplicable para dar significado a palabras que no lo tenían y/o cambiar el significado convencional que una palabra ya tenía. Pero la aplicación indiscriminada de la regla de libertad de estipulación llevaría a una dificultad en la comunicación; por eso el lenguaje está regido por una regla de uso común que establece que deben usarse las palabras con el significado convencional que se les ha dado. Cualquiera puede definir alguna cosa del modo que quiera. Si quiero puedo definir mesa como un objeto que sirve para sentarse. Tengo la absoluta libertad de hacerlo. Pero si lo que quiero es conversar y dialogar con otro tengo que hacerlo desde un código perteneciente a todos los miembros de una misma comunidad biolingüística.
Las personas que supervisan conmigo vienen de diferentes escuelas y formaciones y acontece lo mismo con aquellos que participan en mis workshops o seminarios. En el campo del coaching, no siempre y no todos significamos de la misma manera. No hablamos el mismo lenguaje y esto trae aparejadas incomprensiones y distorsiones en nuestra comunicación. Por deformaciones en el aprendizaje confundimos definiciones. He escuchado a alguno de mis supervisados decir “Hice un coach” en vez de “Hice un coaching” o usar como sinónimos los conceptos de brecha y quiebre.
Hago esta introducción porque quiero presentar un marco conceptual y algunos significados desde los cuales me expresaré en este libro con el propósito de hacerme entender.
Lo dicho es dicho desde el particular observador que soy.
No tengo la pretensión de hacer un diccionario. Tampoco tienes que estar de acuerdo conmigo. Puedes tener tu propia manera de entender o explicar algunos conceptos y no pretendo transformar los míos en una verdad.
Mi intención es señalar una serie de distinciones con el afán de corregir lo que yo creo que son distorsiones y vicios en el lenguaje del coaching, pero más que nada para transmitirte desde dónde, desde qué concepción teórica me comunico contigo.
EL OBSERVADOR QUE SOY
En mis presentaciones públicas suelo decir que soy un bígamo profesional. A pesar del tiempo transcurrido sigo enamorado y ejerciendo la práctica clínica en psicoterapia y también me he casado con la práctica y el ejercicio del coaching, tanto bipersonal como con grupos y equipos en el ámbito organizacional.
He cumplido treinta y nueve años como psicoterapeuta y diecisiete como coach.
Haciendo un cálculo aproximado (siempre fui malo para las matemáticas), de 100 h x mes x 10 meses = 1000 h x año x 17 años = 17.000 h. ¡Mientras estoy escribiendo este libro llevo trabajando diecisiete mil horas como coach!
Millones de segundos, miles de minutos hablando, escuchando, emocionando, conversando. Dando vueltas juntos. Enseñando y aprendiendo. No es retórica ni lo correcto que se debe decir; es mi verdad cuando digo que aprendí de mis maestros, mis pacientes y mis coacheados.
Atención flotante, escucha activa, comprensión, ser compasivo; a veces, muchas, no siempre. Des-atento, disperso, distraído, irritado, confuso; a veces, no muchas, no siempre.
Pasé por todos los estados; a veces, en algunos momentos, me sentí genial, brillante e inspirado por la divinidad, semidios. Orgulloso de lo que sé y de quién soy. En otros, dudando de todo, irritado conmigo mismo, avergonzado, culpable, incompetente.
Cada coach elige aquella teoría y aquella práctica que más le conviene (conviene = viene conmigo). Aliento el pluralismo y sostengo que el hecho de que las teorías no sean validadas por otros, no significa que sean inválidas. El sectarismo es contrario al espíritu mismo y a la ética del coaching.
El coaching que practico es una síntesis integradora, resultado de mi propio recorrido profesional.
Construí mi manera de trabajar sobre la base del desarrollo de muchos maestros en el tema como Fernando Flores, Rafael Echeverría, Fred Kofman, Julio Olalla, Humberto Maturana y otros, con algunos de los cuales tuve la oportunidad y el privilegio de aprender y trabajar.
En esencia, mas no exclusivamente, la orientación es ontológica: ¿cómo no integrar lo sistémico si la díada coach-coacheado es en sí misma un sistema?, ¿cómo trabajar con equipos si no los pienso sistémicamente? ¿Cómo no integrar el conocimiento del estudio de lo corporal y las emociones, si estamos hablando de diferentes dominios de observación? ¿Por qué no integrar al pensamiento guestáltico, a los cognitivistas y a tantas otras visiones?
Entonces, más tarde, esos aprendizajes iniciales se fueron articulando con conceptos y reflexiones personales provenientes tanto del campo de la psicología, el aprendizaje transformacional y organizacional, la teoría de los sistemas y la comunicación, así como de concepciones y aportes personales que fui consolidando en el desarrollo de mis cursos, prácticas, nuevos aprendizajes y experiencia.
EL ARTE Y EL OFICIO DEL COACHING
Cierta vez una muy entusiasmada novata coach me dijo que para ella el coaching era un estilo de vida. No acordé con esa definición. Para mí, ser coach es una función, un arte y un oficio; por eso, aunque no suene poético o romántico, hablo de trabajo.3 Es un rol. Que ejercemos con entrega, dedicación, amor y responsabilidad. Es una profesión. Tanto como ser médico, albañil o maestro. Suelo decir que no “tenemos” hijos; “somos padres” de nuestros hijos. Ser padre también es una función.
Me irritan –y me aburren– algunos colegas psicólogos cuya vida gira alrededor de interpretar todo y en todo momento al igual que algunos colegas coaches que hacen lo mismo hasta en sus conversaciones más triviales como las que se dan en las reuniones entre amigos. Hacen de ello un modo de estar en el mundo. Ser coach (o ser psicólogo) no es ser el agente 007, no es tener licencia para matar. James Bond lleva un arma, pero solo la usa en determinadas y justificadas situaciones. Como coaches no tenemos armas sino herramientas poderosas y posibilidades de hacer distinciones que sugiero que sean utilizadas en determinados espacios, cuando corresponda y con el pedido o la autorización del ocasional interlocutor.
Personalmente no entiendo el coaching como un estilo de vida. Es una muy noble tarea y de una tremenda responsabilidad en la que nos involucramos profesional, ética, física y emocionalmente.
Además, tenemos que reconocer que el coaching tiene sus limitaciones y nosotros como coaches tenemos las propias.
QUÉ ES COACHING
Coaching es un proceso
de aprendizaje
transformacional
de asunción de responsabilidad.
Es aprendizaje en la medida en que se entienda el aprender como el proceso que posibilita expandir la capacidad de acción efectiva de un individuo, de un equipo o de una organización.
Es un proceso para obtener resultados diferentes. Poder hacer hoy lo que ayer no sabía o no podía hacer. Pero desde la concepción ontológica hay una distinción fundamental ya que se entiende que no se trata meramente de un aprendizaje conceptual o de nuevas habilidades, sino de obtener aprendizajes a partir de una transformación personal.
Es transformacional porque en ese proceso se produce una transformación del tipo de observador del mundo que cada persona es. Tiene el sentido de aquello que transmuta. Por eso me gusta decir que el coaching es un proceso alquímico y el coach un alquimista. Tener mayores posibilidades de hacer distinciones permite observar de manera diferente, pensar diferente y, por ende, decidir acciones diferentes. Estas acciones nos conducirán a resultados diferentes y muchas veces extraordinarios.
Es asunción de responsabilidad o, mejor aún, respons(h)abilidad, ya que implica asumir el protagonismo de ese poder transformador. Es concebirnos como cocreadores y coautores de la gestión de una empresa o una organización, como así también de nuestras propias vidas y decisiones. Significa habilidad para RESPONDER frente a las circunstancias que la vida nos enfrenta.
EL ROL DEL COACH
Es un provocador y un facilitador durante ese proceso en el que ofrecemos, establecemos y hacemos posibles las condiciones y los recursos necesarios para que los individuos sean gestores de sí mismos. Como coaches somos coautores y cocreadores de esas condiciones trabajando con otros sobre sus propias capacidades.
Parafraseando a Martin Buber (1994) diremos que el yo coach no le dirá al otro quién o cómo ser, sino que con su “soplido” creador estimulará al tú del coacheado a ser un cocreador de sí mismo y a responsabilizarse por ello.
El coaching contribuye también al ejercicio de la libertad, entendida como potencial para la creatividad y para la expansión del autoconocimiento y la capacidad, para actuar en forma responsable como un yo en el respeto del otro como un tú.
EL QUIEBRE Y LA BRECHA
Hablo de quiebre para referirme a aquello que aqueja al coacheado. Es esa situación que provocó o desencadenó lo que define como problemático; el dolor, incomodidad, molestia, sentimiento de incapacidad o incompetencia frente a una circunstancia y que se transforma en motivo de consulta.
La brecha, por su parte, es ese espacio o distancia entre lo que el coacheado sabe y no sabe, entre lo que puede y no puede, entre lo que tiene y lo que no tiene, pero quiere.
Coachear es declarar que hay algo que no puedo pero que quiero. Esta declaración implica una herida narcisística.4 Es declarar que hay algo que no sé. Pero al mismo tiempo requiere una declaración de querer saber.
Este es un requisito indispensable para entrar en proceso de coaching. Sin brecha no hay coaching posible. Puedo declarar que hay algo que no sé pero que, al mismo tiempo, no me interesa saber; por lo tanto no hay brecha. Por ejemplo, personalmente me declaro un incompetente en matemáticas o en tecnología informática pero, como todo el mundo, tengo solo veinticuatro horas al día y elijo invertir mi tiempo en el aprendizaje de otras temáticas como psicología o filosofía. No tengo brecha ante las matemáticas y cuando requiero para mis tareas alguna cuestión en esas áreas solicito colaboración a quienes saben de ello.
Diferente es la cuestión cuando un coacheado tuvo un quiebre en su trabajo; por ejemplo un malestar con un superior por una baja evaluación de desempeño que considera injusta y teme las consecuencias de confrontarlo en una conversación. Declara: “Me siento desmotivado y enojado”; su juicio: “Las injusticias de mi jefe”; su deseo: “Aclarar las cosas y recuperar mi motivación.” Su brecha: “No sé cómo, pero quiero hacerlo”.
Entre uno y otro polo de la brecha podemos graficar que hay obstáculos que están impidiendo acortarla. Y, justamente, el trabajo de coaching será el de procesar esos obstáculos, disolverlos o resolverlos asumiendo responsabilidad, protagonismo y poder. En ese proceso, el coacheado transformará el observador que es para encontrar nuevos sentidos, nuevas respuestas, con la finalidad de expandir su capacidad de acción efectiva en procura de alcanzar los resultados deseados.
LA ONTOLOGÍA
Según su etimología, la ontología se ocupa del estudio del ser. “Onto”, en griego, significa ser, estar. “Logos” es tratado, estudio, teoría.
Este término surgió a principios del siglo XVII; se define como la rama de la filosofía que se ocupa de la naturaleza y la organización de la realidad; es decir, de lo que “existe”. Muchas preguntas tradicionales de la filosofía pueden ser entendidas como preguntas de ontología: ¿existe Dios? ¿Existen entidades mentales, como ideas y pensamientos? ¿Existen entidades abstractas, como los números?
La ontología en el sentido que aquí le doy es la investigación del ser en tanto que ser, o del ser en general, más allá de cualquier cosa en particular que es o existe.
Más específicamente, la ontología se encarga de determinar qué categorías del ser son fundamentales y se pregunta si a los objetos incluidos en esas categorías se los puede calificar de “seres”, y en qué sentido.
Echeverría, Maturana y otros pensadores no conciben a la ontología en un sentido metafísico como convencionalmente se define esta noción;5 la refieren a aquellas dimensiones que compartimos como seres humanos y que nos confieren una particular forma de ser. En este sentido, el lenguaje es la clave para comprender los fenómenos humanos. Ese lenguaje de la interacción entre los seres humanos; no como un fenómeno biológico sino social. Un objeto es definido como tal en un dominio consensual con otros y es constituido en el lenguaje. De ahí que digamos que los seres humanos vivimos en un mundo lingüístico y coordinamos acciones con otros a través de él. (Echeverría, 1995)
Siempre que hablo de este tema surge una pregunta y una legítima inquietud en alguno de mis alumnos: “Pero hay especies que también tienen lenguaje propio y coordinan acciones. Por ejemplo, las jaurías o los pájaros”. Efectivamente es así. Sin embargo, hay dos aspectos bien diferenciados entre humanos y otras especies:
1 los humanos tenemos un número mayor de signos consensuados y seguimos creando nuevos;
2 el lenguaje humano es recursivo. Esto significa que podemos hacer girar el lenguaje sobre sí mismo; podemos hablar sobre nuestro hablar o podemos pedir especificaciones sobre algo que ha sido dicho.
Dice Echeverría (1995, pp. 51-52):
Esta capacidad es la base de lo que llamamos reflexión. Los metafísicos vieron la reflexión como una propiedad de la mente, escindida de alguna conexión con el lenguaje (de ahí la caracterización de seres racionales). Sin embargo, la razón es una función del lenguaje. Somos seres racionales porque somos seres lingüísticos viviendo en un mundo lingüístico.
LA ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
Es una tesis que trata de explicar al ser humano como un ser intrínsecamente lingüístico. Está basado en trabajos desarrollados por pensadores como Fernando Flores, Humberto Maturana, Rafael Echeverria, Francisco Varela, partiendo de previas lecturas de Friedrich Nietzsche, Martin Heidegger, Martin Buber, Ludwig Wittgenstein, John L. Austin y John Searle.
Los tres postulados básicos de la ontología del lenguaje son:
1 Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
2 Interpretamos al lenguaje como generativo.
3 Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.
El lenguaje es activo. Crea realidades. Esa acción genera ser. Generamos sentido a través del lenguaje y mediante la acción que nos permite transformarnos como observadores, como personas, haciéndonos responsables de nuestra existencia y asumiendo la responsabilidad de transformar nuestro mundo.
Es importante hacer una distinción entre ontología del lenguaje, y, filosofía del lenguaje. El foco de atención de esta última al igual que en la lingüística está puesto en el lenguaje, mientras que el principal interés de la ontología del lenguaje son los seres humanos y el sentido del vivir.
En este sentido, la ontología, nuestra comprensión de lo que significa ser humano, no implica necesariamente la adopción de una perspectiva metafísica. Podemos tener una ontología metafísica, como la tuvieron los metafísicos griegos, pero podemos también generar ontologías no metafísicas, como lo reivindica la ontología del lenguaje. (Echeverria, 1995:28)
EL CONCEPTO DE DISTINCIÓN
El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción.
Con el avance de los conocimientos tecnológicos, científicos, médicos, etc., tenemos hoy la posibilidad de observar realidades que ya existían pero que no podíamos ver, como por ejemplo el descubrimiento de nuevos nueroreceptores, planetoides en el espacio, etc. También tenemos más competencias para poder intervenir en ellas en la acción.
Allí donde yo veo solamente cables, metal, tapas, gomas, etc., un mecánico automotor puede ver, definir y operar en un problema de carburación de mi automóvil.
En el mundo empresarial u organizacional acontece lo mismo. Las diferentes áreas o gerencias que la constituyen se especializan en distinciones que responden a distintos ámbitos de acción: ventas, recursos humanos, finanzas, informática, marketing, etc.
Cuanto mayor es nuestra capacidad de hacer distinciones, tenemos más posibilidades de acción.
No podemos distinguir algo que no conocemos, para lo cual no tenemos una distinción lingüística; aquello, en suma, que no podemos nombrar. Solo somos capaces de observar lo que podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente. El mundo existe independientemente con todo su misterio a la espera de una observación y explicación.
El poder de acción de una persona o una organización en determinados ámbitos depende del conjunto de distinciones disponibles para observar y operar en ese dominio de realidad.
En coaching utilizamos las distinciones que el lenguaje nos proporciona como herramientas de intervención. Trabajamos con palabras cotidianas que el coacheado suele utilizar en su estilo coloquial con otra interpretación: somos observadores diferentes.
EL OBSERVADOR
Quien distingue es siempre un observador, alguien que mira desde su propia concepción del mundo, desde su historia, su cultura, sus experiencias; su vida toda.
El mundo se constituye a partir de las distinciones con las cuales vemos y operamos en la realidad. Personas u organizaciones son observadores diferentes porque poseen un universo de distinciones diversas que les dan otras capacidades de acción.
Llamamos observador a la particular manera que cada uno tiene de dar sentido a algo que observa. Es imposible separar el objeto que es distinguido del observador que distingue. Si la percepción de la realidad es subjetiva y depende del observador y de su concepción del mundo, entonces tenemos que aceptar la posibilidad de que existan tantas interpretaciones como observadores y que todas ellas son igualmente legítimas.
Somos observadores diferentes porque tenemos o construimos modelos mentales diferentes y porque tenemos mayores o menores posibilidades de hacer distinciones.
ESCUCHA ACTIVA Y ESCUCHA EMPÁTICA
Señalo esta distinción porque muchas personas, incluidos coaches certificados, confunden estos conceptos hasta el colmo de hablar de simpatía como sinónimo de empatía.
La escucha activa significa hacerlo con atención y confirmar que hemos entendido. Es estar totalmente presente y legítimamente interesado en el discurso del otro.
Según S. Covey (1996), cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de los cuatro niveles siguientes:
Podemos estar ignorándola, no escuchando en absoluto.
Podemos fingir y solo estar esperando que termine su alocución.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo solo ciertas partes de la conversación.
Podemos brindar una escucha activa, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian.
Para que este tipo de escucha sea efectiva es conveniente:
1 Prestar atención a lo que se está diciendo, mirando de frente, y no estar ocupado al mismo tiempo con alguna otra tarea o cuestión.
2 Solicitar aclaración o pedir que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o duda.
3 Proponernos que mientras estemos escuchando no interrumpiremos el discurso del interlocutor, no completaremos sus frases o ideas cuando esté en alguna pausa reflexiva de su discurso y mucho menos estaremos pensando en nuestra respuesta.
4 A veces –no siempre, porque sería tedioso e irritante para el otro– hacer un chequeo de comprensión de lo escuchado.
La escucha empática va más allá de registrar, reflejar y entender las palabras pronunciadas. Es aquella en la que tratamos de comprender al otro pero no meramente desde el significado de sus palabras; propone ponerse en el lugar de la otra persona, intentando ver la realidad desde el marco de referencia de nuestro interlocutor, evitando teñir toda la comunicación con nuestras propias apreciaciones y preconceptos.
Decimos comúnmente, y con acierto, “ponerse en los zapatos del otro”. En cambio cometemos un error cuando decimos “Yo, en tu lugar, haría otra cosa”, porque desde ese lugar –el del otro, siendo ese otro-, diría/haría lo mismo. Más correcto sería decir: “Yo en esa situación, desde este que soy haría…”. Se trata de hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, intentar ver con los ojos del observador que es el otro, identificar lo que siente. Poder hacerlo aun sin estar de acuerdo, tratando de comprenderlo emocional e intelectualmente.
Un encuentro de dos: ojo a ojo, cara a cara
Y cuando estés cerca, tomaré tus ojos
y los pondré en lugar de los míos,
y tú tomarás mis ojos,
y los pondrás en lugar de los tuyos.
Y luego te miraré con tus ojos,
Y tú me mirarás con los míos.
Jacobo L. Moreno
Acceder a una comprensión de su modelo no significa acordar con él. Empatía es tratar de comprender desde el sistema de creencias del interlocutor, la lógica de su respuesta frente a las circunstancias. Empatía no es justificar; es validar su opinión o su emoción, ayudando luego a procesar y rearticular su creencia.
3 No concuerdo con ciertas posturas teóricas y hasta “almibaradas” o románticas de presentar al coach como un par del coacheado. El coach tiene un rol diferenciado y claramente asimétrico porque tiene competencias y autoridad que el coacheado no tiene y porque, además, no seamos puristas o ingenuos, cobra por sus servicios.
4 En alusión al mito de Narciso, narcisismo refiere al amor a la imagen de sí mismo. Al hablar de herida narcisística me refiero a algo que lastima la autoestima del sujeto. La noción de narcisismo aparece por primera vez en S. Freud en varios de sus escritos a partir de 1910.
5 Según el Diccionario de la lengua española (RAE, 2005), es la parte de la metafísica que trata del ser en general y de sus propiedades trascendentales. La ontología define al ser y establece las categorías fundamentales de las cosas a partir del estudio de sus propiedades, sistemas y estructuras.
CAPÍTULO 2
COACHING EN EL CRUCE DE CULTURAS
Participando en un encuentro internacional sobre procesos grupales que se realizó en Roma fui invitado a supervisar en un subgrupo sobre coaching. Conformaban el grupo unas cuarenta personas; estábamos allí entre pares con el objetivo de realizar aprendizajes a partir de casos o situaciones presentadas espontáneamente por los participantes.
El tema central convocante del encuentro era: “Resolución de conflictos en el entrecruzamiento de culturas”. Como era un encuentro internacional los asistentes provenían de diferentes países y también de diferentes culturas. Unos pocos argentinos nos sumamos a brasileros, italianos, griegos, israelíes, españoles, dinamarqueses y otros más.
El trabajo que comparto a continuación fue de un tremendo aprendizaje y lo tengo presente como una de las sesiones más profundas y conmovedoras que experimenté en mi vida.
Reunido el grupo no fue necesario generar contexto porque ya estaba creado desde la elección de cada uno de estar allí presente y porque el ambiente de todo el encuentro era de mucho compromiso y participación. Por información previa todos estaban en conocimiento de cuál iba a ser mi metodología de trabajo.
Solicité a los colegas que en los pocos minutos que duraría el tema musical que puse pensaran y/o rescataran alguna situación que quisieran compartir y supervisar. Les pedí que la pensaran, que brevemente la escribieran y que –además– le pusieran un nombre como si fuese el título de un libro o un film.
Cuando pregunté quiénes querían trabajar fueron varios los que se ofrecieron generosamente a “prestar” un conflicto ante el grupo. Se presentaron situaciones organizacionales y también sociales y personales.
Después de una elección sociométrica en la que también participó todo el grupo, surgió un protagonista.
HOSTILIDAD
El nombre del protagonista elegido es Bashir.6 Es de origen kurdo, una minoría que desde hace siglos vive segregada en Turquía.7 El nombre que le puso a su situación de conflicto fue “Hostilidad”.
Mi interpretación es que este caso fue elegido por el grupo dada la urgencia manifestada por Bashir y la resonancia del título que impactó al grupo casi en su conjunto. Cabe destacar que el tema de la violencia en el mundo en general y en los grupos en particular atravesó y estuvo presente en todo el evento.
Coach (C): Cuéntame …
Bashir (B): Estoy atendiendo a un alto ejecutivo de una multinacional. Le indicaron un programa de coaching porque a pesar de ser una persona muy inteligente, hábil y conocedora del negocio, en su gerencia el clima no es bueno. (Silencio.)
C: Cuéntame un poco más.
B: La directora de RRHH está preocupada porque en esa área hay mucha rotación y licencias médicas. Algunas psiquiátricas.
C: ¿Indagaste esto con tu coacheado?
B: Sí.
C: ¿Y cuál es la explicación que recibes?
B: Él dice que no es su culpa. Reconoce que la carga de trabajo es mucha pero que esas personas ya vienen con problemas personales desde antes. Dice que están mal acostumbrados y que hay que tratarlos con rigor. Es parte de la cultura de la compañía y responde a un modelo de gestión. También dice que el problema es que tiene personas a cargo ya mayores, cansados, con mucha experiencia, pero que no se avienen a incorporar la tecnología, y otros, jóvenes entusiastas pero con falta de experiencia.
C: Entonces, ¿qué quieres que trabajemos en relación con esto? ¿Qué te gustaría que pase en esta sesión?
B: Necesito entender qué me pasa con este coaching. Me siento incompetente; a veces perdido. Es una enorme responsabilidad mía ante la empresa y algunas veces no sé qué hacer. Escuchar a mi coacheado me genera rechazo. No acuerdo con algunos de sus comentarios y no los tolero. Me he cuestionado y llegué a cuestionar la validez del coaching como instrumento.
C: ¿Cuál es tu idea? ¿Por qué crees que te pasa esto? En otras palabras, con la experiencia que tienes, ¿cómo lo explicas?
B: No sé. Te digo que no sé. No lo comprendo.
C: ¿A quién, a tu coacheado o a ti mismo?
B: (Después de un silencio reflexivo) Es buena tu pregunta. Creo que algo pasa conmigo, no me comprendo.
C: ¿Qué sientes cuando tu coacheado responde como lo hace?
B: ¡Rabia, enojo! (Lo dice con vehemencia). Es agresivo, descalificador. Si fuera por él despediría a todos los viejos. No le importa nadie. Y a decir verdad, a Recursos Humanos tampoco les importa. Están preocupados solo porque de la casa matriz les exigen que mejoren las evaluaciones de desempeño. ¡A nadie le importa nada! (Gesticula).
C: Y ante eso siento… (Su emocionalidad era muy intensa y mi intención era darle más espacio para expresarse)
B: Rechazo; impotencia, no sé qué hacer, no lo puedo ayudar. Lo quiero matar. Me enoja la empresa, los managers, sus valores; me pregunto a veces qué estoy haciendo.
C: Entiendo tu sentir. Si de algo te sirve, quiero compartir contigo que alguna vez yo he sentido lo mismo con algún coacheado. Pero escuchándote tengo alguna hipótesis que me gustaría investigar contigo. ¿Me permites?
B: Ok.
C: No estamos aquí para juzgar a tu coacheado. Tampoco me interesa en este momento. Quizás luego volvamos sobre eso. Ahora quiero investigar qué es aquello que se transforma en un obstáculo que te impide operar con él. Me resuenan muy fuertes tus palabras como “rechazo”, “impotencia” y más que nada me impactó escucharte decir “lo quiero matar”. Mi hipótesis –y no es un hecho, es solo una hipótesis–, es que hay algo en la supuesta agresividad o violencia encubierta de tu coacheado, que tiene que ver contigo mismo, con tu propia hostilidad. Como si proyectaras en él alguna cosa o cuestión que te obnubila y te impotentiza. ¿Me doy a entender?
B: Entiendo tus palabras pero no veo más allá de ellas.
C: Ayúdame con lo siguiente: entiendo que cuando estás frente a él escuchándolo, algo te enoja y comienzas a sentirte impotente y no sabes qué hacer frente a su narrativa. Esa sensación ¿te mueve a pensar en alguna otra cosa? ¿Te ha pasado en otra situación?
B: (Silencio. Piensa. Luego dice) En pocas semanas se casa mi hermana. No quiero asistir a su boda.
C: (Invitándolo a seguir) Y entonces…
B: No sé qué hacer; si voy tengo conflicto y si no voy también.
C: ¿Cuál es la razón de tu negativa?
B: No me gusta su novio, no lo acepto…
C: Cuéntanos un poco mas al respecto.
B: Es hijo de militares turcos. En mi familia los militares turcos son la peor gente que existe.
Cabe destacar que B es alto, corpulento, de aproximadamente cuarenta años. A esta altura de su relato se lo escucha agitado, gesticula y se expresa con una fuerte intensidad corporal y emocional.
C: ¿Por qué? ¿Cuál es tu historia con eso?...
B: (Gritando) ¡Quiero revancha!... ¡Venganza! (Se para, camina) ¡Quiero revancha!
C: (Me acerco, lo busco con la mirada) ¿Qué está pasando? ¿Qué sientes?
B: ¡No puedo hacer de cuenta que nada pasa! Ellos mataron a mi padre y a mi abuelo. Quiero vengarlos. ¡No puedo aceptar la impunidad y que mi hermana se case con un asesino!
C: Entiendo tu enojo y aunque no lo menciones me imagino también tu angustia y tu tristeza. Tratemos de ver qué podrías hacer con esto. Cuéntame más.
B: Me llamaron mi madre y mi hermana. Me pidieron. Mi padre ya no está. Yo quiero mucho a mi hermana, pero es muy fuerte el odio que siento. ¡No quiero compartir nada con esa basura del novio! Ya hablé con ellas, ya lo hablé con todo el mundo, pero no me sirve. Siento mucho odio y no sé qué hacer.
En ese momento, el intenso lenguaje emocional y corporal de B me decidió a escoger un camino que no fuese solamente verbal.
C: Dices que ya lo hablaste con muchas personas. Piensa con quién más te gustaría conversar si fuera posible hacerlo aquí y ahora. ¿Quién podría ser?
B: (Reflexiona) Si pudiera me gustaría poder hacerlo con mi padre… también mis abuelos…
C: Te propongo un encuentro con ellos. Quizás ellos puedan ayudarte a encontrar una respuesta.
Le propongo elegir de entre los otros participantes del grupo quién puede tomar el rol de padre y quién de abuelo. Lo hace.
C: ¿Te gustaría llamar a alguien más?
B: (Piensa) A mi hermana. Y a mi mamá. (Lo hace)
El silencio en la sala, la atención y la emocionalidad de todo el grupo es notable y de un profundo respeto empático. Observo a algunos tomados de la mano, otros apoyando sus cabezas uno en el otro. La resonancia con lo que está aconteciendo es indudable.
Los convocados para tomar esos roles se acercan y están frente a B.
C: Acércate a quien quieras.
Visiblemente emocionado, B se para frente a la abuela y le habla recordando los juegos infantiles en su casa, sus caricias, las ricas comidas que le preparaba y los despertares cuando se quedaba a dormir con los abuelos. Luego agrega:
B: Abuela, ¿qué puedo hacer? ¿Qué tengo que hacer?
Pido un cambio de roles entre ellos. Quien toma el rol de B solo pregunta: ¿Qué hacer?
Desde el rol de la abuela, B no dice nada. Solo mira a quien está desempeñando su rol. Una mirada triste, de impotencia, como quien ha sufrido mucho. Solamente le acaricia la cabeza. El abuelo murió torturado en la cárcel y ella murió de tristeza y vejez un tiempo después.
B cambia nuevamente de rol y busca al abuelo. Se pone en su lugar y dice:
Abuelo: (Muy parco) ¡No olvides! ¡Tienes que ser la memoria de la familia!
Emocionado y a punto de quebrarse, va luego al encuentro del padre y parado frente a él dice:
B: ¡Necesito vengarme, padre!
Pido un cambio de roles con el padre.
Desde el lugar del padre, B comienza a llorar. (Luego sabremos que era un llanto guardado por años.)
B: Hijo, es de cobarde hacer eso. Sería hacer lo mismo que hicieron ellos con nosotros. La venganza es de cobardes. No debes seguir con lo mismo.
Pido cambio de roles.
B (como él mismo): ¿Y qué hago con esto? ¿Qué hago con lo que siento?
Cambio de roles.
B (como el padre): ¡Úsalo para la paz, hijo! ¡Para que no vuelva a suceder! La culpa no es de “los” turcos. Tienes que aprender a discriminar para el bien. Haz algo por la paz. Debemos recordar para no repetir, ¡pero no quiero una familia de cobardes! ¡Ama la paz, busca la paz!
Cambio de roles.
B: ¿Y qué hago con mi hermana? ¿Cómo obrar, papá?
Cambio de roles.
B (como el padre): Tienes que asistir. No puedes estar ausente. Eres el hermano mayor; eres el representante de la familia…
C: Ahora vas a despedirte de cada uno de ellos: abuelos, padre, madre. Los vas a ir dejando, pero antes de irte tú mismo, te voy a pedir que te pares frente a tu hermana. Mírala. ¿Tienes algo para decirle?
B: (Después de despedirse muy emotivamente y sin palabras de los otros, parado ya frente la hermana) Te ofrezco mis disculpas, hermanita. No sufras más. ¡Estaré en tu boda!
Pido cambio de roles con la hermana.
C: ¿Qué te responde?
B (desde el rol de hermana): ¡Gracias, hermano! Me haces muy feliz. Deseo que también tú encuentres una mujer y te cases.
Elijo arbitrariamente a otra persona, un hombre, para tomar el rol del cuñado.
C: Quiero que lo mires y veas qué puedes decirle, qué te provoca decirle.
B: (Se para frente a él, lo mira y agrega) Todavía no te puedo integrar, pero voy a conocerte. Lo voy a intentar.
Transcurren unos instantes de un conmovedor silencio de todos y cada uno en la sala.
C: ¿Qué aprendiste?
B: (Después de un prolongado y elaborativo silencio): Voy a tener que escuchar a mi padre. Tengo que trabajar para dejar y transformar mi propia hostilidad.
C: No te conozco mucho pero creo que tienes mucha fuerza y capacidad. ¿Cómo piensas que podrías utilizarlas para transformar esa hostilidad?
B: Lo dijo mi padre, tengo que hacer algo por la paz.8
Todo el grupo participante estaba emocionalmente muy involucrado de modo que finalizado el trabajo con B. se imponía dar un espacio para conversar entre todos, no solo la correspondiente conceptualización teórica, sino también compartir a partir de las identificaciones y resonancias.
La pregunta disparadora que hice fue:
–¿Desde qué lugar de la historia personal de cada uno de ustedes acompañaron este relato?
Cabe recordar que el encuentro internacional en el que esto ocurría tenía como temática central el entrecruzamiento de culturas y la resolución de conflictos. Gran parte de lo trabajado en esos días tuvo que ver con confrontaciones étnicas, religiosas, culturales y en muchos de los participantes había heridas aún abiertas. Los argentinos hablaron de la dictadura pasada, otros lo hicieron refiriendo al conflicto palestino-israelí, a la discriminación de la mujer, al abuso y maltrato físico y emocional en todas sus manifestaciones.
Finalizado ese compartir grupal en el que no hubo interpretaciones, solo escuchar, faltaba aún un procesamiento para el aprendizaje.
Entendí que en ese momento teníamos que darle un cierre al tema que B había presentado para supervisar como coach.
Retomo la conversación inicial con B en relación con su coacheado.
C: Ok. Tenemos algo pendiente. ¿Podemos volver ahora apenas por unos instantes a tu coacheado? ¿Dónde entiendes ahora que estaba el obstáculo?... ¿Cómo podrías retomar y redireccionar ese proceso?
Claramente el caso tenía al menos dos aspectos que era pertinente considerar: algo muy personal del coach que se filtraba e impedía una adecuada disociación para operar con eficacia en su rol de coach y, por otro lado, el quiebre y la brecha traída por su propio coacheado.
En relación con su coacheado, B pudo detectar la necesidad de focalizar las próximas sesiones en la corresponsabilidad del ejecutivo como parte del sistema que lo incluía y abarcaba. Tenía que asumir que –por lo que hacía o por lo que dejaba de hacer– de alguna manera él era parte contribuyente con el estado de su equipo.
También incluimos una lectura de lo que en ese equipo y en esa empresa estaba pasando en relación con la cultura y al entrecruzamiento cultural. La empresa misma se define culturalmente como dura, agresiva, inflexible, rigurosa. Y se ufana de ello. En su discurso público, muchos de los gerentes dicen alinearse con ello, pero en lo privado no se identifican. Hay evidentes declaraciones incoherentes y conductas esquizofrenizantes. Basta con un ejemplo: los viernes son flexibles, pero nadie se va antes de las 9 de la noche; sobre eso, el responsable del equipo les reclama por su falta de flexibilidad.
En lo personal, fue revelador darse cuenta de lo que se filtraba contratransferencialmente. Para él, su coacheado era visto como un discriminador, deshumanizado y violento que le reactivaba otra discriminación y, a mi entender, la necesidad de elaborar un duelo aún no procesado.
Finalmente, antes de la despedida, le sugerí que continuara trabajando en su terapia lo que en esas horas apenas habíamos abierto.
APOSTILLA
EL DUELO COMO ARQUETIPO DE LA TRANSFORMACIÓN
¿Por qué sugerí a B que continuara en su terapia?
Porque entiendo que hay procesos inconscientes que exceden las posibilidades y los límites que el coaching como arte y oficio responsable tiene que reconocer y admitir. Duelos y duelos patológicos no son incumbencia de un coach.
En mi hipótesis, Bashir experimentaba un duelo no elaborado que persistía como una cicatriz que aún supura, sin cerrar. Pero no era solo un duelo por la muerte de sus antepasados. Había una injusticia sufrida que no lograba perdonar y sentimientos de culpabilidad frente a deudas emocionales no pagadas. Arreglar cuentas pendientes podría tener el significado de restablecer la justicia en la familia.
La sesión que tuvo conmigo fue nada más, pero nada menos, que una puerta abierta para entrar y seguir explorando.
No hablo de duelo únicamente cuando nos confrontamos con la muerte real y ajena sino, también, tras la pérdida de un amor, un trabajo, una relación, una etapa de la vida, posibilidades físicas y orgánicas que dejamos atrás con el correr de los años.
Entonces, también estoy hablando de la muerte de aspectos parciales de nuestro ser.
Desde la clínica he podido observar que las personas no se deprimen por estar de duelo; se deprimen por no hacer el duelo.
Con la elaboración de estos duelos nos despedimos y enterramos una parte de lo que fuimos. Enterrar no es olvidar.
No procesar y quedarse rumiando el pasado es un obstáculo que cristaliza e impide crecer. La transformación inevitablemente pasa por el duelo.
El duelo es el arquetipo de la transformación, la matriz de la transformación. Para transformar es preciso dejar morir.
Existencia implica duelo. Aprendizaje también es transformación.
Los muertos son seres invisibles, no ausentes.
San Agustín
“No es justo” es el grito desesperado de mucha gente, víctima de desgracias como guerras, campos de refugiados, persecuciones, malformaciones físicas, accidentes, violaciones, etc. Los daños producidos por estos no solo impactan a las víctimas directas sino que persisten en sus descendientes.
En mi experiencia profesional he observado familias en las que las cosas eran “mencionables”, se hablaban y se transmitían, y otras –muchas– en las que prevalecía el secreto, lo no mencionable, pero que de alguna manera estaba presente.
Tras años de investigaciones documentadas, Anne Ancelin Schutzenberger (2006),9 habla de la transmisión transgeneracional como puente entre el inconsciente individual de Freud y el inconsciente colectivo de Jung diciendo que si una persona no puede hacer el duelo o se niega a hacerlo, incluso con el intervalo de un siglo o más, pasa su sufrimiento a los descendientes.
Habría una memoria transgeneracional donde traumatismos de guerra, desapariciones, genocidios, vergüenzas, culpas, enojos, son marcas indelebles, legados de generación en generación y que parecen condenados a la repetición cuando no son elaborados a través de la palabra.
Se generan sentimientos de abandono, vergüenza, pérdida, desarraigo, culpas, y también lealtades inconscientes con antecesores humillados y/o idealizados; recibimos y creemos recibir legados como expiar culpas o vengar humillaciones de aquello que padres y abuelos se llevaron a la tumba como secreto.
La hipótesis refiere a la transmisión inconsciente e involuntaria de un mensaje no dicho, que se traspasa de generación en generación. Se convierte en un “secreto” del que no se puede hablar. Se configura alrededor del mismo una especie de lealtad invisible hacia lo no dicho, pero que se repite en los descendientes. Ese no dicho muchas veces se expresa en síntomas.
Como dice la autora, “al ocultar ese duelo indecible, se lo instala en el interior de sí mismo, en una cripta” (op. cit.: 69). Ese secreto puede transmitirse del inconsciente de un padre al inconsciente de un hijo, de una generación a la otra.
Ponerle palabras, transformarlo en “dicho”, expresarlo, abre la posibilidad de salir de la repetición y no solo recuperar la libertad sino también transformarnos en autores de esa novela que es la vida de cada uno.
Pienso a veces en esto como la vía que nos lleva del resentimiento al perdón. No al olvido. El inconsciente tiene buena memoria.
UN EJEMPLO PERSONAL
Mis padres vinieron de Europa. Mi madre lo hizo con toda su familia, no así mi padre, quien dejó a su grupo familiar en un pueblito llamado Pinsk y al que nunca pudo –ni quiso– regresar. Atrás dejó padres, hermana, sobrinos, a quienes mataron durante el holocausto. Llegó tan joven que no tuvo tiempo de aprender a ser abrazado, cuidado y protegido por ellos. Él no hablaba de eso. Durante muchos años yo decía que “a la familia de mi padre” la habían matado en la guerra.
Fue mucho después, cuando asumí que habían sido también “mi” familia: mis abuelos, tíos y primos, que me atreví a no respetar el silencio y a abrir conversaciones indagando en ese pasado. Pude allí des-cubrir secretos, culpas (del sobreviviente), resentimientos, perdones no pedidos y perdones no otorgados, rabias, miedos y demás. Pude encontrar frente a mis interrogantes las respuestas no solo a una historia sino también a muchos de los aspectos de aquel que soy.
Años después, emprendí un viaje y en un registro que a esos efectos existe en el Museo del Holocausto de Jerusalem, inscribí a todos ellos. A los muertos pero no ausentes. Una vez al año sus nombres son mencionados y recordados junto al de millones de otros desaparecidos.
En ese momento sentí desde mis entrañas que había cerrado un círculo. Están presentes. Saldé una deuda.
Debemos volver sobre el pasado, porque solo en ese espejo podemos contemplar dignamente el presente.
Se trata de recordar para no repetir.
Ayer uno fue aquel y hoy uno es este. Pero es útil ver hoy el que uno fue ayer porque en esta dialéctica se está construyendo el que uno será mañana.
Eduardo Pavlovsky
6 Para preservar el anonimato de los protagonistas, se han modificado algunos datos.
7 Los kurdos habitan la región de Kurdistán desde el siglo X a. de C. Su origen es indoeuropeo, constituyen una minoría étnica que aún no cuenta con Estado propio y profesan la religión musulmana. La mayoría vive en Turquía, donde son severamente discriminados. Los kurdos continúan su lucha política por el reconocimiento de su derecho a contar con un Estado.
8 Tiempo después supe que B estaba trabajando con grupos de familiares sobrevivientes a través de una organización que él había contribuido a crear.
9 Discípula de J.L. Moreno, psicoterapeuta, psicodramatista y profesora emérita de la Universidad de Niza, colaboradora de J. Lacan y F. Dolto, entrenada con C. Rogers, M. Mead y G. Bateson. Su sistema de terapia transgeneracional se basa en desarrollos de Moreno, como los conceptos de átomo social y red sociométrica.
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