Kitabı oxu: «Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях»

Введение

Если ты управляешь людьми, то тебе наверняка бывает непросто. Особенно сложно новичкам. Раньше отвечал только за свои ошибки, а теперь «прилетает» и за чужие. Раньше мог обсуждать в курилке, что придумали «там наверху», а теперь обсуждают тебя. И многое приходится делать впервые: проводить собеседования, нанимать и увольнять сотрудников, «продавать» непопулярные решения, улыбаться и мотивировать команду – даже если тебе самому очень хочется на ручки.

Эта книга – «карта минных полей» для начинающих руководителей: о сложных сотрудниках, о менеджерских комплексах, о профессиональном выгорании, о формировании команды…

«Стендап-дневник руководителя очень среднего звена» – это сборник управленческих историй и лайфхаков, написанных в жанре стендап: иногда веселых, дерзких, вдохновляющих, а иногда драматических.

Семь лет назад я впервые получила должность руководителя и через все, что здесь написано, прошла сама. Это мой опыт побед и поражений. К сожалению, академические пособия по менеджменту не уберегли меня от управленческих ошибок. Я ухитрилась словить весь набор «болячек» начинающего босса: от «синдрома самозванца» до гиперконтроля и тирании.

Поэтому я и написала эту книгу.

Меня зовут Лида. Днем я руководитель в крупной компании, а вечером – стендап-комик. (Про ночи скромно умолчу.) Выступаю в амплуа «Офисный задрот», благодаря чему нажила и врагов, и подписчиков. Мастер спорта по косякам, по мнению мужа, и самая талантливая в мире девочка, по версии мамы…

(Чтобы вам было веселее читать, сообщаю: у меня голос как у Лунтика, а лицо как у воспитательницы детского сада.)

Когда я начинала свою управленческую карьеру, у меня было два сотрудника и три начальника. Сейчас в моем подчинении 120 человек, и мы с командой отвечаем за качество работы нескольких тысяч продавцов.

Кому стоит прочитать эту книгу:

Начинающим руководителям. Не факт, что вы убережетесь от всех возможных ошибок, но… я надеюсь, что ко многому станете относиться проще и с юмором.

Тем, кто хочет стать руководителем, но пока боится. Вы поймете, что все не так страшно. Вернее, нет: страшно. Но больше интересно!

Уже опытным манагерам. Вы пополните свой управленческий портфель необычными инструментами. Или, в крайнем случае, почитаете про чужие косяки и порадуетесь: «Ну-у не-ет, я не такой раздолбай, я молодец!»

Кому не стоит читать эту книгу:

Если у вас плохо с чувством юмора или вас шокирует термин «коэффициент долбача» вместо «искусственно сокращенного дедлайна».

Если вы ищете изысканных концепций менеджмента. Это не сюда, это к Питеру Друкеру.

Перед тем, как вы приступите к чтению, хочу поделиться самым важным, что я поняла в процессе работы над этой книгой:

Когда мы совершаем ошибки – становимся опытнее.

Если можем эти самые ошибки проанализировать и исправить – становимся умнее и сильнее.

Если умеем посмеяться над собой – практически неуязвимы!

Я хочу, чтобы у вас развилась эта «суперсила»! Поэтому приготовьте ручку, попкорн и помидоры, добро пожаловать на управленческий стендап!

Глава 1
Начинающий руководитель

Нет ничего невозможного, если ты охренел до нужной степени!

Из интернетов

В этой главе я расскажу, как стала руководителем и сделала свои первые шаги в управленческой сфере.

Ищу работу. История про дикое собеседование

В далеком 2016-м я искала работу. У меня был большой опыт в сфере бизнес-тренингов, поэтому я целилась в должность руководителя отдела обучения. На мое резюме откликнулась очень известная компания. Собеседование проводил пожилой мужчина, лет за семьдесят.

– А сейчас, Лидия Викторовна, наше интервью пойдет в несколько необычном формате, – с торжественной угрозой в голосе вдруг сказал дедуля.

– Ничего, я привыкла… – начала я, но подавилась концом фразы, потому что мой взгляд упал на его правую руку… О, боги!!!

Рука была скрыта под столом и ритмично дергалась в районе дедовой ширинки. Вверх-вниз, вверх-вниз… Дед смотрел на меня сквозь очки, невозмутимо и внимательно…

Мысли хаотично заметались по черепной коробке:

«Что происходит?.. Чего он хочет?.. Может, закричать?.. Может, у него крыша поехала?.. Не будет же он меня насиловать прямо тут?.. Хотя дедок хлипкий, отобьюсь, наверное… Хм, а белье-то на мне приличное?.. А может, это такое модное стресс-интервью? Типа руководитель должен быть стрессоустойчив и не пугаться престарелых извращенцев».

Я испугалась, но не ушла. К тому же я любопытная. Меж тем дедок добавил «градуса в компот»:

– Итак, Лидия Викторовна, ВЫ ГОТОВЫ К ИСПЫТАНИЯМ? – торжественно продолжил он, не переставая дергать рукой под столом…

«Хлебать мой суп! А это разве не испытание еще было?» – подумала я, краснея, как гимназистка, впервые увидевшая пенис…

– Вам придется решить задачку, Лидия Викторовна: представьте себе… ОГУР-Р-РЕЧИК (дедок, кстати, миленько картавил)…

«Дед, не поверишь: я не могу пе-ре-стать представлять себе твой… „огуречик“…» – чуть было не заорала я!

– Огуречик на 90 % состоит из воды… Если он высохнет на 40 %, то… – продолжал он диктовать задачку, постепенно вынимая правую руку из-под стола.

Я затаила дыхание.

В руке он сжимал эспандер.

О боги, это был всего лишь эспандер!

(Кстати, задачку я не решила, и на работу меня не взяли. Ну, в эту компанию, по крайней мере.)

Руководитель должен быть стрессоустойчив и не пугаться престарелых извращенцев.

Первый опыт работы руководителем. Потеря управленческой невинности

Первый руководящий опыт случился зимой 2016-го. Задачей моего отдела было обучать менеджеров продажам по телефону. Пусть в трудовой значилось «руководитель», но в моем поведении еще вовсю гуляли рефлексы исполнителя:

– А как у вас в отделе вот это построено? – осторожно интересуюсь у нового босса.

– А это лучше вы нам скажите: как построите, так и будет!

«Ма-а-ама-а-а!.. Это же жуть какая ответственность!» – думаю я и пытаюсь сдержать нарастающую панику.

(Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.)

Или:

– Извините, можно я сегодня опоздаю на десять минут? Проспала, – обращаюсь к начальнику.

– Да можно, опаздывайте!

(Я слышу это недоумение в голосе: «Это вообще что за руководитель, похожий на провинившегося пуделя?»)

Еще мне было очень непривычно представляться на моей новой должности. Каждый раз, знакомясь с коллегами в новой компании, я немного притормаживала перед тем, как озвучить свою должность:

– Лидия Севостьянова… э-э-э… руководитель отдела обучения, – будто сама не могла в это поверить.

Но за год работы в компании я сумела:

– собрать свою собственную команду;

– уволить сотрудника;

– получить хейт от подчиненных;

– поплакать от бессилия;

– надеть и снять «корону руководителя»;

– обнаружить, что записана в телефоне у подчиненного как «баба с призвездью»;

– потерять лучшего сотрудника (из-за чрезмерного контроля);

– преподнести подчиненным непопулярные решения руководства;

– получить неожиданную, но мощную поддержку от команды.

Все это было впервые, поэтому переживалось очень остро!

С тех пор прошло восемь лет, я успела поработать в нескольких компаниях. Размеры команды и зона ответственности, само собой, выросли во много раз. Работа руководителем мне по-прежнему интересна. Затягивает не хуже огромного конструктора Lego, только без картинок на коробке и специальных инструкций – опираешься на то, что есть в голове. При этом иногда тебя сносит всеми возможными ветрами, а некоторые детальки оказываются вообще из другого набора!

Параллельно с работой я начала вести блог, а позже увлеклась стендап-комедией. Наверное, это мой способ борьбы со стрессом: превращать сложности, которые мне выпадали, в тексты или юмористические монологи и выступать на московских площадках.

Возможно, если бы не тексты и стендап, мне пришлось бы пить гораздо больше пива и чаще «скручивать себе пробег» ботоксом: работа управленца добавляет морщин!

Параллельно с этим мои дети плавно въезжали в подростковый возраст. Это тоже неслабо качает «управленческую мышцу» (подробнее расскажу об этом в главе «Про детей и управленцев»).

А еще я до сих пор учусь: моя работа не устает подбрасывать мне вызовы и сюрпризы. Про это и будут дальнейшие главы книги: я собрала веселые и полезные истории про сложных подчиненных и начальников, про коммуникацию с коллегами, про комплексы начинающих руководителей, про профессиональную деформацию, про тайм-менеджмент и продуктивность.

Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.

Глава 2
Учимся у хороших и плохих

Самые важные уроки без слов преподаются…

Мастер Йода

Мы учимся быть руководителями не на управленческих тренингах. Сначала мы наблюдаем за своими начальниками и учимся у них. У одних – «как надо делать», у других – «как не надо».

Учимся у плохих. История про Железную Люду, или «Пристрелите меня, если я такой стану»

Она была руководителем отдела обучения, а я – бизнес-тренером в ее команде. Главными инструментами Людмилы в работе с подчиненными были страх, давление и манипуляции. Она везде видела заговоры:

– Вы ничего не хотите мне рассказать? – спрашивала она… («А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…»)

Людмила любила заставлять оправдываться и выискивала нестыковки. Даже человек с кристально чистой совестью отчего-то чувствовал себя «пожирателем младенцев»:

– Ты считаешь, это нормально – пойти обедать с уволенным сотрудником? Это некорпоративное поведение, – шипела она. А позже даже ввела штрафы за общение с уволенными коллегами.

Людмила не выносила, когда кто-то в отделе между собой дружил: людям нередко приходилось идти в один бар по пятницам разными дорогами. Для нее не существовало границ этики: Люда могла залететь во время тренинга и при участниках начать орать на тренера: «Почему ты вчера не прислал отчет?» Она могла прилюдно хвалить сотрудника, а когда он выходил, сказать при всех: «Вот дерево, я его скоро уволю!»

Сначала заговоры жили только в ее воображении. А потом появились в реальности: ее ненавидели, презирали и боялись. Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь. Прослушка появилась везде, кроме туалетов…

Люда считала всех своих подчиненных некомпетентными раздолбаями. В итоге это превратилось в самосбывающееся пророчество: они и правда такими становились.

Именно с ней я поняла, насколько непродуктивными нас делают страх и отсутствие четких критериев успеха. С таким руководителем боишься сделать шаг. Боишься задать вопрос. Чувствуешь себе зависимым, тупым и некомпетентным… А потом происходит самое плохое: страх ДЕЙСТВИТЕЛЬНО делает тебя хуже. Ты и правда начинаешь лепить ошибки, теряешь тренерский драйв и смотришь не на группу, а… на чертов глазок камеры.

За пару месяцев на моих глазах в команде сменилось четыре тренера…

В этой точке наши пути с Людой разошлись, и я не знаю, что было с ней и ее командой потом.

Это опыт из «доруководящей» эпохи, который сильно повлиял на мои управленческие взгляды.

Кроме дергающегося глаза и страха перед камерами я вынесла из этой истории управленческие уроки:

Воспитание страхом и тирания – невыгодно и затратно для руководителя (помним про затраты на контроль и подбор новых сотрудников взамен сбежавших. Репутация тоже стоит денег).

От страха тупеют даже хорошие, компетентные сотрудники.

Но на всякий случай: друзья, если я когда-нибудь такой стану, окажите мне услугу – пристрелите меня!

Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь.

Учимся у хороших. Про укрощение суеты

В другой компании у меня был босс, который невольно преподал мне отличный урок. Я тогда была начинающим руководителем небольшой команды.

Андрей спокойно, обдуманно ставил задачи, хвалил за достижения и ругал за косяки. Я думала, что он самый обычный босс… Но я ошибалась: он был невероятно крут! Однажды я осталась заменять его на время отпуска и увидела, как проходят планерки с ЕГО начальством.

Босс Босса был нервным и импульсивным. Он создавал в команде атмосферу вечного напряжения и суеты даже в мирное время… Он называл это «тонусом». Я была неопытна и эмоциональна: слышала сверху «А-А-А, пипец!» и тут же передавала этот заряд дальше.

Большой Босс мог прислать задачу ночью! Я подскакивала и по глупости сразу переправляла истеричные послания в чат моей команды. Переправляла, не уточняя, не фильтруя и не давая задачам «отстояться» (утром они чаще всего отменялись). Как я была тогда не права! Я замучила свою команду и бедного Андрея в отпуске.

Было много суеты и нервов. В плечах засело чувство постоянного напряжения, а в пятницу неизменно хотелось напиться. Только бизнес-результата было мало: продажи не росли!

Именно тогда я поняла, как важно руководителю быть «буфером» и «амортизатором» для своей команды:

Уметь изолировать своих сотрудников от извергающихся свыше истерик и потока противоречивых «недозадач».

Превращать этот фарш в четкие планы и задачи. Беречь ресурс коллег, чтобы сохранять общую эффективность.

Не раздавать импульсивно несправедливых «звездюлей»… даже если их только что несправедливо выдали тебе.

Я недолго работала с Андреем, но он мне преподал отличный урок. Я благодарна ему за это.

Я была неопытна и эмоциональна: слышала сверху «А-А-А, пипец!» и тут же передавала этот заряд дальше.

Учимся у «сложных»

Когда-то давно у меня был босс «вулканической породы». Дима был обаятельный, но крайне непредсказуемый. Заходя к нему в кабинет, мы никогда не знали, что там получим: похвалу или «звездюлей».

Чаще второе, потому что его требования постоянно менялись. «Попасть» в них было так же непросто, как заниматься сексом на доске для серфинга!

Я не просто так сказала про его могучую харизму: он будто был на сцене каждый рабочий день. Он раздавал и забирал много энергии. Это нас и мотивировало, и демотивировало одновременно.

С одной стороны, такой эмоциональный поток заряжал.

С другой – вечное чувство непонимания: «Что я сделал не так?»

Этакий гремучий коктейль: «водка с мартини, взболтать, но не смешивать».

Ради справедливости скажу, что от него не часто уходили сотрудники: его уважали за профессионализм и по-своему любили. Как «царя-батюшку». Еще важно: он не жалел времени вкладываться в сотрудников и всегда отстаивал их интересы.

Я быстро и очень многому научилась, работая с ним. Но я каждый день думала про увольнение.

Я тоже холерик. Мне тоже часто хочется наорать на моих сотрудников, но я сдерживаюсь.

Однажды на планерке с командой я не сдержалась и психанула. Я поймала себя на мысли, что «включаю Диму». Божечки, как же это было кайфово! Я чувствовала противоречивые эмоции сотрудников и будто наслаждалась в джакузи с шампанским! Что поделать, была слаба…

Вечером я «протрезвела» и решила для себя: нет. Я хочу быть обычным, адекватным, ПРЕДСКАЗУЕМЫМ руководителем.

Пусть мне придется сдерживать свой темперамент!

Пусть мне придется быть занудой!

Пусть мое имя не будут произносить с придыханием, и пусть люди не будут бояться моего появления на встречах!

Хрен с этим со всем! Мне есть где выгулять мою харизму, темперамент и звездность: в конце концов, у меня есть стендап, есть блог!

С этого момента я стала культивировать в себе размеренность и предсказуемость. Мне нравится, когда сотрудники предугадывают мои вопросы и понимают мои требования.

Мне нравится, когда сотрудники могут спрогнозировать мои решения:

– Я знал, что ты дашь это распоряжение, и уже запустил задачу! – сказал на днях мой коллега Никита.

Это тоже – драйв и кайф. Он другой. Занудный. Но он мне милее.

Мне нравится, когда сотрудники предугадывают мои вопросы и понимают мои требования.

Глава 3
Истории и лайфхаки про постановку задач, контроль и дисциплину

Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать.

С. Капица

В этой главе поговорим про операционку: о том, как сделать совещание продуктивным, почему не стоит доделывать за подчиненными, а «Грымза» из «Служебного романа» не такая уж и грымза.

«Новосельцев, это ваш отчет?»

«Новосельцев, это ваш отчет? Извольте переделать!»

Этот фрагмент из фильма «Служебный роман» часто показывают на управленческих тренингах как антипример: Людмила Прокофьевна занудна и категорична, ругается на подчиненного за «плохой отчет». Новосельцев – обиженная жертва.

Когда я еще не была руководителем, я с пеной у рта осуждала «Грымзу»: «Уж я-то никогда не буду мучить своих подчиненных из-за мелочей, я не такая! Я никогда не буду занудой! И вообще, отчеты – это просто цифры, а главное – люди!»

С тех пор как я стала руководителем, я смотрю на «Грымзу» другими глазами. Смотрите, сколько тут вариантов:

А что, если она УЖЕ объясняла ему, как нужно делать отчет? А может, даже не один раз?

А может, у нее 40 сотрудников и из них десять – «Новосельцевы»?

А может, она хочет заниматься чем-то другим вместо исправления чужих отчетов? Например, выбить своим сотрудникам зарплату повыше или… уйти домой вовремя, чтобы зайти в магазин за новым платьем, в котором она не будет выглядеть как «мымра»! Но нет: ее вынуждают заниматься дурацкой правкой кривых отчетов, и ее просто взорвало!

Может, первые три «прекрасных» отчета она еще терпела, на пятом напряглась, а на седьмом решила, что над ней просто издеваются? А может, у Людмилы Прокофьевны есть свое начальство, с правилами, дедлайнами и «звездюлями»?

Или так. Вдруг Новосельцев – грамотный и талантливый парень, но он не умеет нормально подать результаты своей работы? Вот СЛОЖНОЕ он умеет, а ПРОСТОЕ – нет: нормально оформить, перепроверить, выровнять шрифты, чтобы не ломать глаза боссу, читающему десятый отчет подряд… И повышают потом не его, а Самохвалова, который как раз умеет рисовать красивые отчеты…

А вдруг это случайность? Вдруг у Новосельцева сегодня морская свинка умерла…

А вдруг «Грымза» действительно не умеет ставить задачи и давать обратную связь (всякое может быть, не исключаем)?

Вдруг Новосельцев – из тех увлеченных и храбрых парней, которые САМИ берут на себя много дополнительных задач (равно рисков)? Да, они ошибаются чаще тех, кто сидит тихо, – простая математика (и низкий поклон этим крепким ребятам)!

Это квест, господа управленцы! Видите, сколько вариантов? Вывод: снимайте «белое пальто», не рубите с плеча, разбирайте причины детально.

Снимайте «белое пальто», не рубите с плеча, разбирайте причины детально.

Секреты продуктивного совещания #лайфхак

Бывают у вас нудные, долгие, бестолковые совещания? Когда сначала пытаешься включиться, а потом «пилишь ногти» или отвлекаешься на другие задачи. Или психуешь… Дальше всех зашел один сербский депутат: смотрел БДСМ-порно на скучных планерках. Читали в новостях? И зря его уволили: босса надо было увольнять!

Я восхищаюсь своими коллегами, которые умеют проводить планерки продуктивно и быстро. Это круто: рождаются решения, ключом бьет энергия, выходишь заряженный даже на удаленке!

На моих совещаниях тоже так получается, когда я следую нескольким правилам:

1) Готовься к встрече. Лучше перенести или отменить, чем провести плохо. Я как-то не подготовилась к совещанию, и босс мне сказал: «А ты знаешь, сколько ФОТа¹ ты сейчас бездарно сожгла?» Стыдно было…

2) Не назначай встречу без повестки, не принимай встречу без повестки.

3) Направляй участникам четкий протокол по итогу. У меня обычно табличка «Задача-срок-ответственный». Отдельно фиксирую «запаркованные» вопросы: те, что требуют отдельной встречи.

4) Если ты ведешь собрание, не веди протокол сам: делегируй. Сложно разрываться между двумя задачами: модерировать и записывать. Раньше я, кстати, наказывала ведением протокола косячников, но потом перестала: толковые протоколы – ценность.

5) Сиди ровно. Не лежи в постельке, даже если ты на удаленке. Иначе голос будет «на расслабоне», остальные участники тоже «поплывут». Я даже на табуретку сажусь иногда – так голос бодрее.

6) Не ставь особо сложные встречи на вечер (после 16:00). И ты, и коллеги часто уже «не в фокусе» для сложных решений. Кстати, на 9:00 – тоже плохой вариант (один опоздал, второй не проснулся…), лучше на 9:30.

7) Пресекай уходы «в глубину задач» или «в сторону». Многих тянет затронуть что-то частное, начать решать проблему «вотпрямщас»!

Лайфхак 1: публично назначить «главного душнилу», который будет такое пресекать. Он в нужный момент говорит стоп-слово. У меня было «выхухоль».

Лайфхак 2: «парковать» такие вопросы в отдельный список.

8) Тренируй лаконичность и структурность речи: у себя и коллег. Иногда выступающие ходят кругами, несут мысль «из Питера в Москву через Владивосток».

Лайфхак 3: публично хвалить тех, кто умеет говорить четко, тогда и остальные будут стараться!

9) Цени чужое время. Не всех касается полный список вопросов повестки дня. Если кого-то можно раньше отпустить, сделай это.

Я распечатала их и повесила над рабочим столом. Не хочу, чтобы мои сотрудники смотрели порно.

Доделывать за сотрудниками – грех

Доделывать за сотрудниками – один из «смертных грехов» руководителя. Не только начинающие, но и опытные иногда соскальзывают на эту скользкую дорожку, я в том числе. Начинаешь себя оправдывать:

– Я обязательно научу их как надо, но… чуть позже! Как только аврал закончится. А пока чуть-чуть доделаю…

Или:

– Они устали. У них перегруз… Они научатся.

В итоге сидишь в субботу, как неудачник, правишь чьи-то мелкие ошибки, переделываешь все… И обещаешь себе: это последний раз, я больше никогда…

Еще одна глупая ошибка руководителя – принимать криво сделанные черновики и терпеливо указывать на одни и те же мелкие недочеты. Одним и тем же людям.

– Ой, забыл! Я исправлю! – говорит он.

Он не просто так «забыл». Он чувствует, что «можно». Он чувствует «страховочные тросы»: за ним проверят. Ему проще даже получить от вас «люлей», чем лишний раз перепроверить, напрячься, включить внимание. Не потому, что он такой плохой человек, а потому что это естественная, рациональная экономия энергии. За ваш счет. В следующий раз он тоже пришлет вам отчет «аль денте».

К чему это приводит?

Руководитель вечно занят доделыванием и не успевает выполнять свои основные задачи, сам совершает серьезные ошибки (а от этого потом страдают и подчиненные).

Команда застревает на стадии «приучения к горшку» и не развивается.

Руководитель выгорает и уходит (либо его увольняют).

Оно того стоит?

Глупая ошибка руководителя – принимать криво сделанные черновики и терпеливо указывать на одни и те же мелкие недочеты.

Контроль исполнения. Метод Бэмби #лайфхак

Я ласково называю сына «Бэмби»… Потому что «маленький тупой олень» говорить нельзя – мне психологи сказали. Вечером приходит ко мне в спальню:

– Мама, я помыл посуду, как ты сказала! Посмотрим теперь кино?

– А теперь, Саня, вернись и помой все тарелки, которые ты спрятал в холодильник.

– Мама, а почему ты так решила? Ты даже не выходила на кухню!

– Саша, я не вижу суслика, но он есть!²

– Ну ма-а-ам!

Я ласково называю сына «Бэмби»… Потому что «маленький тупой олень» говорить нельзя – мне психологи сказали.

Уходит, грохочет тарелками еще пять минут…

– Мам, я все помыл… все, что спрятал! Теперь посмотрим кино?

– Саша, а теперь пойди и помой все, что ты не заметил! Например, то, что рядом с раковиной стояло!

– Мама, а если ты ошибаешься? – довольно дерзко.

– Саш, я, конечно, могу встать и посмотреть… Если что-то найду, ты завтра пылесосишь весь дом! Согласен?

– Мам, минуточку!

Сотрудник: «Отчет в почте!» Я (не глядя): «Там три ошибки, перепроверь!» Сотрудник через полчаса: «Нашел, исправил!»

Возвращается в кухню и злобно гремит тарелками еще пять минут.

– Все, мама! Пацан сказал – пацан помыл!

И вот после этого мы смотрим с «Бэмби» кино.

Кстати, с сотрудниками есть похожая схема, называю ее «техникой Бэмби»:

Сотрудник: «Отчет в почте!»

Я (не глядя): «Там три ошибки, перепроверь!»

Сотрудник через полчаса: «Нашел, исправил!»

Конечно, иногда и я оказываюсь на «принимающей» стороне.

Однажды я вела планерку со своими сотрудниками по телефону. Мимо проходила моя начальница и сурово бросила:

– У меня к тебе вопросики имеются, зайди, пожалуйста.

– Оу… Я накосячила, что ли?

– Именно так!

– Ладно, зайду.

Планерку закончила на «напряженных булках». Провела «инвентаризацию» возможных косяков. Нашла ошибку в отчете. Нашла ошибку в ведомостях по зарплате. Исправила. Пошла искать Босса, а ее нет нигде. Ходила по этажам, как Бэмби-тупой-олень: «Мне тут „звездюлей“ обещали отсыпать, не видели мою начальницу?!» Обнаружила ее через два часа.

Начальница: «Та-а-ак, Лида, у нас проблема! У тебя, оказывается, скоро стендап будет, а ты никого не пригласила и не внесла в „План мероприятий“! Это косяк!»

Смеюсь… Выдыхаю… Снова смеюсь. Да, иногда Бэмби – это я!

Глава 4
Про комплексы и страхи руководителей

Помни, что в первую очередь ты мужик, а только во вторую маленькая сопливая девочка!

Из интернетов

Это глава про типичные комплексы и страхи руководителей, которые мешают управленческой карьере. Они мешают расти и самим руководителям, и их подчиненным. Расскажу, как эти страхи проявляются и к чему приводят. Надеюсь, вы их у себя не найдете. А я переболела каждой из описанных ниже «болячек».

Про синдром самозванца

Сколько же творений и прорывов загубил синдром самозванца – не перечислить! У меня свои счеты с ним: советское воспитание дает о себе знать. Когда на моем горизонте маячит какой-нибудь вызов, синдром самозванца нудит левитановским голосом: «Да ты кто такая?»

2003:

– Да какой из тебя бизнес-тренер, ты же боишься аудитории! А вдруг все поймут, что ты – НЕНАСТОЯЩИЙ тренер?!

2016:

– Да какой из тебя руководитель? Для этого нужны такие умения, которых у тебя и близко нет!

2018:

– И тебе не стыдно выкладывать свои тексты в публичное пространство? Вдруг их кто-то прочитает и поймет, как это мелко, наивно и незрело? Давай ты попишешь еще в стол годик-другой, наберешься опыта. Я же добра тебе хочу!..

2019:

– Чего? Стендап? Сцена? Открытые микрофоны? Да ты с ума сошла! А вдруг ты облажаешься, и тогда беда-позор! Сиди тихо, оттачивай материал, а там… когда-нибудь… обязательно…

2021:

– Повышение на работе? Не берись за это! А вдруг у тебя не получится, и тогда… ужас-ужас-ужас…

2023:

– Написать книгу? Деточка, да какой из тебя писатель? Ты графоман!

В итоге все это я сделала. Лида: синдром самозванца – 6:0!

Что же помогает с ним справиться?

Идентифицировать его. Можно даже дать ему имя. Лариса Парфентьева³, у которой я училась писать, назвала его «Серега Самозванцев». Эдакий м… нудила в растянутой майке. А когда четко представляешь образ, гораздо легче распознать его появление («О, Серега, явился – не запылился!»).

Разозлиться или посмеяться. Вспомните толпы инфоцыган из Инстаграма⁴, которые называют себя «гуру», «учителями» и даже грозятся «распаковать вашу личность»!

Только на днях ко мне постучалась девушка, «наставник миллионеров». На аватарке – стопка денег. Так и представляю себе, как Мордашов, Лисин и Потанин перед сделками консультируются со своим наставником – Наташей из Инстаграма!

И ничего, живут! Этим людям не стыдно, что они лезут в «наставники», еще не «закрыв» ни одного клиента и только что закончив двухнедельный курс!

А вместе с тем настоящие профи с огромным бэкграундом из знаний и опыта сидят тихо и стесняются заявить о себе как о профессионале! Не обидно? Разозлитесь уже!

Договориться со своим самозванцем. Использовать его, привлекать вашего сурового критика, как «фрилансера», на проект. То есть, не ОН вами управляет, а ВЫ используете его. Дозированно. Когда надо.

Когда меня жестко скрутил этот синдром на второй главе этой книги, я сказала:

– Так, Серега! Я еще норму по знакам сегодня не выполнила, так что пойди «покури» пока! Я тебя попозже позову, на этапе редактуры. Там и поработаем вместе.

«Я тупой»

Когда начинаешь что-то новое и сложное, неизбежно придется чувствовать себя тупым и некомпетентным. Вот представьте ситуацию: приходишь, например, на первый урок сальсы. Неуклюже топчешься в заднем ряду танцевального зала… А все кругом такие красавчики, в ритм попадают, заразы! А ты… пытаешься склеить два простейших движения, а ничего не получается. Ох и неприятное ощущение, да?

Точно так же в новом проекте, новой профессии, на новой работе, должности…

Мой коллега Вова подсознательно обходит многие новые проекты в своем отделе, где есть малейшая «слепая зона», лишь бы не показаться тупым перед собой, начальством или (о, ужас!) подчиненными!

– Вова, ну неужели прикольнее будет, если на твоей могиле напишут: «Он протупил кучу возможностей, но ОН НЕ ТУПОЙ»?

Что делать, если вы себя узнали в описании выше?

Признать, пережить, посмеяться над собой.

Сказать себе и другим: «Я не понимаю. Я временно тупой. Переживете, господа!» А потом разобраться в вопросе, научиться.

Умение разрешать себе потупить – важнейшее умение сильных, храбрых и уверенных в себе людей.

P. S.: я официально разрешаю себе иногда быть тупой. Переживете, господа!

На твоей могиле напишут: «Он протупил кучу возможностей, но ОН НЕ ТУПОЙ»?

Про синдром отличника

Деду Иннокентию было 28 лет. У Кеши всегда было все «на пятерку»: медаль в школе, красный диплом в институте. Ему было важно делать все «на отлично».

– Если делать, то идеально! – шептал его внутренний пионер. – Да и что люди скажут, если получится плохо?

А на работе стало сложнее. Кеша довольно быстро освоился и стал настоящим профи. Он был амбициозен и хотел расти, но… Когда ему предлагали более сложные проекты, он виртуозно с них соскакивал. Когда ему предлагали стать руководителем, его тоже останавливал «внутренний отличник»:

– А если ты сделаешь ошибку? А если ты не сможешь сразу эффективно управлять командой?.. Если делать, то делать идеально! Иначе тебя перестанут хвалить и восхищаться тобой!

А вот без последнего Кеше было особенно сложно. Кроме того, он тяжело воспринимал критику. Даже конструктивная критика казалась ему катастрофой. А похвалы все время было мало: этого зверя невозможно было накормить досыта. Кеша не понимал, что он сам себе – самый строгий судья и палач. Все, на что его хватало, – учиться и коллекционировать дипломы.

Финал 1. Иннокентий всю жизнь работал на одной должности, состарился и стал занудным бухтилой. Он часто показывал внукам свой иконостас из дипломов и грамот:

– Передо мной такие возможности открывались!.. Но если делать, то идеально, сами понимаете, детки…

Финал 2. Когда Кеше исполнилось 35, у него родился ребенок. Отец смотрел, как малыш учится ходить: сын постоянно падал, но почему-то не комплексовал и не сдавался.

– А что, так можно было? – поражался Кеша.

Когда сын принес из школы первую двойку, отец почему-то сказал:

– Ну, бывает! Исправишь! Дело житейское!

Сын пошел учить уроки, а отец стряхнул пыль со своих дипломов и отважно нырнул в «зону неидеальности».

Знаете такого «Кешу»? Финал выбирайте сами!

Если делать, то делать идеально! Иначе тебя перестанут хвалить и восхищаться тобой!

Страх признать свою ошибку

Уважаю людей, которые умеют признавать свои косяки. Некоторые не умеют или боятся. Правда, из-за этого закапывают себя еще сильнее.

Один руководитель ошибочно обвинил сотрудника в мошенничестве в продажах. Отчитал публично, грозился уволить. Потом понял, что ошибся, но… признавать – ой как не хочется, особенно публично. Ну как он себе такое позволит, «он-жеруководитель»!

– Все равно заслужил, наверное! – неловко шутит он. – Ну, бонуса ему по-тихому подсыплю, хорошего клиента дам, чтобы не обижался…

Он хотел сохранить авторитет, но в глазах команды, наоборот, потерял его… Все понимали: босс сделал ошибку. Ждали реакции. А реакции не было.

Давайте думать: что за этим стоит? Я полагаю, одна из двух иллюзий.

Иллюзия 1: признать ошибку или извиниться – равно потерять свое достоинство.

«Потерять свое достоинство» – это отмазываться, истерично искать виноватых и вертеться как уж на сковородке. А умение признавать свои ошибки – наоборот, индикатор адекватности и уверенности в себе. И да, черт возьми, ПУБЛИЧНО, если публично облажался!

Иллюзия 2: «Я ошибся – значит я плохой и некомпетентный». Слияние «Я-поступок» и «Я-человек».

Уверенный в себе человек не боится ошибаться. Он просто принимает ответственность за последствия. Признает, платит, исправляет, делает выводы и идет дальше. Вы – не равно ваш поступок. Вы – не равно ваша ошибка.

Как же легко быть с теми, кто может спокойно сказать себе и другим: «Да, был неправ. Сделал выводы. Буду исправлять ситуацию». Будьте такими! Пожалуйста!

Вы – не равно ваш поступок. Вы – не равно ваша ошибка.

Страх изменить свое решение. Ловушка последовательности

Недавно общалась со своим другом, руководителем. В общем, история такая: он внедрил некоторые изменения в отделе, потратил деньги и людские ресурсы. Переучил подчиненных со скрипом… и через месяц понял, что поступил неправильно! Проект не взлетел!

И теперь мучается: признать это и «переобуться» или продолжать идти заведомо неправильной дорогой (и других вести)?

– Во-о-от, все скажут, что я переобуваюсь на ходу!

– Так, подчиненные при любых раскладах будут бубнить, что ты мудак. Из-за этого или из-за чего-то другого. Это наш «управленческий налог», – говорю я ему.

Подчиненные при любых раскладах будут бубнить, что ты мудак. Это наш «управленческий налог».

Наш упертый «внутренний пионер» ужасно боится выглядеть непоследовательным перед собой и окружающими:

– Сказал А, говори Б!

– Я не пацан, что ли?

– Что люди подумают?

В книге М. Смита «Тренинг уверенности в себе»⁵ есть один тезис на эту тему, который мне очень нравится:

«Вы имеете право менять свои решения. Вы имеете право СЕГОДНЯ становиться умнее, чем ВЧЕРА!»

Про самопрезентацию, пафос и гениталии

Однажды я пришла работать руководителем отдела обучения в медицинскую компанию. Что делает руководитель в первый день обычно? Правильно, знакомится с командой!

Я сильно волновалась. Это было мое второе место работы руководителем, плюс я пришла уже в сложившийся коллектив. Боялась показаться слишком мягкой и неопытной. Боялась, что меня все вдруг возненавидят. Решила: надо сразу произвести впечатление. Насмотрелась американских фильмов типа «Бойлерной» и «Волка с Уолл-стрит», где руководитель впервые заходит в офис и – хоба! – тайфуном своей мощной харизмы разносит все вокруг. Подчиненные, сраженные его авторитетом, благоговейно хлопают глазами и готовы в любой момент умереть за него…

В общем, я заготовила убедительную речь с кучей лозунгов, приняла серьезный вид, нацепила пиджак и очки без диоптрий, но… все пошло не по сценарию!

В девять утра на ресепшене меня перехватила девушка из HR:

– Ой, у нас тут обучение медсестер проходит, как раз познакомитесь с нашей спецификой. Вот и сотрудники ваши тоже туда пошли! Там и встретитесь!

Практикум был необычный: забор крови, мазки, уколы. Жизнь меня к такому не готовила…

Пришлось снять пиджак, очки и пафос, и по очереди вместе с будущей командой засовывать руки в Варю и Федю (у учебных макетов гениталий были имена).

В общем, заготовленные серьезные «щи» и лозунги не пригодились: когда ваши руки побывали в одной и той же силиконовой вагине, пафос уже неуместен!

После обучения мы, конечно, пообщались с командой, но уже нормально. Я говорила какие-то совсем другие вещи: совсем не те, что были записаны в шпаргалке в кармане пиджака.

Я больше спрашивала их, чем говорила: как сейчас все построено, какие сложности, что хотели бы изменить.

Позже мне еще несколько раз доводилось проживать этот опыт – знакомство с новыми командами. В конце концов я выработала для себя несколько правил:

Больше спрашивать и слушать, чем говорить.

Не ставить первой целью «произвести впечатление». Это считывается сотрудниками и не вызывает особого уважения.

Преподносить свой опыт и регалии с позиции «Это позволит мне быть полезной в компании тем-то…»

Не давать никаких обещаний на старте.

Рассказывать о своих профессиональных ценностях.

А шпаргалок с лозунгами я больше не писала и очков со стеклами не таскала. А еще решила: ну его нафиг – пытаться быть киношным «харизматичным» руководителем! Лучше буду просто адекватным!

Когда ваши руки побывали в одной и той же силиконовой вагине, пафос уже неуместен!

Доверять или нет, или «Кругом враги»

– Как я могу им теперь доверять? – спрашивает Лена, прихлебывая из бокала пятничное нефильтрованное.

– Что случилось-то? – спрашиваю участливо.

– У моих подчиненных, оказывается, есть секретный чат без меня! Они меня там обсуждают… Я у одного в телефоне углядела!

– Ну и что? – удивляюсь. – У моих тоже есть! Ну и пусть будет. А то, что обсуждают, – это наш «управленческий налог», Лен! Нас всегда будут обсуждать!

– Сегодня чат завели, а завтра – подстава какая-нибудь! Я теперь буду закручивать гайки! Теперь они должны ставить меня в копию ВСЕХ писем!

Лена – начинающий руководитель. Наверное, у всех начинающих есть стадия паранойи под названием «Кругом заговоры». Иногда она переходит в стадию тирании.

Допустим, я «выхвачу шрапнели» раз в несколько лет. Но если я буду параноить и совсем не доверять, риски выше.

– Что же, не доверять теперь совсем? Ты будешь за ними шпионить, а они – искать пути обхода. А работать когда? Правда, в чате у них будет еще веселее.

– Лид, тебя просто никогда не подставляли! – выпаливает Лена.

Я задумалась… Нет, это не так. У меня нет розовых очков: я тоже выхватывала «торпеду ниже ватерлинии» от подчиненных.

Однажды меня крупно подставил сотрудник. Он был руководителем одного из моих отделов. Подставил очень просто: ушел «без объявления войны» посередине ключевого проекта. Ушел в одну неделю, хотя очевидных причин так торопиться и сбегать не было.

Для меня это оказался травматичный опыт. Во-первых, у нас с ним были очень хорошие отношения, и профессиональные, и личные. Я ему доверяла и абсолютно такого не ждала. Во-вторых, последствия от «вставшего» крупного проекта оказались для меня очень плохими и чуть было не привели к увольнению из компании.

Я могла бы сделать всякие драматичные выводы из этой истории в духе «никому не доверяй!», но нет, выводы я сделала вполне практические:

Дерьмо случается (shit happens). Да, люди бывают непредсказуемы. Иногда они не такие крепкие и мотивированные, как кажется.

Это была моя кадровая ошибка: сотрудник изначально не сильно подходил на эту должность, а я этого вовремя не разглядела.

Начинающим руководителям требуется поддержка. Им трудно. Это одна из причин, почему я пишу эту книгу.

Теперь, при планировании проектов отдела, я держу в голове сценарий: «А что, если ключевой сотрудник уйдет?»

Еще я поняла, насколько важно уметь «правильно» уходить. Ведь подстава была не в том, что сотрудник решил уйти, а в том, КАК он это сделал. Если бы он завершил проект, параллельно подыскивая новую работу, мы бы хорошо расстались.

А еще я поняла, что никогда ТАК не поступлю со своим руководителем. За исключением ситуации лютой ненависти, конечно.

Но готова ли я теперь сделать своим основным принципом недоверие?

Пожалуй, нет. Сразу скажу, у меня нет склонности «подставлять другую щеку». Просто «тотально не доверять» – дорого и невыгодно. Я к этому вопросу подхожу скорее… математически. Да, допустим, я «выхвачу шрапнели» раз в несколько лет. Но если я буду параноить и совсем не доверять, риски выше:

Недоверие порождает тотальный контроль. Он, в свою очередь, порождает диктатуру. А любого диктатора рано или поздно сливает его же окружение.

Тотальный контроль – огромная трата ресурса. Вместо того, чтобы строить дом, ты тратишь свои силы на построение забора с тройной колючей проволокой и бойницами (читай: вбухиваешь все силы на перепроверку). А за это время твои конкуренты уже три дома успели создать.

В атмосфере тотального контроля плохо растут талантливые сотрудники. Им душно, и они уходят.

Недоверие порождает… вероятность подставы! Люди считывают недоверие к ним. Эмоционально легче подставить того, кто этого ждет. Это как с изменой в браке: человеку, который тебе не доверяет, легче изменить. Совесть мучить не будет. Срабатывает «самосбывающееся пророчество» недоверяющего.

В общем, я предпочитаю доверять. Это не наивность. Это позиция.