Kitabı oxu: «Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью»

Предисловие

Учебное пособие «Инновационный проект: управление качеством и эффективностью» написано М.Г. Кругловым – одним из ведущих преподавателей кафедры «Управление инновационными проектами» факультета инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, генеральным директором консалтинговой компании «Эксперт групп».

Вопросы, рассмотренные в учебном пособии, занимают важное место в программах подготовки управленческих кадров MBA «Инновационный и проектный менеджмент», профессиональной переподготовки «Управление инновационными проектами», «Инновационное развитие компании: проектное управление» и программ повышения квалификации, а также других программ, реализуемых Академией народного хозяйства при Правительстве РФ.

При современной динамике рынка в условиях жесткой конкуренции деятельность любой компании немыслима без профессиональных компетенций менеджеров всех уровней управления качеством при создании и производстве нового продукта. Эти задачи и методы их решения задаются современными международными стандартами качественного управления. В настоящее время в практике международного глобального рынка выстраивается единая совокупность таких стандартов – от стандартов на управление качеством финансовых процессов COSO до стандартов на управление качеством операционных процессов ИСО 9000. Требования таких стандартов, как ИСО 14000, OHSAS 18000, рассматриваются через призму снижения соответствующих рисков операционной деятельности.

Освоение методологии управления качеством и эффективностью актуально как для руководителей предприятий, так и для руководящих работников администраций регионов и отраслей, на что указывает опыт ЕС, где в сфере муниципального и регионального управления активно внедряются в практику стандарты управления качеством (CAF). Это первый шаг к сертификации производств по стандартам серии ИСО 9000, другим стандартам качественного управления, что зачастую является обязательным условием выхода на международный рынок, привлечения иностранных инвестиций на предприятие.

Несмотря на достаточно высокий спрос на знания в сфере управления качеством и эффективностью и многочисленные предложения учебных пособий на эту тему, на рынке отсутствует учебная литература, в которой бы комплексно рассматривалась совокупность требований стандартов качественного управления.

Разработанное учебное пособие восполняет этот пробел, обеспечивает понимание органической связи современных методов управления качеством с эффективностью инновационных проектов через призму международных стандартов качественного управления.

В.Г. Зинов,

доктор экономических наук,

декан факультета инновационно-технологического бизнеса

АНХ при Правительстве РФ

Глава 1
Введение

1.1. Основы терминологии. управление качеством и качественное управление

Глобализация мировой экономики, которая происходит бурными темпами, – серьезный вызов многим предприятиям, регионам и странам, требующий радикальной перестройки экономической политики, либерализации товарообмена и обмена информацией, усиления внимания к категориям «качество», «инновации», «конкурентоспособность».

Чрезвычайно важным для решения этой задачи является умение российских менеджеров добиваться соответствия организации процессов требованиям международных стандартов качественного управления (ИСО 9000, ИСО 14000, OHSAS 18000 и других). Эти стандарты являются базовыми для современного глобального рынка, а сертификат соответствия им – часто пропуском на этот рынок.

Понятие quality management переведено на русский как «менеджмент качества», а не как «качественное управление». Это приводит к путанице среди руководителей высшего и среднего звена в отношении всей совокупности вопросов, касающихся этого понятия (табл. 1.1).

Деятельность предпринимателя всегда социальна, и в развитом обществе (но пока редко в России) предприниматель это прекрасно осознает. Он строит свою деятельность на основе философии предпринимательства – концепций, описывающих наиболее общие принципы, подходы к производству изделий и услуг, управлению таким производством, взаимоотношениям между предпринимателем, сотрудниками предприятия, обществом, государством, а также природной средой. Философия предпринимательства основывается на культурных и национальных традициях, общих концепциях развития технической цивилизации.

Важнейшей составной частью современной философии предпринимательства является философия качества, которая также имеет социальную направленность. Посмотрим, как определяется содержание современного менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000.

Таблица 1.1

Отношение руководителей к менеджменту качества

Тотальное качественное управление

Вот что говорит стандарт ИСО 9000:2000 о тотальном качественном управлении (TQM – total quality management) – это «подход к управлению организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества».

Примечания:

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

2. Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенного подхода.

3. При всеобщем руководстве качеством концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

4. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.

5. Total quality management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют total quality (всеобщее качество), CWQC (company wide quality control) – управление качеством в масштабах компании, TQC (total quality control) – всеобщее управление качеством.

Мы видим, как в рамках концепции качественного управления увязываются в одно целое успех предпринимателя, выгоды для сотрудников предприятия (наемных работников, не являющихся собственниками) и для общественного хозяйства в целом. Мировая практика показывает, что только при таком гармоничном согласовании интересов всех участников предпринимательской деятельности достигается устойчивый долговременный успех.

Как этого добиться? Искать ответы мы будем с помощью наводящих вопросов (в профессиональном обиходе они называются «7 друзей специалиста по качеству»):

Зачем? Зачем мы, собственно, это делаем и какой цели мы хотим достичь, какой результат получить?

Что? Если мы поняли зачем, давайте подумаем, какие работы необходимо сделать, чтобы получить желаемый результат.

Как? Каким образом, при помощи каких методов мы будем выполнять работы? Как должен выглядеть результат? Если мы создаем документ, то как он должен быть оформлен?

Кто? Кто будет отвечать за работу, а кто в ней будет участвовать? Кто будет получать информацию о ходе работ и как часто?

Когда? Когда мы начнем работы? Когда они должны быть закончены? Уложатся ли наши исполнители и участники в отведенное время?

Какова цена? Сколько это стоит? Как будет формироваться бюджет проекта?

Как проверим? Какие контрольные точки нужно предусмотреть? Кто будет проверять и как? Как результат проверки будет доводиться до руководства?

Менеджмент качества подразумевает использование профессиональной терминологии. Термины и определения, если это не оговорено особо, приводятся в соответствии с ИСО 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000–2001).

Качество — степень соответствия присущих характеристик требованиям.

Примечания:

1. Термин «качество» может применяться с такими прилагательными, как «плохое», «хорошее» или «отличное».

2. Определение «присущий», в отличие от определения «присвоенный», означает имеющийся в чем-то. Прежде всего это относится к постоянным характеристикам.

Характеристика – отличительное свойство.

Примечания:

1. Характеристика может быть собственной или присвоенной.

2. Характеристика может быть качественной или количественной.

3. Существуют различные классы характеристик, в частности:

• физические (например, механические, электрические);

• органолептические (например, связанные с запахом, осязанием, вкусом, зрением, слухом);

• этические (например, вежливость, честность, правдивость);

• временные (например, пунктуальность, безотказность, доступность);

• эргономические (например, физиологические характеристики или связанные с безопасностью человека);

• функциональные (например, максимальная скорость самолета).

Требование — потребность или ожидание, которое установлено; обычно предполагается или является обязательным.

Примечания:

1. «Обычно предполагается» означает, что это общепринятая практика организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон, когда предполагаются рассматриваемые потребности или ожидания.

2. Для обозначения конкретного вида требования могут применяться определяющие слова, например «требование к продукции», «требование к системе качества», «требование потребителя».

3. Установленным является такое требование, которое определено, например, в документе.

4. Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами.

Менеджмент качества — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Примечание

Руководство и управление применительно к качеству обычно включает разработку политики в области качества и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества.

Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Примечание

Система менеджмента организации может включать систему менеджмента качества, систему менеджмента финансовой деятельности или систему менеджмента охраны окружающей среды.

Система менеджмента качества — система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

1.2. Технические, технологические, управленческие и гуманитарные инновации

1.2.1. Качественное управление и инновации

Качественное управление предполагает непременные инновационные процессы в организации. Под инновационными процессами мы будем понимать процессы проектирования и разработки, оформления, внедрения инновационных продуктов, технических, организационных и гуманитарных инноваций. Инновационные продукты – это новые изделия, услуги, интеллектуальный продукт – от программного обеспечения до результатов НИР и методик.

Под инновационным продуктом мы будем понимать технические, организационные и гуманитарные инновации, которые предназначены для рынка. Конечно же, практически любая компания сталкивается с техническими, организационными и гуманитарными инновациями «для внутреннего потребления». Все это можно видеть на схеме (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура инноваций

Для развития и повышения своей эффективности организации приходится постоянно совершенствоваться, внедряя технические, организационные и гуманитарные инновации (рис. 1.2). При этом периоды регулярного совершенствования существующих процессов организации (продолжительностью 4–5 лет) должны сменяться периодами перестройки организации, когда коренным образом меняется технология выполнения процессов (перепроектирование бизнес-процессов, или редизайн БП), или даже сама сеть процессов (реинжениринг бизнес-процессов, БПР).

Рис. 1.2. Динамика развития предприятия

Взаимосвязь технических и технологических, организационных и гуманитарных инноваций приведена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Взаимосвязь инноваций разных видов при развитии организации

Ключевым моментом в инновационной деятельности является привлечение инвестиций. Логика инвестора в современном мире выглядит примерно так:

• Качественные бизнес-процессы + Высокая удовлетворенность клиента = Высокий рейтинг корпоративного управления.

• Высокий рейтинг корпоративного управления + Хорошие финансовые результаты = Высокий инвестиционный рейтинг.

• Высокий инвестиционный рейтинг = Поток инвестиций.

Для привлечения инвестиций компания должна продемонстрировать, что она ориентирована на потребителя, обеспечивает для потребителя высокое соотношение ценности и стоимости. Кроме того, компания должна продемонстрировать, что хорошо управляет инновационным процессом. Для такой демонстрации, например, консалтинговая компания А.Т. Kearney придумала «дом инноваций» – схематическое изображение структуры управленческих задач инновационного развития по аналогии с широкоизвестным «домиком качества» (см. гл. 5). «Дом инноваций» представлен на рис. 1.4.

Рис. 1.4. «Дом инноваций»

Понятно, что задачи интересны самому предприятию, а партнерам и инвесторам интересны решения этих задач. Для того чтобы продемонстрировать правильность и эффективность управления инновационным процессом, еврокомиссией предложена методология IMP³rove для оценки инновационного уровня предприятий, консалтинга с целью повышения этого уровня и т. д. На рис. 1.5 приведены диаграммы оценки инновационного уровня для трех европейских предприятий. Инновационный уровень оценивается по пяти компонентам, каждый компонент – по 2–5 частным критериям. Основные компоненты:

1) качество и эффективность разработки и реализации инновационной стратегии, ее понятность персоналу организации;

2) эффективность организации инновационных процессов и уровень инновационной культуры персонала организации – от высшего руководства до рядовых сотрудников;

3) качество и эффективность управления процессами жизненного цикла инноваций и результативность этих процессов;

4) качество и эффективность управления и выполнения процессов обеспечения, прежде всего процессов обеспечения ресурсами (кадровыми, инфраструктурными, производственной средой, информационными и финансовыми ресурсами);

5) результаты инновационного процесса.

Рис. 1.5. Диаграммы оценки инновационного уровня трех предприятий по методологии IMP³rove

1.2.2. Направленность инновационного развития. Ценность и стоимость продукции для производителя и потребителя

Общая направленность инновационного развития компании – на повышение удовлетворенности потребителя. А как измерить это повышение? Возможный вариант – через изменение соотношения ценности и стоимости продукции. Отношение ценности к стоимости характеризует качество продукции. Это открыл еще Карл Маркс, это его открытие использует весь мир.

Потребитель практически всегда получает не только продукт, но и сопутствующую ему услугу (например, услугу по продаже продукта). Восприятие продукции потребителем обычно определяется тем, насколько (продукция плюс услуга) соответствует ожиданиям потребителя. Сопутствующая продукту услуга может значительно изменить восприятие этого продукта потребителем (в лучшую или худшую сторону) (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Соотношение стоимости и ценности в продукции

Ужесточение конкуренции заставляет компании работать так, чтобы в возможно большей степени увеличить соотношение «ценность/ стоимость» путем максимально возможного повышения ценности продукции при одновременном снижении ее стоимости. Такая стратегия предполагает, что компании должны достигнуть:

• максимальной эффективности своих предложений с точки зрения ценности для потребителя;

• наибольшего коэффициента полезного действия компании, т. е. стремиться к достижению целей, используя минимальный уровень ресурсов, добиться минимизации себестоимости и, следовательно, уменьшения стоимости для потребителя.

Что нам дает определение качества продукции через соотношение ценности и стоимости? Какой вывод из него можно сделать? А вот такой: качество должно быть оценено потребителем. Из этого следует также, что «качество» – понятие относительное, которое в большей степени определяется конкуренцией на рынке. Качество продукции – как товара, так и услуги – может со временем значительно ухудшаться, если конкуренты выпустят на рынок альтернативную продукцию с лучшими характеристиками.

Сравнение характеристик продукции, ее исполнения и цены с потребностями заказчика является основой при оценке качества. Поэтому в промышленно развитых странах, начиная с середины 90-х гг. XX в. проводится независимая оценка так называемых индексов удовлетворенности потребителей: ACSI (American Customer Satisfaction Index) – американский и ECSI (European Customer Satisfaction Index) – европейский. Данные оценки публикуются и, кроме прочего, являются для инвесторов хорошим индикатором успеха (или неуспеха) компании (рис. 1.7). Почему? Потому, что довольный потребитель и недовольный потребитель по-разному реагируют на ценовую политику компании: недовольный потребитель не будет увеличивать закупки, пока не увидит значительного снижения расценок, а при повышении удовлетворенности потребитель более настроен на продолжение закупок и менее чувствителен к повышению расценок. Удовлетворенный потребитель более желателен для компании.

Ориентация на клиента имеет еще один важный аспект – понимание, что взгляды на качество со стороны производителя продукции и со стороны потребителя продукции разный. Они по-разному измеряют ценность и стоимость продукции. Компании, как правило, измеряют величину ценности своей продукции, исходя из затрат на производство. Это подразумевает, что для компании цена и ценность продукции имеют одно и то же значение.

У потребителя иная точка зрения. Для него ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его потребностям и ожиданиям (требуемые свойства – см. рис. 1.6). А часть стоимости продукции может не представлять никакой ценности для потребителя, если специфические свойства продукции окажутся излишними для потребителя по отношению к его действительным потребностям.

Подумайте, каким процентом от количества функций, указанных в паспорте на вашу видеоаппаратуру, вы реально пользуетесь? А каким процентом от функций MS Word или MS Excel?

Более тонкий аспект – ощущение потребителя, когда он чувствует, что платит больше, чем надлежит за полученный им набор технических характеристик. Однако фактический набор потребительских свойств продукции может не содержать некоторой специфической характеристики, необходимой потребителю (неудовлетворенные требования). В этом случае потребитель должен будет приложить дополнительные усилия (время и затраты) для того, чтобы получить желаемый результат и восполнить неудовлетворенные приобретенным продуктом потребности.

Рис. 1.7. Общая структура индекса удовлетворенности потребителя

В промышленно развитых странах индекс удовлетворенности потребителя измеряется независимыми организациями по стандартной методике, а данные измерений широко публикуются. Например, американский индекс удовлетворенности потребителей включает следующие измеряемые компоненты (см. рис. 1.7):

Customer Expectations (ожидания потребителя) – объединяют личный опыт потребителя в общении с продуктом или с услугой и информацию, получаемую потребителем через СМИ, продавцов, других потребителей.

Perceptions of Quality (восприятие качества) – измеряется по трем основным показателям: суммарное качество, надежность и степень, в которой продукт или услуга отвечают нуждам потребителя.

Perceptions of Value (восприятие уровня) – определяется двумя подкритериями: суммарной ценой, определяемой качеством, и суммарным качеством, определяемым ценой.

Customer Complaints (неудовлетворенность потребителя) – процент опрашиваемых потребителей (респондентов), которые при опросе за определенное время выявили ту или иную проблему по продуктам (услугам), по которым измеряется ACSI.

Customer Loyalty (лояльность потребителя) измеряется по двум подкритериям: тем, насколько готов потребитель сам продолжать закупки у данной компании, и тем, насколько потребитель готов рекомендовать продукцию данной компании другим потребителям.

Customer Retention (сохранение потребителя) – измеряется на основе оценки готовности потребителя закупать товары (услуги) при разных ценах.

Price Tolerance (ценовой допуск) – интервал цен на продукт, при котором объем сбыта не меняется.

В 1994 г. Juran Institute провел исследование, в результате которого выяснилось, что 90 % топ-менеджеров более чем из 200 самых крупных американских компаний разделяют мнение о том, что повышение удовлетворенности клиентов влечет за собой повышение прибыльности бизнеса и увеличение доли рынка. В 1996 г. компания Volvo, реализовав программу повышения удовлетворенности клиентов, обошла 23 своих конкурентов (исследования J. D. Power IQS). А в 1998 г., развивая эту программу, Volvo стала одной из самых прибыльных автомобильных компаний в Европе. Некоторые компании смогли создать надежно зарекомендовавшие себя модели, которые определяют количественную взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и различными желательными для бизнеса компании результатами удержания клиентов и их положительных рекомендаций. Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис – прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2 % чистая прибыль компании увеличивается на 2 %. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 млн. долл.

Другой пример – американское отделение компании «Тойота» (Toyota USA), где принято сопоставлять финансовую эффективность самых лучших и самых худших агентств с удовлетворенностью их клиентов. Агентства, клиенты которых имели высокую степень удовлетворенности, демонстрировали гораздо более высокие финансовые показатели, чем те, чьи клиенты были удовлетворены в меньшей степени. Можно привести пример и из сферы розничной торговли. Компания Sears Roebuck, которая, используя подход к моделированию цепочки прибыли, аналогичный разработанному в CIBC, доказала, что повышение на 5 % удовлетворенности персонала обеспечивает рост удовлетворенности клиентов на 1 %, что, в свою очередь, приводит к повышению прибыли на 0,5 %.

При разработке и выведении на рынок инновационных продуктов руководство компании должно понимать, что рост индекса удовлетворенности может происходить при разных направлениях изменения ценности и стоимости продуктов. Для разных видов продуктов могут существовать разные стратегии в отношении их ценности и стоимости:

• повышение ценности больше повышения стоимости по сравнению с аналогом;

• повышение ценности без увеличения стоимости по сравнению с аналогом;

• снижение стоимости без увеличения ценности по сравнению с аналогом;

• снижение стоимости больше снижения ценности по сравнению с аналогом.

Реализация любой из этих стратегий происходит с использованием стандартов качественного управления.

1.2.3. Структура производственных затрат для производителя и потребителя

Потребитель платит за ценность, созданную в процессе производства. Поэтому, с его точки зрения, производственные затраты делятся на две категории: сопровождающиеся повышением ценности продукта (оправданные затраты) и не сопровождающиеся повышением ценности продукта (неоправданные затраты). Иногда к этим категориям добавляют третью – затраты на выполнение операций, которые не создают ценность сами, но являются необходимыми для выполнения операций, создающих ценности (рис. 1.8). Из рисунка видно, что операция 2 не создает ценности. Не создают ценности (но добавляют стоимость) и перемещения продукта между операциями.

С точки зрения производителя, структура производственных затрат соответствует структуре ресурсов, потребляемых при выполнении операций производственного процесса (рис. 1.9). Эта структура включает затраты на персонал с учетом оплаты трудозатрат и затрат на квалификацию и мотивацию персонала, затраты на оборудование, затраты на осуществление технологического процесса (затраты на метод), затраты на материалы, потребляемые в ходе операции; затраты на управление, контроль, измерение и затраты на поддержание производственной среды в установленных пределах.

Рис. 1.8. Изменение ценности и стоимости в процессе производства

Рис. 1.9. Компоненты затрат на выполнение операции

При обычном подходе производитель стремится компенсировать компоненты затрат за счет цены продукта на выходе. В концепции «качественное управление» производитель должен стать на позицию клиента – стараться сократить затраты, исключив операции, не создающие ценность для потребителя.

1.3. Задачи управления инновационной организацией

Мы будем рассматривать организацию как систему, включающую три подсистемы: операционную систему предприятия, систему управленческого контроля и систему управления развитием (рис. 1.10). Операционная система включает процессы жизненного цикла продукции, внутренние процессы (т. е. внутри подсистемы) обмена информацией и процессы оперативного управления процессами жизненного цикла продукции (ЖЦП). Система управленческого контроля включает процессы административного управления организацией, процессы управления ресурсами предприятия (финансами, персоналом, инфраструктурой, информацией, производственной средой) и внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией. Система управления развитием включает процессы стратегического планирования, процессы управления знаниями, процессы управления инновациями и процессы развития ресурсов, а также внутренние (внутри подсистемы) процессы обмена информацией.

Рис. 1.10. Организация как совокупность трех подсистем

Система качественного управления на сегодняшний день практически полностью охватывает операционную систему предприятия, большую часть системы управленческого контроля и часть системы управления развитием (процесс стратегического планирования и процессы развития ресурсов).

В соответствии с этой моделью общая задача управления организацией – это управление:

• инновационным продуктом,

• процессами организации,

• отдельным процессом,

• инновационным проектом,

• инновационным предприятием.

Сами задачи управления – одни и те же для любого варианта организации процессов в компании. А вот их решение существенно зависит от формы организации производства. Необходимо разобраться хотя бы вкратце с эволюцией способов организации производства. Ключевой момент в этой эволюции – разделение труда (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Развитие способов организации производства

Компании – вне зависимости от рода их деятельности (производства продукции, добычи полезных ископаемых, производства услуг, выполнения научных исследований) – могут иметь следующие виды организации производства: ремесленное, мануфактурное, индустриальное (фабричное), поточное, или производственную систему Форда – Тейлора (ФТПС), и производственную систему «Тойота» (ТПС). Для удобства основные характеристики видов организации производства сведены в таблицу (табл. 1.2).

Переход от низших видов (ремесленное производство, мануфактура) к высшим видам (индустриальное, ФТПС, ТПС) позволяет не только увеличить программу выпуска, но и сократить себестоимость единицы продукции, уменьшить вариацию качества продукта (себестоимость и вариация качества сокращаются в разы). Максимально достижимый уровень качества для низших видов может быть даже выше, чем для высших (экспонаты наших музеев созданы в рамках ремесленной организации производства).

А что будет дальше? Неужели на ТПС эволюция способов организации производства заканчивается? Конечно, нет. Создается новый способ организации – сетевая организация производства – (Productional Intermediate Network System – PINS). Некоторые специалисты называют этот тип Agile manufacturing – проворное производство. Компания, организованная как PINS (Agile), работает как часть глобализованной цепочки поставки, может не иметь офиса, производственных помещений обычного вида и постоянного штата сотрудников, а иметь только сотрудников-надомников, работать в режиме виртуальной компании 24 ч. 365 дней в году и т. д. Но эта форма еще не оформилась, не исследована, говорить о ее принципах и методах рано.

Очевидно, что управление при любой форме организации процессов должно вестись эффективно и с приемлемыми рисками, а сами задачи должны решаться своевременно и четко. Только тогда обеспечивается устойчивость развития предприятия, долгосрочное исполнение им своей социальной роли. Поэтому в четком и грамотном управлении заинтересованы все стороны, участвующие в жизни предприятия, – не только инвесторы и топ-менеджеры, сотрудники, но и потребители, партнеры, а также государство и общество. Современный глобальный рынок для обеспечения устойчивости развития организаций и формирования современной конкурентной среды на основе добросовестной конкуренции выдвинул концепцию качественно управляемой организации.

Таблица 1.2

Виды организации производства и некоторые их характеристики

1.4. Качественное управление

1.4.1. Стандарты качественного управления

Качественно управляемая организация – это организация, которая не просто хорошо и грамотно управляется, но в любой момент способна доказать любому заинтересованному лицу, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Участники этого современного рынка хотят гарантий минимальных рисков (гарантий качества) до подписания контрактов. Не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты серии ИСО 9000.

Современных стандартов качественного управления достаточно много, перечислим лишь основные:

Стандарты семейства ИСО 9000 направлены на обеспечение:

• высокой удовлетворенности потребителей,

• высокой производительности труда,

• управляемых бизнес-процессов,

• высокого уровня корпоративной культуры,

• надежных поставщиков,

• высокого уровня мотивации персонала.

Стандарты семейства ИСО 14000 направлены на обеспечение высокого уровня экологической безопасности.

Стандарты MRP направлены на обеспечение эффективного планирования и материально-технического обеспечения.

Семейство стандартов OHSAS 18000 направлено на обеспечение высокого уровня безопасности труда.

Семейство стандартов COSO направлено на обеспечение низких финансовых рисков на основе управления рисками всех процессов.

Стандарт SA 8000 направлен на обеспечение устойчивых социальных отношений.

Стандарт ИСО 27001 направлен на обеспечение высокого уровня информационной безопасности

Стандарт ИСО 17020 направлен на обеспечение надежности работы с поставщиками.

1.4.2. Типовые технологии качественного управления

Принятие стратегических документов в области обеспечения качества и повышения конкурентоспособности товаров и услуг (например, глобальной концепции обеспечения качества в ЕС) и связанная с этим необходимость для поставщика товаров и услуг доказывать свою способность к качественному производству товаров и услуг привели к стандартизации основных технологий управления предприятием, разработки продукции, информационного обмена в цепочке поставки. Ряд таких стандартных технологий и стандартов приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Использование международных стандартов для обеспечения доказательств качества и повышения эффективности управления в цепочке поставки

MRP (Material Requirements Planning) – стандарт на планирование материальных ресурсов, первый из серии подобных стандартов. Разработан в 60-х гг., обеспечивает согласование действий снабженческих, производственных и сбытовых подразделений по формированию заказов в реальном масштабе времени и материального учета. Не поддерживает нулевых производственных запасов и потому не обеспечивает поставок в режиме just in time (точно в срок).

MRP II (Manufacturing Resource Planning) – более развитый стандарт на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 80-х гг., поддерживает CAD-CAM-системы, поставки в режиме just in time.

ERP (Enterprise Resource Planning) – дальнейшее развитие стандарта на организацию производства и материально-технического снабжения. Разработан в 90-х гг., поддерживает концепцию СІМ (компьютеризованного интегрированного производства) и оптимального управления логистическими потоками в реальном масштабе времени, поставки в режиме just in time (точно в срок). В настоящее время развивается в концепции DRP (Dynamic Resource Planning) – организации производства динамической конфигурации, в которой бизнес-процессы могут оптимально изменяться в зависимости от изменения задач. Поддерживает концепции глобализации бизнеса, работы в режиме 24x365 и т. д.

ИСО 15531 ManDate – стандарт из системы стандартов CALS-tqx-нологий. Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя к информации о производственном процессе поставщика. Использует согласованные со стандартом ИСО 10303 STEP форматы представления данных.

ИСО 10303 STEP – основное семейство стандартов из системы стандартов CALS-технологий (в настоящее время включает около 100 стандартов и проектов). Предназначен для обеспечения коллективного доступа поставщика и потребителя:

• к информации о конструкции изделия;

• процедурам испытаний изделия;

• эксплуатационной документации на изделие;

• другой информации по всем стадиям ЖЦИ.

Стандарт был разработан в конце 80-х гг. Министерством обороны США при участии Министерства торговли США и первоначально предназначался для обеспечения поставок военной техники и технологий. В настоящее время все шире охватывает невоенные области, прежде всего машиностроение и промышленное строительство.

ФСА (Функционально-стоимостной анализ) – технология разработки и анализа продуктов, позволяющая сократить себестоимость продуктов на основе выравнивания соотношения «важность/стоимость» элементов продукции. Разработан в США в конце 40-х гг., принят как стандарт большинством развитых стран в конце 60-х.

ФФА (Функционально-физический анализ) – технология разработки и анализа технических систем, позволяющая разрабатывать продукты, реализующие эффективные принципы действия.

Разработан в СССР в конце 70 – начале 80-х гг., в настоящее время широко внедряется в развитых странах бывшими советскими специалистами.

FMEA-анализ (Failure mode and effect analysis) – анализ причин и последствий дефектов для потребителей; метод анализа продуктов и процессов, позволяющий выявить элементы конструкции (анализ продуктов) или операции процессов (анализ процессов), имеющие повышенный потенциальный риск для потребителя, и разработать предупреждающие мероприятия, снижающие риск до приемлемых величин. Разработан авиакосмическими фирмами США в рамках программы НАСА полета к Луне в середине 60-х гг. В настоящее время является фактическим стандартом в большинстве развитых стран.

QFD (Quality fuction deployment) – развертывание функций качества – технология разработки и подготовки производства продуктов, позволяющая эффективно преобразовывать запросы потребителя в технические требования. Использует ряд последовательно перестраиваемых таблиц («домов качества») для всех стадий разработки и подготовки производства изделий. Разработана в 70-х гг. в Японии. В настоящее время широко применяется в большинстве развитых стран, где рассматривается как эффективное оружие в конкурентной борьбе.

К сожалению, многие компании по поводу стандартов качественного управления думают примерно так:

«А что это такое?»; «Если уж грянет гром, то сертификация продается почти свободно»; «Громоздкие бюрократические системы».

Но грамотный менеджер должен понимать, что реальная картина другая: получишь от внедрения этих стандартов ровно столько, сколько вложишь во внедрение. De facto и de jure эти стандарты – международная норма оценки поставщика, а Россия вступает в ВТО. На основе этих стандартов выстраивается механизм регулирования рынка, соответствующий требованиям ВТО. Внедрять их непросто, но они – основа для развития компании.

Какие же предприятия в России стремятся по-настоящему (а не ради бумаги – сертификата) внедрять стандарты качественного управления? Это предприятия:

• участники международных проектов;

• приобретенные глобальными компаниями российские предприятия и предприятия в составе международных консорциумов;

• стремящиеся к выходу на международные рынки;

• стремящиеся повысить свою инвестиционную привлекательность;

• заинтересованные в развитии своего бизнеса;

• выполняющие проекты по госзаказу и на бюджетном финансировании (постановление Правительства от 2 февраля 1998 г. № 113).

Что дает заинтересованным сторонам (инвесторам, потребителям, сотрудникам и менеджерам компании) соблюдение стандартов качественного управления? Для компании в целом – повышение конкурентоспособности на основе роста удовлетворенности потребителей; снижение рисков для персонала, связанных с увольнениями (устойчивая компания сохраняет рабочие места). Для потребителя – снижение рисков потребителя, повышение удовлетворенности потребителя. Для инвестора – повышение «прозрачности» работы предприятия, повышение его предсказуемости. Для топ-менеджмента – повышение управляемости предприятия.

Много ли в мире успешных организаций, которые могут демонстрировать свою успешность? Рассмотрим данные Международной организации по стандартизации (ИСО) на конец 2006 г. В мире насчитывалось более 800 тыс. сертифицированных по ИСО 9001:2000 компаний. Больше всего таких компаний в Китае – свыше 170 тыс. В странах «большой восьмерки» (без России) – порядка 90 тыс. в каждой. В Турции – более 22 тыс. А вот в России – менее 12 тыс. Да и то, по оценкам экспертов, примерно у 25 % из них сертификат полностью заслуженный.

Идея стандартизации управления стала настолько популярной на современном глобальном рынке, что появились отраслевые стандарты качественного управления и стандарты крупных корпораций:

• AS 9100 – для аэрокосмической отрасли;

• QS 9000 – для автомобильной отрасли, сейчас его требования перешли в международный стандарт ИСО 16949;

• НАССР – для пищевой промышленности;

• GMP – для фармацевтической отрасли и лечебных учреждений. Разработан даже стандарт CAF для учреждений государственного и муниципального управления. И в России такой подход находит все большее понимание – РАО «Газпром» разработал семейство стандартов СТО «Газпром» 9000–2006, и эти стандарты становятся обязательными для всех поставщиков РАО «Газпром», включая поставщиков работ и услуг.

Все эти стандарты предлагают модели построения системы управления организацией, под которые организация должна себя подстроить. Большинство из этих стандартов построено по принципу:

Модель, предлагаемая стандартом = Модель стандарта ИСО 9001:2000 + Модель специфических процессов, необходимых для снижения специфических рисков.

Для AS 9100 это риски, связанные с авиационной безопасностью; для НАССР это риски, связанные с санитарными нормами (вернее, с несоблюдением таких норм); для OHSAS это специфические риски, связанные с безопасностью труда, и т. д.

1.4.3. Принципы качественного управления

В основу всех стандартов качественного управления положены сходные принципы управления (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Принципы качественного управления

Этих принципов восемь:

1) организация, сфокусированная на потребителе: организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать текущие и будущие их нужды, выполнять их требованиям и стараться превзойти их ожидания;

2) лидерство высшего руководства: руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю окружающую среду организации. Они создают окружение, в котором люди могут быть полностью вовлеченными в достижение целей организации;

3) вовлечение людей (относится к служащим всех уровней). Это сущность менеджмента. Только полное вовлечение сотрудников дает возможность использовать их способности на благо организации;

4) процессный подход: желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс;

5) системный подход к управлению: идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации;

6) постоянное улучшение: является неизменной целью организации;

7) подход к принятию решений, основанный на фактах: эффективность решений основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками повышают способность обеих сторон к созданию ценности.

1.4.4. Принципы качественного управления и устойчивость организации

Многие менеджеры быстро растущих организаций замечали ситуацию резкого падения устойчивости организации к рискам при небольшом увеличении численности.

«Еще 2 месяца назад у нас в компании было 90 человек и все шло хорошо. А сейчас нас 120, люди квалифицированные, и костяк сохранился – а неприятности сыплются одна за другой. Все как-то не так. И сроки поставки стали постоянно срывать. Клиенты недовольны…»

Нередкий случай, не правда ли? Мы объясняем его так.

В отношениях между людьми четко действует правило «счастливой семерки» – все разбивается на блоки (7+2 блока). Для организационной культуры этим правилом определяется численность сотрудников, при которых организация устойчива к рискам:

(7+2) – идеальная рабочая группа. Если она хорошо подобрана, необходимости в формализации коммуникаций нет – договорятся;

(7+2)² – идеальное малое предприятие. Необходима небольшая формализация коммуникаций, в остальном – смогут договориться;

(7+2)³ – идеальное среднее предприятие. Уже необходима грамотная формализация коммуникаций (формализованное распределение ответственности, полномочий и ресурсов, специально выстроенные процессы коммуникаций и т. д);

(7± 2)⁴ – это уже крупное предприятие. Необходимо применять весь арсенал организационного строительства.

Закономерности, связанные с численностью, сказываются и на относительной важности принципов качественного управления для компании. Все восемь принципов, конечно же, очень важны, но по-разному.

Информация, полученная при анализе нескольких российских компаний, успешно построивших и сертифицировавших СМК, графически отображена на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Относительная весомость принципов качественного управления для компаний с разной численностью (диаграмма устойчивости)

О чем говорит несимметричность диаграммы? Конечно же, о неустойчивости предприятия. Очень малое предприятие (7–9 человек), как правило, неустойчиво по отношению к рискам процессов и рискам, связанным с необоснованными управленческими решениями.

Имеется в виду предприятие, грамотно внедрившее принципы качественного управления, предупредившее остальные риски и обеспечившее себе устойчивость по отношению к ним. Понятно, что в противном случае устойчивость будет еще меньше.

Качественно управляемое малое предприятие (25–81 человек), как правило, тоже неустойчиво по отношению к тем же рискам, хотя и более устойчиво, чем очень малое предприятие.

Среднее предприятие (125–730 человек) может быть самым сбалансированным, а при большей численности очень частым случаем является дисбаланс по принципам «лидерство руководства» (в большой организации руководителю труднее исполнять свою функцию лидера) и «вовлечение персонала». Объяснение этому – безличный стиль управления, свойственный крупным организациям, при котором непросто обеспечивать реальное (а не надуманное) вовлечение персонала и реальное лидерство руководства (а не его видимость).

Контрольные вопросы

1. Кто на предприятии должен определять политику и цели в области качества в соответствии с ИСО 9001:2000?

2. В чем основная цель обеспечения качества в организации, руководствующейся концепцией TQM?

3. К каким мероприятиям может прибегнуть предприятие для того, чтобы снизить риск, связанный с законом стран ЕС «Об ответственности производителя за недоброкачественный продукт (услугу)»?

4. Кто несет ответственность за реализацию и письменное изложение политики качества на предприятии?

5. Чем определяется ценность продукта для потребителя?

6. Чем определяется стоимость продукта для потребителя?

Литература

1. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: ЭКСМО, 2006.

2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Управление качеством: учеб, пособие. М.: Станкин, 2000.

3. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. Тверь, 1996.

А. Деминг Э. Новая экономика. М.: ЭКСМО, 2006.

5. Стандарты ISO серии 9000 «Системы качества. Модели для обеспечения качества».

Интернет-ресурсы

www. iso9000.ru

http://www. expert-iso.ru

Глава 2
Качественное управление в инновации: общий подход

2.1. Краткая история проблемы качественного управления

Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио- и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.

Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.

Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».

Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1)¹. Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить:

– обеспечение качества выпускаемой продукции и, соответственно, укрепление положения производителя на рынке (внешняя цель, может приводить к увеличению затрат);

– повышение эффективности производства, т. е. увеличение прибыли компании (внутренняя цель, достигается при снижении затрат).

Рис. 2.1. Этапы развития менеджмента качества:

31 – затраты на обнаружение дефектов;

32 – затраты на исправление дефектов;

33 – затраты на предотвращение дефектов;

П1—ПЗ – компоненты дополнительного дохода, получаемого более прогрессивным предприятием

Это противоречие (с одной стороны, нужно вкладывать деньги в обеспечение качества, с другой – экономить для повышения эффективности) на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось.

Что такое разрешить противоречие или, другими словами, найти баланс интересов? Это значит, что нужно найти такой способ организации процессов, такую технологию менеджмента, при которой идея «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим» реализуется наиболее рациональным на данный момент образом, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже.

2.1.1. Фундамент «башни качества»

Чтобы «башня качества» была устойчивой, ей необходим фундамент.

Однотипная деятельность должна приводить к одинаковым результатам. Необходима стандартизация деятельности, стандартизация требований к продуктам, процессам, к сотрудникам, наконец. Кроме прочего, это значит, что компания должна закупить актуальные российские и международные стандарты и обеспечить доступ к ним всех сотрудников, которым они необходимы.

Взаимозаменяемость — возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, документов, узлов и т. д. В какой-то степени это касается и сотрудников – каждый, конечно же, личность, но если одного бухгалтера невозможно заменить другим без риска остановки деятельности, нужно срочно менять организацию процессов.

Метрология. Нужно уметь измерять качество и продукции, и процессов, и персонала. Кроме прочего, это значит, что все измерительные приборы, используемые для измерения качества продукции, должны давать достоверные показания, следовательно, они должны проходить регулярную поверку и калибровку. Если что-то из этого делать не умеем – не сможем обеспечить качество.

Если проблемы взаимозаменяемости, стандартизации, метрологии не решены или решены не в полной мере, башня качества не выстраивается.

2.1.2. «Этаж» контроля качества (отбраковки)

Отбраковка как метод обеспечения качества продукции началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, которые наблюдали за работой подмастерьев, поведением покупателей, тщательно перебиравших изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров – присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.

В 60-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару проходной/непроходной калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно он предложил концепцию научного менеджмента, включившую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф.У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда – Тейлора), основные положения которой действуют до настоящего времени и которая является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е гг. ей на смену пришла другая концепция – производственная система «Тойота».

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е гг. к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 40 %, а иногда и более, численности производственных рабочих. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

2.1.3. «Этаж» управления процессами

Применение этого метода обеспечения качества начинается с 20-х гг. XX в. как попытка если не разрешить, то хотя бы ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля американской фирмы «Вестерн электрик».

В мае 1924 г. сотрудник отдела Шухарт передал своему начальнику краткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных ныне во всем мире как «контрольные карты Шухарта». Статистические методы дали в руки управленцам инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в процессе производства.

Одним из замечательных достижений практики стало создание службы аудита качества, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве путем контроля небольших выборок из партий изделий.

Ядром концепции качественного управления на этой фазе стал тезис: «Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции в практику позволило значительно повысить эффективность производства при высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий. Этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т. е. совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, – между повышением эффективности производства и повышением качества изделий.

2.1.4. «Этаж» менеджмента качества (постоянного повышения качества)

Начало развития современного подхода к качественному управлению принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга². За 12 лекций он встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном³, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, главной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже на совершенствовании не только производственных процессов, но и системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний (сверху донизу) основным методам обеспечения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд.

Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов», предложенная Филиппом Кросби⁴. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы⁵ Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.

Большой вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли также Арманд Фейгенбаум и Вальтер Месинг⁶. Можно сказать, что именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определяет и фиксирует производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.

2.1.5. «Этаж» планирования качества

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:

• понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за плохого качества проектных работ;

• переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

• направленности на удовлетворенного потребителя, вместо достижения «ноль дефектов»;

• необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.

Важнейшие идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагуни — Taguchi, Genichi) предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

2.1.6. Последние «этажи» «башни качества»

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах. Новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия – требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили бы ущерба окружающей среде. В настоящее время эта фаза активно развивается.

Началась и новая фаза – ее можно обозначить как «социальный менеджмент качества» – качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически безопасными, но и социально безопасными.

2.1.7. Как строят «башню качества» передовые российские предприятия

Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема («башня качества»).

Примером послужит компания «Инструм рэнд», занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: «Предприятие бывает или быстрым, или мертвым», «Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители», «Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!»

Современная история предприятия началась с покупки международным концерном «Ингерсолл рэнд» в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро «Мехинструмент» в г. Павлово.

На предприятии к этому моменту, безусловно, существовал контроль качества, в ходе которого годные детали или изделия отделялись от бракованных. Однако он работал в таком режиме, когда браком считалось только то, что уж никак не удается никому поставить (такой режим, к сожалению, еще существует на многих российских предприятиях). Поэтому на начальном этапе под давлением инвесторов пришлось перевести контроль качества в режим, когда любое отклонение от стандартов и технических норм рассматривается как дефект. Неудивительно, что уровень дефектности сразу вырос в разы и составил убийственные 62,5 % (понятно, что дефектность не изменилась, просто до этого, скажем, 2,5 % фиксировались в протоколах ОТК, а 60 % – были невыявленные дефекты).

Первым этапом борьбы за качество предприятие для себя считает начало внедрения статистических методов управления процессами, когда вместо простой разбраковки контролеры ОТК стали вести контрольные листки и в них отмечать количество дефектов того или иного вида (предварительно был составлен перечень возможных дефектов). Далее специалисты ОТК, технологи, производственники анализировали статистику по дефектам, собранную с помощью контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.

Рис. 2.2. Этапы развития качественного управления на предприятии «Инструм рэнд» в г. Павлово Нижегородской области

Однако у такого подхода довольно быстро (примерно за год) обнаружились ограничения. Самым сложным стало то, что классическая организация работы, когда специалисты – конструктор и технолог – устанавливают требования к изделию, детали, техпроцессу на основе нормативов, а рабочий выполняет эти требования, – в принципе не позволяет снизить уровень дефектности ниже 5 %. Именно такой уровень дефектности заложен в основу многих ГОСТов, нормативов, справочников и т. д. Для того чтобы повышать качество дальше, нужно было отказаться от деления сотрудников на командиров и исполнителей. Нужно было вовлечь всех на всех рабочих местах в решение общей задачи – произвести продукцию как можно лучше и с минимальными затратами.

Предприятие отказалось от сдельной оплаты труда, ввело самоконтроль со стороны рабочих, решение проблем рабочими группами в составе конструкторов, технологов, производственников. Но прежде всего нужно было поломать психологическую привычку скрывать проблемы и дефекты. На предприятии была введена концепция «Бриллиант». Дефектную деталь рабочий перестал прятать, а нес на стол, сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что деталь не попала на конвейер. Рабочие группы анализируют, где предприятие теряет больше всего денег, и разрабатывают мероприятия, чтобы улучшить качество процессов. Через три года работы по системе «бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Мероприятия по повышению качества труда работников предприятия – рядовых рабочих и управленцев – позволили снизить уровень дефектности до 0,08 % – результат, представляющийся несбыточной мечтой для многих российских предприятий.

Предприятие заслуженно гордилось достигнутым результатом, устойчивым положением на рынке. Отрезвление наступило, когда «Инструм рэнд» попробовал стать поставщиком компании «Даймлер Бенц». Вадим Сорокин сказал об этом: «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет».

Предприятию пришлось обучаться методам планирования качества и внедрять метод «шесть сигм» (см. гл. 5 и параграф 6.1). Это позволило выйти на уровень дефектности 0,025 %, или 250 ppm (parts per million) – 250 дефектов на миллион единиц поставляемой продукции). Такой уровень – начальный для ведущих мировых автопроизводителей, чемпионский уровень – менее 60 ppm.

Чтобы достичь такого уровня, нужно перестроить систему управления организацией на основе логики качественного управления.

2.2. Логика качественного управления

Качественное управление – это прежде всего управление с хорошими финансовыми результатами. Откуда эти результаты берутся? Логическая цепочка получения хороших денег выглядит следующим образом (рис. 2.3):

Хорошие финансовые результаты на насыщенном рынке появляются только тогда, когда обеспечивается удовлетворенность потребителей. При этом уровень удовлетворенности потребителей, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику финансовых результатов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами рынка, на котором действует предприятие).

Высокий уровень удовлетворенности потребителей появляется только тогда, когда все процессы предприятия работают качественно – результативно и эффективно. При этом уровень результативности и эффективности процессов, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику уровня удовлетворенности потребителей через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Рис. 2.3. Логика качественного управления

Высокий уровень качества процессов достигается только тогда, когда ресурсы предприятия качественные. Это значит, что кадровые ресурсы имеют требуемые компетенции, высокий уровень мотивации, высокую корпоративную культуру; инфраструктура предприятия (производственное и офисное оборудование, компьютерная техника, линии связи и коммуникаций, здания и сооружения и т. д.) высокого качества, как и производственная среда (физическая, техническая, социальная). При этом уровень ресурсов, измеренный на данный момент, позволяет прогнозировать динамику результативности и эффективности процессов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал также определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Чтобы выстраивать управление организацией на основе рассмотренной логической цепочки, руководство организации должно получать объективную информацию о финансовых результатах, удовлетворенности потребителей, качестве процессов, качестве ресурсов и принимать на основе этой информации управленческие решения, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, результативности и эффективности процессов, качества ресурсов, затем анализировать результативность принятых решений, снова измерять и т. д. в полном соответствии с циклом Деминга (см. параграф 2.4.6).

Пример взаимосвязи показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках логики качественного управления приведен на рис. 2.4. Индекс удовлетворенности потребителя – принятый в большинстве промышленно развитых стран показатель удовлетворенности потребителей (подробнее см. в параграфе 5.2.1).

А как подтверждается логика качественного управления в практике современных предприятий? Взаимосвязь между финансовыми показателями и удовлетворенностью потребителей изучалась неоднократно. Пример такой взаимосвязи приведен на рис. 2.5. Для 500 американских предприятий прослеживается четкая корреляционная связь между значениями индекса удовлетворенности потребителей и показателями динамики оборота компаний. Выявлена и взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли компании на рынке (рис. 2.6). Установлено, что для компаний, изначально взявших курс на постоянное повышение удовлетворенности потребителей, рост уровня удовлетворенности сопровождается ростом доли компании на рынке. Это значит, что инвестиции компании в повышение уровня удовлетворенности клиентов окупаются. А если компания начала бороться за удовлетворенность клиентов не сразу, возникает эффект «плато насыщения». Клиент не верит, что компания в состоянии его слишком хорошо обслужить, и выжидает. И только если компания продолжает бороться за повышение удовлетворенности клиентов, начинается увеличение доли компании на рынке. На плато насыщения инвестиции в повышение удовлетворенности не окупаются, но если не инвестировать, то клиента можно легко потерять.

Рис. 2.4. Взаимосвязь показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках «логики качественного управления»

Рис. 2.5. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и ростом оборота компаний (данные агентства S&P)

Рис. 2.6. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли на рынке компаний (данные бизнес-школы при Мичиганском университете)

А теперь попробуем разделить слои качественного управления (см. рис. 2.3) с точки зрения тех стандартов качественного управления, которые служат моделями для правильно выстраивания слоев (табл. 2.1).

Логика качества – основа мышления современного менеджера. Уяснив эту логику, мы осознаем, что:

1) кривые эластичности спроса для довольного и недовольного потребителя разные:

• довольный потребитель не уменьшает закупок при небольшом росте цен;

• недовольный потребитель не увеличивает закупок при небольшом снижении цен;

2) удовлетворенный потребитель более выгоден. Мы можем работать с ценами выше среднерыночных и при этом добиваться увеличения спроса;

3) рост индекса удовлетворенности потребителей на 1 % соответствует росту оборота на 0,5 % (через 0,5–1,5 года, в зависимости от размера и динамики рынка);

4) низкий начальный индекс удовлетворенности потребителя будет долго (до 5 лет) сдерживать усилия компании по завоеванию рынка;

5) удержать клиента стоит в среднем в 5 раз дешевле, чем привлечь нового;

6) информация от удовлетворенных и неудовлетворенных потребителей расходится по рынку по-разному. Цена недовольства выше цены удовлетворенности:

• довольный потребитель делится своей удовлетворенностью в среднем с 6 людьми;

Таблица 2.1

Модели стандартов качественного управления

Примечания:

* – операционная система предприятия – совокупность операционных процессов;

** COSO – аббревиатура Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – общественной организации, разрабатывающей стандарты финансового менеджмента в США, в том числе стандарт COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated Framework, менеджмент рисков в предпринимательстве – интегрированные общие требования), о котором речь ниже;

*** РКУ – аббревиатура «рейтинг корпоративного управления» – стандартный рейтинг, который оценивают как международно признанные рейтинговый агентства (Standard & Poors, Moody’s и др.), так и национальные (например, в России – рейтинговое агентство при журнале «Эксперт»). РКУ выступает как метод внешней оценки качества управления в финансовой сфере, подобно тому как индекс удовлетворенности потребителей (ACSI и ECSI) оценивает качество продукции и качество управления операционными процессами;

**** MRP – аббревиатура Material Resource Planning – планирование материальных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения;

***** MRP II – аббревиатура Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения, позволяющий выстроить их на более высокой ступени, чем стандарт MRP (работа с «нулевым складом», поставки «точно в срок» и т. д.).

• недовольный потребитель делится своей неудовлетворенностью в среднем с 12 людьми;

• самое главное – 90 % недовольных потребителей никак не информируют компанию о своем недовольстве.

Логика качества, которую мы разобрали выше, – это взгляд на организацию изнутри, с точки зрения ее собственников, руководителей и сотрудников. А как организация выглядит снаружи?

На современном рынке качественно управляемая организация должна быть способна доказать любому, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Это требование нам уже знакомо (вспомним параграф 1.4.1).

А теперь попробуем расшифровать, что такое «эффективно» и что такое «с приемлемыми рисками». Первое означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

• высокую удовлетворенность потребителей,

• высокую производительность труда,

• управляемые бизнес-процессы,

• высокий уровень корпоративной культуры,

• высокий уровень мотивации персонала.

«Приемлемые риски» означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

• высокий уровень безопасности труда,

• надежность поставщиков,

• устойчивые социальные отношения,

• высокий уровень информационной безопасности.

Зачем современной организации необходимо это доказывать? Затем, что этого требует современный рынок.

Все хотят работать (вкладывать деньги, подписывать контракты) только с успешными организациями. Все заказчики, инвесторы, партнеры хотят гарантий минимальных рисков и гарантий высокой эффективности (гарантий качества) до подписания контрактов. Участники рынка понимают, что неэффективность и повышенные риски им придется оплачивать из собственного кармана. Современный механизм регулирования рынков (соответствующий требованиям ВТО) строится на основе использования стандартов качественного управления – отраслевых национальных стандартов (для всех), международных стандартов (для лучших в своей сфере). За соблюдением этого правила следят отраслевые ассоциации (ведя реестры «хороших», т. е. соблюдающих требования стандартов, организаций, и «плохих», то есть не соблюдающих требований стандартов). А главными регулировщиками выступают даже не ассоциации, а банки и страховые компании, как это представлено на рис. 2.7. Для банков и страховых компаний существует альтернатива: либо направить собственных аудиторов, либо довериться работе признанных органов и сертификатам на соответствие стандартам качественного управления, которые они выдали. Понятно, что для большинства клиентов они выбирают второй путь, и лишь для исключительных случаев – первый. Таким образом, на организации, работающие на рынке, оказывается давление по внедрению стандартов качественного управления.

Рис. 2.7. Современный механизм регулирования рынка в соответствии с требованиями ВТО

Сейчас весь мир занимается регулированием рынков. Государство вводит обязательное страхование ответственности компаний перед конечным потребителем (ОСАГО для фирм) и технические регламенты на особо опасную продукцию, включающие соблюдение стандартов качественного управления, инициирует измерение индекса удовлетворенности потребителей для компаний массового сектора. Страховые компании требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе повышают ставки. Банки требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе повышают ставки. Клиенты требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе – снижают закупочные цены или вообще отказываются от закупок. Подобный механизм будет выстраиваться и в России. Поэтому уже сейчас в нашей стране не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты семейства ИСО 9000. А восходят эти стандарты к программе, предложенной Э. Демингом в середине XX в. Но чтобы разобраться и в программе Э. Деминга, и в том, как реализовывать на практике ее положения и требования стандартов качественного управления, нужно разобраться с вопросами управленческого развития предприятий.

2.3. Уровни развития компании

2.3.1. Что такое уровень развития

Очевидно, что качество управления, уровень развития механизмов управления компаниями различаются. А как измерить качество управления? Какие процессы имеет компания на разных уровнях развития? Проще всего проиллюстрировать это рядом диаграмм, которые приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Процессы организаций на разных уровнях развития

Уровень развития компании складывается из следующих компонентов:

• уровень управленческого развития компаний;

• уровень технологического и технического развития (уровень развития инфраструктуры и производственной среды);

• уровень кадрового развития компании;

• уровень инновационного развития компании.

Уровень инновационного развития мы рассмотрели. Уровни технологического, технического и кадрового развития – предмет отдельного и глубокого разговора. А как оценить уровень управленческого развития компаний? Мы оцениваем его по уровню развития базисных бизнес-процессов компании:

• маркетинга;

• разработки продукции;

• производства продукции (продукция включает изделия, сырье, интеллектуальнй продукт – от документа до программного обеспечения, услугу);

• логистических (сбыт, снабжение, хранение, упаковка, транспортировка продукции);

• финансовых;

• обеспечения качества;

• административного управления;

• обслуживания бизнес-процессов предприятия;

• управления персоналом;

• связи и коммуникаций;

• управления производственной средой.

Уровень управленческого развития предприятия (OL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Уровень управленческого развития бизнес-процесса (BPL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления данным бизнес-процессом на предприятии. Уровень развития предприятия и уровни развития отдельных базисных бизнес-процессов связаны соотношением

OL = Σ BPL_iW_i,

где W_i, – весовые коэффициенты.

Уровень развития можно определить, зная, какие управленческие технологии использует организация. Соотношение уровня развития бизнес-процесса и технологий управления отражено в табл. 2.3, а более подробно этот вопрос рассмотрен в [1].

Таблица 2.3

Управленческие технологии для базисных бизнес-процессов на разных уровнях управленческого развития

(—) не используется;

(+) внедряется, начинает применяться;

⊕ применяется, полноценно используется

2.3.2. Повышаем уровень развития

Уровень развития российских компаний

Анализ уровня развития российских компаний автор проводит с конца 1997 г., т. е. уже почти 11 лет. Результаты анализа показывают, что использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что в 2004 г. около 50 % предприятий, по имеющимся статистическим данным, не обладали возможностью развития и нуждались в санации. Сейчас таких предприятий менее 30 % (рис. 2.8). Более 70 % оставшихся предприятий сильно различаются по своему уровню развития.

Рис. 2.8. Распределение российских предприятий по уровню развития (на конец 2007 г.)

Кроме того, анализ показывает, что:

• большинство российских предприятий отстают как по техническому и технологическому, так и по управленческому уровням от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;

• отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (средний уровень для промышленно-развитых стран около 3; средний по странам ЕС (с учетом присоединившихся стран Восточной Европы и Прибалтики) около 2,5; средний уровень российских предприятий около 1);

• несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;

• основные усилия для большинства предприятий необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;

• такое внедрение не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе вместо решения насущных проблем предприятие окажется перед многочисленными новыми проблемами.

Концепция внедрения корпоративных систем

Предлагаемая концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылки.

Внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (рис. 2.9).

Состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии.

Комплекс должен быть таким, чтобы обеспечить:

• продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с уровня 1 на уровень 2);

• запас для дальнейшего развития (плюс один уровень к цели проекта, т. е. плюс два уровня к существующему).

Для этого еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:

• выявлены основные бизнес-процессы, т. е. определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы;

• подтянуты основные бизнес-процессы, т. е. ликвидированы основные несоответствия реального хода процессов нормам.

Именно эти требования являются основой стандартов семейства ИСО 9000 на систему качества предприятия. Поэтому внедрение системы менеджмента качества предприятия (СК) в соответствии со стандартами ИСО 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 2.10).

Рис. 2.9. Комплекс технологий управления, внедряемый на предприятии

Важнейшей задачей внедрения является ликвидация негармоничности развития предприятия.

Предлагаемая методика эволюционного решения задач развития российских предприятий реализована в нескольких проектах и показала свою эффективность. В соответствии с этой методикой преобразование предприятия осуществляется поэтапно и включает несколько основных шагов.

Шаг 1. Определение уровня развития предприятия

Чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования проводится измерение как общего уровня развития предприятия, так и его компоненты – уровня организационно-управленческого развития.

Рис. 2.10. Роль системы менеджмента качества на разных этапах эволюции предприятия

По результатам такого измерения удобно построить диаграмму, отображающую профиль развития предприятия, и выявить недостаточно развитые и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 2.11).

На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (см. параграф 2.3.2).

Рис. 2.11. Пример профиля развития предприятия

Шаг 2. Обучение руководства и сотрудников

Развитие предприятия по каждому из выявленных на шаге 1 стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 2.12):

• подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;

• внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (распространение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);

• проведение организационных мероприятий, подстраивающих структуру управления под новые технологии;

• внедрение информационных технологий, поддерживающих внедряемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. Важнейшими моментами являются обучение высшего руководства предприятия, максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда общих целей развития и конкретных задач коллектива.

Рис. 2.12. Основные этапы развития предприятия по каждому из стратегических направлений

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях, при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10 % численности персонала предприятия.

Шаг 3. Идентифицировать потребителей управленческой информации

При создании корпоративной системы необходимо обеспечить функционирование цепочек поставки управленческой информации и правильные отношения «поставщик – потребитель». На этом шаге определяются:

• потребности сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления, например, глубина управленческого учета в организации;

• потребители управленческой информации – от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников, форма представления этой информации;

• поставщики управленческой информации.

Шаг 4. Создать инфраструктуру

На этом шаге решаются задачи как создания системы управления проектом, так и проведения тех организационных преобразований, которых требует внедрение установленных технологий управления.

Шаг 5. Определить задачи развития организации с позиций высшего руководства

От активного участия первых лиц предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

• сформулировало конкретные задачи развития предприятия;

• выбрало из них одну приоритетную задачу.

Опыт многих предприятий показывает, что должна быть именно одна приоритетная задача, иначе коллектив будет дезориентирован и проект может затормозиться.

В качестве основной задачи предприятия могут рассматриваться:

• рост конкурентоспособности продукции;

• обеспечение длительного устойчивого развития предприятия;

• повышение эффективности деятельности предприятия;

• увеличение акционерной стоимости предприятия.

Все эти задачи связаны с повышением эффективности работы предприятия, но используют разные критерии и потому являются противоречивыми. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Решение каждой из этих задач невозможно:

• без создания системы менеджмента качества, отвечающей международным стандартам ISO 9000 и подтверждающей статус предприятия на международном рынке за счет наличия сертификата на систему качества;

• централизованного управления организацией в целом, включая учет, планирование, анализ, контроль;

• организации управления процессами на основе современных концепций (MRP II/ERP – планирование ресурсов производства/управление ресурсами предприятия) и методов (MRP – планирование потребностей в материалах, CRP – планирования производственных мощностей, Constraint Planning – планирование в условиях ограничений, Supply Chain — управление цепочками поставок) планирование ресурсов предприятия (материалы, люди, финансы и оборудование), позволяющих обеспечить рост прибыли предприятия;

• уменьшения сроков и повышения качества конструкторской и технологической подготовки производства;

• оперативности управления бизнесом и качества принимаемых управленческих решений за счет отражения операций в режиме реального времени и оперативности получения достоверной информации, формализации бизнес-процессов на предприятии и функций сотрудников (конкретность действий);

• повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования общепринятых передовых методов управления бизнесом, соответствия системы управления и отчетности международным стандартам ISO 9000, GAAP (Международный стандарт бухгалтерского учета), MRP-II/ERP;

• снижения рисков за счет точности, качества и оперативности принятия решений, прозрачности системы управления «сверху-вниз», разграничения доступа к информации в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями сотрудников, обеспечения защиты информации.

Шаг 6. Разработать стратегию в области качества и другие стратегические компоненты развития предприятия

Компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2.13). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике.

Шаг 7. Разработать описания бизнес-процессов предприятия

На этом шаге фактически выполняется требование ИСО 9000, согласно которому предприятие необходимо рассматривать как сеть процессов. Другими словами, должна быть создана бизнес-модель предприятия, как оно есть, с распределением ответственности, полномочий и ресурсов.

Самое важное здесь:

• чтобы эти модели были легко читаемыми для всех сотрудников предприятия, поскольку они нужны именно им для совершенствования процессов;

• эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия, или при максимальном их участии;

• модели создавались не консультантами и не для консультантов, поскольку это такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Рис. 2.13. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это самый объемный этап процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом осуществлять такие преобразования. Поэтому необходимо уделять существенное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.

2.3.3. Уровни развития и технологии управления

На рынке консалтинговых услуг часто можно услышать разнообразные предложения от консультантов: «Внедрите вот эту технологию и будете спасены и побьете конкурентов!» И компании часто верят, и внедряют… Только вот обещанного эффекта обычно нет. В чем тут дело? Обманули консультанты? Нет. Многим компаниям при внедрении подобной технологии действительно стало жить проще. Плохое качество работ? Тоже нет, консалтинговая компания честно отработала свой хлеб. Так почему же многие перспективные технологии так трудно внедряются?

Ответ может дать теория уровней развития: каждая из технологий рассчитана на определенный уровень развития предприятия. Если технология внедряется на предприятии, уровень развития которого соответствует заложенному в технологии, она «встает, как родная». Руководители и сотрудники активно участвуют в процессе внедрения, работа проходит быстро и эффективно.

Если компания по своему уровню отстала на единицу от уровня технологии, то ее эффективность при внедрении упадет на 50 % от ожидаемой, потому что большая часть технологии будет просто не нужна: компания до нее еще не доросла. Если разница в уровне компании и уровне технологии равна двум, эффективность составит 25 % от ожидаемой, а если трем – то вообще 12,5 %. Иллюстрация – рис. 2.14.

Рис. 2.14. Изменение эффективности внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Итак, с конечной эффективностью разобрались. А что с трудоемкостью внедрения и затратами на внедрение? Похожая картина проиллюстрирует рис. 2.15. Затраты при отставании компании по уровню на единицу от уровня технологии растут в 2 раза по отношению к затратам на внедрение для ситуации, когда уровни соответствуют. При отставании на два – растут в 4 раза.

С чем связаны эти затраты? С тем, что при внедрении придется или перепроектировать процессы компании (в том числе переучить людей, убедить их), или перекорежить технологию, понизив уровень этой технологии, приспособив ее к процессам компании (к сожалению, нередки случаи, когда персонал отторгает изменения).

Поэтому внедряемые технологии должны быть если уж и не совсем впору, то чуть-чуть «на вырост», не более чем на 0,5.

Рис. 2.15. Изменение затрат на внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

2.4. Программа деминга

Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.

В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; «14 пунктов»; семь «смертельных болезней»; трудности и фальстарты; «цепная реакция» по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.

Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).

Основные идеи программы:

• оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);

• «не сотвори себе кумира»: привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;

• упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за «лесом» бизнес-функций и формальных критериев живых людей.

2.4.1. Три прагматические аксиомы

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.

1-я прагматическая аксиома

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.»

Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?

Во-первых, то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:

• бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;

• для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

• бизнес-процесс можно разбить на операции;

• труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);

• бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);

• бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.

Во-вторых, то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.

В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.

2-я прагматическая аксиома

«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще не достаточно, все равно вы получите только то, что даст система; необходимы фундаментальные изменения.»

Системный подход сейчас тоже не новость. Все знают, что предприятие – это система. Важно то, как менеджмент использует это знание. По Демингу, использовать это знание нужно так:

• Раз организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует сеть процессов, давайте для начала эту сеть процессов опишем (например, нарисуем), чтобы и высшее руководство, и руководители среднего звена, и простые исполнители представляли, как их труд вливается в общий результат.

• В сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих звеньев и как поставщик последующих. Оценку качества работы звена должен давать внутренний потребитель.

• Управленческие процессы также входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей.

• Продукцию (годную и брак) производит не столько конкретный производственный (или непроизводственный) работник, сколько система в целом, поэтому улучшать необходимо систему в целом.

• Система может находиться или в устойчивом, или в неустойчивом состоянии. В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен ее нужно «раскачать».

3-я прагматическая аксиома

«Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за качество продукции.»

Аксиома тоже не вполне проста, несмотря на свою очевидность. Важно здесь следующее:

• Продукцию производит не работник, а система, и поэтому отвечает за качество труда на каждом рабочем месте тот, кто отвечает за систему в целом, – высшее руководство предприятия.

• Чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на нее мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

• Ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена.

Как мы уже говорили, предприятие – сеть процессов, поэтому каждый процесс должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за свой процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.

2.4.2. Четырнадцать пунктов

Самая важная часть программы была изложена Демингом как тезисы, предназначенные для высшего руководства предприятий, которые руководители должны были самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием, т. е. создать соответствующие этим тезисам-принципам, изложенным в 14 пунктах (the 14 points), формы организации труда, которые могут быть разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х гг. стал каноническим. Деминг уже не смог бы изменить ни фразы, он мог их только комментировать. Попробуем прокомментировать их и мы, опираясь на более чем полувековую историю их проверки практикой (предприятиями, которые старались в своей деятельности соответствовать этим принципам, и предприятиями, которые от этих принципов отступали).

1. Постоянство цели

«Будьте неизменно твердыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.»

Деминг предложил руководителям постоянное улучшение качества продукции и процессов как основную стратегическую цель (на период 5–8 лет и выше). Почему? Почему не финансовые цели?

Во-первых, достоверный прогноз финансовых результатов на такой долгосрочный период практически нереален: слишком много неизвестных.

Во-вторых, насколько, собственно, хороши финансовые цели для всех сотрудников, всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников крайне сложно измерить финансовыми показателями. Именно это, кстати, послужило основой методологии системы сбалансированных показателей, предложенной Капланом и Нортоном в 80-х гг.

В-третьих, вспомним логику качественного управления. Удовлетворенный потребитель более прибылен, и при достижении целей в области качества (если, конечно, они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые результаты.

Жизнь подтвердила это положение. Компании, поставившие цели в области качества во главу угла, обеспечили себе устойчивое долгосрочное развитие.

2. Новое мышление

«Примените новую философию качества: мы более не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызову должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен, добиться стабильности предприятия.»

Понятно, что реализовать 1-й тезис программы Деминга без изменения стиля мышления руководителей и сотрудников просто не удастся. Стремление улучшать продукцию, процессы, организацию труда хотя бы немного, но ежедневно должно существовать у всего коллектива буквально на подсознательном уровне.

Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – «пропаганда»… Ну давайте заменим его на «сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR»…).

3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения «встроенного» качества, работайте с надежными поставщиками.»

Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.

Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель говорит примерно так: «Нужно повысить качество управленческих документов. Поэтому они теперь будут отправляться на обязательное согласование, и без виз согласования мною приниматься не будут».

Что такое согласование? Правильно, контрольная операция (по крайней мере, и контрольная операция тоже). Повышается ли качество документов? Обычно нет, а вот время их создания увеличивается резко – в основном за счет пересогласования изменений в документе.

Ну а как правильно? Нужно встроить качество в процесс. Ну, например, все участники создают документ в рамках групповой работы и ставят коллективную визу разработчика документа прямо на том же заседании группы. Можем вас уверить: время создания документа по сравнению с обычным процессом сократится в разы.

4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок на основе низких цен. Такая «экономия» обернется лишними затратами в вашем производстве при проверках и доработках комплектующих и сырья. Еще хуже, если дефекты дешевых вещей проявятся у потребителя. Будьте уверены: пострадав, он заставит страдать и вас. Вместо этого сокращайте совокупные затраты.»

«Ну вот, – скажет читатель, – а как же типовая стратегия ценовой конкуренции (например, при выходе на новый рынок)? Она не раз доказала свою эффективность». И будет совершенно прав. Как стратегия на относительно краткосрочный период (1,5–3 года), стратегия демпинговых цен вполне может сработать.

Деминг говорит здесь о другом – о долгосрочной стратегии (5–8 лет), о том, что потребитель будет ждать от компании постоянного повышения качества. Только тогда он будет доволен (вспомните логику качества) и может отказаться через некоторое время покупать дешевый, но относительно низкокачественный продукт (подробнее см. гл. 4). Он говорит о том, что дешевые контрактные цены не означают, что мы сэкономим, мы можем как раз потратить совсем немало.

Ключевые слова в подходе Деминга – «совокупные затраты». Совокупные затраты при закупке промышленной продукции складываются:

• из контрактной цены;

• затрат на входной контроль и испытания закупленной продукции (перед применением и/или монтажом);

• затрат на исправление дефектов, включая затраты на рекламации, в том числе упущенную выгоду за время замены дефектной продукции;

• рисков, в том числе юридических, связанных с персоналом.

Минимум совокупных затрат часто достигается не при минимальной контрактной цене, а при минимальных затратах на исправление дефектов и минимальных рисках. И этот очевидный, но внешне невероятный факт компании в промышленно развитых странах осознали давно – в начале 70-х гг. прошлого века. А сейчас в промышленно развитых странах это уже не факт, а часть корпоративной культуры, т. е. всеми и всегда выполняемая банальность, о которой даже не принято говорить.

Поэтому современная компания перед заключением контракта всегда оценивает соотношение контрактной цены и предполагаемых совокупных затрат и, исходя из этого соотношения, делит поставщиков на группы А, В, С или, более красочно, «золотые», «серебряные» и «бронзовые». Оценка проводится путем аудита потенциального поставщика со стороны потребителя. Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной (иногда – 100-балльной шкале). При 70 баллах (по 90-балльной шкале) придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель меньше 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение 4–5 лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта (детали, изделия, сырья), а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

«Золотые» поставщики (поставщики группы Д). Для них контрактная цена и совокупные затраты практически совпадают, т. е. они поставляют продукцию точно в срок, безукоризненного качества, выдерживая требования по безопасности и т. д., практически с нулевыми рисками. Конечно, их продукция дороже, но покупателю обходится дешевле. Поэтому с ними дружат, их награждают дипломами и т. д.

Поставщики группы А набирают при аудите не менее 85 баллов по 90-балльной шкале или не менее 92 баллов по 100-балльной.

«Серебряные» поставщики (поставщики группы В). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену не более чем на 20 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы А, примерно на 20 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы В набирают от 75 до 85 баллов по 90-балльной шкале или от 80 до 92 по 100-балльной.

«Бронзовые» поставщики (поставщики группы С). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену на 20–40 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы И, примерно на 40 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.

С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.

Если в экономике присутствуют в основном поставщики групп А, В я С, предприятие способно решить сразу несколько задач:

• перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы и межоперационные заделы, сокращая тем самым потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при поставках «точно в срок» брак в поставках недопустим (он приведет к остановке производства: страховых запасов-то нет!), а риски должны быть минимальны, поэтому единственно возможные поставщики – поставщики группы А;

• минимизировать брак в производственном процессе за счет минимального уровня дефектности закупаемых продуктов и высокой стабильности их показателей качества от партии к партии. В мировом автопроме типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции (250 ppm). Для компании «Тойота» этот показатель ниже – не более 60 ppm, а для наиболее ответственных комплектующих еще ниже – порядка 10 ppm. При таком уровне дефектности комплектующих для автомобиля, в котором многие тысячи комплектующих, можно обеспечить уровень дефектности порядка 25–35 дефектов на 1 тыс. автомобилей (уровень дефектности некоторых моделей «Тойоты» и «Хонды», по данным Американского союза автомобилистов);

• сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль. Все равно уровень дефектности (менее 250 ppm) больше, чем ошибки при контроле (так называемые ошибки 1-го и 2-го рода – неправильной приемки партии и неправильной браковки партии). Он не имеет смысла, поскольку не отлавливает брак такого уровня;

• решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.

Конечно, работа с «золотыми» и «серебряными» поставщиками – всего лишь необходимое, но недостаточное условие для решения перечисленных задач. Чтобы перейти на систему поставок «точно в срок» и работу с нулевыми складами, придется перестроить систему производственного планирования, технологию, систему мышления персонала и еще много чего. Но эффект способен превзойти ожидания – вывести компанию на уровень производительности труда (измеряется годовым оборотом, деленным на численность персонала) более 300 тыс. долл, на человека в год.

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;

• создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.

Важно выдерживать основные принципы организации кружков качества:

• добровольность: с одной стороны, участником такого кружка может быть любой желающий, с другой – принцип исключает любую форму принуждения сверху. Руководство должно заниматься мотивацией участия, а не принуждением к нему;

• саморазвитие: поскольку необходимым условием развития личности является обучение и самостоятельные занятия, а большинство сотрудников предприятия утратило вкус к обучению, кружок создает мотивирующую психологическую атмосферу для занятий;

• взаиморазвитие: позволяет расширить кругозор сотрудников, организовать обмен опытом, сплотить участников в единую команду;

• коллективное участие: означает, что если в подразделении организован кружок качества, то все работники подразделения должны в конце концов принять в нем участие; это не противоречит принципу добровольности, поскольку предполагает постепенное вовлечение работника в деятельность кружка: сначала просто членство, затем участие в занятиях кружка и только потом участие в деятельности кружка по решению практических задач;

• непрерывность функционирования: кружок качества, по мнению К. Ишикавы, должен функционировать до тех пор, пока существует фирма. Этим кружки качества отличаются от рабочих групп, которые, как правило, создаются на время;

• групповая работа нацеливает участников кружка на коллективную работу, на принятие решений только путем консенсуса, т. е. согласованием мнений всех участников, на свободное обсуждение проблем;

• постоянное использование инструментов качества. Для решения всех задач применяются типовые методы решения – так называемые инструменты качества (см. гл. 10);

• взаимосвязь с рабочим местом обусловливает направленность работы кружка на решение именно тех задач, которые возникают на рабочих местах;

• укрепление духа новаторства и творческого поиска;

• осознание важности постоянного совершенствования качества.

Рабочая группа в отличие от кружков качества создается для решения конкретной проблемы в области качества и затем распускается и объединяет сотрудников нескольких подразделений, заинтересованных в решении проблемы. В остальном принципы организации кружков качества применимы и к рабочей группе, в особенности принцип групповой работы при выработке решений. Организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента; в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений, современные информационные технологии.

Чтобы обеспечить решение всех задач, стоящих перед предприятием в области управления по качеству, необходимы специально подготовленные сотрудники. Это менеджеры по качеству, аудиторы качества и инженеры (специалисты) по качеству. В их функции прежде всего входит организация управления по качеству на уровне системы качества, а также организация управления на оперативном уровне. Требования к образованию, стажу работы, профессиональной подготовке таких специалистов изложены в материалах Европейской организации по качеству (ЕОК).

7. Эффективное руководство

«Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу.»

По Демингу, хороший менеджер – это человек, который помог людям (и машинам) лучше выполнить их работу. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается для того, чтобы люди (и машины) лучше выполняли их работу.

Непривычный взгляд, не правда ли? Но мировая практика показала, что взгляд этот способствует эффективной работе.

Если компания начинает выстраивать систему мотивации менеджеров, опирающуюся на те улучшения, которые менеджеры смогли совершить в управляемых ими процессах, то эффект от этого ощущается быстро.

Но построить такую систему мотивации совсем непросто. Нужно создать атмосферу доверия в компании, научиться измерять качество процессов и улучшение качества процессов, создать систему постоянных тренингов менеджеров (ведь они должны уметь улучшать процессы!), вовлечь в процесс улучшений весь персонал (много ли смогут сделать менеджеры без поддержки сотрудников?). А чтобы вовлечь персонал, высшее руководство должно убедить его, что постоянное повышение качества продукции и процессов не просто декларация, а принцип жизни компании. А можно ли убедить в этом людей, если политика закупок будет строиться по принципу «числом поболее, ценою подешевле»? Вряд ли.

Если не реализовывать все остальные пункты программы Деминга, невозможно реализовать и принцип эффективного руководства.

8. Доверие и отказ от управления, основанного на страхе

«Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и на себя. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. До руководства будет доходить лишь та информация, которую оно хотело бы услышать.»

Деминг считал, что:

• никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха;

• существует сопротивление новым знаниям. Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Часто высокоэффективная фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

• страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных идей компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Именно в этом ракурсе Деминг рассматривал методы управления персоналом, например аттестацию. Он считал, что аттестация сотрудника со стороны руководства компании приносит компании гораздо больше вреда, чем пользы, – она усиливает атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма. Она способствует резкому уменьшению страха в компании.

Проблема страха и недоверия глубже, чем проблема правильной аттестации. Деминг справедливо считал, что корень проблемы – в выборе стиля управления: или управления, базирующегося на контроле (т. е. на недоверии к подчиненным), или управления, основанного на доверии. По Демингу, единственно правильный стиль управления – стиль, базирующийся на доверии. Безусловно, доверие должно быть оправданным. На практике используют следующие принципы:

• персонал должен быть подобран таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять. Для решения этой задачи используется целый ряд технологий менеджмента персонала – от анкетирования при приеме на работу и сертификации специалистов до технологий мотивации сотрудников;

• работа должна быть организована таким образом, чтобы вызывать у работников желание оправдать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий менеджмента систем качества;

• подчиненный должен чувствовать доверие руководителя. На практике это осуществляется последовательным воплощениєм принципа делегирования подчиненному полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Последовательное воплощение этих принципов, использование принципа доверия приводит к сокращению накладных расходов – расходов на содержание управленческого аппарата.

9. Групповая работа

«Разрушайте барьеры (разобщенность) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать, как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и оказании услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то лучше, если они будут бороться за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом.»

Деминг отмечал:

• интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом. Например, преимущества минимальных товарно-материальных запасов очевидны для всех, кроме работников производственного и сбытового отделов;

• часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил. Например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

• группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы не боялась риска. Такие группы можно назвать кружками качества для администрации;