Kitabı oxu: «Воодушевление отделов продаж. Инструменты нематериальной мотивации»

Идеология компании

Реки не пьют свою воду, деревья не едят свои плоды, солнце не светит само себе, и цветы не благоухают для самих себя. Жизнь для других – это закон природы. Мы все рождены, чтобы помогать друг другу. Неважно, насколько это сложно. Жизнь хороша, когда ты счастлив, но намного лучше, когда другие счастливы благодаря тебе.

266-й Папа Римский Франциск

Оглядываясь назад, можно со стопроцентной уверенностью заявить, что без идеологии у нас бы ничего не получилось. Это не значит, что результата не было бы совсем – он бы наверняка был. Возможно, мы бы даже стали крепкой компанией среднего уровня, но точно не лидерами отрасли. Именно твердая идеологическая платформа, подобная фундаменту здания, стала основой для построения сильной корпоративной культуры.

Дело в том, что работа только ради денег со временем может деморализовать человека по той причине, что представляет собой банальный обмен на деньги самого ценного, что у тебя есть: твоего личного времени. И все только для того, чтобы удовлетворить собственные текущие нужды. Ты просто «работу работаешь, чтобы обеспечить достойную жизнь себе и своим близким», а отсутствие морального удовлетворения от результатов пытаешься компенсировать логическими доводами о том, что «нужно зарабатывать на жизнь».

Но все меняется в тот момент, когда появляется четкое понимание и осознание того, как твой труд улучшает жизнь других людей и созидательно влияет на общество. В этот момент твоя работа обретает смысл – и ты начинаешь понимать, что выполняешь нужную для социума функцию, реализуя собственное предназначение «здесь и сейчас».

Человеческий социум часто сравнивают с живым организмом, и в связи с этим вспоминается одна история. Как-то раз в нашей компании в очередной раз проводилась стратегическая сессия, и модератор сказал слова, которые глубоко запали в душу. Он рассказывал о том, что абсолютно все клетки и органы в живом организме имеют свое предназначение. При этом акцентировал внимание на том, что это предназначение обязательно находится вовне, «за пределами собственной деятельности, то есть всегда нацелено на кого-то, а не на себя. Легкие насыщают кровь кислородом, затем кровь разносит его по другим органам, печень чистит кровь, чтобы та могла выполнять свою функцию, желудок переваривает пищу, чтобы другие клетки могли получить питательные вещества, и т. д. Ни одна клетка или орган не функционирует для себя…»

Тут модератор взял небольшую паузу и в полной тишине добавил, что, оказывается, есть клетки, которые функционируют только для себя, а не для организма в целом.

Это раковые клетки, которые со временем разрушают организм.

В этом ключе утверждение о том, что «человек рожден только для того, чтобы получать удовольствие от жизни», представляется спорным, а те, кто пропагандирует такую точку зрения, могут сослужить нехорошую службу своим последователям.

Все вышесказанное вовсе не означает, что нужно перестать получать удовольствие от жизни. Напротив, настоящее удовлетворение и радость можно получить именно тогда, когда делаешь что-то для других. Поначалу для родных и близких, потом для друзей, коллег, партнеров и клиентов, затем для района, города, страны и т. д., постепенно расширяя круг влияния.

По этой причине каждому сотруднику компании важно понимать ее предназначение, миссию. Ведь он часть этой компании, а значит, сопричастен всему тому, что она делает, внося свой вклад в общее дело. Для этого понадобится сформулировать короткие и емкие ответы на простые вопросы. Вот их список.

1. Кто мы?

2. Кто наши клиенты?

3. Что мы для них делаем?

4. Как в итоге улучшается их жизнь?

После этого нелишним будет ответить еще на два вопроса.

5. Какие мы (наши принципы и ценности)?

6. Куда мы идем (стратегическое видение)?

Ответы на эти вопросы составляют идеологическую платформу компании и пронизывают всю ее деятельность, подобно тому как конституция государства определяет основы его устройства и жизни. И про конституцию речь зашла не просто так, а вот почему.

Декларация основателя

В нашей компании каждый принятый на работу сотрудник в первый же день получал маленькую тонкую книжечку корпоративного цвета, на которой лаконично красовались всего два слова: «Декларация основателя» (ее в свое время придумал лично основатель).

Она представляла собой личное обращение с ответами на те вопросы, которые были перечислены выше: кто мы, кто наши клиенты, что мы для них делаем, как улучшается их жизнь, какие мы и куда идем. Шесть небольших разделов, которые помещались на двух листах (четырех страницах), а в конце документа – личная подпись основателя.

Это была, по сути, конституция нашей организации.

Каждый продавец, принятый на работу, должен был понимать, что он не просто компьютерную программку пришел продавать и «деньги заколачивать». Мы помогаем клиентам эффективно отстаивать свои права и законные интересы, а в рамках социума способствуем распространению правовой информации. Это необходимое условие для становления страны как правового государства (мы продавали справочные правовые системы «Консультант Плюс», помогающие работать с законодательством и судебной практикой).

А деньги – «аплодисменты этого мира за то, что мы делаем».

Вот другой пример. На момент написания книги мы активно представлены на рынке бизнес-образования. Здесь наша идеология звучит как «перевод клиентов на новый качественный уровень». Каждый наш образовательный продукт, включая данную книгу, укладывается в эту идеологию и призван помогать клиентам выходить на новый профессиональный и личный уровень, чтобы достигать более высоких результатов.

Если у компании есть идеология, то у сотрудника появляется ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы что?»

Просыпаясь утром и отправляясь на работу, он знает, что сегодняшний день проведет не только зарабатывая деньги, но и реализуя свое предназначение в рамках предназначения компании. И это даст свою порцию энергии!

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ КОНФЛИКТА С РЕАЛЬНЫМИ ДЕЛАМИ

Когда речь заходит об идеологии компании, крайне важно, чтобы не было расхождения с реальными делами, когда заявляется одно, а на практике происходит совсем другое. Например, иногда на уровне идеологии транслируется, что наша главная ценность – клиент! Что «все должны работать на клиента» и максимально работать над удовлетворением его потребностей. Но в это же время в CRM-системе клиентов спокойно называют козлами или другими оскорбительными словами, и никто с этим ничего не делает. Получается конфликт – слова расходятся с делами, а это признак «темной» корпоративной культуры.

Можно много чего красиво написать и назвать «миссией», но если это не будет подтверждаться реальными действиями, то лучше обойтись совсем без миссии. Иначе произойдет девальвация: люди увидят, что заявления руководства выеденного яйца не стоят, что это формальность, пустые лозунги, а значит, не стоит верить всем остальным призывам и тезисам. Создается два параллельных мира – в одном «живут» красивые слоганы, в другом ежедневно люди работают в реальности, не имеющей ничего общего со слоганами и лозунгами, а иногда и противоречащей им.

Наличие параллельных миров в компании сигнализирует либо о слабости руководства (не могут обеспечить выполнение декларируемого), либо о ненастоящести позиции (декларируем то, что на самом деле неважно). И то и другое демотивирует сотрудников, снижает управляемость в компании. Идеально – когда создаются условия, при которых дух идеологии и миссия компании отражаются в ежедневной работе сотрудников и поддерживаются руководством. Ни хорошо, ни плохо, когда прописанной идеологии нет. Плохо – когда идеология и миссия существует только в виде красивой вывески на стенах компании.

Из беседы с Иваном Поляниновым

Идеологический враг

Люди, имеющие общие цели, могут многое. Люди, имеющие общего врага, могут невозможное.

Из сериала «Однажды в сказке»

Ничто не помогает лучше осознать суть вещей, чем наличие антипода. Ты лучше понимаешь, что такое день, когда есть ночь, что такое светло, когда порой бывает темно. Когда где-нибудь в Мурманске в сезон белых ночей круглые сутки светит солнце и день становится неотличимым от ночи, то ориентироваться во времени сложнее (особенно приезжим). Часто детям мы объясняем, как надо делать, рассказывая о том, как не надо. Это чем-то напоминает метод доказательства «от противного» в классической логике.

После того как мы разработали идеологию компании, можно пойти дальше и обозначить, кто наш идеологический враг. И чем более неприглядным будет этот враг, чем контрастнее и очевиднее будет конфликт с нашими ценностями, тем лучше!

Что это дает?

1. Понимая, с кем мы сражаемся, мы лучше понимаем, кто мы. Благодаря противопоставлению наша картина мира становится более понятной и сбалансированной. Становится ясно, кем мы точно не являемся, чего точно не делаем и что считаем неприемлемым.

2. Образ общего врага сплачивает людей!

Все познается в сравнении

Эксперты по позиционированию и формированию сильного бренда также рекомендуют четко сформулировать, кто ваш враг, и затем транслировать это знание на своих клиентов. Это нужно для того, чтобы те лучше понимали, кто мы такие и что делаем, а это способствует более четкому позиционированию бренда в их глазах.

Например, в период работы на рынке справочно-правовых систем нашим идеологическим врагом был «правовой нигилизм»: «пофигизм и правовая безграмотность», полное пренебрежение нормами права, незнание, неумение или нежелание учитывать права и законные интересы других лиц и отстаивать собственные. Также нашими идеологическими врагами были вполне конкретные компании, чьи коммерческие службы вели дела с клиентами неэтично: прибегали к обманам, уловкам, пугали налоговыми проверками и другими недобросовестными способами пытались добыть продажи. Это портило рынок и подрывало доверие клиентов по отношению ко всем компаниям, представленным в отрасли.

В момент написания книги наша компания активно представлена на рынке бизнес-образования, поэтому наш идеологический враг – отсутствие запроса на профессиональное развитие, нежелание работать над собой, двигаться вперед и подтягивать свое окружение. Это особенно важно в среде управленцев, потому что от них во многом зависит траектория жизни их сотрудников.

Не стоит смешивать понятия «идеологический враг» и «конкурент». Это не одно и то же. Часто по идеологической линии мы с конкурентами не конфликтуем. Более того, мы можем быть по одну сторону баррикад и иметь общего идеологического врага. Но бывает так, что конкурент подпадает под наше определение идеологического врага, и тогда это нам на руку. Ведь в этом случае идеологический враг обретает конкретное физическое воплощение в лице вполне конкретного конкурента.

Например, на рынке образовательных продуктов для управленцев много достойных игроков, к которым мы относимся с уважением и чьи ценности и подходы разделяем, хотя при этом они наши прямые конкуренты. Но есть и такие, которые пропагандируют жесткое, бездушное, а порой безжалостное управление подчиненными – по сути, относясь к ним с позиции вражды и противостояния. Такой подход мы считаем неверным и никогда с ним не согласимся – это наш «идеологический враг».

Другим примером может служить ситуация, когда миссия компании базируется на идеалах экологичности и заботы об окружающей среде, а конкурент реализует идею тотальной экономии в ущерб экологичности. Происходит столкновение идеологий, а значит, конкурент становится идеологическим врагом!

А мысли о враге рождают в сердце энергию для того, чтобы его повергнуть!

Инструменты персонального характера

Идеология профессии

Торговля не разорила еще ни одного народа.

Бенджамин Франклин

Фото: Batyrev Consulting Group

Профессия продавца – сложная, многогранная, невероятно интересная и достаточно высокооплачиваемая. Но есть ряд факторов, которые бросают на нее тень, в результате чего в социуме существуют недоверие и предвзятое отношение к сотрудникам коммерческих служб.

1. Наследие СССР, где предпринимателей и продавцов считали «барыгами», «торгашами», спекулянтами, а за скупку и перепродажу товаров можно было загреметь за решетку на срок до семи лет с конфискацией имущества (УК РСФСР от 27.10.1960, ст. 154 «Спекуляция», отменена в 1991 г.). Шлейф этих установок продолжает тянуться до сих пор, переходя из поколения в поколение.

2. Лихие 90-е, когда в эпоху социальных потрясений и перехода от плановой экономики к рыночным отношениям, увы, «впаривание», «втюхивание» и обман клиентов казались нормой. Репутация профессии была подмочена очень сильно. «Не обманешь – не проживешь» – один из лозунгов того времени (причем вместо слова «обманешь», как вы наверняка уже догадались, использовался более грубый, нецензурный вариант).

3. Фильмы, в которых продавцы – прохиндеи и обманщики: «Бойлерная», «Волк с Уолл-стрит» и подобные им. Даже в культовом фильме «Гленгарри Гленн Росс» Аль Пачино играет пусть и гениального, но лукавого продавца, который морочит клиентам голову.

4. Непрофессионализм. Что греха таить – разве мало на рынке продавцов, которые либо не умеют, либо не хотят нормально работать с клиентами, либо просто не считают нужным развиваться в профессии?

Итог – подмоченная репутация и непрестижность профессии. И наша с вами задача – восстановить статус этой достойной во всех отношениях работы. Как минимум в глазах наших сотрудников и, по возможности, в представлении их родных и близких, которые оказывают на них большое влияние, чтобы у них были основания уважать выбор человека профессионально заниматься продажами, чтобы они его поддерживали, а не намекали на то, что пора бы «нормальную работу найти».

С чего начать?

Для нас изначально было важно определиться с базовыми терминами, которые характеризуют профессию, а именно что такое продажа и что значит продавать!

Продажа – это перевод клиентов на новый качественный уровень! Это обмен денег клиента на его светлое будущее.

Наша задача – показать ему, как благодаря нашим продуктам он сам станет совершеннее, как улучшится его жизнь и жизнь его близких, какие преимущества получат он и его компания.

Продажа – это изменение картины мира человека!

«Если клиент не знает о каких-то возможностях нашего продукта – значит, их для него не существует». Сбыт просвещает рынок! («Сбыт» = «продавцы»). Наша задача – просвещать клиентов, переводить их на новый уровень мышления и новый уровень эффективности.

Продавец решает, что нужно клиенту!

Мы не ждем, когда клиент созреет и сам решит купить, мы принимаем решение за него. Мы решаем, что ему нужно, и проводим с ним просветительскую работу. В конце концов, кто, если не мы? Клиенты сегодня захлебываются в потоке информации, они не в состоянии и не обязаны хорошо знать наши продукты. А мы обязаны. Это НАМ следует знать, что для клиента лучше, а не наоборот. МЫ должны принимать решение за него и предлагать ему. А затем помогать купить, чтобы он мог преуспеть.

Продавать – значит помогать покупать!

Чем быстрее клиент получит наш продукт, тем скорее начнет получать выгоды от его использования. Выиграют все: мы получим продажу, клиент – хороший продукт, сохранив при этом свои нервы и драгоценное время.

Продавать – значит помогать преуспеть!

Главная цель продаж – способствовать успеху клиента и помогать ему достигать достойных результатов. Именно победами своих заказчиков по-настоящему должны гордиться любая компания и любой продавец! Мы помогаем покупать, чтобы клиенты могли преуспеть!

«Все профессии нужны, все профессии важны». Для каждой можно сформулировать вдохновляющую идеологию, от космонавтов до дворников. А затем распространить ее на всё, что мы делаем, постоянно и неустанно транслируя ключевые смыслы идеологии везде, где это уместно: в личных разговорах, на собраниях, плакатах, корпоративном портале, в описаниях проектов и т. д.

Важно помнить, что «вакуум всегда заполняется г…м» (знаменитая цитата Евгения Чичваркина). Идеологический вакуум особенно. Если не будет собственной идеологии, то «свято место пусто не бывает»: что-то будет вместо нее. И не стоит рассчитывать, что это «что-то» будет светлым и созидательным. Вакуум запросто может заполниться чем-то темным, корыстным и деструктивным, отравляющим умы людей и рождающим в их душах внутренние конфликты и низкую самооценку.

О серьезных достижениях в этом случае можно забыть – в темной корпоративной культуре невозможны сверхрезультаты.

Культура результата

Фото: Batyrev Consulting Group

Вы наверняка раньше слышали или читали о том, что среди людей есть разделение на «результатников» и «процессников». Первые ориентированы в работе на достижение конкретного понятного результата, для вторых важнее сам процесс, последовательное выполнение тех или иных операций или процедур.

В продажах точно не должно быть перекоса в сторону процесса. Практика показывает, что лучшие продавцы по своей природе «результатники». Именно поэтому мы сознательно культивируем в отделах продаж идеологию результата.

У Александра Фридмана есть замечательное определение «результата по-русски»: это «отсутствие результата плюс красивая история о том, почему не получилось».

«Я думал», «я пытался», «я хотел», «я собирался», «я то», «я сё»… Если мы будем поощрять и снисходительно относиться к отсутствию результата, то далеко не уедем.

В продажах все конкретно.

Есть результат – молодец. Нет результата – не молодец.

В связи с этим мы обязаны держать твердую позицию, которая выжжена каленым железом в следующих фразах:

«Если результата нет – всё остальное слова».

Слова ничего не стоят.

«НАМЕРЕНИЯ минус ДЕЙСТВИЯ равно НИЧЕГО».

Нет действий – нет результата.

«То, как ты поработал, и то, как сильно ты устал, – не связанные вещи».

Результат – мерило эффективности работы.

Это вовсе не означает, что бизнес-показатели для нас важнее людей и что нам абсолютно плевать на то, что у них в жизни происходит. Ни в коем случае. Обстоятельства бывают разными. Любой сотрудник может попасть в сложную жизненную ситуацию и просесть в результатах. Речь не об этом.

Сейчас мы говорим о том, что должны быть честными перед самими собой, коллегами, работодателем и следует называть вещи своими именами. Ведь при желании всегда можно найти себе красивые оправдания, а потом погрязнуть в отсутствии результата.

Ко всему прочему, мы заинтересованы в том, чтобы система управления стала максимально прозрачной и всем было ясно как божий день, что нужно делать для того, чтобы реализовать свои хотелки и амбиции.

• Хочешь денег? Делай результат!

• Хочешь славы и почета? Делай результат!

• Хочешь карьерного роста? Делай результат!

• Хочешь больше возможностей для профессионального развития? Делай результат!

• Хочешь статус и звучную должность? Делай результат!

• Хочешь, чтобы директор носил тебя на руках и ходил с тобой на обед? Делай результат! И т. д., и т. п.

Не будет результата – не будет ничего из вышеперечисленного, какими бы красивыми ни были ваши глазки. И он при этом должен быть «экологичным», полученным без нарушений правил и ценностей компании, без темных и серых схем (использовать которые все равно бессмысленно, потому что они всплывут благодаря процедурам тайных закупок, которые постоянно проводятся в целях контроля и о которых известно каждому продавцу, – все прозрачно).

Если чего-то хочешь по-настоящему, то это нужно любить.

Если хочешь результата – нужно любить результат!

Отсюда и культура результата.

2. Мотивация смыслом

Самой сильной мотивирующей силой, безусловно, является «мотивация смыслом»

Инструменты объединяющего характера

BIHAG. Общая цель

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Ральф Уолдо Эмерсон

В книге Джима Коллинза аббревиатура BIHAG переводится как «Большая дерзкая волосатая цель» (Big Hairy Audacious Goal).

Когда человек чувствует свою сопричастность чему-то большому, значительному, когда знает, что от результатов его труда в определенной мере зависит, сможет ли команда достичь амбициозной цели, тогда он и работать будет по-другому. Потому что, когда работаешь только для удовлетворения своих потребностей, иногда можно позволить себе расслабиться, особенно если твои потребности более или менее удовлетворены. Но когда знаешь, что от твоего вклада зависит реализация общей задачи, совесть не позволит дать слабину: нельзя подводить боевых товарищей и коллег.

У нас обычно это происходило так. В декабре или начале управленческий состав («управленческое ядро компании») выезжал на два-три дня куда-нибудь за город, чтобы сменить обстановку и провести стратегическую сессию. Основная ее задача – «намечтать», какой должна стать компания через год, и определить перечень основных проектов, реализация которых позволит достичь этого образа светлого будущего (vision, или «видение»).

В дальнейшем это видение «упаковывается» в одну или несколько ярких и понятных общих целей («бихагов»), чтобы ретранслировать их всем сотрудникам компании.

В разные годы у компании «бихаги» были разные.

• Стать лучшими по продажам в Москве.

• Стать лучшими по продажам в отрасли.

• Достичь планки в 10 тысяч клиентов.

• Впервые достичь определенной доли рынка.

• Выйти на принципиально новый технологичный уровень в продажах (создать «Профессиональный сбыт»).

• Создать первыми в отрасли «супермаркет консалтинговых услуг» с форматом «одного окна» и т. д.

В начале года (в январе либо начале февраля) проводится торжественное годовое собрание, на котором подводятся итоги года, награждаются лучшие сотрудники и озвучиваются планы на предстоящий год. Именно здесь эффектно презентуются «бихаги», рассказывается, почему они важны для всей команды и как мы их будем вместе достигать, какие ключевые проекты для этого реализовывать. Это похоже на ситуацию, когда капитан корабля собирает всю команду и рассказывает, куда мы будем плыть, почему именно туда и что нас ждет по пути.

Годовое собрание – важное установочное мероприятие, в книге ему будет посвящена отдельная глава с подробным планом проведения.

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

ПРОДАВАТЬ БОЛЬШЕ

Во время аудита отделов продаж мы проводим интервью и задаем вопрос продавцам: «Какая у вашей компании цель на этот год?»

Как вы думаете, какой ответ мы слышим чаще всего? «Продавать больше!»

Иначе говоря, большинство опрошенных понятия не имеют о том, каковы конкретные цели компании. При этом чаще всего цель сформулирована. Часть сотрудников из тех, кто не смог назвать цель сразу, в итоге всё-таки способны ее вспомнить: посмотреть на внутренних ресурсах компании, спросить у коллег или руководителя, пролистать ежедневник и найти запись с собрания, где ее озвучивали. Если цель сформулирована, то чаще всего она была названа где-то в начале года, однако через два-три месяца о ней уже мало кто вспоминает.

Все это говорит о том, что никакой проект «сам собой» работать не будет. Если к нему нет постоянного внимания со стороны руководства, нет вложения личной энергии и усилий, то со временем он заглохнет. По причине этого недостаточно просто придумать и объявить общую цель – необходимо ее постоянно «прокачивать», привлекать внимание, подчеркивать важность ее достижения для всей команды.

Из беседы с Иваном Поляниновым

ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ!

Распространенная ошибка – никак не визуализировать «бихаг», не облачать его в некий игровой формат, что сейчас особенно важно для молодого поколения. Вообще, если говорить про современные тенденции, в наши дни сотрудникам все меньше нравятся голые цифры, поэтому приходится подходить к делу творчески и придумывать интересную визуальную составляющую.

Визуализация «бихага» в виде «Океана клиентов» в компании «Полимакс»

Фото: компания «Полимакс»

Например, в екатеринбургской компании «Полимакс» (polimaks.ru) решили, что ставить амбициозную годовую цель по количеству клиентов будет не так интересно, поэтому придумали «упаковать» и визуализировать «бихаг» следующим образом. Сотрудники в течение года собирали «Океан клиентов». Каждый в нем был той или иной рыбой (скатом, рыбой-мечом, китом и т. д.) в зависимости от того, сколько денег за год он принес компании. Иными словами, в начале года клиент мог быть какой-то мелкой рыбешкой, но по мере роста общей суммы закупок превращался в более солидного и статусного морского обитателя!

В конце года производился подсчет, за каждую рыбу продавец получал определенную награду. Чем значительнее рыба, тем лучше и привлекательнее приз!

Доходило до смешного: продавцы звонили своим лояльным клиентам, с которыми уже были выстроены доверительные отношения, и в ходе разговора рассказывали про океан:

– Вы в курсе, что вы еж? Морской еж?

– Еж??? Я не хочу быть ежом! Кто там у вас еще есть?

– Есть дельфин.

– Лучше дельфином, а что для этого нужно?

– Докиньте еще триста тысяч!

ДОБАВИТЬ ОГНЯ!

Интересен опыт компании «100 печей», которая продает отопительное оборудование по всей России (100-pechey.ru). Когда у нее появилась собственная торговая марка печей, для того чтобы ее продвинуть, был запущен годовой «бихаг» по ее продаже. В итоге команде удалось максимально быстро выйти на рынок и линейка собственных продуктов стала занимать более 50% от всего объема продаж.

Многие компании ломают голову, как успешно вывести на рынок собственную торговую марку, и часто идут самым простым путем: начинают стимулировать продажи дополнительными бонусами в денежном выражении. В описанном примере ничего дополнительно не платили, но достигли превосходного результата!

Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш

Стратегия

Лучший путь предсказать будущее – это создать его.

Питер Друкер

В чем разница между беззубой розовой мечтой, с которой сладко засыпать, и целью, которая будоражит воображение и дает энергию для ее воплощения?

Ответ – в наличии плана действий!

Когда он есть, ты знаешь, что конкретно делать, чтобы достичь желаемого. Благодаря этому укрепляется вера в достижимость цели. Когда плана нет и фронт работ непонятен, остается только мечтательно вздыхать и надеяться на чудо, занимаясь рутиной. Это касается и людей, и организаций.

Мы уже упомянули, что во время стратегической сессии задача управленцев – не только намечтать вдохновляющий образ будущего, но и выработать план действий по его достижению. Это и есть стратегия. Она представляет собой перечень проектов с указанием ответственных и сроков исполнения. Все проекты для наглядности мы группируем по шести большим направлениям.

• Клиенты.

• Сотрудники.

• Продукты и услуги.

• Продажи.

• Технологии.

• Маркетинг.

В дальнейшем, когда на общем годовом собрании будут презентованы «бихаги» компании на предстоящий год, вслед за ними сразу будут обозначены и ключевые проекты, которые позволят этих целей достичь. Для этого понадобится отобрать наиболее яркие и значимые проекты из всего перечня, а затем соответствующим образом их «упаковать», сформулировать ярко и просто, чтобы всем было понятно, о чем речь.

ЭКСКУРСИИ И ИНТЕРВЬЮ

О ДЕЛАХ, ПОХОЖИХ НА СКАЗКУ

У себя стратегические сессии мы проводим раз в год, но есть примеры организаций, в которых они проходят чаще. Например, команда Битрикс24 устраивает их раз в полгода, о чем в интервью рассказывает основатель компании Сергей Рыжиков: «Мы проводим стратегические сессии два раза в год – у нас полугодовое планирование. К примеру, собираемся зимой, перед Новым годом – отчитываемся, мечтаем, строим планы. Иногда появляются списки дел, похожих на сказку (настолько их исполнение представляется нереальным). Мы смотрим на них и задаемся вопросом: “А может, всё-таки подумаем? Может, сможем сделать?” И есть много примеров, когда такие несбыточные на первый взгляд мечты превращались в реальность».

Фото: Николай Лазарев

Посмотреть интервью с Сергеем Рыжиковым, основателем Битрикс24

https://batyrev.online/ryzhikov

Вехи

Движение – жизнь!

Поговорка

Вехи – значимые события в жизни компании, свидетельствующие о том, что она не стоит на месте и движется вперед.

В одной из своих лекций бизнес-тренер Владимир Константинович Тарасов говорит о том, что для людей тенденция важнее, чем текущее положение дел, и рассказывает примерно следующую историю.

Представьте себе две семьи. Одна живет в роскошном особняке, другая – в старой однокомнатной квартире. Наступает вечер, и обе семьи собираются за ужином. Та, что в особняке, сидит за красивым столом с дорогой посудой, но знает, что завтра ей придется переселиться в обычную квартиру. Настроение подавленное. Вторая семья, наоборот, готовится к переезду из старой однушки в новую просторную двушку; несмотря на бедную обстановку и скромный ужин, все члены семьи пребывают в прекрасном настроении!

Получается, что тенденция развития событий влияет на человека сильнее, чем обстановка, в которой он находится. Можно сидеть в особняке и есть из серебряной посуды, но чувствовать себя при этом паршиво.

Именно поэтому нам важно подкреплять в умах сотрудников представление о том, что компания не стоит на месте, а движется вперед. Информировать о значимых событиях, свидетельствующих о ее развитии. Таковыми могут быть:

• достижение конкретных бизнес-показателей;

• успешное завершение значимых проектов;

• получение награды или высокой строчки в рейтинге;

• улучшения в деятельности компании, модернизация, закупка нового оборудования и т. п.;

• вывод новых продуктов, ввод улучшений в существующие;

• публикации о компании в СМИ;

• публикации экспертов компании в СМИ;

• привлечение нового статусного клиента;

• отзывы авторитетных клиентов и т. д.

Главное орудие в этом деле для нас – система информирования, которую мы подробно разберем в главе 14.

Инструменты персонального характера

Личная цель

 
У Бога нет времени создавать безликие существа.
Он создает личности.
И я верю, что в каждом из нас таится данный Богом талант.
Который только и ждет, чтобы его раскрыли.
 

Мэри Кэй

Практика показывает, что с целеполаганием у многих людей есть сложности.

Порой складывается ощущение, что мы «страна тактиков»: лишь малый процент людей обладает стратегическим мышлением и видит дальше собственного носа. Большинство живут «здесь и сейчас», руководствуясь тактическими соображениями, которые дают быстрый результат в краткосрочной перспективе. Причем эти действия зачастую обусловлены событиями из прошлого, а не видением будущего. И они происходят «потому что», а не «для того, чтобы».

И в этом кроется огромный потенциал.

Если руководителю удастся разжечь огонь в сердце человека и направить его энергию на достижение личной цели, то результат не заставит себя ждать. Именно для этого в нашей компании в какой-то момент стали ежегодно проводиться так называемые оценочные сессии.

Оценочная сессия

Это довольно энергоемкое мероприятие, требующее времени и хорошей подготовки. Один день в году руководитель отбрасывает в сторону текущие дела и посвящает сотруднику несколько часов своего времени. Происходит разговор с глазу на глаз. Цели его следующие.

• Разобрать и проанализировать его работу за прошедший год: что получилось, что можно было сделать лучше.

• Зафиксировать прогресс: как он вырос профессионально, карьерно, личностно и т. д., в чем он стал лучше.

• Сформулировать цель на год. Точнее, помочь ее сформулировать. Во многом задача руководителя здесь – помочь сотруднику намечтать его новый качественный уровень, а порой придумать и уверенно «продать» ему образ его же светлого будущего. Часто люди инертны и склонны занижать свой потенциал, не в состоянии себя адекватно оценить и представить, чего способны достичь. А порой даже не задумываются об этом либо не хотят задумываться. Так что нужно помочь! Цели – это необязательно Bentley и миллион долларов. Это могут быть самые земные вещи: получить права, купить машину, съездить в отпуск с близкими, получить повышение, накопить на ипотеку, стать лучшим сотрудником года и т. д., и т. п. Главное – чтобы они зажигали огонек в глазах человека и переводили его на новый для него уровень (а у каждого этот уровень свой).

• Совместить личную цель сотрудника с целями компании. Показать, что, способствуя достижению бизнес-целей компании, он приближается и к своей личной цели.

• Составить план действий. Конкретные шаги, которые необходимо сделать.

В качестве подсказки вы можете получить по электронной почте перечень вопросов для проведения оценочной сессии (отдельно для линейных специалистов и управленцев). Для этого отправьте на адрес kniga-vop@ya.ru письмо с темой: «Оценочная сессия».

Когда у человека появляется цель, происходят чудеса!

Не получив никаких новых навыков, не пройдя никакого тренинга или программы личностного роста, не прочтя никакой волшебной книжки, тот же человек вдруг начинает достигать совершенно иных результатов.

Просто у него появляется ответ на вопрос: «Я работаю, чтобы что?»

Карьерная карта

Жизнь состоит не в том, чтобы найти себя. Жизнь состоит в том, чтобы создать себя.

Джордж Бернард Шоу

Карьерная карта – инструмент, который делает прозрачной систему карьерного роста. Она дает сотруднику ответ на вопрос, как вырасти в компании и что для этого нужно делать. Прозрачность, в свою очередь, дает ощущение «карьерной справедливости». Ведь понятны правила и механизмы, по которым люди продвигаются внутри компании.

Происходит это так. После прохождения испытательного срока (который длится три месяца) руководитель садится с сотрудником, открывает карьерную карту и рассказывает, какие есть варианты горизонтального и вертикального роста в компании.

Вертикальный рост – это про то, как стать руководителем. Причем необязательно только в коммерческой службе, можно и в смежных подразделениях (70% руководителей в нашей компании выросли именно из продавцов). Человек должен понимать, как попасть в кадровый резерв, какие результаты для этого нужно показывать, в какие сроки, какие книги обязательны к прочтению, какое обучение надо пройти и т. д.

Горизонтальный рост – это про то, как расти на позиции продавца, какие есть грейды и что нужно делать, чтобы их получить. В нашем случае система грейдов выглядит так: специалист, ведущий специалист, эксперт, ведущий эксперт, специалист ВИП-отдела, ведущий специалист ВИП-отдела и так далее вплоть до «магистра». У РОПов тоже есть свои грейды – категория А, категория B, категория C…

Какого-то единого стандарта, как должна выглядеть карьерная карта, нет. В каждой компании она выглядит по-своему: где-то как дорожная карта, где-то как лестница, где-то как схема, у нас – как матрица, где по вертикали идут варианты вертикального роста, а по горизонтали – горизонтального.

В рамках темы карьерного роста необходимо обозначить принцип, без которого карьерная карта вряд ли будет эффективно работать. Это принцип «растить из своих», согласно которому подавляющее число руководителей в компании (за редким исключением) – те, кто изначально пришел на линейную позицию и дорос до управленца. При таком подходе сотрудники видят, что компания готова вкладываться в людей и верит в свою способность выращивать ценные кадры, вместо того чтобы «хантить» чужаков со стороны. Это дорогого стоит.

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

ДОПОЛНИТЕЛЬНО РЕКОМЕНДУЕМ

В дополнение к карьерной карте мы рекомендуем своим клиентам создать три инструмента.

1. Презентацию о возможностях вертикального и горизонтального роста (например, в формате PDF).

2. Видеоролик, в котором собственник или топ-менеджер рассказывает об этих возможностях.

3. У РОПов должны быть примерные данные по зарплатам на каждой позиции, обозначенной в карьерной карте. Это нужно для того, чтобы он мог оперировать цифрами и рассказывать, на какой доход сотрудник может рассчитывать: «Достигаешь этого уровня – доход такой-то, достигаешь этого – такой-то! Для этого тебе нужно сделать то-то и то-то, выйти на такие-то показатели, обучиться тому-то и тому-то». В итоге человек видит свой путь и осознанно выбирает, как ему развиваться и расти.

Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш

Фиксация прогресса

Главное не размах крыльев, главное – лететь.

Слава Полунин, всемирно известный артист, мим, клоун, режиссер

Итак, мы поговорили о важности наличия у сотрудника картинки будущего – зажигающей личной цели и перспектив карьерного роста. Но не менее важно обращать его взор в прошлое и фиксировать прогресс, акцентируя внимание на том, какую роль в его развитии сыграла компания: какое обучение для него было организовано, какие ресурсы предоставлены, какие дополнительные возможности он получил и т. д.

Если этого не делать, человек всегда будет думать, что он вырос сам!

На оценочной сессии руководитель уделяет отдельное внимание достижениям сотрудника: вместе с ним анализирует работу за прошедший год и фиксирует прогресс. Благодаря этому, во-первых, человек видит, как он растет (профессионально, карьерно, личностно) – это вдохновляет и дает повод для гордости. Во-вторых, в его голове выстраиваются причинно-следственные связи, он видит, насколько значительна роль компании в его прогрессе. Он начинает думать примерно так: «В этой компании и с этим руководителем я расту. Это значит, что если я продолжу здесь работать, то буду расти дальше!»

3. Самоидентификация

Земля начала крутиться, когда кто-то кому-то что-то продал!

Инструменты объединяющего характера

Бренд «Сбыт»

 
В море синем как в аптеке:
Все имеет суть и вес.
Кораблю, как человеку,
Имя нужно позарез.
Имя вы не зря даете,
Я скажу вам наперед:
Как вы яхту назовете,
Так она и поплывет!
 

Из м/ф «Приключения капитана Врунгеля»

Мы всегда подчеркивали, что продавцы – особая каста людей, особая профессия, сложная, многогранная и очень нужная как для отдельно взятой компании, так и для общества в целом. «Мир начал крутиться после того, как кто-то кому-то что-то продал!»

И нам нужно было как-то себя обозначить – кратко, ярко и понятно. «Департамент продаж» – длинно и слишком официально. «Продажники» – как-то пренебрежительно. В итоге родилось удобное и емкое название «Сбыт», которое одновременно обозначало и департамент продаж как подразделение компании, и всех продавцов как общность людей, объединенных одним делом. И оно прижилось!

В итоге всё, что так или иначе было связано с продажами, стало сбытовым – начиная от правил и заканчивая кричалками, сбытовыми конкурсами, сбытовыми приметами, сбытовым радио и много чем еще. Даже приветствия были сбытовые.

Представьте себе утро. Офис. Опенспейс. Открывается дверь. Обходя свои владения, твердым шагом в помещение входит руководитель сбытового блока (у которого в подчинении четыре-пять отделов продаж) и, заполняя собой пространство, вместо «здравствуйте» громогласно (чтобы все слышали) приветствует всех фразой: «Доброе утро, Сбы-ы-ы-ы-т!»

Название или имя – это отражение индивидуальности. Появляется на свет человек – ему дают имя. Подул ветер сильнее обычного, превратился в ураган – ему дают название. Выводится на рынок новый продукт – ему обязательно дают звучное наименование.

Название – это элемент идентификации, отличительности и особости.

Есть в мире много разных автомобилей, а есть Tesla.

Есть много разных отделов и департаментов продаж, а есть Сбыт, улавливаете?

Раз у него есть свое «имя» – значит, он особенный, а значит, и я особенный, раз я его часть. А каждый желает быть особенным и прожить неповторимую жизнь, разве нет?

Символ и девиз

ДЕВИЗ (фр. devise) – краткое изречение, выражающее руководящую идею поведения или деятельности.

Толковый словарь русского языка под ред. Д. Н. Ушакова

У всех победоносных спортивных команд есть свой символ и девиз! А чем мы хуже? Нам тоже нужен объединяющий символ! И желательно со смыслом, а не просто красивая, но пустая картинка.

В результате таких рассуждений у нас появился запоминающийся символ в виде знака «инь-ян», в который мы заложили идею единства двух не совместимых на первый взгляд начал. Синий цвет символизирует системность и железную дисциплину, лежащие в основе продаж, а оранжевый – творческое начало, креатив, продаванскую удаль, задор, «эгегейство», бесшабашность, граничащую с хулиганством, и все то, что рождает искрящую энергетику в отделах продаж!

С девизом вышла забавная история. При его создании мы решили немного похулиганить. В тот момент повсеместно проходила кампания «МегаФона» со слоганом «Будущее зависит от тебя». По телевизору, в интернете, в наружной рекламе, по радио. В общем, везде.

Мы подумали: «А почему ОТ ТЕБЯ?» И переделали этот слоган на: «Будущее зависит ОТ МЕНЯ!» И всем зашло! А через некоторое время появился и второй девиз: «Только вперед!»

На наш взгляд, людям нравятся символы, заключающие в себе идеи и смыслы. Такие, о которых можно поведать интригующую историю. Порой это может походить на загадку или головоломку. Это куда лучше, чем пусть и красивая, но бессмысленная, «пустая» картинка.

Впервые мы задумались об этом, читая очередную маркетинговую статью о самых известных мировых брендах и их логотипах. В ней приводился пример логотипа FedEx и рассказывалась история, как его создатели аккуратно «вмонтировали» в него стрелку между буквой «E» и «х». Стрелка напрямую была связана с идеологией компании и отражала характер ее деятельности: движение, стремление вперед и все такое. Они заявляли, что поначалу многие люди стрелку просто не видели. Однако после того, как замечали, уже не могли ее «развидеть»! С этого момента взгляд смотрящего всегда приковывался к хитрой стрелке.

Нам такой подход показался симпатичным, поэтому при разработке логотипа Batyrev Consulting Group мы пошли похожим путем и решили встроить в него цифру 1, которая символизирует первенство, лидерство и стремление быть лучшими в своем деле. Поначалу она не бросается в глаза, но после того, как вы увидите ее справа от буквы V, вы уже никогда не сможете ее «развидеть»!

Мы не склонны ни чрезмерно преувеличивать значение символики, ни преуменьшать ее. В армии, например, значение боевого знамени огромно. То, под каким флагом бьются за сердца клиентов бойцы вашего подразделения продаж, тоже имеет значение!

ЭКСКУРСИИ И ИНТЕРВЬЮ

ДЕВИЗ МЕСЯЦА

В Волжске (Марий Эл) расположен головной офис компании «Росхолод» (rosholod.org), крупнейшего федерального дистрибьютора оборудования в сегментах HoReCa² и ретейл.

Фото: Николай Лазарев

Девиз месяца одного из отделов продаж «Торгового дома Росхолод» (Волжск). Посмотреть экскурсию по компании

https://batyrev.online/rosholod

Отличительная черта компании – сильная корпоративная культура, которую чувствует каждый, кто с ней соприкасается.

Ежемесячно каждый отдел продаж выбирает себе новый девиз, который выписывается на специальной доске и вывешивается на стену.

Своя музыка

Но ничто не заражает людей так быстро, как музыка, ничто не ранит так глубоко и не заживает так медленно. Мелодия, которая тебя тронула, остается с тобой навсегда. Это экстракт красоты.

Дмитрий Глуховский, «Метро 2034»

Любой большой проект состоит из множества мелочей. Одной из них для нас стал набор специально отобранных музыкальных композиций, которые мы использовали в своих проектах.

Музыка бывает разная. Бывает грустная и унылая, которая наводит тоску, пессимизм и ощущение беспросветной тяжести жизни. Бывает нейтральная, от которой «ни тепло ни холодно». А бывает такая, что наполняет светлой энергией, оптимизмом, желанием действовать и двигаться вперед, несмотря на трудности. Именно такие композиции мы отбирали для того, чтобы их использовать в самых разных случаях.

• Перед началом общих собраний, тренингов, обучающих мероприятий, пока люди собираются и мысленно настраиваются.

• В перерывах, кофе-брейках и в самом конце мероприятий, когда все уже расходятся, чтобы оставить позитивный шлейф (иначе все будут разбредаться в звенящей тишине, как на поминках). Кстати, по той же причине в начале и конце любого фильма звучит специально подобранная мелодия – чтобы сначала создать, а затем закрепить настроение и впечатление.

• При создании корпоративных видеороликов и клипов, о которых мы еще поговорим позже в отдельных главах этой книги.

• На корпоративных выездах и иных массовых мероприятиях и т. д.

Такая музыка «в фоновом режиме» настраивает всех на нужную волну и создает хорошее настроение. Вдобавок она играет роль позитивного якоря. Дело в том, что мы отбирали как удачные композиции прошлых лет, так и самые современные хиты, которые «на слуху», поэтому их часто можно было услышать в совершенно разных местах – по радио, ТВ, в кафе, дома, в машине и т. д. Они неизменно рождали в голове ассоциации с компанией и ее проектами. По сути, мы создавали ментальную связку лучших композиций со своей корпоративной культурой.

Самой яркой композицией, которая, можно сказать, стала неформальным гимном всего нашего департамента продаж, стала песня «Только вперед, ни шагу назад» (DJ Smash & DJ Vengerov). Ее слова самым удачным образом совпали с нашим девизом «только вперед»!

В настоящее время неформальный гимн Batyrev Consulting Group – песня «Команда номер один», которую сочинил и исполнил Дмитрий Мантлер специально для ежегодного форума «Команда № 1». Чтобы посмотреть и послушать – перейдите по QR-коду:

https://batyrev.online/klip-komanda-1

Кричалки

 
Мы верим серьезно в наших ребят,
С нашей поддержкой они победят!
 

Кричалка составителей кричалок

А еще у нас были свои кричалки. Манерой исполнения они очень напоминали футбольные – болельщики дружно и в такт скандируют их на трибунах во время матчей, поддерживая свою команду.

Вот некоторые из них:

(Заводила) Толь-ко Сбы-ы-ы-т и толь-ко по-бе-да!

(Все дружно) Толь-ко Сбы-ы-ы-т и толь-ко по-бе-да!

(Повторяется 3 раза)

(Заводила) Только вперед, Сбыт!

(Все дружно) Только вперё-ё-ё-ёд!

(Заводила) Кто Сбыт?

(Все дружно) Мы!

– Кто Сбыт?

– Мы!

– Кто? Кто? Кто?

– Мы, мы, мы-ы-ы-ы-ы!!!

Особенно здорово они заряжали во время спортивных состязаний, когда нужно было болеть за свою команду и всеми силами ее поддерживать, либо во время корпоративных мероприятий или флешмобов!

Но, как говорится, лучше один раз увидеть и услышать, поэтому предлагаем вам посмотреть видеоролик, где мы на полную катушку используем сбытовые кричалки!

Короткая предыстория. Был такой всемирно известный флешмоб под названием Ice Bucket Challendge («Испытание ведром ледяной воды»), в котором приняло участие огромное количество людей из разных стран, в том числе такие знаменитости, как Марк Цукерберг, Билл Гейтс, Стивен Спилберг, Джефф Безос, Барак Обама, Владимир Жириновский, Иван Ургант и многие другие. Люди обливались холодной водой, переводили средства в благотворительный фонд по борьбе с боковым амиотрофическим склерозом, а затем публично бросали кому-то вызов (чтобы те тоже облились), снимали всё это на видео и выкладывали в публичный доступ.

Ice Bucket Challenge, «Испытание ведром ледяной воды»

Фото: Николай Лазарев

https://batyrev.online/ice

И вот однажды, аккурат под конец года, нам «прилетает» такой вызов от коллег из питерского отделения нашей компании! Мы подумали и решили, что это прекрасная возможность взбодрить команду перед началом высокого сезона! Что из этого получилось – смотрите на видео. Сразу предупреждаем, что во флешмобе участвовали только добровольцы, никто не заболел, заранее был предусмотрен порядок действий после обливания, сухая одежда, средства обогрева и т. д., и т. п.

Среди участников – авторы книги Максим Батырев и Николай Лазарев, а также легендарный сбытовой заяц.

Сленг

Сленг – это язык, который закатывает рукава, плюет на ладони и приступает к работе.

Карл Сэндберг, американский поэт, историк, романист

У каждой более или менее устойчивой социально-культурной общности есть сленг, выделяющий ее на фоне остальных людей. Свой язык имеется у юристов, медиков, музыкантов, геймеров, подростков, бухгалтеров, альпинистов и т. д., и т. п. Обычно это смесь из отраслевых профессиональных терминов, их сокращенных вариаций и аббревиатур, а также различных жаргонных словечек. В результате образуется особый язык, который невидимой нитью объединяет всех его носителей. Когда общение идет на одном языке, срабатывает механизм «свой – чужой», возникает ощущение «мы с тобой одной крови».

В нашем Сбыте со временем тоже сформировался свой особый сленг. Например, продавцов мы называли «бойцами» и «продаванами». Вместо «продавать» непременно говорили «жарить Сбыт» или «жарить продаженьки» и т. п.

При этом «продаванами» мы называли себя и своих людей не просто так. Более того, еще до выхода в печать книги «45 татуировок продавана»³ состоялся интересный разговор, в ходе которого Максим Батырев уверенно заявил, что скоро «полстраны будет называть своих людей продаванами». Там описана реальная история из жизни, которая отчетливо дает понять, кто такие «продаваны» и чем они отличаются от обычных «продажников». Вот этот фрагмент.

Товарищ кандидат округлила глаза и сказала, что чистить ботинки, конечно же, не будет.

– Почему это? – спросил ее Потник.

– Потому что это потеря репутации, над которой трудилась организация, интересы которой я представляю. Если мы будем унижаться перед Клиентами, то совсем скоро по всему рынку о нас пойдет дурная слава.

– А вот тут ты и не права! – почему-то перешел на «ты» человек, который называет себя коммерческим директором. – Любой человек, который работает в продажах и может называть себя гордым именем «продажник», должен идти на все, чтобы заполучить Клиента! На все, слышите меня, на все!

В этот момент он раскраснелся, поднял руки и начал трясти ими над головой, как будто вызывал злых духов. Коллеги кивали ему в такт и чуть ли не аплодировали за страсть и импозантность.

– Простите, а можно дополнительный вопрос задам? – спросила супруга.

– Задавай! – кинул ей Потник.

– Продавец должен идти абсолютно на все, чтобы заполучить Клиента?

– Я же сказал, ты что, плохо слышишь? Абсолютно на все!

– Пожалуй, нам с вами не по пути, – сказала товарищ кандидат и пошла к выходу.

– Это нам с тобой не по пути! Как ты вообще можешь работать в продажах! – кричал ей в спину Потник, упиваясь собственным чувством абсолютного продажного совершенства.

Мне кажется, что именно этим и отличается «продажник» от продавана. «Продажники» – это те люди, которые могут продавать дьяволу все, включая собственную репутацию, авторитет компании, совесть, Родину и душу. Продаван этого делать никогда не будет, потому что он олицетворяет честь, совесть, принципиальность и профессионализм.

«Продажнику» нужно «запихать» Клиенту как можно больше бонусов, скидок и «фантиков»; продавану нужно ежедневно работать над собой, чтобы научиться продавать без скидок.

И их видно сразу.

Когда с Клиентами работает «продажник», становится порой даже противно и стыдно за представителя нашей профессии: бесконечное лебезение, расшаркивание перед Клиентами и прислуживание даже в самые неподходящие моменты.

Из книги Максима Батырева «45 татуировок продавана»

В итоге все получилось! Сегодня в отделах продаж по всей стране, от Калининграда до Дальнего Востока, можно услышать, как продавцов гордо именуют продаванами, и увидеть, как вручаются кубки и дипломы «Лучший продаван года». Потому что «продаваны» – лучшие представители мира продаж, высший ранг продавца!

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

О ВРЕДНОМ СЛЕНГЕ

Бывает такое, что во время проведения аудита в отделах продаж попадаются продавцы, напоминающие сытых котов, которые ведут себя вальяжно и используют уничижительный сленг по отношению к клиентам с небольшим чеком сделки. Они могут называть их «придонным слоем», «илом», «нищебродами», «левыми» и прочими нелицеприятными словами. Естественно, на уровне компании это должно выжигаться каленым железом, потому что налицо прямое противоречие с идеологией профессии и идеологией компании (см. «Идеологическая платформа»).

Не может компания использовать уничижительный сленг в адрес своих потенциальных клиентов и одновременно транслировать ценности клиентоориентированности и взаимоуважения.

Из беседы с Иваном Поляниновым

Сбытовые приметы

Разумеется, я не верю, что подкова приносит удачу. Но я слышал, что она помогает независимо от того, верят в нее или нет.

Нильс Бор, знаменитый ученый, один из создателей современной физики

Продавцы – народ суеверный. Вероятно, это связано с тем, что существует огромное количество факторов, влияющих на заключение сделки, которые невозможно проконтролировать, поэтому до последнего момента невозможно предугадать на 100%, состоится продажа или нет. Иногда самые «железобетонные» переговоры вдруг рассыпаются в последний момент, а порой прилетают продажи-«нежданчики» от клиентов, на которых ты даже не рассчитывал.

Откровенно говоря, все сбытовые приметы мы так или иначе сводили к одной простой формуле: «Если происходит что-то необычное – это происходит к продаже!» Что-то упало со стола на пол – к продаже! Зазвенело в ухе – к продаже! Где-то что-то зачесалось – к продаже! Дождь пошел – к продаже! Солнце выглянуло – к продаже!

Цель такого подхода – не давать появляться приметам негативного характера, которые якобы становятся предвестниками провала. Ведь если суеверный продаван вобьет себе в голову причину, по которой у него сегодня ничего не получится, то у него, скорее всего, ничего и не выйдет. А нам такое развитие событий точно не нужно.

Любопытно, что со временем сформировались и вполне конкретные приметы, в правдивости которых никто даже не сомневался. Одна из них, например, гласила, что если ночью тебе приснился сон, в котором присутствовал кто-либо из больших руководителей департамента продаж, коммерческий директор или менеджер среднего звена, то точно будет продажа! Однозначно! Парадокс в том, что эта примета действительно работала.

Инструменты персонального характера

Брендовые названия отделов

Послушайте! Ведь если звезды зажигают – значит – это кому-нибудь нужно?..

В. В. Маяковский

В общей сложности департамент продаж насчитывал 26 отделов, занимающихся коммерческой работой: 16 отделов продаж и 10 отделов телемаркетинга.

Специалисты по телемаркетингу обзванивали потенциальных клиентов, договаривались о презентации услуг и затем передавали их в отделы продаж. Специалисты по продажам клиентов подхватывали и начинали им продавать.

Разумеется, у каждого отдела должно было быть свое название. Чтобы уйти от скучной и безликой нумерации («отдел продаж № 1», «отдел продаж № 2» и т. д.), было решено использовать яркие и звучные названия. Для этого мы взяли на вооружение греческие буквы (альфа, бета, гамма, дельта, омега и т. д.), а также названия известных звезд и созвездий (Сириус, Орион, Антарес и т. д.).

В первую очередь был составлен общий список самых удачных и удобных в произношении вариантов – чтобы было практично использовать их в обиходе. Далее из этого списка руководители отделов выбирали себе понравившиеся.

Наверняка вы спросите: «А кто получил возможность выбирать первым?» Ведь первым достаются самые звучные и «вкусные» названия. Как поступать в таких случаях, чтобы никто не затаил обиду? Тянуть жребий? Кидать монетку?

Когда культура базируется на понятии «результат», ответ становится очевидным: первым выбирал самый результативный отдел продаж, а далее по рейтингу. Так что, как вы уже наверняка догадались, лучший отдел продаж сразу же захапал себе название «Альфа»!

Но и это еще не всё.

Со временем названия отделов стали обрастать собственными толкованиями и историями: сотрудники стали обыгрывать их так, как им нравится!

«Мы отдел продаж Сириус – это самая яркая звезда на небе, поэтому у нас работают самые яркие звезды!»

«Мы подразделение Альфа – спецназ продаж! У нас работают настоящие профессионалы своего дела».

И так далее.

Все это добавило красок в напряженные рабочие будни и помогло сделать корпоративную жизнь интереснее и увлекательнее. Представьте, что вы смотрите сериал «Игра престолов», но вместо придуманных автором эпичных названий семи королевств там фигурируют «Королевство № 1», «Королевство № 2» и т. д.

Чего-то не хватает, не правда ли?

«Гимны» отделов

Без музыки жизнь была бы ошибкой.

Фридрих Ницше

Вы когда-нибудь смотрели боксерские поединки?

Когда происходит долгожданный знаковый бой между именитыми боксерами, поединок превращается в настоящее шоу! Помните, как это шоу начинается? Зал в ожидании, трибуны гудят. И вот наступает момент, когда громогласно объявляются имена соперников, они эффектно выходят на ринг каждый под собственную музыку и в свойственной только ему манере!

Мы решили сделать то же самое. Когда на общем собрании департамента во время подведения итогов объявлялись лучшие сотрудники в тех или иных номинациях, каждый выходил на сцену под победную музыку своего отдела! Для удобства и краткости мы называли эти композиции «гимнами отделов».

Соответственно, когда оглашались результаты работы отделов и среди них объявлялся лучший, под гимн своего отдела за наградой на сцену выходил его руководитель.

Отделы выбирали себе гимны самостоятельно – такие, какие хотели сами. По этой причине они были совершенно разными и непохожими. Кто-то вальяжно выходил под рэп-речитатив, кто-то гордо под тяжелый рок, кто-то с улыбкой под задорную попсовую песню. Но каждый неизменно хотел, чтобы именно его саундтрек звучал как можно чаще, прославляя подвиги подразделения!