Kitabı oxu: «Right to Left»

Einleitung

Wussten Sie, dass es zwei unterschiedliche Arten von agiler Arbeit gibt? Erstens gibt es die Art, die mit echter Leidenschaft in der gemeinsamen Erfahrung, dem Kunden einen ausgeprägten Mehrwert zu liefern, einhergeht. Und dann gibt es die Art, die nur zu bescheidenen Verbesserungen führt und Produkte liefert, die scheinbar niemanden begeistern. Anstelle von Leidenschaft und Einsatz der ersten Art agilen Arbeitens führt diese zweite Art zu Frustration über enttäuschende Ergebnisse und Unmut darüber, dass ungewohnte Arbeitsweisen zu so wenig Nutzen geführt haben.

Ein solches Ungleichgewicht weist darauf hin, dass ein grundlegendes Problem vorliegen muss. Man muss noch nicht lange in der agilen Community unterwegs sein, um mitzubekommen, wie sich viele Menschen darüber beschweren – vielleicht haben Sie es selbst miterlebt. Viele führen es darauf zurück, dass agile Arbeit nun in Richtung »Mainstream« geht und Opfer des eigenen Erfolgs wird, so als gäbe es keinen Weg daran vorbei und der Niedergang wäre unaufhaltsam. Mir kommt diese Erklärung jedoch nicht sehr hilfreich vor – nicht, weil nichts Wahres daran ist oder weil sie sehr pessimistisch ist (ich bin von Natur aus Optimist), sondern weil die Einsicht keinesfalls handlungsweisend ist.

Lassen Sie mich eine ergänzende und hilfreichere Erklärung anbieten. Die erste Art der Agilität – die, die eine Leidenschaft hervorbringt – zeichnet sich durch den gemeinsamen Fokus auf die gewünschte Wirkung aus. Die zweite Art – die, die mit Enttäuschung glänzt – zeichnet sich durch den Fokus auf die Umsetzung aus, mit Entwürfen, Arbeitspraktiken und einer Planung, die weitgehend im Voraus geschieht, meistens auch ohne die Personen zu involvieren, die maßgeblich an der Umsetzung beteiligt sein werden. Das ist per Definition wohl kaum eine sinnvolle agile Arbeit.

Die Erkundung der Unterschiede zwischen diesen beiden Arten führte mich zur zentralen Metapher dieses Buches »Right to Left« (von rechts nach links). Sie fasst den Ansatz zusammen, konsequent, bewusst und sogar auf provokative Weise von den Ergebnissen, d.h. der Befriedigung von Bedürfnissen, auszugehen und von da aus rückwärts zu arbeiten. Es ist eine bildliche Metapher, und um sie zu verstehen, stellen Sie sich (zumindest Leser aus der westlichen Hemisphäre) einfach ein konventionell ausgearbeitetes Diagramm eines Lieferprozesses vor, mit dem Input auf der linken und dem Ergebnis auf der rechten Seite. Jetzt stellen Sie die Auswirkung noch ein Stück weiter nach rechts – genau dort fangen unsere Überlegungen an und genau dorthin zieht es uns immer wieder.

Abb. 1Den Prozess von rechts nach links angehen

Von rechts nach links

Um zu veranschaulichen, wie die Metapher funktioniert, lassen Sie uns etwas Bekanntes anschauen. Stellen Sie sich vor, Sie sollten erklären, was Sie alles über Lego® wissen. Womit würden Sie anfangen? Starten Sie:

1 »von links«, d.h. mit riesigen Lastwagenladungen voll mit Plastik-Rohmaterial, die in der Fabrik ankommen, oder

2 »von rechts«, d.h. mit Kindern, die mit dem fertigen Produkt spielen?

Die meisten Menschen werden intuitiv mit ihren Erklärungen irgendwo rechts beginnen, und zwar beim (oder zumindest nahe am) Ergebnis, nicht beim Input. Auf jeden Fall geht es mir so!

Versuchen Sie doch jetzt einmal so gut wie möglich zu beschreiben, wie Agilität funktioniert. Noch mal, womit würden Sie anfangen? Das ist ein bisschen schwieriger, aber versuchen Sie es hiermit:

 von links, mit Backlogs, Planungsaktivitäten und so weiter, oder

 von rechts, mit Teams, die in schnellen Entwicklungszyklen funktionierende Software erarbeiten, die bereits erste Bedürfnisse erfüllt?

Wenn Sie über das Wissen und die Erfahrung verfügen, diese beiden Arten der Beschreibung wiederzuerkennen, stellen Sie sich jetzt diese zwei doch eher ungewöhnlichen Fragen:

1 Welche dieser Beschreibungen wird Ihrer Meinung nach am meisten dazu beitragen, dass die Menschen Agilität als fundamentale Leistung des 20. Jahrhunderts im Bereich des Projektmanagements anerkennen?

2 Welche Beschreibung wird am häufigsten verwendet?

Upps! Der agilen Community möchte ich Folgendes auf den Weg geben: Jedes Mal, wenn agile Arbeit von links beginnt, wird sie sich selbst im Wege stehen, und ich befürchte, dass dies weitreichende Konsequenzen haben wird. Manchmal richtet das unmittelbaren Schaden an; mehr dazu in Kapitel 4, in dem ein Vergleich zwischen den beiden Ansätzen »von links nach rechts« und »von rechts nach links« bei der Einführung von Agilität gezogen wird.

Also, was bedeutet »von rechts nach links« aus praktischer Sicht? Sehen Sie es vorerst als die Disziplin an, das Ergebnis (und davon gibt es viele verschiedene Arten) vor seiner Lösung, den Zweck vor dem Mittel, die Vision vor dem Detail, das »Warum« vor dem »Was«, das »Was« vor dem »Wie« und so weiter zu betrachten. Es kann auch bedeuten, über die Ergebnisse vor dem Input nachzudenken und über die Wirkung vor den Ergebnissen – jedes einzelne Mal.

Während wir uns eingehender damit befassen, werden sich voraussichtlich einige häufig vorkommende Konzepte an beiden Enden, links wie rechts, zeigen:

1 BedürfnisRechts befinden sich die aussagekräftigsten Ergebnisse, und zwar diejenigen, von denen Sie mit Sicherheit sagen können, dass damit das Bedürfnis einer Person erfüllt wurde [1]. Doch bevor Bedürfnisse erfüllt werden können, müssen sie zunächst identifiziert, priorisiert und ihre zugehörige Wirkung beschrieben werden – Aktivitäten, die auf der linken Seite stattfinden.

2 AnnahmeJedes Mal, wenn eine Annahme validiert wird, steigt auf der rechten Seite das Vertrauen. Auch die Entkräftung einer Annahme führt zu einem Lernprozess, sodass diese ebenfalls einen echten Wert erzielt, auch wenn es nicht zum erhofften Ergebnis geführt hat. Wie beim Bedürfnis müssen Annahmen erst explizit gemacht, artikuliert und priorisiert werden. Je früher dies geschieht, desto eher können sie getestet werden – im Idealfall noch bevor man sich die Mühe und die Kosten für die Erstellung einer vollständigen Lösung gemacht hat.

Je kürzer der zeitliche Abstand ist und je enger die Zusammenarbeit zwischen den Aktivitäten auf der rechten und linken Seite verläuft, desto effektiver wird der Prozess. Im Extremfall erreichen wir ein kontinuierliches Verfahren, bei dem wir gleichzeitig und ständig auf Bedürfnisse eingehen und lernen, indem wir Ergebnisse liefern.

Der Leitfaden zu Lean und Agile für Digital Leader

Sehen Sie in digitalen Technologien die Möglichkeit, Ihre Kunden besser zu bedienen und ihre Bedürfnisse effektiver zu erfüllen? Erkennen (oder vermuten) Sie, dass dies tiefgreifende Auswirkungen darauf haben könnte, wie Ihre Organisation arbeiten sollte? Wollen Sie dazu beitragen, dass dies geschieht?

Unabhängig davon, ob Sie sich selbst als Technikexperten betrachten: Wenn Ihre Antwort auf diese Fragen »ja« lautet, sind Sie das, was wir in diesem Buch als »Digital Leader« bezeichnen. Wenn Sie in der digitalen Welt eine führende Rolle einnehmen, dies zukünftig tun wollen oder auch müssen, dann ist dieses Buch genau das richtige für Sie.

Vielleicht haben Sie auch in erster Linie vor, Ihrem Interesse an Lean und Agile nachzugehen. Unabhängig von Ihrem derzeitigen Wissensstand ist dieses Buch auch für Sie geeignet, insbesondere wenn Sie sich für Organisationsgestaltung und Leadership interessieren. Sie finden hier sowohl einen leicht zugänglichen Leitfaden zur Lean-Agile-Landschaft als auch durch die »Von rechts nach links«-Metapher eine hilfreiche und herausfordernde Perspektive darauf. Unser digitales Spektrum stimmt vielleicht nicht genau mit Ihrem überein, bietet jedoch authentische Beispiele nicht nur für die Anwendung von Lean-Agile in der Praxis, sondern auch für die Denkweise von rechts nach links.

Digital Leadership, Lean, Agile und Ergebnisorientierung vereinen sich in einer Vorgehensweise, die die beispiellose Flexibilität, Unmittelbarkeit und Allgegenwart webbasierter, mobiler und ähnlicher Technologien optimal nutzt. Diese digitalen Technologien machen es sowohl bemerkenswert einfach als auch zunehmend notwendig, die sich ständig ändernden Bedürfnisse der Benutzer kontinuierlich zu erkennen und zu erfüllen. Das ist eine bahnbrechende Veränderung, nicht nur im Sinne einer bedeutenden Veränderung der Umstände, sondern auch in dem Sinne, dass wir uns für eine völlig andere Vorgehensweise entscheiden. Eine Vorgehensweise, die so anders ist, dass sie nicht mit den Begriffen des alten Regelwerks erklärt werden sollte.

Seit mehr als einer Generation wird Managern nun schon beigebracht, dass Softwareentwicklung ein linearer Prozess ist, der im Voraus geplant werden sollte und dessen Erfolg vor allem davon abhängt, wie gewissenhaft diese Planung ausgeführt wird. Bedenken Sie jedoch diese Herausforderungen:

 Die Reaktion des Marktes auf neue digitale Produkte oder Dienstleistungen ist schwer abzuschätzen, solange sie sich nicht in den Händen echter Nutzer befinden.

 Das Nutzerinteresse ist schwer zu kontrollieren; der Wettbewerb passt sich an, die Wahrnehmung verändert sich und im Zeitalter der Massenkonnektivität reden die Menschen miteinander!

 Der Wettbewerb zeichnet sich nicht nur durch Produkteigenschaften aus, sondern wird auf der Grundlage einer Reihe von umfassenden Merkmalen wie der Qualität des gesamten Dienstleistungsangebots, der Geschwindigkeit der Produktentwicklung und auch des Zukunftspotenzials ausgetragen.

Jede einzelne dieser sehr realen Herausforderungen würde ausreichen, um das alte, lineare Modell ernsthaft zu untergraben. Wenn wir das akzeptiert haben, lernen wir, dass unsere Arbeit von Natur aus etwas Komplexes [2] an sich hat. Sich hierbei auf Komplexität zu berufen, ist keine Angeberei: Wir behaupten zum Beispiel nicht, dass wir technische Probleme lösen, die schwieriger sind als die, die durch traditionelle IT-Projekte gelöst werden. Vielmehr ist es ein aufrichtiges Eingeständnis, dass wir die Zukunft nicht vollständig unter Kontrolle haben und dass es zum Scheitern führt, wenn wir das Gegenteil behaupten.

Das mag zunächst nach schlechten Nachrichten klingen, muss jedoch nicht so verstanden werden. Es ist zugegebenermaßen eine ernsthafte Bedrohung für Organisationen, die immer noch an dem Glauben festhalten, dass das beste Mittel zur Schaffung eines digitalen Produkts darin besteht, viel Zeit und große Geldbeträge zu investieren, bevor sie das fertige Produkt auf den unvorbereiteten Markt bringen. Es sind jedoch fantastische Neuigkeiten für Organisationen, die bereit sind zu erkennen, dass digitale Produkte und Dienstleistungen eine wunderbare Gelegenheit bieten, mit der Außenwelt zu interagieren und etwas über sie zu erfahren. Sie haben sich darauf eingestellt, kontinuierliches Lernen anzuregen und zu integrieren – und fangen dabei nicht mit einem fertigen Produkt an, sondern überprüfen mit Tests die Marktfähigkeit, verbessern und verfeinern es im Laufe der Zeit und lassen sich dabei von Beobachtungen und echtem Kundenfeedback leiten.

Dieser iterative, aufstrebende, experimentierfreudige Ansatz ist nicht nur für Startups aus der Garage oder Technik-Giganten wie Google, Amazon oder Netflix geeignet. Ich hatte zum Beispiel das Privileg, einige der einschneidenden Veränderungen innerhalb eines Sektors der britischen Regierungsverwaltung [3] von innen mitzuerleben; selbst von außen als Bürger, der digital angebotene Verwaltungsdienste nutzt, ist das beeindruckend. Mit aufrichtigem Respekt für diese Leistung behaupte ich, wenn Organisationen das schaffen, die in einem regulierten Umfeld arbeiten wie eine Behörde, dann kann jede andere Organisation es auch. Auch Ihre Organisation kann das!

Aber um etwas Neues zu tun, braucht es Leadership. Digital Leadership kann viele Formen annehmen, aber lassen Sie uns das genauer anschauen. Zwei wichtige und voneinander abhängige Rollen bilden in der Regel die Hauptachse der Produktoder Serviceentwicklung:

 Produktbezogene Leadership – hierzu gehören das kontinuierliche Erforschen des Problemraums, das Entdecken und Priorisieren von zu erfüllenden Bedürfnissen und das (Weiter-)Fortführen der Produktvision.

 Technische Leadership – dies bedeutet, dafür zu sorgen, dass das Produkt oder der Service in jeder Phase der Entwicklung die Art von technischer Umsetzung erhält, die genau passend ist und die technische Vision weiter trägt.

Dies ist eine gestalterische Zusammenarbeit und dass sie effektiv funktioniert, zeigt sich daran, dass sie mehr als die Summe ihrer Teile ist. Sie erschafft nicht nur Dinge, die man allein nicht schaffen würde, sondern erreicht, was man sich sonst vielleicht gar nicht hätte vorstellen können. In diesem Sinne ist es ein großartiges Modell für weitere kooperative Arbeitsbeziehungen. Dies gilt sogar für die Kundenbeziehung, eine Beziehung, die so wichtig ist, dass sie im Gründungsdokument der agilen Bewegung, dem Agilen Manifest [4], ausdrücklich genannt wird.

Andere Führungsrollen in Bereichen wie Design, Lieferketten oder Prozess- und Organisationsveränderungen werden mit zunehmender Größe der Teams immer wichtiger. Es ist nicht ungewöhnlich, dass diese mit externen Beratern (oder »Anwendern«) besetzt werden. Wenn Sie zu diesen gehören, ist dieses Buch auch für Sie geschrieben, und ich hoffe, Sie finden darin etwas Neues und Interessantes.

Ein Unternehmen, egal welcher Größenordnung, wird natürlich auch andere Arten von Führungskräften haben, einschließlich Personen in traditionellen Führungspositionen in den Funktionen wie Vertrieb, Marketing, Human Resource und Finanzen. In diesem Buch geht es weniger um diese Bereiche, aber wenn Sie eine dieser Rollen innehaben und Ihre Organisation dabei ist, sich im digitalen Raum aufzustellen, hoffe ich, dass auch Sie es wertvoll finden werden.

Digital, Lean, Agile und Lean-Agile

Tom Loosemore, der Autor der ersten Digitalisierungsstrategie der britischen Regierung und ehemaliger stellvertretender Direktor des britischen Government Digital Service (GDS), definiert digital wie folgt:

Digital

Anwendung von Kultur, Prozessen, Geschäftsmodellen und Technologien des Internetzeitalters, um den gestiegenen Erwartungen der Menschen gerecht zu werden. [5]

Überall dort, wo meine Verwendung dieses Wortes diese Definition zulässt, dürfen Sie sicher davon ausgehen, dass ich das beabsichtige. Implizit schwingt die tiefere Einsicht mit, dass es bei Digitalisierung um mehr als Technologie geht; es bedeutet, Teil eines dynamischen sozialen Systems zu sein, das sich vor unseren Augen stetig verändert.

Lean und Agile können in diesem Bereich eine Menge beitragen. Wir werden ihre wichtigsten Konzepte in den ersten beiden Kapiteln behandeln. Zunächst stellen wir sie aber in einen historischen Kontext:

 Lean verdankt seine Inspiration einem Automobilhersteller, Toyota, und dessen Managementsystem, dem Toyota Production System (TPS). Lean hat uns Begriffe wie Just-in-time, Stop-the-line und Kanban geliefert, bei denen es darum geht, den Flow oder Fluss der Arbeit zu managen und zu verbessern [6] und dem Kunden mit einer geringstmöglichen Verzögerung, Unterbrechung oder Nacharbeit einen maximalen Wert zu liefern.

 Agile hat seinen Ursprung in der Veröffentlichung des Manifests für die agile Softwareentwicklung, das heute vor allem als Agiles Manifest bekannt ist. Dies war die Arbeit einer Gruppe von Entwicklern und Anwendern, die sich bereits 2001 im Erholungsgebiet Snowbird in Utah, USA, traf. Es handelte sich bei den Unterzeichnern des Agilen Manifests um Vertreter von damals als »leichtgewichtig« bezeichneten Softwareentwicklungsmethoden. Das Manifest nahm die Form einer Reihe von Werten und Prinzipien an, die diesen neuen Methoden zugrunde lagen und die Unterschiede zur konventionellen Auffassung verdeutlichten.

Für Lean und Agile in Kombination – Lean-Agile – gibt es keine so verbreitete Definition, aber ich fühle mich in der Community ganz wohl. In meinem zweiten Buch »Agendashift« beschreibe ich Lean-Agile mit dem Satz »Celebrating Lean and Agile, both separately and together«. Das hat damals gut genug funktioniert und es wird auch für den Moment reichen. Wir werden uns in Kapitel 2 um eine formellere Definition bemühen.

In den Kapiteln 3 und 4 stellen wir einige etablierte Frameworks vor, die sich mit Lean, Agile und Lean-Agile identifizieren oder diese ergänzen. Es gibt so viele davon, dass ich sie nicht alle aufführen kann. Wenn ich einen Ihrer Favoriten nicht nenne, sehen Sie es mir bitte nach. Damit möchte ich niemanden kränken. Einige der bekanntesten Frameworks bieten die Möglichkeit, sowohl »von rechts nach links« als auch »von links nach rechts« anzusetzen, was darauf hinweist, dass die Art und Weise, wie sie verstanden und eingesetzt werden, jeweils eine große Rolle spielt – vielleicht sogar mehr als die eigentliche Wahl des Frameworks! Wir werden auf diesen potenziell radikalen Gedanken in Kapitel 4 zurückkommen.

Kapitelübersicht

Dieses Buch ist in sechs Kapitel gegliedert, von denen die ersten vier stark auf den Ansatz »von rechts nach links« fokussieren:

1 1. Von rechts nach links in der materiellen Welt – eine Einführung zu Lean, d.h. der Strategie, nach einem Flow in der Arbeit zu streben

2 2. Von rechts nach links in der digitalen Welt – eine Einführung zu Agile und Lean-Agile

3 3. Modelle und Frameworks – beliebte Lean-, Agile- und Lean-Agile-Frameworks und wie sie kombiniert werden können und sich ergänzen

4 4. Sinnvolle Skalierung – die agilen Skalierungsframeworks, organisatorischer Nutzen und die Herausforderungen von Veränderung

Die letzten beiden Kapitel nähern sich Fragen zu Organisationsgestaltung und Leadership aus Blickwinkeln, die das Kernthema des Buches ergänzen:

1 5. Von außen nach innen – Strategie und Steuerung in der »ganzheitlichen« Organisation

2 6. Von oben nach unten – Servant Leadership im Zusammenhang mit Kollaboration und Anpassungsfähigkeit in einer unterstützenden, »absichtsvollen« und kundenorientierten Organisation

Ab Kapitel 2 werden wir einige kurze Besuche bei Springboard DIY machen, einem fiktiven Einzelhandelsunternehmen (ohne Bezug zu dem realen Markt, den ich in Kap. 1 besuche), das als grobe Zusammenfassung einiger der Organisationen dient, die ich in den letzten zehn Jahren geleitet, beraten oder auf andere Weise unterstützt habe. Die betreffenden Unternehmen decken ein sehr breites Spektrum ab, vom ehrenamtlichen und staatlichen Sektor bis hin zum Energie- und Finanzsektor; jedes hat seine eigenen Besonderheiten, aber viele der Herausforderungen wiederholen sich mit solcher Regelmäßigkeit, dass jede anfängliche Verwunderung bald verfliegt. Anstatt mich mit ihren Herausforderungen aufzuhalten, finde ich es jedoch viel nützlicher, mich auf die Chancen zu konzentrieren, die sich ihnen bieten. Und genau um diese geht es bei Springboard DIY.

Ab Kapitel 3 werden wir uns um einige Fachbegriffe kümmern. Nicht, um diese besonders hervorzuheben, sondern einfach, um die Konventionen der Communitys zu respektieren, aus denen diese Begriffe oder ihre entsprechenden Definitionen stammen.

Am Ende eines jeden Kapitels finden Sie einige Fragen zum Nachdenken, sowohl als Erinnerung an das, was Sie gerade gelesen haben, als auch um Ihnen zu helfen, Möglichkeiten für die Veränderung in Ihrer eigenen Organisation zu erkennen. Wenn Sie sie einfach überfliegen und zum nächsten Kapitel übergehen möchten, ist das völlig in Ordnung – sie werden am Ende von Kapitel 6 und in Anhang A zu einer strukturierten Übung zusammengefasst. So oder so, wichtiger als die Beantwortung der Fragen ist, dass Ihre Gedanken angeregt werden.

Bei Anhang B »Meine Art von …« handelt es sich nicht um ein technisches Glossar, sondern es fasst einige informelle Definitionen zusammen, die besonders charakteristisch für dieses Buch sind. Sie sind alle im Kontext von Digital Leadership anwendbar, und die meisten von ihnen sind auch in größeren Zusammenhängen hilfreich.

Weiterführende Hinweise

Sie müssen keines meiner vorherigen Bücher gelesen haben, um dieses Buch genießen zu können. Tatsächlich sind sie für verschiedene Zielgruppen geschrieben, auch wenn sie sich zum Teil überschneiden. Mein erstes Buch »Kanban from the Inside«¹ wurde 2014 veröffentlicht und beschreibt erstmals einen wertebasierten Ansatz von Kanban und bezieht sich sowohl auf die Kanban-Methode als auch das Werkzeug, von dem die Methode ihren Namen hat. Mein 2018 erschienenes Buch »Agendashift: Outcome-oriented change and continuous transformation«² beschreibt einen »Von rechts nach links«-Ansatz für die Veränderung und Transformation; ich hatte damals, als ich es schrieb, »Right to Left« bereits im Sinn und viele Leser werden dieses jüngste Buch als den einfachsten Einstieg dieser drei Bücher ansehen. Im Nachhinein betrachtet ergibt meine persönliche Reise von den Werten über die Ergebnisse bis hin zu »Right to Left« durchaus Sinn, jedoch hatte ich keine Ahnung, was auf mich zukommen würde, als ich damals den ersten Schritt mit einem meine Karriere verändernden Blogbeitrag machte, den ich über den Feiertag an Neujahr 2013 geschrieben hatte [7]!

Bevor wir zum ersten Kapitel übergehen, hier noch ein paar Hinweise, die ich Ihnen nicht erst am Ende des Buches mitgeben möchte:

 Dieses Buch hat ein Zuhause im Netz unter agendashift.com/right-to-left. Wenn Sie Feedback jeglicher Art haben, können Sie mich hier leicht erreichen. Dort finden Sie auch Links zu Materialien, Leseempfehlungen (eine Auswahl der in den angegebenen Referenzen) und zum Blog.

 Alle Leser werden im Kanal #right-to-left von Agendashift Slack (agendashift.com/slack) herzlich willkommen geheißen.

 Wenn Ihnen gefällt, was Sie lesen, freue ich mich über einen anerkennenden Tweet an @asplake (das bin ich), @Right2LeftGuide (dieses Buch), und/oder den Hashtag #Right2LeftGuide. Herzlichen Dank.

Und nun viel Freude!

Inhaltsübersicht

1Von rechts nach links in der materiellen Welt

2Von rechts nach links in der digitalen Welt

3Modelle und Frameworks

4Tragfähige Skalierung

5Von außen nach innen

6Von oben nach unten

Anhang

ADie Fragen am Ende der Kapitel, konsolidiert

BMeine Art von …

CQuellen

DEndnoten

Danksagung

Über den Autor

Über die Übersetzerin

Index

Inhaltsverzeichnis

1Von rechts nach links in der materiellen Welt

1.1Was ist gerade passiert?

1.2Den Wertstrom verstehen – von rechts nach links

1.3Schauen Sie nach

1.4Welche Art von Lean?

1.5Lean-Prinzipien

1.5.1Prinzip 1: Den Wert identifizieren

1.5.2Prinzip 2: Bilden Sie den Wertstrom ab

1.5.3Prinzip 3: Flow erzeugen

1.5.4Prinzip 4: Pull etablieren

1.5.5Prinzip 5: Streben nach Perfektion

1.6Die 7 Verschwendungen

1.7Die 8. Verschwendung

1.8Fragen zum Kapitel

2Von rechts nach links in der digitalen Welt

2.1Was ist gerade passiert?

2.2Welche Art von Lean-Agile?

2.3Schauen Sie nach

2.4Ineffizienter Flow

2.5Den Flow managen – von rechts nach links

2.6Den Flow optimieren – von rechts nach links

2.7Beschuldigen Sie das System und übernehmen Sie Verantwortung

2.8Fragen zum Kapitel

3Modelle und Frameworks

3.1Modell 1 – Iterative Selbstorganisation entlang von Zielen: Scrum

Scrum und Leadership

3.2Modell 2 – Explizite Aufmerksamkeit auf Flow: Kanban

Scrum und Kanban

3.3Modell 3 – Menschen, Verfahren und Technologie: XP und DevOps

XP

DevOps

3.4Modell 4 – Optionen erkunden: User Story Mapping, Jobs to be Done und Behavior Driven Development (BDD)

3.5Modell 5 – Co-Creation mit Kunden: Service Design Thinking

Service Design Thinking und Digital Leadership

3.6Modell 6 – Systematisches Engpassmanagement: Theory of Constraints

Kontinuierliche Auslieferung erfordert kontinuierliche Erforschung

3.7Modell 7 – Hypothesengetriebene Geschäftsmodellexperimente: Lean Startup

3.8Right to left: Eine umfassende vereinheitlichende Theorie für Lean-Agile

3.9Fragen zum Kapitel

4Tragfähige Skalierung

4.1Das Spotify-Modell: Squads, Tribes, Chapter und Gilden (Guilds)

4.2Skalierte agile Prozessframeworks

4.3SAFe-Grundlagen

4.4Engagementmodelle und die Herausforderungen von Veränderungen

4.5Organisationen haben auch Bedürfnisse

4.6Fragen zum Kapitel

5Von außen nach innen

5.1Was passiert gerade?

5.2Das Outside-in Service Delivery Review (OI-SDR)

5.2.1Grund 1: Kontext

5.2.2Grund 2: Alignment

5.2.3Grund 3: Beteiligung

5.2.4Grund 4: Daten

5.2.5Grund 5: Lernen

5.2.6Grund 6: Fertigstellung

5.3Das Outside-in Strategy Review (OI-SR)

5.3.1Teil 1: Einigung auf einen Zeitrahmen

5.3.2Teil 2: Die Outside-in-Fragen

5.3.3Teil 3: Von Hindernissen zu Ergebnissen

5.3.4Teil 4: Einen Plan strukturieren

5.3.5Teil 5: Optionen entwickeln

5.4Die ganzheitliche Organisation

5.5Organisationsschema von NOBL

5.6Wardley Mapping

5.7Von außen nach innen und wieder raus

5.8Fragen zum Kapitel

6Von oben nach unten

6.1Servant Leadership

6.2Die Umkehrung der Pyramide

6.3Umkehrung der Kontrolle

6.4Eine engagierte Unternehmenssteuerung

6.5Die Teilnahme maßstabsgerecht strukturieren

6.5.1Strategieumsetzung

6.5.2Workshops

6.5.3Open Space

6.6Moderation von Agilität in der umgekehrten Organisation

6.7Beginn oder Wiederbelebung der Transformation

6.8Weiterführende Fragen

6.9Fragen zum Kapitel

Anhang

ADie Fragen am Ende der Kapitel, konsolidiert

A.1Kapitel 1. Von rechts nach links in der materiellen Welt

A.2Kapitel 2. Von rechts nach links in der digitalen Welt

A.3Kapitel 3. Modelle und Frameworks

A.4Kapitel 4. Tragfähige Skalierung

A.5Kapitel 5. Von außen nach innen

A.6Kapitel 6. Von oben nach unten

BMeine Art von …

CQuellen

DEndnoten

Danksagung

Über den Autor

Über die Übersetzerin

Index

1Von rechts nach links in der materiellen Welt

So ein Mist! Sie waren kurz davor, Ihr Heimwerkerprojekt fertigzustellen, nur noch ein einziges Bohrloch fehlt, und dann lässt Sie Ihre elektrische Bohrmaschine im Stich. Ihre Arbeit ist zum Stillstand gekommen. Ohne Ersatz können Sie nicht weiterarbeiten.

Tief durchatmen … So schlimm ist es nicht. Bei der Recherche mit Ihrem Smartphone entdecken Sie, dass der nächstgelegene Baumarkt genau die Art von Bohrmaschine anbietet, die Sie benötigen. Sie bestellen das Gerät zur Direktabholung, springen in Ihr Auto und können kurz darauf schon an Ihrem Projekt weiterarbeiten und es vollenden. Puh!

1.1Was ist gerade passiert?

Die Lösung für das Problem in unserer kleinen Geschichte wirkt eher banal, es war ein einfacher Vorgang. Sie hatten ein Bedürfnis und mit dem Kauf des Geräts konnte dieses erfüllt werden. Wenn wir uns jedoch näher anschauen, was alles dahintersteckt, gibt es eine Menge zu entdecken:

 Ihr Baumarkt bietet mit der Direktabholung etwas, was vor wenigen Jahren noch nicht möglich war. Sie können ohne Verzögerung einen Artikel abholen, der bereits für Sie aus dem Lager oder Regal entnommen und bereitgestellt wurde.

 Mit seinem weltweiten Vertriebsnetz greift Ihr Baumarkt über verschiedene Anbieter auf die neuesten Produkte zu, was dazu führt, dass die Auswahl so nah wie möglich an Ihren Bedarf herankommt. Und das zu einem für beide Seiten sinnvoll kalkulierten Preis.

 Der Hersteller hat innerhalb der letzten Wochen seine Produktionssysteme derart weiterentwickelt, dass dieses neue Modell effizient hergestellt werden konnte, ohne dass die Produktion des aktuellen Sortiments unterbrochen werden musste.

 Gemeinsam mit dem Hersteller haben die Lieferanten auf die aktuelle Nachfrage reagiert und nicht nur die Mengen, sondern auch die Spezifikationen, die Verpackung und die Versandoptionen angepasst.

 Ihr Produkt enthält die fortschrittlichsten Entwicklungen in der Batterie-, Motor- und Steuerungstechnik, frisch aus der Experimentierstube mit den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen aus Ingenieurwesen, Materialwissenschaft, Elektronik, Physik und Chemie.

Um es auf den Punkt zu bringen: Sie haben es dank einer hochmodernen Lieferund Versorgungskette geschafft, ein brandneues und technisch bemerkenswertes Gerät zu einem für Sie annehmbaren Preis zu erwerben.

Vor Jahrzehnten noch war die gängige Meinung, dass Bezahlbarkeit nur durch Massenproduktion erreicht werden kann, wobei Skaleneffekte das Kostenniveau derart senken, dass der Endverbraucher sich das Produkt leisten kann. Doch in unserer Zeit schneller Veränderungen und der Wahlfreiheit der Verbraucher kann dieser Effekt nicht das hervorbringen, was in unserer kleinen Geschichte gerade passiert ist. Verbraucher wollen keine veralteten Produkte. Händler wollen nicht über Lagerbestände verfügen, die schon bald überholt sind und schwer zu verkaufen sein werden. Hersteller möchten keine Lagerbestände in Mengen produzieren, die von den Händlern nicht schnell verkauft werden können.

Wenn das, was wir hier sehen, keine Massenproduktion ist, dann muss etwas anderes im Gange sein. Etwas, das eine andere Art von Effizienz liefert. Versuchen wir zu verstehen, was all dies möglich macht.

Wir fangen damit an, den soeben beschriebenen Lieferprozess mithilfe einer Value Stream Map¹ zu visualisieren. Eine Value Stream Map ist eine visuelle Darstellung der Wertschöpfungskette, die den Flow, also den Fluss der unterschiedlichen Arbeiten zeigt, wobei wir hoffen, dass die einzelnen Aktivitäten zu einer für Sie, den Verbraucher, wertsteigernden Transformation des Produkts beitragen werden.

1.2Den Wertstrom verstehen – von rechts nach links

Was wissen wir bereits? Zunächst gibt es das Ergebnis des Wertstroms: die elektrische Bohrmaschine, die Sie brauchten und im Baumarkt abgeholt haben. Für den Fall, dass Sie dort nicht gefragt wurden, zu welchem Zweck Sie das Gerät gekauft haben, ist seine Wirkung für den Markt erst mal nicht ersichtlich: nämlich, dass der Kauf Ihr kurzfristiges Problem mit dem letzten Bohrloch gelöst hat, sodass Sie Ihr Heimwerkerprojekt fertigstellen konnten. Das war ja der Sinn und Zweck des Ganzen (siehe Abb. 1–1).

Abb. 1–1 Das Ende des Prozesses, sein Ergebnis und seine Wirkung

Was wissen wir noch oder können es zumindest erahnen? Vermutlich hat eine Art Logistik- oder Vertriebssystem die Bohrmaschine in Ihren Baumarkt geliefert (siehe Abb. 1–2).

Abb. 1–2Vertriebsnetz

Ihre Bohrmaschine wurde beim Hersteller produziert (siehe Abb. 1–3).

Abb. 1–3Der Hersteller

Der Hersteller erhielt die notwendigen Teile und das Material für die Produktion von seinen Zulieferern [8] (siehe Abb. 1–4).

Abb. 1–4Zulieferer

Entwicklungen und Innovationen fanden beim Hersteller, seinen Zulieferern und ggf. in weiteren Forschungseinrichtungen, wie z.B. Universitäten, statt (siehe Abb. 1–5).

Abb. 1–5Forschung und Entwicklung

Wir könnten natürlich noch weiter in die Tiefe gehen und uns die Zulieferer der Zulieferer und wiederum deren Zulieferer anschauen und dadurch nicht nur eine lineare Wertschöpfungskette, sondern ein ganzes Wertschöpfungsnetzwerk [9] aufbauen. Das werden wir hier allerdings nicht tun.

Insbesondere in der westlichen Welt sind wir so daran gewöhnt, Value Stream Maps oder auch andere Prozessdarstellungen mit Pfeilen von links nach rechts eingezeichnet zu sehen, dass wir dabei nicht wahrnehmen, dass diese tatsächlich häufig von rechts nach links aufgebaut sind. Anwender von Value Stream Mapping entdecken sehr schnell, dass dies fast immer die effektivste Technik bei der Erstellung ist, sofern es ihnen nicht bereits explizit auf den Weg mitgegeben wurde. Dabei ist es keine Überraschung, warum das so ist: Wenn wir den Prozess unter dem Gesichtspunkt der Wertschöpfung, also der Wirkung, betrachten und den Ablauf dann zurückverfolgen, können wir uns auf die wesentlichen Dinge konzentrieren. Bei jedem Schritt des Prozesses müssen nur folgende drei Dinge festgestellt werden:

1 Die Aktivität, die hier stattfindet.

2 Die benötigten Mittel, die für die erfolgreiche Durchführung der Aktivität sorgen.

3 Woher die Mittel kommen, an welchen Stellen man noch suchen sollte.

Würden wir stattdessen von links anfangen, beim Rohstoff oder anderem Grundmaterial, würde es uns viel schwerer fallen, den Prozess aufzuzeichnen. Wir könnten dabei eine beliebige Anzahl von Aktivitäten finden, die damit zusammenhängen, und auch alle möglichen Stellen identifizieren, zu denen diese geliefert werden können. So explodiert die Bandbreite der Möglichkeiten schnell.

Selbst wenn Sie den richtigen Ausgangspunkt gewählt haben, wird sich der Weg entlang des Prozesses bis hin zum Ergebnis oder der Auswirkung unnötig ineffizient gestalten.

1.3Schauen Sie nach

Unsere erste Value Stream Map verlief auf einer hohen Abstraktionsebene und basierte nicht, das gebe ich freimütig zu, auf einer ausführlichen Recherche. Für unsere nächste Map begeben wir uns auf einen fundierten und realen Weg. Um ein bekanntes Instrument der Lean-Philosophie anzuwenden, mit der Intention, dass wir uns ein eigenes Bild vom Geschehen machen wollen, schauen wir nach und informieren uns (go and see) [10].

Lassen Sie uns nachvollziehen, wie der »Click & Collect«-Prozess in einem Baumarkt funktioniert. Um ganz genau zu sein, gehen wir dafür in den Verkaufsraum des Baumarkts in meiner Heimatstadt. Zusammen mit Cara, der Marktleiterin, fangen wir bei der Abholung an und bewegen uns dann upstream² zu den vorgelagerten Schritten des Prozesses von rechts nach links:

Mike:	Also, ich komme hier am Ausgabeschalter an, um die von mir zuvor online bestellte elektrische Bohrmaschine abzuholen. Was passiert dann?
Cara:	Sie weisen sich bei der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter am Schalter aus und erhalten Ihre Bohrmaschine zusammen mit der bereits für Sie ausgedruckten Rechnung. Und fertig!
Mike:	Das ist ja einfach! Was muss vorab passieren, um das alles möglich zu machen? Wo kommt alles her?
Cara:	Sobald Sie eine Bestellung aufgeben, leuchtet diese hier auf dem Bildschirm auf.

(Gerade als Cara auf den Bildschirm zeigt, erscheint dort zufällig eine neue Bestellung in leuchtendem Pink.)

Cara:

Wer auch immer gerade am Ausgabeschalter Dienst hat, klickt auf die Bestellung, druckt den Kundenbeleg sowie die internen Dokumente und ein Etikett aus, das uns bei der Identifizierung Ihrer bestellten Artikel hilft, sobald Sie sich hier bei uns melden. Dann werden Ihre Artikel von dort geholt, wo sie aufbewahrt werden. Das kann im Verkaufsregal, in einem abgeschlossenen Schrank für hochwertige Artikel oder auch im Lager sein.

(Wir gehen zum Gang mit den elektrischen Werkzeugen.)

Mike:

Ich sehe Werkzeuge ausgestellt, einige verpackt und andere unter Verschluss, wie Sie es beschrieben haben. Wie können Sie sicher sein, dass Sie den Artikel, den ich bestellt habe, vorrätig haben?

Cara:

Das IT-System nachverfolgt die aktuelle Menge der Ware, doch die eigentliche Arbeit wird beim »Gap Walk« geleistet. In regelmäßigen Abständen gehen wir durch den gesamten Markt und scannen die Barcodes auf diesen Regaletiketten, wenn wir feststellen, dass die Mindestmenge eines Artikels unterschritten ist oder die Auslage aus irgendwelchen Gründen überfüllt ist. Die Ware wird dann entsprechend aus dem Lager aufgefüllt, wo wir natürlich auch regelmäßig einen Gap Walk durchführen. Sobald eine adäquate Bestellmenge erreicht ist, gebe ich meine Zustimmung für die Nachbestellung. Ausstellungs- und Bestellmengen können saisonal variieren, der Prozess bleibt jedoch gleich.

Beachten Sie nun etwas Interessantes: In dem Prozess bewegt sich nichts ohne ein Signal aus dem Downstream, wobei downstream³ näher bei mir bedeutet, dem potenziellen Kunden.

 Meine Bestellung meldet dem zentralen IT-System, dass ich die Bohrmaschine demnächst abholen möchte.

 Das IT-System benachrichtigt die Mitarbeiter am »Click & Collect«-Schalter in der Filiale meiner Wahl, dass meine Bestellung eingegangen ist. Daraufhin werden die erforderlichen Unterlagen ausgedruckt und die Kommissionierung durchgeführt.

 Der Bedarf an Warennachschub wird vor Ort von den Mitarbeitern an den Regalen und im Lager ermittelt (nicht virtuell durch ein Buchhaltungssystem).

 Bestellungen an die Lieferanten gehen raus, sobald der verfügbare Bestand der Ware unter eine bestimmte Mindestmenge gefallen ist – diese Kennzahl kann je nach Bestellmenge im Laufe des Jahres variieren.

Dieses einfache und doch effektive System ist sowohl robust (selbstkorrigierend) als auch flexibel (abgestimmt auf die Dynamik jeder einzelnen Produktlinie, von denen es Tausende gibt).

Für die Fertigungshalle gilt ein völlig anderes Szenario, der Ablauf ist jedoch ähnlich. Die Bauteile werden erst kurz bevor sie für das Endprodukt benötigt werden hergestellt und nicht lange im Voraus gelagert. Nur begrenzte Mengen an Grundmaterial befinden sich jeweils an den Arbeitsplätzen in kleinen Behältern, die aufgefüllt werden, sobald der Bestand knapp wird.

Das Signal, dass an einem Arbeitsplatz Nachschub benötigt wird, erfolgt oft anhand einer Karte, die im Japanischen als kanban [11] bezeichnet wird und inzwischen auch in der westlichen Welt weit verbreitet ist. In einem typisch industriellen Kanban-System (wir werden uns in Kapitel 3 noch mit einer anderen Art von Kanban beschäftigen) wird die Kanban-Karte upstream von einem Arbeitsplatz gesendet und signalisiert dadurch eine potenzielle Fehlmenge; die benötigten Mengen fließen als Reaktion downstream zurück und treffen wie benötigt ein. Auf diese Weise können mehrere Arbeitsplätze im System der Fabrik miteinander verbunden werden.

Über den gesamten Wertstrom hinweg sehen wir Aktivitäten, die als Reaktion auf einen konkreten Bedarf erfolgen, statt großer Materialmengen auf Halde, langen Produktionszyklen und Warenlager, die Unmengen an fertigen Produkten enthalten. Anstelle von Ressourceneffizienz [12], also Produkten, die mutmaßlich in großen Mengen hergestellt werden, um Mensch und Maschine maximal auszulasten und dadurch Stückkosten niedrig zu halten, sehen wir Flow-Effizienz [13]. Flow-Effizienz minimiert die Zeit, die zwischen der Beauftragung des Produkts und dessen Auslieferung erfolgt. Gleichzeitig maximiert sie das Verhältnis der Zeit für die Produktion im Sinne von wertschöpfenden Aktivitäten.

Der Fokus auf diese neuartige Effizienz stellt einen derart radikalen Unterschied zu traditionellen Denkweisen dar, dass eine neue Bezeichnung benötigt wird. Wie nennen es Lean.

1.4Welche Art von Lean?

Je nachdem, mit wem Sie sprechen, hat Lean scheinbar unterschiedliche Bedeutungen:

1 Ein Wissensfundus, inspiriert durch das Toyota Production System (TPS)

2 Eine Reihe von Werkzeugen, von denen viele japanische Namen oder geheimnisvolle Abkürzungen haben

3 Ein kostenreduzierender Ansatz: »mehr erreichen mit weniger Arbeit«

4 Ein Framework für kontinuierliche Verbesserung

In jeder der oben genannten Bedeutungen steckt etwas Wahres. Leider bietet aber keine von ihnen eine vollständige Grundlage für eine zufriedenstellende Definition von Lean. Kurz gesagt habe ich bei allen so meine Probleme:

 Bedeutungen 1 und 2, die sich auf die Systeme und Werkzeuge von Toyota konzentrieren, machen den Fehler, das heutige Lean mit seiner Entstehungsgeschichte zu verwechseln. Zweifellos waren die Praktiken von Toyota zu dieser Zeit besser als die damals üblichen, aber sie und die Welt entwickeln sich weiter, und es ist nicht unsere Aufgabe, Praktiken zu festigen, die heute jahrzehntealt sind.

 Die dritte Bedeutung legt den Fokus auf die Kostensenkung und verknüpft Lean mit nur einem seiner möglichen Ergebnisse. Kostenkontrolle hat natürlich ihre Berechtigung, aber sich in erster Linie hierauf zu konzentrieren, führt dazu, die Organisation sehr in eine Nicht-Lean-Richtung zu lenken, die der Ressourceneffizienz mehr Gewichtung als der Flow-Effizienz gibt.

 Die Bedeutung 4 als Synonym für kontinuierliche Verbesserung ist zwar nicht falsch, jedoch bedauerlicherweise unzulänglich. Sie lässt zu viel von dem aus, was notwendig ist, um erfolgreich zu sein.

Ja, Lean ist tatsächlich vom Toyota Production System inspiriert. Und das zu Recht: Die Geschichte von Toyota ist bemerkenswert. Es lohnt sich, sie zu erforschen, und das Unternehmen trug viel dazu bei, die Studie zu ermöglichen. Das TPS ist ein wichtiger Teil dieser Geschichte, ebenso wie seine Werkzeuge. Aber blindes Kopieren funktioniert nicht. Toyota selbst bezeichnet dieses Verhalten als peinlich! Die meisten von uns arbeiten nicht für Automobilhersteller, und selbst wenn wir es täten, hätten uns klügere Konkurrenten längst überholt, nachdem wir mit der Implementierung fertig gewesen wären. Wenn Sie es versuchen würden, würden Sie nicht nur die Methoden der Vergangenheit nachahmen, sondern Sie wüssten auch nicht, ob diese in Ihrem speziellen Kontext wirksam wären. Wenn Sie das falsch angehen, werden die Konsequenzen furchtbar sein.

Beschreibt »mehr erreichen mit weniger Arbeit« den Aufstieg von Toyota aus den Ruinen des Nachkriegs-Japan zu einem der führenden Automobilhersteller der Welt auf angemessene Art und Weise? Natürlich tut es das nicht. Und es ist mehr als nur unangemessen: Es ist höchst irreführend. Wenn man sich nur darauf konzentriert, das Maximum aus den vorhandenen Ressourcen herauszuholen, wird der Flow eher schlechter als besser.

Und ja, Lean beinhaltet kontinuierliche Verbesserung [14]. Es ist unerlässlich! Die Praktik der kontinuierlichen Verbesserung bei Toyota ist hoch entwickelt und formt die Art und Weise, wie Änderungen vorgenommen werden – von kleinen Änderungen an der Produktionslinie bis hin zu großen Umstrukturierungen. Problematisch ist, dass die kontinuierliche Verbesserung auf zwei ernsthafte Probleme stößt, wenn sie im Alleingang umgesetzt wird:

1 Wir haben alle erlebt, dass Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung an Schwung verloren haben, und die Wahrheit ist, dass sie sich nicht von selbst trägt. In den Lehrbüchern wird die Verbesserung zwar als zyklisch beschrieben [15], aber es ist nicht so, dass eine Verbesserung unweigerlich zur nächsten führen muss.

2 Zum Leidwesen für faule Manager ist die kontinuierliche Verbesserung kein Ersatz für Strategie. Es reicht nicht aus, irgendwelche Probleme zu lösen; es müssen die richtigen Probleme sein. Damit diese identifiziert und schonungslos angegangen werden können, muss es ein gemeinsames Verständnis der zu erzielenden Ergebnisse geben, genauso wie ein Bewusstsein für die Hindernisse, die diesen Ergebnissen im Weg stehen.

Wenn die Bedeutung von Lean in diesem Buch keiner dieser Beschreibungen zuzuordnen ist, um was geht es dann genau? Um Lean sowohl in seinem historischen Kontext zu verstehen als auch in der heutigen Zeit erfolgreich anwenden zu können, müssen folgende beiden wesentlichen Erkenntnisse begriffen werden:

 Erkenntnis 1Es liegt im gegenseitigen Interesse von Kunden und Lieferanten, den Flow zu verbessern. Ein schneller und reibungsloser Flow verbessert nicht nur das Kundenerlebnis, sondern ermöglicht eine Vielzahl von Effizienzsteigerungen und schafft Möglichkeiten, die sonst nicht existieren würden.

 Erkenntnis 2Das Streben nach Flow ist ein ernst zu nehmendes und langwieriges Unterfangen. Nicht jede einzelne Veränderung liefert garantiert perfekte Ergebnisse. Faktisch resultieren aus den meisten Experimenten mehr Ergebnisse zum Lernen (und zeigen dabei neue zu überwindende Hindernisse auf) als zum Umsetzen. Dies hat einige wichtige Auswirkungen auf die Organisationsgestaltung. Auf jeder Ebene der Organisation benötigen Sie Folgendes:•Engagement – die Beteiligung der Mitarbeiter, die aus erster Hand wissen, wo sowohl die Hindernisse als auch die Chancen liegen.•Leadership – den Weg anleiten und fortsetzen, auch wenn jeder Schritt von Unsicherheit umgeben ist.•Förderung – Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften, um sicherzustellen, dass die nächste Generation den Weg weitergeht, dessen genaues Ziel heute noch nicht bekannt ist.

Bei Toyota wurden diese Erkenntnisse zuallererst verinnerlicht. Sie sind besonders in den beiden »Säulen« Just-in-time (JIT) und Respect-for-people ausgeprägt und begründen das TPS. Leider waren es nicht diese Erkenntnisse, die als Erstes die Aufmerksamkeit auf sich zogen, sondern nur einige der Werkzeuge, die Toyota entwickelt hatte, um sie umzusetzen, d.h. Werkzeuge, die zu dieser Zeit für außenstehende Beobachter am sichtbarsten waren.

Im Buch This is Lean [16], das mit Fokus auf das 21. Jahrhundert geschrieben wurde, um die Fehler der Vergangenheit nicht zu wiederholen, beschreiben die Autoren Niklas Modig und Pär Åhlström Lean einfach als »eine Strategie der Flow-Effizienz«. Das ist sicherlich eine große Verbesserung im Vergleich zu den Bedeutungen oben. Inspiriert von ihrer Beschreibung, um sie aber weniger abhängig von einem Fachbegriff zu machen, biete ich diese Definition an:

Lean

Das strategische Streben nach Flow, ein bewusster Prozess des Lernens in einer Organisation.

Etwas weniger prägnant folgt hier eine Version, die versucht, den Grad der damit verbundenen organisatorischen Herausforderung zu vermitteln:

Lean

Das Streben nach Flow als strategische Notwendigkeit. Ein nicht endendes und wirkungsgerichtetes Vorhaben, das Mitarbeiter auf jeder Ebene der Organisation kontinuierlich und bewusst in einen Lernprozess einbindet.

Lean besteht alle Tests einer guten Strategie [17]: Es identifiziert echte Herausforderungen, es bietet einen klaren Rahmen für die Entscheidungsfindung, und die Maßnahmen, die es hervorbringt, bestärken sich häufig gegenseitig. Es ist nachweislich auch eine langfristig angelegte Strategie: Bei Toyota verfolgen sie ihre Strategie bereits seit Jahrzehnten und sie sind noch lange nicht fertig.

Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Strategie sind mehrere Formen von Leadership erforderlich:

 Produktbezogene Leadership – die Konzeption und Ausarbeitung von Produkten, die die Bedürfnisse bereitwilliger Kunden erfüllen und deren Gebrauch sich lohnt

 Technische Leadership – die Entwicklung von Produkten, die effektiv gebaut, geliefert und unterstützt werden können

 Marktorientierte Leadership – Menschen und Produkte zusammenbringen, die Nachfrage steuern

 Prozessorientierte Leadership – bessere Wege finden, den Lieferprozess zu gestalten und zu steuern

 Change-orientierte Leadership – Initiierung von Veränderung durch Förderung, Experimente, Moderation, Coaching und Koordination

 Leadership auf Vorstandsebene – das Beseitigen von strukturellen Hindernissen und das Sicherstellen, dass die Organisation jetzt und in Zukunft an einem Strang zieht

Eine Person, die die Voraussetzung für all diese Aspekte ausgewogen erfüllt, gibt es selten. Lean ist daher eindeutig ein Mannschaftssport, auch auf Führungsebene.

Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich jetzt noch zwei wichtige Komponenten des Lean-Wissensschatzes erläutern: den Lean-Verbesserungsprozess nach den Lean-Prinzipien und ein Modell der unterschiedlichen Arten von Verschwendung (oder »Wastes«), die ein Lean-Verbesserungsprozess typischerweise angehen muss.

1.5Lean-Prinzipien

Die fünf Prinzipien von Lean wurden bereits 1991 in The Machine That Changed the World (Die zweite Revolution in der Autoindustrie) herausgearbeitet, dem Buch von Womack, Jones und Roos, das den Begriff der Lean Production [18] in den Vordergrund rückte. Beachten Sie bei der Erläuterung, wie sie »von rechts nach links« gehen:

1.5.1Prinzip 1: Den Wert identifizieren

Fangen wir damit an, den Wert aus der Perspektive des Kunden zu ermitteln. In der Geschichte zu Beginn dieses Kapitels wurde Wert geschaffen, als …

1 … Sie Ihre elektrische Bohrmaschine abgeholt haben, mit dem Abschluss einer Transaktion.

2 … Sie dann in der Lage waren, Ihr zugrunde liegendes Bedürfnis zu erfüllen, das letzte Loch zu bohren und damit Ihr Heimwerkerprojekt fertigzustellen.

Sie werden keinen Wert identifizieren, wenn Sie nur den Produktionsprozess betrachten. Um den Wert voll zu würdigen, müssen Sie über die Lieferung oder die Transaktion hinausblicken und herausfinden, was das Produkt in den Händen des Kunden wertvoll macht. Sie betreten damit das Feld der Bedürfnisse und Ergebnisse, und es ist hilfreich, die Sprache dafür zu erlernen.

1.5.2Prinzip 2: Bilden Sie den Wertstrom ab

Stellen Sie die Schritte des Prozesses dar, indem Sie sich von den Schlüsselfaktoren der Wertschöpfung ausgehend zurückarbeiten, und unterscheiden Sie Aktivitäten, die aus der Sicht des Kunden einen Mehrwert schaffen, von solchen, die keinen Mehrwert schaffen. Wenn Aktivitäten, die den Wert nicht steigern – Waste [19] –, beseitigt oder minimiert werden können, wird sich der Flow verbessern.

1.5.3Prinzip 3: Flow erzeugen

Legen Sie es darauf an, dass die Arbeit reibungslos durch den Prozess zum Kunden fließt, indem jedes Arbeitspaket ohne Verzögerung durch jeden Schritt des Workflows läuft. Wenn Sie dies nicht bereits schon tun, ist auch jetzt noch ein guter Zeitpunkt, mit der Messung der Leistungsfähigkeit Ihres Systems zu beginnen und eine Referenz festzulegen, mit der die künftige Leistung verglichen werden kann.

1.5.4Prinzip 4: Pull etablieren

Eine Weile könnten Sie Flow erzeugen, indem Sie vorsichtige Wachsamkeit mit der Bereitschaft kombinieren, sofort einzugreifen, wenn die Arbeit nicht mehr im Flow ist. Dabei werden Sie zwar eine Vorstellung davon erhalten, was der Prozess leisten kann, aber als langfristige Strategie ist das weder zuverlässig, kostengünstig noch nachhaltig. Tatsächlich können solche Eingriffe sogar alles noch verschlimmern [20]!

Ein viel eleganterer, effizienterer und robusterer Ansatz ist es, Pull zu etablieren. Anstatt Arbeit ohne Rücksicht auf die Systemkapazität in das System zu »drücken« und sich dann mit den Folgen für den Flow zu befassen, ist das System so konzipiert, dass es Arbeit in das System »zieht« (= pull), sobald es dafür bereit ist. Pull-Systeme lassen nur dann Arbeit in ein System einfließen, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind:

1 Es wurde ein Anforderungssignal aus Richtung des Kunden empfangen. Dadurch wird nichts voreilig oder unnötig getan.

2 Der Arbeitsschritt im Prozess verfügt über ausreichend Kapazität. Dies stellt sicher, dass diese neue Arbeit keinen weiteren Aufschub für einen bereits betroffenen Teil des Systems bedeutet.

Wenn mehrere Pull-Systeme miteinander verbunden sind, wird ersichtlich, wie diese Anforderungssignale schnell in eine Von-rechts-nach-links-Richtung kaskadieren. Um ihre Arbeit abschließen zu können, fordern die kundennahen Arbeitsbereiche, die sich downstream oder weiter rechts befinden, die benötigte Arbeit von den Bereichen upstream oder links an. Diese Bereiche wiederum fordern an, was sie von weiter upstream benötigen, und so geht es im Prozess weiter, von rechts nach links. Die Arbeit selbst fließt von links nach rechts und durchläuft, ohne zu stocken, die Arbeitsschritte, die kontinuierlich innerhalb von stabilen und belastbaren Bedingungen ausgeführt werden.

Abb. 1–6Ein Kanban-System, das sich über mehrere Arbeitsbereiche erstreckt

Kanban-Systeme, wie sie in diesem Kapitel beschrieben werden, stellen eine wichtige Kategorie von Pull-Systemen dar. Das Design, die Richtlinien und die Parameter eines Kanban-Systems bestimmen, wie viele Signalkarten, die kanban, zu einem bestimmten Zeitpunkt im Umlauf sein dürfen. Dies ist eine bewusst eingeführte Beschränkung, die den Pull erzeugt und den Flow verbessert.

1.5.5Prinzip 5: Streben nach Perfektion

Sobald sich Pull etabliert, beginnt der Flow auf natürliche Weise an zu funktionieren und Hindernisse werden leichter erkennbar. Für das geschulte Auge ist Verschwendung überall zu sehen. Lean-Praktiker machen oft Witze darüber, dass ihre Unfähigkeit, Verschwendung »zu übersehen«, ein Fluch sei!

Es wird die Möglichkeit für eine bedeutende Veränderung des Managementfokus geschaffen: Anstatt sich mit der Arbeit im System und mit spezifischen Problemen zu befassen, sobald sie auftreten, gehen die Manager jetzt systemische Fragen an und beheben grundlegende Mängel im Systemdesign. Der Umfang dieser Verbesserungsmaßnahmen kann überraschend groß und herausfordernd sein: Bei einem »System« geht es nicht nur um die physische Produktionslinie, sondern auch um die Art und Weise, wie es u.a. betrieben, verwaltet, geliefert, mit Personal ausgestattet und entwickelt wird. Diese Arbeit muss angesichts des Drucks von außen, der sozialen Dynamik und anderer Faktoren geleistet werden, die sich nicht vollständig kontrollieren lassen, was sie auf lange Sicht zu einer wirklichen Herausforderung macht. Berater können Ihnen den Einstieg erleichtern oder Ihnen über einen Stolperstein hinweghelfen, aber letztlich muss das Streben nach Perfektion in den eigenen Reihen erfolgen und zu einem erklärten Bestandteil der Aufgaben eines jeden Managers werden.

Diese Prinzipien lassen sich zusammenfassen als »den Flow von rechts nach links verstehen, managen und verbessern«:

 Verstehen Sie den Lieferprozess von rechts beginnend, dort wo die Bedürfnisse erfüllt werden.

 Managen Sie den Flow, indem Sie das Mantra »Stop Starting, Start Finishing« verinnerlichen, und unterstützen Sie dabei, Flow und Pull zu implementieren und Vertrauen in den Prozess aufzubauen.

 Verbessern Sie den Prozess, indem Sie sich mit systemischen Hindernissen des Flow auseinandersetzen und Aspekte des Systemdesigns oder -verhaltens angehen, die die Fertigstellung der Arbeit und die Erfüllung eines Bedarfs behindern.

Im nächsten Kapitel werden wir sehen, wie diese Struktur auf den digitalen Bereich angewandt wird, und zwar nicht nur als bewusst eingesetzte Taktik, sondern als tief verwurzelte Gewohnheit.

1.6Die 7 Verschwendungen

Die 7 Verschwendungen (Wastes) von Lean helfen dabei, die verschiedenen Hindernisse zu unterscheiden, die typischerweise beim Nachverfolgen des Flow in der materiellen Welt auftreten:

 Verschwendung 1Transport – Material von A nach B transportieren (vielleicht über C), wenn dies keinen Kundennutzen bringt.

 Verschwendung 2Überbestand – mehr Arbeit im System behalten als notwendig. Dies ist ein Ergebnis eines vorzeitigen Arbeitsbeginns oder übergroßer Mengen. Ein überschüssiger Lagerbestand verursacht Verzögerungen und muss finanziert werden, bis ein Gewinn erzielt wurde. Mit ihm geht eine Vielzahl von Folgeeffekten einher, wie z.B. mangelhafte Qualität und die Unfähigkeit, das wahre Potenzial des Systems zu verstehen.

 Verschwendung 3Bewegung – Ineffizienz durch schlechte Handhabung. Hier geht es um unorganisierte oder unerreichbare Werkzeuge und Materialien sowie unbequeme und sogar unsichere Arbeitsbedingungen.

 Verschwendung 4Warten – Arbeiten bleiben wegen anderer Arbeit liegen (siehe Überbestand oben) oder verzögern sich, weil Lieferungen oder andere wichtige Ressourcen nicht rechtzeitig eintreffen.

 Verschwendung 5Überproduktion – etwas produzieren, bevor es gebraucht wird. Das mag zwar harmlos erscheinen, aber häufig ist dies eine Grundursache für Überbestände und die damit verbundenen Probleme.

 Verschwendung 6Überbearbeitung – Durchführung von Aktivitäten, die unnötig aufwendig, zeitraubend oder teuer sind, mit Geräten, die technisch ausgereifter sind als nötig.

 Verschwendung 7Mängel – das doppelte, dreifache oder vierfache Unheil! Der Aufwand wird zunächst für die Erstellung fehlerhafter Arbeit, dann für das Erkennen des Problems und schließlich für dessen Behebung betrieben. Es wird noch schlimmer, manchmal erheblich schlimmer, wenn die erste Person, die das Problem bemerkt, Ihr Kunde ist.

Es ist wichtig zu erkennen, dass diese Verschwendungen zu Lean Production gehören. Außerhalb der Produktion von materiellen Gütern erscheinen ein paar dieser Verschwendungen weit weniger relevant, zum Beispiel in der Entwicklung, bei der Erbringung von Dienstleistungen oder im digitalen Bereich. Selbst als Metaphern können sie in die Irre führen: Welche Bedeutung könnten wir zum Beispiel in der virtuellen Welt dem Transport und der Bewegung zuschreiben? Und sind sie in jedem Fall verschwenderisch [21]?

Einige Prinzipien der Verschwendungen sind jedoch universell:

 Überbestand ist gleichzeitig Ursache und Symptom von Verschwendung.

 Ganz gleich, ob Sie auf etwas Physisches oder Virtuelles warten, die Auswirkungen sind die gleichen.

 Überbearbeitung, Überproduktion und ähnliches Übermaß sind per Definition eine Verschwendung.

 Mängel sind so heimtückisch, dass es sich in der Regel lohnt, »die (Produktions-) Linie anzuhalten« [22] und sie am Ursprung zu beseitigen, sobald sie entdeckt werden.

Der Lagerbestand ist so elementar, dass er in einer wichtigen mathematischen Gleichung auftaucht, in Littles Gesetz [23]. Er wird über einen angemessenen Zeitraum gemittelt (und hat überraschend wenige andere mathematische Einschränkungen):

Durchlaufzeit = Bestand im Prozess/Durchsatz

Hierbei gilt:

 Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die für vergleichbare Arbeitseinheiten benötigt wird, um das System (oder einen Teil davon) zu durchlaufen.

 Der Bestand im Prozess ist die Anzahl dieser Arbeitseinheiten im System.

 Der Durchsatz ist die Geschwindigkeit, mit der die Einheiten das System pro Zeiteinheit durchlaufen.

Wenn man erst einmal Littles Gesetz verstanden hat, wirkt die offensichtliche Fixierung bei Lean auf den Bestand nur noch vernünftig! Wenn es Ihnen gelingt, den Bestand zu reduzieren, ohne den Durchsatz übermäßig zu beeinträchtigen, muss sich auch die Bearbeitungszeit verringern. Wenn Sie Verzögerungen eliminieren können, werden Sie feststellen, dass sich der Bestand verringert oder der Durchsatz erhöht (vielleicht sogar beides).

Folgende Begriffe zählen nicht zu den 7 Verschwendungen, sind aber wichtige eigene Kategorien [24]:

 Schwankung – Inkonsistenz, Unvorhersagbarkeit, Ungleichmäßigkeit oder Unregelmäßigkeiten – bei der Nachfrage, dem Flow, der Qualität oder einer anderen Kennzahl der System- oder Produktperformance

 Überlastung – Menschen und Systeme, die überlastet und nicht in der Lage sind, ihr Bestes zu geben. Das kann die Folge eines Überbestands, einer unerwarteten Nachfrage, eines Versagens aufseiten des Managements sein oder eine andere Ursache haben.

Als Verfechter von Lean Six Sigma [25] und den Ideen von W. Edwards Deming [26] versteht die Community der Prozessoptimierer im Allgemeinen die Schwankung als ein wichtiges Problem, das es aus eigener Kraft anzugehen gilt. Das Verständnis und die Auseinandersetzung mit systemischen Ursachen von Schwankungen ist sicherlich ein wirkungsvoller Weg zur Verbesserung eines Prozesses.

In zwei sehr konkreten Aspekten steht der Wunsch, Schwankungen zu vermeiden, mit Lean vollkommen im Einklang:

1 Je reibungsloser ein Prozess abläuft, desto weniger Bestand muss er zur Absicherung gegen Störfälle bereithalten.

2 Vorhersagbarkeit kann an sich schon einen Wert für den Kunden darstellen.

Andererseits:

1 Es wäre unsinnig, Schwankungen in Form von Variationen zu eliminieren, wenn sie eine Quelle wichtiger Geschäftsmöglichkeiten darstellen. Es gibt Kunden, die bereit sind, einen erheblichen Aufschlag zu zahlen, wenn sie ihren Bedarf auf unterschiedliche (und vielleicht innovative) Weise erfüllt bekommen.

2 Vorhersagbarkeit kann ein teurer Ersatz für Geschwindigkeit sein. »Langsam, aber sicher« gewinnt nicht immer das Rennen!

Der Schlüssel liegt darin, die wertvollen Formen der Variation zu erkennen und zu nutzen, aber gleichzeitig danach zu streben, den Rest zu eliminieren. Toyota liefert ein überzeugendes Beispiel mit einer abwegig wirkenden Entscheidung: eine Reihe verschiedener Produkte auf derselben Produktionslinie in scheinbar unvorstellbar kleinen Chargen herzustellen. Um Unvorhersehbarkeit und Verzögerungen zu bewältigen, die diese Taktik mit sich brachte, zwang man sich zu neuen Techniken wie schnelle Umstellung und 1-minütiger Werkzeugwechsel [27]. Angesichts des offensichtlichen Kompromisses zwischen Vorhersehbarkeit und Chancen wählten sie einen Weg der Flexibilität und erreichten so das Beste aus beiden Zielen.

1.7Die 8. Verschwendung

Die Bezeichnung »7 Verschwendungen« ist inzwischen weitreichend etabliert, aber faktisch gibt es eine weitere, durchaus anerkannte achte Verschwendung. Sie wird als ungenutzte Kreativität und ungenutztes menschliches Potenzial formuliert. Da sie später hinzugefügt wurde und den ersten sieben Verschwendungen nicht sehr ähnlich ist, finden einige Lean-Praktiker, dass sie nicht so recht in die Liste passt.

Unabhängig davon, ob sie zu den anderen gehört oder nicht, offenbart sie einen Teil der Absicht, die hinter dem Respekt vor den Menschen steckt, und stellt eine weitere von Toyotas tiefen Einsichten dar. Die Ausrichtung der Interessen im Streben nach Flow beruht auf mehr als nur wirtschaftlichen Gründen:

 Erfolg hängt davon ab, ob die Menschen entlang der Wertschöpfung neugierig, kreativ und experimentierfreudig sind.

 Menschen können Sinn und Freude an ihrer Arbeit finden, wenn sie angemessen herausgefordert, befähigt und ausgebildet werden.

 Kunden und sogar die Gesellschaft können in ungeahnter Weise profitieren, wenn die richtigen Produkte zur richtigen Zeit konzipiert, hergestellt und auch geliefert werden.

Hier gibt es einige ernsthafte Herausforderungen für Führungskräfte. Zu häufig wird Initiative unterdrückt und es wird zu sehr auf finanzielle und andere extrinsische Belohnungen statt auf intrinsische Motivationsquellen gesetzt. Dadurch gehen jegliche Chancen für Innovation durch mangelnde Vision oder den Wunsch nach Kontrolle verloren. Dies sind Mahnungen, falls überhaupt welche nötig wären, dass die meisten Verschwendungen nicht den Menschen, die die Arbeit verrichten, sondern der Gestaltung der Arbeitsumgebung anzulasten sind. Wenn überhaupt eine Schuld auf die Menschen abgewälzt werden soll, dann beginnen Sie mit den verantwortlichen Führungskräften. Besser noch: Konzentrieren Sie sich auf die Systeme, die diese Führungskräfte so ausgebildet haben!

In engem Zusammenhang mit der achten Verschwendung steht das Konzept der psychologischen Sicherheit [28]. Die Menschen werden nicht ihr Bestes geben, wenn sie befürchten, dass dies negative Auswirkungen hat. Teams werden nie ihr volles Potenzial ausschöpfen, wenn die Teammitglieder davon ausgehen müssen, dass neue Ideen kritisch aufgenommen werden. Kaum jemand will eine Herausforderung angehen, wenn Versagen allgemein als etwas angesehen wird, das man fürchten muss. Psychologische Sicherheit ist vor allem ein Teamphänomen, wobei die Führungskräfte hier mit gutem Beispiel vorangehen sollten. Wenn Ihre Teams diese Sicherheit nicht haben und Sie Verbesserungen sehen wollen, dann fangen Sie dort an.

1.8Fragen zum Kapitel

1 Wie verstehen Sie jene »Schlüsselmomente der Wertschöpfung«, die »rechts« stattfinden, sich in der Interaktion zwischen Ihrer Organisation und Ihren Kunden abspielen und daraus resultieren?

2 Wenn Sie von rechts nach links arbeiten, wie verstehen Sie dann die Wertströme Ihres Unternehmens – die Prozesse, die in diesen Schlüsselmomenten gipfeln?

3 Allgemeiner betrachtet: Wie erhalten die Manager in Ihrer Organisation ein aktuelles Verständnis ihrer Wertströme und ein angemessenes Bewusstsein dafür, was mit ihnen vor Ort geschieht? Inwieweit beruht dies auf Beobachtungen aus erster Hand?

4 Noch einmal von rechts nach links: Wie werden die Aktivitäten in Ihren Wertströmen mit denen, die vorgelagert sind, koordiniert, damit Bedürfnisse rechtzeitig erfüllt werden?

5 Wie würde eine »Flow-Effizienz-Strategie« für Ihre Organisation aussehen? Was würde sie aufrechterhalten?

6 Wo und wie wirken sich die 7 Verschwendungen von Lean – Transport, Überbestand, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überbearbeitung, Mängel – heute auf Ihre Wertströme aus?

7 Mit welchen Mechanismen, Richtlinien oder Hebeln werden Bestand, Durchsatz und/oder die Dauer im Prozess kontrolliert oder beeinflusst?

8 Wie wird die psychologische Sicherheit in Ihren Teams gewährleistet?

2Von rechts nach links in der digitalen Welt

Wir befinden uns in den Büros von Springboard DIY, einem Onlinehändler von Heimwerkerprodukten. Alex, eine Senior-Entwicklerin, trifft gerade den Produktmanager Rowan auf dem Flur. Rowan ist auf dem Weg zu einer externen Besprechung.

Alex:	Ich bin so froh, dass ich dich noch erwischt habe, bevor du losgehst. Wir sind gerade dabei, die Änderungen für die Elektrowerkzeuge dauerhaft zu implementieren, aber es gibt einige Dinge, die ich zuerst mit dir besprechen möchte. Können wir uns demnächst mal kurz zusammensetzen?
Rowan:	Natürlich! Gibt es etwas, worüber ich mir Gedanken machen sollte? Alles, was ich seit dem letzten Release in den Daten gesehen habe, sieht bisher großartig aus – mehr Menschen navigieren schneller durch diese Seiten und sie kaufen ein!
Alex:	Keine Sorge, das sehe ich auch so. Ich frage mich jedoch, ob es hier nicht noch eine Möglichkeit gibt, die wir gerade verpassen. Es wäre sicher sinnvoll, sich mal damit zu befassen, solange wir es noch frisch im Gedächtnis haben.
Rowan:	Klingt verlockend! Ich muss jetzt aber los, wie sieht es bei dir um 14 Uhr heute Nachmittag aus? Bis dahin bin ich wieder zurück im Büro.

2.1Was ist gerade passiert?

Wir haben gerade ein kleines Beispiel dafür gesehen, was passieren kann, wenn Menschen bei der schnellen Entwicklung von funktionsfähiger Software eng zusammenarbeiten, und zwar so, dass die Software bereits Mehrwert für den Kunden bringt. Das ist es, was wir sehr schnell in jeder Organisation erwarten sollten, die diesen Dingen einen hohen Stellenwert einräumt:

 Kollaboration – sowohl intern (innerhalb und zwischen Teams) als auch extern (vor allem mit Kunden)

 Kontinuierliche Auslieferung – funktionsfähige Software (oder funktionsfähige Produkte und Dienstleistungen), die bereits irgendeine Art von Bedarf erfüllt und sich durch schnelle Abfolgen kleiner inkrementeller (additiver) Erweiterungen und iterativer (wiederholter) Verfeinerung weiter verbessert [29], sowie die Infrastruktur, um diese Änderungsrate effizient zu erreichen [30].

 Anpassungsfähigkeit – nicht nur Flexibilität in Bezug auf Prioritäten und Zeitpläne, sondern auch die Möglichkeit, die Gestaltung von Produkten, Prozessen und der Organisation als Reaktion auf (oder in Erwartung von) sich ändernde Umstände und neues Wissen anzupassen. Nicht zuletzt auch durch die im Lieferprozess gewonnenen Erkenntnisse.

In einer Entwicklungsumgebung laufen drei Prozesse gleichzeitig ab:

1 Die relativ vorhersehbare Aufgabe, gut verstandene Anpassungen durch einen vorwiegend linearen Prozess zu liefern, wobei die Ergebnisse in einzelnen Durchgängen durch das System schnell erreicht werden.

2 Die Entwicklung des Produkts durch einen emergenten und erkenntnisfördernden Prozess, der das Potenzial hat, alles, was ihn betrifft, auf unvorhersehbare Weise zu beeinflussen; die Ergebnisse werden mit Geduld durch diszipliniertes Experimentieren erzielt.

3 Entwicklung einer Infrastruktur aus Technologie, Verfahren und Kultur, die zur Unterstützung der ersten beiden Prozesse benötigt wird.

Ein wesentlicher Unterschied zur typischen Fabrikumgebung der materiellen Welt besteht darin, dass an allen drei Prozessen die gleichen Personen beteiligt sind. In einer gesunden Produktentwicklungsumgebung werden diese drei Prozesse im Gleichgewicht gehalten. Wenn sie aus dem Gleichgewicht geraten, können die Folgen schwerwiegend sein:

1 Wenn man sich darauf konzentriert, vorgegebene Anforderungen umzusetzen, und nicht genügend darauf achtet, wie gut jedes fertige Inkrement tatsächlich den Bedürfnissen entspricht, kommt es fast zwangsläufig zu mittelmäßigen Ergebnissen.

2 Ein Lernprozess auf Kosten der Auslieferung führt zu Produkten, die sich nicht selbst tragen. Wenn es auf Kosten der Infrastruktur geht, ist das Ergebnis Oberflächlichkeit und Zerbrechlichkeit. Es führt zu Produkten, die auf den ersten Blick vielleicht schön anzusehen sind, aber auf wackeligen Fundamenten stehen.

3 Eine übertriebene Betonung der Infrastruktur führt zu dem Ergebnis »nur Framework, kein Endprodukt«. Übermäßig ausgefeilte Systeme verzögern Interaktionen mit der realen Welt, bis sie nicht mehr relevant sind. Wenn die Infrastruktur zu wenig betont wird, bedeutet dies in der Regel, dass Probleme in die Zukunft verlagert werden. Die Anhäufung technischer Schulden wird eines Tages zurückgezahlt werden müssen.

Wie gut dies in der Praxis funktioniert, hängt natürlich stark von den beteiligten Personen, ihren jeweiligen Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten und ihrem gegenseitigen Respekt ab. Bei Springboard DIY ist man sich der Konsequenzen einer unausgeglichenen Balance voll bewusst und arbeitet hart daran, es richtig zu machen. In ihrer Rolle zum Beispiel ist Alex eine starke Verfechterin für ihre Produkte, deren Benutzer und deren jeweilige Bedürfnisse. Gleichzeitig versteht sie ihre gegenseitige Abhängigkeit zu Kollegen in den Bereichen Wirtschaft, Lieferung, Technologie und Design sehr gut. Jeder im Führungsteam ist sich bewusst, dass er oder sie auf sich allein gestellt nichts Nennenswertes erreichen kann, und weiß aus Erfahrung, dass die wirklichen Innovationen oft in der Zusammenarbeit liegen. Alex hat dies oft genug mitgemacht, sodass sie darauf vertraut und gelernt hat, den Prozess zu begrüßen, so unklar die weiteren Schritte am Anfang auch erscheinen mögen. Egal, welche ihrer Kolleginnen und Kollegen Sie fragen, ihre Erfahrung wäre ähnlich.

2.2Welche Art von Lean-Agile?

In Kapitel 1 haben wir einige der ganz unterschiedlichen Arten gesehen, wie Lean verstanden wird. Bevor wir zu Lean-Agile kommen, lassen Sie mich die Art von Agile, um die es in diesem Buch geht, beschreiben. Sie sollte bereits vertraut klingen:

Agile

Die Zusammenarbeit von Menschen an einer schnellen Entwicklung funktionierender Software, die bereits früh anfängt, Kunden einen Mehrwert zu bieten.

Ein bisschen ausführlicher:

Agile

Die Zusammenarbeit von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten an einer schnellen Entwicklung funktionierender Software, die bereits früh anfängt, Kunden einen Mehrwert zu bieten, und die in Teams erfolgt, die großen Wert auf Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit legen.

Das ist meine stark gekürzte und »von rechts« ausgehende Interpretation des Agilen Manifests (agilemanifesto.org), die so formuliert ist, dass sie einen optimalen Punkt für digitale Ansätze beschreibt. Wenn Sie wissen wollen, was Agile ist, ist das Manifest der Ausgangspunkt. Agile ist kein definierter Prozess, eine Methode oder ein Framework; Agile bedeutet, dass die Werte des Manifests – Werte der Zusammenarbeit, funktionierende Software und Anpassungsfähigkeit – einbezogen werden.

Die agile Bewegung existiert, weil die Werte des Manifests bei vielen Menschen auf Resonanz gestoßen sind. Sie erleben, wie sie sich in sinnvollen Gesprächen entfalten können und die Möglichkeit haben, Dinge zu schaffen, die für die Menschen tatsächlich funktionieren, sowie die Fähigkeit, die Arbeitsumgebung zum gegenseitigen Nutzen von Entwicklern, Kunden und der Organisation ständig zu verbessern. Mit anderen Worten, sie sprechen einige menschliche Grundbedürfnisse an, die nicht jeder Arbeitgeber befriedigt.

Damit ein Wertesystem jedoch mehr als nur Wunschdenken ist, muss es eine klare Beziehung zwischen den Werten, den erwarteten Verhaltensweisen und den Annahmen, die diesen Verhaltensweisen zugrunde liegen, geben. Im Fall von Agile sind diese Annahmen gut dokumentiert – nicht zuletzt durch das Manifest selbst – und sie gehen weit über die Beschreibung der Verhaltensweisen hinaus:

 Annahme 1Eine direkte und kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Kunden ist notwendig, um ein gegenseitiges Verständnis der Bedürfnisse und potenziellen Lösungen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten. In komplexen Umgebungen ist zu erwarten, dass sich beide im Laufe der Zeit weiterentwickeln, während sie einander beeinflussen.

 Annahme 2Die Kooperation zwischen Menschen, die über den gesamten Prozess hinweg zusammenarbeiten, macht das große Ganze stärker als die Summe seiner Teile. Es ergeben sich nicht nur mehrere Perspektiven, die bei komplexen Problemen zum Tragen kommen, sondern auch neue Ideen, die in den Interaktionen entstehen und verfeinert werden.

 Annahme 3Der effektivste Weg, etwas in einer komplexen Umgebung aufzubauen, besteht darin, mit etwas zu beginnen, das bereits funktioniert, und dafür zu sorgen, dass es auch so bleibt, während es sich weiterentwickelt [31]. Dies gilt nicht nur für Produkte, sondern auch für die Arbeitsumgebung in Bezug auf ihre technische Infrastruktur, Prozesse, Praktiken, Organisation, Kultur und externen Beziehungen.

Der Durchbruch von Agile ist das Ergebnis der Zusammenführung dieser Annahmen, die in Form einer überzeugenden Wertevorstellung zur Geltung gebracht wurden. Die zugrunde liegende Botschaft ist klar: Wo immer diese Annahmen vermutlich zutreffen werden, ist es sinnvoll, sich entsprechend zu verhalten – auch wenn dies eine radikale Abwendung von bisherigen Arbeitsweisen erfordert.

Die Vorstellung, dass Kundenbedürfnisse durch kleine Schritte und häufige Iterationen erfüllt werden, deutet etwas Flow-Ähnliches an. Tatsächlich ist ein populärer Teil des Agile-Jargons »flow of value«¹. Bedeutet dies dann, dass Agile nichts anderes ist als »das strategische Streben nach Flow«, also nichts anderes als das Lean aus Kapitel 1? Diese kontroverse Frage haben Fachleute, die ich schätze, sowohl positiv als auch negativ beantwortet:

 Ja – wie sollte es anders sein?

 Nein – Agile misst einigen Dingen mehr Wert zu als dem Flow (mit guter oder schlechter Auswirkung, je nach Standpunkt)

Eine Neudefinition von Agilität mit Begriffen aus Lean würde diese Frage nicht nur verfehlen, viele würden sie auch als eine Unverschämtheit betrachten. Stattdessen haben wir mit Lean-Agile eine Möglichkeit, ein gemeinsames Erbe zu würdigen. Es könnte wie folgt definiert werden:

Lean-Agile

Das strategische Streben nach Flow in komplexen Umgebungen, wobei die Organisation großen Wert auf Zusammenarbeit, kontinuierliche Auslieferung, Anpassungsfähigkeit und Lernen legt.

Es lohnt sich, diese Definition mit meinen beiden früheren Definitionen für »Lean« und »Agile« zu vergleichen. Die erste ist in Kapitel 1 aufgeführt, die zweite am Anfang dieses Abschnitts:

Lean

Das Streben nach Flow als strategische Notwendigkeit. Ein nicht endendes und wirkungsgerichtetes Vorhaben, das Mitarbeiter auf jeder Ebene der Organisation kontinuierlich und bewusst in einen Lernprozess einbindet.

Agile

Die Zusammenarbeit von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten an einer schnellen Entwicklung funktionierender Software, die bereits früh anfängt, Kunden einen Mehrwert zu bieten, und die in Teams erfolgt, die großen Wert auf Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit legen.

Manche Agilisten hätten keine Schwierigkeiten, alle drei Definitionen zu übernehmen und sie mit ihrem Verständnis von agilem Arbeiten in Einklang zu bringen. Andere würden sich bei dieser Sichtweise sträuben und die durchaus gerechtfertigte Position einnehmen, dass es bei Agile hauptsächlich um Teams oder hauptsächlich um Software geht. Von der Teamebene mal abgesehen, werden jedoch weitere Fragen aufgeworfen:

 Angesichts der Tatsache, dass Organisationen sowohl in komplexen Umgebungen eingebettet sind als auch solche aufweisen – Konkurrenzsituationen, Sozialsysteme usw. –, sollten sie nicht alle versuchen, in gewisser Weise agil zu sein?

 Ist es möglich, agiles Arbeiten nicht nur auf der Ebene der Entwicklungsteams, sondern auch auf der Ebene der Organisation zu ermöglichen? Mit anderen Worten, ist es möglich, Agile zu skalieren?

In diesem Buch geht es auch darum, diese Fragen ernst zu nehmen. Dazu beginnen wir mit einem funktionierenden System, das bereits anfängt, Kundenbedürfnisse zu erfüllen, der Digitalsparte von Springboard DIY. Wir untersuchen die unterschiedlichen Modelle, Methoden, Werkzeuge und Muster, die uns dabei helfen, dieses System einzurichten und seine kontinuierliche Weiterentwicklung zu unterstützen. Sie können selbst darüber urteilen, was auf diesem Weg gewonnen oder verloren gegangen sein könnte.