Kitabı oxu: «Meetings»
Die Autoren
Prof. Dr. Simone Kauffeld ist Professorin für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig. In Forschung und Praxis leistet sie Beiträge zu den Themen Kompetenz, Teams und Führung, Karriere und Coaching sowie der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen.
Prof. Dr. Nils Christian Sauer ist als Professor an der Hochschule in der Akademie der Polizei Hamburg tätig. In Forschung und Praxis leistet er Beiträge zu den Themen Soziale Netzwerkanalyse, Meetings und Meetinginteraktion, Team- und Gruppenprozesse sowie Führung und Führungstrends.
Simone Kauffeld & Nils Christian Sauer
für Annafee und Aaron, Jutta, Alois und Jörn
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1. Auflage 2022
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-038412-5
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-038413-2
epub: ISBN 978-3-17-038414-9
Vorwort zur Buchreihe
Ökonomische, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen tragen dazu bei, dass unsere Arbeitswelt sich in einem stetigen Veränderungsprozess befindet. Dies hat Auswirkungen auf das Erleben und Verhalten des einzelnen arbeitenden Menschen genauso wie auf gesamte Organisationen und größere wirtschaftliche Zusammenhänge.
Die vorliegende Buchreihe soll einen fundierten Einblick in verschiedene Forschungs- und Anwendungsfelder innerhalb der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Wirtschaftspsychologie geben – einem der wichtigsten Bereiche der angewandten Psychologie. Aktuelle, praxisrelevante und an wichtigen Trends orientierten Themen werden vorgestellt und die Reihe dabei sukzessive um neue Bände erweitert.
Die Reihe richtet sich vor allem an Studierende der (Wirtschafts-)Psychologie und sich weiterbildende Personen. Durch die fachübergreifende Bedeutung sind die Inhalte der Bücher jedoch auch für Studierende angrenzender Bereiche, wie z. B. der Wirtschaft, Soziologie und Pädagogik von hoher Relevanz. Als besonders interessierte Zielgruppe können bereits erwerbstätige Personen aus dem Personalbereich (z. B. Coaches, Beraterinnen und Berater, Personalentwicklerinnen und Personalentwickler) identifiziert werden, die sich z.B in einem Aufbaustudium weiterbilden. Die konsequente Verbindung von Theorie und Praxis bietet darüber hinaus Führungskräften die Möglichkeit, sich wissenschaftlich fundiert mit praxisrelevanten Themen wie z. B. Kompetenzmanagement in Unternehmen, Coaching, Change Management oder Gesundheit im Arbeitskontext auseinanderzusetzen.
Simone Kauffeld
Braunschweig, Frühjahr 2021
Vorwort
Mit diesem Buch ist es uns ein großes Anliegen, Meetings mit all ihren Vorteilen und Herausforderungen zu reflektieren. Die einzelnen Kapitel sollen einen Eindruck vermitteln, wo wir in der aktuellen Meetingpraxis stehen und wo wir hinkommen können, wenn Organisationen die Potentiale von Meetings ausschöpfen. Dazu haben wir in diesem Buch mit den Praxishacks eine Vielzahl an Methoden und Techniken zur effizienten Gestaltung von Meetings integriert, die leicht und flexibel umgesetzt werden können. Zusätzlich laden wir Sie mit den Meetingflashes zu vertiefenden Exkursen über aktuelle Forschungsthemen der »Meeting Sciences« ein.
Meetings begleiten mich, Simone Kauffeld, seit meiner ersten Tätigkeit in der Industrie. Damals durfte ich zahlreiche gruppen- und gruppenübergreifende Besprechungen sowohl im Produktions- als auch im Angestelltenbereich moderieren. Nach meinem Ausflug in die Industrie erhielt ich die Möglichkeit, mich auf wissenschaftlich mit den Kompetenzen von Mitarbeitenden zu beschäftigten. Im Fokus stand dabei die Frage, wie Kompetenzen unternehmens-, -branchen- und hierarchieübergreifend gemessen werden können. Die bis dahin gängigen Selbst- und Fremdbeschreibungsbögen überzeugten nicht, da sie zu sehr von sozialer Erwünschtheit und dem Anspruchsniveau der Beurteilenden abhängig zu sein schienen. Daher musste die Frage gestellt werden, welche zentralen Situationen branchenunabhängig in verschiedensten Organisationen und auf allen Hierarchieebenen anzutreffen sind, in denen sich Kompetenzen zeigen können. Wo bündelt sich das Fachwissen von Experten? Wo werden Kompetenzen sichtbar? Die Antwort war schnell gefunden: in »echten« Meetings.
So folgten Jahre, in denen echte Meetings in Organisationen beobachtet und aufgezeichnet werden konnten als Gegenleistung für Trainingsworkshops zur Bewältigung arbeitsbezogener Problemstellungen und effizienter Meetingpraxis. Parallel konnte ein Schema für die Kodierung der Äußerungen in den echten Meetings entwickelt werden. Kodierenden wurden für die aufwändige Akt-für-Akt-Kodierungen der Meetingvideos geschult. Ca. 40 Arbeitsstunden wurde für die Auswertung eines einstündiges Meeting benötigt, später – mit entsprechender Software-Unterstützung – reichten acht Stunden. Heute können wir mit unserer App live kodieren.
Die Begeisterung für Meetings ist übergeschwappt – Nils Sauer ist einer der »Infizierten«. In einigen von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekten konnten wir explizit oder implizit unserem Forschungsinteresse nachgehen. Nicht alles kann sich in diesem Buch wiederfinden.
Durch die Videoanalyse der echten Meetings konnten wir uns das konkrete Verhalten von Teilnehmenden anschauen und so nicht nur funktionale und dysfunktionale Verhaltensweisen, sondern auch typische Interaktionen und Netzwerke in Meetings identifizieren.
Das Thema wird uns nicht loslassen, denn neue Entwicklungen, die wir in diesem Buch an einigen Stellen auch im Blick haben konnten, wie virtuelle Meetings, Kollaborationswerkzeuge und die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, stellen uns vor neue spannende Herausforderungen in Forschung und Praxis.
Braunschweig und Hamburg, März 2021
Simone Kauffeld und Nils Christian Sauer
Inhalt
1 Vorwort zur Buchreihe
2 Vorwort
3 1 Meetingization: Die Bedeutung von Meetings in Unternehmen
4 1.1 Meetings als Spiegelbild der Organisation
5 1.1.1 Meetings als Kommunikationsplattform
6 1.2 Meetings als Input–Prozess–Output-Modell
7 1.3 Fazit
8 2 Meetingkontext: Das organisationale Umfeld als Inputfaktor
9 2.1 Situative Bedingungen für Meetings
10 2.1.1 Der Zweck des Meetings
11 2.1.2 Die Hierarchie in Meetings
12 2.1.3 Die Ressourcen des Meetings
13 2.2 Technische Bedingungen für Meetings
14 2.2.1 Interaktive Kommunikationsmittel
15 2.2.2 Digitale Kommunikationsmittel
16 2.3 Fazit
17 3 Meetinggestaltung: Das Team und die Teilnehmenden als Inputfaktoren
18 3.1 Schlüsselfaktoren in Meetings
19 3.1.1 Die Normen in Meetings
20 3.1.2 Die Gruppenzusammensetzung
21 3.2 Fazit
22 4 Meetingprozess: Die Interaktion als Prozessfaktor
23 4.1 Verhalten in Meetings
24 4.1.1 Funktionales Verhalten
25 4.1.2 Dysfunktionales Verhalten
26 4.2 Zusammenarbeit in Meetings
27 4.2.1 Einstiegsphase
28 4.2.2 Arbeitsphase
29 4.2.3 Abschlussphase
30 4.3 Fazit
31 5 Meetingerfolg: Effizienz und Effektivität als Outputfaktoren
32 5.1 Nutzen des Meetings
33 5.2 Effizienz als Output
34 5.2.1 Maßnahmenplanung
35 5.3 Effektivität als Outcome
36 5.3.1 Umsetzungsorientierung
37 5.3.2 Meetingzufriedenheit
38 5.4 Fazit
39 6 Meetingimpulse: Wege aus dem Jammertal!
40 6.1 Meetingregeln
41 6.2 Kommunikationskampagne
42 6.2.1 Meeting Nudges
43 6.3 Transferfokussierte Trainingsbegleitung
44 6.3.1 Training zur Meetinggestaltung
45 6.3.2 Training zur motivierenden Gesprächsführung
46 6.3.4 Live-Kodierung
47 6.3.5 Digitale Reflexion
48 6.4 Individuelle Teamentwicklung
49 6.5 Fazit
50 7 Meetingful: Das Meeting der Zukunft
51 7.1 Meetings in neuen Arbeitsformen
52 7.1.1 Agile Meetings
53 7.1.2 Briefings
54 7.1.3 Holokratische Meetings
55 7.2 Meetings als ein Bestandteil im Prozess
56 7.3 Künstliche Intelligenz in Meetings
57 7.4 Fazit
58 Literaturverzeichnis
59 Stichwortverzeichnis
1 Meetingization: Die Bedeutung von Meetings in Unternehmen
MeetingSample: Die Arbeitswoche und seine Meetings
»Puuh!« Melanie Neumann, 37 Jahre alt, stöhnte hörbar auf. Es war Freitagmittag und das Ende der Arbeitswoche war endlich in Sicht. Eigentlich mochte Melanie ihre Arbeit als Wirtschaftsingenieurin in einem mittelständischen Unternehmen. Diese Woche fühlte es sich allerdings nicht so an, als hätte sie viel geschafft. Das lag vor allem daran, dass sie als Abteilungsleiterin mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit in Meetings verbracht hatte. Ehrlich gesagt hatte sie genug davon, jede Woche mehr als 20 Stunden in Besprechungen zu verbringen. Jeden Tag in mindestens zwei Meetings – das zerrte an ihren Nerven, da sich die Diskussion nur im Kreis drehte und am Ende niemand wusste, was wirklich zu tun war. Viele Aufgaben blieben dadurch während der Woche liegen. Am Ende blieben nur wenige Stunden bis zum Wochenende, um alles so gut wie möglich abzuarbeiten. Natürlich würden da wieder einige Sachen liegen bleiben. Deshalb war ihr schon jetzt klar, dass sie am Wochenende ständig an die liegengebliebenen Aufgaben denken würde. So wird sie kaum richtig abschalten können.
Ziel des Kapitels »Meetingization« ist es, Ihnen einen Einblick in die moderne Welt der Meetings zu geben. Zum Einstieg gehen wir darauf ein, wie Meetings zu einem festen Bestandteil des organisationalen Alltags geworden sind. Warum sind Meetings in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken? Wie konnte es dazu kommen, dass Beschäftigte durchschnittlich an mehr als zwei Meetings pro Woche teilnehmen? Um diese Fragen zu klären, stellen wir den Zweck und das Potenzial von Meetings vor. Wir zeigen Ihnen aber auch auf, warum Meetings in der Praxis nur allzu oft unproduktiv ablaufen und deshalb viel zu häufig als Zeitverschwendung wahrgenommen werden.
1.1 Meetings als Spiegelbild der Organisation
Meetings! Egal ob angestellt, arbeitgebend oder freiberuflich, jede arbeitende Person hat sie in seinem oder ihrem Arbeitsleben schon erlebt. Dieser Trend führt sogar so weit, dass manche Forscher*innen schon von einer ‹Meetingization of Society‹ sprechen (von Vree, 2011).
In der Unternehmenspraxis sind Meetings so weit verbreitet, weil sie eine zentrale Rolle als Mittel zur Koordination und Zusammenarbeit spielen. Ihre Bedeutung zeigt eindrucksvoll eine Studie vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, in der persönliche Besprechungen als wichtigstes Kommunikationsmittel noch vor E-Mails und Telefongesprächen genannt werden (
Abb. 1.1). Bolte, Neumer und Porschen haben schon 2008 Meetings als das Hauptinstrument zur selbstgesteuerten Abstimmung und Koordination in Organisationen herausgestellt. Seitdem haben Meetingaktivitäten weiter zugenommen. So gibt es aktuell in den USA 25–55 Millionen Meetings an jedem einzelnen Tag (Keith, 2015). Dabei verbringt jede*r einzelne Beschäftigte durchschnittlich 6 Stunden in 3 Meetings pro Woche (Lehmann-Willenbrock, Allen & Belyeu, 2016). Dabei steigt der Anteil an Arbeitszeit, der in Meetings verbracht wird, mit den Hierarchiestufen, sodass Führungskräfte des mittleren Managements rund 60 % und des Top-Managements bis zu 90 % ihrer Arbeitszeit in Besprechungen verbringen (Newlund, 2012; Siegert, 2007). Somit befinden sich Führungskräfte durchschnittlich zwei Tage pro Woche in Meetings. Stray und Moe (2020) konnten für Mitarbeitende in Softwareentwicklungsteams zeigen, dass diese an durchschnittlich zwei Sitzungen pro Tag teilnahmen. Diejenigen, die in verteilten Teams arbeiteten, verbrachten etwas mehr Zeit in Sitzungen pro Tag als die lokal arbeitenden Teams (3 h/Tag vs. 3,6 h/Tag). Insgesamt verbrachten die Mitarbeiter 16 Stunden und 36 Minuten pro Woche in Besprechungen. Einige der Befragten gaben an, dass sie wegen der vielen täglichen Sitzungen am Morgen erst nach dem Mittagessen mit ihrer Arbeit beginnen konnten.
Als wenn diese Zahlen nicht schon beeindruckend genug wären, erhöht sich die Meetingzeit mit der Größe des Unternehmens und der Hierarchieebene, sodass in Großunternehmen sowie höheren Führungsebenen deutlich mehr Zeit für Meetings aufgewandt wird als in Klein- und mittleren Unternehmen (KMUI) (Mankins et al., 2014).
Abb. 1.1: Wichtigkeit verschiedener Kommunikationsmittel in Unternehmen (Rief, 2015)
1.1.1 Meetings als Kommunikationsplattform
In einer frühen Definition hat Schwarzman (1986) Meetings als vorvereinbarte Kommunikationsereignisse definiert, bei denen sich drei oder mehr Personen zum arbeitsbezogenen Austausch versammeln. In einer neueren Definition hat Rogelberg (2006) Meetings genauer eingegrenzt und sie als zielgerichtete, arbeitsbezogene Interaktion zwischen mindestens zwei Personen definiert, die mehr Struktur als ein spontanes Gespräch, aber weniger als eine Vorlesung hat. Im weiteren Verlauf des Buches werden wir daher den Begriff Meetings für vorvereinbarte, zielgerichtete und strukturierte Kommunikationsereignisse in Unternehmen verwenden. Den Begriff Besprechungen verwenden wir dagegen für jegliche Art von Austausch zwischen mehr als zwei Personen in Organisationen.
Die Verwendung des Begriffes Kommunikationsereignis zeigt bereits, dass Meetings nicht nur dem reinen Informationsaustausch dienen. Stattdessen ist es das Alleinstellungsmerkmal von Meetings, dass sie die einzige Arbeitssituation sind, in der eine Vielzahl an Funktionen zusammenkommen und Arbeitstätigkeiten gemeinsam stattfinden. So sind Meetings nicht nur der Ort im Unternehmen, an dem Aufgaben koordiniert und Meinungen ausgetauscht werden, sondern sie bieten auch eine Plattform, um soziale Beziehungen aufzubauen, die Hintergründe von Entscheidungen zu erfahren sowie die Organisationskultur und Machtstruktur zu erleben (Lehmann-Willenbrock, Rogelberg, Allen & Kello, 2018; Tracy & Dimock, 2004). Dadurch stellen Meetings die Hauptkommunikationsplattform im Unternehmen dar. Meist finden die einzelnen Aktivitäten gleichzeitig statt und beeinflussen sich gegenseitig, sodass sie nicht so einfach zu identifizieren sind. Aus diesem Grund haben wir sie im Folgenden einzelnd aufgeschlüsselt und dargestellt.
Koordination: Um die Ziele einer Organisation zu erreichen, müssen verschiedene Teile einer Organisation integriert und verknüpft werden. In Meetings werden Aufgaben koordiniert und Informationen ausgetauscht. Dies ist zwingend notwendig, um alle Beteiligten auf den gleichen Informationsstand zu bringen, um Anpassungsprozesse zu ermöglichen und Entscheidungen auf den gleichen Grundlagen zu treffen (Allen, Beck, Scott & Rogelberg, 2014).
Kultur: Meetings stellen einen Ort dar, um gemeinsame Erfahrungen zu erleben und persönliche Beziehungen zu knüpfen (Imkpen & Tsang, 2005). Neue Mitarbeitende lernen in Meetings nicht nur den Diskussionsstil und die Art der Zusammenarbeit kennen, die im Unternehmen vorherrschen, sondern erleben auch die Führungskultur und das Betriebsklima aus erster Hand und werden so mit der Organisation vertraut und sozialisiert (Jay, 1999). Zusätzlich zeigen sich in der Zusammenarbeit die organisationalen Werte, Normen und Symbole, sodass Meetings als ein Abbild der Organisationskultur gesehen werden können (Pullig, 2016). Kauffeld (2006) konnte in einer Untersuchung zeigen, dass innerhalb eines Unternehmens über Bereiche und Hierarchieebene hinweg ähnlicher diskutiert wird als zwischen Unternehmen.
Einflussnahme: Meetings sind ein wichtiger Ort, um Beschäftigten eine Stimme zu verleihen (Allen, Lehmann-Willenbrock & Jones, 2015). »Voice« ist ein psychologisches Konstrukt, welches das Ausmaß beschreibt, in dem Mitarbeitende dazu ermutigt werden, ihre eigenen Gedanken und Ideen im Arbeitskontext zu äußern (Allen & Rogelberg, 2013). Damit stellen Meetings in Organisationen den Hauptort dar, an dem Beschäftigte ihre Meinung einbringen können (Meinecke, Klonek & Kauffeld, 2016). Diese Form der Partizipation und Einflussnahme ist besonders relevant für die Wahrnehmung organisationaler Gerechtigkeit, denn die Möglichkeit zur Mitsprache bestimmt, ob eine Entscheidung in Unternehmen als gerecht oder ungerecht wahrgenommen wird (Bobocel & Gosse, 2015). Somit sind Meetings von elementar Bedeutung, um organisationale Demokratie zu beleben. Dies zeigt sich daran, dass die Freiheit, im Unternehmen seine Meinung zu äußern, das Gefühl der Wertschätzung signifikant erhöht und einen positiven Einfluss auf die organisationale Effektivität hat. Insgesamt steigert sie zudem die Entscheidungsqualität und fördert die Teamleistung (Dooley & Fryxell, 1999; Morrison & Milliken, 2000).
Sinnstiftung: Meetings stellen den organisationalen Kontext dar, in dem am häufigsten die Bedeutung und Hintergründe organisationaler Entscheidungen und Vorgänge vermittelt werden (Duffy & O-Rourke, 2015). Diese Art der Sinnstiftung ist als Prozess definiert, durch den ein individuelles Verständnis für Erlebnisse und Erfahrungen entsteht (Kwon, Clarke & Wodak, 2014; Scott, Allen, Rogelberg & Kello, 2015). So wird eine Vielzahl an Meetings einberufen, um Unklarheiten zu bereinigen oder aktuelle Ereignisse zu erklären (Jarzabkowski & Seidle, 2008). Insgesamt werden Meetings, die den Teilnehmenden Sinn vermitteln können, als positiver und zufriedenstellender bewertet (Lehmann-Willenbrock, Allen & Belyeu, 2016). Die Bedeutung von Sinnstiftung endet jedoch nicht direkt mit dem Abschluss des Meetings, sondern beeinflusst die Arbeitseinstellung weit darüber hinaus, denn durch die Sinnvermittlung werden Ambiguitäten reduziert und das Gefühl vermittelt, Aufgaben kompetent und erfolgreich bearbeiten zu können (Allen & Rogelberg, 2013; Allen, Lehmann-Willenbrock & Sands, 2016). Darüber hinaus können Meetings auch der Bedürfnisbefriediung dienen. So wird durch die Teilnahme das Gefühl sozialer Zugehörigkeit gestärkt und das Einbringen in das Meeting befriedigt das Bedürfnis nach Autonomie (Douglass et al., 2015; Gagné & Deci, 2005).
Machtstrukturen. Meetings bilden persönliche Beziehungen und Hierarchien ab (Rief, 2015). So zeigt bereits die Einladung zu Meetings die informelle Bedeutung Beschäftigter in der Organisation. Schließlich manifestiert sich die soziale Ordnung darin, wer bei der Zieldefinition und Entscheidungsfindung einbezogen wird. Wer ist beim Meeting dabei? Die Anzahl an Meetings, in denen teilgenommen wird, kann als Grad für die Bedeutung der eigenen Person in der Organisation herangezogen werden. Die Nicht-Einladung kann wiederrum als Ausgrenzung erlebt werden. In den Meetings selbst gibt der Zeitpunkt und die Anzahl der Wortbeiträge einer Person ebenso wie die Abfolge der Wortbeiträge Einsichten, wer welche Rolle und Bedeutung im Meeting hat (Sauer & Kauffeld, 2013). Meetings in Organisation sind häufig als Kaskaden aufgebaut. Informationen und Neuigkeiten werden häufig top-down vom Treffen der Unternehmensleitung zur Besprechung der Abteilungsleitungen bis zum Teammeeting kaskadiert. Gleichzeitig werden Probleme oder Initiativen bottom-up in umgekehrter Richtung weitergegeben (Krause & Tarnowski, 2019).
Erfolgsfaktor. Meetings bieten nicht nur eine Kommunikationsplattform, sondern sind auch Ereignisse, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Kauffeld konnte zeigen, dass die Art der Kommunikation in Meetings mit der Produktivität von Arbeitsgruppen sowie dem Unternehmenserfolg Jahre später zusammenhängt (Kauffeld, 2006; Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012). Rogelberg und Kollegen (2010) zeigen, dass Meetings signifikant die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Auch auf das gesundheitliche Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeitenden hat nicht nur die Anzahl, sondern auch die Art der Kommunikation im Meeting einen Einfluss (Schulte, Fenner & Kauffeld, 2013; Sonnentag, 2001). Aufgrund der umfassenden Funktionen von Meetings sind sie ein unabdingbares Instrument für eine effiziente Unternehmensführung, da sie den vollständigen Informations- und Kommunikationsprozess von der rechtzeitigen Erfassung neuer Markttrends bis zu den Umsetzungsentscheidungen begleiten (Rogelberg, Allen, Shanock & Cliff, 2010).
Meetings als Jammertal
Obwohl Meetings eine elementare Relevanz für betriebliche Prozesse haben, bleibt ihre Effektivität umstritten (Allen et al., 2012). So werden Meetings von Teilnehmenden häufig als lästiges Ärgernis beschrieben. Ein Hauptkritikpunkt ist vor allem, dass die Möglichkeit zur Meinungsäußerung nicht zum konstruktiven Zusammenarbeiten, sondern zum Jammern über Alltagsprobleme genutzt wird, was Zeit, Nerven und Konzentrationsfähigkeit kostet. Darüber hinaus klagen Mitarbeitende häufig über die Anzahl von Meetings, da es zu viele Besprechungen gibt, die von anderen Arbeiten abhalten (Felkai & Beiderwieden, 2013). Aus diesen Gründen werden Meetings in der Praxis auch gerne als Jammertal bezeichnet, durch das alle Beschäftigten im Laufe der Arbeitswoche durchmüssen (Kauffeld, 2012). Die Gründe für den negativen Ruf von Meetings sind dabei vielfältig. Daher haben wir im Folgenden die vier Hauptprobleme ausgeführt.
Meetinggestaltung. Eine internationale Befragung in 41 Ländern hat ergeben, dass weniger als die Hälfte der Teilnehmenden die Zeit in Meetings als effektiv ansieht. Stattdessen wird ein Großteil der Meetingzeit als Verschwendung angesehen, die effektiver für andere, zielführendere Tätigkeiten genutzt werden könnte (Rausch, 2013). Als Hauptgrund wird genannt, dass oft zu viele Beschäftigte zu den Besprechungen eingeladen werden, die thematisch kaum involviert sind, sodass sie wenig Konstruktives beitragen bzw. Relevantes mitnehmen können. Ein weiterer Grund ist das häufige Fehlen etablierter Gestaltungsprinzipien, sodass langweilige Erörterungen und ziellose Diskussionen gefördert anstatt verhindert werden (Geimer et al., 2015).
Direkte Kosten. Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in die Durchführung von Meetings (Rogelberg et al., 2007). Diese Investitionen haben direkte monetäre Auswirkungen auf das Unternehmen in Form von Kosten für Personal, Reisen sowie Kommunikationstechnologien (u. a. Millen, Fontaine & Muller, 2002). Den Hauptanteil machen die Personalkosten aus. So kommen Schätzungen zu dem Ergebnis, dass die meisten Unternehmen zwischen 7 % und 15 % ihres Personalbudgets in Meetings stecken (Lehmann-Willenbrock et al., 2017; Romano & Nunamaker, 2001). Trotz dieses Aufwandes werden ca. 42 % aller Meetings als qualitativ schlecht eingestuft (Schell Marketing Studie, 2010). Weitere Schätzungen gehen davon aus, dass sich durch effektivere Meetings 20–30 % der Personalkosten einsparen ließen (Siegert, 2007; Rausch, 2009). Wenn man diese Werte zur Grundlage nimmt, zeigt sich das enorme Einsparungspotenzial, denn bereits bei Berechnungen mit konservativen Werten (20 Stunden Arbeitszeit, die ein Beschäftigter z. B. aus der Forschung und Entwicklung in der Woche in Meetings verbringt, sowie 20 % Effizienzsteigerung) ist eine Kostenreduktion von ca. 95 000 000 € pro Jahr möglich (siehe die ausführliche Berechnung in Tab. 1.1).
Tab 1.1: Potenzial von Meetings
BerechnungsgrundlageResultierende KostenKostenreduktion (20 % Effizienzsteigerung)
Indirekte Kosten. Neben den direkten Kosten verursachen Meetings zusätzlich indirekte Kosten. Unproduktive Meetings lösen eine hohe Unzufriedenheit bei Beschäftigten aus. Durch die Vielzahl an Meetings wird die effektive Arbeitszeit geringer, sodass zusätzlich Stress entsteht, da die Teilnehmenden durch den Zeitverlust unnötige Anstrengungen zur Erfüllung der Routinetätigkeiten auf sich nehmen müssen (Allen et al., 2008). Insgesamt verursachen Meetings zu häufig Frustration. Um diese abzubauen, wird weitere Zeit benötigt, was als »Meeting Recovery Syndrome« bezeichnet wird und sogar dazu führen kann, dass Meetings zu einem Gesundheitsrisiko für Teilnehmende werden (Schulte, Fenner & Kauffeld, 2013). So steht eine höhere Anzahl an Meetings in Zusammenhang mit höherer täglicher Erschöpfung und größerer wahrgenommener Arbeitsbelastung (Tremmel & Sonnentag, 2018). Diese negativen Aspekte können sogar die Absicht Beschäftigter fördern, das Unternehmen zu verlassen (Rogelberg et al., 2006; 2010). Die indirekten Kosten beziehen sich jedoch nicht nur auf Meetingteilnehmende. Ineffiziente Meetings kreieren auch Folgeprobleme für Unternehmen, wenn aufgrund schlechter Kommunikation falsche Entscheidungen getroffen oder negative Entwicklungen nicht identifiziert werden. Dann müssen im Anschluss Zeit und Ressourcen aufgewandt werden, um die Fehler auszubügeln, sodass wiederum Folgekosten entstehen (Rogelberg, 2013; Tropman, 2014).
Meetingkontrolle. Erstaunlich erscheint dabei, dass Organisationen trotz dieser negativen Aspekte nur wenig unternehmen, um den Return on Investment von Meetings überhaupt zu erfassen (Rogelberg et al., 2012). So zeigt allein die Tatsache, dass wir Schätzungen zur Berechnung von Meetingkosten nutzen mussten, dass kaum ein Unternehmen etablierte Kontrollinstrumente benutzt, um den Erfolg bzw. die Effizienz von Meetings zu erfassen. Aufgrund der Bedeutung von Meetings und der offensichtlichen Unzufriedenheit mit der aktuellen Nutzung ist es daher unumgänglich, sich mit der Optimierung der Meetingkultur in Unternehmen auseinanderzusetzen. Dabei muss das gesamte Besprechungswesen inklusive der vor- und nachgelagerten Einbettung in die organisationalen Arbeitsprozesse sowie der zielgerichteten Nutzung von Kommunikationsinstrumenten betrachtet werden, um die zahlreichen Einflussvariablen auf den Unternehmenserfolg erfassen zu können (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012).
1.2 Meetings als Input–Prozess–Output-Modell
Es findet nicht nur eine Vielzahl unterschiedlicher Aktivitäten im Rahmen von Meetings statt, der Verlauf eines jeden Meetings wird auch von einer Fülle von Faktoren beeinflusst. Um diese Einflussfaktoren analysieren zu können, müssen sie zuallererst sinnvoll angeordnet werden. Dazu dient in der Forschung das sogenannte Input-Prozess-Output-Modell (IPO) als konzeptioneller Bezugsrahmen (McGrath, 1964). Es stellt ein einfaches, heuristisches Konzept dar, um den Zusammenhang zwischen den Ausgangsvariablen (Input), der Gruppeninteraktion (Prozesse) und den Gruppenergebnissen (Output) darzustellen. Der Interaktionsprozess wird in diesem Rahmen als intervenierende Variable zwischen Input und Output gesehen (Hackman & Morris, 1975). Dabei basiert das Modell auf dem Prinzip der Äquifinalität, welches besagt, dass ein bestimmter Endzustand über verschiedene Wege erreicht werden kann. Somit ist das Ergebnis unabhängig von den Ausgangszuständen. Infolgedessen ist der Interaktionsprozess der Schlüssel für die Effektivität der Zusammenarbeit (Watzlawick, Beavin & Jackson 1990). Es kommt also darauf an, wie gut die Ressourcen im Rahmen des Interaktionsprozesses umgesetzt werden.
Eine große Anzahl an Untersuchungen zur Erhebung der Effektivität von Teamarbeit wurde auf Basis von IPO-Modellen durchgeführt (siehe Rausch 2008 für einen Überblick). Dabei wird den Gruppenprozessen eine zentrale Bedeutung zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen Input- und Outputfaktoren beigemessen (u. a. Fulk & Collins-Jarvis, 2001; Hackman & Morris, 1975). Da Meetings durch die Interaktion gestaltet werden, ist die Analyse der Gruppenprozesse ebenfalls der Schlüssel, um den Meetingerfolg sowie die daran beteiligten Prozesse fassbar zu machen (Kauffeld, 2006; Beck, 2008; Lehmann-Willenbrock, Beck & Kauffeld, 2016). Die Meetingeffektivität ist also von den Interaktionsprozessen während des Meetings abhängig. Diese werden wiederum von den Kontextfaktoren (u. a. Gruppengröße, technische Hilfsmittel) beeinflusst, welche den Rahmen für die Interaktion bilden (Fulk & Collins-Jarvis, 2001; Kauffeld, 2006).
Eine Ergänzung des IPO-Modells bezieht die Eigendynamik mit ein, die durch Gruppenprozesse ausgelöst wird. Dazu gehören dynamische Phänomene, (u. a. Einstellungen, Werte, Motivation und Vertrauen) die aus der Interaktion entspringen und sich im weiteren Verlauf verselbstständigen, sodass sie hemmende oder fördernde Wirkung haben (Busch & von der Oelnitz, 2016). Diese emergenten Bedingungen verändern sich fortwährend im Verlauf der Interaktion und beeinflussen den Ausgang des Meetings (Marks, Matheu & Zaccaro, 2001). So kann eine Meinungsverschiedenheit zu einem Konflikt und der Aufspaltung in Pro- und Kontragruppen führen. Die Art, wie dieser Konflikt gelöst wird, resultiert entweder in dem Empfinden von Gerechtigkeit oder Misstrauen. Die daraus resultierende Gruppenstimmung beeinflusst den weiteren Verlauf des Meetings und in der Folge das Endergebnis. Die Meetingeffektivität ist also von den emergenten Zuständen, die sich während des Meetings entwickeln, abhängig (Kozlowski, 2015).
Da Meetings nicht isolierte Ereignisse sind, sondern im organisationalen Umfeld stattfinden, wird in einer Erweiterung des Modells eine weitere Input-Phase an das Ende angefügt, sodass aus dem linearen Verlauf ein Zyklus wird und Feedbackprozesse integriert werden können (Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005). Bezogen auf Meetings bedeutet dieser Kreislauf, dass der Besprechungsoutput einen direkten Einfluss auf Inputvariablen der nächsten Besprechung hat. Die Entscheidungen, die in einem Meeting getroffen werden, haben demnach einen direkten Effekt auf die Gestaltung des nächsten Meetings. Wenn z. B. in einer Besprechung die Lösung für ein spezifisches Problem festgelegt und die geplante Maßnahme bis zum nächsten Treffen umgesetzt worden ist, muss dieses Thema nicht mehr auf die Agenda des nächsten Meetings genommen werden, sodass die entsprechenden Expert*innen nicht eingeladen werden müssen. In Abbildung 1.2 ist das zugrundeliegende IPOI-Modell graphisch dargestellt.
In den folgenden Kapiteln orientieren wir uns am IPOI-Modell und nutzen es als inhaltlichen Rahmen. So gehen wir im zweiten Kapitel auf die situativen Eigenschaften und technischen Voraussetzungen des organisationalen Umfelds als Inputvariablen ein. Im dritten Kapitel zeigen wir den Einfluss von Teilnehmenden- und Gruppencharakteristiken als Inputfaktoren auf. Im vierten Kapitel fokussieren wir uns auf den
Abb. 1.2: Input-Prozess-Output-Input-Modell in Meetings (abgeleitet von Busch & von der Oelnitz, 2016; Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005; McGrath, 1964)
Prozess während des Meetings. Dabei werfen wir einen detaillierten Blick auf das Verhalten und emergente Zustände sowie die Interaktion in kritischen Phasen des Meetings. Schließlich definieren wir im fünften Kapitel Output- und Outcome-Faktoren, mit denen der Erfolg von Meetings erfasst werden kann.
1.3 Fazit
Meetings haben eine große Bedeutung in Organisationen. Als Indikator kann die Häufigkeit, mit der Meetings durchgeführt werden, genannt werden. In Meetings kristallisiert sich das organisationale Geschehen, sodass Meetings ein Spiegelbild der Organisation darstellen. Dabei befriedigen Meetings zentrale Bedürfnisse, geben Orientierung und dienen der Koordination. Zudem ermöglichen sie Partizipation, Mitsprache und Ansprache. Organisationen investieren in Form von Personal in Meetings. Trotz dieses hohen Resourceneinsatzes wird das Potenzial von Meetings jedoch oft nicht erreicht. Dies liegt weniger an den Input-Faktoren als an den Prozessfaktoren. Dabei spielen vor allem emergente Prozesse, die während eines Meetings zum Tragen kommen, eine bedeutsame Rolle, da sie das Ergebnis bestimmen.
Weiterführende Literatur
Busch, M. W. & von der Oelsnitz, D. (2016). Emergente Teamphänomene–Warum sich Erfolge eines Teams nicht einfach kopieren lassen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 47(4), 345-355.
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M. & Jundt, D. (2005). Teams in organizations: From input-process-output models to IMOI models. Annu. Rev. Psychol., 56, 517-543.
Lehmann-Willenbrock, N., Allen, J. A. & van Vugt, M. (2020). The Origins and Evolutionary Significance of Team Meetings in Organizations. In Managing Meetings in Organizations. Bingley, UK: Emerald Publishing Limited.
2 Meetingkontext: Das organisationale Umfeld als Inputfaktor
MeetingSample: Unerhofft kommt im Meeting zu oft!
Nachdem Melanie Neumann am Montagmorgen im Büro angekommen war, hatte sie sich zuerst entspannt eine Tasse Kaffee gemacht. Als sie damit zurück ins Büro kam, war ihr Rechner hochgefahren und ein Termin blinkte in Outlook auf: »08:30 Uhr Projektmeeting; Ort: Konferenzraum; Teilnehmer: 4; Dauer: 60 Minuten; Thema: »Entscheidung Energieeinsparungen im Büro«.
Melanie hatte selbst zu dem Projektmeeting eingeladen, da der Firmenchef ihr die Leitung des Projektes übertragen hatte. Das Ziel war es, Maßnahmen zum bereichsübergreifenden Energiesparen auszuarbeiten. Bisher hatte sich das Team noch nicht treffen können, da alle vier Projektmitglieder aus unterschiedlichen Bereichen kamen und an verschiedenen Standorten arbeiteten. Melanie hatte erst überlegt, in der Woche vor dem Meeting eine Webkonferenz zum Kennenlernen einzuberufen. Sie wusste allerdings nicht, ob alle dasselbe Tool für virtuelle Meetings auf ihren Rechnern installiert hatten und damit auch umgehen konnten. Deshalb hatte sie den Plan fallen lassen. Stattdessen hatte sie jedem Projektmitglied zur Vorbereitung die Aufgabe gegeben, Ideen für mögliche Maßnahmen zu sammeln.
Wie so oft kritzelte sie schnell »zwischen Tür und Angel« einige Notizen auf ein Blatt, um wenigstens etwas vorbereitet zu sein. In der Besprechung drehte sich schließlich alles um das jeweilige Energiesparverhalten in den verschiedenen Abteilungen, da doch weniger Wissen über die unterschiedlichen Abteilungen herrschte, als Melanie angenommen hatte. Da sie die Rollen des Zeitmanagements und Protokollierens nicht vergeben hatte, musste sie dies selbst übernehmen und kam mit der Moderation gar nicht hinterher. Dadurch dauerte das Meeting länger als geplant und sie konnte am Ende keine einheitlichen Maßnahmen festlegen.
»Oh je!« Am Ende des Tages war Melanie Neumann fix und fertig. Die Woche hatte gerade erst begonnen und sie war schon durch das erste ausgeuferte Meeting gestresst.
Ziel des Kapitels »Meetingkontext« ist es, einen kompakten Einblick über die Rahmenbedingungen von Meetings zu geben, die sich auf die Meetingpraxis und den Erfolg von Meetings in Unternehmen auswirken. Dabei gehen wir detailliert auf das organisationale Umfeld als situativen Inputfaktor ein und stellen ihnen verschiedene etablierte Formate zur Gestaltung effektiver Meetings vor. Vertiefend diskutieren wir den Einfluss aktueller Trends wie virtuelle Arbeit für Besprechungen.
2.1 Situative Bedingungen für Meetings
Die Ineffizienz von Meetings ist ein wiederkehrendes Thema in den Medien. So gibt es eine schier endlose Masse an Praxishandbüchern zur Verbesserung von Besprechungen. Dennoch reagieren die meisten Beschäftigten mit kritischem Stirnrunzeln, wenn sie auf die gängige Meetingpraxis im Unternehmen angesprochen werden. So zeigen Umfragen, dass nur zwei von fünf Führungskräften den Kontext ihrer Meetings beachten und ihre Besprechungen an unterschiedliche Gegebenheiten anpassen (Allen, 2014; Elsayed-Elkouly, 1997). Auch hat sich gezeigt, dass in den meisten Organisationen regelmäßige Trainings zu Kommunikation und Teamarbeit, Moderation oder Personalführung angeboten und genutzt werden, die gelernten Inhalte jedoch so gut wie keine Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben (Kauffeld, 2000). So werden in Trainings zwar Tipps und Tricks zur Gestaltung effektiver Meetings vermittelt, jedoch nicht in der Praxis umgesetzt (Kauffeld, 2016).
Modelle zur Erfassung von Meetingerfolg haben drei Schlüsselfaktoren als Inputvariablen identifiziert: (1) situative Eigenschaften des organisationalen Umfelds, (2) Gruppeneigenschaften sowie (3) individuelle Eigenschaften der Teilnehmenden (Cohen-Powless, 2002; Davison, 1997; Pietschmann, 1995; Volkema & Niederman, 1996). In Zeiten der Digitalisierung spielen zudem technische Möglichkeiten eine Rolle, denen wir in Kapitel 2.2 nachgehen. Die situativen Eigenschaften des organisationalen Umfelds haben eine besonders hohe Praxisrelevanz. Sie umfassen (a) den Zweck des Meetings, welcher Einflussfaktoren wie die Komplexität der zu besprechenden Themen und den Zeitdruck bei der Aufgabenerfüllung bestimmt. So variieren in Abhängigkeit vom Zweck die Interaktion und das Kommunikationsverhalten der Teilnehmenden. (b) Die Hierarchie beeinflusst die Planung und Organisation des Meetings. So hängt die Einladung zur Teilnahme an Meetings sowie die Zuweisung spezifischer Rollen häufig vom Rang der Person in der Organisation ab. (c) Die vorhandenen Ressourcen bestimmen die zur Verfügung stehenden Mittel für das Meeting. In Abhängigkeit der Ressourcen variieren der Zeitrahmen, die räumlichen Gegebenheiten sowie die technischen Hilfsmittel.
2.1.1 Der Zweck des Meetings
Meeting ist nicht gleich Meeting. Denn sie können verschiedene Themen oder Schwerpunkte haben. Aufgrund dieser Unterschiede macht es keinen Sinn für jedes Thema einfach einen Zeitraum zu blocken, einen Termin einzustellen und drauflos zu diskutieren. Genau das passiert jedoch in Unternehmen allzu häufig, was entscheidend dazu beiträgt, dass Meetings als wenig effizient und zufriedenstellend gesehen werden. Um Meetings effektiv gestalten zu können, muss erst einmal Klarheit herrschen, welchen Zweck die Besprechung haben soll. Denn davon hängt die Wahl des Meetingtypen ab, der für die jeweilige Aufgabe geeignet ist.
In der Praxisliteratur werden Meetings meist in Abteilungsbesprechungen, Projektmeetings und Gremien aufgeteilt (Rogelberg, 2019). Auch wenn dies eine gute erste Übersicht ist, bleibt der Erkenntnisgewinn doch limitiert, da sich die Einteilung vor allem auf den Personenkreis und weniger auf die Inhalte und Strukturen konzentriert (Allen et al., 2014). In der Forschung werden Meetings dagegen häufig nach ihrer Aufgabe differenziert (z. B. Bischof & Bischof, 2007). Dies ist jedoch keine einheitliche Klassifikation, da häufig Aufgaben und Ziele vermischt werden bzw. nicht einheitlich voneinander getrennt werden können (Scott, Shanock & Rogelberg 2012).
Insgesamt sind beide Klassifizierungen problematisch, da es schwierig ist, Meetings anhand einer einzelnen übergeordneten Aufgabe bzw. einer singulären Zielsetzung zu definieren. In der Praxis sind Besprechungen meist komplexer, da sie mehrere gleichberechtigte Aufgaben umfassen. Wenn es in einem Meeting z. B. um eine konkrete Entscheidungsfindung geht, sind oft unterschiedliche Teilziele, wie z. B. das Definieren des Problems, das Entwickeln von Lösungen und das Festlegen von Maßnahmen, integriert (Breiner, 1997; Rief, 2015).
Daher stellt die Unterscheidung nach Funktion eine weitere Möglichkeit zur Klassifizierung dar (Allen et al., 2014; Leach et al., 2009; Tracy & Dimock, 2004). Dabei werden drei übergeordnete Funktionen für Meetings definiert: (1) sich informieren und Informationen geben, (2) gemeinsam diskutieren und Probleme lösen sowie (3) zukünftige Maßnahmen planen und Entscheidungen treffen. Genau wie bei den Zielen und Aufgaben ergibt sich jedoch das Problem, dass in vielen Meetings mehrere dieser Funktionen behandelt werden. Zusätzlich wird die organisationale Ebene nicht berücksichtigt, da es in Unternehmen nicht nur regelmäßige und geplante Sitzungen, sondern auch unregelmäßige Ad-hoc-Treffen gibt (Malik, 1994).
Alternativ wird in der Forschung eine Orientierung am zeitlichen Rahmen postuliert. Doppler und Lauterburg (2008) schlagen spezifische Meetingarten für kurz-, mittel- und langfristige Themen vor. So sind (1) Informationsmeetings auf das kurzfristige Tagesgeschäft, (2) Problemlösemeetings auf die mittelfristige Problembearbeitung sowie (3) Entscheidungsmeetings auf die langfristige Konsensfindung zum zukünftigen Vorgehen fokussiert. Kießling-Sonntag (2005) legt einen Problembearbeitungszyklus als übergeordneten Rahmen zugrunde, in dem verschiedene Meetingtypen chronologisch und entlang des Lösungsfortschritts angeordnet werden. Dieser chronologische Dreischritt umfasst (1) zu Beginn Meetings zur Informationsgewinnung durch Expertenaustausch und Problemanalyse, (2) im Anschluss Meetings für Lösungsversuche mit dem Ziel der Problembearbeitung und (3) zum Abschluss Meetings zur Entscheidungsfindung.
Insgesamt muss bei der Klassifikation von Meetings festgehalten werden, dass die Einteilung vor allem der Orientierung und Eingrenzung dient. Natürlich können einzelne Meetings immer auch mehrere der genannten Bestandteile umfassen. So können innerhalb eines Meetings Informationen ausgetauscht, Probleme diskutiert und Lösungen erarbeitet werden, damit abschließende Entscheidungen getroffen werden können. Genauso kann der Dreischritt auch mehrere Meetings umfassen. Meistens wird der Prozess allerdings aufgeteilt, damit zuerst alle relevanten Informationen eingeholt oder im Vorfeld Lösungen mit verschiedenen Akteuren diskutiert werden können.
Bei der Betrachtung aller Klassifikationen wird deutlich, dass drei übergeordnete Kategorien häufig zur Unterscheidung von Meetingtypen verwendet werden: Informationsgewinnung, Problemlösung und Entscheidungsfindung. Allerdings fehlen bei dieser Einteilung Themen der langfristigen Teamentwicklung und der Strategieplanung. Diese sind chronologisch nachgeordnet und haben einen eigenen Zweck, sodass sie ebenfalls als eine spezifische Meetingart definiert werden müssen. Dabei spielt Reflexivität die entscheidende Rolle (West, 2000). Sie ist als das Ausmaß definiert, in dem Teammitglieder über die Ziele, Strategien und Prozesse des Teams sowie über Aspekte der Organisation und Umgebung reflektieren und diese entsprechend ihrer Erkenntnisse anpassen (Knipfer, Scholl & Kump, 2014). Reflexivität bedeutet dabei mehr als reflektieren, da es zusätzlich die Erkenntnis durch Selbstbeobachtung sowie die Planung und Implementierung von Folgehandlungen, die aus der Reflexion abgeleitet werden, umfasst (West, 1996). Die Leistung von Teams kann durch wiederholte Zyklen des Reflektierens, Planens und Implementierens verbessert werden, da so ein bewussteres Handeln ermöglicht wird. In Anlehnung an Scott und Kollegen (2012) erweitern wir daher die Einteilung der Meetingtypen von (1) Informations-, (2) Problemlöse- und (3) Entscheidungsmeetings um (4) Reflexionsmeetings.
(1) Informationsmeetings
Bei diesem Meetingtypen steht der kurze Informationsaustausch zum aktuellen Stand der jeweiligen Aufgaben im Fokus (Hoogeboom & Wilderom, 2015). In der Praxis werden solche Besprechungen auch Check-ins oder Huddles genannt (Lencioni, 2009). Aufgrund der Regelmäßigkeit sollten sie idealerweise immer zur gleichen Zeit und am gleichen Ort abgehalten werden. Die Besprechungen sind so strukturiert, dass alle Teilnehmenden einen kurzen Block als Redezeit erhalten. Darin gilt es vorzustellen, was sie seit dem letzten Mal geschafft haben, was sie bis zum nächsten Mal tun werden und was sie bei der Arbeit behindert (Scott et al., 2012). Insgesamt ist der wechselseitige Informationsaustausch zwischen den Teilnehmenden eher gering ausgeprägt, da die unidirektionale Informierung und Wissensvermittlung im Fokus stehen. Daher ist auch die Erarbeitung gemeinsamen Wissens oder die Analyse und Bewertung der vermittelten Inhalte nicht Gegenstand des Informationsmeetings. Somit ist die inhaltliche Komplexität eher gering (Rief, 2015).
Durch den kurzen Informationsaustausch soll die Anzahl an Telefonaten und E-Mails reduziert werden, da alle Beschäftigten auf demselben Stand sind. Der regelmäßige Kontakt fördert die Vertrauensbildung im Team, sodass Missverständnisse vermieden und Probleme schneller aufgedeckt werden. Da die Besprechung kurz und knapp gehalten werden soll, ist die Durchführung im Stehen und ohne aufwändige Agenda sinnvoll. Ausschweifende Diskussionen sollte es nicht geben. Stattdessen gilt es im Anschluss in Zweier- oder Dreiergesprächen einzelne Themen zu vertiefen oder strittige Punkte zu klären.
(2) Problemlösemeetings
Problemlösungsprozesse werden in Unternehmen auf allen hierarchischen Ebenen als strategisch wichtige Prozesse angesehen. Im Zuge der Dezentralisierung in Unternehmen in den 1990er Jahren sind nicht mehr vorwiegend Führungskräfte für das Lösen von Problemen zuständig. Vielmehr sind Mitarbeitende aller hierarchischen Ebenen gefordert, Veränderungsbedarf in ihrem unmittelbaren Tätigkeitsbereich frühzeitig zu erkennen und geeignete Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen, Probleme effizient zu lösen und Optimierungen vorzunehmen. Mitarbeiter müssen ihre »Probleme selbst strukturieren, die richtigen Fragen stellen, neue Lösungswege finden und dabei systematisch und methodisch angemessen vorgehen« (Wilsdorf, 1991, S. 28). Für oft neue, ihnen unbekannte Aufgabenstellungen, für die noch keine Lösungsrezepte bereitstehen, müssen Lösungsansätze gefunden werden. Die spätestens seit den 1990er Jahren intensiv diskutierten Managementkonzepte wie Total Quality Management (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Total Productive Maintenance (TPM), Gruppen- und Projektarbeit setzen die Fähigkeit der Mitarbeiter voraus, selbständig in Gruppen oder Teams Probleme im Arbeitsprozess zu lösen und Optimierungen vorzunehmen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten – häufig in regelmäßig statt findenden Gruppensitzungen oder thematischen Workshops – abteilungsintern oder auch übergreifend. Die Freiräume für Mitarbeitende in Form von regelmäßigen Meetings oder auch Workshops werden geschaffen, da die Unternehmen darauf angewiesen sind, die im Arbeitssystem vorhandenen Schwachstellen zu entdecken und systematisch zu beseitigen. Neben einer gemeinsamen Problemsicht müssen für alle tragbare Lösungsvorschläge für technische und arbeitsorganisatorische Probleme entwickelt werden, die in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden können (Kauffeld, 2006). Rogelberg (2019) unterscheidet zwei Arten von Problemlösemeetings. Zur Bearbeitung akuter Probleme wird empfohlen, wöchentliche Regeltermine zu veranstalten, die in zwei Phasen unterteilt werden. Zu Beginn wird eine Blitzrunde durchgeführt, in der alle Teilnehmenden ihre Prioritäten für die Woche kurz beschreiben. Im anschließenden Kennzifferncheck wird geklärt, wie es um die aktuelle Leistung im Team beschaffen ist (Lencioni, 2009). Je nach Team und Arbeitsbereich können sich die Themen deutlich unterscheiden (z. B. Vertriebszahlen, Kundenzufriedenheit). Alle relevanten Kennziffern sollten dabei nach dem Ampelsystem eingeschätzt werden. Im weiteren Verlauf der Besprechung wird der Fokus auf die Themen gelegt, die nicht »im Plan« liegen. So kann gezielt über die akuten Probleme gesprochen und über Lösungen diskutiert werden (Scott et al., 2012). Problemlösemeetings zur mittelfristigen Problembearbeitung haben demgegenüber einen stärkeren Workshopcharakter. Dabei sollten akute Hindernisse bereits im Vorfeld analysiert werden, sodass im Rahmen des Treffens der Fokus auf die gemeinsame Lösungsfindung mit entsprechender methodischer Unterstützung gelegt werden kann (Kießling-Sonntag, 2005). In Problemlösemeetings wird nicht per se eine Entscheidung getroffen.
(3) Entscheidungsmeetings
Dieser Meetingtyp hat das Ziel, einen gemeinsamen Konsens über das zukünftige Vorgehen zu finden. Daher sollte den Besprechungen ein größerer Zeitrahmen eingeräumt werden, da es um weitreichende Unternehmensentscheidungen geht (Lencioni, 2009). Im Fokus stehen aktuelle Themen, die entscheidend für die weitere Entwicklung des Teams bzw. den langfristigen Erfolg der Organisation sind. Aus diesem Grund sollten innerhalb der Besprechung die einzelnen Inhalte nicht mehr im Detail diskutiert werden. Stattdessen müssen die relevanten Informationen im Vorfeld entwickelt und aufbereitet werden.
Im Entscheidungsmeeting werden die Inhalte und Handlungsalternativen direkt an eine Gruppe von Personen vermittelt, deren Aufgabe die Bewertung der Informationen und das eindeutige Festlegen von Entscheidungen ist. Daher ist es empfehlenswert, sich auf ein Thema zu konzentrieren. Nur so können die Lösungen im Detail diskutiert und die weitreichenden Konsequenzen abgeschätzt werden. Damit qualitativ hochwertige Entscheidungen getroffen werden können, sollten die kurz- und langfristigen Zielsetzungen berücksichtigt und die anschließende Umsetzung anhand von Maßnahmen und Meilensteinen definiert werden (Scott et al., 2012). Eine Spezialform des Entscheidungsmeetings ist das Strategiemeeting, bei dem ebenfalls Entscheidungen getroffen werden. Allerdings ist das Ziel dieses Meetingtyps die Festlegung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens in Zusammenhang mit den unternehmerischen Aktivitäten, sodass der Fokus stärker auf die Zukunft und auf unternehmensweite Konsequenzen ausgerichtet ist (Hans, 2013)
(4) Reflexionsmeetings
Reflexion ist eine unabdingbare Voraussetzung zur Selbststeuerung, da sie die Betrachtung von Geschehnissen und Handlungen aus einer Metaebene ermöglicht (Kauffeld, 2001). Aus diesem Grund haben Besprechungen mit dem Ziel der Reflexion eine elementare Bedeutung für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Reflexionsmeetings sollten immer zu spezifischen Meilensteinen durchgeführt werden. Im Fokus steht der Perspektivenwechsel, um Abstand zu gewinnen (Reiter-Palmon, Kennel, Allen & Jones, 2018). Das Ziel ist es, die bisherige Strategie zu reflektieren und die aktuelle Ausrichtung zu überprüfen. So hat Reflexion im Team eine positive Wirkung auf die Effektivität und Effizienz in der Zusammenarbeit (Hoegl & Parboteeah, 2006). Neben der Überprüfung des Standes sachrationaler Ziele dient die Reflexion auch dazu, die Umsetzung sozioemotionaler Ziele zu verfolgen. Hauptthemen sind dabei vor allem der Austausch über die Zusammenarbeit im Team und die Klärung des Umgangs miteinander. Dabei sollte der Fokus immer auf veränderbaren Umständen, dem eigenen Verhalten sowie den gegebenen Möglichkeiten liegen. Durch den Austausch gemeinsamer Erfahrungen kann Vertrauen aufgebaut und Lessons Learned generiert werden, die bei der weiteren Zusammenarbeit helfen (Cheng, Eppich, Grant, Sherbino, Zendejas & Cook, 2014; Knipfer et al., 2014).
Die Wirkung von Reflexionsmeetings zeigt eine aktuelle Metaanalyse auf: Teams, die reflektieren, übertreffen Teams ohne Reflexion deutlich an Leistung. So können Reflexionsmeetings zu einer Steigerung der Teameffizienz von bis zu 25 % führen (Tannenbaum & Cerasoli, 2013). Auf der individuellen Ebene helfen Reflexionsmeetings, die persönliche Ambiguität zu reduzieren und vermitteln ein besseres Verständnis für die abgelaufenen Handlungen und Prozesse. Auf der Gruppenebene steigern sie das Bewusstsein für Gemeinsamkeiten und die Teamkohäsion, was sich in einer besseren Zusammenarbeit ausdrückt (Allen, Baran, Scott, 2010; Dunn, Scott, Allen & Bonilla, 2016).
Reflexion bezieht sich meist auf Diskrepanzen zwischen realen und idealen Zuständen. Sie offenbaren somit Situationen, die Veränderungen erfordern, und sind häufig mit Widerstand verbunden, sodass Reflexion selten spontan entsteht (West, 1996). Aus diesem Grund können diagnostische Aktivitäten als Ausganspunkt für Reflexionen hilfreich sein (Kauffeld, 2001; Kauffeld & Güntner, 2018).
Die Bedeutung von Reflexionsmeetings zeigt sich daran, dass sie zu den meistbeforschten Meetingtypen gehören (Allen, Reiter-Palmon, Crowe & Scott, 2018). Die etablierteste Form ist im Meetingflash 2.1 dargestellt.
Meetingflash 2.1: Debriefing
Mit dem Debriefing wurde vom Militär (unter dem Namen After-Action Reviews) eine Sonderform des Reflexionsmeetings entwickelt, das für die Reflexion von Stress- und Krisensituationen gedacht ist (Allen et al., 2018). Inzwischen konnte jedoch gezeigt werden, dass dieses Format nicht nur für Blaulichtorganisationen (Polizei, Feuerwehr etc.), sondern auch für Projekt- und Verkaufsteams geeignet ist (Kinni, 2003).
In der Regel werden Debriefings in einem zweckmäßigen Rhythmus zwischen zwei und vier Wochen oder nach bestimmten Arbeitsphasen durchgeführt (Gomez & Ballard, 2011). Ziel ist es, die vorherigen Arbeitserfahrungen, Aufgaben und Ziele zu reflektieren sowie gemeinsam das Geschehene zu diskutieren, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Ein elementarer Bestandteil des Debriefings ist es, Lessons Learned zu definieren und Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit festzulegen, damit es nicht nur bei einem informellen Austausch bleibt, sondern konkrete Ansatzpunkte festgehalten werden (Lacarenza, 2015). Der Ablauf sollte nach Themen und nicht nach Chronologie aufgebaut werden. Studien haben gezeigt, dass es effektiver ist, die einzelnen Punkte nach Dimensionen (z. B. Aufgaben, Ziele, Führungsverhalten) und nicht nach ihrem zeitlichen Auftreten zu besprechen (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Im Rahmen der Diskussion sollten immer positive und negative Beispiele angesprochen werden, sodass die Teilnehmenden ein gemeinsames mentales Modell von guter und schlechter Leistung aufbauen (Ellis & Davidi, 2005). Diese Erkenntnis fördert den Lerneffekt und steigert die spätere Leistungsfähigkeit (Taylor, Russ-Eft & Chan, 2005).
Metaanalysen haben die Relevanz von Debriefings zur Leistungssteigerung von Teams aufgezeigt (Tannenbaum & Cerasoli, 2013). So haben Teilnehmende nach Debriefings mehr Wissen über die Konzepte und Methoden, die ihre Aufgaben betreffen, und mehr Expertise in effektiven Entscheidungsfindungsstrategien (Qudrat-Ullah, 2004). Voraussetzung für den Erfolg ist die aktive Teilnahme aller Teammitglieder. So ist belegt, dass aktive Lernprozesse zu einer größeren Bereitschaft für neue Ideen und Veränderungen führen (Ron, Lipshitz & Popper, 2002).
Damit Debriefings erfolgreich sind, haben Tannenbaum und Cerasoli (2013) vier Schlüsselelemente definiert:
(1) Aktives Selbstlernen durch Partizipation und Einbezug alternativer Perspektiven,
(2) Entwicklungsabsicht zum Aufnehmen neuen Wissens und Expertise,
(3) Spezifizität bei der Betrachtung aller Details und
(4) Einbezug multipler Quellen.
Trotz der Relevanz von Reflexion muss festgehalten werden, dass das Potenzial von Reflexionsprozessen in Unternehmen nur selten genutzt wird. Um den Prozess zu fördern, ist vor allem eine klare Anleitung notwendig, da Reflexion anspruchsvolle mentale Schritte erfordert (Scholl & Sassenberg, 2014). Darüber hinaus müssen Unternehmen Freiräume bieten und Gelegenheiten schaffen, damit Reflexion in den Arbeitsalltag integriert werden kann. Die Etablierung von festen Reflexionsmeetings z. B. als Projektmeilenstein ist dabei ein wichtiger Schritt, vor allem da informell vereinbarte Reflexionsphasen häufig als erstes gekürzt werden, wenn das nächste wichtige Projekt ansteht oder kurzfristig neue Aufgaben anfallen (Allen et al., 2018; Knipfer et al., 2014).
2.1.2 Die Hierarchie in Meetings
Meetingleitung
Die Hierarchie in Meetings beruht nicht nur auf dem Status, sondern auch auf der jeweiligen Funktion der Teilnehmenden. Verschiedene Aufgaben im Meeting bieten unterschiedliche Grade an Handlungsspielraum, sodass sich Teilnehmende je nach ihren Befugnissen unterschiedlich verhalten (Ochs & van Solingen, 2004). Gewöhnlich hat eine Person die formale Verantwortung für die Leitung und Organisation des Meetings. Dies ist meistens die Person mit Weisungsbefugnis, also die Projekt-, Team- oder Abteilungsleitung. Sie trägt die Verantwortung für die Planung und Organisation, sodass sie das Meeting einberuft, den Termin festsetzt und die weiteren Teilnehmenden einlädt. Mit der Weisungsbefugnis geht auch die Verantwortung einher, die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen im Anschluss an Meetings zu kontrollieren (Malouff, Calic, McGor, Murrell & Schutte, 2012).
Allerdings zeigt die Forschung, dass die weisungsbefugte Führungskraft nicht nur für Planung und Organisation zuständig ist, sondern auch die Hauptverantwortung für das allgemeine Diskussionsklima trägt. Damit Meetings effizient ablaufen, muss die Meetingleitung daher ein Klima schaffen, dass die Diskussion kritischer Themen fördert (Rogelberg, Scott & Kello, 2007). So hat Perkins (2009) auf Basis von Beobachtungen erfolgreiches und unerfolgreiches Verhalten von Meetingleiter*innen klassifiziert und darauf aufbauend ein Führungskräfte-Coaching entwickelt. Er fand, dass erfolgreiche Meetingleitung durch häufiges Fragestellen und Zusammenfassen sowie Konsensklärung geprägt ist. Dagegen umfasste wenig erfolgreiches Führungsverhalten in Besprechungen vor allem Widerspruch, Verbalattacken und nur sporadischen Informationsaustausch.
Anhand dieser Kategorisierung sieht man, dass es das übergeordnete Ziel der Meetingleitung sein muss, durch Fragen und Zusammenfassen einen echten Konsens zu erreichen, damit die Teilnehmenden mit den Entscheidungen und Aufgabenverteilungen auch ehrlich übereinstimmen (Haug, 2015; Malouffet al., 2012). Nur so ist eine Nachhaltigkeit der Meetingbeschlüsse gewährleistet, da die Teilnehmenden motiviert sind, die Maßnahmen umzusetzen. Die Meetingleitung muss also während des Meetings nicht den Chef geben, sondern den Unterstützer (Myrsiades, 2000). Diesen Befund unterstreichen Umfragen, die zeigen, dass Führungskräfte mit einem partizipativen Stil in Meetings als wärmer und kompetenter wahrgenommen werden als Führungskräfte mit einem direktiven Stil (Mroz, Yoerger & Allen, 2018).
Konsens wird vor allem durch eine positve Diskussionskultur gewährleistet. Dazu muss die Meetingleitung ein Gefühl der psychologischen Sicherheit ( Meetingflash 2.2 für eine Definition) im Meeting aufbauen, welches den Teilnehmenden vermittelt, dass die eigene Meinung offen und ohne negative Konsequenzen geäußert werden kann (Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani & Brown, 2012; Edmondson & Lei, 2014). Um dies zu erreichen, muss die Meetingleitung mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Offenheit für konstruktive Kritik und Feedback zeigt sowie das Meetingverhalten vorlebt, das sie von den Teilnehmenden erwartet (Lehmann-Willenbrock, Meinecke, Rowold & Kauffeld, 2015; Yoerger, Crowe & Allen, 2015).
Meetingflash 2.2: Psychologische Sicherheit
Der Begriff psychologische Sicherheit beschreibt die Wahrnehmung von Konsequenzen für persönliche Risiken die in einem bestimmten Kontext wie dem Arbeitsplatz auf sich genommen werden (Edmondson, 1999). Zentrales Thema der Forschung zu psychologischer Sicherheit ist der Zusammenhang mit der Bereitschaft, Ideen und Beiträge für ein gemeinsames Ziel zu leisten. So ist das Konstrukt eine wichtige Bedingung für den Informationsaustausch und das Teilen von Wissen (Collins & Smith, 2006). Es ist Voraussetzung dafür, dass Beschäftigte ihre Meinung äußern und Initiative im organisationalen Verbesserungsmanagement übernehmen (Detert & Burris, 2007; Liang, Farh & Farh, 2012). Psychologische Sicherheit wird daher häufig als die Grundlage für Lernen und Leistung in Unternehmen beschrieben (Bunderson & Boumgarden, 2010; Carmeli, Tishler & Edmondson, 2012; Schaubroeck, Lam & Peng, 2011).
Im Rahmen der Studie Project Artistotle hat Google eine Liste mit fünf Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Teams entwickelt (Duhigg, 2016). Den ersten Faktor und damit die Grundlage für jegliche erfolgreiche Zusammenarbeit stellt psychologische Sicherheit dar. Sie ist die Basis, damit Teammitglieder Risiken eingehen und sich gegenüber anderen Mitgliedern vulnerabel zeigen. Darauf aufbauend sind die weiteren Faktoren (2) Verlässlichkeit, (3) Struktur und Klarheit, (4) Bedeutsamkeit sowie (5) Wirkkraft.
In der Praxis übernimmt die Meetingleitung auch oft die Moderation des Meetings (Keith, 2015). Die Kombination der beiden Aufgaben ist jedoch nicht immer sinnvoll. Zum Beispiel sollte abgewogen werden, wie sehr die Meetingleitung thematisch involviert ist. Sollte sie inhaltlich stark einbezogen sein, wird sie auch aktiv an der fachlichen Diskussion teilnehmen, wodurch automatisch die Moderationstätigkeit vernachlässigt wird. Zudem kann der höhere hierarchische Status dazu führen, dass die Diskussion in bestimmte Richtungen gelenkt wird. Die bei der Moderation geforderte Neutralität ist selten gegeben (Tracy & Dimock, 2004). Aus diesem Grund übernimmt in der Praxis die Meetingleitung meistens in Regelmeetings die Moderation, wenn der Fokus auf der Aufgabenverteilung und Information der Teilnehmenden liegt. Dagegen werden Moderatoren oder Moderatorinnen vor allem in wichtigen Entscheidungsmeetings oder speziellen Workshops eingesetzt, wenn es um Ideengenerierung und Problemlösung geht. In der Forschung werden Leitung und Moderation als unterschiedliche Rollen gesehen, die getrennt voneinander betrachtet werden müssen (Tracy & Dimock, 2004). Eine Auflistung der unterschiedlichen Aspekte, die Leitung und Moderation in Meetings ausmachen, ist in Tabelle 2.1 dargestellt.
Tab. 2.1: Leitung vs. Moderation
LeitungModeration
Moderation
Die Moderationsrolle ist mit keiner Weisungsbefugnis ausgestattet, da die Wahrung von Neutralität und Allparteilichkeit elementare Voraussetzungen sind. Dies bedeutet, die Bedürfnisse und Anliegen aller Teilnehmenden gleichwertig zu behandeln und die eigenen Belange zurückzustellen. Die Moderationsrolle wird im Englischen auch Facilitator – also wörtlich Förderer*in oder Unterstützer*in – genannt. Dieser Begriff deutet bereits darauf hin, dass die Rolle für die Verbesserung der Prozesse und Identifizierung der Probleme im Meeting verantwortlich ist, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu fördern (Schwarz, 1994). Daher hat sie auch nur eine unterstützende Funktion bei der Organisation und Vorbereitung. Im Vorfeld ist es vor allem ihre Aufgabe, über die Nutzung von Techniken zur Visualisierung und Kreativitätsförderung zu entscheiden (Kießling-Sonntag, 2005).
Während des Meetings muss die Moderation den Prozess so steuern, dass sich die Teilnehmenden auf die Agendapunkte konzentrieren und zu konkreten Ergebnissen kommen. Während der Diskussion steuert die Moderation den Interaktionsfluss und stellt sicher, dass alle Vorschläge gehört werden. Dabei liegt das Augenmerk darauf, die Ziele und aktuellen Punkte zu fokussieren und Ausschweifungen wie Jammern oder Tadeln zu unterbinden. Sie muss die Gruppe gezielt aktivieren oder bremsen, um unangenehme Situationen aufzulösen oder Hemmnisse zu überwinden (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012; Odermatt, König & Kleinmann, 2015).
In der Forschung wird zusätzlich diskutiert, ob die Moderationsrolle intern oder extern übernommen werden sollte. Für eine externe Moderation spricht, dass sie weniger von organisationalen und soziopolitischen Faktoren beeinflusst ist, sodass sie Prozesse und Inhalte besser voneinander trennen kann. Allerdings fehlt einer externen Moderation das Hintergrundwissen zur bisherigen Zusammenarbeit sowie zur Rollen- und Aufgabenverteilung im Team, sodass sie zuerst das Vertrauen der Teilnehmenden gewinnen muss (Niederman & Volkema, 1999) und Prozesse damit verlangsamt werden, aber ggf. auch zur Klärung beitragen.
Unabhängig von der Weisungsbefugnis ist eine der wichtigsten Aufgaben der Moderation die Steuerung der Interaktion im Verlauf des Meetings. Wie bereits beim Einstieg in das Thema beschrieben, werden Meetings meist negativ als Zeitfresser oder gar als Jammertal angesehen. Dies zeigt, dass Meetings oft von negativer Stimmung und ausuferndem Jammern geprägt sind. In der Praxis dominieren häufig wohlgemeinte Hinweise wie »Weniger Jammern, mehr konstruktiv denken!« oder »Tun statt Jammern«. Wenn eine Gruppe allerdings einmal mit Jammern angefangen hat, sind diese Hinweise eher wenig hilfreich und können sogar kontraproduktiv wirken. Statt den Jammerzirkel zu durchbrechen, beteiligt sich die leitende Person am Jammern und verstärkt somit das dysfunktionale Verhalten. So entsteht die paradoxe Situation, dass über das Jammern gejammert wird (Stowasser und Kraus, 1999; Kauffeld, 2006). Im Meeting selbst können mit strukturierenden Äußerungen wie z. B. dem Verweis auf Ziele, Vorschläge oder Fragen zum Vorgehen Jammerzirkel unterbrochen werden (Kauffeld, 2007; Kauffeld & Meyers, 2009).
Generell gilt: Die Moderation hat die Methodenexpertise und strukturiert die Besprechung. Dabei sind strukturierende Äußerungen nicht per se hilfreich in einer Diskussion, sondern nur, wenn sie adäquat eingesetzt werden und helfen dysfunktionale Äußerungen zu vermeiden. Um das Jammern einzudämmen kann es sinnvoll sein, eine konsequente und bewusst eingesetzte Jammerpraxis zu etablieren (Allen & Lehmann-Willenbrock & Landowski, 2014). Möglichkeiten für eine solche Jammerpraxis sind im Praxishack 2.1 aufgelistet.
Praxishack 2.1: Auch der Jammer hat ein Maß!
Der Einsatz einer konkreten Jammerpraxis ermöglicht es den Teilnehmenden, sich im Meeting zu bestimmten Zeitpunkten Luft zu verschaffen, sodass im Anschluss fokussiert weitergearbeitet werden kann. Darüber hinaus wird so das eigene Jammerverhalten bewusst gemacht. Dies ermöglicht eine kognitive Reinterpretation der Situation, sodass mit einem Augenzwinkern gejammert oder auch darüber gelacht und somit Distanz geschaffen wird (Eiermann, 2004). Eine wichtige Voraussetzung bei der Einführung von Regeln zur Reduzierung von Jammern ist es, dass diese vom Team akzeptiert werden müssen, da es sonst zu einem Bumerang-Effekt kommen kann. Ein weniger starker Eingriff als die Einführung einer konkreten »Jammerpraxis« ist die Förderung von positivem Feedback. So verstärkt positive Rückmeldung die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit dem Meeting und es entsteht eine positive Grundstimmung, wodurch das Jammern eingeschränkt werden kann (Burba, 2017).
»Klagemauer«
Geben Sie den Teilnehmenden am Anfang einer Sitzung Raum für Beschwerden. Dieser Raum sollte aber nicht mehr als fünf Minuten betragen. Nachdem sich alle nach Herzenslust »ausjammern« konnten, wird nur noch lösungsorientiert gearbeitet.
»Jammerräume«
Geben Sie den Teilnehmenden zu festen Zeiten im Meeting die Möglichkeiten, sich zu beschweren, sodass danach wieder fokussiert weitergearbeitet werden kann.
»Jammerkarten«
Definieren Sie feste Regeln. Bei Regelverstoß zeigen Sie dem*der »Übeltäter*in« die gelbe Karte. Dann können sich alle Teilnehmenden kurz beschweren und es geht weiter. Das Hochhalten der Hinweiskarte hilft dabei, den Meetingprozess bewusst zu steuern, ohne dass der aktuelle Wortbeitrag unterbrochen werden muss, da es sich um ein optisches Signal handelt.
(Schulte et al., 2015; Söderberg, Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2009)
2.1.3 Die Ressourcen des Meetings
Meetings gelten als größter Zeitfresser im Arbeitsalltag (Rogelberg, 2019; Lehmann-Willenbrock & Allen, 2017). Damit die eh schon knappen Ressourcen aller Beschäftigten im Unternehmen nicht unnötig durch übermäßig häufige und lange Meetings belastet und der Meetingfrust damit weiter gesteigert wird, ist es wichtig, die vorhandenen Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Praktiker*innen und Forscher*innen sind sich einig, dass ein Hauptgrund für die Ineffizienz von Meetings die schlechte Planung ist (Odermatt et al., 2015). Eine Umfrage unter 569 Arbeitnehmer*innen zeigte schon 1989, dass 22 % der Probleme in Meetings auf Schwierigkeiten im Vorfeld von Meetings zurückgeführt wurden (Di Salvo, Nikkel & Monroe, 1989). Romano und Nunamaker (2001) fragten Führungskräfte nach den häufigsten Problemen in Meetings. Dabei machten Themen wie »schlechte Vorbereitung«, »fehlende Organisation« sowie »fehlende Ziele und Agenda« den größten Teil der Antworten aus. Passend dazu fanden Allen und Kollegen (2012) heraus, dass die Zufriedenheit und Vorfreude auf Meetings steigen, wenn sich Teilnehmende auf konkrete Themen vorbereiten können. Diese Befunde unterstreichen die Bedeutung der Organisation von Meetings. Denn es gilt allgemein: Umso besser ein Meeting vorbereitet ist, umso weniger Ressourcen werden während des Meetings benötigt.
Notwendigkeit
Vor dem Meeting sollte die Meetingleitung überprüfen, ob das Meeting überhaupt notwendig ist und ob es das geeignete Instrument ist, um die Ziele zu erreichen (Bischof, Bischof, Edmüller & Wilhelm, 2012; Niermeyer & Postall, 2010). Denn eine der kritischsten Bedingungen für erfolgreiche Meetings ist das Sicherstellen der Relevanz für die Teilnehmenden (Lehmann-Willenbrock et al, 2017). So sollten nur die Teilnehmenden eingeladen werden, die zu dem Meeting etwas Subtantielles beitragen können. Die Teilnahme von reinen »Zuschauern« sollte vermieden werden. Daher ist es sinnvoll, vor dem Einberufen eines Meetings zu überprüfen, ob die Inhalte nicht effizienter durch kurze Telefonate oder E-Mails abgewickelt werden können. Auch gibt es Themen, die eine hohe Vertraulichkeit haben und daher eher für ein Einzelgespräch anstatt für eine Besprechung in größerer Runde geeignet sind (Eppler & Kernbach, 2018).
In der Forschung wird empfohlen, regelmäßig zu überprüfen, ob ein bestimmtes Meeting im Unternehmen von den Teilnehmenden noch benötigt und als relevant bewertet wird (Berkun, 2009). Da dieser Prozess komplex und umfangreich ist, kann er in der Praxis nicht regelmäßig für jedes einzelne Meeting angewandt werden. Aus diesem Grund wurden Checklisten entwickelt, die bei der Entscheidung für oder gegen das Einberufen eines Meetings helfen sollen (u. a. Eppler & Kernbach, 2018; Bischof et al., 2012). Im Praxishack 2.2 ist eine solche Checkliste mit relevanten Kriterien beispielhaft aufgelistet.
Praxishack 2.2: Checkliste zur Einberufung von Meetings
• Rechtfertigen die anstehenden Aufgaben den Aufwand für ein Meeting?
• Sind die Informationen erklärungsbedürftig und können daher nicht einfach verschickt werden?
• Steht genügend Zeit für ein strukturiertes Meeting zur Verfügung?
• Gibt es einen Termin, der für alle relevanten Entscheider*innen und Expert*innen passt?
• Sind alle ausgewählten Teilnehmenden tatsächlich betroffen?
• Erfordert das Thema vielfältige Perspektiven und spezifische Expertisen?
• Können die Aufgaben besser von der Gruppe als von einzelnen Beschäftigten bewältigt werden?
• Gibt es offene Fragen, die im Meeting geklärt werden können?
• Gibt es kein alternatives Format für das Anliegen, das besser passt (E-Mail etc.)?
(u. a. Bischof et al., 2012)
Neben inhaltlichen Punkten zur Notwendigkeit des einzelnen Meetings können auch finanzielle Aspekte eine Rolle spielen. Wie an dem Beispiel in Kapitel 1 verdeutlicht, gehen Meetings mit hohen direkten Kosten einher. Daher sollte auf der Ebene der Organisation ein Blick für die Kosten geschaffen werden, indem die getätigten Investitionen eingeschätzt und kontrolliert werden. Darauf aufbauend kann der generierte Mehrwert durch die Investition beurteilt und bei Diskrepanzen Veränderungsstrategien formuliert und implementiert werden (Rogelberg, Shanock & Scott, 2012). Eine konstante Rückmeldung über die Anzahl an Meetings pro Abteilung erschafft zudem ein Bewusstsein für die Effizienz einzelner Meetings, sodass die Nutzung alternativer Formate gefördert wird.
Der zeitliche Rahmen
Allgemein herrscht Einigkeit zwischen Praxis und Forschung, dass Meetings pünktlich beginnen und enden sollten. So haben eine Vielzahl empirischer Studien den positiven Zusammenhang von Pünktlichkeit, Meetingeffizienz und Zufriedenheit der Teilnehmenden gezeigt (für einen Überblick, siehe Burba, 2017). Insgesamt werden Meetings, die mit mehr als fünf Minuten Zeitverspätung starten, als weniger zufriedenstellend und weniger effizient eingeschätzt als pünktlich beginnende Meetings (Lehmann-Willenbrock et al., 2017). Der Einfluss von Pünktlichkeit lässt sich mit dem Halo-Effekt erklären ( ausführliche Darstellung im Meetingflash 2.3). So ist Pünktlichkeit ein markantes Merkmal für Meetings, welches positiv wahrgenommen wird und alle weiteren Aspekte des Meetings überstrahlt, sodass es zu höherer Zufriedenheit der Teilnehmenden führt.
Meetingflash 2.3: Halo-Effekt
Der Halo-Effekt wird vom englischen Wort für den Heiligenschein abgeleitet, da er eine überstrahlende Wirkung beschreibt. Der Effekt stellt einen systematischen und unbewussten Urteilsfehler dar, bei dem ein einzelnes Merkmal so dominant wirkt, dass es andere Aspekte in der Beurteilung in den Hintergrund drängt und somit alles andere überstrahlt.
Der Halo-Effekt tritt besonders häufig bei Personenbeurteilungen auf, wenn ein markantes Merkmal einer Person so dominant wirkt, dass andere Eigenschaften gar nicht mehr berücksichtigt werden. Besonders häufig ist er für physische Attraktivität belegt worden, da besonders gutaussehende Personen meist auch als intelligent beurteilt werden. Dabei wird das Auftreten des Effektes gefördert, wenn das Urteil schnell gefällt werden muss.
(Thorndike, 1920)
Gerade unter finanziellen Aspekten ist es wichtig für Organisationen, dass Meetingzeit so effizient wie möglich genutzt wird (Rogelberg et al., 2012). Denn Meetings, die Überlänge haben, führen dazu, dass die folgenden Besprechungen oder Aufgaben verspätet starten, sodass Zeitdruck und Stress entstehen und die Zufriedenheit sowie das Engagement der Teilnehmenden sinkt (Lehmann-Willenbrock et al., 2017). Daher empfehlen Forscher*innen, Meetings zur vereinbarten Zeit zu beginnen, auch wenn noch nicht alle eingeladenen Personen anwesend sind (Tropman, 2003). Dies hat zusätzlich den Vorteil, dass es das Einschleichen von Unpünktlichkeit in der Folge verhindert, wenn die Beschäftigten realisieren, dass ein Zuspätkommen Konsequenzen nach sich zieht (Leach et al., 2009). Befunde belegen, dass Unpünktlichkeit eine negative Stimmung bei den Anwesenden verursacht, die sich auf die Verursacher, die Gruppe und die Organisation beziehen. Diese negative Stimmung wirkt sich direkt auf das Meeting aus, indem die Gewissenhaftigkeit und Meetingzufriedenheit der Teilnehmenden sinkt sowie die Häufigkeit von Jammern steigt (Burba, 2017).
Die Dauer von Meetings kann sich je nach Format und Thema stark unterscheiden. Insgesamt gibt es allerdings keine empirischen Befunde, die einen Einfluss der Dauer auf die wahrgenommene Effizienz oder Qualität von Meetings belegen (Odermatt et al., 2015). Forscher*innen argumentieren daher, dass weniger die Meetingdauer entscheidend ist, sondern eher die Anzahl an Meetings pro Tag, da jedes Meeting eine Unterbrechung des Arbeitsflusses darstellt (Rogelberg, Leach, Warr & Burnfield, 2006). Es konnte lediglich gezeigt werden, dass die Nutzung von Schriftdokumenten die Dauer des Meetings um das Doppelte verlängert, da diese gelesen, verstanden und diskutiert werden müssen.
Bei der Vorbereitung eines Meetings sollte sowohl der Start- als auch der Endzeitpunkt festgelegt werden. Die angesetzte Dauer sollte darauf basieren, wie viel Besprechungszeit die einzelnen Tagesordnungspunkte voraussichtlich benötigen. Dies ermöglicht eine gezielte und realistische Zeiteinteilung. Um die Zeit möglichst effizient nutzen zu können, sollten Unterlagen vor dem Meeting verschickt werden, sodass die Dokumente im Vorfeld gelesen werden können. Falls dies nicht möglich ist, müssen Pufferzeiten eingeplant werden.
Im Meeting muss eine Person dafür verantwortlich sein, dass die vorgegebene Zeit eingehalten wird. Dies bedeutet, die Uhr im Auge zu behalten ( Praxishack 2.3) und über den zeitlichen Fortschritt zu berichten. Dabei sollte jedes Diskussionsthema zeitlich begrenzt sein. Die Rolle der Zeitkontrolle kann von dem*der Moderator*in ausgeübt werden. Um es der Moderation zu ermöglichen, sich vollständig auf die Steuerung der Interaktion zu konzentrieren, ist es allerdings empfehlenswert, eine andere Person mit der Kontrolle der Zeit zu beauftragen, die mit der Moderation zusammenarbeitet, um sicherzustellen, dass die zeitlichen Beschränkungen eingehalten werden.
Praxishack 2.3: Timer
Eine einfache Methode, um die Zeitdisziplin zu erhöhen, ist die Platzierung einer klar sichtbaren Uhr im Meetingraum. Noch effektiver ist die Nutzung eines Timers, der die verbleibende Meetingzeit herunterzählt. Die ablaufende Zeitanzeige zieht die Aufmerksamkeit auf sich, da den Teilnehmenden konstant vor Augen geführt wird, wie lange sie noch für die Bearbeitung der Meetingthemen zur Verfügung haben.
(Eppler & Kernbach, 2018)
Die Räumlichkeiten
Die physikalischen Charakteristiken eines Meetings sind ein Thema, dass in der Praxis häufig vernachlässigt wird. Stattdessen wird spontan der Raum genutzt, der gerade frei ist. Allerdings betonen Forscher*innen schon lange, dass eine positive Umgebung ein wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg von Meetings darstellt, da sie zu höherem Komfort führen und so Ablenkungen minimieren und den Fokus maximieren (Bluedorn, Turban & Love, 1999; Bergmann, 2018). Eine positive Meetingumgebung hat zudem Einfluss auf die individuelle Stimmung der Teilnehmenden. So führt sie zu einer besseren Arbeitseinstellung und größerer Zufriedenheit mit dem Meeting (Leach et al., 2009). Diese Argumentation wird von empirischen Belegen untermauert, die zeigen, dass ein gut ausgestatteter Besprechungsraum einen positiven Effekt auf die wahrgenommene Meetingqualität hat. Dies umfasst die Bereitstellung von Getränken sowie angenehme Temperaturen und Lichtverhältnisse (Cohen et al., 2011).
In Bezug auf die Räumlichkeiten gilt vor allem, dass für verschiedene Formen der Zusammenarbeit unterschiedliche Umgebungen geeignet sind. In sogenannten Sit-down-Meetings tauschen die Teilnehmenden mehr Informationen aus als in Stand-up-Meetings. Allerdings dauern Sitzmeetings im Durchschnitt auch 34 % länger (Bluedorn et al., 1999). Für die Praxis gilt somit die Empfehlung, den Besprechungsraum nach den Aufgaben auszuwählen und frühzeitig zu reservieren. Dabei sollte die Räumlichkeit für alle Teilnehmenden in angemessener Zeit erreichbar sein, um Verspätungen zu reduzieren. Im Rahmen eines länger andauernden Projektes kann ein sogenanntes »Projekthaus« als zentraler Kommunikationsort dienen, sodass die Projektmitglieder aus den unterschiedlichen Fachbereichen abteilungs- und unternehmensübergreifend stets im selben Raum zusammenarbeiten. Dieses »Projekthaus« stellt die zentrale Drehscheibe dar, in der alle notwendigen Ressourcen und technologischen Voraussetzungen bereitstehen (Hab & Wagner, 2013). Für unregelmäßige oder spontane Meetings mit geringer Teilnehmendenzahl bietet sich die Wahl kleinerer Besprechungsecken an, in denen ein kurzes Steh-Meeting mit z. B. Kaffee in der Hand abgehalten werden kann. Daher sollte die Raumgestaltung informelle Zonen fördern, in denen Mitarbeitende zufällig zusammenkommen und durch Gespräche neue Ideen entwickeln können. Diese informellen Räume sollten sich durch leichte Zugänglichkeit und offene Gestaltung auszeichnen, damit ein ungezwungener Ein- und Austritt möglich ist sowie eine kreative Atmosphäre gefördert wird (Endrejat, Abel, Fischer, Herrmann & Abel, 2020).
Im Rahmen der fortschreitenden Transformation der Arbeit verändern sich auch die Ansprüche und Bedürfnisse an das Arbeitsumfeld. Obwohl die Zusammenarbeit in Teams stetig zunimmt, stehen in Unternehmen meist zu wenige Besprechungsräume zur Verfügung oder es fehlen Möglichkeiten zum kollaborativen Zusammenarbeiten. Dabei prallen die Ziele von Unternehmen (u. a. Transparenz, Offenheit und Flächeneffizienz) auf die Wünsche der Beschäftigten (u. a. kurze Kommunikationswege und Denkoasen). Aus diesem Grund implementieren Unternehmen zunehmend aktivitätsbasierte, flexible Büroumgebungen (Gerdenitsch & Korunka, 2019). Die Gestaltung basiert auf der Idee, dass unterschiedliche Aufgaben unterschiedliche Arbeitsumgebungen benötigen. Denn eine Arbeitsgruppe, die kollaborativ zusammenarbeitet, benötigt andere Räumlichkeiten als Beschäftigte, die konzentriert an Einzelaufgaben arbeiten (Wohlers & Hertel, 2017).
Zur Umsetzung solcher aktivitätsbasierten, flexiblen Büroumgebungen werden in Unternehmen zunehmend Arbeitszonen eingerichtet. Diese umfassen Diskussionszonen für geplante Zusammenarbeit, Kreativitätszonen für die Entwicklung neuer Ideen und Coffee Lounges für spontanen Ideenaustausch (Davenport, 2013). Eine weitere Möglichkeit zur flexiblen Raumgestaltung ist die Implementierung anpassbarer Räume. Bewegliche architektonische Möbel können eine raumbildende Funktion einnehmen, sodass nutzungsoffene Flächen flexibel in unterschiedliche Bereiche gegliedert werden können. Durch bewegliche, tragbare und adaptierbare Elemente, wie z. B. Stehtische auf Rollen, können die Flächen je nach den Bedürfnissen und Aufgaben ausgestaltet werden. So haben die Beschäftigten direkten Einfluss auf die Raumgestaltung (Wohlers et al., 2019).
Um Einzel- und Gruppenarbeit gemeinsam abdecken zu können, haben sich Kombibüros etabliert. Dabei werden Einzelbüros um eine Kommunikationszone gruppiert, die Besprechungsmöglichkeiten bietet. Allerdings benötigen Kombibüros sehr viel Platz und verursachen hohe Kosten, da für alle Beschäftigten Einzelbüros benötigt werden (u. a. Danielsson & Bodin, 2008). Eine Erweiterung stellen Multispace-Büroumgebungen dar, bei denen Beschäftigte nicht mehr über feste Arbeitsplätze verfügen, sondern Desksharing betreiben. Im Rahmen des Konzeptes können Beschäftigte ihren Arbeitsplatz frei wählen und sich so je nach Aufgabe und Erfordernissen mit Kolleg*innen gruppieren. Allerdings zeigen Analysen, dass die Multispace-Büroumgebungen nur dann einen positiven Einfluss auf die Arbeitseinstellung haben, wenn mehr Kommunikationszonen zur Verfügung stehen, als aktuell benötigt werden. Nur wenn die Beschäftigten darauf vertrauen können, dass sie jederzeit zwischen den Räumlichkeiten wechseln können, nutzen sie diese auch (Wohlers & Hertel, 2017).
Damit aktivitätsbasierte, flexible Büroumgebungen funktionieren und von den Beschäftigten angenommen werden, muss zuallererst die Bereitschaft zum Wechseln der Arbeitsumgebung je nach Tätigkeit bestehen. Studien zeigen jedoch, dass Beschäftigte nicht so häufig wie nötig ihre Arbeitsumgebung wechseln, sondern die Wahl des Platzes vor allem von persönlichen Präferenzen (z. B. neben Freund*innen sitzen) beeinflusst wird (Wohlers et al., 2019). Neben der allgemeinen Bereitschaft ist ein hohes Vertrauen in das Management eine weitere Voraussetzung. Denn die Kommunikationszonen werden nur dann zweckmäßig genutzt, wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, dass Führungskräfte den Raumwechsel nicht missinterpretieren oder als fehlende Anwesenheit sanktionieren. Um aktivitätsbasierte, flexible Büroumgebungen erfolgreich in Unternehmen zu implementieren, ist es daher notwendig, dass die Einführung vom Management gefördert wird. So sollten die Führungskräfte gemeinsam mit den Beschäftigten Personalisierungsmöglichkeiten (z. B. individuell gestaltete Notebooks oder Dekoration der Räume) erarbeiten, damit der Verlust von Kontrolle und Territorialität durch das Wegfallen des eigenen Arbeitsplatzes abgepuffert wird. Zudem muss die Einführung mit begleitenden Trainings gekoppelt werden, damit Führungskräften und Beschäftigten die tätigkeitsspezifische Nutzung der Arbeitszonen sowie die damit einhergehenden Vorteile bewusstwerden (Wohlers & Hertel, 2017).
Spätestens seit den Veränderungen durch die COVID-19-Pandemie und dem dramatischen Anstieg der Arbeit im Home- Office werden großflächig Erfahrungen mit unterschiedlichen neuen Raumkonzepten gemacht. Diese Entwicklungen führen zu innovativen Konzepten für den Meetingraum der Zukunft, welcher in Kapitel 8.2 vorgestellt wird.
2.2 Technische Bedingungen für Meetings
Zur Planung des Meetings gehört auch die Auswahl der technologischen Hilfsmittel, die für die reibungslose Durchführung benötigt werden. Moderationstechniken und Arbeitsmethoden helfen bei einem strukturierten Austausch von Informationen. Dazu gehört die Erschließung von Inhalten und Problemanalyse (Frage- und Analysetechniken), die Entwicklung neuer Ideen und Lösungsfindung (Kreativitätstechniken) sowie die Bewertung von Lösungen als Voraussetzung für die Entscheidungsfindung (Bewertungs- und Entscheidungstechniken). Während seit den 1960er Jahren analoge Hilfsmittel wie Flipcharts, Pinnwände und Moderationskarten in den Organisationen Einzug gehalten haben, sind es heute digitale Unterstützungssysteme mit denen experimentiert wird. Dabei beziehen sich technische Arbeitsmethoden im Rahmen der digitalen Transformation nicht mehr nur auf Ausstattungsmittel wie Notebooks, Beamer oder Presenter, sondern auch auf eine Vielzahl an digitalen Tools, die eine effiziente Methodenunterstützung bieten.
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