Kitabı oxu: «Автопортрет руководителя. Как понять свой стиль управления»
Предисловие
Разные эпохи, разные отрасли и разные предприятия предъявляют к руководителям разные требования. А как конкретно каждый человек может определить, подходит ли он для руководящей должности? Какой человек является настоящим руководителем?
Неоспоримым фактом является то, что отправной точкой управления является самоуправление. Иными словами, управление — это процесс «самосовершенствования и обеспечения благополучия других»: сначала нужно научиться самодисциплине и управлять собой, а затем обратить внимание на других и научиться управлять ими. Можно сказать, что самосовершенствование — это отправная точка для обеспечения благополучия других и начало всего процесса управления. Только исправив свои недостатки и укрепив свои сильные стороны, человек сможет завоевать авторитет и доверие окружающих, а значит, будет способен руководить другими с помощью мудрости и харизмы.
В ходе академического доклада в Университете Шаньтоу г-н Ли Цзячэн подробно изложил свои взгляды на управление: «Чтобы стать хорошим руководителем, первоочередная задача — осознать, что самоуправление является важной ответственностью. В этом изменчивом и динамичном мире обнаружить, кто ты есть, и понять, кем ты хочешь стать, — это основа для укрепления собственного достоинства. Самоуправление — это статическое управление, основа для развития рациональных способностей, катализатор, превращающий знания и опыт человека в способности».
Для руководителя самым большим врагом является не кто-то другой, а он сам. Под влиянием внутренних желаний и внешних интересов руководитель легко теряет рациональность, нарушает порядок в руководстве командой и допускает серьезные ошибки при принятии деловых решений. Человек, не способный контролировать себя, легко поддается влиянию окружающих. Хотя он и осознает свои недостатки, он не может решиться их исправить, с трудом регулирует собственное эмоциональное состояние. Такие люди ведут себя капризно и трусливо, не могут сдерживать свои поступки, а при принятии решений проявляют нерешительность и панику, в результате чего оказываются под контролем других.
Например, когда дела идут плохо, склады накапливаются, сотрудники не доверяют руководству, а кредиторы один за другим приходят с требованиями погасить задолженность, самообладание руководителя подвергается серьезному испытанию. Если в такой момент он при малейшем неудобстве впадает в ярость, это оставит у сотрудников неизгладимое негативное впечатление. Если же он сможет сдержать себя и в сложной ситуации не будет жаловаться, не будет выходить из себя, а останется доброжелательным и милосердным, то он по-настоящему завоюет любовь сотрудников и в конечном итоге поможет всем вместе преодолеть трудности.
Один менеджер работал в рекламном агентстве. Поскольку дела шли очень хорошо, он всегда был в хорошем настроении и смотрел на вещи с оптимизмом, пользовался большой популярностью среди коллег. Он переезжал из одного города в другой, но торговые представители компании всегда оставались с ним. Он был оптимистом от природы. Всякий раз, когда друзья спрашивали, как у него дела, он всегда отвечал: «У меня сейчас все хорошо, мне очень нравится моя нынешняя работа». Если у кого-то из коллег было плохое настроение, он подсказывал ему, как смотреть на вещи с оптимизмом. Независимо от того, с чем ему приходилось сталкиваться и насколько велики были трудности, этот менеджер всегда справлялся с ними с оптимизмом. Вы наверняка думаете, что это очень сложно! Как человек может всегда относиться к жизни с оптимизмом? Однако ему это действительно удавалось.
Однажды клиент обратился к нему за советом: «У вас потрясающий настрой, скажите, как вам это удаётся?»
Он ответил: «Каждое утро, как только просыпаюсь, я говорю себе: сегодня у меня есть два варианта — я могу выбрать хорошее настроение или плохое. Я выбираю хорошее настроение.
«Каждый раз, когда ко мне прибегают, чтобы пожаловаться или высказать недовольство, я могу либо выслушать их жалобы, либо указать на положительные стороны ситуации. Я выбираю второе.
«Каждый раз, когда происходит что-то плохое, я могу выбрать: стать жертвой или извлечь из этого урок. Я выбираю учиться на этом».
Факты показывают, что в повседневном управлении самоконтроль порождает доверие, мудрость и ценность. Основатель компании «Макдоналдс» Рэймонд Крок сказал: «Я научился не поддаваться давлению сложных задач. Я не хочу беспокоиться о двух вещах одновременно и не позволяю какой-либо проблеме, какой бы важной она ни была, мешать моему сну, потому что я прекрасно понимаю: если я не буду так поступать, то не смогу сохранить ясность ума и трезвый разум, чтобы справиться с клиентами на следующее утро».
Управление — это порой просто выбор. Когда руководитель выбирает иной настрой для реагирования на различные ситуации, эти ситуации, в свою очередь, влияют на его эмоциональное состояние, а оттуда — на принятие решений и на рабочую атмосферу во всей команде. Взаимодействуя с членами внутренней команды, а также с различными внешними клиентами и партнерами на рынке, руководителю стоит сначала проанализировать себя, определить свои сильные стороны и осознать свои слабости; хорошо знать свой характер, темперамент, а также свой эмоциональный интеллект и личностные качества… Только так в повседневной управленческой практике можно целенаправленно налаживать различные отношения, грамотно применять различные управленческие инструменты и добиваться максимальной и оптимальной эффективности управления.
Возможности создают выдающихся руководителей, но зачастую именно они становятся «ловушками» для их карьерного роста. Прежде чем возглавить группу, руководитель должен сначала стать частью этой группы. Вы должны в большей степени, чем любой другой член группы, соблюдать принятые в группе идеи и нормы поведения. Если вы не сможете этого сделать, то, какими бы способностями и талантами вы ни обладали, вы не сможете выполнять роль лидера. Поэтому способность руководителя к самоконтролю и самодисциплине является важной составляющей его управленческих навыков.
Бесчисленные факты свидетельствуют о том, что эффективное управление в любой другой сфере основано на самоуправлении — это фундаментальный принцип управления. С другой стороны, самоуправление — это та область, в которой руководитель обладает наибольшей степенью контроля; имея фундамент, вы создаете основу для успеха. Если вы сейчас по уши погрязли в повседневных управленческих делах или не знаете, как выйти из управленческого тупика, то попробуйте проанализировать себя, составить свой портрет и понять, в каких моментах вы сбились с курса и где допустили ошибки.
Именно исходя из этого в данной книге предлагается система управления, направленная на самопознание, самоанализ и самообучение руководителя, что в конечном итоге позволяет реализовать управленческий процесс «совершенствования себя и обеспечения благополучия других», двигаясь вперед и стремительно продвигаясь к поставленным управленческим целям.
Глава 1 Роли в команде: три ключевых элемента эффективного управления
Внутри организации каждый человек играет свою роль. Для руководителя ключом к эффективному управлению является понимание своего места в команде и, как следствие, четкое определение своей роли и обязанностей.
1. Руководитель: только «выделяясь» можно «завоевать уважение»
Конфуций говорил: «Если сам ведешь себя правильно, не нужно отдавать приказы, чтобы все выполняли; если же ведешь себя неправильно, даже приказы не будут выполняться». Руководитель должен обладать выдающимися качествами, чтобы заслужить доверие своих подчиненных. На самом деле понятие «управление» охватывает множество аспектов, включая коммуникацию, мотивацию, преобразования, инновации и урегулирование кризисных ситуаций. Поэтому роль руководителя не должна быть неизменной, как сосуд, а должна быть гибкой, как вода, впитывающая все реки, способной адаптироваться к изменениям ситуации.
Для этого руководитель должен уделять внимание личностному развитию и постоянно совершенствоваться, чтобы стать достойным лидером, способным держать ситуацию под контролем и завоевать авторитет в глазах сотрудников. Очевидно, что личные способности руководителя являются одним из важных факторов привлечения талантов. Талантливый руководитель сможет собрать вокруг себя больше талантливых людей и вести их к поставленной цели.
Есть такая поговорка: «Тот, кто умеет обращаться с людьми, умеет и с самим собой; тот, кто умеет управлять людьми, умеет и управлять собой». Руководитель, прежде всего, должен обладать высоким профессионализмом, чтобы лучше управлять сотрудниками и, в конечном итоге, вести команду к эффективному выполнению всех задач, занимая непоколебимую позицию в условиях жесткой конкуренции. От поведения в обществе до манеры речи и действий — руководитель должен демонстрировать выдающиеся качества, чтобы вызывать доверие, а также контролировать и мотивировать подчиненных, обеспечивая строгое соблюдение дисциплины; только так вся команда сможет обрести новую энергию и жизненную силу.
Бывший президент Японской федерации экономических союзов Тосио Тсучимицу был предпринимателем, вызывающим огромное уважение, и его методы управления до сих пор берутся за образец. Тосио Тсучимицу блестяще исполнял роль лидера, а сам был выдающейся личностью, что позволяло ему с большей убедительностью управлять командой и добиваться «всеобщего уважения».
В 1956 году Тосио Тсучимицу занял пост президента компании «Тосиба». В то время «Тосиба» пользовалась большой известностью в отрасли и привлекала талантливых специалистов, благодаря чему в компании было много высококвалифицированных кадров. Однако из-за большого числа сотрудников и сложной организационной структуры управление в то время было весьма неорганизованным: сотрудники не могли полностью посвятить себя работе, что приводило к крайне низкой эффективности.
Вступив в должность, Тосио Тсумитасу сразу же обнаружил этот недостаток. Вскоре он выдвинул лозунг: «Рядовые сотрудники должны думать в три раза больше, чем раньше, председатель совета директоров — в десять раз больше, а я сам — ещё больше». Таким образом, он подавал пример, мотивируя сотрудников и восстанавливая корпоративную систему.
Только сам добившись результата, можно требовать его от других, и только тогда другие смогут его достичь. Каждое утро Тосио Тсуми приезжал в компанию на полчаса раньше и выделял время с 7 до 8 часов, чтобы собрать всех и вместе обдумывать дела компании. Тосио Тсуми также активно пропагандировал бережливость; чтобы искоренить расточительство, он воспользовался случаем во время одной из экскурсий, чтобы преподать урок членам совета директоров «Тосиба».
Однажды один из директоров «Тосиба» захотел осмотреть гигантский нефтяной танкер под названием «Идемицу-мару». Поскольку Тосио Токо уже видел его, он решил сам провести экскурсию для этого директора. В назначенный день Токо пунктуально прибыл на станцию «Сакураги-чо», а директор приехал на машине чуть позже. Затем директор с извинениями сказал: «Господин президент, простите, что заставил вас долго ждать.«Давайте поедем на Вашей машине на экскурсию!» Оказалось, что член совета директоров полагал, что Томицу тоже приехал на служебном автомобиле.
Тсумита с невозмутимым выражением лица ответил: «Я не приехал на служебном автомобиле, давайте поедем на поезде!» Директор на месте остолбенел, почувствовав невыносимый стыд. Оказалось, что Токо, стремясь искоренить расточительство, сам подавал пример, не пользуясь служебным автомобилем, а ездил на трамвае. Об этом сразу же разнеслась весть по всей компании, и все сотрудники, от высшего руководства до рядовых, сразу же насторожились и перестали бездумно растрачивать имущество компании. Благодаря тому, что Токо подавал пример своими мелкими, но последовательными усилиями, положение в «Тосиба» постепенно улучшилось, и удалось исправить хаос в системе управления.
В общем, в процессе руководства командой менеджер должен прежде всего подавать пример сотрудникам, демонстрируя правильное поведение собственным примером — это является предпосылкой для того, чтобы вызывать доверие и даже благоговейное уважение. Поэтому в повседневной жизни следить за каждым своим словом и поступком, а также соблюдать установленные правила в присутствии сотрудников — это основные навыки менеджера.
Кроме того, идти в ногу со временем в своих взглядах, опережать других в стратегическом плане, проявлять большую чуткость в управлении кризисными ситуациями… — всё это является неотъемлемыми качествами руководителя, способного достойно выполнять свои обязанности. Опыт показывает, что только человек, обладающий выдающимся потенциалом, способен занимать руководящую должность и с лёгкостью справляться с управленческими задачами. Если в какой-то области имеются недостатки, то при наступлении кризиса легко утратить контроль над ситуацией, что приведёт к провалу на финишной прямой.
Исторический персонаж Сун Хуэйцзун был не только императором династии Сун, но и знаменитым мастером живописи и каллиграфии; его картины с изображением цветов, птиц, людей, гор и скал считались шедеврами. На аукционе «Jadeite» в Пекине его картина «Изображение редких птиц» установила рекорд, уйдя с молотка за 23,5 миллиона юаней.
Несмотря на своё мастерство в искусстве письма и живописи, Сун Хуэйцзун, будучи правителем страны, не был компетентным лидером. В 1127 году по витангианскому календарю люди из династии Цзинь захватили Бяньцзин (современный Кайфэн) и взяли в плен Сун Хуэйцзуна Чжао Цзи и его сына Сун Циньцзуна Чжао Хуань, а также императриц, аристократов, членов императорской семьи, министров и ремесленников — в общей сложности около 15 000 человек, которых партиями сопроводили на север, что стало одним из редких в истории примеров варварского массового переселения.
Будучи правителем страны, император Сун Хуэйцзун не сумел отразить наступление джинцев военными средствами и не оставил себе возможности возглавить народ страны в борьбе за восстановление могущества, в результате чего стал пленником чужой державы. Примерно через десять лет после пленения он умер в чужой стране, не имея даже места для погребения.
Конфуций говорил: «Джуньцзы не является сосудом», имея в виду, что благородный человек не должен быть как сосуд, а должен уметь гибко и самостоятельно приспосабливаться к изменениям ситуации, чтобы справляться с самыми сложными обстоятельствами. Для руководителя выдающиеся способности в одной области при одновременном несоответствии ожиданиям в других, несомненно, повышают риск неудачи. Поэтому руководитель должен постоянно заниматься самоанализом, размышлять о своих недостатках, учиться их исправлять и стремиться развивать сильные стороны, скрывая слабые.
Многие неудачливые руководители похожи на Сун Хуэйцзуна: они могут быть экспертами в области финансов или логистики, но зачастую не обладают глубокими знаниями в сфере управления персоналом или маркетинга; они могут быть хорошими лидерами перед подчинёнными, но не являются выдающимися игроками на рынке. Таким образом, перед лицом закона джунглей, где сильный пожирает слабого, после того как «большая волна отсеет песок», всегда остаются тени неудачников. Занять руководящую должность, безусловно, хорошо, но с того момента, как мы берем на себя управленческие обязанности, мы должны честно спросить себя: какие основные качества необходимы, чтобы стать выдающимся руководителем, какие у нас еще есть недостатки и слабости, и как стать лучше, чтобы по-настоящему соответствовать своей должности.
Волк, возглавляющий стадо овец, и овца, возглавляющая стаю волков, — это совершенно разные вещи. Ролевая позиция лидера определяет направление развития команды и становится своего рода лидерским мышлением. Поэтому, чтобы стать «лучшим» или «выдающимся» руководителем, менеджер должен начать с самопознания и правильно определить свою роль.
Превосходный руководитель, помимо собственного таланта, должен обладать качествами, необходимыми для межличностного общения, компетентностью, соответствующей его должности, а также глубоким пониманием таких управленческих тем, как управление персоналом, рынок и стратегия, и умением применять эффективные управленческие инструменты для решения различных сложных задач. Все это и составляет суть «выдающегося» руководителя.
Руководитель не должен сосредотачивать всё своё внимание на власти; ему следует научиться повышать свой личный уровень и таланты, чтобы влиять на окружающих. Превосходный руководитель ни в коем случае не будет бездумно произносить длинные речи или погрязать в саморекламе, а будет строго соблюдать все правила организации, стремиться к совершенствованию и тем самым служить примером для всей команды, вдохновляя её следовать за ним.
2. Подчиненные: признавайте ценность своих подчиненных, дайте им почувствовать свою значимость
В эпоху экономики знаний культурный уровень, интеллект и самосознание сотрудников значительно выросли, и они будут приносить компании непрерывную прибыль и ценность. В то же время руководитель должен ценить и признавать их собственную ценность, применять научные и гуманные методы управления, сокращать дистанцию между собой и сотрудниками, давая им почувствовать, что они важны и являются неотъемлемой частью процесса развития предприятия. Во многих компаниях сотрудники целыми днями бездельничают, не проявляют энтузиазма в работе и просто проводят время в праздности. Причина этого заключается в том, что руководство не уделяет им должного внимания, а их достижения не получают признания. Со временем они начинают чувствовать себя игнорируемыми, чужими в компании и, как следствие, теряют мотивацию для дальнейшей работы.
Когда сотрудники теряют мотивацию к дальнейшей работе, вся компания впадает в упадник, и о развитии компании уже не может быть и речи. Поэтому руководители должны ценить и признавать ценность своих сотрудников. Сотрудники — это человеческий капитал, создающий ценность компании, и благодаря постоянному обучению и развитию они непрерывно повышают свою ценность. Руководители компании должны осознавать, что сотрудники являются активом компании, и им необходимо постоянно укреплять коммуникацию с ними, поощряя лучших сотрудников к постоянному созданию богатства для компании.
В теории иерархии потребностей Маслоу четвертый уровень — это потребность в уважении, а пятый — потребность в самореализации. Потребность в уважении означает признание способностей и достижений человека, а потребность в самореализации — возможность воплощения его идеалов и стремлений. Когда сотрудник приходит работать в компанию, ему необходимо чувствовать уважение и признание со стороны руководства; в свою очередь, он будет прилагать все усилия для достижения результатов и вносить вклад в развитие компании. Поскольку у сотрудников есть такая потребность, руководители должны по мере возможности создавать условия для её удовлетворения. Это не только удовлетворяет собственные потребности сотрудников, но и способствует развитию компании — почему бы руководителям этим не воспользоваться?
Один менеджер японской горнодобывающей компании в молодости, стремясь к быстрым результатам и обладая вспыльчивым характером, всегда унижал сотрудников, не выполнявших задания, называя их ни на что не годными. Многие сотрудники, хотя и не осмеливались говорить об этом вслух, в душе испытывали сильную ненависть к этому менеджеру. Сотрудники часто в частных беседах жаловались, что их усилия никогда не замечались менеджером, а вот мелкие ошибки он запоминал надолго. Многие сотрудники чувствовали, что их не ценят и их потенциал не реализуется, поэтому всё больше людей решили уволиться и перейти на работу в другие компании.
Резкое сокращение персонала привело к тому, что многие задачи компании остались невыполненными; к тому же эффективность отдела продолжала снижаться, что постоянно тормозило развитие компании. В результате совет директоров принял решение перевести его на низовой уровень — на один из рудников — на должность начальника. К моменту его вступления в должность многие старые сотрудники уже слышали о его поступках и держались от него на расстоянии, так что даже приветственный прием не был организован. Менеджер пробыл на шахте больше полугода, его работа оставалась пассивной, а былая величественность значительно померкла. Ближе к Новому году на шахте устроили праздничный вечер, где всем предстояло выступить с импровизированными номерами. Когда настала очередь выступлений руководства, менеджер поднялся на сцену — в зале воцарилась гробовая тишина, не раздалось даже аплодисментов.
Менеджер почувствовал себя очень неловко. Покраснев, он сказал: «Я работаю на нашей шахте уже больше полугода. Возможно, это из-за моего неэффективного руководства, но на шахте до сих пор не было достигнуто никаких значительных результатов. Однако я вижу усилия каждого из вас, и ваши усердные труды глубоко запечатлелись в моей памяти. Компания ни в коем случае не обделит ни одного сотрудника: если вы добьётесь результатов, вы станете примером для всей компании. Раньше я был высокомерен и самонадеян, никогда не пытался самостоятельно обнаруживать сильные стороны других людей и тем более не признавал их ценность. Я всегда упорствовал в своих взглядах, но теперь времена изменились, и я тоже сильно изменился. Я начал понимать, что не всегда прав, и что зачастую мне действительно нужно прислушиваться к мнению подчиненных, признавать ваши точки зрения и ценить вашу ценность…Надеюсь, что в новом году мы будем вместе прилагать усилия, вместе бороться и вносить свой вклад в развитие шахты».
Эта проникновенная речь менеджера тронула каждого в зале, и едва он закончил, раздался громовой взрыв аплодисментов. Многие старые сотрудники даже прослезились от волнения; они подбадривали друг друга, обещая добиться успехов в развитии компании, иначе они не оправдают ожиданий менеджера. С тех пор менеджер из высокомерного и недоступного руководителя превратился в хорошего товарища, с которым сотрудники могли поговорить по душам. Опираясь на свой многолетний опыт управления, менеджер навел на шахте порядок, а старые сотрудники, опираясь на свой многолетний опыт работы на низовом уровне, давали ему ценные советы. На шахте, какая бы сложная проблема ни возникала, стоило только менеджеру вмешаться, как трудности решались без труда, и дело обязательно доводилось до конца.
На самом деле отношения каждого сотрудника с руководителем похожи на отношения ученика и учителя в школе: все они стремятся заслужить признание и одобрение руководства, получить одобрение начальника. Только получив признание руководства, они почувствуют, что их усилия оправданы, и смогут реализовать свою самоценность. Активная похвала сотрудников со стороны руководства и признание их вклада способны значительно повысить их мотивацию. Трудолюбивые сотрудники стремятся заслужить признание руководителя, чтобы тот заметил их таланты и доверил им ответственную работу. Поэтому руководитель должен уметь распознавать таланты, регулярно поощрять сотрудников и использовать подходящие методы для выражения признания, чтобы сотрудники чувствовали свою значимость.
Дать сотрудникам почувствовать свою значимость — обязательный урок для руководителя, и на самом деле это не так уж и сложно. Когда сотрудник выполняет задание, руководитель может сказать: «Ты отлично справился, спасибо за твой вклад, так держать». Эта, казалось бы, обычная фраза способна вызвать бесконечные волны в душе сотрудников: они глубоко ощущают, что их усилия признаны и ценятся руководством, что побуждает их продолжать усердно работать и пробуждает в них безграничную мотивацию к достижению целей.
Многие сотрудники ежедневно совершенствуются, но они еще больше надеются, что эти успехи будут замечены руководителем и получат его доверие и признание. Если сотрудник каждый день движется вперед, но не слышит ни слова похвалы от руководителя, он теряет боевой дух, и его мотивация к прогрессу ослабевает. Поэтому руководитель должен постоянно следить за рабочим состоянием сотрудников, в подходящий момент выражать признание и похвалу тем, кто добился успехов, постоянно поддерживать их и стимулировать к достижению новых высот.
Например, сотрудники SOHO China, говоря о Пань Шии, часто отмечают: «Старик Пань — очень доброжелательный человек, с которым легко общаться; он для нас не только руководитель, но и друг». Действительно, Пан Шии заслужил столь высокую оценку именно благодаря своему особому стилю руководства. Пан Шии часто общается с сотрудниками, совместно с ними обсуждает важные вопросы компании, придаёт каждому сотруднику значимое место в компании, ставя их даже наравне с собой. Это незаметно создаёт мотивацию, побуждая всё больше людей постоянно двигаться вперёд.
Когда Пан Шии и рядовые сотрудники встречаются с клиентами, то, как Пан Шии представляет своих сотрудников, ярко демонстрирует его культурность и широту взглядов. Он часто говорит клиентам: «Это мой коллега такой-то». Использование слова «коллега» вместо «сотрудник» не только отражает уважение Пана Шии к сотрудникам, но и дарит им душевное удовлетворение, укрепляя их решимость добросовестно выполнять свои обязанности перед компанией. Стиль руководства Пань Шии позволяет сотрудникам почувствовать, что руководство ценит их, мотивирует их и пробуждает их творческий потенциал. За долгие годы развития Пань Шии привёл свою команду к одному блестящему достижению за другим, что позволило нам увидеть его лидерскую мудрость.
Уважение и забота о сотрудниках позволяют им почувствовать заботу и поддержку со стороны компании, а также признание со стороны руководства, благодаря чему они работают с ещё большим усердием. Признание и уважение к сотрудникам воодушевляют их и приносят им удовлетворение. Руководители могут попробовать приложить усилия в следующих направлениях:
Во-первых, нужно отказаться от иерархических представлений и поставить себя и сотрудников на одну и ту же равную позицию. Руководитель должен уважать сотрудников и регулярно вести с ними открытый диалог, чтобы каждый член команды ощущал свою значимость для компании.
Во-вторых, необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково и стремиться к максимальной справедливости. Руководители должны осознавать, что вклад каждого сотрудника незаменим и что все они в равной степени способствуют развитию компании. Любое предпочтение одной стороне негативно скажется на рабочей мотивации другой; только равное отношение ко всем позволит в полной мере мобилизовать инициативу всех сотрудников.
Наконец, необходимо уважать рядовых сотрудников. Как правило, межличностные отношения в значительной степени определяются должностным положением: люди на высоких должностях обычно пользуются большим уважением, а те, кто занимает более низкие позиции, редко получают должное признание. Если вы, как руководитель, будете доброжелательно относиться к каждому сотруднику и по-настоящему ценить их работу, ваша приветливость станет еще более заметной.
Людям всегда необходимо реализовывать свою ценность и ощущать смысл своего существования, чтобы иметь мотивацию для борьбы. Поэтому руководитель должен уделять внимание чувствам сотрудников, укреплять их уверенность в себе, давать им почувствовать, что руководство ценит их, и осознать их важное место в компании; только так можно обеспечить непрерывную движущую силу для продвижения вперед.
3. Процесс управления: стимулировать всю команду с помощью «ключевого меньшинства»
Когда речь заходит о знаменитой технологической компании Microsoft, первые слова, которые приходят на ум, — это, безусловно, «успешная» и «великолепная». Действительно, начав с трёх сотрудников и превратившись в крупнейшую в мире технологическую компанию, Билл Гейтс и его команда создали миф, привлекший внимание всего мира. Создатель этого мифа однажды скромно заметил: «Это отнюдь не заслуга одного только меня, эта честь принадлежит каждому члену нашей команды. Одиночным усилиям одного человека или небольшой группы людей трудно добиться успеха — эпоха индивидуальных героев давно миновала». Представьте себе: если бы Билл Гейтс лишился этой превосходной команды, смог бы он тогда достичь сегодняшних успехов? Ответ, безусловно, отрицательный.
Всем наверняка знакома картина перелёта диких гусей: поздней осенью в лазурном небе аккуратно выстроенные стаи гусей машут крыльями, устремляясь на юг. Чтобы сэкономить силы во время долгого перелёта, гуси то выстраиваются в форме иероглифа, то — в форме иероглифа. Почему же гуси способны так слаженно выполнять такие маневры? Дело в том, что впереди стаи летит самый опытный и крепкий старый гусь, который ведёт всю стаю на юг. Именно благодаря опытному гусю стаи могут благополучно преодолевать тысячи гор и рек и добираться до теплого юга. Такой дух командной работы — типичный пример того, как ключевое меньшинство ведет вперед всю команду — глубоко вдохновляет современных руководителей.
Древние говорили: «Когда сердца едины, даже гора Тайшань сдвинется с места». И часто повторяемая нами сегодня фраза «В единстве — сила» также подчеркивает важность командной работы. Эффективная и превосходная команда способна использовать коллективные преимущества и достигать выдающихся результатов. В бизнесе большое значение придается командной работе: ни одна компания не позволит своим сотрудникам действовать вразброс, ведь такая организация будет похожа на рассыпанный песок и никогда не сможет достичь величия.
То, что Билл Гейтс и его компания Microsoft достигли сегодняшних успехов, неразрывно связано с тем, как тщательно он сформировал свою команду. Когда у лидера появляется команда, важнейшим вопросом становится то, как он сможет вести всю команду вперёд. Использование потенциала «ключевого меньшинства» — это единственный верный способ вести всю команду вперед. Когда команда только формируется, руководитель ещё не может точно определить, кто из сотрудников обладает наибольшим потенциалом. В этот момент руководитель должен подавать личный пример, использовать свои сильные стороны, стать образцом для подражания и вести всю команду к прогрессу.
