Kitabı oxu: «Эффективные переговоры в B2B»

© Бусыгин О., 2024

Основные идеи и тезисы

✓ Результативные переговоры предполагают не только выгоду здесь и сейчас, но и открывают перспективные возможности в виде повышения уровня доверия, осознания партнерами общих интересов, которые могут стать началом следующего витка сотрудничества, расширения сети контактов…

✓ Определяющими элементами переговорного процесса являются стратегия и тактика, что подчеркивает важность планирования процесса, его предварительного осмысления и подготовки.

✓ Наиболее сложным предметом переговоров в секторе В2В выступают услуги, сложнее которых могут быть только услуги интеллектуальные.

✓ Сегодня у начинающего переговорщика большой выбор методов и инструментов, которые позволяют улучшать продажи через эффективные переговоры.

✓ В В2В секторе переговоры не ограничиваются продажами, но продажи ВСЕГДА по своей сути переговоры.

✓ Мое глубокое убеждение, вынесенное из множества переговорных кейсов, – грамотный переговорщик, прежде всего, умеет задавать глубокие грамотные вопросы.

✓ Очень большая ошибка – начинать переговоры с закрытых вопросов. Это рискованно, т. к. они не дают собеседнику никаких шансов выразить свои потребности.

✓ Если переговоры идут не в соответствии с выбранной вами стратегией, значит вы потратили недостаточно сил и времени на ее подготовку.

✓ Самым эффективным способом работы в В2В сегменте является непосредственное общение с заказчиком, которое требует от переговорщика усиленной подготовки, высокой включенности и предполагает существенные затраты времени.

✓ Хороший менеджер по продажам в В2В сегменте может качественно отработать не более 40 клиентов в год.

✓ В В2В сегментация клиентов, как правило, проводится по обороту компании в прошедшем периоде. При этом не учитывается потенциал компании в текущем и последующем периодах. Увы, такой подход не дает шансов хоть сколько-нибудь продвинуться и увеличить процент реализации потенциала клиента.

✓ Пока мы не изучим потенциал клиента, мы буквально будем жить в прошлом и топтаться на месте…

✓ У значительной части менеджеров в В2В сегменте есть проблема – они общаются только с комфортными клиентами, с которыми налажен контакт.

✓ На самом деле осуществлять прогнозы в В2В сегменте вполне возможно, т. к. это тот формат бизнеса, где изменения происходят медленно и все достаточно инертно.

✓ В сегменте В2В ничего не делается быстро, без предварительной подготовки. Можно отрабатывать клиента 2 года, прежде чем он согласится с вами встретиться, – это нормальная ситуация.

✓ Необходимо быть готовым к разным вариантам развития событий, поэтому желательно предусмотреть три сценария – лучший, приемлемый и худший итог переговоров.

✓ Почему зачастую не удается завершить сделку с тем или иным клиентом? На самом деле, ответ очевиден – не понимая расстановку сил в организации, менеджеры очень часто взаимодействуют с теми лицами в компании, с которыми установлен комфортный бесконфликтный контакт.

✓ Надо ходить не туда, где вас ждут и где распахнуты все двери, надо открывать запертые двери.

✓ Ошибка многих переговорщиков заключается в том, что сразу делается попытка начать с компромисса или сотрудничества, что может быть не совсем оправдано. Выбор стилистики переговоров целиком и полностью зависит от переговорной ситуации и ее развития.

✓ Есть модель, подходящая или неподходящая ситуации и конкретному клиенту. И в некоторых случаях В2В взаимодействие целесообразно начать с ухода или тайм-аута.

✓ Нельзя пренебрегать малейшими деталями, и если переговоры проходят на вашей территории, все мелочи должны быть под контролем – освещение, рассадка, кофе-пауза, пакет материалов с дополнительной информацией по предложению и т. д.

✓ На этапе завершения переговоров основной задачей является стимулирование клиента к окончательному принятию решения.

✓ В процессе многоступенчатых переговоров мы проходим несколько циклов. Эта ситуация особенно характерна для сектора В2В, где взаимодействие очень редко ограничивается одной встречей, и у продавца с заказчиком происходит несколько таких итераций.

✓ Эффективные переговоры являются результатом длительной и планомерной подготовки.

✓ Модель SPIN используется для клиентов, которые находятся в потребностных зонах комфорта и безопасности. С клиентами, ориентированными на достижение и престиж, более эффективно использовать технику DAPA.

✓ Высшая степень мастерства переговорщика – это умение избежать возражений, т. е. провести работу с заказчиком на предшествующих этапах так, чтобы возражениям просто не осталось места.

✓ Проекция в прошлое – хороший метод, который работает, когда мы знаем прошлое клиента, его решения по важным для нас вопросам, и их последствия.

✓ Работа с возражениями укладывается в четыре шага: выслушай – согласись в мелочах – уточни – отработай.

✓ В процессе переговоров оппоненты могут прибегать к различного рода хитростям и уловкам, позволяющим им извлечь из ситуации максимальную выгоду.

✓ Эффективность переговоров всецело зависит от компетентности переговорщика.

✓ Эффективные переговоры – хорошо подготовленные переговоры.

✓ Понимание потребностей клиента – ключ к успеху в продажах.

✓ Эффективные переговоры основаны на оптимальной для сложившейся ситуации комбинации переговорных стилей.

✓ Эффективная стратегия включает в себя разные сценарии развития процесса, основанные на сдвигах границ уступок.

✓ Презентация предложения – это не реклама услуг или продукции поставщика, а результат глубокой аналитической работы на подготовительном этапе.

✓ Переговорные стратегии оппонента могут включать в себя тактические приемы манипуляции и давления, нацеленные на воздействие через самих агентов переговоров или через существенные условия контракта – цену и время.

✓ В секторе В2В не бывает «отработанных» контактов. Вчерашний клиент = клиент завтрашний.

Приветственное слово автора

Многолетний практический опыт, сотни тренингов в России, СНГ, Восточной Европе, Южной Азии, бесчисленное количество откровений клиентов о том, почему не удавалось договориться, почему не продается продукт или услуга, – все это невероятное везение, обогатившее меня. Это дар невероятной силы и значимости, но, когда я только начинал, понимание этого было мне недоступно, я был слишком поверхностным, чтобы увидеть и признать это. В книге вы ознакомитесь не только с результатами накопленного практического опыта, но и станете свидетелями внутреннего диалога о способах получения устойчивого результата и долгосрочной эффективности продаж.

Введение

Философия бизнеса – это философия переговорного процесса. Идея, лежащая в основе этого подхода, крайне проста и утилитарна: конкурентное преимущество любой компании – это слагаемое качественных входных ресурсов, используемых инструментов и технологий, профессионализма команды управленцев, производственников и продажников. В современных условиях ни одна компания, работающая В2В сегменте, не может самостоятельно обеспечить ценностное предложение клиенту, не привлекая своих партнеров – поставщиков, консультантов, аутсорсеров и т. д., – каждый из которых в сотрудничестве с ними имеет свой интерес и свои цели. Таким образом, появляется конфликт интересов, разрешить который возможно только за столом переговоров.

Так о чем эта книга? О том, как находить партнеров по бизнесу и максимально полно использовать их потенциал для усиления собственного конкурентного преимущества. О том, как максимизировать финансовые выгоды при работе с клиентами. О том, как получать удовольствие от выгодно проведенной сделки или открывающихся перспектив долгосрочного сотрудничества.

При этом каждая ситуация возможного партнерства абсолютно уникальна и определяется огромным количеством факторов: особенностями внешней экономической ситуации, спецификой организации бизнеса, имеющимся опытом сотрудничества с другими компаниями, в конце концов, психологическим типом руководителей, принимающих управленческие решения. Все это не позволяет свести переговорный процесс к алгоритмам и шаблонам и написать типовую инструкцию успешного переговорщика. Вместе с тем, полностью убрать инструментальный компонент из переговорного процесса также невозможно. Даже произведение искусства является результатом не только способностей и вдохновения, но и ремесла – знаний, умений и навыков мастера. Да, каждая ситуация переговоров уникальна, но универсальные эффективные инструменты взаимодействия в переговорном процессе и профессионализм переговорщика – это умение адаптировать свое поведение и использовать оптимальные методы и инструменты переговоров в каждом конкретном случае.

Основной ценностью книги является ее инструментальный характер. Более десяти лет опыта переговоров в разных ролях и с разной эффективностью позволили создать авторские методики и инструменты, вокруг которых и сфокусировано содержание книги.

Итак, наш опыт показывает, что каждый этап переговоров проходит более эффективно, если он обеспечен соответствующим набором инструментов.

В первой главе определены общие идеи, приводятся ключевые понятия, а также некоторые наши размышления о том, в чем измеряется эффективность переговоров и какой он, успешный переговорщик. В этой части важными представляются два инструмента, оба посвящены эффективности переговоров – это «Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП) и «Чек-лист оценки компетенций переговорщика». Таким образом, книга построена от обратного – сначала нужно разобраться, каким мы видим для себя эффективный переговорный процесс, а потом начинаем выстраивать работу по достижению этих целей в стратегическом и тактическом плане.

Отдельный раздел посвящен стратегическому планированию переговоров, где описаны приемы и методы сбора информации о клиенте, сегментация целевых клиентов, инструменты целеполагания и выбора стратегии переговоров. Обращаем внимание читателя на такие стратегические инструменты подготовки к переговорам, как «Сегментация клиентов с использованием ABC-анализа» в авторской редакции, «Бизнес-аудит целевых клиентов с постановкой SMART-целей», а также метод «Оценка рисков». Собственно, стратегическое планирование переговоров рекомендуется проводить с использованием «Модели стратегического планирования (платформы переговоров)» и «Матрицы стратегического планирования». Повысить эффективность работы с групповым клиентом может метод «Трех Р», позволяющий определить стратегию работы с закупочным комитетом.

Стратегическая подготовка к переговорам имеет, прежде всего, аналитический характер и позволяет нам заранее познакомиться с будущим партнером, узнать его ожидания и целевые установки, а также скорректировать свои цели в отношении будущего сотрудничества.

Собственно, переговорный процесс с его тактическими приемами, уловками и манипуляциями – это предмет рассуждений в третьей главе. Здесь мы постарались изложить свой авторский взгляд на формирование предложения для клиента, выбор аргументации сотрудничества, в том числе при работе с сопротивлением клиента, особенности взаимодействия в условиях давления и манипуляции. Особенной ценностью этого раздела, на наш взгляд, выступают следующие инструменты: «Использование модели SPIN при выборе аргументов», «Использование модели DAPA при выборе аргументов», «Алгоритм выбора аргументов», «Убеждающая презентация» и «Алгоритм работы с возражениями», основанные на четком понимании потребностей клиента. Практический опыт показывает, что использование модели убеждающей презентации позволяет существенно снизить сопротивление клиента, а также, формируя установку на сотрудничество, уменьшает риски использования манипулятивных техник.

Также в каждом разделе есть выделенные шрифтом вставки – это практические примеры, раскрывающие особенности применения того или иного инструмента. А для тех, кто нацелен не только на освоение чужого опыта, но и на приобретение собственного, приведены практические задачи, позволяющие развивать профессиональные компетенции переговорщика.

Итак, предлагаем начать…

1 Индивидуальная эффективность переговорщика как ключевой фактор успешности продаж

1.1 Язык переговорного процесса: неоригинальный раздел про термины и понятия

Довольно тривиально начинать книгу о переговорах с базовых теоретических основ и ключевых понятий. Предлагаем провести маленький тест. Что, по вашему мнению, значит фраза «очень умный»? Варианты ответа: а) человек, обладающий высокими способностями к мыслительной деятельности; б) человек, который много умничает и дает повод к сарказму в свой адрес; в) человек, который высказывает собственное мнение и дает повод к угрозам в свой адрес. Вполне возможно, у вас есть собственный вариант ответа. Глагол «завязывать» в «Современном словаре синонимов» имеет два значения: 1) прекращать; 2) начинать.

Такого рода примеры заставляют тратить время на вопросы, которые, при всей своей очевидности, имеют ключевое значение в переговорах – необходимость выработки общего языка. Это позволит нам вкладывать единый смысл в базовые понятия, которые мы будем использовать далее, и избежать ошибок вследствие неоднозначного понимания текста. Выражаем готовность к обсуждениям, дискуссиям, но на основе единства взглядов на саму суть переговорного процесса и его цели, общую последовательность этапов процесса, инструментов, методов и приемов, используемых для достижения результата. С этого, пожалуй, и начнем.

От того, какой смысл мы вкладываем в понятие «результат переговоров», зависят постановка цели, выбор стратегии и тактики, а также процедур и инструментов переговорного процесса. Именно образ желаемого результата мотивирует на подвиги персонал, оправдывает затраты и вложения, заставляет переговорщика искать разные приемы взаимодействия с партнером.

Под результатом переговоров мы понимаем степень реализации в заданных условиях интересов партнеров как следствие их действия или бездействия. В этой трактовке мы подчеркиваем активную позицию участников, а не принятие исходных условий, в том числе навязанных противоположной стороной. Пассивная позиция – это тоже определенный способ действия, который при сознательном использовании может принести определенную результативность (см. главу 2).

В свою очередь, результативные переговоры – это процесс, завершившийся максимальной степенью реализации интересов партнеров, которая возможна в конкретных условиях переговорного процесса. В актуальных источниках есть точка зрения, согласно которой единственным измеримым результатом переговоров рассматривается определенный документ – договор, соглашение, протокол о намерениях и т. д. Узко мыслим, господа. Результативные переговоры предполагают не только выгоду здесь и сейчас, но и открывают перспективные возможности в виде повышения уровня доверия, осознания партнерами общих интересов, которые могут стать началом следующего витка сотрудничества, расширения сети контактов… Важно уметь видеть этот результат, вне зависимости от того, каков итог конкретного переговорного процесса (или его этапа).

Как это работает? Пример практика «Про отсроченную выгоду». Несколько лет назад в мою компанию обратился директор не очень крупного, но очень стабильного бизнеса с запросом. Компании грозил серьезный внешний аудит от собственника, который требовал срочных мер в отношении некоторых производственных и коммерческих проблем. Понимая, что заказчику нельзя терять время, я сразу обозначил, что проблемы очень специфические и не входят в сферу профессиональных интересов моей команды, но переориентировал его на другую консалтинговую компанию, имеющую опыт подобных проектов. Так получилось, что в процессе обсуждения его проблемы набросал ему парочку предложений, как вести себя в общении с собственником и другими проверяющими, и задал ему вопросы, которые навели на конструктивные размышления. Несостоявшийся заказчик ушел удовлетворенный, так сказать, неожиданно для себя прокоученный. У меня, казалось бы, сплошные затраты – времени, интеллектуальных ресурсов, недополученная прибыль. Какая уж тут реализация моих интересов, возвращаясь к теме беседы. Если бы не одно большое и очень приятное «но». Через несколько месяцев заказчик вернулся с очень солидным контрактом на обучение.

Еще один дискуссионный вопрос – какое понятие использовать для определения участников переговоров. Кто мы в отношении друг друга? Оппоненты? Конкуренты? Стороны? Игроки? Каждое понятие несет в себе свое, отличное от других значение, подчеркивая отдельные аспекты взаимоотношений, которые возникают внутри переговорного процесса. Это может быть противостояние, борьба, нацеленность на выигрыш, или сотрудничество, содействие, партнерство. Отношение к собеседнику и установка в переговорах во многом определяются тем, как мы обозначаем другую сторону процесса. Будут оппоненты – готовимся к бою, будут партнеры – настраиваемся на взаимопользу и сотрудничество. В этом отношении «как корабль назовете, так он и поплывет», поэтому стороны в переговорном процессе мы предпочитаем обозначать как партнеров, априори имеющих общие цели и интересы. Важно отметить, что называть коммуникацию переговорным процессом можно только в том случае, если участники не имеют связей прямого подчинения между собой, при более или менее равном статусе и полномочиях в принятии управленческих решений. В ходе процесса они имеют равное право высказывать свои пожелания и опасения, настаивать на учете своих интересов, контролировать соблюдение достигнутых договоренностей или прервать процесс, если интересы игнорируются.

Как это работает? Рассуждения практика «Про рожки, да ножки». Переговорщики, принимающие участие в процессе, должны быть примерно одинакового статуса по должности, т. е. по имеющейся у них возможности принимать управленческие решения. В ином случае либо переговоры срываются из-за необходимости привлекать ключевую фигуру, либо одна из сторон идет на уступки в пользу другой. Конечно, иногда пищевая цепочка по каким-то причинам дает сбой (например, дружба Тимура и Амура в Приморском сафари-парке, к слову, дружба недолговечная). Но, в подавляющем большинстве случаев, если есть сила, власть, статус, оппонент воспользуется этой привилегией и скушает вас, используя вместо салфетки ваше «вкусное» предложение.

Центральным понятием, которое делает коммуникацию именно переговорным процессом, является понятие интерес. Под интересом мы понимаем:

• реальную потребность в определенных товарах, материалах, услугах, которые может предоставить партнер;

• некоторый круг позиций и предложений по интересующему обе стороны вопросу, например, достижение договоренности о совместной разработке продукта, или вопросы, касающиеся интеллектуальной собственности.

Имеющиеся разрывы в интересах участников переговоров являются причиной возникновения самого переговорного процесса. Интересы обеих сторон задают направленность диалогу и являются основной его темой. И, как было сказано выше, именно интерес (точнее, его удовлетворение или неудовлетворение) является мерой эффективности переговоров.

Как это работает? Пример практика «Про взаимность». Поставщик недешевых импортных смазочных материалов (2Х) приходит к крупному производственнику, у которого ну очень много станков, которые нужно периодически обрабатывать специальными смазочными составами. Оборудование старое, масла требуется много, по традиции, покупают самое дешевое (X). Наш герой клиенту вроде как не нужен: что он может получить, кроме более высоких финансовых затрат?! Его интерес неочевиден. Клиент воспринимает свою выгоду только в контексте момента «здесь и сейчас». И вот вступает в дело предварительная подготовка: расчет технико-экономического обоснования предложения, которое во временной перспективе позволит акцентировать интерес клиента. В нем черным по белому будет написано: увеличение интервала замены при использовании импортного масла приведет к экономии финансовых средств. Если масло конкурента приходилось заливать каждый месяц, а наше – один раз в полгода, путем элементарных математических вычислений подтверждается для клиента тезис о долгосрочной выгоде: 6Х в три раза больше, чем 2Х. При новой схеме клиент будет тратить в 3 раза меньше денег, чем при сотрудничестве с прежним поставщиком. При такой расстановке приоритетов у клиента точно появляется повод задуматься над этим предложением.

Переговорный процесс по своей сути – это некий алгоритм:

1) определения потребностей и интересов партнеров;

2) процедур по согласованию интересов партнеров;

3) формального закрепления взаимных обязательств в отношении удовлетворения интересов друг друга.

В нашем видении переговоров интересам отводится ключевая роль, поэтому в отдельных разделах книги описаны практические инструменты, позволяющие повысить эффективность переговоров через усиление внимания к интересам партнеров на всех этапах этого процесса.

В литературе, касающейся переговорного процесса, наиболее неоднозначными и переплетенными понятиями являются понятия стратегии, стиля и тактики переговоров. Предлагаем договориться, как мы эти понятия будем разделять в дальнейшем изложении.

Стратегия – это общий план по достижению поставленных целей в переговорах и определение последовательности действий, которые приведут к достижению этих целей. В отношении термина «стратегия» необходимо обратить внимание, что это не только формулировка желаемого результата и направление реализации цели. Понятие стратегии также включает в себя выбираемый партнерами стиль взаимодействия и наличие или отсутствие установки на суммарную выгоду участников. Умение правильно выбрать стратегию, связать ее с тактикой и методами переговорного процесса – это ключевые компетенции переговорщика, что требует специального обращения к теме (см. главу 2).

Тактика переговоров – это набор конкретных приемов и методов, которые планирует использовать переговорщик для достижения целей переговоров в рамках выбранной стратегии. Арсенал инструментов профессионального коммуникатора достаточно обширен. Выбор отдельных методов определяется ключевой целью взаимодействия, возможностями самого переговорщика, а также теми особыми условиями, которые формируются в ходе переговоров. Таким образом, тактика является производной от этих трех составляющих, вместе с тем является гибким образованием, изменение которого может потребовать и перестройки общей стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1. Ключевые понятия переговорного процесса

Метод переговоров – это совокупность приемов, имеющих общую оперативную цель и алгоритм выполнения, соблюдение которого при равных условиях дает запланированный результат (расположение к себе собеседника, давление на оппонента, Гарвардский метод (метод принципиальных переговоров), метод позиционного торга и т. д.). Также методы могут дифференцироваться в зависимости от этапа переговорного процесса: методы планирования переговоров, методы уточнения потребности клиентов, методы проведения эффективной презентации. Понятие «техника переговоров» имеет примерно сходный смысл с акцентированием практической схемы реализации метода (например, техника активного слушания, техника «салями» и т. д.).

Прием в переговорах представляет собой относительно законченный элемент метода, способ действий, используемый в четко обозначенных условиях, содержащий конкретные указания к использованию (приемы переключения внимания, приемы саморегуляции в ситуациях психологического давления, приемы жесткой критики, манипулятивные приемы ведения переговоров и т. д.). Очень много приемов описывает Гэвин Кеннеди в своей книге «Договориться можно обо всем»¹.

Основная идея, которую мы хотим донести через схему: определяющими элементами переговорного процесса являются стратегия и тактика, что подчеркивает важность планирования процесса, его предварительного осмысления и подготовки. Вместе с тем, не может быть незыблемых идей и недвижимых ориентиров. Сам ход процесса может вносить коррективы, требующие импровизации и быстрой смены установок.

Как это работает? Пример практика «Про экспромт». Маленькая, но очень амбициозная компания по производству изделий из металла мечтала стать поставщиком печей у крупной сети магазинов. В ассортименте магазина была представлена только брендированная продукция, и мелких производителей они допускали до партнерства крайне неохотно. Но… попытка не пытка, генеральный директор изучил условия, составил предложение и поехал на переговоры. И попал на команду переговорщиков, отрабатывающих стратегию жестких переговоров: поставщик про свое предложение, а другая сторона – про то, что компания мелкая. Поставщик по своему плану про цены, а другая сторона – про то, что продукция некачественная. И все в жесткой манере, с использованием всяких нелицеприятных выражений. План поставщику надо было отложить и реагировать на поведение клиента по другому сценарию, но к такому развитию событий директор был не готов, и контракт так и не состоялся.

Далее прокомментируем понятие переговорного процесса.

Переговорный процесс – это определенным образом структурированное взаимодействие, в основе которого лежит конфликт интересов между двумя и более сторонами, с целью достижения согласованного и устраивающего всех участников переговоров решения.

Уточняя понятие переговорного процесса, с учетом приведенной выше информации, остановимся на некоторых отличительных особенностях этого вида взаимодействия.

Особенности переговорного процесса

1) Переговоры – это конфликт. В классической трактовке конфликт представляет собой столкновение сторон в условиях ограниченных ресурсов. Причина, определяющая начало любого переговорного процесса, – это конфликт интересов, связанный с желанием всех задействованных сторон получить доступ к большим финансовым, информационным, управленческим, материальным и другим видам ресурсов. Понимая объективно конфликтный характер переговоров, необходимо осознавать и учиться управлять важнейшей составляющей любого конфликта – конфликтным взаимодействием в ситуации эмоционального стресса.

Второе важнейшее условие возникновения переговорной ситуации связано с потенциальной заинтересованностью сторон друг в друге. Т. е. компании – участники переговоров – понимают, что у другой стороны есть какие-то потенции, которые могут быть полезны. Именно наличие взаимной заинтересованности обращает нас к иному пониманию конфликта – как ситуации потенциального развития. В конфликте у сторон есть возможность озвучить свои потребности, предъявить требования и услышать обратную связь, что создает основу для возникновения договорных отношений.

Как это работает? Пример практика «Про ссоры, дрязги и важность выяснения отношений». Профильный вуз работал над крупным контрактом по внешнему аудиту эффективности деятельности одной областной администрации. Администрации проверку навязали и высокой заинтересованности ни служащие, ни руководство не проявляли: документацию предоставляли очень неохотно, на вопросы отвечали скупо. По этой и еще ряду причин проект сильно затянулся. При этом аудиторы были настроены вполне дружелюбно. И вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, выяснить все обстоятельства и недопонимания, администрация эмоционально пожаловалась на аудитора и потребовала сменить компанию-исполнителя. Истерика закончилась, заказ был передан другому вузу. По результатам проверки несколько глав министерств было снято, 2 департамента реорганизовано.

2) Переговоры – это процедуры. В процессе организации и проведения переговоров существует формальная или процедурная сторона, предполагающая необходимость соблюдения стандартов и определенных правил взаимодействия. В крупных компаниях эти процедуры могут быть закреплены в соответствующих документах: регламентах, инструкциях, кодексах, с формальной стороны определяющих такие вопросы, как встреча участников, их рассадка, этикет общения, завершение процесса. Также в переговорном процессе есть ряд юридических процедур (наиболее типичный пример – заключение контракта), соблюдение которых обусловлено нормами Гражданского кодекса РФ и иными нормативными правовыми актами в сфере гражданского права.

3) Переговоры – это сделка. В этом понимании сутью переговоров является торг, а сам процесс рассматривается как ритуал, нацеленный на заключение сделки, наиболее выгодной для одной из сторон-участников. Такое понимание переговоров очень близко к игровой концепции, основанной на правилах, игровых моделях, оценке рисков и общей атмосфере соревновательности. Как практикам, такой подход нам симпатизирует по двум причинам: восприятие переговоров как игры снижает градус накала эмоций и позволяет сосредоточиться на процессе и эмоциях внутри потока, а не зацикливаться на исходе переговоров. Кроме того, игра-это всегда наличие нескольких сценариев и возможность совершать ходы в ответ на действия другой стороны, что придает гибкость и ту самую импровизацию процессу, которая на самом деле является заранее продуманной адаптивной стратегией реагирования.

Как это работает? Размышления практика «Про песочницу – главную переговорную площадку». Я уверен, что лучшие в мире переговорщики – это дети в возрасте примерно до 5–7 лет, пока во всяких учебных заведениях их не начинают учить плохому. Подсмотрите игру детей в песочнице, как ребенок от противостояния со всеми в позиции «это мое» переходит к пониманию «играем вместе». Лучший пример научения, причем научения естественного, связанного с ходом процесса: как стратегия соперничества преобразуется в стратегию сотрудничества. Первая жизненная мудрость, которую выносит из песочницы ребенок: если я один -у меня одна игрушка, если нас много – у меня много игрушек. А какие приемы воздействия используют дети в своем стремлении получить желаемое! Здесь и эмоциональное давление, и угрозы, и обещания, и применение логических аргументов, и ведь всё в тему, всё под ситуацию! Понаблюдайте за виртуозным следованием за особенностями второй стороны: с бабушкой одна стратегия, с папой – другая, а «с мамой после работы ни одна не прокатит, поэтому подойду позже». Мораль: ваш внутренний ребенок может оказывать неоценимую помощь в переговорном процессе, не стоит сразу затыкать ему рот и ставить в угол.

4) Переговоры – это процесс. Как любой процесс, переговоры имеют входы и выходы, преобразуемые ресурсы, участников и определенную последовательность действий. В книге в качестве синонима слова «процесс» мы используем понятие «переговорный поток», имея в виду:

• совокупность действий обеих сторон в процессе;

• атмосферу процесса;

• факторы внешней среды, имеющие влияние на результат процесса, не зависящие от его участников.

Коллеги, занимающиеся теоретическим осмыслением своей практики переговоров, предлагают несколько разный перечень этапов переговоров. Например, Бороздина Г.В.: подготовка к переговорам, непосредственное ведение переговоров, анализ результатов, выполнение договоренностей. Мицич П.: взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций участников; обсуждение точек зрения, выдвижение аргументов, подтверждающих данные убеждения; согласование позиций и выработка договоренностей.

В работах Сейранова С.Г.: организация переговоров, подготовка к переговорам, ведение переговоров, завершение переговоров, анализ итогов переговоров и т. д. и т. п. При этом суть сводится к ключевым подпроцессам любой управленческой деятельности: планирование переговоров, проведение переговоров и подведение итогов.

Рисунок 2. Общая схема переговорного процесса

Для нас важно «простроить мостик» между информацией этого раздела и теми теоретическими выкладками и практическими инструментами, которые будут описаны в следующих главах. Поэтому предлагаем свою схему этапов и подэтапов переговорного процесса с указанием инструментов, которые практически могут пригодиться внутри переговорного потока (рисунок 2).

*Под переговорным циклом мы подразумеваем одну встречу с клиентом при проведении многоэтапных переговоров, которые отличают сегмент В2В.

В схеме отражены четыре базовых этапа процесса: стратегический, тактический, собственно этап переговоров и завершение цикла, который в многоэтапных переговорах возвращает нас на этап 1.

В левой части схемы отражены те инструменты, которые представлены в отдельных разделах книги, – это квинтэссенция опыта, основная ее практическая ценность.

Ключевые переменные переговорного процесса

Завершая описание ключевого понятия книги – переговорного процесса, – хочется остановиться на еще одном вопросе: какие переменные могут оказать влияние на результат переговоров, а значит, должны быть постоянно в поле внимания переговорщика.

В наглядном представлении эти переменные нам видятся как объемный треугольник (рисунок 3), вершины которого образуются такими особыми элементами, как информация, власть, опыт и время.

По-другому схему можно назвать «3-п Треугольник» – персональные переменные переговоров.

Переменные, лежащие в основе треугольника – информация, время и власть, – являются частично взаимозамещаемыми. Так, риски недостатка времени на принятие решения в ходе переговоров мы можем снизить, если обладаем максимально полной информацией о партнере и предмете переговорного процесса, либо через использование «силовых» способов давления при наличии более высокого статуса. Наоборот, при отсутствии временных ограничений мы можем позволить себе взять тайм-аут и не реагировать, если другая сторона в переговорах пытается выставлять жесткие условия и оказывать давление с целью максимального признания ее интересов. Умение держать паузу и проявлять терпение – важнейшие качества профессионального переговорщика.

Рисунок 3. Ключевые переменные переговорного процесса

Как это работает? Пример практика «Про то, как вредно торопиться». В 2011 году, когда Россия еще не прониклась «Майскими указами» и мы еще не встали на рельсы внедрения национальной системы квалификаций, в Казахстане подобные проекты начали реализовываться, но не на федеральном, а на отраслевом уровне. В связи с недостатком специалистов, понимающих отличие профессиональных и образовательных стандартов (для того чтобы уловить суть примера, понимать эту разницу совсем не обязательно), крупнейшая и единственная железнодорожная компания РК обратилась с этим заказом в один из профильных вузов России. Договор заключался потом и кровью, прежде всего, с российской стороны. Казахи хоть и были ограничены во времени, очень умело это не показывали, зато на их стороне были рыночная власть и статус крупнейшего заказчика. На нашей – только потенциальная возможность выполнить проект. В минус работали такие факторы, как ограничения казахского законодательства на использование иностранных резидентов (мы должны были безоговорочно подтвердить свой экспертный статус) и конец календарного года. Стратегия переговоров сводилась к тому, что клиент глубокомысленно молчал, выдавая информацию по крупицам, а мы нервно курили, ожидая приговора по очередному пакету документов для тендера. Фактор времени был не на нашей стороне-руководству приходилось постоянно напоминать о себе заказчику. При этом не забывайте об особенностях национальной культуры с ее преклонением перед властью, умением держать паузу и т. д. Заказчик раздражался необходимостью постоянной коммуникации и очень хитро этим манипулировал. В итоге контракт был заключен, но полностью на условиях клиента.

Власть как переменная в переговорах предполагает возможность оказывать большее влияние на партнера и навязывать свои условия в процессе обсуждения сделки. В ситуации диалога нескольких компаний в сегменте В2В более высокий статус одного из участников может быть связан с такими источниками, как:

• рыночная власть: вторая сторона в переговорах нуждается в вас меньше, чем вы в ней. На практике это один из наиболее распространенных вариантов – крупный клиент ищет поставщика продукции среди значительного числа аналогичных компаний;

• власть уникального предложения: разработчик создал уникальный продукт, аналогов которому на рынке пока нет, что позволяет ему диктовать не только ценовую политику, но и свое видение дальнейшего использования продукта, его продажи и т. д.;

• экономическая власть: финансовая стабильность компании придает уверенность и возможность выбора партнера, не ограничивая себя единственным критерием наиболее привлекательной ценовой политики. В этом случае результат переговоров в большей степени будет зависеть от качественных параметров: умения обеспечить нестандартный подход к решению задачи клиента, наличия сертификатов качества продукции или услуг, действующих репутационных активов и т. д.;

• персональная власть: принадлежит конкретному руководителю, участвующему в переговорах, и может быть связана с особым статусом этого человека, высокой харизмой, экспертным характером его знаний, наличием большого количества связей т. д.

Власть одной из сторон переговорного процесса создает условия для манипуляции, использования механизмов давления и делает переговоры аналогом отношений в паре «ведущий-ведомый». Ведомый может простраивать свое пространство, планировать свои действия, предпринимать попытки договориться. Ведущий, в свою очередь, совершенно бесцеремонно пресекает эти попытки, нарушает выстроенные границы, поворачивает ход переговоров в выгодное ему русло. Таким образом, значительный дисбаланс власти у участников переговоров требует более длительной подготовительной работы и формирования таких выгод сотрудничества, которые смогут выровнять расстановку сил.

Еще одна важнейшая переменная переговорного процесса – информация, которая также дает неоспоримые преимущества в виде понимания сути предмета переговоров, интересов, потребностей и приоритетов всех участников процесса, особенностей независимых переменных, влияющих на ход переговоров и т. д. В условиях, когда стороны не доверяют друг другу, значимость осведомленности возрастает многократно, т. к. это позволяет прогнозировать различные сценарии переговоров и быть готовым хотя бы к типовым вариантам поведения оппонентов.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, что знание – сила». Приведу абсолютно бытовой пример. Если студенту не хватает денег на какую-то покупку, к кому он может обратиться? Варианты, на самом деле, есть. Может пойти в банк – дадут и потребуют вернуть с процентами. Может пойти к другу – возвращать придется или рискует друга потерять. А может пойти к родителям – поворчат, дадут и, возможно, забудут. Вопрос риторический – к кому пойдет студент? Я о том, что, прежде чем совершать любое действие, мы заранее просчитываем варианты реагирования на него со стороны другого человека. И на основе наших прогнозов мы пристраиваем аргументы, приводим объяснения, формируем готовность нам помочь. В переговорах все подчиняется тем же законам с одной небольшой поправкой – о партнере мы не владеем информацией, если этим специально не озаботиться. Мораль: знание – действительно сила, а в нашем случае еще и деньги.

В процессе подготовки к переговорам осознание своих сильных и слабых сторон позволяет заранее планировать линию защиты, находить соответствующие аргументы и готовиться к тому или иному виду переговоров, характерных для разных комбинаций персональных переменных (таблица 1).

Таблица 1

Соотношение персональных переменных и вероятных сценариев развития переговорного процесса

В вершине треугольника мы разместили такую переменную, как опыт и компетентность переговорщика. В отличие от элементов, лежащих в основании модели, этот фактор является независимым и невосполнимым. В свою очередь, именно профессионализм конкретного человека играет определяющую роль при таких ограничениях, как время, отсутствие информации или дисбаланс власти. Компетентность переговорщика, его опыт и уникальный багаж знаний и инструментов позволяют находить наиболее продуктивные решения в, казалось бы, максимально неблагоприятных ситуациях. Возможно, те методы и приемы, о которых идет речь в этой книге, помогут вам, уважаемый коллега, пополнить портфель профессиональных инструментов и станут дополнительным фактором вашей персональной эффективности. О том, что такое персональная эффективность, как ее оценивать и развивать, поговорим чуть ниже.

Подчеркнем, что в таблице мы приводим примеры не самых эффективных переговорных типов, особенно если иметь в виду стратегическое партнерство. Опыт показывает, что если партнеры настроены на конструктивный диалог, персональные переменные становятся источником синергии, их потенциал может использоваться не для продавливания интересов одной стороны, а как совокупный ресурс, возникающий в партнерском взаимодействии для решения общих задач.

Резюме по факту:

♦ переговорный процесс – это взаимодействие, основанное на конфликте интересов с целью достижения согласованного и устраивающего всех участников переговоров решения;

♦ переговоры – это процесс, имеющий определенный алгоритм прохождения, где каждому этапу соответствует свой портфель инструментов;

♦ уникальность переговорной ситуации формируется интересами и потребностями сторон, методами и процедурами, к которым прибегают стороны для защиты этих интересов, а также уникальным сочетанием власти, времени, информации и компетентности.

1.2 Ключевые факторы эффективности в продажах

На заре рыночной экономики опытные и не очень опытные продавцы уверяли, что схема продажи абсолютна одинакова – продаете ли вы стиральный порошок домохозяйке или потенциального президента его электорату. Миф. Попробуем разобраться, в чем разница.

Естественно, что теория и практика переговорного процесса не стоит на месте, и за последние 20 лет в России появилось несколько крупных школ и множество тренинговых фирм и учебных центров, работающих с темой переговоров. Сегодня у начинающего переговорщика большой выбор методов и инструментов, которые позволяют улучшать продажи через эффективные переговоры.

Одним из значимых достижений отечественной мысли, развивающей теорию и практику продаж, на наш взгляд, является осознание особенностей переговорного процесса, связанных со специфичностью продаж реального товара или услуги – сервисной или интеллектуальной.

Конечные товары, промежуточные продукты, материалы, используемые для дальнейшего производства продукции, – это первая категория продукции, которая может выступать предметом переговоров. Типовые примеры переговоров по этой категории: переговоры между продавцом – крупным ритейлером и производителем молочной продукции или между производителем металлоконструкций и поставщиком металла и т. д. Особенность этой категории связана с тем, что будущий клиент или партнер может ознакомиться с образцами продукции, пощупать, посмотреть, непосредственно оценить качество предложения.

Свои особенности переговорный процесс приобретает в случае, если предметом переговоров становится услуга. Любой тип услуги отличается тремя ключевыми свойствами:

1) неосязаемостью, т. е. невозможностью покупателя непосредственно ознакомиться с услугой до ее приобретения в силу отсутствия материального носителя. Таким образом, судить о будущих свойствах этой услуги клиент может двумя ключевыми способами. Либо через ознакомление с теми ресурсами и инструментами, которые используются в процессе производства услуги (например, если у логистической компании есть свой парк современных автомобилей, свои механики и диспетчеры, можно предполагать, что качество будущей транспортной услуги будет удовлетворительным). Либо через отзывы прежних клиентов (например, тренинговая компания может предоставить портфолио услуг с отзывами клиентов о реализованных тренинговых программах). Вместе с тем, клиент понимает, что ни один из способов не дает стопроцентной гарантии качества услуги;

2) несохраняемостью, т. е. на практике услугу невозможно сохранить для дальнейшего применения. С одной стороны, если клиент удовлетворен нашей работой, можно предположить, что, в связи с несохраняемостью или недолговечностью результата услуги, мы получаем постоянного заказчика и обеспечиваем финансовую стабильность компании. С другой стороны, разовая ошибка, недоработка, сбой в процессе оказания услуги может привести к неудовлетворенности клиента, вернуть которого в компанию будет крайне проблематично. Мы не можем отозвать услугу обратно (в отличие от партии товара) – это повышает репутационные риски и обращает к необходимости постоянного контроля качества;

3) неотделимостью от источника, т. е. услугу невозможно отделить от работника, который ее оказывает, а также от инструментов и технологии оказания услуги. Качество стрижки зависит от профессионализма парикмахера, а также наличия у него специальных инструментов и средств по уходу, используемых в процессе стрижки. Смена мастера автоматически приводит к изменению качества услуги. Неотделимость от источника предопределяет непостоянство качества услуги и также связано с возникновением репутационных рисков. Таким образом, чем выше степень сложности и экспертности требуемой услуги, тем выше значение данного фактора.

Категория услуг как предмета переговорного процесса неоднородна. В зависимости от свойств самой услуги в В2В секторе их можно разделить на следующие подгруппы:

• материальные услуги (транспортные, услуги связи, торговля), результатом которых является реализация функции распределения предметов потребления (в пространстве, в отношении принадлежности и т. д.);

• производственные (сервисные и постсервисные), результатом которых является бесперебойная работа технических систем;

• интеллектуальные (финансовые, образовательные, консультационные, страховые услуги), результатом которых является укрепление позиций компании или изменения в работе управленческих систем через внедрение интеллектуального продукта.

На рисунке 4 наглядно представлена информация по типологии предметов переговоров, определяющая особенности переговорного процесса.

Рисунок 4. Типы товаров и услуг, выступающих предметом переговоров в секторе В2В

Для выделения типов товаров и услуг в секторе В2В мы используем два параметра, которые, на наш взгляд, и определяют особенности взаимодействия между партнерами в переговорном процессе. Первый параметр – это сложность самого предмета переговоров, которая определяется сочетанием таких особенностей предмета переговоров, как неочевидность результата использования предмета соглашения для клиента, стоимость финансовых, репутационных, коммерческих и иных рисков для клиента. При этом мы рассматриваем вариант наличия у клиента рыночной власти, т. е. переговоры проходят в условиях высокой конкуренции и наличия у клиента значительного количества аналогичных предложений.

Второй параметр касается глубины и тесноты связи между клиентом и компанией. По сути дела, когда речь идет о продаже готового товара, переговоры заканчиваются подписанием договора на поставку, продажу и т. д. Если предметом договора является интеллектуальная услуга (например, разработка и внедрение проекта управления качеством в компании), то с подписанием договора переговорный процесс только начинается и на протяжении всего периода оказания услуги переговоры являются безусловной частью рабочего процесса.

Еще один яркий пример, когда переговоры становятся частью взаимодействия в ходе выполнения поставленной клиентом задачи, – современные проектные практики, которые нашли себе применение не только в рамках проектных задач. Например, гибкие подходы, к которым относится Scram-технология, где каждый текущий спринт завершается передачей заказчику части выполненной работы и коммуникацией с ним по поводу новых задач на следующий период. Классический Scrum – это формат работы для 1Т-компаний. Вместе с тем, эта технология дает возможность быстро снимать запросы клиента и корректировать разрабатываемый продукт в соответствии с видением результата заказчиком. Именно эта идея делает гибкие технологии все более популярными далеко за пределами ГТ-проектов – в управленческом консалтинге, проектах для HR-департаментов, создании любых инновационных продуктов. Таким образом, если в традиционном формате взаимодействия с клиентом переговоры – это конечная точка отношений, то современные практики – это непрекращающийся переговорный процесс, возникающий на каждом этапе выполнения поставленной клиентом задачи.

Подытожим: все характеристики продукта или услуги, выступающих предметом переговоров, необходимо учитывать при формировании выгод сотрудничества. Особенности услуги, как предмета переговоров, требуют от переговорщика большего профессионализма в виде навыков презентации услуги, поиска аргументов сотрудничества, работы с возражениями и т. д. Кроме того, ориентир на долгосрочное сотрудничество ограничивает возможности использования манипулятивных техник и жесткого стиля, которые могут отпугнуть и снизить доверие к партнеру-переговорщику. Возрастает важность аналитических системных инструментов, одним из которых является метод анализа факторов успешности продаж.

Многофакторный анализ эффективности продаж (МАП)

В В2В секторе переговоры не ограничиваются продажами, но продажи ВСЕГДА по своей сути переговоры. В основе идеи лежит три тезиса:

• успешность продаж на много процентов зависит от эффективности переговорщика;

• неэффективный продажник (не делающий объемов, не использующий потенциал клиентской базы) = плохой переговорщик;

• переговоры – это технология, а значит, из плохого продажника можно сделать хорошего, если понимать, какой элемент процесса нарушается и что мешает сотруднику добиваться высокого результата. Именно эта логика лежит в основе первого инструмента, который мы называем «Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП).

На тренингах я часто слышу вопросы от менеджеров по продажам: «Что делать, если нет результата?» «На что влиять, чтобы повысить эффективность продаж?» «Как получать максимальный результат в переговорах по продажам?» Все эти истории о неэффективных продажах. Делюсь инструментом, позволяющим оценивать и повышать эффективность продаж в компании.

На результативность работы отдела продаж и отдельных менеджеров может влиять целая цепочка переменных. Каких только оправдательных приговоров не услышишь от руководителей и менеджеров отделов продаж, разъясняющих причины неудач. На каждом тренинге я узнаю множество интересных фактов – про мировой экономический кризис, уменьшение потребительского спроса, наличие жизненных циклов спроса, повышение запросов потребителей, возрастания количества трудных клиентов и т. д. и т п., и, естественно, продавцы попадают в объективно неразрешимую ситуацию, в которой от них ничего не зависит.

Как это работает? Пример практика «Про оправдания». Цитирую буквально менеджера маленькой транспортной компании, отвечающего на вопрос, почему он не выполняет план по продажам: «Реальные располагаемые денежные доходы россиян (с поправкой на инфляцию) в марте снизились на 2,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2016-го». Я попросил повторить фразу, он повторил слово в слово. Видимо, озвучивалась неоднократно.

Не спорим, факторов, влияющих на эффективность продаж, множество, но реально оказывать влияние на процесс мы можем только изнутри, зная и устраняя собственные недоработки. К таким внутренним факторам можно отнести объем лично проделанной работы, мотивацию, уровень профессионализма, стрессоустойчивость, адаптивность и т. д. Эти факторы можно выстроить в систему, которая позволяет анализировать то, что мешает, и планировать действия по достижению более эффективного результата.

Далее, по заранее обговоренной схеме, опишем сам инструмент «Многофакторный анализ эффективности продаж», включая алгоритм его проведения и пример, как он работает на практике.

Графическая модель метода

Рисунок 5. Многофакторный анализ эффективности продаж» (МАП)

Описательная модель метода

Хороший переговорщик отличается от плохого наличием результата. Не голословным утверждением «я хорошо работаю», а измеримым, видимым, рассчитываемым итогом работы. Сама идея о необходимости измерять результат стара, как General Electric, где первые метрики производительности стали использовать в еще в 50-е годы 20 века. Практика «замыкания» заработной платы продавца на ключевые показатели эффективности – это типовой вариант построения системы оплаты труда в бизнесах любого уровня. KPI в продажах представляют собой метрики или измеримые показатели эффективности продаж: объем продаж, количество привлеченных клиентов, процент реализации потенциала клиентской базы, принесенная прибыль, объем дебиторской задолженности на конец отчетного периода, отношение потенциальных сделок к реальным и т. д. Еще раз подчеркиваем важность такого параметра, как измеримость показателя, что, с одной стороны, требует наличия определенной методики, а с другой – дает возможность устанавливать плановые значения для оценки показателей в динамике.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, в чем измеряются клиенты». В литературе можно обнаружить очень разные примеры KPI (как для отдельных сотрудников, так и для всего отдела продаж). Например, использование социальных сетей, или использование маркетинговых материалов, или уровень реализации возможностей. В отношении приведенных примеров все хорошо, если бы не одна проблема – рассуждения о важности активного привлечения клиентов через социальные сети не дают ответа на вопрос о том, как измерить степень этой активности. Может быть, количество времени, проведенного сотрудником в этих самых сетях? Так он с удовольствием будет в них жить, но не факт, что для пользы компании. Или, может быть, общее количество людей в группах в соцсетях за отчетный период? Да, возможно, но это, скорее, результат работы отдела в целом, а не конкретной персоналии. В этом примере можно предложить показатель измерения количества контактов потенциальных клиентов, полученного через социальные сети за конкретный период времени конкретным работником. Но у руководителя должен быть доступ к этой информации и возможность ее подтверждения.

Таким образом, установление KPI для работников отдела продаж – это не самая простая задача. Она требует четкого понимания целей бизнеса, планов отдела на перспективу, а также умений руководителя использовать те возможности и ограничения, которые есть у KPI как инструмента управления продажами.

Ключевые требования к формулировке KPI

1. Измеримость, которая включает в себя необходимые для расчета исходные данные, методику расчета, если показатель предполагает учет нескольких переменных и имеет обобщающий характер, установление единицы измерения (%, руб., дни, баллы и т. д.). Матрица KPI может иметь следующий вид (таблица 2).

Таблица 2

Пример матрицы расчета KPI

2. Возможность оценить работу конкретного сотрудника. В формулировке KPI должны быть заложены те функции, которые потенциально может выполнить работник на своем рабочем месте. То, чего ожидает от него руководитель, то, на что работник может влиять степенью приложения своих усилий. В начале описания инструмента мы говорили об умении продажников оправдывать свои неудачи внешними факторами. Вместе с тем, мы должны понимать, что чрезмерные требования к работнику и постановка для него нереальных задач является мощнейшим демотиватором. Речь идет как о формулировке показателя по своей сути, так и об установлении плановых значений. Если работник осознает, что ни восьми-, ни двенадцати-, ни даже восемнадцатичасовой рабочий день не приблизит его к плановому результату в сто холодных звонков ежедневно, он перестанет делать даже возможные двадцать.

Возвращаемся к сути инструмента МАП, где расчет KPI является пусковым механизмом применения инструмента. Модель целесообразно использовать, если у нас нет удовлетворенности результатом, если он отклоняется от запланированного, ожидаемого итога нашей собственной работы или работы нашего персонала. Тогда следует задуматься, почему так? И что делать, чтобы результат работы для конкретного человека стал более достижимым?

При наличии существенных расхождений между плановыми и реальными показателями мы переходим на следующий уровень анализа – ответа на вопрос, каков же уровень личного вклада в достижение количественных показателей. Ключевые параметры личного вклада также должны быть предельно измеримыми и понятными для человека. Мы в своей модели предлагаем использовать следующие параметры:

• объем работы – то, насколько человек загружен, т. е. то количество интеракций, которые осуществляет человек в отчетный период. Это может быть количество проведенных переговоров, их продолжительность, количество обсуждаемых аспектов переговоров. Очевидно, что этот параметр не может быть единственно значимым, так как объемный показатель не всегда свидетельствует о качестве проведенных работ;

• направление – то, куда человек направляет свои усилия: с кем проведены переговоры или предмет переговоров. Переговорщик может проводить множество встреч, но если он не выходит на лицо, принимающее решения, как правило, общая результативность будет низкая. Другой пример, когда переговорщик не умеет определять потребности заказчика и ведет переговоры на основе своих потребностей, не принимая во внимание интересы другой стороны. Это очень важный параметр, определяющий содержательный аспект работы: если сотрудник перегружен, но он делает не ту работу, результата не будет;

• качество работы – то, насколько качественно выполняется работа. В переговорах это выясненные потребности заказчика, подготовленная презентация, качественное коммерческое предложение. Ошибки на всех этапах переговорного процесса – это показатели низкого качества работы переговорщика.

Таким образом, в ситуации, когда мы не довольны результатом конкретного сотрудника, важно понять, какие параметры личного вклада не актуализированы: он недостаточно работает, либо не туда копает, либо некачественно это делает.

Далее анализ ведет нас к необходимости поиска ответа на вопросы: что мешает человеку повышать личный вклад в работу? Какие индивидуальные качества блокируют его персональную эффективность? На этом уровне анализа мы опять возвращаемся к важности персональной ответственности за результат. Естественно, есть внешние факторы, оказывающие влияние на результативность продаж (экономический кризис, неконкурентная цена, неадекватный клиент), но отсылки к ним не позволяют изменить ситуацию. Это внешняя референция, которая лишает возможности анализа и дальнейшего изменения ситуации, т. к. мы принимаем факт влияния внешнего фактора и останавливаемся на этом. В самом деле, ну что лично я могу сделать с неадекватным клиентом, он со всеми так себя ведет, взрослого человека не перевоспитаешь. Мировой экономический кризис – это вообще тотальное оправдание любых неудач. Вместе с тем, при любом внешнем факторе есть личный ресурс, который можно противопоставить внешней среде. Практика показывает, что внешние факторы вторичны по отношению к личным усилиям. Ключевым фактором эффективности все компании, демонстрирующие стабильно высокие финансовые показатели, называют персонал, умеющий и желающий работать.

Итак, третий уровень анализа в предлагаемом инструменте – это индивидуальные параметры или качества. Мы в своей работе делаем акцент на мотивации, компетенции, адаптивности (соответствии) профессии.

1. Мотивация – побуждение к действию – это внутренняя сила, которая может влиять и определять поведение. У каждого человека есть внутренний мотив, ради чего он совершает те или иные действия, например, зачем он ведет переговоры. Отвечая на этот вопрос, мы понимаем истоки действий человека. Недостаток внутренней мотивации кардинальным образом влияет на личный вклад. Если человек не хочет, у него не будет достаточного объема работ, нужного направления и эффективности. И, самое главное, при низкой мотивации очень ограничена возможность влиять на основные параметры личного вклада работника, он просто не будет корректировать свои качества. Если человек хочет, он может повлиять на все параметры, развивая и наращивая свою результативность.

В менеджменте сегодня очень много практически ориентированных источников, советующих, как влиять на мотивацию работников. При всем этом многообразии, для нас наиболее работающим инструментом остается типологическая модель мотивации В.И. Герчикова², выделяющего пять групп работников в зависимости от преобладающего типа мотивации. Знакомьтесь, мотивационные типы (таблица 3), очень приятно.

Таблица 3

Кто за что работает? Мотивационные типы по В.И. Герчикову

Наша практика показывает, что авторскую типологию можно дополнить еще одним типом, который соотносится с особенностями поколения Y – поколения, которое сегодня активно выходит на рынок труда. Это геймеры, т. е. работники, для которых ключевой профессиональной мотивацией является получение положительных эмоций от процесса. В компании их невозможно удержать ни высокой зарплатой, ни хорошими отношениями в коллективе, ни возможностью развития. Базовые установки действуют в плоскости «хочу – не хочу». Самый распространенный ответ на требование «надо»: «Кому надо? Мне не надо!» Основная мотивация этой категории связана с вовлеченностью в работу, потеря у него интереса к деятельности равносильна потере этого сотрудника.

Переговорный процесс, пожалуй, может «зацепить» любой мотивационный тип, кроме люмпенов, для которых достижение результата не является приоритетной задачей. Так, ответственность и сложность процесса позволяют хозяйственнику продемонстрировать свою способность самостоятельно решать сложные задачи, для профессионала – прямой путь подтверждения его компетентности, для патриота – возможность помочь и найти обоюдовыгодное решение, для инструменталиста – возможность получить премию за хорошего клиента, геймер вдоволь наиграется в психологические игры с оппонентом.

Практикум «Чем я мотивируюсь в переговорах?». Выполнение задания позволит вам выявить, чем вы руководствуетесь, участвуя в переговорах, какого типа мотиваторы имеют для вас первостепенное значение.

Таблица 4

Бланк оценки типа мотивации переговорщика

Инструкция: представьте идеальный для вас пример переговорного процесса и попробуйте оценить его по параметрам таблицы 4. На каждый параметр переговорного процесса выделено 5 баллов, которые вы можете присвоить одному мотивационному типу, а можете раскидать их по разным типам в самых разных пропорциях. Например, присвоить все пять баллов только переговорам с высокой ставкой, а всем остальным проставить ноль баллов. Или 2 балла выделить для партнерских переговоров, 2 балла – конкурентным и ноль баллов на все остальные позиции. Оценки можно фиксировать в бланке. Далее считаем баллы по каждой строке и делаем вывод, к какому типу мотивации переговорщика вы более склонны. Самое главное, зная свой тип, вы видите и те позиции, которые являются «слабым местом». Т. е., попадая в некомфортные условия, не соответствующие типу мотивации, вы можете показывать низкий результат. С этим может быть связана некоторая нестабильность результатов переговоров отдельных лиц – особенности конкретных переговорных ситуаций не всегда соответствуют ведущей мотивации работников.

Таким образом, концепция В.И. Герчикова очень инструментальна. Даже без специализированных тестов грамотный руководитель четко может указать на преобладающий тип мотивации того или иного своего работника. Это позволяет индивидуально выстраивать политику мотивации, ставить перед сотрудником соответствующие профессиональные задачи и создавать такие внешние стимулы, которые будут активизировать внутренние мотивы каждого.

2. Следующий индивидуальный параметр, влияющий на личный вклад работника, – это компетенция. Не будем вдаваться в умозрительные дискуссии сути этого феномена. Мы придерживаемся определения компетенции как интегрального качества, совмещающего знания, умения, навыки, а также готовность это все демонстрировать в профессиональной деятельности. По сути, это способность выполнять поставленные задачи, которая определяется ЗУН, а также наработанным опытом. Очень важно, что, при наличии соответствующей мотивации, компетенции можно развивать. Обратная ситуация крайне неблагоприятна: при наличии компетенций и отсутствии мотивации личный вклад работника будет очень посредственным, что, естественно, отразится на результатах. Потенциал такого работника гораздо выше, чем он готов проявлять в работе, а это упущенные возможности для компании и дальнейшие риски потери лояльности.