Kitabı oxu: «Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день»

© ООО Издательство «Питер», 2024

© Серия «Бизнес-психология», 2024

© Ольга Берестова, 2024

Введение

Я вижу, как все более актуальной из года в год становится тема обучения управленцев в клиниках, причем как представителей топ-менеджмента, так и линейных руководителей. Часто медицинский бизнес открывают врачи. Не сомневаюсь, что они профи в своем деле – в том, как лечить людей. Но в управлении это самоучки. Только когда недостаток знаний из этой области оборачивается системными проблемами, многие осознают, где корень зла, – понимают, что им не хватает компетенций.

Проводить совещания, ставить задачи, выступать с презентациями, давать обратную связь, работать с возражениями сотрудников – в медицинских вузах этому не обучают, а это 80 % работы руководителя. Это регулярный менеджмент, ежедневная деятельность управленца. Успешно осуществлять ее помогут навыки, инструменты и алгоритмы, которые я разберу далее.

Эта книга предназначена для каждого, кто хочет уметь:

• ставить операционные цели компании, исходя из стратегических;

• декомпозировать цели на задачи и правильно определять ответственного за их выполнение и сроки реализации;

• формировать организационную структуру компании;

• планировать достижение результата, оптимизировать план по срокам и ресурсам;

• выбирать, какие задачи и кому можно делегировать, а что оставить себе;

• осуществлять контроль, исходя из сложности задачи и компетенций исполнителя;

• давать поддерживающую, корректирующую и развивающую обратную связь сотруднику, чтобы он всегда был счастлив и замотивирован;

• убедительно выступать перед сотрудниками;

• проводить короткие эффективные совещания;

• оценивать и максимально использовать потенциал людей;

• распределять роли в команде и управлять ее эффективностью;

• осознанно нанимать, удерживать и увольнять сотрудников;

• использовать эффективные методы принятия решений, чтобы никогда в них не сомневаться;

• использовать личное время и время коллег максимально эффективно;

• работать с возражениями сотрудников.

Цель этой книги – прокачать ваши управленческие навыки, чтобы вы смогли построить суперкоманду и каждый день работать плодотворно, совместными усилиями достигая намеченных показателей эффективности.

Глава 1. Внедряем в работу цикл управления

Вы главный человек в своем бизнесе, поскольку в ваших руках управление – воздействие на сотрудников, цель которого – слаженное достижение требуемого результата. Будучи топ-менеджером, именно вы мыслите стратегически и отвечаете за результат деятельности команды. Образно говоря, вы пишете мелодию, подбираете музыкантов и виртуозно дирижируете оркестром, чтобы все отыгрывали задуманное вами по нотам, не фальшивя. Если вы хотите быть эффективным в этом, обязательно внедряйте в работу управленческий цикл. Навык следовать ему должен быть доведен до автоматизма.

Цикл управления включает в себя следующие этапы.

Если пропустить какой-либо из них или допустить грубые ошибки, это обернется большими проблемами в управлении. Выделю основные.

• Некорректная постановка цели. Цели компании должны быть согласованными с реальностью, а задачи отдельно взятых сотрудников – с глобальными целями клиники. В соответствующей главе этой книги мы подробно все это изучим. Что важно: проводите мотивационную беседу, когда передаете сотруднику ответственность за некий участок работы. В цикле управления мотивация не выделяется в качестве отдельного этапа лишь потому, что это ваша постоянная обязанность – вдохновлять, побуждать и мотивировать сотрудников совершать подвиги во имя вашей общей цели.

• Отсутствие плана. Зона ответственности управленца не только в том, чтобы задать вектор движения компании. Вы должны наметить шаги по достижению задуманного. Делайте это вместе с подчиненными, поскольку ваша функция – помочь им понять, как они смогут достичь своих целей.

• Неумение делегировать. Наверняка каждый из вас знает руководителей, которые тащат все на себе. Согласитесь, едва ли при таком раскладе получится достичь намеченных целей – скорее всего, такой управленец быстро выгорит. Все самостоятельно сделать невозможно. Вам как руководителю нужно правильно поставить и распределить задачи, выбрать исполнителей и проконтролировать процесс. Поэтому в отдельной главе мы обсудим распространенные ошибки в делегировании и научимся их не допускать.

• Отсутствие контроля. Это самая распространенная проблема! Часто топ-менеджер ставит цели, собирает сотрудников, объясняет задачи, завершает встречу мотивирующим лозунгом, и… на этом цикл обрывается. Если вы не следите за исполнением, ваш оркестр будет фальшивить. И вы рискуете никогда не прийти с командой в намеченную точку «Б».

• Отсутствие анализа результата. Предположим, вы увидели, что подчиненный все сделал верно. Однако ваша обратная связь в духе «молодец, хорошая девочка, здорово получилось!» некорректна с точки зрения управления. Это просто поддержка. Если вы ставите цели в цифрах, то и оценивать работу нужно соответствующим образом. Как лучше реагировать на неудовлетворительные результаты, чтобы сотрудники не теряли мотивацию? В какой момент принимать решение об увольнении неэффективного члена команды? Об этом мы с вами тоже подробно поговорим.

• Отсутствие обратной связи. Если руководитель вовсе не считает нужным давать обратную связь, тогда сотрудник не может оценить, как он выполняет обязанности, хорош ли он на своем месте. Уделите внимание тому, как вы даете фидбек. Не стоит на бегу, когда вы торопитесь куда-то, в коридоре спрашивать у коллеги, сдал ли он отчет. Или вместо того, чтобы обстоятельно изучить цифры и похвалить сотрудника за результат, просто бросить: «Ты молодец!». Да, это тоже можно назвать обратной связью, но людям этого мало – хотя бы раз в два месяца развернуто поддержите человека либо что-то откорректируйте. При помощи такой практики, как предоставление обратной связи, получается мягко управлять людьми через коммуникацию, а не только с помощью директив и инструкций. Такой стиль управления гораздо продуктивнее: вы можете поделиться опытом, побудить сотрудника глубже изучить тему, заглянуть в какую-то книгу. Если копнуть глубже, то регулярное предоставление обратной связи помогает вам двигаться по намеченному вектору – к поставленной цели. Руководитель, умеющий давать обратную связь в нужном режиме и с нужной частотой, успешно вовлекает своих сотрудников в жизнь компании. Так формируется корпоративная культура. Можно много рассуждать о том, как же ее выстроить, но вместо этого просто начните комментировать работу членов своей команды. Своевременная и конструктивная обратная связь позволяет растить людей, а они – ценнейший ресурс. Чем больше вы их развиваете, тем лучше результаты как каждого в отдельности, так и всего вашего бизнеса. На страницах этой книги мы детально разберем, какие модели обратной связи можно использовать на практике.

• Неправильная корректировка цели. Обязательно завершайте управленческий цикл некой рефлексией. Когда видны результаты, нужно проанализировать, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Например, вы ставили одному из отделений цель проводить по 10 операций ежемесячно. Если она не достигнута, а все возможности и ресурсы для этого были, то не торопитесь снижать показатель втрое. Целевые показатели не должны безосновательно падать. В идеале, напротив, они должны постоянно расти. Думайте, как их достигать, анализируйте, что вам стоит в следующий раз сделать иначе, обучайте сотрудников выдавать качественный результат, мотивируйте команду – это поможет развиваться и не уступать конкурентам.

Внедрите управленческий цикл во все сферы жизни и отточите навык ему следовать – вы должны делать это буквально на автопилоте! Если будете качественно отрабатывать каждый этап, это станет самым действенным инструментом в достижении ваших целей – как рабочих, так и личных.

Задание

Проанализируйте себя как управленца. Для этого выпишите свои сильные и слабые стороны. В каких управленческих навыках у вас провал? На каких этапах управленческого цикла происходит сбой? В этой книге вы найдете инструменты, которые помогут нивелировать слабые стороны.

Глава 2. Ставим понятные всем цели

Многим кажется, что постановка задач – тема простая и понятная, недостойная внимания. Однако это не так.

Что чаще всего бывает на практике?

• В компании вообще нет целей, отсутствует план продаж. В такой ситуации сотрудники ни к чему не стремятся, живут как бог на душу положит: каждый пришел, отработал, ушел и ни за что не отвечает.

• Цели есть, но они только в голове руководителя, а сотрудники о них понятия не имеют. Если вы хотите заработать определенную сумму за месяц, доносите это до команды, чтобы каждый понимал свою зону и долю ответственности! Цели на год, на полгода, на квартал, на месяц должны быть ясны каждому.

• Руководитель считает ответственным за достижение цели только себя. А его сотрудники, что называется, приходят просто хорошо провести время на рабочем месте. Важно разделить цель на всех: большая цель компании влияет на цели каждого подразделения, каждого отдельно взятого врача, администратора, менеджера по сопровождению и т. д.

• Не проводится декомпозиция цели. В результате этой ошибки задачи, которые выполняют сотрудники, не соответствуют поставленным целям. Иногда провести декомпозицию и определить ответственных не удается из-за отсутствия организационной структуры и беспорядка в компании.

Чтобы в вашей работе не было таких ошибок, давайте изучим эту практику менеджмента подробнее. В этой главе я дам информацию, которая поможет разобраться с тем, как ставить цели компании и вовлекать в их достижение всех сотрудников.

Откуда берутся цели

Как думаете, получится ли что-то, если в один момент в клинику придет новый собственник «с улицы» со словами: «Я хочу сегодня прибыль в два миллиона рублей»? Или если новый главный врач заявит: «Все, меня назначили на год, у меня срочный контракт, хочу все поменять в соответствии с тем, как я вижу развитие своего отделения»? Конечно нет. Не должно быть и такого, что собственник с утра просыпается и думает, какие задачи он раздаст своим подчиненным.

Постановка цели – это не импульсивное, а очень продуманное, понятное и осознанное действие. Цели компании не берутся из пустоты, а вырастают из идеологии и стратегии.

Допустим, вы руководите клиникой репродуктивного здоровья и хотите стать компанией № 1 по эффективности экстракорпорального оплодотворения в своем регионе в ближайшие 10 лет. Это большая идеологическая цель, ей должны соответствовать миссия и принципы. Исходя из этого вы будете строить стратегию – обсуждать с сотрудниками более конкретные проекты, способствующие реализации цели. Можно прописать стратегию на условные 10 лет, однако на практике мы видим, что все же лучше заглядывать вперед на 1–2 года, потому что все может измениться. Ну и, наконец, на основании стратегии появляются цели уровня управления. Это отражено в таблице.

Ваши ежедневные цели рождаются из стратегии, а она – из миссии. Формируйте цели и задачи исходя из того, какой видите компанию хотя бы через год. Помните, что глобальные цели по зубам только слаженной команде. Пропитывайте общими идеями всю компанию на разных уровнях, вовлекайте сотрудников в общее дело.

Часто возникает путаница с тем, что такое цель, а что такое задача. Цель – это будущее состояние, в которое хотим попасть. Задачи – шаги по достижению целей. Конечно, цель дробится на задачи. Но для того, кто будет исполнять поставленную задачу, она, можно сказать, станет целью. Цели и задачи – это динамическая многоуровневая конструкция. Путаться тут не следует, так как критерии будут применяться общие, различаться будут только термины.

Задание

Ответьте на заданные самому себе вопросы.

1. Какой вы видите свою компанию хотя бы через год-два?

2. Что нужно перестать делать, чтобы стать такой компанией?

3. Что нужно продолжать делать, чтобы стать такой компанией?

Это поможет сформировать или скорректировать цели.

Как формулировать цели

Напомню о важных критериях цели. Возможно, вам уже знакома аббревиатура SMART, где зафиксировано, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), согласованной (Relevant) и определенной во времени (Timebound). Я бы добавила к этому еще, что цель должна быть экологичной.

Вот что предполагает каждая из характеристик.

• Конкретность. Решите, что именно вы хотите сделать. Формулировка: «Просто хочу зарабатывать больше» для целеполагания не годится. Определите, насколько больший доход требуется, за счет чего вы его увеличите.

• Измеримость. Добавьте цифры для большей конкретики. «Хочу зарабатывать на 30 % больше» звучит гораздо понятнее.

• Достижимость. Если у вас еще нет клиники, а вы уже через 3 месяца хотите выйти на точку безубыточности, то, конечно, план обречен на провал. Соотнесите цель с реальностью и со своими ресурсами.

• Согласованность. Если в достижение цели вовлечены люди, согласуйте цель с ними. Если вы хотите, чтобы хирург приносил клинике 15 миллионов, проверьте, что эта цель понятна врачу, у него есть оборудование и другие ресурсы, а главное – понимание, как ему действовать. Также важно согласовать цель со всеми подразделениями, которые прямо и косвенно задействованы в процессе.

• Определенность во времени. Пропишите дедлайн, например зафиксируйте, что ваша выручка должна вырасти на треть именно до конца текущего года.

• Экологичность. Ваша цель не должна приносить никому вред и нарушать принятые в обществе правила. Приведу пример: у меня в клинике однажды обнаружилось, что администратор в программе воровал записи у операторов контактного центра – просто присваивал их себе. Да, он выполнял свои целевые показатели, но каким способом! Это быстро выяснилось, и он был вынужден уволиться – социум выдавил его, поскольку ценности жулика были для сотрудников клиники чуждыми и неприемлемыми.

Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, согласованной, определенной во времени и экологичной. Пример правильно сформулированной цели: «Увеличить выручку клиники на 30 % в ближайшие 6 месяцев за счет увеличения количества пациентов в два раза и найма трех дополнительных врачей». Максимально конкретизируйте, чего вы хотите добиться как и в какой срок.

Как ставить цели

Допустим, вам нужно увеличить выручку на 30 % в ближайшие полгода. На рисунке далее показано, как цель будет распадаться на задачи. Это дерево целей, которое необходимо каждому подразделению, каждому направлению деятельности и каждому сотруднику.

Естественно, любая задача должна предполагать понимание того, каким образом она будет реализована. Вы как руководитель должны помочь своим сотрудникам построить дерево целей.

Следующее важное действие – согласовать его с исполнителями, а исходя из этого решить, получится ли у вас работать в этом направлении. Да-да, именно так: не спускайте приказ, а обсуждайте задачи с сотрудниками, которые будут отвечать за их решение. К тому же для достижения цели одним подразделением нередко требуется подключать какие-то ресурсы других отделов. Если вы ставите задачу впопыхах, можете этого не учесть. Внимательно относитесь к процессу и всегда согласовывайте ожидаемый результат и сроки со всеми, кто вовлечен в выполнение задачи.

Подчиненные часто не могут понять, как им действовать, так как не умеют декомпозировать – разбивать задачу на подзадачи. Помогайте им это делать! И всегда согласовывайте цель, над которой работают несколько подразделений, на уровне руководителей. Каждый своей жизнью жить не должен, иначе будет как в басне про лебедя, рака и щуку. Обязательно «сверяйте часы» с сотрудниками – уточняйте, что им потребуется, получится ли справиться с задачей к нужному сроку.

Увы, в мире максимум 3–5 % людей, которые могут ставить себе цели и достигать их. Поэтому вы как руководитель действительно должны приложить немало усилий, чтобы:

1) сформулировать цель;

2) добиться того, чтобы все в компании действовали в соответствии с вашими ожиданиями.

Постарайтесь сделать цель понятной для каждого сотрудника. Это ваша управленческая задача. Например, если вы как руководитель клиники просто сообщите врачу Ивану Ивановичу, что ему надо заработать миллион рублей, он ничего не поймет. Врачи не мыслят такими категориями, поэтому доктор искренне уверен, что не знает, как ему это сделать. Что можно сказать: «Иван Иванович, смотрите, к вам в этом месяце пришли 100 человек, все они с таким-то диагнозом. Чтобы их вылечить, нужно то-то и то-то, по нашему прайсу это 30 000 рублей. Умножьте, пожалуйста, 30 000 рублей на 100 человек. Сколько вы сможете заработать?» И тут врач осознает, что миллион рублей – вовсе не недостижимая высота. Если вы обучите его общаться с пациентами так, чтобы увеличить конверсию, а за результат пообещаете премию, цель станет для него мотиватором.

Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в ее выполнение. Не забывайте о том, что нужно назначить ответственного за достижение каждой цели и предусмотрите для него мотивирующий фактор, например премию.

Чтобы вписать в систему мотивации сотрудника какую-то цель, учитывайте ее вид. Глобальные стратегические цели можно ставить топ-менеджерам высшего уровня, соответственно бонус за их достижение они получат по истечении года. Среднесрочные цели с горизонтом от квартала до года хороши для руководителей более низкого уровня, поэтому дробите цель на кварталы и предусматривайте квартальные премии за ее достижение. Краткосрочные цели на срок около месяца идеальны для линейных сотрудников, которые получают премию за выполнение плана по итогам месяца.

Задание

Поставьте цель, актуальную для вас, в соответствии с методикой SMART. Затем разбейте ее на задачи, чтобы получилось дерево целей. У вас должны появиться задачи для каждого сотрудника. Определите желаемый результат и закрепите ответственных. Какой вклад в цель сделает каждый член команды?

Критерии ожидаемого результата: количество, качество, сроки, ресурсы

В 99 % случаев управленцы теряют фокус на ожидаемом результате! Обязательно определяйте критерии ожидаемого результата.

Конкретизируйте цель по следующим параметрам.

• Сколько нужно сделать?

• Каким должно быть качество результата?

• К какому сроку нужно сделать?

• Какие для этого нужны ресурсы?

Часто на практике вступают в противоречие качество, количество, сроки и ресурсы. Приходится выбирать: например: сохранить хорошее качество, затратив много ресурсов, или поступиться качеством, зато управиться быстро. Задача руководителя – сесть и подумать, чем он готов пожертвовать. В идеале – найти способ достичь цели как можно быстрее, не теряя в качестве и количестве, а также не увеличивая расходы.

Целевые показатели – количественные и качественные

Целевые показатели могут быть количественные, выраженные в рублях, процентах, часах, штуках, а также качественные, определяемые по результатам экспертной оценки, отзывов, проверок тайными клиентами. Не забывайте измерять качество работы – инструменты для этого есть, а на практике почему-то делается редко. Количественные показатели задавайте людям высокого уровня: топ-менеджерам, менеджерам, управленцам, заведующим. Так, в клинике можете поставить заведующему отделением план в рублях или в каких-то процентах – для этого нужно определить требуемый процент загрузки операционной. Врачи, медсестры, администраторы миллионами рублей не мыслят, поэтому формулируйте им цели в штуках: врачу – в операциях, медсестре – в манипуляциях, администратору – в количестве реализованных записей.

Не должно быть таких целевых показателей, которые достаются без особых усилий! Например, в ряде клиник целевой показатель загрузки врачей – 60 %. Ставьте 100 % – да, это вызов и некое напряжение, но так и должно быть! Только за 80 и 90 % результата можете премировать ответственных, поощрять более низкие показатели я не рекомендую.

Организационная структура и норма управляемости

Можно долго и красиво говорить о том, как ставить цели, но часто оказывается, что в клинике нет четкой организационной структуры. А это значит, что попросту непонятно, кто кому подчиняется. Конечно, в таком случае ваши планы по захвату мира реализованы не будут.

Чтобы выстроить организационную структуру, надо понимать, что в подчинении у человека может быть максимум 5–9 человек – это норма управляемости. И если мне говорят, что главному врачу подчиняются 25 врачей, я делаю вывод, что в клинике просто бардак. У вас больше девяти прямых подчиненных? Увы, вынуждена констатировать, что ваша система не работает. Начинайте формировать структуру, выводите лидеров на руководящие должности заведующих отделением, старших администраторов, старших кураторов лечения и т. д. Помните, что им тоже могут подчиняться не более девяти сотрудников.

Точное количество подчиненных зависит от типов задач.

• Выделяются стратегические задачи – они связаны со стратегией и предполагают взаимодействие с внешним окружением. Требуют большей вовлеченности, большего информирования, большей ответственности, тщательной проработки решений. Поэтому первым лицам компании, принимающим стратегические решения, лучше давать в подчинение не более пяти человек.

• Если сотрудник решает тактические задачи – те, которые связаны с взаимодействием внутри компании, то у него может быть больше 5–7 подчиненных.

В контексте целей и задач важно, что каждый сотрудник должен знать, кому он подчиняется и кто находится у него в подчинении. И ни в коем случае не должно быть такого, что медицинская сестра, минуя старшую медсестру, напрямую идет к главному врачу. Это нарушение. Если такое происходит, то у оргструктуры нет абсолютно никакого смысла. А она должна работать.

Пример организационной структуры:

Ответственного за каждую подцель следует назначать в соответствии с его должностью и местом в организационной структуре.

Задание

Если у вас в компании не выстроена организационная структура, нарисуйте ее с учетом нормы управляемости.

Глава 3. Планируем, чтобы двигаться к цели

После того как цель поставлена, нужно воплощать ее в жизнь. Первым делом следует наметить путь, обозначить шаги для ее достижения. То есть заняться планированием. Немало руководителей убеждены, что это бесполезно, все равно все пойдет не так. Но какой бы турбулентной ни была среда, планировать надо, иначе никакого движения к цели не будет, не будет развития и даже стабильности. В этой главе обсудим, как действовать, если что-то идет не так и ожидаемых результатов нет.

Как планировать в стандартных ситуациях

Дам четкий пошаговый алгоритм, с помощью которого вы сможете планировать в стандартной ситуации, когда имеются все ресурсы и есть понимание, куда идти.

Шаг 1. Определите цель и критерии ее достижения. Сформулируйте цель в соответствии с методом SMART.

Шаг 2. Определите исполнителя. Поговорите с ним, чтобы вовлечь его в обсуждение путей достижения цели. Обратите внимание на то, что начать следует не с решения руководителя и издания приказа. Обсудите с подчиненным, как можно достичь цели, какие альтернативные пути он видит, кого бы включил в рабочую группу. Договоритесь с исполнителем, чтобы это был и его проект тоже. Это очень важный момент.

Шаг 3. Разделите период на части и укажите, каких результатов будете ожидать в конце месяца, в конце квартала, через полгода. Это нужно, чтобы понимать, туда ли вы движетесь.

Шаг 4. Обозначьте критерии, по которым поймете, что цель достигнута. Определите способы контроля промежуточного результата. Если вы хотите заработать 10 миллионов в конце года, значит, уже в I квартале нужны 2,5 миллиона. Если речь идет о качественном показателе, то сразу решите, как будет происходить контроль качества.

Шаг 5. Пропишите, как будете достигать промежуточных целей. Допустим, вашей клинике нужно сделать 1000 записей в текущем месяце, чтобы загрузить врачей. Самостоятельно или с участниками рабочей группы, в которую входит старший администратор, сгенерируйте идеи, как достичь этого результата: записывать пациентов, которые звонят в клинику; приглашать на повторный прием тех, кто вышел от врача; предлагать запись членам семьи пациентов; продавать диспансерный прием.

Шаг 6. Предусмотрите, что может помешать достичь цели. Например, проблемой может быть низкая конверсия в запись. Ищите способы повысить ее. В данном случае может помочь обучение администраторов.

Шаг 7.Запланируйте время для каждого этапа. Не будем уходить далеко от нашего примера. Итак, вам нужно получить 1000 записей. Вы проговорили, что может быть их источником, но встретились с возражениями сотрудника: «Я физически это не успею». Подойдите к устранению этого препятствия объективно – сделайте фотографию рабочего дня администратора. Посчитайте, сколько в среднем занимает разговор по телефону и сколько длится рабочий день сотрудника. Понаблюдайте, чем он занимается. Посмотрите, где происходит потеря времени. Но тут надо понимать, что ваши работники не роботы. Если вы поставите план, при котором им нужно работать на пределе, они быстро выгорят. Коммуникации с пациентами часто истощают. Относитесь к сотрудникам по-человечески, заложите немного времени для отдыха плюсом к основным перерывам и учтите это при планировании. Нужен баланс: люди не должны просиживать штаны, но и слишком перегружать их тоже не стоит.

Расчеты, выполненные в моих клиниках, показывают, что с учетом перерывов реально сделать 1200 записей в месяц.

Шаг 8. Подумайте, какие нужны ресурсы. Если их нет, сфокусируйте на этом внимание – определите, что вам нужно будет сделать, чтобы обеспечить всех ресурсами.

Шаг 9. Укажите все действия в графике, отразив последовательное и параллельное исполнение. Люди чаще всего не умеют планировать – лучше, если за них это сделает руководитель. И сразу посмотрите, какие действия будут протекать последовательно, а какие одновременно.

Шаг 10. Оптимизируйте получившийся план. Для этого вам нужно будет ответить на следующие вопросы.

• Какие требования к результату приоритетны?

• Как достичь большего по количеству и качеству, не увеличивая сроки и расход ресурсов?

• Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

• Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

Постоянно следует оптимизировать процесс.

Обязательно проинформируйте всех подчиненных, вовлеченных в достижение цели, о том, что конкретно, в каком виде и в какие сроки вы от них ожидаете. Убедитесь, что вас поняли верно. Картина мира у каждого своя, поэтому всегда необходимо понимать, правильно ли трактуют ваши поручения и требования.

Если возникли проблемы, ищите корневую причину

Что делать, когда что-то идет не по плану и вы сталкиваетесь с проблемой?

Шаг 1. Соберите объективную информацию, которая свидетельствует о наличии проблемы. Тут хочу обратить ваше внимание на то, что мы часто верим слухам: кто-то что-то сказал, донес и т. д. Старайтесь избегать этого, смотрите только на объективную картину, цифры, последствия. Соберите информацию, ответив на вопросы: что, когда, как и часто ли происходит? Какие у вас источники информации и настолько им можно доверять? Пример: вам сообщают, что врач-совместитель регулярно опаздывает на прием на полчаса. Источниками информации могут быть личное наблюдение, рапорт администратора, отзывы в интернете. Понаблюдайте, чтобы лично зафиксировать нарушение.

Шаг 2. Сравните целевое и текущее значения, чтобы определить масштаб проблемы. В нашем примере прием задерживается на 30 минут, а целевой показатель – 0. Это довольно серьезная ситуация. Мы знаем, что прием всегда должен начинаться вовремя. Это признак уважения к пациентам и возможность поработать с ними, поставить правильный диагноз, назначить лечение, направить к другим специалистам клиники.

Шаг 3. Оцените перспективу: к чему приведет наличие проблемы, как она повлияет на компанию, какими будут последствия. Чем обернутся постоянные опоздания врача? Во-первых, снижением доверия к врачу и клинике. Во-вторых, снизятся средний чек и возвратность. Администраторы будут постоянно в стрессе из-за того, что им придется улаживать конфликты. Появятся соответствующие отзывы о вас в интернете. Из-за негатива и отсутствия возвратности вы будете недополучать прибыль.

Шаг 4. Оцените риски. Если проблему не решить, к чему это может привести в отношении пациентов, сотрудников и партнеров? Какова вероятность риска? Какова степень риска по шкале от 0 до 10? Ответьте на эти вопросы. В нашем примере с нерадивым врачом-совместителем клиника рискует недополучить прибыль из-за выгоревших администраторов, массы плохих отзывов и испорченной репутации.

Шаг 5. Найдите корневую причину. Исследуя причины, нужно делать это в разрезе четырех важных параметров: оборудование, люди, материалы, события. Что породило существующую проблему: неисправное оборудование, необученные или перегруженные сотрудники, невозможность работать в программе, форс-мажор? В случае с опаздывающим доктором дело может быть в личности сотрудника. Сколько бы с ним ни говорили, он все равно будет опаздывать и пребывать в уверенности, что все делает правильно. Либо дело может быть в некорректно составленном расписании: возможно, проблема решится, если врача приглашать не к 16:00, а к 16:30.

Главное в исследовании любой проблемы – найти ее корневую причину. Для этого существует отличный рабочий инструмент «Пять почему». На мой взгляд, каждый руководитель должен использовать его автоматически. Суть инструмента в том, что вы, увидев некое отклонение, задаете вопрос: почему так происходит? Не останавливайтесь на ответе, который получите после первого «почему», продолжайте углубляться в причинно-следственные связи. Задайте этот вопрос еще, еще и еще раз, чтобы выйти на причины другого порядка. Допустим, ваш администратор опоздал. Почему? Добирался до работы дольше обычного. Почему? Вышел из дома позже. Почему? Не выспался. Почему? Заснул под утро. Почему? Нервничал из-за того, что не успевает выполнить план к концу недели, так как оказался в этом месяце перегружен. Не работайте на поверхности, обязательно ныряйте в глубину!

Собрав симптомы, измерив отклонение, обрисовав последствия и оценив риски, вы сможете точно понять, насколько пристального внимания с вашей стороны требует данная проблема. А определив причины, вы наметите путь решения.

Итак, если вы определили, что проблема требует решения, нужно собрать все возможные варианты и оценить их по нескольким критериям. Посмотрите на них через призму того:

• каков будет эффект от этого решения – каким будет прямой результат и какие вы получите выгоды;

• какие вы понесете издержки. Учтите все виды затрат – деньги, время, возможные негативные последствия.

Рассмотрим пример. Вы определили, что врач-совместитель задерживается с началом приема по причине того, что ему сложно работать в программе. Какие могут быть варианты решения проблемы? Первый – научить доктора работать в программе. Второй – поменять программу. Понятно, что это серьезные деньги и значительные временные затраты. Конкуренции с другими этот вариант не выдерживает. Можно придумать и третий – посадить рядом с врачом ассистента. Четвертый – провести мотивационную беседу с доктором. Пятый вариант – оштрафовать его. И наконец, можно нанять другого врача. Все, что приходит в голову, записывайте, а затем сравнивайте между собой. Обязательно прогоняйте варианты через модель «Издержки – эффект». Идеальным решением будет такое, которое принесет 100 %-ный эффект при нулевых издержках.

Принимая решение, вы должны понять, каков его ожидаемый результат. Выберите ряд важных критериев, а затем ранжируйте их по значимости, чтобы определить веса критериев. Далее проставьте баллы по каждому из них. Такой инструмент даст возможность объективизировать принятие решений.

После того как выбрано оптимальное решение (в нашем случае это четвертый вариант – именно он набрал максимальное количество баллов), сделайте следующее.

1. Определите список задач – что конкретно необходимо сделать.

2. Обозначьте, в какие сроки нужно выполнить задачу.

3. Закрепите, кто за это будет отвечать.

4. Контролируйте, как движется процесс (по результатам основных этапов).

Чтобы следить за ходом процесса, разместите в общедоступном месте таблицу и попросите сотрудников или своего ассистента маркировать задачи цветами:

• зеленым – выполненные задачи, которые не имеют отклонений по критериям результата по сроку;

• желтым – задачи, где есть отклонения и которые требуют внимания;

• красным – серьезные проблемы.

Пробежавшись глазами по такому отчету, вы сможете зафиксировать отклонения и сфокусировать внимание на красной и желтой зонах.

Задание

1. Сформулируйте проблему в своей компании.

2. Опишите симптомы проблемы, размер отклонения, последствия, риски, корневые причины.

3. Разработайте план решения проблемы.

Глава 4. Делегируем и контролируем

Делегирование – это не возможность «сбагрить» задачи подчиненному. Делегируя, вы передаете сотруднику ответственность за определенный участок работы. А это значит, что он отвечает и за результат. Однако на иерархической лестнице вы находитесь наверху, видите систему целиком, объемно смотрите на компанию и управляете тем, куда она движется. Делегировав, вы не снимаете с себя ответственности, так как по-прежнему отвечаете за реализацию плана.

Иногда руководители говорят: мол, займись этим вопросом, доложишь о результате, я даже вникать не буду. Так не получится. Вы наверху. Вы отвечаете за все деньгами и репутацией. Хороший управленец понимает, кому какую задачу поставить, представляет критерии ожидаемого результата, знает, как провести мотивационную беседу, и всегда имеет план «Б». Если сотрудник не решит задачу в соответствии с критериями ожидаемого результата, именно вы будете думать, что с этим делать, как безболезненно и эффективно выйти из положения, в какую сторону скорректировать план. Когда контроль отсутствует, руководитель узнает о проблемах с опозданием, в результате затрачиваются лишние ресурсы и уходит драгоценное время.

Делегирование и контроль идут рука об руку. Как бы вы ни доверяли своим сотрудникам, контролируйте их обязательно, даже если в сфере деятельности подчиненного ничего не понимаете. Многие сотрудники воспринимают отсутствие доверия как личную обиду и говорят, что контролировать их не надо. Я рекомендую донести до команды, что делегирование и контроль – это ваши управленческие компетенции, так как вы ставите цели, распределяете задачи и несете ответственность за результат деятельности команды. Поэтому к контролю как к части вашей работы все должны относиться с уважением.

Делегирование – инструмент развития сотрудников

Многие руководители убеждены: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Это ошибка. Как я уже отметила, руководитель – тот, кто смотрит на ситуацию сверху. Вы командир, капитан на своем судне. Было бы странно, если бы капитан сам драил палубу, верно? Не забывайте о масштабе своей личности. Ваша задача – распределить задачи и назначить ответственных, но необязательно при этом самому заниматься их исполнением, иначе вы быстро выгорите и корабль будет плыть по течению. Или вовсе пойдет ко дну.

Нередко вижу таких собственников: он и продает, и за администратора работает, и прием ведет, и за выручку отвечает – и швец, и жнец, и на дуде игрец. Что получается, когда мы за кого-то выполняем их задачи? Сотрудники просто курят бамбук, не реализуют свой потенциал, развитие им становится неинтересно. Зачем им напрягаться, когда у них есть вы? Если человек имеет амбиции, то из вашей компании он просто уйдет.

Иногда бывает и так: вроде бы вы понимаете, что делегировать задачи важно, даете поручение подчиненному, а он сообщает, что не сможет его выполнить. И тогда вы говорите: «Эх, ладно, тогда я сам». Так происходит с одним, с другим, с третьим… Это порочная практика, одна из самых больших управленческих ошибок. В таких случаях лучше не нагружать себя, а поговорить с работником, спросить: почему он отказывается от задачи? Чем вы можете ему помочь? Что он может предложить в сложившихся условиях, чтобы вы приблизились к результату?

Делегирование – это инструмент развития сотрудников. Когда вы приучаете подчиненных решать те или иные задачи, постоянно их усложняя, то потихоньку выращиваете себе окружение, формируете сильную команду. Если же все делаете сами, то перегружаетесь, а команда тем временем расслабляется и разваливается.

Чтобы делегирование было инструментом развития, поручайте одну задачу одному сотруднику. Это золотое правило, нарушение которого приводит к хаосу и к тому, что работники начинают лениться. Представьте: директор клиники говорит главному врачу, что надо посмотреть, все ли расходные материалы есть в нужном количестве, а буквально через 10 минут ставит ту же задачу старшей медсестре. Что происходит? Во-первых, руководитель спускается по иерархической лестнице ниже через ступеньку, во-вторых, дублирует поручение. Понятно, что это потеря времени. Но хуже другое: оба подчиненных в такой ситуации не понимают, зачем они будут что-либо делать, если о том же самом попросили кого-то еще. Расцветает коллективная безответственность. Поэтому если вы поставили одну задачу одному сотруднику, ждите результаты именно от него.

Уровни задач

Я хочу, чтобы вы задумались о том, на каком уровне находитесь и какого рода решения должны принимать. Для этого напомню об иерархии в компании. Существует три уровня сотрудников: топ-менеджмент, среднее и низшее звено.

Вы как собственник должны найти рыночную нишу, обеспечить ресурсы, провести стратегические сессии, понять вектор развития компании, вовлечь сотрудников в общее дело. Также ваша задача – держать руку на пульсе и вовремя реагировать на все происходящее, своевременно принимать решения о замене людей и смене видов деятельности.

В выполнение стратегических задач вы вовлекаете сотрудников среднего звена, находящихся в вашем непосредственном подчинении: заведующих отделениями, старших медсестер, старших администраторов. Их контролируете непосредственно вы. А они, в свою очередь, будут работать с низшим звеном – линейным персоналом: следить за тем, как те выполняют планы продаж, соблюдают стандарты обслуживания пациентов и оказания помощи. Безусловно, топ-менеджер может мотивировать и линейных сотрудников, но на уровень их задач спускаться не нужно.

Если вы и жнец, и кузнец, и врач, и главный врач, и собственник компании, это очень сложная ситуация. На этапе стартапа такое возможно, но если вы годами сидите на нескольких стульях, компания не будет двигаться вперед, потому что вам просто некогда будет заниматься задачами своего уровня.

Не прыгайте ниже того уровня, на котором находитесь. Если вы являетесь собственником компании, ваше поле – задачи стратегического характера.

Что нельзя делегировать

В противоположность управленцу – «многорукому многоногу» на практике встречается и другая крайность. Есть такие собственники, которые рады поручать все свои задачи другим людям.

Что ни при каких условиях нельзя делегировать.

• Стратегические решения, особенно связанные с риском и неопределенностью. Когда у вас в компании проходит стратегическая сессия, можете пригласить сотрудников, которые на ней выступят, это хорошо отразится на их вовлеченности. Но вы как первое лицо компании должны быть модератором и главным спикером. Помните: не члены команды решают, куда двигаться. Решаете вы.

• Формулирование целей и приоритетов. Эти решения остаются за вами как за топ-менеджером. Например, финансовый директор не ставит цели по деньгам – он лишь может предложить обратить внимание на какую-то аналитику.

• Планирование на год и более. Куда будет двигаться компания, какие ключевые вехи должны быть на этом пути? Эксперты или члены команды могут помочь это определить, но решать только вам.

• Кадровые решения. Если говорить, к примеру, о сфере медицины, то этот бизнес держится на врачах, а они люди высокоинтеллектуальные и трепетно относятся к коммуникациям. Оставьте за собой общение с ключевыми сотрудниками, от которых зависит ваш успех. Если врачей много, проводите аттестации, обучения. Не каждый день, но периодически обязательно общайтесь, разговаривайте. У меня в компании 350 человек, мы в рамках аттестации раз в три месяца со всеми встречаемся, разбираем критерии эффективности, смотрим, почему, например, не достигаются целевые показатели, что можно сделать. В ответ на такое внимание люди проникаются уважением к вам и к такому контролю, чувствуют свою значимость, начинают работать лучше.

• Переговоры с влиятельными людьми. Даже если в команде есть сотрудники, которые помогают развивать ваш личный бренд и коммуницируют от вашего имени, нетворкинг на своем уровне обязательно сохраните за собой.

Задание

Проанализируйте свою управленческую практику. Какие ошибки в делегировании задач вы совершаете? Может быть, делегируете то, что вы должны решать как топ-менеджер? Или не делегируете вовсе, тянете многое сами?