Kitabı oxu: «Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Ольга Улантикова

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Деркач

Арт-директор: Юрий Буга

Корректор: Мария Смирнова

Верстальщик: Максим Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Павел Безручко, 2025

© ООО «Альпина Паблишер», 2025

⁂

Если вы хотите найти практические советы по реализации изменений в компании – эта книга для вас. Здесь универсальность соседствует с конкретикой, что позволяет применять описанные модели и методы к очень разным проектам изменений. Важно, что автору удалось интегрировать самые свежие идеи, касающиеся управления изменениями.

СЕРГЕЙ ФИЛОНОВИЧ,

профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

О существовании в «команде изменений» ролей, которые можно классифицировать как «пилот, пассажир или попутчик», я знаю давно.

Павел Безручко – проводник, эрудированный практик, руководитель, который внедряет изменения в своей компании, а также изучает, систематизирует и помогает достичь целей лидерам изменений в широком профессиональном сообществе. Он предлагает алгоритмы, основанные на известных моделях управления изменениями, адаптирует и развивает их, стремясь достичь оптимальности в технологии внедрения и получить положительный опыт трансформаций. Конспект книги может стать руководством к действию как для опытного руководителя, так и для того, кто делает первые шаги в освоении мастерства преобразований.

АННА ЯРВИЦ,

председатель совета директоров «Русфик»

Книга Павла Безручко – это терапия. Если нельзя управлять изменениями в мире, то точно можно управлять изменениями в своей профессиональной жизни.

Она как таблица умножения на задней стороне школьной тетради: гарантия того, что там, где можно не ошибиться, я не ошибусь. Будет еще где дров наломать. Я читала и с радостью отмечала, что многое в своей работе, сплошь состоящей из необходимости менять устоявшиеся порядки в заскорузлой социальной сфере, делала правильно. Это понимание освобождает от комплекса самозванца. А что-то отмечала с горечью: ну почему мне не хватало мозгов понять, что если нет лидера, если нет заказчика изменений, то нечего и пытаться…

Эта книга дает силы верить в то, что неизбежное можно контролировать, регулировать, пережить и даже вместе с командой радоваться результату.

НЮТА ФЕДЕРМЕССЕР,

учредитель Фонда помощи хосписам «Вера», руководитель проекта Народного фронта «Регион заботы»

Предисловие

Название этой книги отчасти звучит парадоксально. С одной стороны, автор пишет о внедрении изменений, а с другой – о регулярных управленческих практиках. Многим из нас кажется, что изменение – это не регулярное событие. Мы чистим зубы, завтракаем, проверяем сообщения на смартфоне – это наша личная регулярность. А в рабочей среде регулярность проявляется, когда мы ходим на совещания, ставим задачи, проводим интервью с кандидатами на должность или делаем линейные обходы на производстве. И до недавнего времени изменения и регулярность действительно были альтернативными состояниями.

Сейчас постоянное участие в изменениях стало нашей новой регулярностью. Перемены, раньше занимавшие годы и десятилетия, происходят за считаные месяцы или даже дни, поэтому постоянная готовность к внедрению изменений или к участию в них становится аналогом физической формы, тренированности. Вот простая аналогия: моей дочери сейчас семь лет, и она меня просит: «Папа, поиграй со мной в догонялки!» Если я в хорошей физической форме – играю. А если нет, я могу начать тренироваться. Но к моменту, когда я наберу форму, моей дочери это будет уже не нужно.

Есть и еще одно важное отличие настоящего времени от прошлого. Когда изменений было меньше, умение их внедрять требовалось лишь немногим менеджерам. Это была особая каста – руководители проектов, кураторы и лидеры корпоративных инициатив. А сейчас буквально каждый руководитель помимо своей операционной работы управляет проектами и реализует инициативы. Внедрение изменений стало такой же базовой частью набора практик, как управление операционной деятельностью или командой подчиненных. Поэтому в «СИБУРе» мы решили дополнить портфель стандартных управленческих практик нашей производственной системы инструментами внедрения изменений. Передавать методику, как и культуру, в больших коллективах можно только через стандарт, где собраны необходимые именно нашей организации знания и технологии внедрения изменений. И Павел с его коллегами из «ЭКОПСИ» нам в этом помогают.

Далеко не все изменения успешно внедряются и приводят к хорошему результату. На мой взгляд, у этой проблемы есть несколько корневых причин. Скажу о них на основе своего опыта, хотя в книге есть интересное исследование, посвященное этой теме. Первая группа причин связана с искусственностью, неактуальностью изменения. Проще говоря, изменение должно назреть и быть необходимым, а не надуманным. В качестве примера действительно актуального изменения я могу вспомнить внедрение производственной системы «СИБУРа». В свое время это изменение затронуло всю нашу организацию, все процессы. Зачем оно понадобилось? Руководителям компании стало очевидно, что без развитой производственной системы мы просто не сможем конкурировать на рынке. Именно поэтому на изменение хватило и времени, и ресурсов, и лидерства.

Помимо надуманности и неактуальности распространенной причиной неуспеха является отсутствие четких целей и образа результата изменения. Когда нет согласованного видения, к чему именно хочется прийти и каков масштаб изменения, очень трудно быть эффективным в проведении реформ.

Отдельная важная тема – системность изменений, внедряемых в организациях. В нашей ПСС (производственной системе «СИБУРа») есть хороший принцип – смотреть на все слабые места процесса в комплексе и увязывать все улучшения в единую программу. В ином случае организация обречена годами обсуждать одни и те же локальные изменения, которые вне системы не приживаются. Если такое происходит, нужно остановиться и посмотреть на ситуацию в комплексе: необходимо ли это изменение, есть ли у него конкретная цель, встраивается ли оно в систему других улучшений и есть ли у него реальные спонсоры.

Павел описал практики, помогающие учесть эти и многие другие риски и включить факторы успеха при внедрении организационных изменений. Я рекомендую эту книгу двум категориям менеджеров и экспертов. Первая из них – руководители проектов и лидеры внутренних инициатив. Они получат необходимый инструментарий для своей работы. А еще книга будет полезна генеральным директорам предприятий или руководителям функций – топ-менеджерам, принимающим ключевые решения. Им будут особенно полезны знания о том, какие шаги необходимо сделать, чтобы изменить систему или процесс, и в чем состоит их роль главного спонсора или члена спонсорской коалиции.

ИГОРЬ КЛИМОВ,

член правления ООО «СИБУР», исполнительный директор функций «Эффективность производства», «Энергетика и ресурсообеспечение»

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно, – примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками внедрения изменений, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте 10 минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу. Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга будет прочитана.

Введение

● Эта книга – продолжение бестселлера «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой».

● Ее автор – Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант по управлению, председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».

● Мы хотим изменений к лучшему, но очень не любим меняться. Для изменений нужна веская причина, например серьезная проблема.

● Чтобы была мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения».

● Даже идеально спроектированная система сама себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.

ЧАСТЬ I

Глава 1. Термины и определения

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели:

1. Достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.

2. Формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.

3. Внедрение изменений оптимальным путем.

● Управленческая работа бывает стандартной и нестандартной. Чем ниже уровень должности руководителя, тем доля стандартной работы выше.

● Чем больше времени руководители начального и среднего звена инвестируют в регулярный менеджмент, тем лучше показатели их организации.

● Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.

● ПРМ – это помогающий, а не принуждающий стандарт управленческой работы, шпаргалка, а не регламент.

● Изменение – это перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.

● Цель внедрения изменения – это понимание, поддержка изменения и использование результатов этого изменения людьми.

● Проект – это временное предприятие, направленное на создание нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.

● Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем.

● Изменение = проект + внедрение.

● Стейкхолдер – это заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении.

Глава 2. Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России

● Исследование 2023 года позволило выявить ключевые факторы успеха внедрения изменений в России:

1. Осознание необходимости изменения.

2. Наличие разделяемого видения изменения.

3. Команда и коалиция.

4. Управление коммуникацией в отношении изменения.

5. Правильное мотивирование участников.

6. Обучение участников тому, как работать по-новому.

● Чем масштабнее преобразование, тем (в России) выше вероятность его успеха.

● Конкретные методы мотивирования участников в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение положительных методов мотивирования, а в неуспешных ситуациях не делалось попытки как-либо мотивировать участников или преобладали принуждение и наказания.

Глава 3. Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте

● Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности.

● Модель управленческих ролей FRAME отражает роли стейкхолдеров не только в изменениях, но и в управлении операционной деятельностью и людьми.

● Как правило, исполнители (сотрудники-неруководители) выполняют роль участников изменения. Эта роль может быть описана с помощью трех задач:

– Знает. Понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в него.

– Умеет. Обучается работе по-новому.

– Делает. Перестраивает, адаптирует свою работу.

● В том случае, когда исполнитель сам является инициатором или назначается лидером, а не только участником изменения, он может выполнять роли следующего уровня.

● Менеджеры начального звена выполняют роль проводников изменений. Задачи роли:

– Канал коммуникации об изменении.

– Менеджер по работе с сопротивлением.

– Наставник по изменению.

● Как правило, менеджеры среднего звена выполняют роли руководителя проекта и лидеров внедрения для большинства изменений. Эти две роли могут объединяться в одном человеке или выполняться разными людьми.

● Руководитель проекта. Задачи роли:

– Планирует проект в материальной части.

– Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.

– Кооперируется с лидером внедрения.

● Лидер внедрения. Задачи роли:

– Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.

– Реализует ПРМ внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.

– Кооперируется с руководителем проекта.

● Топ-менеджеры выполняют роль главного спонсора. Задачи роли:

– Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.

– Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.

– Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации в отношении изменения.

● Другая возможная роль топ-менеджеров – член спонсорской коалиции. Задачи роли:

– Поддерживает изменение, является его выгодоприобретателем.

– Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.

– Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временны́е, человеческие, иные).

● В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться на другой уровень организационной иерархии – выполняться на более низком или более высоком уровне.

Глава 4. Четыре стадии управляемого изменения

● У любого управляемого изменения есть четыре стадии:

1. Инициация.

2. Запуск.

3. Внедрение.

4. Закрепление.

● В главе представлены чек-листы, помогающие оценить готовность к переводу изменения от предыдущей к следующей стадии.

● Изменения инициируются по-разному:

– Эволюционная логика.

– Адаптационная логика.

– Персональная логика.

– Смешанные сценарии инициации.

● Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – запустить ненужное или вредное для организации изменение.

● Ключевые факторы успеха внедрения на стадии инициации:

– Осознание необходимости изменения (внедренцами).

– Наличие разделяемого видения изменения.

– Наличие спонсорской коалиции, проектной и внедренческой команды.

● Перегруженность участников различными изменениями – распространенная проблема стадии инициации. Внедренцам следует учитывать затраты времени всех стейкхолдеров и управлять портфелем идущих в организации изменений, чтобы избежать перегрузки и сопутствующей ей неэффективности внедрения.

● Главные признаки стадии запуска – старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации в отношении изменения. А главные риски – выбрать неверный подход к проекту или внедрению и не вовлечь проводников и участников (или сделать это несвоевременно).

● Подход к проекту и внедрению может различаться – водопадный или аджайл, а также пилот или изменение системы в целом.

● Ключевые факторы успеха на стадии запуска:

– Осознание необходимости изменения (проводниками и участниками).

– Управление коммуникацией.

● Главный признак стадии внедрения – реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск – потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.

● Ключевые факторы успеха на стадии внедрения:

– Правильное мотивирование участников.

– Обучение участников.

● Главный признак стадии закрепления – изменение становится частью регулярной работы. А главный риск – отсутствие приживаемости нового и откат назад.

● Смысл большинства изменений в том, чтобы они прекратили быть таковыми и стали частью обычного распорядка работы и жизни людей в организации.

● Стадия закрепления проверяет изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов, которые зачастую выходят за календарные рамки проекта и внедрения.

● Практики внедрения, которым посвящена вторая часть книги, призваны задействовать факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.

ЧАСТЬ II

Глава 5. Формируем команду внедрения

● Практика «Формирование команды внедрения» помогает обеспечить изменение лидерским ресурсом.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения.

● Принципы формирования команды внедрения:

– Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.

– Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.

– Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить это время.

– Ищите людей с успешным опытом работы в роли.

– Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.

– Проговаривайте роль и ожидания в явном виде. Не предполагайте, что «все ясно».

– Начинайте формировать команду внедрения, когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.

● Алгоритм диалога по привлечению в роль приведен здесь.

● Привлекая членов спонсорской коалиции, необходимо:

– Правильно определить, кому с ними общаться.

– Заранее подготовить аргументы и ответы на возражения.

– Быть достаточно прямым и проактивным. Избегать излишней «дипломатичности».

– Быть кратким. Говорить без воды.

● Наиболее серьезные проблемы возникают у изменения, не имеющего главного спонсора. В этом случае инициатору или лидеру внедрения нужно «активировать спонсора» – добиться реальной готовности руководителя с нужным уровнем влияния выполнять эту роль. Или завершить проект.

Глава 6. Создаем видение

● Практика «Создание видения» помогает принять решение о принципиальной необходимости изменения и обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и дорабатывается командой внедрения.

● Принципы, или требования к видению изменения:

– Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.

– Ограничьтесь одной-двумя страницами А4 или максимум четырьмя слайдами.

– Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего». Например:

1. Причина изменения.

2. Образ результата.

3. Подход.

4. Главные вопросы (приложение).

– Пишите простым и энергичным языком.

– Будьте максимально конкретны.

– Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.

– Тестируйте видение.

● Алгоритм сессии по разработке видения изменения описан здесь.

● Три варианта реализации алгоритма:

1. Разработка видения «с чистого листа».

2. Рассмотрение конкурирующих идей.

3. Корректировка готового проекта видения.

Глава 7. Планируем работу со стейкхолдерами

● План работы со стейкхолдерами (ПРС) – это практика, помогающая спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении, а также синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия.

● Практика применяется в начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта.

● Практика основана на концепциях Джона Коттера (восемь этапов) и Джеффри Хайатта (ADKAR).

● Восемь этапов Коттера – это последовательность управленческих шагов, которые должны сделать внедренцы в ходе всего изменения.

● ADKAR – это этапы пути стейкхолдеров в изменении.

● Для удобства русскоязычной аудитории в книге предлагается акроним-перевод ADKAR – «ВНЕДРи»: Видение, Настрой, Есть навыки, Действия, Регулярность.

● В главе содержатся неисчерпывающие примеры действий, полезных для включения стейкхолдеров в каждый из этих этапов.

● Принципы планирования работы со стейкхолдерами:

– План должен помочь стейкхолдерам последовательно пройти все стадии «ВНЕДРи». Он отвечает на вопрос, какое вовлечение от них потребуется на каждом этапе.

– До ПРС создайте видение и сформируйте команду внедрения.

– Создавайте план в виде краткого рабочего документа, а не длинного бюрократического.

– Синхронизируйте ПРС с планом проекта.

● Алгоритм работы над ПРС состоит из пяти шагов:

1. Описать вклад конкретного стейкхолдера в изменение.

2. Описать действия стейкхолдеров или мероприятия, в которых они должны участвовать на каждом этапе «ВНЕДРи».

3. Преобразовать получившийся содержательный план в план-график простой формы.

4. Синхронизировать план-график с планом проекта (разработки материальной части изменения).

5. Рассчитать необходимые ресурсы и согласовать план-график и бюджет с главным спонсором, при необходимости вовлекая спонсорскую коалицию.

Глава 8. Транслируем видение

● Практика «Трансляция видения» помогает сформировать у стейкхолдеров видение и начальную готовность участвовать в изменении.

● Применяется на этапе запуска, после формирования команды внедрения, создания видения и плана работы со стейкхолдерами.

● Принципы трансляции:

– Сначала проработайте видение и план работы со стейкхолдерами и только затем транслируйте.

– В крупных изменениях используйте принцип каскада трансляций «сверху вниз».

– Обеспечьте согласованность трансляций, если их несколько.

– Вовлекайте в диалог. Молчание – не значит согласие.

– Относитесь к сопротивлению как к нормальной части процесса.

– Транслируйте уверенность. Объясняйте, почему «у нас это получится».

● Алгоритм трансляции в формате отдельного совещания или конференции приведен здесь. Этот алгоритм построен в расчете на обязательный диалог, в ходе которого участники должны будут осмыслить изменение, высказать аргументы за и против и получить ответы на свои вопросы.

● После хорошо подготовленной и проведенной трансляции отношение к изменению, как правило, раскладывается по кривой нормального распределения со смещением в положительный полюс.

● Полезная практика – дополнительно к централизованной трансляции просить проводников обсудить изменение с участниками и собрать их вопросы и сомнения в менее формальной обстановке, чтобы затем внедренцы предоставили на них ответы.

● Помимо встреч, совещаний и писем участникам изменения важен лидерский пример – демонстрация делом своей приверженности изменению со стороны вышестоящих. Зачастую такие действия оказываются важнее слов. Быть хорошим примером – часть работы вышестоящих, а не просто опция.

Глава 9. Управляем ходом внедрения

● Глава посвящена трем практикам, полезным для управления ходом внедрения изменения: мониторингу, регулярным статусам и работе с сопротивлением.

● Эти практики применяются после трансляции видения, на протяжении этапа внедрения.

● Принципы мониторинга показателей изменения:

– Измеряйте немногое, самое главное – то, чем собираетесь управлять.

– Выбирайте правильный период мониторинга.

– Используйте репрезентативные выборки и адекватные методы сбора данных.

– Проводя опросы, учитывайте, что люди часто заблуждаются или искажают информацию.

– Не злоупотребляйте результатами мониторингов.

– Планируйте и включайте в мониторинг «быстрые победы». И рассказывайте о них.

● Принципы подготовки и проведения статусов (регулярных совещаний внедренческой команды):

– Формируйте график статусов на весь период внедрения.

– Соблюдайте принципы хороших совещаний.

– Заведите общий рабочий чат команд проекта и внедрения.

– Используйте последовательность «запланировано – сделано – предстоит».

– Не рассказывайте об этом, а показывайте это.

– Проблемы собирайте и обсуждайте в конце или отдельно.

● Алгоритм проведения статусов описан здесь.

● Если бы внедрение можно было свести только к описанным выше практикам, тема управления изменениями вряд ли вызывала бы столько вопросов и трудностей. В реальности внедренцы почти всегда сталкиваются с сопротивлением.

● Принципы работы с сопротивлением:

– Ожидайте проблем. И решайте их одну за другой.

– Не пренебрегайте практиками внедрения.

– Не предполагайте, что всем все ясно. Объясняйте столько раз, сколько нужно.

– Не злоупотребляйте краткосрочными стимулами – наградами и наказаниями.

– Работая с сопротивлением, выясняйте причины и воздействуйте на них.

– Разделяйте психологические причины сопротивления и объективные проблемы изменения, требующие корректировки исходного плана.

Глава 10. Переводим изменение в регулярную деятельность

● Эта глава посвящена трем практикам, полезным для закрепления изменения: формированию привычек, операционализации изменения и регулярным чек-апам нововведения.

● Эти практики применяются на этапе закрепления, после окончания активных внедренческих мероприятий.

● Цель большинства изменений в том, чтобы они перестали быть чем-то новым, превратились в рутину и стали частью обычной работы.

● Изменения часто не приживаются по двум главным причинам:

– Из-за ошибок и рисков на первых трех стадиях – инициации, запуска и внедрения. Они устраняются практиками, описанными в предыдущих главах книги.

– Из-за ошибок и рисков стадии закрепления, устранение которых требует дополнительных практик.

● Чтобы новое действительно прижилось, нам нередко приходится пересматривать старые привычки и формировать новые.

● Привычка – это повторяемое действие, у которого есть четыре фазы:

1. Сигнал.

2. Желание.

3. Действие.

4. Награда.

● Принципы формирования полезных и преодоления вредных привычек:

– Для определения привычки используйте формулу «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y».

– Чтобы сформировать полезную привычку, сделайте сигнал к новому действию очевидным, процесс – привлекательным и простым, а результат – вознаграждающим.

– Чтобы преодолеть вредную привычку, сделайте сигнал незаметным или устраните его, сделайте процесс непривлекательным и сложным или невозможным, устраните положительное подкрепление.

● Инструменты операционализации нового можно условно разделить на четыре вида:

1. Через цели и вознаграждения.

2. Через процессы и автоматизацию.

3. Через распределение ответственности и оргструктуру.

4. Через культуру.

● Культура определяется целями, процессами, распределением ответственности и кадровыми решениями, вместе взятыми. Их совокупность, а не «ценности на сайте» и есть культура.

● Приживаемость нового всегда требует больше времени, чем нам кажется и хочется.

● В мире действует закон энтропии, применимый не только в физике, но и в социальных науках: любая организация или ее часть, оставленная без внимания, начинает деградировать.

● Чтобы удержать изменение в управленческой повестке на достаточное для приживаемости время, полезна практика регулярных чек-апов нововведения. Суть практики – установить немногочисленные показатели здоровья изменения и встроить их мониторинг в повестку регулярных встреч и совещаний. Алгоритм этой практики описан здесь.

Приложение. Памятки для спонсоров, лидеров, проводников и участников

● В главе содержатся памятки, описанные как свод привычек, характерных для эффективных спонсоров, лидеров внедрения, проводников и участников изменения.

● Они могут выступать в роли краткого чек-листа о том, что именно требуется от каждой роли на конкретной стадии изменения.

Введение

А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – традиции и закон; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом¹.

НИККОЛО МАКИАВЕЛЛИ. Государь

Давайте знакомиться. Я Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг»², консультант по управлению. Другие мои роли – председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России» и автор книг.

Моя первая книга³ о практиках регулярного менеджмента (или ПРМ) после выхода в печать в 2019 году стала бестселлером. Она посвящена управлению операционной деятельностью и людьми. Уже в процессе ее написания я понимал, что возможности языка ПРМ шире, чем эти две области, а потому в 2020 году начал работать над следующей книгой, которую вы сейчас читаете.

Мои отношения с изменениями начались намного раньше. В 2001 году я пришел в «ЭКОПСИ», и одним из первых моих внутренних проектов стал сбор методики по поддержке внедрения изменений в клиентских организациях. Тогда мне явно не хватало знаний и опыта, но я вытащил свою «методику» на одну из конференций. Помню, как что-то говорил, наблюдая за скучающей аудиторией, и остро чувствовал себя самозванцем. Провал был болезненным для тогдашнего молодого и самолюбивого меня. С того времени у нас с изменениями остался эффект незаконченного дела. После того выступления я перестал изобретать велосипед, стал активно читать по теме и учиться.

В 2007 году я начал управлять компанией вместе с моим партнером Марком Розиным и играть роль уже не только внешнего консультанта, а лидера изменений в своей организации. Как и в случае с созданием методики, поначалу это у меня получалось не слишком хорошо. Но я продолжал учиться внедрять изменения на клиентских проектах и внутри компании.

В 2023 году мы с коллегами провели исследование факторов успеха при внедрении изменений в России – и пазл наконец-то сложился. Почти через 25 лет я понял, как объединить наработки классиков этой управленческой дисциплины, накопленный мной опыт консультанта, лидера и заказчика внутренних реформ, особенности изменений в России и язык ПРМ.

Две истории я расскажу подробнее. Первая из них – о неуспешном внутреннем изменении в моей компании, «ЭКОПСИ», в середине нулевых годов.

Утилизация – это традиционный показатель, характеризующий долю оплачиваемого клиентами времени в работе консультантов. При фиксированных ставках за час или за день работы более высокая утилизация говорит о лучшем управлении загрузкой консультантов и, как следствие, более высокой рентабельности проектов. Этот показатель имеет большое значение для некоторых компаний «большой тройки»⁴ и «большой четверки»⁵, но не для «ЭКОПСИ». Наша модель ценообразования исторически была другой. Трудозатраты консультантов рассчитывались на этапе коммерческого предложения, перемножались на ставки, и клиент получал в предложении фиксированную сумму за проект. Тот факт, что клиент платит за результат, а не за часы консультантов, было важной культурной нормой с момента основания компании. Стремление к результату подкреплялось и нашей системой мотивации, которую можно охарактеризовать как «предпринимательскую», и «внутренним рынком труда» – правом каждого консультанта включаться или не включаться в конкретные проекты на основе принципа свободы и ответственности за свой финансовый результат.

Тем не менее, изучая лучшие практики, наш тогдашний исполнительный директор обозначил проблему: «Мы не управляем утилизацией и рентабельностью проектов. Да, мы знаем биллинг – финансовый результат каждого консультанта с точностью до месяца. Но эффективно ли работают наши люди? Нет ли у нас убыточных проектов, в которых консультанты тратят излишнее количество времени в соотношении со стоимостью работы для клиента?» На эти вопросы у меня и других партнеров не было ответов. Исполнительный директор настаивал: «Если мы не научимся считать реальные трудозатраты, то не сможем повысить экономическую эффективность проектов». Он предложил обязать каждого консультанта на регулярной основе заполнять таймшиты⁶, чтобы проверить свою гипотезу и улучшить экономику проектов.

Когда мы изложили эту просьбу, от консультантов не поступило вопросов или возражений. Сама по себе форма для еженедельного заполнения была очень простой. Прошла неделя, затем другая. Заполненную форму сдали только два человека из сотни. После этого мы собрали консультантов и еще раз объяснили наше намерение, постарались «отработать сопротивление». Но и это не особенно помогло. Люди просто не видели проблемы, для решения которой им стоило было менять свои привычки. Компания и так знала, кто эффективен, а кто нет. Более того, просьба заполнять эту форму входила в противоречие с культурной нормой «работаем на результат, а не на часы».

Как мотивировать к изменению сотрудников, не видящих проблемы? Честно говоря, и мы, партнеры, проблемы не видели. Наш способ ценообразования и учета работы (в деньгах, а не в часах), пусть и неидеальный, позволял уверенно расти и выдерживать целевую норму прибыли. Наказывать консультантов за неисполнение локальных указаний начальства? Это не соответствовало нашей культуре, где людям предоставлена большая автономия и одновременно – ответственность. Дополнительно вознаграждать заполнивших таймшиты? Тоже странно. В тот раз мы отступили, отказались от изменения.

Почему изменение провалилось, толком даже не начавшись?

На эту тему высказался лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро». Мы следуем привычным подходам до тех пор, пока не возникает реальная необходимость включать «медленное мышление» и пересматривать собственные стереотипы. Но этот пересмотр почти всегда энергозатратен и болезнен, поскольку наш мозг биологически «спроектирован» для поддержания стабильности и снижения энергозатрат, а не ради любви к изменениям. Чтобы менять свои действия, нам нужна веская причина. А в данном случае ее не было. Иначе говоря, чтобы возникла мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения» (вольный перевод афоризма Филипа Берга).

Другая история – про успешное внедрение. Нам, консультантам, редко удается открыто писать о клиентских проектах из-за соглашений о конфиденциальности. Но тут случай особый. Речь пойдет о замечательной, но уже несуществующей компании ТНК-ВР⁷. В период своего расцвета она была одним из флагманов российского топливно-энергетического комплекса.

В тот период компания активно совершенствовала свою систему управления. Отладив основные производственные процессы, менеджмент решил навести порядок с целеполаганием и выплатой сотрудникам премий по результатам деятельности.

В то время практика постановки целей и оценки достижений была распространена в ТНК-ВР очень фрагментарно. Приоритеты уровня компании далеко не всегда находили отражение в индивидуальных целях и показателях руководителей и сотрудников, а система премирования была более или менее щедрой и более или менее прозрачной. За этой характеристикой стоит следующее: в одних подразделениях – более, а в других – менее. Основным методом постановки целей и оценки достижений подчиненных были суждения вышестоящих руководителей. Верны ли были эти суждения? Это целиком зависело от опыта, управленческой квалификации и добросовестности конкретного начальника. Общих критериев практически не существовало, а в организации численностью более 60 000 человек качество руководителей, мягко говоря, было разным.

Компания приняла решение унифицировать подход к целеполаганию, оценке достижений и выплате премий, сделать этот процесс более справедливым, прозрачным и мотивирующим.

На проект по разработке новой системы были потрачены значительные средства. В основу целеполагания был положен производственный контракт (ПК) – набор стандартных целей и показателей для каждого блока: разведки и добычи, переработки, сбыта и других крупных бизнес-единиц и функций. Выполнение совокупности ПК позволяло достичь целей компании в целом. Сам формат производственного контракта был несложным: цели, показатели достижения, веса и целевые значения показателей: порог, план и вызов, а также стандартные формулы расчета премиальных фондов и собственно премий. Для руководителей и сотрудников различного уровня была предусмотрена возможность привязки их премий не только к ПК подразделения, но и к контракту более высокого уровня. Таким путем компания балансировала работу на общий результат и специфику задач конкретных подразделений и людей. Система получилась продуманной и вполне терпимой с точки зрения сложности эксплуатации. Президент компании издал приказ о внедрении.

Команда внедренцев первоначально состояла из представителей HR-функции и консультантов. Сам я выступал в роли руководителя проекта со стороны консультантов. Моими коллегами со стороны ТНК-ВР были Марина Починок и Денис Куртов. Мы рассылали презентацию системы и сопровождающие документы руководителям активов и функций. Руководители задавали на удивление мало вопросов, однако в неформальных беседах они выражали огромную тревогу и скепсис: «Премии точно урежут, а скорее всего, еще и численность сократят!» или «Сейчас я сам определяю задачи и премии и могу влиять на своих подчиненных, спрашивать с них. А при новой системе непонятно, почему они вообще станут выполнять мои указания!».

Мы начали проводить обучающие семинары для руководителей по новой системе. Очень скоро график обучения был заполнен под завязку. Но каждый семинар порождал лишь новые вопросы и предложения «по доработке системы», которые в основном сводились к идее «Не надо ничего менять, сохраните все как было!». Руководители не понимали, зачем все это нужно и почему им необходимо переучиваться и перестраивать свою работу на новый лад. Стало очевидно: снять все вопросы и перевести 3000 (!) руководителей на новую систему в таком темпе за год или даже за два не получится.

Внедрение забуксовало. Руководители один за другим начали отклонять приглашения на семинары. По компании поползли слухи, что новая система предназначена в первую очередь для сокращения премий и персонала. И хотя все это было неправдой (расчетный объем премиального фонда не сократился, а вырос), люди не хотели отказываться от привычных подходов. Некоторые в профилактическом порядке начали искать новую работу.

Внедренцы обсуждали решение проблемы, и один из участников в шутку сказал: «Пора нам собирать стадионы, чтобы про это рассказывать, убеждать и учить использовать. С президентом в роли хедлайнера!»

Мысль оказалась удачной. Действительно, видение такой реформы должны транслировать не HR или консультанты, а президент и топ-менеджеры компании. Лишь в этом случае руководители поймут необходимость изменения и отнесутся к нему с должной серьезностью. Но на 250 или 300 семинарах президент лично не выступит. И обращения только одного президента будет явно недостаточно. Люди на местах доверяют прежде всего своему начальнику – руководителю актива или функции. А президент (тем более иностранец), как часто бывает в крупных компаниях, для большинства руководителей среднего звена был «пришельцем из глубокого космоса».

Нужно было спроектировать внедренческую технологию, рассчитанную на очень большой охват за короткое время. Мы сформулировали для нее такие задачи:

1. Вовлечь президента и топ-менеджеров в роль спонсоров изменения.

2. Объяснить руководителям среднего звена (основной ЦА) суть и необходимость изменения.

3. Обеспечить понимание того, как будет работать новая система и что от кого потребуется.

4. Снять тревогу и сопротивление. Сформировать начальную готовность к участию в изменении.

5. Научить тому, как по-новому ставить подчиненным цели и рассчитывать премии.

Те, кто знаком с методологией ADKAR⁸ от компании Prosci⁹, наверняка узнают три первых этапа:

● Awareness – осознание;

● Desire – желание;

● Knowledge – обученность.

А зная о восьмиэтапном подходе к внедрению изменений Джона Коттера¹⁰, вы увидите первые пять шагов:

1. Внушить ощущение необходимости перемен.

2. Создать команду реформаторов (в данном случае вовлечь в продвижение изменения президента и топ-менеджмент).

3. Создать видение будущего (оно формально существовало, но не отвечало на многие вопросы участников изменения).

4. Транслировать, пропагандировать это видение участникам.

5. Создать условия для участия людей в изменении.

Мы разработали стандартную программу внедрения. Однодневное мероприятие проходило в формате конференции менеджмента на 50–200 человек: весь топ и средний менеджмент одного актива или функции сразу.

Вот примерный сценарий этой конференции:

1. Видеообращение президента компании. Рассказ о проблемах текущего подхода к целеполаганию и премированию и необходимости изменения для организации.

2. Открывающее выступление руководителя актива или функции. Стандартная презентация, цель которой была в том, чтобы продемонстрировать личную поддержку изменения и одновременно «заземлить» слова президента. Руководителям не разрешалось менять или пропускать слайды, но можно было что-то добавлять от себя. Накануне конференции наша команда проводила репетицию с докладчиком. Таким образом, люди слышали о необходимости изменения не только по видео из далекой Москвы от президента, но и от своего непосредственного начальника вживую.

3. Выступление эксперта из команды внедрения – более подробный рассказ о том, как именно будет работать система, что она даст и что потребуется от руководителей.

4. Вовлекающая дискуссия. Все участники делились на команды Скептиков и Оптимистов по отношению к новой системе. Причем было неважно, кто какую позицию реально занимал в жизни, – распределение было абсолютно случайным. Скептики формулировали аргументы против новой системы и причины, почему она может не сработать. Оптимисты – аргументы за систему и доводы, почему она сработает, даст результат. Дальше команды открыто озвучивали свои аргументы и доводы. В следующем раунде команды записывали открытые вопросы к внедренцам. На часть вопросов мы отвечали сразу, другую часть откладывали («парковали»), обещая проработать вопрос и проинформировать об ответе позднее. Это нехитрое упражнение «Скептики и оптимисты» (его более поздняя модификация «Три флипчарта» описана в этой книге) стало находкой проекта. Оно помогло в отработке начального сопротивления и сформировало желание учиться системе, а если точнее – понимание у руководителей, что учиться все-таки придется, если хочешь выполнять свои показатели, получать справедливую оценку результатов и нормальную премию.

5. Следующим шагом было обучение – но не тренинг, а кейс-симуляция. Участники, работавшие в малых группах по 8–10 человек, оказывались в роли руководителя добывающего предприятия, цеха нефтеперерабатывающего завода, группы продавцов нефтепродуктов или департамента внутри корпоративной функции – близко к своей настоящей должности. Им давались вводные – реальный производственный контракт, реальные должностные инструкции, необходимые на каждом шаге применения системы. Выполнив все серии кейса и рассчитав правильный ответ (на каждой стадии решения он был подготовлен), участники убеждались, что система логична, прозрачна, не содержит обмана или подвоха, а премия не сильно отличается от тех цифр, к которым они привыкли, а при условии высокого результата даже превосходит их.

6. День заканчивался короткой сессией вопросов и ответов.

В самом конце внедренческой конференции участники получали от руководителя функции или актива (который выступал в начале дня) задание подготовить карты целей для своих подразделений. Задания проверяла команда экспертов в Москве, и эти результаты легли в основу реального целеполагания.

За год через эти конференции прошли более 3000 руководителей, и новые цели были поставлены каждому сотруднику компании. Затем была проведена оценка эффективности, рассчитаны и выплачены премии. Несколько руководителей, чье лидерство на местах в процессе внедрения системы было очевидным, получили награды и были повышены. Несколько упорных саботажников – уволены. Система заработала через год после своего создания в крупнейшей компании, до тех пор не имевшей единой практики целеполагания, оценки достижений и премирования. В ходе этого проекта я убедился, что даже идеально спроектированное изменение без правильного вовлечения само себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.

В моем опыте было много других примеров внедрения изменений – как успешных, так и неудачных. Исследования, книги и статьи классиков управления изменениями помогли мне осмыслить этот опыт. Понимая, что мои знания во многом заимствованные, я не претендую на авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге, однако верю, что они помогут вам лучше внедрять изменения и управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.

Часть I

Глава 1
Термины и определения

Люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы смогли договориться о значении слов¹¹.

РЕНЕ ДЕКАРТ

Практики внедрения изменений – это часть регулярного менеджмента. Поэтому прежде, чем использовать его терминологию, давайте с ней разберемся.

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели. Первая из них – достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.

Поскольку речь идет об управленческой, а не экспертной работе, подразумевается «руко-водство» – управление достижением результатов руками сотрудников, других людей. Поэтому качество команды важно, и из первой цели следует вторая: формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.

Две эти цели обеспечивают «Run». В терминологии Gartner это плановое течение операционного процесса, отсутствие в нем нежелательных отклонений. Но помимо обеспечения стабильности операций и правильного состава команды руководителю необходимо управлять изменениями, «делать Change». Поэтому третья цель, достижению которой и посвящена эта книга, – внедрение изменений оптимальным путем.

Всю управленческую работу можно разделить на две категории: она бывает стандартная и нестандартная. Именно стандартная работа руководителя может быть описана языком практик.

Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.

Руководители выполняют ПРМ по календарю: проводят оценку эффективности в декабре или оперативные совещания каждый понедельник. Также они реализуют практики в ответ на стандартные обстоятельства: пришел хороший кандидат – проводят с ним интервью, компания поставила новую бизнес-цель – составляют план действий и затем делегируют обязанности, распределяют задачи и контролируют работу. А если нужно рассказывать об изменении – транслируют видение.

Вот ПРМ, посвященные достижению первой и второй целей, описанные в моей предыдущей книге.

Стандартные ПРМ

Практики управления операционной деятельностью

1. Управленческое планирование.

2. Делегирование и контроль.

3. Обратная связь.

Практики управления командой

1. Кадровые решения – подбор, продвижение, удержание, исправление и увольнение.

2. Оценка эффективности и потенциала.

3. Развитие сотрудников.

Есть и еще одна сквозная практика – проведение совещаний. Она называется сквозной, поскольку совещания используются при достижении любой из трех целей.

Практики внедрения изменений, посвященные третьей цели и описанные в этой книге

1. Формирование команды внедрения.

2. Создание видения изменения.

3. Планирование работы со стейкхолдерами.

4. Трансляция видения.

5. Управление ходом внедрения – мониторинг, статусы, работа с сопротивлением.

6. Перевод изменения в регулярную деятельность – формирование привычек, операционализация, чек-апы нововведения.

Наши клиенты внедряют как типовые ПРМ, перечисленные выше, так и уникальные практики, отражающие специфику конкретной компании. С момента выхода первой книги мои коллеги из «ЭКОПСИ Консалтинг» успешно реализовали более 20 проектов по внедрению ПРМ в крупных организациях и обучили управленческим практикам несколько тысяч руководителей.

Важно отметить еще одну особенность ПРМ-подхода. Он предлагает помогающие, а не принуждающие стандарты управленческой работы. И только в этом качестве управленческие практики дают эффект, на который они рассчитаны.

Еще Генри Форд разделил стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен четко следовать написанному. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если они необходимы для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой можно пользоваться, только «не выключая голову».

В 2020 году мой партнер Анастасия Попова вместе с коллегами провела исследование о том, какие управленческие практики распространены в России, насколько они полезны и какую долю времени в них инвестируют руководители. В исследовании приняли участие 12 185 руководителей и сотрудников из 66 компаний из отраслей металлургии, транспорта, горной добычи, топливно-энергетического комплекса, производства, услуг и ИТ. Мы обнаружили интересную закономерность: чем большую долю времени руководители инвестировали в хорошие управленческие практики, тем лучше обстояли дела в их организации.

Связь инвестиций времени руководителей в регулярный менеджмент и оценки бизнес-показателей компании

В то же время тезис «Регулярного менеджмента много не бывает» не всегда справедлив. Респондентами исследования были в основном руководители начального и среднего звена, а не топ-менеджеры, а оптимальная доля времени на стандартную и нестандартную управленческую работу различается на разных уровнях управления. К нестандартной работе руководителей я отношу две большие категории: принятие решений и взаимодействие с другими людьми в нетиповых ситуациях. В подобных случаях менеджеру помогут не ПРМ, а его или ее деловые и личностные качества.

На рисунке показано, как выглядит реальная доля стандартной и нестандартной работы в портфеле разных уровней управления¹².

Источник: Лайкер Д., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2021.

Под изменением я предлагаю понимать перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.

Именно переВод, а не переХод, поскольку мы будем говорить об изменении как о намеренном управленческом воздействии, а не о случайном процессе.

Не каждое достижение цели требует изменений. К примеру, некая организация хочет увеличить объем продаж. Рынок позволяет продавать больше, а возможности оборудования – больше произвести. Организация достигает своей цели, используя существующие ресурсы, процессы и персонал, – не меняясь, а лишь незначительно интенсифицируя работу в рамках своего текущего состояния.

В другой же организации аналогичная цель (повышение объемов) упирается в нехватку производственных мощностей, неэффективность процессов или сложности с привлечением персонала. В этом случае цель недостижима без соответствующих изменений – перевода организации в состояние Б.

Цель внедрения изменений – понимание, поддержка изменения и использование результатов изменения людьми¹³. И международные, и российские исследования показывают, что работа по внедрению изменений – это прежде всего работа с людьми. А за содержательную часть изменений отвечает смежная дисциплина – управление проектами.

Проект – это временное предприятие, направленное на производство нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.

Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем. Таким образом, изменение = проект + внедрение.

В этой книге мы рассмотрим организационные изменения именно в части внедрения и мало будем говорить о проектном менеджменте. Методология разработки содержания изменения – это отдельная тема, представленная в других работах по управлению проектами.

Ну и, наконец, последнее определение.

Стейкхолдер – заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении. Мы обсудим шесть основных ролей стейкхолдеров: главный спонсор, член спонсорской коалиции, лидер внедрения, руководитель проекта, проводник изменения и участник изменения. Эта тема настолько важна, что я целиком посвятил ей главу 3 книги.