Kitabı oxu: «Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса»

Упоминаемая в книге социальная сеть Twitter заблокирована на территории Российской Федерации по решению Роскомнадзора. Упоминаемая в книге социальная сеть Facebook запрещена на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности. Социальная сеть Linkedin, владелец LinkedIn Corporation, заблокирована на территории Российской Федерации на основании решения Таганского районного суда гор. Москвы от 04.08.2016 года в связи с нарушением требований Закона «О персональных данных» и права граждан на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.

© П.П. Сивожелезов, иллюстрации, 2025

© Сивожелезов П. П., текст, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Введение

Что общего между бизнесом и динозавром?

Если компания не показывает стабильный рост, ее, как и древних позвоночных, неизбежно ждет вымирание. И это не просто страшилка, которую я намеренно поместил в начало книги, чтобы вызвать ваш интерес. Это вывод, который легко рождается, когда мы видим, с какими проблемами связано отсутствие роста. В предпринимательстве это можно сравнить с рекой, которую со всех сторон перегородили плотинами. Вскоре такая река превратится в болото, а потом и вовсе высохнет. Только в случае с бизнесом это может произойти гораздо быстрее.

Стагнация в бизнесе ведет к серьезным последствиям: потере конкурентоспособности; уязвимости к кризисам; потере клиентов; снижению прибыли; проблемам с привлечением инвесторов и различным сложностям в менеджменте.

Моя консалтинговая компания «Второй пилот» с 2015 года помогает компаниям разной величины разрабатывать и внедрять стратегии кратного роста. За это время через мои консалтинговые программы, мастер-классы и консультации прошло более 5000 предпринимателей. И «боль» каждого из них так или иначе была связана с развитием.

От предпринимателей я чаще всего слышу:

– Почему мой стартап не «взлетает»?

– Как расти и при этом не захлебнуться в операционке?

– Как удержать под контролем все процессы, если случится быстрый рост?

– Почему у нас не получается масштабироваться дальше?

Ответы на эти и многие другие вопросы даст эта книга. Она – обобщение моего опыта развития собственного бизнеса и работы с предпринимателями из самых разных сфер. Погружаясь в их ситуации, я замечал, что многие из них стали жертвой мифов, которые насаждаются в современном обществе «фантастически разбогатевших» онлайн-предпринимателей. Нас пытаются убедить, что успех и кратный рост зависит от таланта, творческого гения, удачи, правильного образования, тяжелого и упорного труда 24/7 или денежных аффирмаций.

Задача этой книги – доказать, что устойчивый рост компании далеко не всегда зависит от всего вышеперечисленного. Он зависит от следования определенным законам бизнеса, которые доступны каждому фаундеру, вне зависимости от удачи или таланта.

Есть три основных этапа развития бизнеса: стартап, быстрый рост и замедление роста. На каждом из них я выделил по семь законов. Всего 21. Нарушение любого из них обычно не приводит к проблемам на следующий же день, иначе предприниматель быстро научился бы таких ошибок избегать. Оно лишь закладывает мину замедленного действия. И когда эта мина взрывается, сразу и не поймешь, «где же это я так накосячил».

Книга позволит быстро найти такого рода ошибки и исправить их. Благодаря ей, вы поймете, где у вашего бизнеса узкое место, тормозящее его развитие. Но главное – в результате вы разработаете стратегию кратного роста вашей компании и сможете сразу начать ее внедрять.

Как человек, чья компания не просто стабильно растет, но и успешно преодолела все кризисы последних лет, я точно знаю, что законы, о которых пойдет речь в этой книге, работают. Благодаря им более 300 компаний, ставших нашими клиентами, масштабировались и продолжают показывать устойчивый рост. Эти законы сложились из практики тысяч компаний. Они описаны в сотнях бизнес-книг. Но чтобы изучить их, опробовать на практике и сложить в понятную систему, мне потребовалось очень много лет. Вам, дорогие читатели, достаточно прочитать всего одну книгу – ту, которую вы держите в руках.

Книга написана как для опытных бизнесменов, так и для тех, кто только думает начать свой бизнес. Она будет полезна руководителям разных уровней. А также всем, кто хочет наконец-то узнать ответ на вопрос: «И все-таки, почему одни компании растут, а другие нет?»

Часть 1
Законы этапа «сработает – не сработает»

Можно выделить три основных этапа развития бизнеса. Первый – это стартап. Пожалуй, более точным будет название «сработает – не сработает»: по статистике примерно девять из десяти стартапов «не срабатывают», и лишь один идет дальше. Шансы в русской рулетке и то выше.

Хорошая новость в том, что этот один из десяти не просто выживает, а переходит на следующий уровень – этап быстрого роста. Рано или поздно рост замедляется, что говорит о переходе на третий этап.

Задачей предпринимателя на этапе «сработает – не сработает» является создание такой бизнес-модели, которая «запустит ракету» и обеспечит переход на этап быстрого роста. Для этого все элементы должны сложиться в общий пазл успеха: рынок, целевая аудитория, продукт, ресурсы, позиционирование, цена, канал и способ продажи.

Как «запустить ракету» быстро и с минимальными затратами? На чем сфокусировать свое внимание, когда все кажется важным? Что делегировать, а что делать самому, когда часов в сутках не хватает? Когда проявлять настойчивость, а когда останавливаться и переходить к следующей гипотезе? Привлекать ли партнера в помощь или сохранить независимость? И если привлекать, то на каких условиях?

Первая часть книги даст ответы на эти вопросы. Она будет особенно актуальной для тех, кто сейчас делает первые шаги в бизнесе или только планирует его. Здесь собраны ошибки стартаперов, а также способы их избежать и исправить. Принято считать, что ошибаются только начинающие предприниматели, но мой опыт говорит о другом.

К нам обращается немало успешных бизнесменов, компаниям которых по 20+ лет, с просьбой разобраться, почему «не взлетает» стартап или новый продукт внутри действующего бизнеса. И быстро выясняется, что они нарушили один из законов этапа «сработает – не сработает».

Если вы опытный предприниматель, но мало разбираетесь в концепциях Lean-startup и Customer development, то эта часть книги будет очень полезной и для вас. Если отвечаете в компании за развитие продукта или направления, то вам тоже, уверен, будет что почерпнуть отсюда.

Глава 1
Потенциал пропорционален рынку

Когда вы еще только начинаете бизнес, то можете сразу оценить потенциал успеха вашей компании. Он, конечно, в большой степени эквивалентен потенциалу самого основателя и учитывает его опыт, деловые качества, компетенции, отношение к бизнесу, готовность вкладывать свое время и ресурсы, но не только. Важную роль играет рынок, на который вы решили выйти. А именно, три его свойства:

1. Размер рынка

Однажды в Волгограде я проводил мастер-класс для предпринимателей на тему развития бизнеса, и в конце ко мне обратился молодой человек с вопросом:

– Что мне делать, чтобы выросли продажи? Что я только ни делал, они стоят на месте.

– А что у вас за бизнес? – спросил я.

– Лечение сколиоза у подростков в Волгограде.

Я предложил оценить объем рынка, на котором он ведет бизнес:

– Как вы думаете, сколько примерно тратят подростки города Волгограда (или их родители) ежегодно на лечение от сколиоза?

Молодой человек задумался и не смог ответить. Тогда я задал ему наводящий вопрос:

– Ведь не больше 100 миллионов рублей в год?

– Совершенно точно не больше, – уверенно ответил он.

Такой же диалог у меня был со многими предпринимателями. Например, с девушкой, которая обучала в Москве вокалу девочек дошкольного возраста. Она тоже была уверена, что 100 миллионов в год точно нет на этом рынке. Также как и предприниматель, который продавал в Москве барокамеры. «В них можно спать по 4 часа и при этом высыпаться», – говорил он мне. Но подтвердил, что спрос пока единичный и сотней миллионов на всех участников рынка «даже и не пахнет».

Рубикон в 1 млрд

Цифра в 100 миллионов объема вашего годового рынка говорит нам об одном: это неинтересный бизнес. Имеет смысл рассматривать рынки с годовым объемом от 1 миллиарда рублей. Почему? Давайте посчитаем.

Сколько процентов доли рынка сможет завоевать успешный стартап спустя примерно три года жизни компании? Некоторые называют цифру в 20–30 %, но опытный предприниматель скажет, что 5-10 % будет уже огромным успехом, и на большее вряд ли стоит рассчитывать.

Допустим, вы суперуспешные и смогли захватить, стартовав с нуля, аж 10 % доли рынка. Давайте подсчитаем выручку вашей компании. Если объем рынка равен тому самому 1 миллиарду рублей, то 10 % составит 100 миллионов рублей. Это выручка, не прибыль. А чистая прибыль в среднем составляет около 10 % от выручки, то есть 10 миллионов рублей в год или 833 тысячи рублей в месяц.

Кто-то скажет, что это достаточно интересная цифра, чтобы заняться бизнесом. Возможно. Но не забывайте, что это самый оптимистичный сценарий, при этом вероятность его лишь около 10 %, а работать придется эти годы в режиме 24/7. К тому же, чтобы получать эту прибыль, вам придется рискнуть первоначальным капиталом, либо им рискнет партнер-инвестор, но тогда ему и достанется немалая часть из этих 833 тысяч.

Эти расчеты сильно снижают привлекательность идеи выходить на рынок с объемом 1 миллиард рублей, чего уж говорить о рынках с объемом 500 и тем более 100 миллионов рублей. Поэтому принято считать 1 миллиард отсечкой, с которой начинаются рынки, минимально интересные для выхода. Объем наиболее интересных измеряется в десятках и сотнях миллиардов.

Как посчитать объем рынка

Нет смысла считать объем рынка с точностью до рубля, эта информация не имеет ценности. Вам ведь лишь нужно принять решение, стоит ли выходить на этот рынок, имеет ли он объем скорее в 100 миллионов (неинтересен), 1 миллиард (минимально интересен) или больше (максимально интересен).

Как правило, по большим развитым рынкам (строительство, продукты питания, одежда и т. п.) имеется официальная статистика в отраслевых журналах. Но и без нее понятно, что это многомиллиардные рынки в масштабах страны. Гораздо сложнее посчитать объем небольших рынков на грани миллиарда, по которым никакой статистики нет.

Тут есть два способа – подсчет от покупателей или от продавцов. Если ваш рынок В2С¹, и вы хорошо его понимаете, то проще отталкиваться от покупателей. Вы задаете вопрос вроде «сколько подростки Волгограда тратят в год на лечение от сколиоза» или «сколько девочки дошкольного возраста в Москве тратят в год на обучение вокалу», и порядок цифр возникает сам собой.

Ведь предприниматель, понимающий свою аудиторию, приблизительно знает, сколько тратит тот, для кого тема сколиоза или вокала актуальна, и сколько потенциальных клиентов в городе (в процентах или абсолютной величине). Умножаем среднегодовой чек на количество потребителей и видим, насколько близка или далека эта цифра от миллиарда.

Задачей предпринимателя на этапе «сработает – не сработает» является создание такой бизнес-модели, которая «запустит ракету» и обеспечит переход на этап быстрого роста.

Если у вас бизнес В2В², то проще оттолкнуться от продавцов. Обычно топ-3 компании этого рынка хорошо известны. Можно примерно представить их выручку, хотя бы исходя из количества сотрудников. С большой вероятностью суммарная выручка трех лидеров В2В рынка составляет примерно 40 % объема всего рынка.

Если рынок слишком мал

Если выбранный вами рынок слишком мал, это означает, что вложить свои годы жизни в режиме 24/7 лучше в рынок большего размера. Ведь объем усилий, рисков и стресса будет примерно одинаков на любом из рынков, а вот потенциал дохода в маленьком рынке ограничен, и целесообразность ведения такого бизнеса всегда будет под вопросом.

Вы можете принять решение о смене рынка, если готовы вести бизнес не только в привычной вам сфере. Так поступила, в частности, основатель сети франчайзинговых автосервисов «Вилгуд» Барно Турсунова, когда решила открыть компанию Barno Estate, сосредоточив свои усилия на рынке недвижимости, который в десятки, а то и сотни раз больше, чем автосервисные услуги.

В свое время на разборах кейсов в «Бизнес-Молодости» часто звучал совет предпринимателям с маленькими рынками: «меняй нишу», но на практике его реализовать не так просто, да и риски существенно увеличиваются. Например, пока трудно сказать, удастся ли Барно Турсуновой повторить свой успех на большем по масштабу, но и более сложном для завоевания рынке недвижимости.

Поэтому имеет смысл рассмотреть также возможность увеличить потенциал рынка, на котором вы уже работаете. Например, нацелиться не на город, а на всю страну. Также можно подумать о расширении целевой аудитории, например, заниматься не только с детьми, но и со взрослыми, как делают многие секции единоборств.

Или увеличить ассортимент, добавив к своему пока не очень популярному товару более востребованный. Предприниматель, продающий барокамеры, после консультации со мной решил добавить в продуктовую линейку приборы слежения за здоровьем, массажные кресла и т. п., что резко увеличило конверсию, средний чек и выручку компании.

2. Скорость роста рынка

Вторым важным фактором является скорость роста рынка. Если рынок растет, вы сможете расти вместе с ним. В декабре 2023 года я проводил в Москве в шикарном отеле «Националь» мастер-класс по развитию бизнеса для собственников логистических компаний. Присутствовало около 30 предпринимателей из разных городов. Были и начинающие, и опытные, и те, у кого 10–20 сотрудников и десятки миллионов оборота, и те, у кого сотни сотрудников и миллиарды годовой выручки.

Вроде бы все эти предприниматели были разные, но кое-что их объединяло. Все они выросли в выручке за последний год примерно в 2 раза. Действуя в разных регионах, сегментах, с разным опытом, командами и навыками ведения бизнеса. Было что-то гораздо более сильное, что повлияло на рост их компаний, сгладив все индивидуальные различия.

И это была скорость роста их рынка. Вырос рынок в два раза, и они выросли вместе с ним. Кто-то рос чуть быстрее рынка и вырос в 2,5 раза, кто-то чуть медленнее и вырос в 1,5 раза, но это не меняет принципиально сути этого закона развития бизнеса – выбирай растущий рынок.

Если выбрать не растущий рынок

Случается ли, что предприниматели выбирают стагнирующий или даже падающий рынок для старта своего бизнеса? Еще как. Почему? Потому что отталкиваются от продукта. Вот умеют они делать корпусную мебель или оказывать услуги бухгалтерского аутсорсинга, либо горят желанием открыть свой салон красоты, фитнес-клуб и т. п., почему бы не заняться этим бизнесом?

То есть в их системе принятия решения об открытии бизнеса просто отсутствует такое понятие, как скорость роста рынка. Что происходит, если вы выходите на стагнирующий или падающий рынок? Объем спроса остается тем же, а вот объем предложения растет. Ведь вместе с вами на этот рынок выходят и другие игроки.

Как же вам, новым игрокам, делать выручку, если новых клиентов на рынке нет? Отнимать клиентов у действующих игроков. Каким способом обычно это делается? Верно, демпингом. Как защищаются действующие игроки? Тоже снижают цены. К чему это все в конечном счете приводит? К тому, что большинство компаний оказываются на грани выживания, и этот рынок просто перестает быть интересным.

За примерами далеко ходить не надо: рекламные агентства, юридические фирмы, фитнес-клубы, столовые, корпусная мебель, пиццерии, салоны ногтевого сервиса, автомастерские и многое другое – все это росло в 90-х и даже 2000 годах, но сейчас это трудно назвать интересными рынками.

Как найти растущий рынок

Скорость роста рынка – величина непостоянная. В какой-то момент рынок открывается, а потом постепенно насыщается. Так, в 90-е годы открылись сразу практически все рынки в России. Можно было разбогатеть на продуктах питания, продаже шуб, свадебных платьев и т. д. Сейчас, когда эти рынки превратились в «алый океан»³, очень трудно представить, что будет с ними дальше.

Иногда возникают события, которые придают импульс роста рынкам, пребывающим в стагнации. Например, пандемия породила рост следующих рынков: защитные маски и септики, загородное жилье, медицинские анализы, доставки, онлайн-обучение и др. Эта же пандемия привела к временному падению целого ряда рынков: рестораны, кинотеатры, туризм, офлайн-шопинг и др.

Вспомним также влияние СВО и последовавших санкций. Выросли рынки импортозамещающего производства и ИТ, внутреннего туризма, логистики, платежных сервисов, средств первой помощи, экипировки и др. Понятно, что и закрылось тоже немало всего.

Часть рынков после завершения глобальных событий снова возвращаются к стагнации. Например, маски, медицинские анализы и рециркуляторы (стационарные очистители воздуха) сейчас в таком объеме снова никому не нужны. Но на части рынков ожидается многолетний глобальный рост. ИТ, онлайн-образование, жилье у моря, электромобили, компьютерные игры и др.

Многолетний рост также порождается технологическими прорывами – роботизация, искусственный интеллект, медицинские технологии и т. д. Кроме того, появляются экосистемы, вокруг которых растут тысячи поставщиков и подрядчиков. Вспомним App store и Google play, Amazon, Ozon, Wildberries, 1С, Telegram, VK и т. д.

Растущих рынков всегда вполне достаточно, чтобы выбрать из них тот, на котором вы сможете делать бизнес. Имеет смысл в дискуссиях с друзьями и коллегами из предпринимательского цеха смотреть на все обсуждаемые вами рынки с нового угла: оценивайте их скорость роста, делите на растущие и стагнирующие.

Если среди этих рынков нет того, в котором вы готовы делать бизнес, и вам хочется оттолкнуться от продукта, то посмотрите более пристально на интересную вам отрасль. Даже в рынках на стадии застоя тоже нередко возникают ниши, которые растут.

Например, когда стагнировала отрасль общепита в целом, сегмент фастфуда показывал рост. Когда стагнировали отели, росли хостелы. Когда стагнировали салоны красоты, росли барбершопы. Когда стагнировали автомойки, росли мойки самообслуживания и т. д.

3. Конкурентная привлекательность

Третьим рыночным фактором, определяющим потенциал вашего бизнеса, является его привлекательность с точки зрения количества и силы конкурентов. Если смотреть на рынки с этого угла, то их можно поделить на следующие типы.

Монопольные рынки

Это наименее привлекательные рынки. На них свыше 70 % рынка принадлежит одному игроку – безоговорочному лидеру рынка. Если вы вдруг решите стать конкурентом для «1С Бухгалтерии», HH.RU, «Яндекс Go», «Детского мира», то вам придется, по уверениям С. Бланка и Б. Дорфа, тратить на рекламу в 3 раза больше лидера рынка, для того чтобы преуспеть.

Рынки с сильными конкурентами

На таких рынках есть один или несколько крупных игроков с долей рынка свыше 25 %, но не более 70 %. Где-то можно выделить явных лидеров, но все же не монополистов, которые находятся на пьедестале в одиночестве. Например, на рынке онлайн-обучения английскому языку это Skyeng, среди частных медицинских клиник это «Медси», на рынке онлайн-трансляций – webinar.ru, а группа «ПИК» является лидером в своем сегменте строительного рынка.

Но все же чаще это группа из нескольких крупных игроков. Такие рынки еще называют олигопольными или консолидированными. Вспомним Ozon и WB, аптечные сети, фармкомпании, мобильных операторов, каршеринг, «Пятерочку», «Магнит» и пр. Можно перечислять бесконечно, так как подобный расклад мы видим в России на большинстве давно существующих рынков.

Выход на такие рынки может иметь смысл, но наиболее эффективно создавать в них новый сегмент, а не конкурировать в лоб. Это как раз то, что сделали «ВкусВилл», «Азбука вкуса» и «Светофор» – они избежали прямой конкуренции с топ-сетями, создав каждый свою нишу в огромном рынке.

Рынки без сильных лидеров

Если ни у кого из конкурентов нет доли свыше 25 %, этот рынок становится самым привлекательным. Здесь много мелких игроков, а сети не смогли завоевать лидерство. Эти рынки еще называют разрозненными.

Примеров немало: стоматологии, строители малоэтажного жилья, дизайнеры, ремонтники, производители мебели, рекламные агентства, юридические компании, бухгалтерский аутсорсинг, разработчики сайтов и ПО, блогеры, ТГ-каналы и др.

На таких рынках завоевать лидерство потенциально легче, чем на рынках первых двух типов. Кроме того, требуются меньшие рекламные бюджеты в относительном выражении. С. Бланк и Б. Дорф говорят о том, что ваш бюджет должен в 1,7 раза превышать бюджет того конкурента, которого вы хотите атаковать.

Новые рынки

Если на вопрос «кто ваши конкуренты» вы отвечаете «у нас конкурентов нет», это может означать, что вы создаете новый рынок. Продавец барокамер, кстати, отвечал именно так, ведь до него никто этим не занимался в Москве. Справедливости ради, такой ответ может означать и то, что вы просто о конкурентах не знаете, не хотите их замечать либо просто не понимаете, кто вместе с вами претендует на тот же бюджет клиента.

Создание нового рынка является очень рискованным, но при этом, в случае успеха, может позволить захватить лидерство на рынке с самых первых дней жизни компании.

Есть следующие основные сценарии развития событий.

1. Гипотеза не сработала. Вам не удалось «раскачать рынок» и построить на этом успешный растущий бизнес. Такое часто бывает, когда мы являемся фанатами своего продукта, но плохо понимаем, какую же проблему и у какой аудитории он должен решить. Вот, например, какую проблему и у какой аудитории решает барокамера? Готова ли аудитория столько заплатить?

Гипотезы продавца барокамер заключались в том, что «рублевские жены» захотят высыпаться после буйных вечеринок, а предприниматели после трудных будней, но обе не подтвердились, и рынок так пока и не вырос. Это не значит, что он не вырастет никогда. Возможно, однажды кто-то из продавцов барокамер найдет свою аудиторию и проблему, решение которой резко увеличит объем рынка.

2. Вы оказались на смежном рынке. И потребители перекинули свои бюджеты на решение проблем оттуда к вам. Можно вспомнить, как онлайн-марафон «Бешеная сушка» стал первым и уникальным в то время (2015 год) продуктом, нацеленным на аудиторию желающих похудеть. Прямых конкурентов у проекта в то время, по сути, не было, но нельзя сказать, что он создал совершенно новый рынок.

На то, чтобы привести себя в форму, люди тратили давно и много: фитнесы, персональные тренировки, диетические продукты и т. п. Просто теперь эти бюджеты целевой аудитории на решение давней проблемы были потрачены новым способом.

3. Вы создали новую потребность. За нее люди раньше никогда не платили, но теперь для них это стало привычкой. В качестве успешных примеров можно привести множество рынков, возникших вокруг потребности в безопасности. Тревожные кольца, тревожные кнопки, радиомаяки, защита от киберугроз и т. д. – за все это раньше не было принято регулярно платить деньги.

Выводы:

• Размер рынка имеет значение. Если он меньше 1 миллиарда рублей в год, то вряд ли имеет смысл тратить на него ближайшие годы своей жизни.

• Гораздо легче расти благодаря высоким темпам роста своего рынка, а не вопреки его стагнации.

• На разрозненном рынке порой для достижения успеха достаточно просто качественно организовать свой бизнес, а на рынке с сильными конкурентами обычно требуется создание новой ниши.

Что делать:

• Оценивать свой рынок трезво, без иллюзий. Если есть возможность выбирать рынки, то выбирайте большой, растущий, разрозненный рынок.

• Если рынок мал, продумайте возможности расширения рынка.

• Если вы выходите на стагнирующий рынок, найдите в нем растущий сегмент.

Литература:

С. Бланк, Б. Дорф, «Start-up. Настольная книга основателя».

Глава 2
В модных нишах алый океан

Есть китайская пословица – «посмотри, куда бежит толпа, и беги в прямо противоположную сторону». Не всегда это работает в бизнесе именно так, но есть ситуации, когда стоит прислушаться к этому совету.

В свое время в книге «Стратегия голубого океана» авторы ввели понятие «голубой океан» и его противоположность – «алый океан». Океан, алый от крови бьющихся в нем конкурентов. При выборе ниши нетрудно оказаться в кровавом океане, если вы выбираете модную нишу, да еще и с низким порогом входа.

Что является модными нишами? Сегменты и индустрии, ведение бизнеса в которых некоторым образом поднимает ваш статус в глазах окружающих. Многие салоны красоты, ногтевые студии, автосервисы, пиццерии, салоны свадебной моды, кофейни были открыты в том числе для того, чтобы сказать друзьям: «Знаешь, а ведь у меня теперь есть свой бизнес. Жду тебя в гости по такому-то адресу». И поскольку желающих открыть бизнес с такими целями немало, модные ниши быстро заполняются.

Но это не единственная причина. Вторая заключается в том, что некоторые начинающие предприниматели хотят вести бизнес, но не знают, чем бы им заняться. Они обращаются к опытным бизнесменам, а иногда и просто ко всем знакомым с просьбой посоветовать, какой бизнес сейчас лучше открывать. В итоге нередко выбирают нишу, лежащую на поверхности, пополняя и без того плотные ряды владельцев пиццерий, салонов красоты и т. д.

Третья причина – это быстрое превращение только что открывшейся ниши в алый океан. Пандемия показала, что на это в среднем уходит около полугода. Именно столько времени понадобилось, чтобы рынок чуть ли не с нуля наводнился конкурентами, продающими маски, септики, рециркуляторы и т. п. А в начале казалось, что самые быстрые на этом рынке успеют сорвать огромный куш.

Порог входа (минимальная сумма, необходимая для запуска бизнеса) тоже влияет на модность бизнеса. Интернет-магазины с порогом входа до 0,5 млн рублей возникают чаще, чем различные «развивашки» с порогом входа до 1 млн рублей. Салоны красоты и фитнес-студии с порогом входа уже в несколько миллионов рублей возникают еще реже, но все же чаще, чем частные медицинские клиники с порогом в десятки миллионов рублей.

В модных нишах вас часто ждут неприятные сюрпризы. Привлечь клиента оказывается обычно намного труднее, чем вы предполагали. Например, почему-то в ваш салон красоты люди не спешат идти, они очень привязаны к своим салонам и, особенно, мастерам в них. По ценам приходится нередко прогибаться. Найти сотрудников – вообще головная боль. А если все это происходит, то и вероятность выйти на прибыль в запланированные сроки будет невысока.

Есть три способа избежать попадания в алый океан. В каждом из них требуется, помимо ваших личных качеств и упорства, определенная доля благоприятных жизненных обстоятельств. Как говорится в китайской пословице: «Получить выгоду – удача, бороться за выгоду – опасность».

1. Ищите скрытые ниши

Скрытые ниши могут быть только в В2В, так как в В2С вы априори на виду. Бизнесы из скрытых ниш словно невидимки. Их офисов нет на первой линии домов, они не дают рекламу, название их компании ни о чем вам не скажет. И это делает их неуязвимыми для атаки новичков – предпринимателей, которые ищут, чем бы заняться. Они просто не отыщут скрытую нишу, она не попадется им на глаза.

Однажды мне рассказали про бизнесмена, который построил такую успешную компанию-невидимку. Его бизнес заключался в поставках для нефтеперерабатывающих заводов и подобных предприятий желтых металлических табличек, обозначающих газопроводы, нефтепроводы, кабели связи и прочие охранные зоны, в которых запрещено копать.

Он заказывал их в Китае, но, зная, что китайцы могут легко скопировать его бизнес, делал это довольно хитро. В одной части Китая он заказывал саму табличку, в другой части столбики – ножки под них. А сборку, покраску и нанесение надписей уже осуществлял на месте в России. Китайцы никак не могли понять, для чего же он заказывает эти пластины странной формы и размера целыми контейнерами. Они высказывали ему разные гипотезы, но он, как партизан, не признавался, и смог защитить свой бизнес от конкуренции.

Скрытыми нишами чаще всего являются поставки различных запчастей для сельхозтехники, спецтехники, нефтяных, газовых, энергетических, производственных, телекоммуникационных компаний, а также иногда поставки материалов и сырья для производства конечной продукции.

Безусловно, в скрытых нишах тоже медом не намазано и трава не зеленее. Конкуренция есть, особенно в старых сегментах. Но скорость появления конкурентов здесь кратно ниже, чем в модных нишах. А это значит, что, обнаружив ее раньше других, у вас будет задел времени гораздо больше, чем в полгода, на то, чтобы снять сливки, успеть завоевать и упрочить лидерские позиции в своем сегменте.

Как создать бизнес в скрытой нише

Обычно для этого необходим опыт работы или ведения бизнеса в какой-либо из отраслей, связанных со строительством, производством, техникой, переработкой и т. п. Вы видите, что покупает компания и понимаете, что какой-то из позиций она не удовлетворена – ценой, качеством, сроками, сервисом. И организовываете бизнес по поставкам этого продукта в вашем исполнении.

Сергей Филиппов вел небольшой строительный бизнес. Однажды на объекте он наблюдал за процессом монтажа сэндвич-панелей с помощью металлических струбцин. На его глазах сэндвич-панель повредили из-за микроошибки монтажника – он слишком сильно затянул струбцину, и она смяла панель. Теперь эта некрасивая вмятина останется на фасаде здания.

Сергей поинтересовался, нормально ли это, и прораб ответил:

– Периодически сэндвич-панели от струбцин сминаются из-за сильной затяжки. Но если затянуть слабо, то она упадет. Найти баланс между «слишком сильно» и «слишком слабо» вручную для монтажника очень сложно.

– Неужели ничего еще не придумали? – удивился Сергей.

– В Европе есть вакуумные захваты, они работают кратно быстрее, удобнее, надежнее, но это недешевое удовольствие.

Сергей решил проработать этот вопрос, нашел поставщиков вакуумных захватов, научился их продавать, аргументируя расчетами экономии при использовании, а также стал сдавать в аренду. Его компания «Арлифт» возглавила созданный им с нуля сегмент, ставший для них своего рода «голубым океаном» – за много лет у бизнеса не появилось ни одного конкурента.

Следующим этапом Сергей освоил производство захватов, что еще сильнее укрепило лидерство компании. А позже применил этот же подход «поиск скрытой боли и ее закрытие» к поставкам и производству мини-кранов, стеклороботов и подъемников для людей.

2. Используйте несправедливое преимущество

В оригинале этот термин звучит как unfair advantage и означает наличие у вас какого-то дополнительного ресурса из предыдущего опыта работы или бизнеса, дающего преимущество над конкурентами.

Клиентская база

В торговых бизнесах это, как правило, наработанная клиентская база. Собственник компании по продаже стройматериалов в свое время уволился с позиции руководителя отдела продаж компании, которая занималась ровно тем же. Он имел контакты ключевых клиентов, что позволило ему дать быстрый старт своему бизнесу.

Анастасия Хайрутдинова, запуская бизнес «Souldancer» по продаже обуви для танцев, лично знала множество руководителей танцевальных школ, поскольку сама долгое время возглавляла одну из них, была в профессиональных танцах практически всю жизнь.

Экспертность

В бизнесах производственных, строительных и по оказанию услуг это может быть экспертность, репутация на рынке, личное мастерство, к чему нередко также прилагается клиентская база. Стоматологии OneDent выросли на личной экспертности основателя – потомственного стоматолога Александра Куренкова, к которому всегда была очередь из пациентов. Открыв свой кабинет, он сразу вышел в прибыль и получил ресурс для быстрого роста сети клиник.

Можно вспомнить еще сотни наших клиентов – у всех на старте было какое-то несправедливое преимущество, позволившее бизнесу вырасти быстрее многих конкурентов. Но один из кейсов можно назвать особенным – в нем мы создавали компанию с нуля, опираясь на тот самый unfair advantage.

Строительный опыт

К нам обратился Рамиль Гайнутдинов – собственник компании «Аквалюкс», занимавшейся благоустройством и ремонтными работами. Он сказал, что его постоянные заказчики – нефтяные и химические компании Татарстана – постепенно укрупняют тендеры, и становится все сложнее их выигрывать. Их забирают крупные компании, а ему лишь иногда достается роль субподрядчика.

С таким трендом надо думать о том, что перспективнее: развивать этот бизнес или создавать новый. Мы провели стратегическую сессию и нашли большой растущий разрозненный рынок (все три важных критерия, описанные в предыдущей главе), на котором Рамиль имеет несправедливое преимущество. Это рынок услуг ландшафтного дизайна. Мы помогли Рамилю построить с нуля компанию Greenland и уже в первый год вывести ее в прибыль.

Во многом это удалось благодаря 20-летней строительной экспертности самого Рамиля. Когда он приезжал к потенциальному заказчику ландшафтного дизайна на участок, то давал ему квалифицированную консультацию: какие ошибки были сделаны при постройке дома, отмостке, гидроизоляции, а главное – как их исправить. Он объяснял, как лучше спланировать участок, какие материалы использовать, каких ошибок важно не допустить, в какие сроки все можно реально сделать и почему.

Это сразу вызывало огромное доверие, и потенциальные клиенты массово превращались в клиентов действующих. Кроме того, опыт привлечения бригад, управления ими и контроля качества позволил Рамилю сделать каждого клиента довольным и получить рекомендации.

Без несправедливого преимущества на новом растущем рынке

А что, если у вас нет несправедливого преимущества? Вы с нуля идете в новую для себя нишу, не имея ничего за плечами, ни клиентов, ни репутации, ни экспертности, ни нужных навыков. Просто потому, что вам туда хочется.

Если это новый растущий рынок, то шансы у вас есть, ведь большинство игроков находятся в том же положении, что и вы. Владельцы магазина по продаже стройматериалов в первые месяцы пандемии поняли, что спрос на рециркуляторы не успевает удовлетворяться, и быстро наладили свое производство.

Рециркуляторы уходили как горячие пирожки, хотя ни у кого из основателей не было ни производственного опыта, ни клиентских наработок среди школ, салонов красоты и прочих заведений, нуждавшихся в их продукции. Но, как мы помним, новый рынок может оказаться растущим ненадолго, что произошло и в этом случае. Сейчас многим пришлось перепрофилировать производство.

Без несправедливого преимущества в алом океане

Выходить же в новую для себя нишу, являющуюся алым океаном, без несправедливого преимущества – это значит вступать в конкуренцию с теми, у кого есть клиентская база, экспертность и репутация. Чтобы сравняться с ними в этом, вам понадобятся годы, а конкуренты в это время не будут стоять на месте. Ваши шансы изначально невелики.

Два предпринимателя из сферы недвижимости решили объединить усилия и создать бизнес по продаже труб для газоснабжения и водоснабжения. Их своего рода несправедливым преимуществом, давшим идею о старте бизнеса, был знакомый закупщик в одной из крупных компаний. Но к моменту, когда был нанят штат, построен склад и наполнен товаром, закупщик потерял работу.

Компания оказалась в алом океане без несправедливого преимущества. Все самые «вкусные» клиенты были давно поделены и надежно закреплены без единого шанса переманить их. Даже демпинг не помогал. Зато остались небольшие компании, которые с радостью были готовы брать трубы с отсрочкой платежа. Позже выяснилось, что дела у этих компаний настолько плохи, что отсрочка постепенно стала превращаться в вечную… Спустя полтора года основатели подошли к решению о закрытии компании.

Именно поэтому, когда меня спрашивают, почему я со всеми своими знаниями и навыками развиваю консалтинговый бизнес, а не занимаюсь, например, торговлей, производством и т. п., я отвечаю, что у меня в тех нишах нет несправедливого преимущества, а в рынке консалтинга (который является большим, растущим и разрозненным) есть: это мои книги, сотни успешных кейсов, репутация, клиентская база, аккаунты в соцсетях, команда, онлайн-курсы, преподавание на МВА и т. д. Тому, кто решит стать моим конкурентом, не имея всего этого, будет довольно непросто.

Бизнес-выгорание как причина стартапа без unfair advantage

Часто я сталкиваюсь с тем, что предприниматель не задумывается о том, что имеет несправедливое преимущество, и пытается строить бизнес там, где не имеет ничего, даже представления о нише. В большинстве случаев это желание сменить нишу по причине усталости от текущего бизнеса.

«Я уже 10 (15, 20) лет занимаюсь этим (недвижимостью, юридическими услугами, производством, торговлей и т. д.), мне просто надоело, я выгорел. Смотрю, вот люди занимаются сейчас другими вещами (блогами, криптой, продажами на Wildberries и т. д.), и мне это интересно! Там у меня есть и желание, и энергия, я уверен, что все получится».

Спустя два-три года я обычно вижу, что предприниматель разочаровался в своем бизнес-увлечении, потерял немало денег и снова ищет что-то новое. Есть альтернативные способы работы с бизнес-выгоранием. О них мы поговорим в третьей части книги.

3. Узнайте бизнес-секреты

Нередко начинающие бизнес в новой для себя, но уже давно работающей отрасли предприниматели не понимают, как же здесь вообще можно зарабатывать деньги. Вот за такую цену я покупаю товар, за такую продаю, столько трачу на аренду, зарплаты и налоги. Почему даже при выполнении плана по продажам прибыли почти не остается? Я чего-то не знаю? Да, новичок отрасли часто не знает ее бизнес-секретов. Это нестандартные решения, которые делают бизнес прибыльным.

Когда упомянутые выше предприниматели, открывшие компанию по продаже труб, пришли на переговоры в топ-3 строительные компании России, то узнали, что те приобретают трубы по цене на 5 % ниже их себестоимости. Как их конкурентам удается давать столь низкую цену и при этом оставаться в прибыли, для предпринимателей так и осталось непонятным.

С понятием «секреты в бизнесе» я познакомился в книге «От нуля к единице» П. Тиля, первого инвестора компаний PayPal, Facebook, Youtube. В отличие от несправедливого преимущества, на создание которого уходят годы, бизнес-секреты можно выведать относительно быстро либо узнать случайно, а возможно и купить.

Не массажный салон

Один из наших клиентов поделился опытом. «Как-то раз знакомый иностранец сказал, что уезжает из России, и предложил мне купить у него массажный салон. Цена была приемлемой, опыт для меня новый, и я согласился. Но спустя три месяца понял, что купил не массажный салон». Оказывается, бизнес заключался в другом. И не в том, о чем вы подумали.

Промоутеры раздавали возле метро флаеры с приглашением в салон сделать массаж за 300 рублей, что было во много раз ниже рыночной стоимости. Поток желающих был огромный, три массажистки были загружены под завязку. А в конце каждого сеанса они рассказывали клиенту, какие «болячки» нашли у него в ходе массажа, и предлагали биодобавки на травах со средней стоимостью в 5000 рублей.

Стоимость массажа в 300 рублей окупала работу массажистов, промоутеров и аренду, а доход от продажи биодобавок после массажа с наценкой в 500–700 % и был основным бизнесом. Конечно, покупал не каждый, но выручка на клиента превышала 3000 рублей. Вот такой секрет, побеждающий алый океан, достался вместе с купленным бизнесом.

В отличие от несправедливого преимущества, на создание которого уходят годы, бизнес-секреты можно выведать относительно быстро либо узнать случайно, а возможно и купить.

«Вам уголки не нужны?»

Рынок торговли металлом уже очень давний, насыщенный и поделен чуть ли не до копейки – самый настоящий алый океан.

Однако, зная один секрет, молодой предприниматель сумел выйти на него с нуля и построить успешный бизнес.

Только основав компанию, он отправился к закупщикам самых крупных российских компаний и предложил им покупать у него металл. Они все реагировали примерно одинаково. Удивлялись его дерзости, тому, как он вообще на встречу смог попасть, поучали его немного свысока, сообщали, что все потребности у них закрыты текущими поставщиками, и просили оставить на всякий случай прайс-лист со словами «если что, мы вам перезвоним».

И когда каждые переговоры подходили к закономерному печальному концу, предприниматель задавал свой коронный вопрос:

– Скажите, а бывает такое, что вам прямо завтра нужно, например, 5 уголков?

– Ну да, бывает.

– А текущие поставщики готовы вам их немедленно в таком маленьком количестве привезти?

– Нет, конечно. У нас плановые поставки больших партий.

– Давайте тогда заключим договор просто на уголки. Пусть он будет, каши не просит. Понадобились уголки, звоните мне, завтра будут в нужном количестве. А документы и оплаты уже спокойно потом оформим. Согласны?

Даже матерым закупщикам крупных компаний было трудно устоять перед таким предложением. Договоры заключались, уголки поставлялись, оплаты шли. И, конечно, бизнес предпринимателя заключался не в продаже этих уголков. Они лишь решали задачу входа в крупные компании, установления контакта, доверия, успешных договорных отношений. Далее с каждым закупщиком он постепенно выяснял, где еще неэффективно срабатывают действующие поставщики, и занимал эти ниши, расширяя свой ассортимент до десятков позиций.

Опасность схем по уходу от уплаты налогов

Любые схемы, позволяющие получить преимущество в рентабельности над конкурентами за счет, так скажем, оптимизации налогообложения, тоже можно назвать бизнес-секретами. Как-то читал интервью одного из чиновников ФНС. Он по следам вскрывшейся в 2023 году схемы ухода от налогов ресторанов Москвы, из-за которой бюджет недополучил около миллиарда, обратился к владельцам ресторанов с призывом перестать создавать схемы, мол, все равно это вскроется и будет хуже.

В ответ участники рынка пригласили его за круглый стол, показали все финансовые отчеты и обосновали, что если платить все налоги, то ресторанный бизнес никак не получится прибыльным. Он сказал что-то вроде «их аргументы возымели на меня действие, и мы поняли, что надо продумывать изменения в налоговом законодательстве, искать взаимовыгодные решения».

Схемы бывают общеизвестные (возврат НДС, дробление) и отраслевые – в торговле одеждой, в ювелирном и строительном бизнесе они совершенно разные. Если вы начинаете бизнес и не понимаете, по какой схеме вашим конкурентам по отрасли удается делать свой бизнес прибыльным, вас вскоре может ждать это неприятное открытие. А следствием его будет выбор: продолжать работать «в ноль», закрывать бизнес или идти на то, за что потом с большой вероятностью придется платить, и хорошо, если только деньгами.

Трудно конкурировать с теми, кто играет не по правилам: возит контрафакт, «сидит на упрощенке» с миллиардными оборотами, коррумпирует, производит подпольно или вообще работает «в черную». Попытка найти управу на них с помощью правоохранительных органов далеко не всегда приводит к успеху из-за умения таких дельцов «договариваться». Хорошо бы до старта бизнеса узнать, по каким правилам игры реально работают конкуренты, чтобы понимать, с чем придется иметь дело, и трезво оценить свои силы.

Однако у всех схем есть один огромный минус. Они существуют до поры до времени. Рано или поздно их обнаруживают и «перекрывают кислород». Тогда бизнес одномоментно превращается в чемодан без ручки, а энергии и ресурсов на его перестройку не остается, ведь они теперь на месяцы, а то и годы уходят на взаимодействие с правоохранительными органами.

Поэтому большинство стратегически мыслящих предпринимателей, которые еще использовали схемы в первые годы своего бизнеса, сегодня берут курс на полное «обеление» компаний. Да, в моменте это уменьшает прибыль и усложняет конкуренцию с недобросовестными игроками. Но позволяет кратно уменьшить вероятность того, что однажды владение этим бизнесом обернется полным провалом.

Выводы:

• Модные ниши, особенно с низким порогом входа, быстро становятся алым океаном.

• Во избежание смерти бизнеса в алом океане имеет смысл искать скрытые ниши, использовать имеющееся несправедливое преимущество или узнавать бизнес-секреты.

• Создавая бизнес без несправедливого преимущества, вы попадаете в конкуренцию с теми, у кого оно есть, что резко снижает ваши шансы на успех.

Что делать:

• Если вы работаете или ведете бизнес в технологической отрасли, выявляйте, какими поставщиками или номенклатурой недовольны сотрудники, и прорабатывайте возможность организовать поставки на лучшем уровне – это может стать вашей скрытой нишей.

• Долгий опыт работы или ведения бизнеса в одной нише является вашим несправедливым преимуществом. Подумайте, как использовать его при создании нового бизнеса.

• До старта бизнеса узнайте, не придется ли вам столкнуться с недобросовестными конкурентами, использующими схемы, и трезво оцените свои силы.

Литература:

П. Тиль, «От нуля к единице».

Глава 3
Разберитесь, есть ли проблема

Самая частая причина провала стартапов заключается в том, что их продукт оказывается просто не нужен рынку. Почему же это откровение возникает только спустя месяцы, а то и годы после старта? Потому что основатель сам влюблен в продукт, считает его прорывом и надеется, что рынок «еще просто не понимает», как же это нужно ему, и надо лишь приложить больше усилий, чтобы изменить ситуацию.

Дизайнерские чехлы

У одного предпринимателя с немалым опытом в бизнесе и несколькими действующими успешными компаниями возникла суперидея. Он начал искать себе необычный чехол для смартфона, который бы выделял его на фоне других, отражал высокий статус и был настоящим дизайнерским аксессуаром.

Но в процессе поиска он не только не нашел желаемое, но и понял, что производство таких чехлов сможет стать его новым мощным бизнесом международного масштаба. Ведь наверняка не только он один устал от однообразия чехлов монотонных или, наоборот, «слишком цветастых» для подростков.

Предприниматель, имея опыт, связи и все необходимые ресурсы, подошел к новому бизнесу максимально серьезно. Он вышел на лучших мировых дизайнеров и заказал им разработку оформления его чехлов. Да, договориться было непросто. Кроме того, пришлось довольно долго ждать, да еще и заплатить круглую сумму.

После этого он решил сразу же заказать изготовление огромной партии чехлов в Китае. Да, он знал, что неплохо было бы сначала тестовую партию изготовить, но понимал, что стоимость каждого отдельного чехла тогда сильно вырастет. И тогда не только заработать на них не удастся, но и даже окупить вложения в дизайн. Наконец, спустя месяцы, долгожданная партия чехлов была готова.

Предприниматель понимал, что российский рынок слишком мал для масштабов его бизнеса, поэтому он сразу открыл магазин на Amazon и запустил рекламную кампанию по всему миру. Признаться себе в том, что все эти огромные инвестиции, траты времени и усилий были напрасны, оказалось нелегко. Но цифры говорили сами за себя: за первые 3 месяца по всему миру было продано лишь 28 чехлов.

Причина провала довольно проста и весьма типична. Стартап был построен вокруг решения проблемы, которой, как оказалось, не существует. Люди покупают простые или «цветастые» чехлы для смартфонов и не страдают от отсутствия дизайнерских. Но вера в свою идею затмила желание услышать голос рынка.

Я умею это делать

В предыдущей главе мы говорили про важность опоры на несправедливое преимущество. В частности, на свой опыт, экспертность, навыки. Но одного этого недостаточно, чтобы построить бизнес. Ваш продукт может оказаться не нужен, так как у целевой аудитории нет проблемы, которую он бы решал.

Однажды ко мне с вопросом обратилась девушка:

– Посоветуйте, как увеличить продажи. Мой муж изготавливает садовую мебель в гараже, но продать ее никак не получается.

– А почему вы решили изготавливать именно садовую мебель? На какую целевую аудиторию рассчитывали?

– Муж работал в рекламном агентстве, занимался производством конструкций. Он умеет делать мебель. Мы не знаем, кому она нужна и как ее продавать.

– А с чего вы взяли, что именно такой мебели не хватает на рынке? Сами решили или проводили опросы?

– Нет, ничем таким мы не занимались.

Customer development

Для того чтобы понять, есть ли проблема, которую вы собираетесь решать с помощью вашего продукта, необходимо спросить об этом у целевой аудитории. Такие интервью называются customer development. Российские предприниматели часто называют их cust dev («я уже провел кастдевы», надо «покастдевить»).

О том, что существует такое понятие и такой тип интервью, знают не все предприниматели. Но и далеко не все из тех, кто знает о нем, проводят интервью. Подобный разговор часто выводит из зоны комфорта. Вам будут говорить вещи, которые вы совсем не хотите услышать, и, возможно, по итогам вам придется отказаться от своей идеи. Не легче ли пребывать в иллюзии о том, что вы нашли Грааль и вскоре разбогатеете?

Поэтому и интервью часто проводится с определенным нажимом в духе: «А вот если бы у тебя был такой замечательный продукт вот с такими характеристиками, ты бы его купил?» И респондент обычно, видя такое воодушевление основателя, не хочет его расстраивать и отвечает что-то в духе «почему бы и нет, если будет справедливая цена». Серия подобных интервью обычно заканчивается выводом «я убедился, что мы на правильном пути».

Р. Фитцпатрик посвятил теме такого интервью целую книгу под названием «Спроси маму». Он описал типичные ошибки и дал технологию его проведения. Вкратце она сводится к тому, чтобы сместить акцент с продукта на респондента и задавать вопросы о том, как устроены его процессы, на что уходит его время, что его беспокоит и раздражает.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах. Возможно, среди них окажется та, что вы собираетесь решить. Но есть немалая вероятность того, что не окажется, и вы должны быть к этому готовы. И такое интервью можно считать успешным наряду с теми, в которых ваша гипотеза о проблеме подтвердилась.

Программа для дизайнеров штор

Однажды на мастер-классе для предпринимателей девушка попросила разобрать ее стартап. Она рассказала, что уже давно ведет бизнес по пошиву штор на заказ, но пару лет назад создала ИТ-стартап, разрабатывающий программное обеспечение для таких же, как она, дизайнеров штор.

«Я увидела проблему. Существующие программы для дизайнеров штор показывают их будущий цвет на картинке ну очень условно. Потом, когда мы вешаем шторы, они смотрятся совсем не так, как выглядели на экране компьютера. Здесь и складки, и свет падает по-другому, и оттенки становятся иными.

Я решила создать программу, которая бы все это показывала заранее и давала полное и точное представление клиенту о том, как будут потом выглядеть шторы в его комнате. И эту программу могли бы использовать дизайнеры штор, оплачивая подписку, допустим, 50 долларов в месяц. Но мне пока не удалось найти ни одного клиента. А на зарплаты программистов за это время ушло уже больше двух миллионов рублей. Что делать?»

В большом зале было много предпринимателей, и я спросил, есть ли здесь представители целевой аудитории. Оказалось, что целых три! Я предложил основательнице прямо здесь и сейчас на сцене взять у них интервью под моим наблюдением. Все согласились. Я предупредил об искушении в ходе интервью пытаться навести респондента на идею покупки ПО, но мне все равно приходилось несколько раз вмешиваться и останавливать продажу.

Что показало уже первое интервью? Расспрос о том, как дизайнер штор ведет бизнес, как строит продажи, ведет диалог с клиентами привел к явному выводу о том, что главная проблема, которая ее беспокоит – это нехватка клиентов. Она не загружена работой и может уделить клиентам столько времени, сколько нужно, показывая на образцах ткани будущие оттенки и переливы.

Жалоб от клиентов за все время работы на то, что программа не дает точного представления о том, как в будущем будет выглядеть штора в комнате, она не помнит и вообще об этом не задумывалась.

Две ее коллеги полностью поддержали выводы, сказав, что у них такая же ситуация. Так немалые ресурсы были потрачены на решение проблемы, которой нет.

Гипотеза о проблеме

Именно с гипотезы о проблеме и проверки этой гипотезы должен начинаться стартап. А не с того, какой классный товар вы нашли, можете произвести или какую услугу готовы оказать. Ваш прекрасный продукт может оказаться невостребованным, вы будете слышать при попытке продать ответ в духе «спасибо, но у меня и так все хорошо, меня все устраивает, я вам перезвоню, если что».

Как возникает гипотеза о проблеме? Чаще всего с внимания к жалобам. К жалобам ваших клиентов, друзей, коллег, партнеров, членов семьи, да и ваших собственных. На то, что не получается найти в этом городе, на то, что уходит слишком много времени или денег, на то, что доставляет наибольшие неудобства и тревоги, на подрядчиков, которые плохо справляются со своей работой, на низкое качество чего-то и т. п.

Примеры жалоб, порождающих гипотезы о наличии проблемы:

– «Чтобы отремонтировать, приходится отправлять в Москву».

– «В наличии ни у кого нет, а под заказ ждать несколько месяцев».

– «К кому здесь ни ходила, никто покрасить волосы нормально не может».

Довольно часто бизнес создается после того, как основатель долго что-то искал для себя, но так и не смог найти по нормальному соотношению цена-качество или цена-сроки. Например, салоны свадебной моды или агентства по организации свадеб под ключ нередко возникают после того, как бизнес-леди готовилась к собственной свадьбе и поняла, насколько все плохо в ее городе с этой нишей.

А стартапы по пошиву одежды для детей чаще всего основывают молодые мамы, которые столкнулись с нехваткой одежды, отвечающей их запросам. Некоторые мужчины любят открывать заведения, в которых они хотели бы проводить время с друзьями и таковых, по их мнению, не хватает в городе.

Но если жалоба единична, то бизнес вы на ней не построите. Надо провести хотя бы 20–30, а лучше 40–50 интервью, чтобы убедиться, что есть достаточный слой представителей целевой аудитории, готовых потенциально потратить деньги на решение проблемы.

Слои целевой аудитории

Те, кто вам нужен, находятся в самом низу перевернутого треугольника. Это те, кто знает о проблеме, тратит деньги на нее, но недоволен текущим решением.

Вы нацеливаетесь именно на этот бюджет, который, по мнению его обладателя, тратится неэффективно. Над ними более массовый слой тех, кто доволен тем, как решает проблему за свои деньги. Да, он тратит деньги, но не отдаст их вам, у него все хорошо.

Еще выше и многочисленнее – те, кто решает проблему самостоятельно, не тратя деньги. У него вообще нет бюджета на эту проблему. Два оставшихся самых многочисленных слоя вообще и близко не наши клиенты. Предпоследний сверху слой – те, кто обеспокоен проблемой, но все равно никак не решает ее. И самый верхний – те, кто не считают это проблемой, в принципе.

Поэтому, когда вам кажется, что обнаруженная вами проблема имеет массовый характер, вы можете заблуждаться из-за того, что представили количество людей во всех слоях, а не в нижнем, на который вам придется ориентироваться.

Заправка на дому

Стартап по выездным заправкам выходил на огромный рынок. Все автомобилисты, кроме редких пока владельцев электромобилей, заправляются. Поездка на заправку отнимает время. Именно эту проблему затрат времени на заправку призван был решить стартап.

Они предлагали автомобилистам заключить договор с их компанией, установить специальный кодовый замок на люк своего бензобака, поставить датчик уровня топлива и привязать карту. Узнав с помощью датчика, что у вас кончается бензин, компания ночью подъедет к вашему автомобилю, откроет люк, заправит его по цене обычной заправки и спишет деньги с карты. Вуаля!

Возможно, еще не прошло достаточно времени, и у этой технологии большое будущее. Но основатели явно рассчитывали на более быстрый успех и массовое распространение своих услуг. Однако нижний слой треугольника оказался очевидно меньше, чем им казался. Подавляющая часть целевой аудитории оказалась в более высоких слоях.

В самом верхнем слое те, кто не считает трату времени на заправку проблемой. «Еду по пути, заодно кофе куплю, кости разомну». Чуть ниже те, кого это напрягает, но они ничего не хотят с этим делать. «Да, пару раз в неделю трачу, конечно, по пять-десять минут, это неприятно, но куда деваться».

Чуть ниже слой тех, кто решает эту проблему сам, не тратя денег. «Я заезжаю на заправку поздно вечером или в обед, когда очередей совсем нет». «Пока заправляюсь, делаю звонки или слушаю аудиокниги, чтобы времени не терять». А еще ниже слой тех, кто решает эту проблему за деньги, отправляя водителя заправиться.

Если бы ночная заправка стоила клиенту дополнительных денег, то шанса у стартапа не было бы совсем. Но и дополнительная волокита с установкой замка, датчика (что может, вероятно, вызвать потом проблемы с гарантией у официальных дилеров и страховкой), обеспечения ночного доступа на закрытую парковку вызывает у клиентов сомнения «а стоит ли игра свеч».

Потому что затраты времени не всегда являются проблемой, ко многим из них мы привыкаем.

Оценку величины целевой аудитории, хотя бы примерный процент, и объем потенциального бюджета на решение проблемы невозможно произвести без качественного проведения интервью по описанной выше технологии.

Выводы:

• Самая частая причина провала стартапов в том, что их продукт оказывается не нужен рынку.

• Такие ситуации нередко возникают из-за того, что фокус делается на продукте, которым восхищен основатель, а проверке наличия проблемы не уделяется должного внимания.

• Еще одна частая причина в том, что основатель исходит лишь из того, что он умеет, а не из того, чего не хватает клиентам.

Что делать:

• Прислушивайтесь к жалобам на нехватку чего-либо, в том числе собственным. Сформулируйте гипотезу о проблеме на их основе.

• Проведите 20–30, а лучше 40–50 качественных интервью по технологии Customer development с представителями целевой аудитории.

• Двигайтесь дальше, лишь убедившись, что в нижнем слое треугольника достаточная доля целевой аудитории и их бюджетов.

Литература:

Р. Фитцпатрик, «Спроси маму».

Глава 4
Быстро убивайте гипотезы

Стартап – это серия непроверенных гипотез. Скорость их проверки играет решающую роль. Первую гипотезу – о проблеме – мы рассмотрели в предыдущей главе. Если она подтвердилась, можно переходить к проверке гипотезы о решении.

С чего начинался Greenland

Когда мы работали над запуском студии ландшафтного дизайна Greenland, то в ходе кастдевов с пользователями услуг ландшафтного дизайна выяснили, что же больше всего расстроило их в опыте заказа таких услуг, что они хотели бы улучшить.

Оказалось, что чаще всего это существенное ослабление контроля над проектом после получения денег от клиента. На самом старте заказчик активно взаимодействует с ландшафтным дизайнером. Все идет хорошо: к его пожеланиям прислушиваются, отвечают быстро, проект выходит красивым.

Но основная стоимость проекта приходится не на дизайн, а на работы непосредственно на участке по воплощению этого дизайна. И вот, получив предоплату (порой в несколько миллионов), компания часто заметно теряет интерес к проекту и клиенту.

– Рабочие же вышли на ваш объект, правильно? Они работают по проекту, сейчас идет первый этап.

– Да, вышли. Но они работают не всегда аккуратно, иногда оставляют за собой грязь, порой слишком долго пьют чай, и очевидно, что мы не уложимся в сроки.

– Хорошо, мы разберемся с этим. Но вы должны понимать, что…

И дальше особо ничего не меняется. Клиент остается, скажем так, с неидеально работающей бригадой один на один, что лишает его не то что удовольствия от воплощения своей мечты, но порой и нервов, а также спокойного сна. Возникают ссоры в семье по типу: «Ты что, не можешь с них потребовать? Кто у нас тут мужик?!»

От проблемы к решению

Мы решили построить бизнес-модель вокруг решения именно вышеописанной проблемы. Что же могло стать решением? Создание исключительного клиентского опыта во время не только подготовки, но и реализации проекта. Чтобы клиент получал удовольствие, радость и восторг, пока взаимодействует с компанией.

Можно было бы очень по-разному подойти к этому. Например, отбирать только дорогие бригады с большим опытом работы на элитных объектах. Или нанимать отдельного контролера, который будет жить на участке и не давать спуску рабочим. Понятно, что подобные решения значительно увеличили бы бюджет проекта, при этом не каждый клиент готов был бы заплатить за это новой на рынке компании.

Поэтому необходимо было продумать решение разумной стоимости. Кроме того, убедиться, что это решение действительно даст результат, и клиент останется довольным и будет рекомендовать компанию в дальнейшем.

Необходимость тестирования гипотезы о решении

Но каждый проект длится несколько месяцев. Если протестировать на первых проектах какое-то решение, то может оказаться спустя, например, полгода, что оно не дало ожидаемый эффект. Тогда оно будет скорректировано, и еще спустя полгода мы поймем, сработало ли второе решение.

Но если не сработает и на этот раз, компания так и не заработает нужную репутацию среди премиум-заказчиков Татарстана, которые часто довольно хорошо знакомы друг с другом. И тогда стартап с большой вероятностью придется закрывать.

Поэтому возникает необходимость протестировать гипотезу о решении еще до того, как оно будет применено на первых проектах. Если тест покажет уязвимость такого решения, то придется поправить его и попробовать реализовать новую гипотезу. Так до тех пор, пока мы не убедимся, что с этим решением можно двигаться дальше.

MVP (минимально жизнеспособный продукт)

Рид Хоффман, создатель LinkedIn, сказал: «Если вам не стыдно за первую версию своего продукта, вы запустились слишком поздно». Если мы говорим про ИТ-продукты, стоимость создания которых измеряется в месяцах работы программистов и миллионах, потраченных на их зарплаты, то понимаем, что услышать спустя полгода-год, что это решение не подходит клиентам и покупать они его не будут, равносильно приговору компании.

Поэтому именно в ИТ-отрасли родилось понятие Minimum viable product (MVP) – минимально жизнеспособный продукт. Это прототип продукта, который способен дать представление клиенту о том, как будет выглядеть полностью работающая версия. MVP можно сделать быстро и недорого, показать представителям целевой аудитории, получить обратную связь, оперативно скорректировать, снова показать и т. д.

Идея сначала сделать MVP, а потом протестировать его, в большинстве случаев вызывает ожесточенное сопротивление основателя. «Может, в других отраслях это работает, но не у меня. Клиент просто не сможет понять, ему надо показать весь продукт». Или: «Я не хочу показывать клиенту такую фигню! Уж если мы что-то делаем, то должны делать это максимально качественно!»

Стартап – это серия непроверенных гипотез. Скорость их проверки играет решающую роль.

Еще вариант: «Я уверен, что это решение сработает. Чем тратить время и ресурсы на MVP и тесты, уж проще потратить их на создание качественного продукта. Когда клиент увидит его, он не сможет не купить».

Примеры MVP в ИТ-сфере

Но есть предприниматели, которые готовы поступить по принципу «плохо сейчас – хорошо потом». Да, мы тратимся на MVP и тесты, да, нам стыдно за то, что мы показываем клиенту не полностью готовый и не очень качественный работающий продукт, а просим его включить воображение.

Но! Мы сэкономим время и деньги, не потратив их на ненужный рынку продукт. Есть китайская пословица: «Не важно, с какой скоростью вы идете, главное, чтобы в правильном направлении. Лишь бы возвращаться не пришлось».

Самый простой MVP для ИТ-продуктов делается на обычной бумаге. На ней рисуются будущие экраны, а кнопки изготавливаются в виде бумажной гармошки, которые при нажатии раскрываются вниз, имитируя выпадающее меню.

Сайт с интернет-магазином нового типа наполняется фотографиями товаров, взятыми с сайтов производителей. И хотя этих товаров пока нет на складе, и даже не заключены договоры об их поставках, вашу новую концепцию интернет-магазина уже можно показывать представителям целевой аудитории для получения обратной связи.

Если вы планируете производить что-то новое, то, конечно, вам сначала нужно сделать прототип в единственном числе и получить по нему обратную связь от потенциальных клиентов.

В примере с дизайнерскими чехлами предпринимателю не хватило именно этого. Он «срезал угол», пропустив этап с созданием нерентабельного MVP, и решил сразу изготовить большую партию.

Предпринимателям из Самары, переехавшим в свое время в Сингапур, пришла в голову идея сделать наручные смарт-часы (типа Apple Watch или Samsung Galaxy Watch) диаметром чуть ли не в полметра и вешать их на стену. Они также должны подключаться к телефону, иметь функции будильника, вывода сообщений и т. д.

Хотя и можно сказать, что такое устройство решает какую-то проблему, но это будет натяжкой. Скорее это развлекательный гаджет. Они могли изготовить большую партию, а потом пытаться ее продать, но пошли по другому пути. Сделали эскизы и полное техническое описание будущих настенных смарт-часов, сняли видео. Затем разместились на Kickstarter и собрали 300 тысяч долларов на изготовление первой партии.

Примеры MVP в общепите, розничной торговле и услугах для физических лиц

Если мы говорим про общепит, розницу или привязанные к месту услуги В2С (фитнесы, парикмахерские и т. п.), то здесь с MVP все гораздо сложнее. Ни сайт, ни макет не будут являться прототипом. Но снизить риски большого провала, как правило, возможно. Здесь в роли MVP будет выступать модель бизнеса в миниатюре, запуск которой можно сделать быстро, с минимальными вложениями и рисками.

Вспомним «Избенку», которая потом превратилась во «ВкусВилл». Это был маленький киоск в 3 кв. м. с одним продавцом. Многие фитнес-студии начинались как тренировки в арендованном зале для танцев, куда тренер приходил со своим оборудованием (петлями TRX, набивными мячами и т. п.). Набрав клиентскую базу, он уже открывал собственную студию.

Некоторые мастера до открытия собственного салона красоты арендуют кресла и нарабатывают клиентскую базу. Схема с арендой кресел действует и в других бизнесах: в стоматологическом, ногтевом и пр.

В общепите мне довелось наблюдать прекрасный пример во Владивостоке. Супруги Дмитрий и Светлана показали свое кафе HouseBakery, в котором, кроме горячих напитков, в основном продавались сладости – тортики, пирожные и прочая «кондитерка» их собственного изготовления. С первого месяца работы кафе уже было прибыльным, и вот почему.

Они начали свой бизнес за полгода до открытия кафе с того, что стали готовить кондитерские изделия для себя и угощать ими друзей. Те стали просить сделать им на заказ уже за деньги и заезжали раз в неделю к ним домой забрать свои сладости. Друзья друзей, в свою очередь, спрашивали, где те купили такую вкуснотищу, и брали контакт.

Так за полгода их «кондитерка на дому» уже набрала больше сотни постоянных клиентов. С постоянной обратной связью от них предприниматели протестировали десятки различных вариантов тортиков, выпечек и конфет, оставив в меню лишь то, что пользовалось неизменным спросом. Оставалось придумать название для бренда, выбрать помещение в проходном месте и пригласить туда своих клиентов.

Тесты решений для Greenland

Мы создали карту пути клиента – Customer journey map, в которой отразили ключевые точки контакта клиента при взаимодействии с компанией. Выделили типичные проблемные точки и постарались спроектировать их так, чтобы на них клиент получал wow-эффект.

Потом пошли к представителям целевой аудитории с вопросом, насколько такой подход вызывает желание купить у компании. Слушали обратную связь, сомнения, возражения и идеи, вносили правки и шли снова. На все это ушло меньше месяца, в итоге решение было готово. И дальнейшая работа с клиентами подтвердила: мы сделали это не зря. Каждый клиент приводил новых, и часто не по одному.

Решение выглядело так: к тому, кто оставил заявку, на участок приезжал высококвалифицированный строитель (Рамиль или его опытные коллеги), давал развернутую консультацию по всем ошибкам при строительстве дома и участка, возможным техническим решениям по отмостке и т. д. Он же оставлял роскошный увесистый каталог с работами дизайнеров, отпечатанный на дорогущей бумаге, и назначал встречу с одним из них.

Дизайнер проводил встречу (иногда даже онлайн) с участием персонального менеджера, который рассказывал, на какие этапы делятся все работы по разработке дизайна и его воплощению, как он будет контролировать исполнителей, показывал графики, фотоотчеты и т. д. После завершения этапа создания дизайна персональный менеджер вручал сертификат на бесплатное выполнение работ на участке. Сумма в нем была равна стоимости оплаченного клиентом дизайн-проекта.

После заключения договора клиенту отправлялось письмо на дорогой бумаге за личной подписью основателя с сообщением о том, что компания приступает к выполнению работ на участке и будет придерживаться таких-то принципов при их проведении, а контроль будет осуществляться так-то и так-то.

После завершения работ клиент получал аналогичное письмо от основателя. А вместе с ним персональный менеджер вручал карту клиента с программой лояльности и необходимое количество каталогов для друзей клиента.

Гипотеза о канале и unit-экономика

После того как гипотеза о решении подтверждена (в литературе чаще используется термин «валидирована»), предстоит протестировать гипотезу о канале привлечения клиентов.

Это нужно для того, чтобы понять, сойдется ли у вас unit-экономика, то есть не превысит ли средняя стоимость привлечения клиента средний размер маржинальной прибыли, приносимый одним клиентом.

В рассмотренном выше примере с наполнением интернет-магазина фотографиями фактически отсутствующего товара это делалось как раз для того, чтобы пустить на этот сайт трафик и проверить сходимость unit-экономики. Потратили на рекламу, допустим, 30 000 рублей, получили 30 клиентов, которые хотели купить товаров на 300 000 рублей.

Они положили их в корзину и хотели оплатить, но функция оплаты была отключена, выдавалась страница с «извиняшками». При маржинальности в 50 % получалось, что один клиент обходился в 1000 рублей (30 000 рублей делим на 30 пришедших клиентов), а среднюю маржу приносил в 5000 рублей (300 000 рублей потенциальной выручки делим на 30 клиентов и получаем средний чек в 10 000 рублей, а 50 % от него составит как раз 5000 рублей).

Если первые тесты вам покажут такие результаты, вы можете открывать шампанское. Но такое случается настолько редко, что больше похоже на сказку. Гораздо чаще средняя стоимость привлечения клиента оказывается выше среднего уровня приносимой им маржи. А это значит, что тесты надо продолжать до победного результата и только при его достижении закупать товар и начинать делать бизнес.

Сразу необходимо сделать оговорку про розничный бизнес. К сожалению, до открытия магазина вы не сможете протестировать unit-экономику канала. Но зато вы можете померить проходимость. И исходя из нее посчитать, какую выручку в среднем при схожей проходимости дают подобные магазины.

LTV (пожизненная ценность клиента)

Конечно, не всегда отношения с клиентом заканчиваются вместе с его первой покупкой. Он может продлить взаимодействие с вами. Например, регулярно ходить в ваш салон красоты или приобретать товары в вашем интернет-магазине. Вся маржа, которую за время своих взаимодействий с вашей компанией принесет клиент, называется Life time value (LTV).

Основатель часто испытывает соблазн убедить себя в том, что клиент выгоден: хотя он и достался нам сейчас, например, за 15 000 рублей, а принес всего 10 000 рублей маржи с первой покупки, но ведь в будущем он будет покупать еще, а значит, точно себя окупит. Следовательно, экономика сходится и можно масштабироваться.

Действительно, так бывает нередко. Но все же, только начиная бизнес, вы не можете опираться на точные данные истории покупок (например, что за прошлый год 40 % клиентов сделали у нас еще повторные покупки в среднем на такую-то сумму), у вас просто нет статистики. И вы не можете быть уверены в том, что определенный процент клиентов останется с вами, и каждый принесет в среднем желаемую прибыль.

Unit-экономика Greenland

При старте Greenland мы тестировали продажу как дорогих, так и недорогих дизайн-проектов. На недорогих unit-экономика не сходилась, клиент обходился дороже маржи с дизайн-проекта. Да, часть из этих клиентов, конечно, купила бы позже работы на участке на несколько миллионов.

Но обычно это происходит спустя лишь несколько месяцев, а значит, все это время пришлось бы инвестировать в привлечение клиентов. И не стоит забывать про постоянные расходы (аренды, зарплаты), которые, хотя и не входят в расчет unit-экономики, но учитываются при подсчете прибыли компании.

Поэтому, прежде чем масштабировать рекламную кампанию, мы продолжили тесты с целью улучшить unit-экономику. Подняли цены, чуть упала конверсия, но теперь мы зарабатывали на клиенте уже с первой покупки. Вместе с последующей продажей работ на участке это позволило уже к концу года с момента первых тестов вывести компанию в уверенную прибыль.

Кадровое агентство с холодным обзвоном

Предприниматель увидел проблему на рынке в том, что компаниям очень трудно дается найм менеджеров по продажам. При этом он, наконец, смог нанять HR-менеджеров, которые для его фирмы нанимали таких сотрудников очень успешно. Он решил сделать из этого бизнес.

Каналом привлечения он решил сделать холодный обзвон по тем компаниям, которые размещали вакансии о найме менеджеров по продажам на hh.ru. Среди них вычислялись небольшие фирмы, которые долго пытались нанять сотрудников, при этом не имели своего рекрутера. Было нетрудно до них дозвониться и назначить продающую встречу.

Далее на встрече им предлагали за 100 тысяч рублей нанять менеджера по продажам, используя успешный опыт, высокую квалификацию HR-менеджеров и наработанные технологии привлечения и отбора кандидатов. Кроме того, в стоимость входили должностная инструкция для менеджера и помощь в его адаптации.

На это направление предприниматель смог выделить трех лучших менеджеров по продажам, у которых как раз завершился проект и появилось свободное время. Суммарные расходы на их фонд оплаты труда составляли 200 тыс. руб. в месяц. Соответственно, расчет был на то, что выручки они смогут принести кратно больше.

Но тест этого канала за первые три месяца показал, что в среднем из 1000 успешно совершенных за месяц звонков во встречи превращается лишь 20, а из них лишь 2 совершают покупку. То есть выручка, приносимая командой лучших менеджеров, каждый месяц составляла лишь 200 тысяч и не росла. Гипотеза о канале не подтвердилась, других гипотез не было, поэтому предприниматель переключил команду на другой проект, а этот закрыл.

Как работать с гипотезами

В работе с гипотезами есть два ключевых момента. Первый – это отношение к ней. Начинающий предприниматель превозносит свою гипотезу, холит и лелеет, общается с теми, кто поддерживает ее и предпочитает игнорировать критику тех, кто в нее не верит. Даже если все идет не по плану, он считает, что еще просто прошло слишком мало времени.

Опытный предприниматель стремится «убить» каждую свою гипотезу.

Он относится к ней без пиетета и знает, что с вероятностью 90 % она может быть ошибочной. Он запускает ее на тест и даже не выслушивает, а охотно запрашивает критику, из которой у него потом рождаются новые гипотезы. Он трезво смотрит на цифры и не тешит себя иллюзиями, быстро решает, когда приходит пора заканчивать с неудачной гипотезой и запускать новую.

Второй момент – это срок на тестирование гипотезы. Оптимально это одна неделя на одну гипотезу. Тогда управление стартапом выглядит примерно так: по понедельникам с утра основатель собирается на совещание со своей командой, где изучаются данные по гипотезам, которые проверяли на прошлой неделе. Принимается решение, «убита» ли гипотеза (что скорее всего) либо подтверждена, и генерируются новые гипотезы для проверки на предстоящей неделе.

В течение недели члены команды, и основатель в том числе, отправляются на проверку гипотез: брать интервью по технологии Customer development, готовить MVP, собирать на него обратную связь от целевой аудитории, тестировать новые связки в рекламной кампании и ценообразование продукта для сходимости unit-экономики.

Стартапы или быстрые, или мертвые

Если проверять одну гипотезу в неделю, вы сможете за год проверить более 50. Но не все стартапы доживают до конца первого года. У кого-то закончились деньги, у кого-то не сошлась unit-экономика, а новых гипотез по ее улучшению так и не родилось.

В любом случае стартап после завершения проверки гипотез может развиваться всего по двум сценариям. Первый – это быстрый рост за счет масштабирования рекламной кампании, расширения отдела продаж и т. д. Второй – стартап остается с недоработанной бизнес-моделью и застывает, превращаясь для собственника в чемодан без ручки.

Так, Greenland уже через год стал расширять сеть партнерских продаж по Татарстану, а также предлагать свои услуги через рекламу и риэлторов на рынках Крыма и Сочи. А предприниматели, которые пытались продать трубы в топовые строительные компании, уже второй год несут ежемесячные убытки, но при этом не решаются закрыть компанию, надеясь на лучшее.

Pivot (поворот)

В ходе тестирования гипотез нередко происходит так называемый pivot (поворот) – изменение бизнес-модели, и вот вы уже занимаетесь немного другим бизнесом. Это именно то, что и должен сделать основатель, увидевший, что проблема оказалась не там, где он предполагал, и бизнес-модель можно построить вокруг решения другой проблемы.

Компания «СНТ-клуб» Сергея Агаева изначально создавалась как ИТ-стартап, автоматизирующий процессы садовых некоммерческих товариществ. Это были в основном административные процессы: проведение собраний, подготовка протоколов и т. п. У председателей СНТ не было ни времени, ни желания этим заниматься. За небольшую плату, посильную для бюджетов СНТ, им предложили доверить эту рутину специально разработанному ПО.

Но вскоре стало понятно, что помимо этих процессов, головной болью для председателей СНТ является ведение бухгалтерии. При этом держать штатного бухгалтера для них слишком затратно, а типичные бухгалтеры на аутсорсинге слабо знакомы с особенностями ведения СНТ.

Поэтому СНТ-клуб решил предложить председателям услугу «бухгалтер на аутсорсинге», хотя на старте это никак не входило в замысел бизнес-модели компании. Равно как и предоставление юридических услуг СНТ, которые были добавлены следом в ответ на еще одну обнаруженную проблему.

Эти услуги оказались не просто востребованными. Теперь они приносят компании Сергея основную прибыль, а ИТ-решение, по сути, стало точкой входа, способом тесной интеграции с клиентом и конкурентным преимуществом. Компания кратно увеличивает обороты каждый год, но при этом направление оказания бухгалтерских услуг растет быстрее выручки от продажи Платформы «СНТ-клуб».

Повороты «Агоры»

В компании «Агора», где Сергей Агаев также является одним из основателей, бизнес-модель менялась целых три раза. Стартап начинал как всероссийский В2В маркетплейс, некий аналог Wildberries для юридических лиц. После первого pivot они стали продавать интернет-магазины В2В, когда импортер или производитель дает возможность своим дилерам заказывать товары не через звонок менеджеру, а в личном кабинете через онлайн-каталог, и самим отслеживать доставку, все без участия менеджера.

Второй pivot заключался в предложении готовой платформы с маркетплейсом для предпринимателей. Аудиторией были стартаперы, которые хотели запустить свой маркетплейс, но не желали тратить месяцы и миллионы на разработку. «Агора» предоставляла им возможность стартовать за считанные недели, просто заполнив маркетплейс нужными категориями и запустив на него рекламу.

Заключительный (хотя, кто знает? ��) pivot – и «Агора» теперь предлагает крупным компаниям свою платформу для корпоративных закупок, в которую после проверок всех служб имеют доступ отобранные поставщики с утвержденными ценами. Благодаря этому заказчики внутри компании могут расходовать там свои бюджеты, минуя закупщиков и целый круг согласований. Именно этот поворот принес компании самые высокие темпы роста и рекордные выручки.

Что способствует поворотам

Как мы видим, путь к поворотам у двух компаний, даже имеющих одного сооснователя, был разным. «СНТ-клуб» шел от своей изначальной целевой аудитории. Сергей часто и подолгу общался с председателями СНТ и регулярно делает это сейчас. Именно от них он узнал о том, что кроме административных процессов болью являются бухгалтерские и юридические вопросы.

В «Агоре» же шли от ИТ-продукта, на который уже были потрачены годы работы программистов. Это была платформа, дающая возможность сотрудничать юридическим лицам друг с другом через нее напрямую. Кроме того, она легко превращалась в маркетплейс. Было ясно, что рынок автоматизации процессов юридических лиц большой и растущий, и компания может расти вместе с ним.

Но вот только было неясно, какой же именно целевой аудитории и какую именно боль должен закрывать этот продукт, чтобы это дало компании максимальный рост. Для получения ответа на этот вопрос были проведены сотни интервью с владельцами, руководителями и закупщиками компаний разного размера и из самых разных отраслей.

Обнаруживалась проблема у одной целевой аудитории – импортеры и производители, и под нее затачивался продукт и бизнес. Потом у другой – стартаперы, создающие маркетплейсы, и снова поворот, изменение ключевого продукта. Наконец, вышли на третью аудиторию – крупные компании, и вот теперь последний pivot оказался в точку.

Выводы:

• Чтобы двигаться быстрее, нужно показывать целевой аудитории не идеальное конечное решение, а его прототип (MVP), получать обратную связь, дорабатывать и снова показывать.

• В канале, в котором вы планируете масштабироваться, должна сначала сойтись unit-экономика. Это значит, что средняя маржа клиента от первой покупки (в отдельных случаях можно опираться вместо этого на LTV) должна превышать среднюю стоимость привлечения клиента.

• Чем быстрее вы проверите гипотезы, тем скорее перейдете к масштабированию и начнете зарабатывать.

Что делать:

• Узнавайте примеры MVP в ваших отраслях, а затем создавайте и тестируйте свой. Не стоит тратить драгоценное время и ресурсы на доработку до идеального вида продукта, который может оказаться никому не нужным.

• Если в ходе тестов вы поняли, что идете не совсем верным путем, и обнаружили новые проблемы, вокруг которых может быть построен ваш бизнес, тестируйте свои новые гипотезы и в случае их подтверждения совершайте pivot – поворот бизнес-модели.

• Если вам кажется, что ваш стартап просто очень медленный, то он, скорее всего, мертвый, и вам надо дорабатывать бизнес-модель.

Литература:

Э. Рис, «Lean – startup».

Глава 5
Малый бизнес – не стартап

Многим кажется, что любое бизнес-начинание – это стартап. «У меня стартап – я открыл продуктовый магазин у дома», – довелось мне однажды услышать. Но если воспринимать любой малый бизнес как стартап, и наоборот, то можно наделать дорогостоящих ошибок. Потому что у стартапа свои законы развития, а у малого бизнеса свои. В чем же ключевое отличие?

Стартап создает новую бизнес-модель, малый бизнес идет по проверенной.

Бизнес-модель – это сочетание целевой аудитории, продукта, способа его позиционирования и предоставления, канала, цены, ресурсов (поставщиков, партнеров, сотрудников, инвесторов и т. д.).

Например, когда «Вкусвилл» еще был «Избенкой», то пробовал мини-форматы – лавочки фермерских продуктов рядом с сетевыми магазинами. Это были уникальные и продукт (фермерский продукт под своим брендом), и поставщики (небольшие фермерские хозяйства), и способ предоставления (нет широты ассортимента – один вид молока, один вид творога и т. д.). То есть в данном случае сразу три новых элемента бизнес-модели.

Многие видят успешные примеры подобных новаций и ориентируются на них, смело добавляя новые элементы и в свои бизнес-модели. Однако, чем больше новых элементов в свою бизнес-модель вы добавляете, тем выше риск провала. Даже один новый элемент превращает ваше бизнес-начинание в высокорискованный стартап. Рассмотрим это на примерах.

CarWeGo

Задумка основателя была в том, чтобы покупатель подержанного автомобиля избежал рисков покупки плохого авто и сэкономил свое время. Предложение выглядело так:

«Carwego.ru Сервис помощи в покупке авто – соединяем покупателей, экспертов и продавцов автомобилей.

Независимые эксперты по автоподбору, проверенные продавцы и страховые агенты помогут купить и оформить автомобиль – выгодно и просто:

1. Нажмите на кнопку “Купить” в верхней части сайта и заполните запрос.

2. Сервис создаст вам личный кабинет и свяжет с проверенными автоэкспертами и продавцами услуг.

3. Получайте выгодные предложения и помощь в покупке авто».

По сути, продавалась услуга автоподборщика под видом маркетплейса по продажам автомобилей. Это был новый способ предоставления и новый канал продажи (то есть сразу два новых элемента бизнес-модели) для уже известного продукта.

Но бизнес не пошел, сайт сейчас закрыт. Выяснилось, что для покупателей в основном не принципиальна экономия своего времени при поиске и осмотре автомобилей, им очень часто даже нравится этот процесс. Кроме того, они обычно не хотят пользоваться услугами одного, далеко не самого популярного маркетплейса.

Они предпочитают искать авто на разных маркетплейсах (auto.ru, Авито и т. д.), где наибольший выбор. И, конечно, переплачивать за услугу автоподборщика, включенную в стоимость авто, подавляющее большинство тоже оказалось не готово. Клиент принимает решение примерно так: будет нужен автоподборщик – я поищу его в интернете. А пока он мне не нужен – я предпочту искать машину в привычных источниках с большим выбором, получая удовольствие от процесса и без лишних переплат.

Два новых элемента бизнес-модели превратили компанию в стартап, сильно увеличив риски.

Знакомые примеры

В третьей главе мы обсуждали, как дизайнер штор решила создать свою программу для коллег по бизнесу. В этой программе шторы должны были отражаться максимально естественно, «с точным отражением складок, оттенков и переливов».

В этом стартапе был лишь один новый элемент бизнес-модели: сам продукт. Продукт с великолепными характеристиками по соответствующей цене, который оказался не нужен целевой аудитории. Также как оказались не нужны дизайнерские чехлы для смартфонов или заправки на дому, экономящие время.

Вспомним и пример из прошлой главы – кадровое агентство, занимающееся поиском менеджеров по продажам. Оно являлось бы обычным малым бизнесом, если бы не был избран новый для этой бизнес-модели канал привлечения клиентов – hh.ru.

Отличие в рисках

Даже один новый для бизнес-модели элемент превращает бизнес, делающий первые шаги, в высокорискованный стартап. А в малом бизнесе, в отличие от стартапа, все элементы бизнес-модели уже проверены и успешно подтверждены до вас другими предпринимателями.

Если вы открываете, что называется, «классический» салон красоты, юридическую консультацию, магазин у дома, мастерскую по изготовлению кухонь на заказ и т. д., то ваши риски в этом смысле значительно ниже. Точно известно, что спрос на эти продукты есть и что таким способом можно научиться рентабельно привлекать клиентов.

Но возникают другие. Вы попадаете в высококонкурентное поле под названием «и я тоже», чего стартап за счет новаций в бизнес-модели как раз стремится избежать. В малом бизнесе вам придется создавать конкурентные преимущества и выполнять совершенно понятную и многими до вас пройденную предпринимательскую работу лучше, чем другие.

Поэтому в первый год-два развитие стартапа и малого бизнеса требует от основателя, как правило, различных навыков:

Когда у вас чистого вида стартап (например, вы создаете новый ИТ-продукт) или, наоборот, типичный малый бизнес (магазин, пиццерия, кофейня, хостел и т. д.), то совершенно понятно, акценты из левой или правой колонки актуальны для развития вашей компании.

Но часто случаются переплетения, когда все не так очевидно, как в вышеописанных примерах с кадровым агентством или производством чехлов. Эти, на первый взгляд, классические бизнесы при ближайшем рассмотрении оказались стартапами. Да и «Избенка» с виду была обычным ларьком, но имела целых три элемента стартапа. Поэтому нередко предприниматель может ошибочно воспринимать свой стартап как малый бизнес, и наоборот, что, как правило, приводит к дорогостоящим последствиям.

Если малый бизнес считает себя стартапом

Что плохого в том, чтобы воспринимать свой классический малый бизнес (магазин, пиццерию, салон красоты и т. д.) как стартап? Дело в том, что, когда у стартапа растет выручка и сходится unit-экономика, ему простительно отсутствие прибыли.

Вспомните Amazon, Uber, Tesla или российскую Lamoda – на какой год своего существования эти бизнесы стали прибыльными? Через 5 лет и больше. Поэтому для стартапов часто необходимо привлечение инвесторов, и есть раунды – предпосевной (когда есть только идея), посевной (есть MVP), А (есть продажи), B (нужно масштабирование) C, D и IPO.

Для малого же бизнеса необходимо выйти на точку безубыточности, а затем и в прибыль, в плюс-минус запланированные сроки. Иначе придется не инвесторов привлекать (в малый бизнес, да еще и убыточный, это крайне сложно сделать), а деньги занимать, платить проценты, загоняя себя в долговую яму.

И если ожидаемой прибыли на горизонте так и не видно, то тешить себя иллюзиями «у меня просто стартап, поэтому я не зарабатываю денег» или «ща все будет» крайне опасно. Имеет смысл найти опытного предпринимателя из вашей ниши и попросить его оценить со стороны, какие ошибки вы допускаете. Они могут крыться в локации, рекламе, позиционировании, работе с каналами, управлении персоналом и т. д.

Если стартап считает себя малым бизнесом

Если вы понимаете, что у вас есть новые элементы в бизнес-модели – продукт, канал, способ предоставления и т. д., то вам необходимо управлять этим направлением компании (продуктом, каналом и т. д.) как стартапом. А именно – применять методы, изложенные в главах 3 и 4: customer development, MVP, генерация и тестирование гипотез, проверка сходимости unit-экономики.

Если же это вообще единственное направление в вашей компании (например, вы кроме чехлов ничего больше не делаете), то вам следует признать ее стартапом со всеми вытекающими последствиями. А в управлении ориентироваться только на методы 3 и 4 главы, пока бизнес-модель не будет вами подтверждена.

Признаки успешности модели: продукт рекомендуют, продажи растут, каналы работают, unit-экономика сходится.

Тогда и только тогда имеет смысл обратиться к классическому бизнес-планированию. Если сделать это раньше, бизнес-планы будут иметь оттенок «розовых очков», поскольку опираются на непроверенные гипотезы.

Но в уже давно и успешно работающем бизнесе не так легко обнаружить элементы стартапа. Однако они нередко там есть и создают немало проблем, когда к ним применяют классическое бизнес-планирование, а не методы из 3 и 4 главы. Это сильно уменьшает прибыль и может даже угрожать существованию бизнеса. Рассмотрим это на примерах компании из сферы услуг, производственной и торговой.

Новый продукт

Компания, являющаяся организатором конгрессов и конференций в фарминдустрии, создала новый продукт. Идеей для него послужило то, что в базе накопилось огромное количество врачей, посещавших мероприятия. Для фармкомпаний, как вы понимаете, они являются очень желанной целевой аудиторией.

Продукт представлял из себя набор ежемесячных маркетинговых активностей, четко таргетированных на врачей: имейл-рассылки, вебинары, сообщения в мессенджерах и т. д., всего более 10 различных типов касаний. Его предлагали рекламодателям за абонентскую плату.

При бизнес-планировании на год компания заложила серьезные ожидания от роста продаж этого продукта. Он должен был принести прорыв и кратный рост. Но спустя полгода выручка от него не показала серьезной динамики, рост составил менее 10 %. Казалось, что недоработал отдел продаж.

Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что каждый из менеджеров понимал и позиционировал продукт по-своему. Кто-то пытался продавать его через удобство контакта, кто-то через количество касаний, кто-то как автоматизацию маркетинга, кто-то как доступ к специализированной аудитории.

Самые высокие продажи были у основателя компании – он сделал выручку больше, чем все менеджеры, вместе взятые. Казалось, что причина в его навыках и статусе. Поэтому все относились к этому спокойно и не пытались найти в этом факте инсайты. Однако при погружении выяснилось, что он продает его не так, как менеджеры.

Чем больше новых элементов в свою бизнес-модель вы добавляете, тем выше риск провала. Даже один новый элемент превращает ваше бизнес-начинание в высокорискованный стартап.

Во-первых, сам его подход к продажам был консультационным и даже стратегическим. Он погружался в маркетинговую политику клиента, узнавал долгосрочные цели, боли, слабые места и предлагал комплексное решение.

Менеджеры же привыкли к более простым транзакционным продажам участия в конгрессе, где нужно было лишь красиво преподнести предстоящее мероприятие и выгоды от него. Более сложный продукт продать таким способом уже не удавалось.

Во-вторых, по итогам погружения в ситуацию клиента собственник делал упор на то, что при запуске нового продукта стоимость касания врачей становилась значительно ниже, чем при использовании традиционных маркетинговых инструментов. Это означало, что с их продуктом клиенты смогут быстрее прийти к своим стратегическим целям. Он, по сути, продавал более эффективное использование маркетингового бюджета, и это срабатывало.

Руководитель был уверен, что это само собой разумеющееся и для менеджеров, ведь они проходили серьезное обучение продукту и хорошо его знают. Поэтому, будучи загруженным как операционной деятельностью, так и другими задачами по развитию бизнеса, он не контролировал продажи продукта так, как если бы это был стартап.

Регулярно интересуясь, почему выручка отстает от плана, он слышал от менеджеров вполне частые в таких случаях ответы вроде «эти пока думают, у других директор в отпуске» и т. д., что и наводило на мысль о недоработках отдела продаж.

Предположить, что причина низких продаж в том, что бизнес-модель не доведена до конца, что каждый понимает по-своему, какую же проблему решает продукт, пытается применять прежний и в данном случае не работающий подход, было действительно сложно. Ведь в картине мира собственника продукт уже был во всех смыслах готов, а опытные менеджеры обучены тому, как его продавать.

Но если бы продажами управляли как стартапом (гипотеза в начале недели, потом всех отправили на проверку, вернулись с итогом, далее – новый цикл тестов), то компания быстро обнаружила бы это, за считанные недели вышла на правильное позиционирование продукта и не потеряла бы полгода.

Впрочем, когда мы на стратегической сессии выявили эту причину отклонения, основатель компании сразу же исправил ошибку, перестроил свой подход и уже в ближайший квартал увидел более чем двукратный прирост продаж по сравнению с предыдущим.

Новая страна

Компания-производитель бытовой химии и прочих средств для дома и ухода быстро выросла и решила масштабироваться на другие страны. Первоначальные исследования показали, что часть их уходовых продуктов будут вполне конкурентоспособны и по цене, и по качеству за рубежом.

Однако спустя год стало понятно, что продажи в странах Восточной Европы и СНГ держатся на минимальном уровне. Хотя инвестиций было сделано более чем достаточно, и все усилия казались верными. За исключением одного – к бизнесу в других странах не отнеслись как к стартапу.

Вместо гипотез и тестов в каждой из стран был сформирован штат менеджеров, который продавал продукт так же, как и в России. Но оказалось, что там не дает такой эффект реклама через блогеров – инфлюенсеров, нет таких мощных сетей и дистрибьюторов, и в них значительно сложнее пробиться. Да и потребности целевой аудитории также, как выяснилось, отличаются, такие продукты продвигают и позиционируют за рубежом немного по-другому.

Стало понятно, что бизнес-модели их конкурентов по факту работают в этих странах совсем иначе.

И компании надо было сначала выстроить с помощью тестов и минимальных затрат свою бизнес-модель в каждой стране и только при наступлении успеха и сходимости экономики строить дорогостоящую структуру продаж.

Привезем из Китая под своим брендом

Сплошь и рядом у торговых компаний встречается такая ситуация. «Мы давно продаем товары раскрученных брендов, но в один момент решили, а почему бы не привезти большую партию из Китая с похожими характеристиками и продать под своим брендом?»

Естественно, никакие тесты компании не проводили, ведь вроде бы поводов для сомнений в успехе нет – просто очередной товар в линейке, решающий известные проблемы той самой целевой аудитории, с которой мы уже много лет работаем. То же оборудование (система видеонаблюдения, спортинвентарь и т. д.) только под нашим брендом и дешевле. Должно отлично продаваться!

Я знаю много примеров, когда компании, чтобы заработать на продажах, закупали партию в Китае сразу на несколько миллионов рублей. Заказ доставлялся очень долго, а потом все ждали взлета продаж. Но вместо этого товар, казалось, навечно оседал на складе. Потребителя не удавалось убедить отказаться от привычных брендов ради небольшой экономии. И распродавать купленное компаниям приходилось с большими скидками в течение 1–3 лет.

Конечно, все могло пойти и по плану. Наверняка есть много успешных примеров таких закупок. Так же, как и выходов в другие страны и запусков новых продуктов. Но каждый раз возникают риски уровня стартапа, и необходимо это учитывать, не пропуская этап тестов и доработки бизнес-модели.

Выводы:

• Стартап и малый бизнес отличаются друг от друга тем, что в бизнес-модели стартапа есть неподтвержденные элементы. Ими могут быть проблема, продукт, способ его предоставления, канал и т. д.

• Наличие хотя бы одной такой неподтвержденной гипотезы резко повышает риски бизнеса или бизнес-направления и потому требует проведения тестов до того, как будут произведены основные инвестиции.

• Отношение к малому бизнесу как к стартапу, выжидание того, что «все наладится» вместо привлечения опытных предпринимателей из ниши для оценки и коррекции сделанных ошибок, может привести к отсутствию прибыли в запланированный срок.

Что делать:

• Если знаете, как выиграть конкуренцию (за счет цены, качества, сервиса, быстрых процессов и т. п.), то предпочтительнее открытие малого бизнеса – это убережет вас от лишних рисков на старте. В таком случае используйте доказанные другими предпринимателями бизнес-модели, не изобретайте велосипед и не стесняйтесь клонировать успешные примеры.

• Если решились на стартап, то помните, что чем меньше новых элементов бизнес-модели, тем меньше рисков и тем меньше времени и денег понадобится на тесты.

• Если нашли у себя хоть один признак стартапа (есть новый элемент в бизнес-модели), то вам следует управлять бизнесом или бизнес-направлением как стартапом, делая акцент на проверке гипотез.

Литература:

С. Бланк, Б. Дорф, «Start-up. Настольная книга основателя».

М. Гербер, «Малый бизнес: от иллюзий к успеху».

Глава 6
Фаундер должен быть

Многие, особенно начинающие предприниматели, относятся к роли основателя (в бизнес-сообществах нередко принято называть основателя на английский манер – founder) в духе «королю позволено все». Они уверены, что это полная свобода действий и самореализации, можно пробовать то, что хочешь, делать то, что нравится, относиться к этой роли как душе угодно – и тебе ничего за это не будет. Но расплачиваться за такое вольное отношение к роли фаундера все же придется.

Первое наиболее частое заблуждение в этой теме связано с тем, что бизнес – это что-то очень приятное и чуть ли не романтичное. Оно порождается гуляющими по интернету красивыми цитатами и призывами вроде: «Найди дело своей жизни, и ты не будешь работать ни дня», «Выбери бизнес по душе», «Хватит работать на дядю», «Найди совпадение между тем, что ты хочешь, умеешь, и что нужно людям». Но реальность, как обычно, немного отличается от лозунгов.

Однажды я присутствовал на бизнес-разборах, которые проводил в Ницце для предпринимателей долларовый миллиардер, основатель одной из крупнейших розничных сетей в России. Он просил не упоминать его фамилии публично, но инсайтами делиться не запретил ☺. А инсайтов было немало. Один из них касался роли фаундера.

Ему рассказывали о своем бизнесе, а затем спрашивали, каким способом можно вырасти в нем: увеличить выручку, масштабировать и т. д. Многим он задавал такой встречный вопрос: «А у вас это бизнес или для души?» Вопрос немного смущал предпринимателей и заставлял задуматься. Через несколько секунд они обычно отвечали: «Это бизнес». Кто-то пытался сказать, что «и то, и то». Но миллиардер требовал определиться.

Никто с первого раза не признался (видимо, неудобно было в таком окружении), что это для души, все сказали, что бизнес. Тогда они получали от него совет, реализация которого сильно вывела бы их из зоны комфорта, но явно помогла бы компании вырасти.

Например, основателю ателье по пошиву одежды он рекомендовал выходить на рынок Латинской Америки, при этом брать для этого модели из каталогов Burda Moden, не защищенные авторскими правами. Владельцу розничного магазина посоветовал открывать на трассах США небольшие магазины для водителей.

Эти и подобные идеи вызывали восторг, но большинство основателей признались, что не готовы настолько менять свой образ жизни ради бизнеса.

– Так все-таки для души, а не бизнес? – спрашивал в итоге миллиардер.

– Похоже, да, – соглашались предприниматели.

У основателя чуть ли не каждый день возникает выбор вроде «Повести себя профессионально, как положено фаундеру, или сделать что-то для души».

Примеры выбора в пользу «души»

«Поддержать близких». Основательница ресторана приняла на работу сразу трех родственниц: родную сестру, племянницу и двоюродную сестру. Лишь одна из них хорошо (и даже очень) справлялась с работой. Двух других основательница не увольняла: «У меня в жизни получилось что-то создать, а у них сейчас тяжелая ситуация, я же должна протянуть им руку помощи».

Но «рука помощи» обошлась дорого. Пришлось нанимать каждой из родственниц помощников, да еще и самой тратить много времени и нервов на исправление их «косяков». Пока не произошли болезненные расставания и не были излечены последствия допущенных ошибок, ресторану так и не удавалось выйти в прибыль.

«Поиграться». Два молодых предпринимателя открыли ветеринарную клинику. Они нашли профессионального главврача ветклиники и поставили его управляющим. У них самих не было ни бизнесов за плечами, ни опыта в медицине или ветеринарии. Управляющий же собрал коллектив и договорился с собственниками, что они не будут вмешиваться в управление персоналом.

Однако, имея немало свободного времени, основатели частенько заглядывали в свою ветклинику и беседовали с врачами и ассистентами. Беседы эти носили совершенно панибратский характер, а с самыми привлекательными сотрудницами переходили в откровенный флирт и заигрывания. Управляющий делал им замечания несколько раз, но его не услышали. Тогда он открыл свою клинику и забрал лучших врачей с собой.

«Позаниматься чем-то приятным». Один предприниматель, кажется, решил установить рекорд по количеству основанных им бизнесов. За 15 лет он скупил десятки франшиз из самых разных областей, партнерился со множеством изобретателей чудо-двигателей и преобразователей энергии, закупал партии химических очистителей, домашней косметики и присадок в топливо.

Но ни один из стартапов так и не превратился в стабильный доходный бизнес. Потому что ему нравилась лишь самая приятная часть из работы фаундера: переговоры о франшизе, закупки, разработки логотипов, создание амбициозных бизнес-планов. В общем, та часть, где нужно тратить деньги и красиво представлять себя и свой проект.

Но как только дело доходило до повседневной предпринимательской работы, создающей деньги (продажи, контроль работы сотрудников, маркетинг и т. д.), он постепенно терял интерес к этому делу и увлекался новым. Инвесторы, которых он легко находил и увлекал своими идеями, каждый раз оставались ни с чем.

«Этот бизнес мне идет». Основатель ателье по пошиву женской одежды в прошлом была моделью, после работала в глянцевом журнале и всегда была увлечена миром моды. Она открыла салон в престижном районе на центральной улице своего города. Наняла менеджера по продажам, швею, технолога и PR-менеджера. Люди шли мимо красивой вывески, нарядных витрин и из интереса заглядывали внутрь, некоторые становились клиентами.

Но бизнесу никак не удавалось выйти в стабильный плюс. Сделанные немалые вложения никак не окупались. Объяснялось все просто. Основатель приезжала в ателье ближе к 12 дня и проводила в нем часа 4, не больше.

За это время она просто не успевала обработать поток проблемных вопросов от каждого из сотрудников и клиентов. Тем более разобраться в причинах сбоев и устранить их. На исследование конкурентов, потенциала рынка, новых технологий, возможностей развития, обучение ведению бизнеса времени не оставалось и подавно.

Знакомым она говорила: «Пока я проснусь, мне надо привести себя в порядок, собраться, это занимает часа два. Плюс дорога и вот я в 12 уже в ателье. Раньше ну никак не получается. А потом с 17:00 у меня уже начинается фитнес, танцы, тренировки и прочая жизнь. Мне надо держать себя в форме, я ведь лицо своего бренда. И клиентов там везде могу найти».

Все объясняли ей, что так успешный бизнес не построить. На что она отвечала: «Да, согласна, надо бы этим заняться и можно компанию, конечно, развивать. Но у меня просто перерыв сейчас на личном фронте, а если что-то поменяется, и мне не нужно будет зарабатывать, то я продам или закрою ателье и перееду куда-нибудь в Таиланд».

«Романтическое увлечение». Нередко отношения собственника со стартапом напоминают романтическое увлечение. Он очаровывается новым бизнесом, посвящает ему все свое время и связывает с ним надежды на будущее. Но потом, как иногда выражаются в таких случаях, «словно заводит любовницу».

То есть увлекается новым бизнесом, теряя интерес к предыдущему. При этом имеющийся бизнес он не закрывает совсем, а просто оставляет его без должного внимания и ресурсов, и тот просто стагнирует.

Так, основатель компании по изготовлению оригинальных открыток в какой-то момент решил заняться раскруткой своего блога по личностному росту. Он переключил все внимание на него и вкладывал в новый проект почти всю прибыль.

За год усилий блог так и не начал приносить доход, а основной бизнес за это время снизил обороты и накопил кучу нерешенных проблем с персоналом, клиентами и поставщиками. Оба бизнеса стали «чемоданами без ручки» – интереса к ним особого не было, но и прощаться совсем с ними тоже не хотелось.

Что должен делать фаундер

Понятно, что вы не можете словно робот в 100 % случаев вести себя как профессиональный фаундер. Мы люди, у всех есть эго, желание поиграть и позаниматься приятным. Но даже 80–90 % точного исполнения роли основателя будет, скорее всего, достаточно. Однако если вы будете вести себя профессионально лишь в 20–30 % случаев, то можно уверенно сказать, что у бизнеса нет фаундера и его ждет печальная участь.

Что же должен делать фаундер, который подходит к выполнению своей роли профессионально?

Можно вспомнить известного предпринимателя Оскара Хартманна, основателя «КупиВИП», CarPrice и многих других компаний. «Когда я запускал “КупиВИП”, – рассказывал он, – то работал по 14 часов в день без выходных и отпуска в течение первого года». И такие истории про работу фаундера в режиме 24/7 в течение одного, двух или трех первых лет бизнеса вы услышите от любого успешного предпринимателя.

Однако если вы будете вести себя профессионально лишь в 20–30 % случаев, то можно уверенно сказать, что у бизнеса нет фаундера и его ждет печальная участь.

Имеет смысл читать книги, написанные основателями миллиардных бизнесов. Вы почувствуете их одержимость своей идеей на старте и тотальную круглосуточную увлеченность работой основателя.

Я понимаю, что автобиографические книги – это немного легенды, но мой опыт работы с более чем тысячей успешных предпринимателей подтверждает:

каждый из них уверен, что профессиональный фаундер должен первые годы просто жить своим бизнесом, вкладывая в него все имеющееся время.

А что же основатель должен делать все это время? Чем конкретно заниматься 24/7? Тем, что описано в предыдущих главах: одновременно создавать бизнес, тестировать гипотезы, докручивать продукт, его оффер или упаковку, заниматься продвижением, организовывать продажи, анализировать ошибки, изучать конкурентов, работать с персоналом, слушать клиентов, смотреть на цифры и приводить компанию к нужным показателям в сжатые сроки. Времени в сутках на качественное выполнение всей этой работы в первые годы будет явно не хватать.

Заблуждения о работе фаундера

Многих фаундеров нельзя упрекнуть в непрофессиональном отношении к бизнесу – они создавали его не для души, помощи другим или в качестве игрушки, а для достижения серьезных целей – захвата лидерства, кратного роста по выручке и т. д.

Но видно, что они посвящают ему в первые годы слишком мало времени, и бизнес не растет. В чем же причина в этом случае? В определенных заблуждениях собственника о роли фаундера. Можно выделить три основных из них.

Поработает партнер, который об этом не знает

Взаимодействию с партнером и ошибкам в этой сфере посвящена следующая глава. Здесь я хочу описать лишь одну не так уж редко встречающуюся ситуацию: когда в бизнесе несколько соучредителей и каждый надеется на другого.

Есть такая притча. Мудрец решил собрать всех мудрецов своей страны к себе в гости и сказал, что у него есть огромный кувшин для вина. Он попросил каждого принести свое вино и слить его из бутылки в общий кувшин, чтобы насладиться смешанным вкусом вин всех мудрецов.

Однако каждый мудрец решил, что, если он в бутылке принесет воду, этого никто не заметит, ведь в общем кувшине доля воды будет небольшой. Но так рассудили все, и в итоге на застолье из общего кувшина они пили воду вместо вина.

Так и в бизнесе порой хочется, чтобы другой партнер выполнял всю эту тяжелую и неприятную работу фаундера, тратя время своей жизни. Тем более на первых переговорах будущие партнеры нередко действительно очень вовлечены, показывают свою заинтересованность, предлагают много идей и действий.

И этим порождают ожидания у другой стороны – «ну вот, бизнес с таким партнером точно не пропадет, а я через несколько месяцев вернусь к своему основному занятию (другому бизнесу, работе по найму, семейным заботам и т. д.)». В итоге оба партнера надеются друг на друга и не собираются «упахиваться».

В одной ИТ-компании учредитель занимался разработкой продукта, поскольку сам был программистом. Он понимал, что ему нужны продажи, и привлек опытного инвестора «из 90-х», у которого были связи и мощные переговорные навыки.

Тот купил долю и провел несколько продающих встреч по своим старым контактам. Но это не дало ожидаемого эффекта. Тогда он предложил привлечь еще одного инвестора с опытом в ИТ-продажах. Такого инвестора нашли, он приобрел небольшую долю и дал несколько рекомендаций по выстраиванию системных продаж.

Далее между партнерами постепенно начал зарождаться конфликт, который позже перерос в открытое противостояние. Основатель-программист ожидал, что хотя бы кто-то из двух новых соучредителей возьмет на себя продажи. Инвестор «из 90-х» ожидал этого от третьего учредителя.

А тот считал, что он лишь инвестор, да еще и с небольшой долей, и может стать «умными деньгами», давая советы, но никак не коммерческим директором или менеджером активных продаж – на это у него нет ни времени, ни желания, так как это не единственный его бизнес.

Можно все делегировать

Делегирование – основа менеджмента. Но основатель стартапа на этапе «сработает – не сработает» загружен, прежде всего, доработкой бизнес-модели. Как бы ни хотелось, успешно делегировать ее наемному сотруднику вряд ли получится – ведь у него нет того уровня мотивации, бизнес-компетенций, полномочий, широты мышления, переговорных навыков, как у собственника. Следовательно, вы просто потеряете время.

Вспомним пример из прошлой главы, где продажей нового продукта (ежемесячные касания целевой аудитории) в ивент-компании занимались и собственник, и сотрудники отдела продаж. Они все слышали одни и те же возражения, но если сотрудники стремились их преодолеть, продолжая одни и те же безуспешные действия, то основатель старался не продавить, а услышать, что же реально интересует клиента.

На основании инсайтов он пробовал разные подходы и в итоге пришел к успешному позиционированию продукта как решающего проблему экономии рекламного бюджета. Никто из профессиональных менеджеров о таком варианте даже не подумал.

В малом бизнесе, там, где не надо дорабатывать бизнес-модель, делегирование «всего и вся» приводит уже к другому риску. Если наемный сотрудник талантлив и отлично справляется, он может увести ваш бизнес.

Так, основатель компании по продаже итальянской краски для волос нанял толковую сотрудницу менеджером по продажам. Увидев, как хорошо она справляется с обязанностями, он попросил ее взять на себя также оформление всех документов в компании.

Она согласилась. После этого основатель решил передать ей контакты итальянского поставщика и весь процесс ведения закупок. Сам он, по сути, перестал выполнять роль фаундера, она полностью перешла к сотруднице. Через 3 месяца она уволилась, нашла инвестора и открыла с ним компанию в долях 50/50, захватив с собой канал поставок и всех клиентов.

Бизнес не потребует много времени

Начинающие предприниматели имеют порой искаженное представление о том, что такое бизнес и в чем заключается работа основателя.

Возможно, они насмотрелись фильмов и роликов, начитались рекламных постов, понаблюдали за жизнью других предпринимателей со стороны и решили, что это красивая жизнь, когда всю работу за тебя делают другие.

Основатель сети кофеен Coffee Way Сергей Бунцевич рассказал о том, с чем столкнулся, когда только начал продавать франшизу. У части франчайзи бизнес сразу шел успешно, у другой никак не выходил в прибыль. Управляющая компания давала рекомендации, которые срабатывали у других, но этим франчайзи они почему-то не помогали.

Пытаясь разобраться с причинами, Сергей быстро обнаружил, что неуспешные франчайзи очень мало времени проводят на точке. Как следствие, их персонал просто не делает того, что должен делать. Да и сами франчайзи почти не выполняют своей работы, надеясь, что деньги «потекут автоматом». Все это было завуалировано красивыми словами и перекладыванием ответственности на кого угодно, кроме самих франчайзи.

После этого отбор франчайзи стал намного строже. В первую очередь у кандидатов спрашивали, сколько времени они собираются проводить на точке в первые месяцы. И если они отвечали, что примерно раз в неделю, то их отсеивали.

Кстати, подобная история показана в фильме «Основатель», посвященном компании McDonald’s. Там тоже первый опыт партнерства с франчайзи показал, что они делятся на два типа. С первым из них, желающими с самого начала иметь пассивный доход, решили больше не связываться.

Выводы:

• У фаундера есть задачи, которые нужно профессионально выполнять, чтобы бизнес рос.

• Справиться с задачами хорошо возможно, только выполняя их в режиме 24/7, по меньшей мере в первый год после основания компании.

• Если запускать бизнес в режиме «левой пяткой», по остаточному принципу, то компания за первые годы либо так и не выйдет в стадию быстрого роста, оставаясь по прибыльности на нулевом уровне, либо не справится с вызовами этого этапа.

Что делать:

• Запуская бизнес, поставить его на первое место в своих жизненных приоритетах в ближайшие годы.

• Договориться с близкими о поддержке вашего образа жизни 24/7.

• Выявлять то, что мешает вам играть роль фаундера (желание развлечься, позаниматься приятным), и прорабатывать это с тем специалистом, которому вы доверяете.

Литература:

Ф. Найт, «Продавец обуви».

Т. Шей, «Доставляя счастье».

Глава 7
С партнером быстрее стартуешь, но чаще буксуешь

Многим начинающим предпринимателям не хватает уверенности при создании первого бизнеса. Поэтому они привлекают к себе в партнеры тех, кто будет поддерживать, с кем можно обсудить бизнес, разделить обязанности и инвестиции. Чаще всего это друзья и семья.

В поисках соучредителя такой фаундер обычно оценивает не бизнес-компетенции потенциального партнера, а такие факторы как вера в его идею, легкость контакта и надежность. Один из наших клиентов рассказал, что когда создавал свою ИТ-компанию, то позвал соучредителем своего друга-сослуживца из военного училища «потому что мы с ним были не разлей вода, и моя идея ему очень понравилась».

Если вы привлекли родственников, и они стали принимать активное участие в работе, то бизнес превращается в семейный. Однако родственники могут остаться и просто инвесторами. Если это ваш первый бизнес, то совершенно нормально, что в вас верят и вкладываются друзья и близкие.

Кто же еще вложится в бизнес-новичка, когда даже у опытных предпринимателей шанс взлететь лишь один из десяти? Третью категорию описывает формула FFF (есть такая поговорка в США, что твоими первыми инвесторами будут Family, Friends and Fools – семья, друзья и дураки).

Преимущества партнерства

Бизнес, в котором несколько активно работающих учредителей, обычно в первый год двигается быстрее, чем компании с одним основателем. Таким наблюдением поделились трекеры стартапов из Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). В своем акселераторе они наблюдают сотни начинающих компаний и видят в режиме практически 24/7, как те справляются с трудностями и вызовами первых месяцев жизни бизнеса.

Команда из нескольких сооснователей может протестировать больше гипотез за то же время, провести больше переговоров, использовать более широкую сеть контактов, найти больше потенциальных клиентов, меньше потратить денег (которых в первый год и так остро не хватает) на наемных сотрудников. Сооснователи могут дополнить друг друга своими компетенциями, разным образом мышления, жизненным опытом и в итоге принимать более взвешенные решения.

Кроме того, моральная поддержка основателя в первый год жизни компании – это далеко не блажь и не пустое слово. Многие вокруг высказывают скепсис, когда что-то идет не по плану, возникают неожиданные проблемы, подводят сотрудники и подрядчики, а в это время для команды и клиентов надо излучать уверенность. Понятно, что фаундеру легко упасть духом, потерять веру в успех, захотеть все бросить. Поддержка партнера может стать решающей в такие моменты и спасти компанию.

Основатель торговой компании рассказал, что в первый год он столкнулся с воровством сотрудника. Тот собирал большие суммы с клиентов наличкой, но не всю довозил до офиса, а когда все вскрылось, просто уволился. И если бы не поддержка партнера, то основатель был бы вынужден закрыть компанию.

Обратная сторона медали

Но за все эти выгоды партнерства, которые вы получите в первый год, потом обычно приходится платить. Пока нет прибыли, компанию надо вытаскивать, спасать, выводить на рост, решать множество проблем, партнеры обычно действуют как команда, а трудности их лишь объединяют. Но с появлением прибыли нередко выясняется, что их точки зрения по ключевым вопросам сильно различаются, и развитие, а то и сама работа компании встает в тупик.

Пожалуй, самый частый пункт – это вовлеченность в работу компании. Один из партнеров может запустить второй бизнес, уехать за границу или начать посвящать спорту, хобби или семье почти все свое время, перейдя в режим пассивного инвестора. С этим столкнулся основатель торговой компании. Он работал как истинный фаундер в режиме 24/7, выполняя обязанности генерального директора. Его же соучредитель был в роли «типа директора по развитию», занимаясь закупками, поиском поставщиков и анализом конкурентов.

Он приезжал на работу два раза в неделю и проводил в офисе по полдня. Остальное время же проводил с семьей, считая, что это высшая ценность, и он не хочет упустить период, пока дети растут. При этом доли у них были 50/50, и прибыль они делили поровну, при явно неравном вкладе времени и усилий.

Причиной конфликта партнеров был и второй частый пункт – претензии к тому, как один из партнеров выполняет свои обязанности. «Типа директор по развитию» был довольно невнятным переговорщиком. Он не мог выбить скидки у поставщиков, не выполнял обещания перед сотрудниками, отпускал глупые шутки в их адрес, и в целом было трудно отыскать пользу для компании в его деятельности.

Третья частая причина конфликтов – разница взглядов на развитие бизнеса, тоже не обошла их стороной. Генеральный директор имел амбициозные планы, хотел выходить в регионы, искать новые товарные категории, а его партнер считал все это слишком рискованным и предпочитал иметь «синицу в руке».

Решения по поводу сотрудников – четвертый камень преткновения. В подчинении партнера находились всего два сотрудника, но он почти не уделял им внимания, перестал контролировать и позволил расслабиться – те приходили на работу позже всех, делали за день по паре документов и звонков, а основное время пили чай. Просьбы генерального наладить дисциплину или заменить этих сотрудников всегда встречали сопротивление партнера – «они делают немного, зато очень качественно».

Отношение к найму родственников было последним пунктом их конфликта. Генеральный директор считал, что ничьим родственникам в компании не место, а партнер видел смысл построения бизнеса в том, чтобы передать его своим детям, и был готов начать делать это уже сейчас.

В ИТ-компании, основанной сослуживцами, все было вроде бы не так уж и плохо по сравнению с вышеописанным. Из пяти самых частых пунктов их коснулось лишь три: отношение к развитию, сотрудникам и родственникам. В вопросах развития один считал необходимым искать новые ниши, а второй был уверен, что надо сначала навести порядок в продажах.

Насчет сотрудников партнеры тоже предъявляли друг другу претензии: один был слишком оторван от коллектива и не владел никакой информацией, а второй позволил сотрудникам сесть на шею и «развел панибратство». Один из партнеров был за найм родственников, другой против.

Партнерское соглашение

Чтобы избежать таких конфликтов, лучше обговорить все условия, что называется, на берегу.

Можно сделать это устно, но гораздо надежнее будет составить небольшое партнерское соглашение. Понятно, что тратить на это время и ресурсы станет наверняка лишь тот, кто прежде обжигался на неудачном опыте.

Потому что пословица «пока гром не грянет…» продолжает работать. Однако и после того, как «гром грянул», и партнеры почти перестали общаться в нормальном тоне, еще может быть не поздно обратиться к этому инструменту. Правда, без посредника будет сложно обойтись. И ИТ-компания, и торговая компания выбрали в качестве такого посредника нашу компанию «Второй пилот».

Для партнеров из ИТ-компании мы провели двухдневную сессию по разработке партнерского соглашения, в ходе которой удалось выработать единый взгляд на стратегическое развитие, достичь компромисса в найме родственников (только в качестве личного помощника с оплатой из своего кармана), а также договориться, что каждый работает с управленческим коучем по улучшению своего стиля руководства. Сейчас партнеры снова «не разлей вода», и их бизнес успешно растет.

С торговой компанией исход был другим. Партнер не захотел соглашаться с претензиями генерального директора и менять хоть в чем-то свою позицию, поэтому мы разработали партнерское соглашение о том, как цивилизованно разойтись. И хотя соглашение было подписано, процесс бизнес-развода оказался все равно болезненным, так как партнер нарушал его, где только ему было выгодно.

Но, как говорится, «лучше ужасный конец, чем ужас без конца». Генеральный директор выкупил долю партнера, получил самостоятельность и смог выстроить и развить бизнес до уровня, который оставался недосягаемым все эти годы. А главное, начал получать удовольствие от работы, а не ежедневный стресс.

Скачать шаблон партнерского соглашения вы можете на сайте нашей компании «Второй пилот» co-pilot.ru/books

Грамотный выбор партнера

Многие опытные предприниматели считают, что легче найти жену или мужа, чем бизнес-партнера. К нему действительно слишком много требований, а возможностей влиять на партнера становится со временем обычно меньше, так как у них растут семьи, возникают новые бизнесы, появляются другие увлечения, приоритеты и т. д. Поэтому есть негласное правило: если можешь открывать бизнес без партнера, сделай это сам.

А если без партнера никак, то к его поиску стоит отнестись по принципам, схожим с наймом сотрудника: сначала понять, каких компетенций или ресурсов вам не хватает, потом составить портрет целевого партнера, подготовить предложение для него и приступить к назначению встреч.

У начинающих предпринимателей нередко все происходит наоборот: сначала в окружении возникает человек, готовый стать партнером (друг, родственник и т. д.), а потом уже под него пытаются подстроить предложение, найти ему задачи и любым другим способом «натянуть сову на глобус», закладывая в компанию бомбу замедленного действия.

Успешные команды получаются, когда партнеры дополняют друг друга: например, один силен в продажах, другой в производстве. Но в любом случае соотношение долей 50/50 таит в себе немало опасностей.

Одна из них в том, что оба партнера ожидают друг от друга 100 % посвящения времени этому бизнесу. Но часто один из партнеров со временем оказывается не готов к этому, примеры чего мы рассмотрели выше. Да и принятие решений с долями 50/50 при разнице мнений тоже нередко становится проблемой.

Разделение ролей

Поэтому опытные предприниматели часто прибегают к формуле: у того, кто выполняет роль фаундера, работая 24/7, остается самая большая доля. Например, в ИТ-компании «Агора» совладельцы на старте спросили друг у друга, кто из них будет выполнять роль фаундера. И дали ему возможность купить долю больше 70 %, а между собой поделили оставшуюся часть. Это окупилось: безудержная деятельность фаундера приносит уже который год подряд двукратный рост бизнесу, остальные партнеры получают пассивный доход, и ни у кого ни к кому нет претензий.

Другим выходом из ситуации является назначение зарплаты генеральному директору. Обычно один из соучредителей выполняет эту роль, работая больше всех, но не решается поднять вопрос о зарплате. А стоило бы, равно как и другим работающим учредителям. Зарплаты позволяют устранить неравенство между потраченным временем, принесенной пользой и полученными доходами.

Кстати, по опыту составления десятков партнерских соглашений я еще ни разу не сталкивался с несогласием одного партнера платить другому зарплату за работу в роли генерального директора.

В целом, когда один и тот же человек играет роль учредителя и сотрудника одновременно, часто происходит смешение ролей, неоправданные ожидания, обиды и конфликты. Поэтому опытные предприниматели стараются в каждый момент эти роли внутри себя разделять и часто делают оговорки вроде: «я сейчас говорю из роли учредителя», «скажи мне как сотрудник» и т. д.

Стать франчайзи

Один из вариантов партнерства – приобретение франшизы. Это удобный способ пропустить этап тестирования и формирования бизнес-модели, создания бренда, продумывания оргструктуры и процессов, написания регламентирующих документов для сотрудников и оттачивания договоров с клиентами. Все это уже сделано до вас, и вы можете сразу приступать к найму сотрудников и продажам.

Однако нередко франчайзи разочаровывается в купленной франшизе. Это связано с тем, что его ожидания от партнера были завышенными. За редким исключением, адекватные ожидания выглядят так: франчайзер обучит вас тому, как вести этот бизнес, обучит нанятых вами сотрудников или поможет в организации вами такого обучения. Он подскажет, как наладить поток клиентов, или даже поможет в этом за отдельное вознаграждение.

Однако не стоит ожидать помощи с наймом персонала и управлением им. Если менеджмент – ваше слабое место, то не надейтесь залатать эту дыру с помощью франшизы. Также, если у вас не получается привлечь достаточно клиентов и выйти в прибыль, франчайзер, скорее всего, отделается общими рекомендациями («дайте рекламу», «проявляйте активность в том-то и том-то» и т. п.), которые обычно не помогают.

Надо понимать, что уровень поддержки франчайзи обычно сильно провисает. У самого основателя компании явно нет времени отвечать на все вопросы каждого из десятков франчайзи, и он поручает это наемным сотрудникам, не имеющим предпринимательских компетенций. Поэтому качество их ответов вроде «действуйте по стандартам» или «применяйте то, о чем мы рассказывали на вводном обучении» обычно не устраивает франчайзи.

Выбирая франшизу, обязательно побывайте не только у самого успешного из действующих франчайзи, но и найдите тщательно скрываемые контакты тех, кто разочаровался во франшизе, отказался от нее. Пообщайтесь с ними, чтобы не иметь розовых очков.

В ретейле также популярна схема обратной франшизы, когда франчайзер за определенное вознаграждение берет на себя и все управленческие функции, используя таким образом свой опыт. В частности, такую схему с недавних пор применяет «Магнит». Это, конечно, снижает доход франчайзи, но также существенно уменьшает его риски, особенно в ситуации, когда менеджмент не является его сильной стороной.