Management in China & Japan kulturell ansetzen

Inhaltsverzeichnis

1 GESCHÄFTSKULTUR CHINA

1.1 Markteintritt

1.2 Geschäftsstrategie

1.3 Verhandlungsführung

1.4 Informationssystem

1.5 Argumentationsweise

1.6 Geschäftsgepflogenheiten

1.7 Führungsaufgaben

1.8 Mitarbeiterführung

2 MANAGEMENTKULTUR JAPAN

2.1 Managementregeln

2.2 Internationale Zusammenarbeit

2.3 Managementkonzepte

2.4 Vertragsrecht

2.5 Organisationsstrukturen

2.6 Netzwerke

2.7 Führungsstile

2.8 Verhandlungsstrategien

1 GESCHÄFTSKULTUR CHINA

Das Boom-Land China macht auf dem Weg von der zentralen Marktwirtschaft zu einem marktorientierten Wirtschafts-System große Fortschritte.

Wachstumsraten von jährlich über 8 Prozent belegen das rasante Tempo - allerdings immer mit der Gefahr steigender Inflationsraten. Viele Betriebe bleiben zwar nachwievor in Staatsbesitz, die Firmenleitung erhalten aber immer mehr Freiheiten. Die Privatisierung des riesigen Staatssektors wird vorangetrieben. Der Binnenmarkt mit mehr als 1,2 Milliarden Konsumenten sorgt für eine stetig anhaltende Nachfrage und die Exportgeschäfte florieren.

Das Land besitzt nahezu alle wichtigen Rohstoffe wie Erdöl, Steinkohle oder Eisenerz und trotzdem wird zusätzlich importiert. Zu den aufsteigenden chinesischen Industriezweigen gehören u.a. der Maschinenbau, der Fahrzeugbau, die Textilindustrie. Aber auch die Bereiche Baustoffe, Metallverarbeitung, Chemie und Elektrotechnik können steigenden Zahlen vermelden.

Für die landwirtschaftlichen Nutzung werden zehn Prozent der Landfläche gebraucht, deren Produktion hauptsächlich dem eigenen Markt dient. Man baut vor allem Getreide an (Reis, Weizen, Mais), aber auch Baumwolle, Jute, Hanf, Zuckerrüben, Tee, Tabak, Obst und Gemüse. Drei Ernten pro Jahr sind keine Seltenheit. Hinzukommt die massenhafte Zucht und der Genuss von Schweine- und Geflügelfleisch.

Der Tourismus steigt in China auch aufgrund der vereinfachten Einreisemöglichkeiten der letzten 25 Jahre. Die schwierigenden Verkehrs-bedingungen in dem weiten Land sind noch ein großes Problem. Vorwiegend werden die Großstädte Hongkong und Peking besucht. In Shanghai lassen sich immer mehr ausländische Firmen nieder wie Siemens, Hewlett Packard oder Toshiba.

Das "zweite Hongkong" im Reich der Mitte bricht alle Rekorde vom Immobilienbau bis Investitionsaufkommen.

Leider erreicht der Wachstum und der Reichtum nicht alle Provinzen Chinas.

Dies führt zur steigender Arbeitslosigkeit auf dem Land und zur Abwanderung in die Städte. Die Löhne steigen vielerorts nicht mit der Wachstumrate, was für viele Familien zu Überlebensproblemen führt.

Quellangabe: http://www.ipicture.de/daten/wirtschaft_china.html Alle Angaben ohne Gewähr Stand: 2012

Chinas Wirtschaftsdaten

Quellangabe: http://www.ipicture.de/daten/wirtschaft_china.html Alle Angaben ohne Gewähr Stand: 2012

1.1 Markteintritt

Die Gründe für einen schleppenden Markteintritt in China sind:

1 Das unterschiedliche Wirtschaftssystem

2 Die unterschiedliche Geschäftskultur

Das chinesische Wirtschaftssystem kommt vom planwirtschaftlichen System, in dem der Staat bisher alles lenkte und ist auf dem Weg zum hochgradig regulierten „markt-wirtschaftlichen System“ mit einem dominanten Einfluss der Staatswirtschaft. Die Geschäftskultur hat in China einen eigenen Stil entwickelt.

Charakteristische Kennzeichen dieser Entwicklung sind:

1 Das Vorhandensein personeller Beziehungsnetzwerke

2 Der Umgang mit formeller und informeller Kommunikation

3 Die auf einseitigen Nutzen bedachte Zahlungsmoral (üblich sind Kommissionsgeschäfte)

4 Die wechselseitigen Vorteile (meist als Korruption gedeutet)

Besonderheit in China ist auch das weitgehende Fehlen von Großhandelsstrukturen. In China versorgen Großmärkte den kleinen Einzelhandel bzw. die recht gut gemanagten Einzelhandelsketten.

Messen und Ausstellungen sind in China wichtige „Marktplätze“.

Vertriebsengagements :

1 Export: Der Export weist von allen Vertriebsformen die geringste Komplexität auf. Er erfordert z.B. persönliche Kontakte, Teilnahme an Messen und Beziehungen zu Unternehmen und Behörden.

2 Vertrieb über einen Firmenpool: Der Firmenpool wird als preiswerter Einstieg in den chinesischen Markt angepriesen. Mehrere Firmen teilen sich dabei ein Büro und die Kosten für allgemeine Dienste wie Sekretariat, Verwaltung usw.

3 Vertrieb über Handelsvertreter: Als Handelsvertreter kommen Handelshäuser, Unternehmen mit Branchenerfahrung oder Einzelpersonen mit Zugang zu wichtigen Kundengruppen und/oder Ministerien infrage.

4 Vertrieb durch ein Repräsentationsbüro: Die eigene Repräsentanz dient in China überwiegend der Marktbeobachtung und Geschäftsanbahnung. Sie unterhält ein Büro, verhandelt Verträge unterschriftsreif, betreut Kunden und erschließt neue Vertriebsregionen. Rechtlich darf die Repräsentanz nur Geld ausgeben, aber keine Einnahmen haben, also nicht selbständig Geschäfte abschließen.

5 Vertrieb durch Joint Venture: Joint Venture zählen zu den anspruchsvollsten und komplexesten organisatorischen Lösungen der Marktbearbeitung in China. Dabei entschließen sich zwei unterschiedlich gewachsene Unternehmen mit ihrer jeweils eigenen Unternehmenskultur, unterschiedlichen Managementstilen und differenzierenden Aufgabenstellungen zur Gründung eines gemeinsamen Unternehmens zwecks Verbesserung der Wettbewerbsposition auf dem chinesischen Markt.

6 Vertrieb durch eine eigene Tochtergesellschaft: Eine Tochtergesellschaft kann das Geschäft in China selbstbestimmt aufbauen, sie ist nur dem Stammhaus zu Loyalität verpflichtet und der Vertrieb kann ganz auf die Zielvorgaben hin ausgerichtet werden. Im Unterschied zur Repräsentanz kann die Tochtergesellschaft in China Inlandsgeschäfte mit entsprechenden Einnahmen abwickeln. Die Hauptprobleme einer Tochtergesellschaft liegen in den hohen Kosten und im Aufbau eines leistungsfähigen Vertriebsteams.

Vertriebsvarianten:

Beim konzeptionellen Denken werden die vorangegangenen Vertriebsvarianten den eigenen Stärken und Schwächen gegenübergestellt.

1 Fremdstrukturvertrieb: Es sind umfangreiche Kontakte zu Händlern und Vertretern nötig, um in möglichst vielen Provinzen gleichzeitig eine Vertriebsbasis aufzubauen.

2 Eigenstrukturvertrieb: Setzt die Möglichkeit der Entwicklung eigener organisatorischer und personeller Ressourcen voraus.

3 Wellenexpansion: Diese mögliche Strategie des Vertriebsaufbaus in China besteht in der Konzentration des Ressourceneinsatzes in einem Zentrum, das sorgfältig zum Ausgangspunkt einer wellenförmigen Ausdehnung in angrenzende Märkte entwickelt wird. Ist das gewählte Zentrum beispielsweise Shanghai, wird in einer ersten Phase der Shanghaier Markt erschlossen, in einer zweiten Phase dann die Provinzen Jiangsu und Zhejiang und in einer dritten Phase Shandong und Fujian.

4 Key area controlling: Bei dieser möglichen Vertriebsstrategie werden die verfügbaren Ressourcen schon zu Beginn auf mehrere Schlüsselregionen verteilt, die als spätere Hauptmärkte eingeschätzt werden und dementsprechende Vertriebszentren erforderlich machen. Interessant sind für die Wahl der Schlüsselregionen nur größere Wirtschaftszentren wie z.B. Beijing, Shanghai, Shenzhen und Gouangzhou, weil sich nur dort hinreichende Kundenpotenziale und Distributionswege befinden.

Partnersuche :

Kooperationswünsche größeren Umfangs werden zentral von den staatlichen chinesischen Behörden verwaltet und publik gemacht.

Diese Kooperationswünsche werden dann oft von staatlichen Institutionen wie der Bundesstelle für Außenhandelsinformation weitergegeben.

Viel versprechend ist auch die Partnersuche auf Vermittlung der Delegiertenbüros der Deutschen Wirtschaft, einer Gemeinschaftseinrichtung des Deutschen Industrie-und Handelstages (DIHT) und der Außenhandelskammer (AHK), jeweils in Beijing und Shanghai. Neben Büros und der dazugehörigen Infrastruktur werden über ein Verbindungsbüro des Delegierten der Deutschen Wirtschaft im German Center Beratungs- und Serviceleistungen angeboten.

Die Präsenz vor Ort ist unbedingt empfehlenswert, will man den in China üblichen Weg der persönlichen Kontaktanbahnung gehen.

Die industriellen Zentren für hohes „Pro-Kopf-Einkommen“ und gehobenes Konsumniveau sind z.zt. Shanghai, Beijing und Shezhen.

Partnerauswahl :

Ob ein Geschäftskontakt zum Erfolg wird, hängt ganz entscheidend vom chinesischen Partner ab.

Skepsis ist dann angesagt, wenn mit der Aussicht auf künftige Geschäfte zunächst nur einige Muster verlangt werden.

Chinesen sind Meister im Kopieren und so werden die Muster oft zerlegt und nachgebaut.

Kriterien für die Partnerauswahl sind nicht nur die technische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sondern auch die Marktkenntnis und Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Behörden.

In China mit einer Fläche von 9,6 Mio. qkm gibt es keinen einheitlichen Markt, sondern eine Vielzahl regionaler Teilmärkte.

„Know-how“ für Geschäfte anbahnen, Geschäfte abzuschließen und mit Kunden Partnerschaften aufbauen (informelle Kommunikation, spezifische Zahlungsmoral und als Korruption gedeutete Vorteile) repräsentieren die Anforderungen.

Welches Kriterium im konkreten Fall am wichtigsten ist, entscheidet sich nach der Zielsetzung und Ausgestaltung der Kooperation.

Bei einem „Produktions-Joint Venture“ kommt es mehr auf technologische Kompetenz und Qualitätsstandards an, bei „Dienstleistungs-Joint Ventures“ auf Kundenbeziehungen, Vertriebsnetz und Managementqualität.

Zu prüfen ist in jedem Fall, ob die Kontakte des chinesischen Partners auch bei der Vermarktung von neuen, technologisch anspruchsvolleren Produkten, bei neuen Käuferzielgruppen, evtl. sogar in anderen asiatischen Ländern, sowie bei Außenhandels- und devisenrechtlichen Fragen tragfähig sind.

Ausländische Unternehmen werden überdies Kriterien der Bonität (Ruf für Zahlungswilligkeit) und Zahlungsfähigkeit bei der Einschätzung der Kunden anlegen, was im beziehungsbetonten China nicht immer der Fall ist.

Grundbedingung für Beziehungen in China: Beziehungen sind reziprok, d.h. erwiesene Wohltaten auf dem so genannten "Beziehungskonto" müssen nach chinesischem Verständnis in einem überschaubaren Zeitraum ausgeglichen werden.

Lieferantenbeziehungen :

Die Lieferanten sind ein häufig unterschätzter Faktor für den Geschäftserfolg in China.

Lieferantenbeziehungen werden häufig von chinesischen Partnern eingebracht und sind daher vor Unterzeichnung des Kooperationsvertrags zu prüfen.

Es ist nicht leicht, zuverlässige chinesische Lieferanten zu gewinnen und viele Unternehmen mit ausländischer Beteiligung klagen über schlechte Qualität und Unpünktlichkeit der Lieferungen.

Häufig werden auch unrealistische „Beziehungspreise" bezahlt, um sich gegenseitig zu stützen.

Kompetenz :

Die Sicherstellung eines ausreichenden Qualitäts- und Technologieniveaus ist in der Regel Aufgabe des „Westpartners“.

In China geschieht die Kundenbindung hauptsächliche über den Preis und nicht über die Qualität.

China ist eine Handelskultur - Deutschland hat eine Handwerkskultur, deshalb werden Qualitäten grundsätzlich anders betrachtet.

Die Untersuchung von DIHT (Deutscher Industrie- und Handels-Tag) und ifo- Institut zeigt, wo die zentralen Probleme liegen:

 in der Qualifikation der Mitarbeiter,

 der Rohstoffknappheit,

 den Energieengpässen

 den Stromausfällen, der veralteten Technologie

 und in der hohen Ausschussquote.

Die Gebäude und der Maschinenpark sind nach Meinung der meisten befragten Auslandsfirmen in China schlechter als international üblich.

Fast drei Viertel aller befragten Unternehmen haben deshalb inzwischen in neue Maschinen investiert.

Ein Import neuer Maschinen, der über die im „Joint Venture- Vertrag“ vereinbarten Lieferungen hinausgeht, stößt auf Genehmigungsprobleme und erfordert zusätzliche Devisen.

Ein unzureichendes Qualitätsniveau der Vorprodukte macht es ebenfalls schwer, weltmarktfähige Erzeugnisse herzustellen bzw. den im „Joint Venture- Vertrag“ genannten technischen Anforderungen zu genügen. Schwierigkeiten dieser Art zählen sehr häufig zu praktischen Problemen im Produktionsablauf und schmälern den Erfolg von „Produktions-Joint Ventures“ in China.

„Chancen im Chinageschäft suchen“

Längst hat China in der Wahrnehmung europäischer Geschäftsleute seinen „Exotenstatus“ verloren. Der internationale Luftverkehr lässt Distanzen schrumpfen. Täglich kann man zwischen mehreren Flugverbindungen ins Reich der Mitte wählen. Industrie- und Handelskammern locken ebenso wie Ministerien mit subventionierten Delegationsreisen, auf denen man deutsche Geschäftsleute mit den Chancen auf einem gigantischen Markt vertraut machen möchte.

„Na, dann fliegen wir doch mal hin!“

Nach Ankunft in Beijing oder Shanghai zunächst einmal Erleichterung: Es ist alles gut organisiert, man erreicht den Bus oder das Taxi und macht erste Erfahrungen mit dem Verkehr.

Der ist - und das ist meist die erste Erkenntnis über das Land - doch ganz schön chaotisch. Das Hotel glitzert in Stahl und Marmor und die Speisekarten der Hotelrestaurants weisen westliche Speisen aus. In der Hotelbar locken Whiskey und Bier.

In den Besuchsdelegationen reiht sich Gesprächstermin an Termin, Essen an Essen, man beteuert in Trinksprüchen die Freundschaft und weist auf die guten Markt-chancen hin, alles „easy“, alles bekannt. Wie auf einer anderen Geschäftsreise, nur mit mehr Essen und zwischen den Terminen länger im Stau.

Leistungsfähigkeit :

Mit Einführung der neuen Vorschriften zu Buchhaltung und Rechnungswesen im Jahr 1993 ist es erheblich leichter geworden, Finanzdaten von chinesischen Unternehmen in Erfahrung zu bringen.

Bei den Bilanzen ist jedoch zu berücksichtigen, dass das Rechnungswesen der meisten chinesischen Unternehmen bis heute bei weitem nicht dem westlichen Stand entspricht und auch das Controlling von offiziellen chinesischen Stellen hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Handgeschriebene Buchungen sind noch weit verbreitet, obwohl inzwischen bereits zweisprachige, auf China abgestellte Softwareprogramme für das gesamte Rechnungswesen erhältlich sind.

Wichtig ist die Frage, ob die Bilanzen die tatsächlichen Vermögensverhältnisse und die Ertragslage widerspiegeln.

Nur ein Teil der Produktion wird verkauft, der Rest fließt in undurchsichtige Kanäle.

Meist werden Produkte als nirgends ausgewiesene „Zusatzleistungen" an Mitarbeiter oder verbundene Unternehmen verteilt.

Das Schönrechnen von Verlusten; aber auch das Verschleiern von Gewinnen (Steuervermeidung) sowie die Manipulation der Produktions- und Verkaufszahlen (zur Beeinflussung staatlicher Rohstoff-, Kredit- und Devisenzuteilungen) gehört zur Taktik vieler chinesischer Betriebe gegenüber den Behörden.

Entsprechende Verhaltensweisen gelten nicht als kriminell, sondern werden so bewertet, wie bei uns geschickte Steuervermeidungsstrategien.

Bei der Prüfung der Angaben und Unterlagen des chinesischen Partners ist Vorsicht geboten.

Ein Vergleich mit anderen Quellen und Informationen kann helfen. (z. B. mit der Steuererklärung, der Bank, der Genehmigungsbehörde)

Eine gewisse geschäftliche „Raffinesse" des chinesischen Partners ist kein Hindernis für das Joint Venture, im Gegenteil, sie wird sich auch im Gemeinschaftsunternehmen auszahlen.

Denn die Fähigkeit zum erfolgreichen Wirtschaften in Bürokratie und Planwirtschaft ist eine der Kompetenzen, die chinesische Firmen ihren Westpartnern voraushaben.

Managementqualität :

Wichtiges Kriterium für die Wahl eines „Joint Venture-Partners“ ist dessen Managementqualität.

1 Ist die chinesische Betriebsleitung willens und in der Lage, sich auf neue Produkte, Strategien, Organisationsstrukturen, Kunden und Märkte einzulassen?

2 Inwieweit hat sich der Betrieb schon auf die neuen Spielregeln umgestellt?

3 Welche Bemühungen zur Effizienz- und Gewinnsteigerung wurden in der Vergangenheit unternommen? (z. B. Tochtergesellschaften oder Kooperationen in den Sonderwirtschaftszonen, Umstellung der Produktpalette, Anpassung der Organisationsstruktur)

4 Existiert ein leistungsbezogenes Lohn- und Gehaltssystem?

5 Ist genügend Flexibilität und Entgegenkommen vorhanden, um die mit Sicherheit auftretenden Probleme gemeinsam zu meistem?

Erkenntnisse :

Internationale Managementerfahrung ist in den seltensten Fällen vorhanden.

Eine ausländische Mehrheitsbeteiligung ist daher erstrebenswert, um die industrielle Führung und die Managementkontrolle in den eigenen Händen zu halten.

Auch die bisherigen Erfahrungen des chinesischen Managements mit westlichen Partnern bzw. mit marktwirtschaftlichen Spielregeln sind aufschlussreich, um abzuschätzen, ob man die kulturellen Unterschiede von beiden Seiten her konstruktiv überbrücken wird.

Schließlich ist die unternehmerische GrundeinsteIlung der Führungskräfte des chinesischen Partners ein wichtiges Kriterium.

Ein allzu konservativer, vorsichtiger und planwirtschaftlich denkender „Managertypus“ hat mehr Schwierigkeiten bei der Kooperation mit Westfirmen als ein innovativer Unternehmertyp der neuen Generation, der gebotene Chancen aktiv ergreift und neue Märkte offensiv erschließt.

1.2 Geschäftsstrategie

Kulturelle Unterschiede :

Die Meinung, dass die heutigen Chinesen, zumindest die mit Auslandskontakten, alle längst „verwestlicht“ sind, stimmt nicht.

Die vermeintliche „Verwestlichung“ ist oberflächlich und betrifft nicht den Kern.

Junge Chinesen hören vielleicht dieselben Rockbands wie junge Amerikaner oder Europäer und reden über dieselben Themen; dennoch braucht man sie beispielsweise nur zehn Minuten bei ihren Vorgesetzten zu erleben, um zu sehen, dass eine chinesische kulturelle Eigenständigkeit existiert.

Auch die sogen. „Kontakthypothese", dass wenn die Leute lange genug miteinander arbeiten, dann lernen sie einander automatisch auch verstehen und respektieren, ist leider unrichtig.

Wäre sie richtig, gäbe es in bestimmten Regionen dieser Welt (Balkan, Irland) nicht die Schärfe der Probleme, denn dort kennen Menschen von verschiedener Kulturzugehörigkeit einander schon sehr lange.

Durchbrochen werden kann dieses Muster in einem gemeinsamen Joint Venture nur, wenn man die kulturell verschiedenen Mitarbeiter in z.B. interkulturellen „Teambildungs-Workshops“ miteinander ins Gespräch bringt.

Ebenfalls unrichtig ist die Meinung, dass es im Gegensatz zu „harten Faktoren" wie Marktanalyse, Strategie und Finanzierung von zweitrangiger Bedeutung ist, ob Mitarbeiter in einem gemischtkulturellen Unternehmen miteinander optimal harmonieren oder nicht, weil es sich dabei um „weiche Faktoren" handelt.

Auf einem schwierigen Markt reicht es zum Misserfolg, wenn z.B. Chinesen und ausländische Mitarbeiter nicht richtig miteinander kommunizieren und deshalb wertvolle Informationen nicht rechtzeitig ausgetauscht werden.

Viele Manager machen noch immer nicht kulturelle Unterschiede für ihre Schwierigkeiten im „China-Geschäft“ verantwortlich.

Stattdessen wird auf die problematische Persönlichkeit des chinesischen Mitarbeiters hingewiesen oder auf eine schwierige Marktsituation.

Die Frage: - Gibt es also Unterschiede und wenn ja, worin bestehen sie? - muss somit präzisiert werden.

Unterschiede auf der allgemeinmenschlichen, der kulturellen und der Persönlichkeits-Ebene:

Auf der „allgemeinmenschlichen Ebene“ gibt es zwischen den chinesischen und westlichen Mitarbeitern eines Joint Venture keine wesentlichen Unterschiede; denn alle werden ihren Vorteil in der Regel ausnutzen.

Auf der „kulturellen Ebene“, wie beispielsweise: - Isst man vorwiegend Brot oder eher Reis? - Benutzt man Messer und Gabel oder Essstäbchen?

geht es nicht um Naturnotwendigkeiten, sondern um soziale, natürliche Tätigkeiten in denen sich chinesische von westlichen Vorstellungen unterscheiden.

Schließlich gibt es noch eine Ebene, auf der jeder Mensch eine unverwechselbare Persönlichkeit besitzt, die niemandem durch die Menschennatur oder Nationalkultur vorbestimmt ist.

Ob z.B. einer seine Freunde betrügt oder nicht, dies liegt in der individuellen Biographie.

Auf dieser Ebene kann nicht zwischen Chinesen und anderen unterschieden werden, sondern nur zwischen biographisch eng verbundenen Personengruppen oder gar Einzelpersonen.

Sichtbare und unsichtbare kulturelle Unterschiede :

Die sichtbaren kulturellen Unterschiede sind z.B. Eßgewohnheiten, Sprache, Etikette, Bräuche, angemessene Kleidung und soziale Rollen.

Diese Unterschiede sind jedoch nicht die wichtigsten. zumal sie sich schnell dadurch ändern, dass immer mehr „Westler“ das Essen mit Stäbchen praktizieren und Händeschütteln zu universalen „Business-Gebräuchen“ werden.

Weitaus wichtiger sind die unsichtbaren kulturellen Unterschiede wie z.B. Einstellungen, ästhetische Grundprägungen, ein kulturspezifisches Gefühl von Zeit und Raum und so weiter, die einem universal erscheinen.

Denn wird nicht jeder ärgerlich, wenn er lange warten muss oder strebt nicht jeder nach mehr Platz, wenn er sich eingeengt fühlt?

„Lange warten" (etwa auf einen Bus) mag in einer Kultur fünfzehn Minuten sein, in einer anderen fünfzig oder gar fünf Tage.

„Genug-Platz" mag in einer Kultur heißen, eine ganze Prärie für sich allein zu haben, in einer anderen ein Haus, ein Zimmer, ein Bett.

Kulturspezifische Verhaltensweisen :

Kultur ist beschreibbar in Kulturnormen.

Im Westen z.B. nach der abendländischen Gesetzesmoral und in China nach der konfuzianischen Beziehungsmoral.

Bei der abendländischen Gesetzesmoral ist die Kulturnorm geprägt:

1 Durch eine Tendenz zur Sache (= Berechenbarkeit und Sicherheit durch Verträge und Gesetze)

2 Durch eine Tendenz zum Individualismus (=zielt auf die Würde des Einzelnen)

3 Durch eine Tendenz zur Gleichberechtigung (= die Unabhängigkeit zählt)

Bei der konfuzianischen Beziehungsmoral ist die Kulturnorm geprägt:

1 Durch eine Tendenz zur Person (= Berechenbarkeit und Sicherheit durch Beziehungen (Freundschaft))

2 Durch eine Tendenz zur Gruppe (= zielt auf Harmonie und Stabilität der Gruppe)

3 Durch eine Tendenz zur Hierarchie (= dankbare Abhängigkeit mit Schutz von oben)

Grundsätzlich ist es nicht möglich zu sagen, eine der beiden Seiten sei die „richtigere". Alle genannten kulturellen Normen können zum Wohle der Menschen oder zu ihrem Schaden eingesetzt werden.

Wichtig ist daher die genaue Betrachtung der Umstände:

Bedeutet Individualismus Freiheit und Persönlichkeitsentfaltung oder einen Kampf „jeder gegen jeden“? Bedeutet Gruppenorientierung Zusammenhalt und Geborgenheit oder Unterdrückung? Dies lässt sich nur von Fall zu Fall, und wohl auch nur aus der Sicht des Insiders klären.