Kitabı oxu: «Unternehmensführung und -organisation»

1.2.2 Ziele

Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen im Sinne des Regelkreises der Führung setzen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Sachkenntnis und Entscheidungsbefugnis voraus. Sie sind als richtungweisende ganzheitliche Entscheidungen existenziell für das langfristige Bestehen von Unternehmen am Markt. Aus diesem Grund können Führungsentscheidungen auch nur unter Kenntnis und Berücksichtigung der komplexen Zusammenhänge sowohl der Geschäftsprozesse im Unternehmen selbst als auch der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Umfeld getroffen werden. Sie setzen folglich das umfassende Verständnis der Gesamtzusammenhänge voraus.

Prinzipielles Ziel von Führungsentscheidungen ist die Sicherung der Existenz und die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens.

Jedoch gibt es für jede einzelne Führungsentscheidung separate Zielstellungen in Abhängigkeit vom jeweiligen Funktionsbereich, von der Hierarchieebene und vom Zeithorizont. Ausgehend von der Begriffsbestimmung soll deshalb im Folgenden das betriebliche Zielsystem untersucht werden.

Ziel: Definition und Merkmale

Ziel ist zunächst Ausdruck für einen in Zukunft angestrebten Zustand oder einen Entwicklungsprozess bzw. eine generelle Verhaltensvorschrift. Spezifiziert für Unternehmensziele definiert das Gabler Wirtschaftslexikon:

„Ein wirtschaftliches Ziel ist ein festgelegter wirtschaftspolitischer oder unternehmensrelevanter Sollzustand, z. B. Vollbeschäftigung, Preisniveaustabilität oder eine bestimmte Absatzmenge, ein Qualitätsstandard in der Produktion, eine Senkung der Personalfluktuation oder Fehlzeiten.“ ⁵

Merkmale von Zielen

Ein Ziel ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

Merkmale von Zielen

Die Klassifizierung der Unternehmensziele resultiert aus dem Spannungsdreieck der Leistungserstellung:

Spannungsdreieck der Leistungserstellung

Die aufgeführten Zielstellungen stehen teilweise zueinander im Widerspruch, d. h. die Erfüllung eines Ziels behindert die Erfüllung des anderen Ziels. Beispielsweise sind mit der humanen Gestaltung der Arbeitsbedingungen häufig zusätzliche Kosten verbunden. Aus der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erwächst aber zumindest kurzfristig kein höheres Ergebnis, sodass sich die Wirtschaftlichkeit verschlechtert. Deshalb kann es bei den Entscheidungen in der Unternehmensführung stets nur um den Interessenausgleich, d. h. die Optimierung zwischen den unterschiedlichen Zielen, gehen.

Zielarten

Je nachdem, unter welchem Aspekt Ziele betrachtet werden, können folgende Zielarten unterschieden werden:

1. nach dem Inhalt

2. nach der Quantifizierbarkeit

3. nach dem Zeithorizont

4. nach dem Zielausmaß

5. nach der Rangordnung

Ziele und Zielerreichung sind ein Maßstab für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Deshalb ist die Zielformulierung eine Grundaufgabe der Unternehmensführung.

Dabei sind die Rangfolge und die Beziehungen der einzelnen Ziele zueinander von ausschlaggebender Bedeutung. Wie bereits beim Spannungsdreieck der Leistungserstellung angemerkt, können nicht alle Ziele gleichzeitig oder gleichermaßen erfüllt werden.

Zielhierarchie

Betrachtet wird deshalb im Folgenden zunächst die Rangfolge der Ziele, auch Zielhierarchie oder Zielpyramide genannt.

Zielpyramide

Zielpyramide

Eine Vision (lat. Erscheinung) beschreibt die Idealvorstellung des Unternehmens in weiterer Zukunft. Die unternehmerische Vision ist bedeutsam für die Entwicklung und den Fortbestand des Unternehmens, denn Visionen entwickeln zu können heißt, der Unternehmer hat Vorstellungen, wie er das Unternehmen an sich verändernde Märkte und Kundenwünsche anpassen kann, welche Entwicklungsrichtungen und Innovationen er künftig realisieren will, und er hat vor allem den Willen und die Überzeugung, das Unternehmen langfristig am Markt zu platzieren.

Eine der bekanntesten Visionen beschreibt Antoine de Saint-Exupéry in „Der kleine Prinz“: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer …“

Damit sind gleichzeitig die Funktionen der Vision umschrieben. Sie gibt Orientierung, setzt Kräfte frei, ist die Basis für Zielsetzungen und wird somit zur realistischen Basis für existenz- und erfolgsicherndes Handeln sowohl des Unternehmers als auch der Mitarbeiter.

Sie ist Grundlage der Strategischen Unternehmensführung. Aus ihr werden die langfristigen Unternehmensziele abgeleitet

Vision

„Damit ist eine Vision eine ganz konkrete, bildhafte Vorstellung, die, entsprechend begreifbar und populär gemacht, Engagement und Motivation erzeugen kann. Als Basis unternehmerischer Veränderungsprozesse, wie z. B. bei Fusionen, Globalisierung, B2B-Commerce oder Netzwerkprojekten, kann die Vision den kreativen, intuitiven und innovativen betrieblichen Aufschwung und damit Aufbruch verkrusteter Strukturen und des sogenannten ‚Bewahrungsmanagements‘ bedeuten.“ ⁶

Leitbild

Vision, Mission und die Wertevorstellungen des Unternehmens ergeben zusammengefasst das Leitbild des Unternehmens. Dieses Leitbild definiert das Selbstverständnis des Unternehmens, begründet den Geschäftszweck und seine Professionalität und dokumentiert gleichzeitig, wie es die Interessen der direkten internen und externen Anspruchsgruppen verwirklichen will.

Die Beantwortung der folgenden exemplarischen Fragen hilft Ihnen bei der Erarbeitung Ihres Firmenleitbildes.

Elemente des Unternehmensleitbildes

Situationsbezogene Aufgabe

Erstellen Sie ein Leitbild für Ihr Unternehmen. Beantworten Sie dafür die folgenden Fragestellungen:

• Was würden Ihre Kunden sagen, was das Besondere an Ihrem Unternehmen ist, wodurch es sich wesentlich von vergleichbaren Unternehmen unterscheidet?

• Was glauben Sie bzw. Ihre Mitarbeiter, wozu Ihre Arbeit gut ist, welchen Nutzen sie stiftet?

• Wie beschreiben Mitarbeiter und Kunden die Atmosphäre in Ihren Geschäftsräumen bzw. an Ihren Auftragsorten?

• Was ist Ihnen im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern besonders wichtig?

Beispiel

Beispiel: Tischlerei Dorner GmbH ⁷

• Zufriedene Kunden: Zufriedene Kunden sind das größte Kapital. Darum ist es uns wichtig, sich in den Kunden hineinzuversetzen, um aus seiner Sicht die Wünsche und Bedürfnisse wahrzunehmen. Denn nur wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware, können wir zufrieden sein.

• Motivierte Mitarbeiter: Nur mit motivierten und gut geschulten Mitarbeitern ist es möglich, den organisatorisch einwandfreien Ablauf in einem Betrieb aufrechtzuerhalten. Daher ist darauf zu achten, das Personal regelmäßig aus- und weiterzubilden. Für ein gutes Betriebsklima ist es zudem wichtig, sich von Zeit zu Zeit zusammenzusetzen, um eventuelle Wünsche, Anregungen oder neue Ideen zu besprechen.

• Hochwertige Produktpalette: Qualitativ hochwertige Produkte sind das A und O für einen kleineren Gewerbebetrieb. Nur so sind wir sicher, auch auf lange Sicht im hart umkämpften Wettbewerb bestehen zu können und unsere Produkte an den Mann zu bringen.

• Qualität: Um qualitativ einwandfreie Produkte gewährleisten zu können, ist es wichtig, auch einwandfreies Rohmaterial und Zusatzprodukte einzukaufen. Dabei ist nicht nur einwandfreie Ware oder der Preis von größter Wichtigkeit, sondern es sollten auch Lieferzeit, Konditionen und das Vertrauen zum Lieferanten selbst in Betracht gezogen werden. Daher ist es von großem Vorteil, nach den bestmöglichen Lieferanten auf dem Markt Ausschau zu halten und diese auszuwerten.

Die einzelnen Ziele stehen zueinander in Beziehung. Von diesen Beziehungen hängt es ab, in welchem Maße und auch mit welchem Aufwand die einzelnen Ziele erreicht werden können.

Zielbeziehungen

Zu unterscheiden sind die folgenden Zielbeziehungen:

Betriebswirtschaftliche Ziele

Bereits hier sei auf typische betriebswirtschaftliche Ziele verwiesen, die Sie in Ihrer Unternehmensplanung und -führung vorrangig berücksichtigen müssen.

Zielbildung und Funktion von Zielen

Die Zielbildung gehört zu den wichtigsten Elementen der Unternehmensführung. Die Phasen der Zielbildung können wiederum aus dem Regelkreis der Führung abgeleitet werden.

Zielbildung: Prozess

Der Prozess beginnt mit der Zielsuche: In der Regel gibt es dafür einen Auslöser, z. B. die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, mögliche Marktveränderungen wie veränderte Kundenwünsche, eine veränderte Wettbewerbsstruktur oder auch Veränderungen in der Gesetzgebung.

Die Zielsuche beginnt mit einer Beschreibung und Bewertung des Ist-Zustandes, aus dem der Veränderungsbedarf abgeleitet wird. Für eine erfolgreiche Zielsuche werden Kreativitätstechniken eingesetzt (Mindmapping, Brainstorming/Ideenkonferenz).

Im nächsten Schritt erfolgt die Zielabstimmung: Hierbei werden die Beziehungen zwischen den Zielen analysiert. Diese Wechselbeziehungen werden berücksichtigt, um zum einen Synergieeffekte zu erzielen und zum anderen widersprüchliches Handeln zu vermeiden.

Darüber hinaus wird eine Zielordnung festgelegt. Um die Beziehungen zwischen den Zielen festlegen und lenken zu können, werden unterschiedliche Themenbereiche gebildet, die in der Regel den Abteilungen oder Funktionsbereichen des Unternehmens entsprechen.

Zum Beispiel sind an der Zielstellung „Verbesserung des Bekanntheitsgrades“ die Bereiche Marketing und Kunden beteiligt.

In der Phase der Zielentscheidung werden die formulierten Ziele konkret untermauert und operationalisiert. Unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen wird die Realisierbarkeit geprüft.

Im Ergebnis entstehen eine Rangfolge oder/und eine zeitliche Aufeinanderfolge der jeweiligen Ziele.

Danach folgt die Zielformulierung. Hier werden mit den Führungskräften aller beteiligten Bereiche und Ebenen Ziele und Teilziele verbindlich formuliert und festgelegt sowie Maßnahmen und Handlungsanweisungen zur Zielerreichung für die einzelnen Bereiche, Geschäftsfelder und Mitarbeiter festgelegt und dokumentiert.

Es folgt die Realisierung, auch Zieldurchsetzung genannt. Hier gilt es, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen – finanzielle Mittel, Zeitbudgets, Sachmittel und Mitarbeiter – und Verantwortlichkeiten für Überwachung und Optimierung des Realisierungsprozesses festzulegen.

Den Abschluss bildet die Zielkontrolle: Anhand vorher festgelegter Kriterien und Maßstäbe wird der Zielerreichungsgrad bestimmt. Die Zielkontrolle schließt aber ebenso die Ursachenanalyse für Abweichungen – negative wie positive – ein, um die Ressourcennutzung beurteilen zu können und evtl. Unter- oder Überkapazitäten zu beseitigen oder die Ressourcenqualität im Sinne der Zielerreichung zu verbessern.

Letztendlich gibt diese Zielkontrolle auch Auskunft darüber, inwieweit die richtigen Ziele gesetzt wurden. In Auswertung des Zielbildungsprozesses beginnt der Regelkreis der Führung von Neuem.

Mögliche Methoden zur Durchführung des Zielbildungsprozesses sind die Balanced Scorecard und die Szenariotechnik, die im Abschnitt Controlling näher erläutert werden.

Zielbildung als Grundlage der Unternehmensführung

Die Zielbildung im Unternehmen ist die wesentliche Grundlage für das unternehmenspolitische Führungssystem. Die formulierten Ziele sollen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern eine Orientierung geben und sie zur optimalen Zielerfüllung motivieren und somit die langfristige Etablierung des Unternehmens am Markt sichern.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie folgenden Ansprüchen genügen. Ziele müssen nach der „SMART-Formel“ sein:

Situationsbezogene Aufgabe

Bestimmen Sie je ein lang- und ein kurzfristiges Ziel für die weitere Entwicklung Ihres Unternehmens. Nehmen Sie dabei Bezug auf die oben genannte SMART-Formel.

Funktion der Zielbildung

Zusammenfassung

Unternehmensziele bilden die Grundlage und Voraussetzung für künftige Handlungs- und Erfolgskompetenzen. Die Zielbildung ist der erste Schritt des Regelkreises der Führung mit den Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen.

1.2.3 Verfassung

Eine weitere wichtige Aufgabe der normativen Unternehmensführung ist die Gestaltung der Unternehmensverfassung. Mit ihr wird das in den Unternehmenszielen und der Vision formulierte Selbstverständnis des Unternehmens abgesichert.

Unternehmensverfassung

Die Unternehmensverfassung enthält alle konstitutiven und langfristig angelegten rechtlichen Regelungen zur Steuerung der Unternehmungsaktivitäten im Hinblick auf verschiedene Interessen.

Bei der Festlegung ihrer Verfassung verfügen die Unternehmen über einen Gestaltungsspielraum:

Die Unternehmensverfassung basiert nämlich nur teilweise auf gesetzlichen Vorgaben, wie etwa dem Gesellschafts-, Arbeits-, Mitbestimmungs-, Wettbewerbs-, Kapitalmarkt- und Verbraucherschutzrecht.

Darüber hinaus beruht sie zu wesentlichen Teilen auf kollektivvertraglichen Vereinbarungen wie Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen und vor allem auf privatrechtlichen Vereinbarungen zwischen den Unternehmensträgern, die in Form von Gesellschaftsverträgen, Satzungen, Geschäftsordnungen oder Unternehmensverträgen niedergelegt sind.⁸

Zu den grundlegenden Elementen der Unternehmensverfassung gehören demnach:

• gesetzliche Regelungen

– Arbeitsrecht

– Gesellschaftsrecht, Mitbestimmungsrecht, Wettbewerbsrecht

– Kapitalmarktrecht, Verbraucherschutzrecht

• kollektive vertragliche Vereinbarungen

– Tarifverträge

– Betriebsvereinbarungen

• privatautonome Satzungen

– Geschäftsverträge

– Geschäftsordnungen

Grundsätzlich kann man zwischen einer Außen- und einer Innenverfassung unterscheiden – je nachdem, Interessen welcher Gruppen wie in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einfließen sollen.

Die Innenverfassung

• regelt den Einfluss auf die Entscheidungsmacht im Unternehmen und

• regelt die interne, formale Machtverteilung zwischen den entscheidungsbefugten Interessengruppen.

Die Außenverfassung

• schützt mit externen, ansetzenden Regelungen die sonstigen verfassungsrelevanten Interessen der Nutzergruppen, die im Unternehmen nicht entscheidungsbefugt sind.

Grundlegende Merkmale und Unterschiede der Unternehmensverfassung lassen sich durch Beantwortung der folgenden beiden Fragen erkennen.

1. Grundfrage:	Welche Interessengruppen sollen die Zielsetzung und Politik des Unternehmens bestimmen?
2. Grundfrage:	Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens interessenkonform zu gestalten?

Je nach Beantwortung

• bestimmt die Unternehmensverfassung den Unternehmenszweck.

• regelt sie Größe und Einfluss von Interessengruppen auf Zielsetzung und Politik des Unternehmens.

• erfolgt die Normierung der Entscheidungspartizipation als notwendige Voraussetzung für Berücksichtigung der Interessenunterschiede.

• erfolgt die Festlegung von Rechten und Pflichten der Unternehmensmitglieder.

• regelt sie den Zugang der Interessengruppen zu Leitungs- und Kontrollorganen auf Basis des Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechtes.

• ist die Unternehmensverfassung strukturgebend, weil sie die Bildung von Organen für Grundsatzentscheidungen veranlasst und deren Entscheidungsbefugnisse festlegt.

• regelt die Unternehmensverfassung das gemeinsame Handeln von Individuen im Unternehmen für die Entscheidungs- und Konsensbildung in Konfliktfällen.

Wesentlich für die Gestaltung der Unternehmensverfassung sind die Interessen der externen und internen Nutzergruppen, da sowohl ihre individuellen Zielstellungen als auch ihr Zusammenwirken mit der Verfassung des Unternehmens geregelt werden.

Die folgende tabellarische Darstellung gibt einen Überblick über die jeweiligen Interessenlagen der externen und internen Nutzergruppen/Koalitionspartner.

Interessen der Nutzergruppen

Koalitionspartner	Typische Interessen
• Top-Management	Einfluss auf das Unternehmen und seine Umwelt (Macht); Prestige: hohes Einkommen; Verwirklichung schöpferischer Ideen
• Bereichsleitung/ Spezialisten	Einfluss auf den eigenen und andere Unternehmensbereiche sowie das Top-Management; Anwendung und Erweiterung professioneller Kenntnisse und Fähigkeiten; Prestige: hohes Einkommen
• Übrige Mitarbeiter	hohes Einkommen; soziale Sicherheit; Selbstentfaltung am Arbeitsplatz; zufriedenstellende Arbeitsbedingungen und zwischenmenschliche Beziehungen
• Eigenkapitalgeber	hohe Gewinnausschüttung; Teilnahme an Wertsteigerung durch Kursentwicklung und günstige Angebote bei Kapitalerhöhungen; Einfluss auf das Top-Management
• Fremdkapitalgeber (Gläubiger)	hohe Verzinsung; pünktliche Rückzahlung und Sicherheit des zur Verfügung gestellten Kapitals
• Lieferanten	günstige Lieferkonditionen; Zahlungsfähigkeit; anhaltende Liefermöglichkeiten
• Kunden	qualitativ hochstehende Leistungen zu günstigen Preisen; Nebenleistungen wie Konsumentenkredite, Service, Ersatzteile oder Beratung; gesicherte Versorgung
• Kommunalbehörden	Bereitstellung von Arbeitsplätzen; Beiträge zur Infrastruktur und zu Kultur- und Bildungsinstitutionen
• Staat	Einhaltung gesetzlicher Vorschriften; hohes Exportniveau; Steuereinnahmen
• Gewerkschaften	Anerkennung der Gewerkschaftsvertreter als Verhandlungspartner, Verhandlungsfairness; Möglichkeit, Gewerkschaftsanliegen im Unternehmen zu artikulieren und Mitglieder zu werben
• Arbeitgeber- verbände	Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an eigenen Interessen; Beitragszahlung

Interessen externer und interner Nutzergruppen

(Quelle: Macharzina/Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen –Konzepte, Methoden, Praxis; Springer 2008, S. 13)

Zentrales Kriterium der Unternehmensverfassung sind die Verfügungsrechte der unterschiedlichen Interessengruppen. Deshalb folgt eine Kurzübersicht dieser Verfügungsrechte in Abhängigkeit von der jeweiligen Rechtsform des Unternehmens.

Rechtsform des Unternehmens	Verfügungsrecht	Beispiele
(Klassische) Einzelunternehmung	alle Verfügungsrechte in der Hand des Unternehmers	e. Kfm.
Publikumsgesellschaft	Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsmacht, dadurch Einschränkung der Verfügungsrechte des Unternehmers	breite Streuung der Beteiligungsverhältnisse, z. B. KG, AG
Mitbestimmte Unternehmung	Weitere Einschränkung der Verfügungsrechte durch Mitbestimmung der Arbeitnehmer	eine nach MitbestG von 1976 mitbestimmte Gesellschaft, z. B. AG

Bürgerschaftliches/gesellschaftliches Engagement

Grundtypen der Unternehmensverfassung von Gesellschaften

(Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung – Einführung für Bachelorstudierende; Springer 2011, S. 73)

Situationsbezogene Aufgabe

Beschreiben Sie – ausgehend von der Rechtsform Ihrer Unternehmung und den gesetzlichen Regelungen – die wesentlichen Elemente Ihrer Unternehmensverfassung.

Beispiel

Beispiel: QualityRent GmbH ⁹

Peter Körber und Ralf Schuster wollen sich mit den von Körber geerbten 3 Rolls-Royce-Limousinen selbstständig machen. Das Unternehmen soll als GmbH gegründet werden. Bei der Vorberatung empfiehlt der Notar, eine Satzung für das Unternehmen zu entwerfen. Darin sollten beide u. a. regeln, wie die Gewinnverteilung erfolgen soll und wie im Falle nachhaltiger Verluste mit Nachschussverpflichtungen umgegangen wird. Darüber hinaus sollte das Abstimmungsverfahren bei Entscheidungen festgelegt werden. Und schließlich sollte auch vorausschauend überlegt werden, wie sich beide Gesellschafter verhalten, wenn einer seine Geschäftsanteile verkaufen möchte. Nach reiflicher Überlegung und intensiven Diskussionen legten beide folgende Regelungen fest:

• Grundsätzlich gilt für die Gesellschaft das GmbH-Gesetz.

• Die Gesellschafteranteile zwischen Körber und Schuster wurden im Verhältnis 80 zu 20 aufgeteilt.

• Der Gewinn soll dennoch jeweils zur Hälfte an jeden der beiden Gesellschafter verteilt werden.

• Die Gewinnaufteilung wird neu geregelt, sobald ein Gesellschafter nicht mehr im Unternehmen tätig ist.

• Gesellschafterentscheidungen müssen einstimmig getroffen werden.

Corporate Governance

Zunehmend wird seit etwa Mitte der 90er-Jahre die Unternehmensverfassung unter dem Aspekt der „Corporate Governance“ diskutiert, mitunter werden beide Begriffe sogar gleichgesetzt. Eine erste Abgrenzung ist gegeben durch die Unterscheidung von innerer und äußerer Verfassung. Während sich die o. g. Elemente wesentlich auf die innere Unternehmensverfassung beziehen, erfasst die Corporate Governance vorwiegend die äußere Unternehmensverfassung. Im angloamerikanischen Sprachraum steht der Begriff für ein ganzheitliches Konzept der Führung und Kontrolle, während in Deutschland die Diskussion v. a. im Zusammenhang mit Fragen der Unternehmensethik forciert wurde. Korruptionsskandale, Managementaffären sowie Interessenkonflikte zwischen Anteilseignern, Management und Mitarbeitern führten zu der Forderung, den Einfluss der Anteilseigner zu stärken und die Unternehmen besser zu kontrollieren.

Im Ergebnis gibt es seit 2002 einen Deutschen Corporate-Governance-Kodex. Für börsennotierte Unternehmen ist in Deutschland die Corporate Governance gesetzlich geregelt. In der Präambel heißt es dazu: „Der vorliegenden Deutsche Corporate-Governance-Kodex (der ‚Kodex‘) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate-Governance-System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.“¹⁰

Ziel der Corporate Governance ist eine gute, verantwortungsvolle Unternehmensführung in der Gesamtheit von Aufbau- und Ablauforganisation, d. h. sowohl in Strukturen als auch in Geschäfts- und Informationsprozessen. Während diese Grundsätze für börsennotierte Unternehmen gesetzlich geregelt sind, werden zunehmend auch in nicht börsennotierten Unternehmen die Leitungs- und Führungsstrukturen einschließlich ihrer Transparenz sowie die Berücksichtigung der Stakeholderinteressen diskutiert.

Corporate Social Responsibility

Damit rückt die Corporate Social Responsibility (CSR) in den Mittelpunkt der Diskussion. Sie steht für die gesellschaftliche Verantwortlichkeit der Unternehmen und stellt gewissermaßen eine Anforderung, ein Leitbild für die Art und Weise des Wirtschaftens und des Managements der Unternehmen dar.

Dabei bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen, wie diese gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen und ausgestaltet wird.

Zusammenfassend kann CSR als gleichbedeutend verstanden werden mit

•Unternehmenssozialverantwortung oder

•unternehmerischer Sozialverantwortung.

Im angloamerikanischen Sprachraum gilt häufig:

Corporate Governance + Corporate Citizenship = Corporate Responsibility

Das bedeutet:

Corporate Responsibility ist folglich zu verstehen als Unternehmensphilosophie, die sich den Zielen

• Transparenz,

• ethisches Verhalten und

• Respekt

vor den Stakeholdern verpflichtet sieht.

Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem Grünbuch (Brüssel 2001; S. 8) „… als ein Konzept, das den Unternehmern als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.¹¹

Sie basiert auf drei Säulen:

1. Wirtschaftliche Dimension Unternehmen sollen langfristig Gewinn erwirtschaften, um die Bedürfnisse ihrer Nutzergruppen/Stakeholder zu befriedigen und damit ihre eigene Existenz zu sichern. In diesem Sinne nachhaltig zu wirtschaften heißt, sowohl Erwerb als auch Wohlstand zuzulassen, aber gleichzeitig die Begrenztheit der Ressourcen zu berücksichtigen.

2. Ökologische Dimension Ökologisch nachhaltig zu wirtschaften bedeutet sparsamer Umgang mit Ressourcen sowie Schutz und Regeneration der natürlichen Umwelt, um sie für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, bei gleichzeitiger Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

3. Soziale Dimension Sie betrachtet den Menschen als die wertvollste Ressource des Unternehmens. Da für den Unternehmenserfolg sowohl Wissen und Können als auch Motivation und Disposition der Mitarbeiter entscheidend sind, gestaltet das Unternehmen Bedingungen, um Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu erhalten und zu verbessern.

Corporate Social Responsibility

Zusammenfassend umschreibt Corporate Social Responsibility somit die freiwilligen Leistungen und Aktivitäten, mit denen die Unternehmen, über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehend, zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Für den Mittelstand ist es immer schon selbstverständlich: Unternehmen sind Teil der sozialen Gemeinschaft und haben eine Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Nachbarn, ihrer Umwelt und der Gesellschaft insgesamt.

Und gerade kleine und mittelständische Betriebe sind es, die sich dieser Verantwortung stellen und sich oftmals weit über ein gelegentliches Sponsoring örtlicher Vereine hinaus engagieren. Es gibt immer mehr mittelständische Unternehmen, die den strategischen Nutzen von CSR erkannt haben, dieses passgenau anwenden, an ihre Partner kommunizieren und zielgruppengerecht in die Beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern integrieren.

Kurz gefasst ermöglicht die Anwendung von Elementen der Corporate Social Responsibility:

CSR ist somit eine Investition in die Bedingungen des langfristigen Unternehmenserfolges.

1.2.4 Kultur

Unter Kultur versteht man „ …das von den Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen aufgrund der ihnen vorgegebenen Fähigkeiten in Auseinandersetzung mit der Umwelt und ihrer Gestaltung in ihrem Handeln in Theorie und Praxis Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Staat, Politik, Technik, Kunst…), auch der Prozess des Hervorbringens und des Reproduzierens der verschiedenen kulturellen Inhalte und Modelle …“¹²

Eine weitere Definition von Kultur lautet: „Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen … Ideen und … Werthaltungen …“¹³

Unternehmenskultur

Übertragen auf das Unternehmen beschreibt die Unternehmenskultur die Einmaligkeit, das Besondere eines Unternehmens.

Die Unternehmenskultur ist folglich die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, welche das Verhalten der Mitarbeiter prägen.

Bei den Elementen der Unternehmenskultur wird unterschieden zwischen

• sichtbaren oder expliziten und

• unsichtbaren oder impliziten Elementen.

Zur Darstellung wird dabei oft das Eisbergmodell, entwickelt nach Edgar Schein, verwendet:

Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

(Quelle: Dr. Kleinfeld, A. Wertemanagement Bickmann & Collegen, Präsentation 2001, übernommen von http://www.bickmann.de/pdf/kleinfeld-wertemanagement-praesent.pdf, letzter Zugriff 13.05.2013)

Unternehmenskultur

• ist die Gesamtheit aller Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen.

• prägt das Verhalten der Mitarbeiter und dadurch das Erscheinungsbild der Unternehmung.

• entwickelt sich durch die Unternehmensgeschichte zu etwas Einzigartigem.

Ebenen der Unternehmenskultur

Edgar Schein unterscheidet bei der Unternehmenskultur drei verschiedene Ebenen¹⁴:

Die Ebene der Artefakte ist sichtbar, aber oft nicht zu entziffern bzw. schwer zu interpretieren. Sie umfasst alles, was man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe mit unbekannter Kultur begegnet. Hierzu zählen Technologie, Strukturen, Prozesse, Umgangsformen, Sprache, Raumgestaltung, Kleidungsordnung, beobachtbare Rituale etc. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen (Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.). Artefakte zu erkennen setzt eine längerfristige Beobachtung voraus.

Die mittlere Ebene bezieht sich auf erklärte und begründete Werte und Normen (z. B. Ideologien, Ge- und Verbote, Verhaltensrichtlinien). Diese spielen bei der Gründung eines Unternehmens eine entscheidende Rolle, da sie zunächst von den Gründerpersönlichkeiten geprägt und formuliert werden. Sie sind teilweise sichtbar, z. B. die Unternehmensgeschichte, teils aber auch unbewusst, wie bspw. Einstellungen und Haltungen. In dem Maße, wie diese Werte von den Mitarbeitern und Führungskräften übernommen und gelebt werden, entwickelt sich die Unternehmenskultur.

Gelebte Werte verbinden Mitarbeiter und Führungskräfte und tragen zur Identifikation mit dem Unternehmen bei.

Basisannahmen bilden die untere Ebene und werden als selbstverständlich vorausgesetzt, sie sind unsichtbar und werden unbewusst angenommen. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen wie Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.

Basisannahmen sind das verborgenste Element der Unternehmenskultur. Sie haben sich seit der Gründung herausgebildet, sind den Organisationsmitgliedern meist nicht bewusst und bestimmen doch ihr tägliches Handeln.

Zu diesen Basisannahmen gehören: Überzeugungen, Werte, Wesen des Menschen, soziale Beziehungen, Wahrheit, Umfeld.

„Die Unternehmenskultur ist das, was bestimmt, wie die Leute sich verhalten, wenn sie nicht beobachtet werden.“¹⁵

Die Unternehmenskultur ist somit auch Teil der Gesellschaftskultur und kann auch auf diese zurückwirken.

Die jeweils spezifische Unternehmenskultur entsteht in einem Sozialisierungsprozess und resultiert aus

• den konkreten Umständen, Motiven und Rahmenbedingungen der Unternehmensgründung,

• der Persönlichkeit, den Fähigkeiten und der Mentalität des Gründers,

• der historischen Entwicklung der Gründungsidee, der Zielgruppe(n) und der jeweiligen Region sowie evtl.

• aus der am Standort vorherrschenden Religion.

Effekte der Unternehmenskultur

Welche Effekte können nun durch die Unternehmenskultur ausgelöst oder verstärkt werden, d. h. welchen Zweck erfüllt eine Unternehmenskultur, und wie kann man sie aktiv gestalten?

An negativen Effekten ist die mögliche Verselbstständigung der Unternehmenskultur zu nennen. Daraus resultieren dann starre Organisationsstrukturen und -formen und eine Tendenz zur Orientierung nach innen. Das bedeutet, Unternehmenskultur wird zum Selbstzweck und wirkt sich nicht fördernd auf das Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern aus.

Aus einer fest fixierten Unternehmenskultur können ebenso mangelnde Risikobereitschaft sowie damit einhergehend Innovationsfeindlichkeit entstehen.

Dagegen können mit einer gut entwickelten Unternehmenskultur die folgenden positiven Effekte erzielt werden:

• Erhöhung der Motivation für Mitarbeiter und Führungskräfte

• effiziente Kommunikation auf und zwischen den einzelnen Hierarchieebenen einschließlich schneller Informationsverarbeitung

• rasche Entscheidungsfindung und zügige Umsetzung von Plänen

• geringer Kostenaufwand

• Flexibilität bei gleichzeitiger

• Stabilität und Zuverlässigkeit

• Prozessorientierung

In Korrespondenz mit der Unternehmenspolitik beeinflusst die Unternehmenskultur ganz wesentlich die Entscheidungsprozesse im Unternehmen.

Unternehmenskultur kann ihre Wirkungen nur dann entfalten, wenn die Mitarbeiter in die langfristige Entwicklung einbezogen werden, sich mit ihr identifizieren und sie im täglichen Arbeitsprozess tatsächlich umsetzen. Dann kann es gelingen, die positiven Effekte zu verstärken und die negativen einzudämmen.

1.2.5 Mission

Mission

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist die Mission des Unternehmens, auch Unternehmenszweck oder „business mission“ genannt. Mit ihr wird die Frage „Was ist unser Geschäft?“ beantwortet. Sie bringt zum Ausdruck, was der Markt, die Nachfrager von unserem Unternehmen erwarten und erwarten können. „Damit soll festgelegt werden, welche Leistungen das Unternehmen als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll und welcher klaren Ausrichtung die Marketingkonzeption folgen soll. Die Unternehmensmission dient dazu, übergreifend das Handeln der Unternehmensbereiche zu harmonisieren. Die Konzentration auf einen klaren Unternehmenszweck hilft der einheitlichen Orientierung aller Mitarbeiter. Die Unternehmensmission muss daher in der Unternehmenskultur verankert sein.“¹⁶

Die Mission gibt dem Unternehmen seinen Sinn und erläutert, wofür das Unternehmen steht und was es tut, d. h., mit der Unternehmensmission werden Handlungsrichtung und Handlungsrahmen des Unternehmens konkretisiert.

Die Mission stellt die Operationalisierung der Vision dar. Sie beinhaltet Werte und Begriffe, welche die langfristige Zielorientierung widerspiegeln, und stellt gleichzeitig den Bezug zur gegenwärtigen Situation des Unternehmens her. Damit werden auch Verbindungen zu den für die Zielerreichung notwendigen Verhaltensweisen geknüpft.

Unternehmensmission

Zusammengefasst beinhaltet die Unternehmensmission Aussagen zu

• Unternehmenszweck,

• Unternehmenszielen,

• Unternehmenswerten sowie zu

• Verhaltensstandards und Strategien.

Beispiel

Beispiel: Dürr Metall & Kunststofftechnik ¹⁷

Seit unserer Gründung bearbeiten wir Zeichnungsteile mit Freude und Leidenschaft.

Diese Hingabe für Präzision und Schönheit wollen wir unseren Teilen mit auf den Weg zu Ihnen geben.

Wenn Sie unsere Produkte anfassen, sollen Sie die Freude und Leidenschaft spüren, mit der sie gefertigt wurden.

Situationsbezogene Aufgabe

Überlegen und notieren Sie stichpunktartig zu folgender Frage: Haben Sie von anderen Unternehmen eine gute Mission gehört? Wie lautet diese, und warum hat Sie die Formulierung überzeugt?

Die Mission erfüllt folgende Funktionen:

Funktionen der Unternehmensmission

Zusammenhang zwischen Vision, Mission und Strategie

Mission beantwortet die Frage „Wie wollen wir gesehen werden?“ und findet ihren Ausdruck im Leitbild. Sie zielt auf das Langzeitgedächtnis der Kunden und des gesellschaftlichen Umfeldes und wird über die Corporate Identity kommuniziert.

Corporate Identity

Die Corporate Identity, die Unternehmensidentität, ist das realisierte Erscheinungsbild (CI) eines Unternehmens und besteht aus folgenden Elementen:

• Corporate Behaviour

• Corporate Design

• Corporate Communication

Corporate Behaviour

Corporate Behaviour umfasst das Verhalten des Unternehmens sowohl nach innen als auch nach außen. Es betrifft Führungsstil, Informationspolitik im Unternehmen sowie das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften untereinander.

Corporate Design

Corporate Design bezeichnet das visuelle Erscheinungsbild des Unternehmens vom Logo über Firmenfarben, die Gestaltung von Firmendokumenten, Verpackungen und Werbeträgern.

Corporate Communication

Corporate Communication schließlich beschreibt die Unternehmenskommunikation und ihre Umsetzung innerhalb des Unternehmens sowie nach außen.

Die Corporate Identity soll sicherstellen, dass das Unternehmen sowohl von seinen Mitarbeiten als auch am Markt als unverwechselbar und einzigartig wahrgenommen wird.

So stellt sich der Zusammenhang zwischen diesen Elementen folgendermaßen dar:

Formuliertes Selbstbild	Realisiertes/ erlebtes Selbstbild	Fremdbild
Unternehmensmission	• Corporate Identity • Corporate Behaviour • Corporate Design • Corporate Communication	Unternehmensimage

In dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise bestimmt die Unternehmensmission die Unternehmensentwicklung und stellt die Basis für die Erarbeitung der Unternehmensstrategie dar. Zudem liefert sie gleichzeitig die Vorlage für die Unternehmenskultur und die Unternehmensverfassung.

Mit der Vision wird festgelegt, was das Unternehmen erreichen will. Das wird als Unternehmensziel formuliert. Die Vision ist folglich vorrangig für die Mitarbeiter des Unternehmens bestimmt. Sie definiert die „Position“, die das Unternehmen mittel- bzw. langfristig einnehmen will.

Strategie beschreibt die Wege, die zur Zielerreichung beschritten werden müssen und legt Etappen für Zwischenziele fest. Der Grundsatz dafür lautet, die richtigen Dinge richtig zu tun.

Die Vision ist Grundlage für Mission/Leitbild und Strategie.

Vision, Strategie und Leitbild

Zusammenhang von Vision, Mission und Strategie

(Quelle: Prof. Dr. D. Steude: Folienskript zur Vorlesung Einführung in die Unternehmensführung WS 2001/2002, FH Erfurt)

1.3 System der Unternehmensführung

Führung

In Bezug auf das Unternehmen heißt Führung Dispositionsgewalt über Sachen, Kapital und Menschen, die in einem hierarchischen oder gar abhängigen Verhältnis zur Führungskraft stehen.

Gutenberg bezeichnete deshalb leitende oder führende Arbeit als dispositiven Faktor und bettete ihn in das System der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren ein. Im Gegensatz zu Betriebsmitteln und Werkstoffen hat die menschliche Arbeit als Produktionsfaktor jedoch eine soziale Komponente. Damit wird Führung, ausgeübt durch Menschen, auch von ethischen Wertevorstellungen beeinflusst. Das findet seinen Ausdruck in dem Modell der „gestuften“ Verantwortung von Unternehmen:

• Muss-Dimension: Gewinnerzielung, Gesetzestreue, faire Lohn- und Preispolitik, menschengerechte Arbeitsbedingungen, Strategien zur langfristigen Existenzsicherung usw.

• Soll-Dimension: Ausrichtung an Werten wie Ehrlichkeit, Integrität, Fairness, Transparenz, ökologische Verantwortung, „Corporate Governance“ usw.

• Kann-Dimension: „Good Corporate Citizenship“, freiwillige Leistungen wie Nachbarschaftsprogramme, Freiwilligenarbeit, Private Public Partnership usw. (vgl. Abschnitt 1.2.3 „Unternehmensverfassung“)

Früher verstand man unter Führung, jemanden dazu zu bringen, das zu tun, was er nach Auffassung eines anderen, des Führenden, tun soll.

Im neueren Verständnis heißt Führung, andere erfolgreich zu machen.

Unternehmensführung

Grundsätzlich jedoch wird Führung verstanden als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation. Unternehmensführung oder Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung, im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses in einem arbeitsteiligen System erbracht werden müssen und diesen Wertschöpfungsprozess grundlegend beeinflussen.

Unter Rückgriff auf Abschnitt 1.2 bedeutet Unternehmensführung eine permanente Abstimmung des Unternehmens mit seiner Umwelt, repräsentiert durch die unterschiedlichen Nutzergruppen, denn nur in der Interaktion zwischen internen und externen Nutzergruppen kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich agieren.

Damit ist auch die weit verbreitete Abgrenzung zwischen Unternehmens- und Personalführung in der ursprünglichen Form nicht mehr vollständig zutreffend. Die Einbeziehung der sozialen Interaktion wurde bisher als Merkmal der Personalführung gesehen, inzwischen festigt sich jedoch die Auffassung, dass auch bei der Abstimmung zwischen Unternehmen und Umwelt, bei der klassischen Unternehmensführung also, zunehmend soziale Aspekte und Wechselbeziehungen berücksichtigt werden müssen. In diesem Sinne verschmelzen Unternehmens- und Personalführung miteinander.

Um dennoch den spezifischen Aspekten der Unternehmensführung gerecht zu werden, wird unterschieden zwischen:

• Unternehmensführung als Institution Sie betrachtet die Gesamtheit der leitenden Instanzen, d. h. alle Träger, Organe und Führungskräfte, die aufgrund ihrer Stellung, rechtlicher und organisatorischer Regelungen Weisungs- und Entscheidungsbefugnis besitzen. Wer ist Führungskraft?

• Unternehmensführung als Funktion Sie beschreibt die Gesamtheit der Aufgaben, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens notwendig sind und nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen. Sie kann unterschieden werden in die Personal- und die Sachfunktion. Während die Personalfunktion die gezielte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zur Zielerreichung zum Gegenstand hat, bezieht sich die Sachfunktion auf die gezielte Gestaltung und Lenkung von Prozessen und Teilsystemen. Welche Aufgaben haben Führungskräfte? In diesem Zusammenhang spricht man auch von der

• Unternehmensführung als Prozess Diese wird verstanden als Gesamtheit der Vorgänge und Prozesse zur Problemlösung – hierbei wird Führung begriffen als Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung. Was tun Führungskräfte?

Infolge der Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt werden die Führungsaufgaben im Unternehmen immer komplexer. Die Entwicklung der Märkte und Unternehmen ist von hoher Dynamik gekennzeichnet, Entscheidungsprozesse sind nicht mehr als einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu betrachten und zu gestalten, sondern man hat es mit einem komplexen mehrdimensionalen System der Unternehmensführung zu tun.

Unternehmen werden deshalb aus systemtheoretischer Sicht als offene Systeme bezeichnet, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind:

Merkmale des Unternehmens als System

Merkmale des Unternehmens als offenes System

(vgl. CAPRA F., 1987; VESTER F., 1990, zitiert nach: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23066-Unternehmen-sind-offene-Systeme.html; letzter Zugriff 5. 6. 2013)

Aus den genannten Gründen spielen systemorientierte Ansätze in der Unternehmensführung eine bedeutsame Rolle. Sie beschäftigen sich mit der Fragestellung, wie das Unternehmen als Gesamtsystem gestaltet und gelenkt werden kann. ¹⁸

„Gestalten und Lenken eines Gesamtsystems ist weder ein wirtschaftliches noch ein technisches noch ein psychologisches usw. Problem. Es ist all das zusammen …“ ¹⁹

Führungsaufgaben in Unternehmen können in der Gegenwart und Zukunft nur durch ganzheitliches Denken und Handeln gelöst werden. Erforderlich ist die Berücksichtigung vielfältiger Einflussfaktoren durch integrierendes, zusammenführendes Denken.

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es also, den Fit – die Abstimmung, Harmonisierung oder auch Optimierung – zwischen Unternehmen und Umwelt herbeizuführen; dies kann durch Veränderung des Unternehmens oder durch aktive Einwirkung auf die Umwelt geschehen.

In Anlehnung an den internationalen Sprachgebrauch ist der Begriff der Unternehmensführung zunehmend ersetzt worden durch den Begriff des Managements, dessen Gliederung stark mit der Gliederung der Unternehmensführung korrespondiert.

Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management

Deshalb kann die Forderung nach ganzheitlicher Unternehmensführung ebenso auf das Management übertragen werden, woraus sich die Forderung nach einem integrierten Managementsystem ableitet.

Managementsystem

Unter einem Managementsystem wird ein Instrument zur gezielten Umsetzung der Unternehmensziele unter Anwendung des Regelkreises der Führung verstanden.

Die Führungsebenen hängen eng zusammen. Das normative Management ist dem strategischen Management übergeordnet, und das operative Management hat die Aufgabe, durch konkrete Maßnahmen die Erfüllung der Unternehmensziele zu sichern.

System der integrierten Unternehmensführung

Ein integriertes Management-System (IMS) kombiniert die unterschiedlichen Anforderungen zu einem umfassenden Instrument für die Unternehmensführung. Auf diese Art und Weise können die unterschiedlichen Anforderungen der Nutzergruppen miteinander koordiniert und mit möglichst geringem Risiko erfüllt werden.

Teilsysteme dieses integrierten Managementsystems, mit denen zentrale Themen im Unternehmen bearbeitet und umgesetzt werden sollen, können z. B. sein:

• Qualitätsmanagement

• Umweltmanagement

• Ressourcenmanagement

• Sicherheitsmanagement

• Arbeitsschutzmanagement

• Risikomanagement

Dabei gibt es zwischen diesen einzelnen Teilsystemen durchaus auch thematische Überschneidungen, sodass es zu Doppelarbeit und im schlimmsten Fall sogar zu widersprüchlichen Regelungen kommen kann. Um dieser Gefahr zu entgehen, werden die einzelnen Bestandteile nicht getrennt voneinander, sondern als integriertes Managementsystem eingesetzt. Dabei wählt man heute meist die Methode der Prozessintegration, bei der die Unternehmensprozesse erfasst und in einem Modell abgebildet werden.²⁰

Situationsbezogene Aufgabe

Überlegen und beschreiben Sie, welche dieser genannten Teilsysteme des Managements Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen. Wie tragen diese zur Erreichung Ihrer Unternehmensziele bei?

Die Anforderungen aus den Managementsystemen werden in Aufgaben und Pflichten umformuliert und den Unternehmensprozessen bzw. einzelnen Tätigkeiten zugeordnet.

Mögliche Vorteile aus der Anwendung dieser Teilsysteme können sein:²¹

• Themen wie interne Audits, Unternehmensziele und -programme; die Lenkung von Dokumenten und Daten sowie Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen werden übergreifend behandelt

• Nutzung von Synergien und zusätzlichen Ressourcen

• Mitarbeiter werden durch optimierte Abläufe motiviert

• Umgang mit Unternehmensprozessen wird erleichtert

• Reduzierung der Schnittstellenproblematik

• Kostenreduzierung

• Konzentration von Informationen

• klare Regelungen der Abläufe und Zuständigkeiten

• Transparenz der Geschäftsprozesse

• Einführung eines systematischen Verfahrens

• Bewertungsmöglichkeit von Lieferanten und Subunternehmern

• Reduzierung von Produktionsfehlern, Serviceausfällen und Sicherheitsvorfällen

• Erfüllung gesetzlicher und sicherheitstechnischer Anforderungen

• Sicherung des Kerngeschäftes durch Rechtssicherheit

• Überprüfung des eigenen Sicherheitsniveaus

Nutzen integrierter Unternehmensführung

Der Hauptnutzen aus der integrativen Nutzung der einzelnen Teilsysteme lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• Vermeidung von Doppelarbeit und Überschneidungen durch Zuordnung der jeweiligen Anforderungen aus den Einzelsystemen zu den betrieblichen Tätigkeiten oder Prozessen.

• Nutzung von Synergieeffekten durch Mehrfachnutzung von Lösungen in unterschiedlichen Teilsystemen.

• Ganzheitliche Sicht der Unternehmensprozesse durch zusammenhängende Analyse und Verbesserung der Tätigkeiten und Prozesse.

• Begrenzung des Verwaltungsaufwandes für das Managementsystem durch gemeinsame Nutzung notwendiger Strukturen.

Auf die Detailbeschreibung der einzelnen Teilsysteme der integrierten Unternehmensführung wird unter dem Aspekt der Gestaltung von Unternehmensführung und -organisation verzichtet (vgl. dazu auch Kapitel 6 sowie Band „Unternehmensstrategie“ dieser Reihe).