Kitabı oxu: «Demokratisierung von Organisationen – Erfolgsmodell Schweiz»
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© 2021 Versus Verlag AG, Zürich
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Zeichnungen: Michael Meier, Denkpinsel®
Herstellung: Versus Verlag Zürich
Print ISBN 978-3-03909-314-4
E-Book ISBN 978-3-03909-794-4
Gewidmet meinen Töchtern Sara und Lea und meinem
Freund Kuno Hämisegger, einem grossen Kenner und
Verehrer der direkten Demokratie der Schweiz.
Inhaltsverzeichnis
I.Einführung
A.Eine bemerkenswerte Kluft
B.Wie entstand dieses Buch?
C.Wozu dieses Buch?
D.Warum jetzt?
E.Die Zielgruppe
F.Wie ist das Buch aufgebaut?
II.Die Schweiz: Ein Erfolgsmodell?
A.Das beste Land der Welt
B.Eine Staatsordnung als Modell für wirtschaftliche Organisationen?
C.Mythen aufklären
III.Die wichtigsten Elemente der direkten Demokratie und ihre Übertragung auf Wirtschaftsorganisationen
A.Kollegialitätsprinzip
B.Initiative
C.Referendum
D.Gewaltenteilung
E.Verfassung
F.Konkordanz
G.Partizipative Entscheidungsfindung
H.Subsidiaritätsprinzip, Föderalismus
I.Vernehmlassung, Konsultation der Stakeholder
J.Repräsentanten und Parteien
K.Fraktal skalierbare Organisationsstruktur
L.Notrecht, wenn es eilt
M.Das Fundament - kulturelle Werte
IV.Praxisbeispiel - Demokratisierung einer Wirtschaftsorganisation
A.Einleitung
B.Die Firma
C.Ausgangslage und Absicht
D.Der Transformationsprozess
E.Die grössten Herausforderungen auf dem Weg
F.Resultat, Wirkungen und Nutzen der Transformation
G.Interviews mit dem ehemaligen Inhaber und drei Nachfolgern
V.Danksagung
VI.Autor und Illustrator
A.Der Autor
B.Der Illustrator
VII.Fussnoten
I.Einführung
A.Eine bemerkenswerte Kluft
«Es herrscht eine bemerkenswerte Kluft in der Schweiz.
Eine Wahrnehmungs- und Denkkluft. Während das Land im Wesentlichen ohne einen Führer auskommt und es damit schafft, seit vielen Jahren in allen wesentlichen Standards die Welt anzuführen – Wohlstand, Lebensqualität, ökonomische Wettbewerbskraft, Sicherheit, Freiheit, Transparenz der Regierung und anderen mehr, und ein in einer komplexen, vernetzen, unvorhersehbaren Welt höchst anpassungsfähiges, agiles Land ist – glaubt man in recht krassem Gegensatz dazu in der Wirtschaft landläufig, eine erfolgreiche Organisation sei, in Anlehnung an alte feudalistische Zeiten, eine Machthierarchie mit klaren top-down Entscheidungs- und Befehlsstrukturen.»
Kuno Hämisegger, Februar 2018.
B.Wie entstand dieses Buch?
Die Geburtsstunde dieses Buches war jener Abend, als ich in einem gemütlichen Restaurant in Bern meinem Freund Kuno Hämisegger vom Engagement und der Lebendigkeit erzählte, die entsteht, wenn in Organisationen eine Governance eingeführt wird, die Freiheit und Selbstverantwortung fördert. Kuno war Assistent eines Bundesrates und leitete danach viele Jahre Public Affairs der Schweizerischen Bankiervereinigung. Er war deshalb hervorragend vertraut mit den Stärken und Schwächen des Regierungssystems Schweiz. Als ich ihm über die neuen Organisationsmodelle «jenseits der Machthierarchie» erzählte, die sich in Wirtschaftsorganisationen immer mehr ausbreiten, wie Soziokratie, Holakratie, Responsive Org, Teal, S3, kollegiale Führung, etc., ihm darlegte, weshalb und wie ein hoher Selbstorganisationsgrad eine Organisation agiler und resilienter macht, und erklärte, wie dadurch auch Innovationskraft, Produktivität und Attraktivität für die Mitarbeitenden steigen, sagte er nach einer Weile nachdenklich: «Hmm, solch ein System haben wir doch schon lange in der Schweiz, schon seit über 170 Jahren! Es funktioniert hervorragend und hat aus dem Armenhaus Europas das beste Land der Welt gemacht. Wieso wird das Rad neu erfunden?».
Diese Aussage elektrisierte mich. Wir begannen herauszuschälen, welches die wesentlichen Elemente dieses genialen Regierungssystems sind. Begeisterung entstand, als wir erkannten, wie wenige Elemente es eigentlich sind, die das System konstituieren, und wie einfach es im Grunde genommen aufgebaut ist und funktioniert. Ganz nach Albert Einstein’s Spruch: «Alles Geniale ist einfach!».
Am Ende des Abends war klar: Das müssen wir aufschreiben! Das muss grossflächig bekannt gemacht werden!
C.Wozu dieses Buch?
Die direkte Demokratie der Schweiz entstand aus dem urmenschlichen Bedürfnis nach Freiheit als Antwort auf die ausbeuterische feudalistische Machtherrschaft der Habsburger.
Freiheit mobilisiert Lebensenergie, Kreativität, Ideenvielfalt und Engagement und erweitert das Bewusstsein. Denn wer Freiheit hat, hat die Wahl. Wenn man die Wahl hat, muss man wissen, was man will. Wenn man herausfindet, was man will, erweitert man das eigene Bewusstsein, ein Bewusstsein jenseits des «Autopilots» und konditionierter Idealbilder, ein Bewusstsein über das, was Mensch wirklich will.
Direkte Demokratie ist die Freiheit und Verantwortung, das eigene Paradies zu erschaffen.
Diese Freiheit und diese Eigenverantwortung – in dem System, in dem man lebt und arbeitet, das Paradies zu erschaffen – möchte dieses Buch in die Welt bringen und so zu einer besseren Welt beitragen.
Freiheit führt deshalb zu erhöhter Eigenverantwortung und Verbundenheit mit dem System, in dem man lebt, weil man erkennt, dass man «niemandem die Schuld für die eigene Misere» geben kann.1
Freiheitsentzug führt zum Gegenteil: Die Menschen distanzieren sich, kümmern sich nur noch um ihre eigenen Dinge und geben dem Umfeld die Schuld für ihr Leiden.
In der direkten Demokratie haben alle Bürgerinnen und Bürger2 die Freiheit und Möglichkeit, beim Erkennen eines Problems oder einer Chance mittels einer Initiative eine entsprechende Veränderung zu initiieren, die bei genügend Gefolgschaft auch umgesetzt wird. Somit sind alle potenzielle «Change Agents», Agenten des Wandels, Mitgestalter und Optimierer des eigenen Systems: der Strukturen und Regeln, die das eigene Leben entscheidend prägen.
Die meisten Unternehmen und Organisationen sind heute jedoch immer noch mittelalterlich post-feudalistisch organisiert.
Im Kern einer feudalistischen Governance liegt die Trennung von Entscheiden und Handeln. «Oben» wird nachgedacht, entschieden und geplant, «unten» wird ausgeführt. Diese Trennung führt dazu, dass ein Grossteil der im Betrieb vorhandenen Ressourcen nicht genutzt oder gar verschleudert werden. Folgende kleine Geschichte dazu:
Petra beobachtet zwei Strassenarbeiter. Der eine hebt ein Loch aus, der andere schüttet es wieder zu. «Um Gottes Willen, was machen Sie denn da?!?», fragt sie die beiden erstaunt. Diese antworten: «Unser Kollege, der den Baum einpflanzt, ist krank und unsere Chefin den ganzen Tag in Sitzungen.»
Können wir noch länger auf das Engagement und Bewusstsein all der Menschen verzichten, die durch ein post-feudalistisches System gezwungen werden, das Denken auszuschalten und blind den Anweisungen von oben zu folgen? Können wir uns noch erlauben, dass einige Wenige an der Spitze einer Machthierarchie denken und entscheiden, und die grosse Masse im Autopilot-Modus tut, was befohlen wird und über die Zustände wehklagt und lästert, anstatt mitzudenken und sich für das grössere Ganze zu engagieren? Können wir uns diese grossflächige Unbewusstheit in unseren Organisationen noch länger leisten?
Die Einladung an die geschätzten Leser dieses Buches ist, die Governance der direkt-demokratischen Schweiz als Erfolgsmodell für moderne Wirtschaftsorganisationen zu betrachten und den Blick zu wagen, ob, was und wie man von diesem Erfolgsmodell lernen kann.
Dabei wird Demokratisierung nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel und Weg verstanden, den Sinn und Zweck einer Organisation – die Wertschöpfung – erfolgreicher und nachhaltiger zu erfüllen in einer Zeit, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und Ansprüchen der Mitarbeitenden, die weit über das reine Geldverdienen hinausgehen.
Weiter ist die Absicht dieses Buches aufzuzeigen, wie die Einführung der direkten Demokratie in Wirtschaftsorganisationen die Grundwerte Freiheit, Selbstverantwortung, Bewusstsein und Engagement für das System, in dem man lebt, und damit grundsätzlich nachhaltiges Denken und Handeln fördert – etwas, was die Welt angesichts der aktuellen Herausforderungen dringend braucht.
Bei KMUs gibt es bereits viele erfolgreiche Beispiele demokratisch geführter Organisationen3. Aus der Tatsache, dass es noch keine Grossunternehmen mit direkt-demokratischer Governance gibt, könnte man irrtümlicherweise schliessen, dass direkte Demokratie nur in überblickbaren KMUs funktioniert. Dieses Buch zeigt auf, dass direkte Demokratie auch in grossen Organisationen funktioniert (und gemeint ist wirklich gross: Die «Organisation Schweiz» hat 8.5 Mio. Mitglieder!), und wie sie schrittweise eingeführt werden kann.
D.Warum jetzt?
Disruptiver Wandel ist zur Normalität geworden, nicht erst seit Covid-19. Die Globalisierung verbreitete ein Virus in Monatsfrist um die ganze Welt und beschleunigte den disruptiven Wandel, den bereits die Digitalisierung in die Welt brachte.
Wer hätte sich noch vor wenigen Jahren vorstellen können, dass das grösste Taxiunternehmen keine Autos besitzt (Uber)? Das grösste Film-Unternehmen keine Kinos (Netflix)? Das grösste Unternehmen für die Bereitstellung von temporären Unterkünften keine Hotels und Ferienhäuser (Airbnb)?
Feudalistische Machthierarchien mögen zielführend gewesen sein zur Zeit der grossen Heere und Schlachtfelder: Dort mag es genügt haben, wenn der General auf dem Hügel den Überblick hatte (das Bewusstsein über das System), seine Strategie entwarf und Befehle erteilte. Ähnliche Verhältnisse gab es zur Zeit der Industrialisierung, aus welcher die hierarchischen Organisationsformen stammen: Märkte und Technologien waren überschaubar.
In Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – VUCA) hat jedoch niemand mehr den Überblick.
In der VUCA-Welt versagen Einzelkämpfertum, postheorisches Management und Machthierarchie. VUCA erfordert Bewusstheit, Intelligenz und Engagement Vieler für nachhaltige Lösungen. Und genau dies leistet die direkte Demokratie4, genau dies fördert dieses Buch.
Direkte Demokratie stärkt Agilität und Resilienz und damit die VUCA-Fähigkeit einer Organisation.
Agilität und Resilienz entstehen, wenn ein System in der Lage ist, sich an verändernde Umweltbedingungen rasch anzupassen. Dazu muss es sich selbst, d.h. die Art und Weise wie es funktioniert, verändern können («State Management»). Es muss Strukturen und Prozesse besitzen, die AM System arbeiten. Ein agiles System kennt und nutzt deshalb die Unterscheidung von Arbeit IM System versus Arbeit AM System.
Arbeit IM System ist System erhaltend, sichert die kurzfristige Existenz («survival system»), wird geführt vom operativen Management, der EXEKUTIVE.
Arbeit AM System ist System transformierend, sichert die langfristige Existenz («advancement system»), wird geführt von der strategischen Führung, der LEGISLATIVE.
Arbeit IM System ist oft nicht simpel, aber meistens relative einfach im Verhältnis zur Arbeit AM System, die fast immer komplex ist.
Einfache, komplizierte und komplexe Systeme unterscheiden sich fundamental voneinander. Komplexe Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass eine hohe Unsicherheit, Volatilität und Unvorhersehbarkeit vorherrscht bei gleichzeitig hoher Varietät (viele Elemente, die vielfältig miteinander vernetzt sind). Solche Systeme sind prinzipiell nicht steuerbar, da keine fixe Koppelung von Ursache und Wirkung vorliegt. Sie sind auch nicht regulierbar, da Regulation bedingt, dass alle Systemzustände im Regelwerk abgebildet sind5, was bei einer hohen Varietät aber nicht mehr möglich ist.
Die geeignete Governance für ein komplexes System ist die Selbstorganisation.
Das Führungsparadigma in Selbstorganisation ist «vernetze und ermächtige» – das Gegenteil von «command & control» bzw. «teile und herrsche»!
Direkte Demokratie trägt auf geniale Weise genau diesen Zusammenhängen Rechnung. Sie ermöglicht zwei unterschiedliche Systeme: Regelung und Hierarchie für Arbeit IM System, die Exekutive, und Selbstorganisation für Arbeit AM System, die Legislative.
Dieses Buch möchte diesen wichtigen Unterschied aufzeigen und die bewährte, erfolgreiche Governance der direkten Demokratie der Schweiz in Wirtschaftsorganisationen bringen. Die Absicht ist, sie agiler, resilienter und attraktiver für Mitarbeitende zu machen, damit sie auch in einer disruptiven, volatilen und unsicheren Welt überleben.
In der CEO Studie «Unternehmensführung in einer komplexen Welt» schrieb IBM bereits 2010: «Die Komplexität wird künftig weiter zunehmen, und mehr als die Hälfte der CEOs hat Zweifel, ob sie diese Komplexität beherrschen können. […] 79 Prozent der CEOs rechnen damit, dass die Welt noch komplexer wird.»6 Seither ist ein Jahrzehnt vergangen, und wir können sagen, dass die Voraussage zutrifft. Und alles weist darauf hin, dass dies erst der Anfang ist.
Und nicht nur das Umfeld ist komplexer geworden, sondern auch die Organisationen selbst. Eine Analyse der Boston Consulting Group, ebenso aus dem Jahr 2010, errechnete, dass Organisationen in den letzten 55 Jahren 35-mal komplizierter und sechsmal komplexer geworden sind.7
Auch dieser Trend der Verkomplizierung hat sich in den letzten zehn Jahren durch die Regulatorien weiter verschärft.
Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass sich an der Führungskultur und den Machtstrukturen in all dieser Zeit wenig geändert hat. Man führt Organisationen immer noch mehrheitlich nach dem gleichen Paradigma wie vor 100 Jahren. Das Paradigma heisst: «Teile und regle». Aber Regulierung führt bei hoher Komplexität direkt in die Sackgasse, denn Regulierung erhöht die Kompliziertheit des Systems und verschärft damit das Problem, das sie zu lösen versucht. «Teile» ist genauso wenig zielführend, weil die erhöhte Aussenvernetzung durch Globalisierung und Digitalisierung intern abgebildet werden muss, damit die Organisation sie verarbeiten kann. «Teile» verhindert genau diese notwendige interne Vernetzung.
Das Gesetz der erforderlichen Varietät (engl. Law of Requisite Variety) gehört zu den zentralen Erkenntnissen der Kybernetik. Es wurde von W. R. Ashby formuliert und wird daher auch Ashby’s Law genannt.8 Das Gesetz lautet: «Die Varietät eines Steuerungssystems muss mindestens ebenso gross sein wie die Varietät der auftretenden Störungen, damit es Steuerung ausführen kann.»
Die Varietät einer Machthierarchie ist verhältnismässig klein, denn es ist geradezu ihr Zweck, die Varietät zu verringern, um dadurch Vorhersehbarkeit zu gewährleisten. Dies geschieht nach dem Leitsatz von «teile und regle»: Durch Abteilungen und Departemente wird die Organisation in kleinere Einheiten eingeteilt und verwaltet («gemanaged»). Dies ist zielführend, solange die äussere Varietät tief ist. Ist diese aber hoch wie in der VUCA-Welt, dann versagt ein solch gesteuertes System, weil es die erforderliche Varietät intern nicht aufbringt. Mikropolitik und Symptombekämpfungen sind die Folgen.
Diese Gefahr wurde schon in den 70er Jahren erkannt9 und man versuchte, die Binnenvarietät durch die Einführung der Matrixorganisation zu erhöhen (zwei Vorgesetzte). Später wurde sie nochmals erhöht, indem über die Matrix noch eine Projektorganisation gelegt wurde (drei Vorgesetzte). Jeder, der in einer solchen Organisation gearbeitet hat, kann ein Lied über die Nachteile einer solch komplizierten Struktur singen.
Demokratisierung ist der viel elegantere und einfachere Weg, die Binnenvarietät zu erhöhen und damit die Fähigkeit zu stärken, hohe Aussenvarietät zu verarbeiten.
Es braucht ein neues Paradigma, um in der VUCA-Welt zu überleben. Das Gegenteil von «teilen» ist «vernetzen», Verbundenheit. Das Gegenteil von «regeln» ist «ermächtigen», Selbstverantwortung. Ein VUCA taugliches Führungsparadigma muss also heissen «vernetze und ermächtige»!
Dies bedeutet nicht, das Kind mit dem Bad auszuschütten. «Teile und herrsche/regle» hat auch in der VUCA-Welt durchaus seine Existenzberechtigung, denn obwohl die Welt immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambiger wird, gibt es immer Aufgaben und Kontexte, die Nicht-VUCA sind, sprich relativ stabil, vorhersehbar, einfach und eindeutig. Für solche Aufgaben und Kontexte ist «teile und regle» nach wie vor ein hilfreiches und zielführendes Führungs- und Organisationsparadigma.
Es geht also nicht darum, «teile und regle» zu ersetzen, sondern mit «vernetze und ermächtige» zu ergänzen. Und genau dieses Sowohl-als-auch ermöglicht die direkte Demokratie: Selbstorganisierende, dem Paradigma «vernetze und ermächtige» folgende Netzwerke in der Legislative und gemäss «teile und regle» funktionierende Hierarchien in der Exekutive. Darauf wird detailliert im Kapitel Gewaltenteilung eingegangen.
Bewusst zu machen, dass direkte Demokratie genau dieses Sowohl-als-auch nutzt, ist Absicht dieses Buches. Es zeigt auf, dass es ein wohl erprobtes und sehr erfolgreiches Führungs- und Organisationssystem gibt, das in der VUCA-Welt ausserordentlich gut funktioniert, gerade weil es beide Paradigmen, «teile und regle» und «vernetze und ermächtige», in sich vereint: die direkte Demokratie der Schweiz.
Zusammengefasst ist die Absicht dieses Buches aufzuzeigen, wie direkte Demokratie in Wirtschaftsorganisationen eingeführt werden und funktionieren kann, um sie zu befähigen, erfolgreicher in der VUCA-Welt zu operieren, indem das Potenzial der Menschen freigesetzt und das Bewusstsein und Engagement gefördert wird für die Gestaltung der eigenen Organisation, ganz nach dem Motto: Direkte Demokratie ist die Freiheit und Verantwortung, das eigene Paradies zu erschaffen.
E.Die Zielgruppe
Das Buch richtet sich an alle, die an «New Work», an Kulturtransformation in der Arbeitswelt, an Organisationsentwicklung und Design neuer Governance Systeme interessiert sind.
Insbesondere werden Systemgestalter, Führungskräfte und Berater profitieren, die auf der Suche sind nach Organisationskulturen, Strukturen und Prozessen, die besser als postfeudalistische Machthierarchien geeignet sind, die heutigen Herausforderungen zu meistern, und die attraktiver sind für die neue Generation Mitarbeitender und deren Ansprüche an sinnvolle Arbeit, Mitgestaltung und Verantwortungsübernahme.
F.Wie ist das Buch aufgebaut?
1.Zuerst wird geprüft, ob sich die Schweiz wirklich als Erfolgsmodell für Unternehmen und Organisationen eignet. Was ist Erfolg? Für wen? Wie messen wir Erfolg? Wie können wir sicher sein, dass der Erfolg der Schweiz auf sein Betriebssystem und nicht auf andere Faktoren zurückzuführen ist? Zudem, ein Staat ist kein Unternehmen: Wo liegen die Grenzen der Übertragbarkeit eines Staatssystems auf wirtschaftliche Organisationen?
2.Anschliessend werden einige Mythen über Demokratie aufgeklärt, z.B. dass direkte Demokratie bedeute, dass alle überall mitreden können. Oder dass sie langsam sei. Oder dass in ihr keine Hierarchien und keine Führung existieren.
3.Im Hauptteil werden die Kernelemente der direkten Demokratie untersucht. Für jedes der folgenden Kernelemente der direkt-demokratisch organisierten Schweiz wird untersucht: Was ist es (Definition) und wie funktioniert es? Was ist der Nutzen davon? Kritik? Wie lässt es sich auf eine Wirtschaftsorganisation übertragen? Wie einführen?
A.Kollegialitätsprinzip
B.Initiative
C.Referendum
D.Gewaltenteilung
E.Verfassung
F.Konkordanz
G.Partizipative Entscheidungsfindung
H.Subsidiaritätsprinzip, Föderalismus
I.Vernehmlassung, Konsultation der Stakeholder
J.Repräsentanten und Parteien
K.Fraktal skalierbare Organisationsstruktur
L.Notrecht, wenn es eilt
M.Das Fundament: Kulturelle Werte
4.Zum Schluss wird der Transformationsprozess von einer post-feudalistisch hin zu einer demokratisch geführten Wirtschaftsorganisation an einem Praxisbeispiel illustriert: 30 Architekten übernehmen die Firma vom Gründer und Inhaber in direkt-demokratischer Governance. Es wird beleuchtet: Ausgangslage und Absicht, der Transformationsprozess, die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren auf dem Weg und das Resultat, die Wirkungen, der Nutzen heute. Interviews mit dem ehemaligen Inhaber und den Nachfolgern runden das Buch ab.
II.Die Schweiz: Ein Erfolgsmodell?
A.Das beste Land der Welt
1.Was ist für wen Erfolg?
Erfolg ist das, was auf Handlungen «er-folgt». Handlungen sind in aller Regel auf implizite oder explizite Ziele ausgerichtet. Was Erfolg ist, bestimmt deshalb immer der Handelnde selbst auf Basis von bewussten oder unbewussten Erfolgsindikatoren. Wird beispielsweise ein persönliches Ziel «schlanker werden» formuliert, wäre ein Erfolgsindikator dafür eine entsprechende Reduzierung des Körpergewichts und/oder Bauchumfangs.
Was sind Ziele und Erfolgsindikatoren eines Landes, einer Staatsordnung?
Die Urschweiz wurde als Antwort auf die feudalistischen Machtansprüche der Habsburger gegründet. Dabei ging es primär um Freiheit und Sicherheit. Möglicherweise ist dieses Spannungsfeld von Freiheit und Sicherheit das Kerndilemma jeder Staatsordnung, denn meistens erhalten wir das eine nur auf Kosten des anderen: Wird versucht, mit vielen Regeln die Sicherheit zu erhöhen, verringert dies die individuelle Freiheit.
Erfolg in diesem Sinne wäre also, wenn es gelingt, maximale Freiheit mit maximaler Sicherheit zu kombinieren.
Die Schweiz gilt als eines der sichersten Länder der Welt, und zwar sowohl gegen aussen – seit der Gründung des Bundesstaates 1848 unversehrt von Krieg – als auch nach innen – mit einer im internationalen Vergleich sehr tiefen Kriminalitätsrate. Gleichzeitig dürften sich die meisten Schweizer als ausgesprochen frei bezeichnen. Bezüglich dieses Spannungsfelds ist die Schweiz also bereits als erfolgreich zu bewerten.
2.Wer misst wie den Erfolg der Schweiz?
Nach dem Motto «trau keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast!» liegt es nahe, selbst auf die Suche nach Erfolgsindikatoren für das System Schweiz zu gehen. Google macht das leicht und siehe da, der Erfolgsmeldungen sind viele:
«Die Schweiz ist das wettbewerbsfähigste Land der Welt» titelt SRF News10: «Die Schweiz baut ihre Siegesserie aus: Zum achten Mal hintereinander ist sie das wettbewerbsfähigste Land der Welt, wie die alljährliche Studie des WEF feststellt. Dahinter folgen Singapur und die USA. Spitze sei die Schweiz bei der Effizienz des Arbeitsmarkts, beim direkten Geschäftsumfeld und den Geschäftsmodellen von Unternehmen, bei der Innovation sowie zum ersten Mal bei der technologischen Bereitschaft. Die Schweiz habe wohl eines der fruchtbarsten Innovationsökosysteme, hielt das WEF fest. […] Auch das politische System und die Infrastruktur seien förderlich, die Hochschulen und Universitäten seien herausragend. Gleichzeitig vermöge die Schweiz die besten Talente anzuziehen. Vorteile seien auch die zahlreichen Grosskonzerne, das dichte Netz an KMU sowie die enge Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.»
«Die Schweiz belegt Spitzenplatz bei Standortqualität» titelt punkt411: «Die Schweiz belegt den ersten Platz in der Rangliste zur Standortqualität von IW Consult12. Zu ihren Stärken gehören starkes Humankapital sowie gute institutionelle Rahmenbedingungen.»
«Die Schweiz belegt den Spitzenplatz» titelt die Neue Zürcher Zeitung: «In einem Tourismusvergleich des WEF unter 133 Ländern belegt die Schweiz den Spitzenplatz. Ins Gewicht fällt insbesondere das gut ausgebaute Verkehrsnetz. Sehr gut bewertet wurde auch die Infrastruktur. Auf den weiteren Podestplätzen folgen Österreich und Deutschland.»13
«Schweiz belegt Spitzenplatz bei der Breitbandabdeckung» titelt Computerworld: «99 Prozent der Schweizer Haushalte verfügen über einen Internetanschluss mit einer Bandbreite von mindestens 30 Megabit pro Sekunde. Das sei ein internationaler Spitzenwert, schreibt Suissedigital.»14
«EHCI: Schweiz belegt Spitzenplatz» titelt AEH: «Wie bereits im Jahr 2013 belegt die Schweiz im diesjährigen Euro Health Consumer Index den zweiten Rang unter 36 europäischen Ländern. Die Schweiz wird als äusserst patientenfreundlich wahrgenommen und ist bezüglich Zugänglichkeit in allen Bereichen hoch bewertet.»15
«Das sind die besten Unis der Welt – eine Schweizer Hochschule verteidigt Spitzenplatz in den Top 10» titelt das Tagblatt: «Letztes Jahr stieg die ETH einen Rang auf. Nun verteidigt die Zürcher Hochschule Platz sechs im neuesten QS World University Rankings. Die EPFL Lausanne macht vier Ränge wett und liegt nun auf Platz 14.»16
«Im internationalen Vergleich belegen Schweizer KMU einen Spitzenplatz» titelt das KMU Portal des WBFG: «Im internationalen Vergleich belegen Schweizer KMU […] einen Spitzenplatz. Die vergleichsweise hohe wirtschaftliche Leistungsfähigkeit hiesiger KMUs widerspiegelt sich in den durch KMU neugeschaffenen Stellen. Diese weisen häufiger als in anderen Ländern überdurchschnittliche Saläre auf.»17
«Schweiz ist das innovativste Land in Europa» titelt M-Q: «Im diesjährigen European Innovation Scoreboard der EU-Kommission belegt die Schweiz erneut den Spitzenplatz. Punkten kann sie unter anderem mit ihrer Forschungsinfrastruktur und ihrem Humankapital.»18
«Die Schweiz hat beim weltweiten Kampf um Fachkräfte weiter die Nase vorn, zeigt eine IMD-Studie» titelt die Handelszeitung: «In der Vergleichsstudie World Talent Ranking der Businessschule IMD Lausanne behauptete die Schweiz auch in der Ausgabe 2019 ihren Spitzenplatz vor Dänemark und Schweden.»19
Also auch dieser heuristische Weg legt nahe, dass die Schweiz als Erfolgsmodell dienen kann.
Eine andere Möglichkeit, den Erfolg der Schweiz zu beurteilen, ist die Nutzung einer breit abgestützten Informationsquelle. Dazu bietet sich Wikipedia an, die freie, kollektiv erstellte Online-Enzyklopädie. Was schreibt die umfassendste Version davon, die englischsprachige, zur Schweiz?
«The sovereign state is one of the most developed countries in the world, with the highest nominal wealth per adult and the eighth-highest per capita gross domestic product. It ranks at or near the top in several international metrics, including economic competitiveness and human development. Zürich, Geneva and Basel have been ranked among the top ten cities in the world in terms of quality of life, with Zürich ranked second globally. In 2019, IMD placed Switzerland first in attracting skilled workers. World Economic Forum ranks it the 5th most competitive country globally.»20
Den umfassendsten Nachweis für den Erfolg der Schweiz liefert allerdings der «Best Country Report» welche das Medienunternehmens U.S. News, das Beratungsunternehmen Y&R's BAV zusammen mit der Wirtschaftshochschule Wharton School der Universität Pennsylvania jedes Jahr auf Basis einer Befragung von 21'000 Menschen weltweit erstellt. Die Schweiz hat in der Gesamtwertung die besten Werte erreicht und belegt damit zum dritten Mal in Folge den ersten Platz. «Switzerland Continues its Reign at the Top of the 2020 Best Countries Report» schreibt US-News.21
Die gewichteten Dimensionen dieser Befragung mit ihren Unterkategorien sind:
Adventure (2%): friendly, fun, pleasant climate, scenic, sexy.
Citizenship (15.88%): cares about human rights, cares about the environment, gender equality, progressive, religious freedom, respects property rights, trustworthy, welldistributed political power.
Cultural Influence (12.96%): culturally significant in terms of entertainment, fashionable, happy, has an influential culture, modern, prestigious, trendy.
Entrepreneurship (17.87%): connected to the rest of the world, educated population, entrepreneurial, innovative, provides easy access to capital, skilled labor force, technological expertise, transparent business practices, well-developed infrastructure, well-developed legal framework.
Heritage (1.13%): culturally accessible, has a rich history, has great food, many cultural attractions.
Movers (14.36%): different, distinctive, dynamic, unique.
Open for Business (11.08%): not bureaucratic, cheap manufacturing costs, not corrupt, favorable tax environment, transparent government practices.
Power (7.95%): a leader, economically influential, politically influential, strong international alliances, and a strong military.
Quality of Life (16.77%): a good job market, affordable, economically stable, family friendly, income equality, politically stable, safe, well-developed public education system, well-developed public health system.
In Bezug auf Erfolg kann damit wohl bestätigt werden, dass die Schweiz als Erfolgsmodell dienen kann.
Die andere Frage ist, ob sie auch als Modell dienen kann.
B.Eine Staatsordnung als Modell für wirtschaftliche Organisationen?
Ob etwas als Modell dienen kann, ist eine Frage der Übertragbarkeit. Inwieweit kann eine Staatsordnung auf eine Wirtschaftsorganisation übertragen werden? Um diese Frage zu beantworten werden zuerst Gemeinsamkeiten und Unterschiede betrachtet und daraus die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit abgeleitet.
1.Gemeinsamkeiten und Unterschiede Staats- und Wirtschaftsorganisation
Menschen tun sich zusammen und organisieren sich, wenn Sie Werte schaffen wollen, welche sie allein nicht erschaffen können. Ein zentraler Hinweis, ob eine Übertragbarkeit gegeben ist, liegt deshalb in der Absicht: Haben die Organisationen einen ähnlichen Zweck, dürfte Übertragbarkeit eher gegeben sein als bei unterschiedlichen Funktionalitäten. Einen relevanten Hinweis darauf, was Sinn und Zweck einer Organisation ist, zeigt jeweils die Gründungssituation einer Organisation: Wozu werden Staaten gegründet, wozu Organisation?
Staaten werden gegründet, um die Bedürfnisse der Bürger nach Freiheit, Sicherheit, Infrastruktur, Bildung, guten Aussenbeziehungen, etc. sicherzustellen.
Wirtschaftsorganisationen entstehen, wenn Menschen erkennen, dass sie zusammen mehr erreichen können als allein.
In diesem sehr fundamentalen Sinn, wenn es um Sinn und Zweck geht, besteht also eine sehr hohe Gemeinsamkeit: Sowohl Staat als auch Wirtschaftsunternehmen sind Organisationen, die gebaut sind, um Stakeholder Bedürfnisse zu befriedigen.
Wo liegen die Unterschiede?
Die Hauptunterschiede zwischen Staat und Firma liegen in der Art der gegenseitigen Verbindungen und Abhängigkeiten ihrer Stakeholder.
Der Schweizer Staat gehört ihren Bürgerinnen und befriedigt primär deren Bedürfnisse, d.h. er bedient primär seine eigenen Stakeholder. Jede Bürgerin hat mehrere Stakeholder-Rollen inne, d.h. ist mehr oder weniger gleichzeitig «Kundin», «Mitarbeiterin», «Lieferantin», «Investorin» und «Inhaberin» der staatlichen Organisation.
Als «Kunde» erhält der Bürger vom Staat Infrastruktur, Sicherheit, und diverse Dienstleistungen und bezahlt diese mit Steuern.
«Mitarbeiterin» ist die Bürgerin durch aktive oder passive Mitwirkung in der Legislative (z.B. bei Abstimmungen, Wahlen, Referenden, Initiativen, Petitionen etc. oder als Repräsentantin (z.B. als Parlamentarierin), als Mitglied der Exekutive (z.B. als Gemeinderätin oder Mitglied der Schulpflege) oder als Mitglied der Judikative (z.B. als Friedensrichterin).
«Lieferantin» wird sie, wenn sie Aufträge der öffentlichen Hand ausführt.
«Investor» ist ein Bürger über seine Steuern und wenn er mit Staatsdarlehen in den Staat investiert.
«Mitinhaber» ist er per se als Bürger.
In vielen, insbesondere in grösseren Wirtschaftsorganisationen hingegen sind die Stakeholder einseitiger mit der Organisation verbunden. Beispielsweise hat die überwiegende Mehrheit der Kunden eines Computer- oder Automobilherstellers keine weiteren Stakeholder Rollen, d.h. sie sind nicht auch noch Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten oder Mitinhaber der Organisation. Ausnahmen sind beispielsweise Vereine und Genossenschaften, die Leistungen für ihre eigenen Mitglieder erbringen, wie zum Beispiel Versicherungsgenossenschaften, die bestimmte Risiken auf die eigenen Mitglieder verteilen.22 Diese Organisationen sind vom Prinzip her tatsächlich staatsähnlich aufgebaut: Die Kundin ist zugleich Miteigentümerin, Mitgestalterin, Mitentscheiderin und ggf. sogar Mitarbeiterin.
2.Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit
Es ist deshalb kein Zufall, dass die Demokratisierung von Organisationen vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen begann. Die zurzeit umfangreichste Liste demokratisch geführter Organisationen und Unternehmen mit hohem Selbstorganisationsgrad, die «Bucket List» der Corporate Rebels23, enthält mit wenigen Ausnahmen KMUs, denn dort sind die Distanzen der Stakeholder zueinander bedeutend kleiner als in Grossorganisationen.
Generell kann deshalb die Aussage gewagt werden, dass die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit der direkten Demokratie der Schweiz auf Wirtschaftsorganisationen abhängig ist von der Nähe und Distanz zwischen den Stakeholdern und ihrer Interessen.
Bezogen auf die einzelnen Elemente der direkten Demokratie sind die Möglichkeiten und Grenzen unterschiedlich. Viele Praktiken können problemlos auch in Grossunternehmen eingeführt werden, wie z.B. der Initiativprozess. Näheres dazu in den entsprechenden Kapiteln zu den Kernelementen der direkten Demokratie.
C.Mythen aufklären
Bevor die einzelnen Elemente der direkten Demokratie beleuchtet werden, noch ein kurzer Blick auf einige Mythen dazu, die, wenn nicht aufgeklärt, den Blick auf das Wesentliche versperren könnten.
1.Mythos jekami
Damit ist der Mythos gemeint, dass Demokratie bedeute, jeder kann überall mitentscheiden.
Tatsache ist, dass in einer Demokratie viel detaillierter geregelt ist, wer wo wie mitreden und mitentscheiden kann, als in einem feudalistischen System. Das liegt auch auf der Hand, da im Feudalismus einfach der Ranghöhere bestimmt, was zu tun ist, welche Regeln gerade gelten, wer Recht hat, etc., es braucht dazu also kein Regelwerk. In der Demokratie hingegen ist dies genau geregelt.
2.Mythos Langsamkeit
Zum Mythos, dass direkte Demokratie langsam sei: Es stimmt zwar, dass es in der schweizerischen Willensbildung bestimmte Geschäfte gibt, die sich tatsächlich über viele Jahre dahinziehen, ohne dass sich Wesentliches verändert, beispielsweise die AHV Revisionen. Doch wenn der Leidensdruck gross genug ist und es eilt, zeigt sich das System sehr agil: Beispielsweise wurde in der Bankenkrise die Grossbank UBS – too big to fail – innert weniger Tage durch die Eidgenossenschaft gerettet.24
Dazu wurde das sogenannte Notrecht in Kraft gesetzt, dasselbe Recht, das bei der Corona Pandemie für den Lock-down eingesetzt wurde. Dieses Recht, verankert im Artikel 185 Absatz 3 der Bundesverfassung25 übergibt dem Bundesrat in Krisensituationen weitreichende Kompetenzen, um Lösungen zu entwickeln und umzusetzen, wenn es eilt. Ist die Krise vorbei, geht die Führung zurück ans Parlament (Details dazu siehe Kapitel «Notrecht, wenn es eilt»).
Aber nicht nur in Notsituationen ist die direkte Demokratie viel schneller als ihr Ruf, sondern auch im Alltag. Beispielsweise war die Schweiz, knapp vor Kanada, das erste Land der Welt, das rechtliche Rahmenbedingungen für Block-Chain Technologien eingeführt hat. Dies mit dem Erfolg, dass ein regelrechter Boom von IT-Firmen zwischen den Städten Zug und Zürich entstand, was der Region bereits den Namen «crypto valley» eingebracht hat.
Der grösste Irrtum des Mythos Langsamkeit liegt aber in den lokalen Veränderungen: Der Föderalismus und Dezentralismus erlauben in den Hoheitsgebieten der Gemeinden und Kantonen unglaublich viel schnellere lokale Lösungen, als wenn alle Vorschläge zuerst den Umweg über «Bern» (oder erst recht über «Brüssel») machen müssten.
3.Mythos keine Hierarchie
Zum Mythos, dass es in einer Demokratie keine Hierarchie gäbe: Möglicherweise wird dieser Mythos genährt durch Begriffe wie «Selbstorganisation», «Autonomie», «Empowerment» oder «flache Hierarchie».
Tatsache ist, dass es sehr wohl erstens viele ordnungsbildende (thematische) Hierarchien gibt (z.B. die Hierarchie von Verfassung – Gesetz – Verordnung – Reglement – Verfügung) und zweitens auch Machthierarchien – sowohl die exekutiven als auch die judikativen Systeme sind praktisch überall machthierarchisch aufgebaut.
Damit ähnelt das Schweizer System übrigens dem Konzept «duales Betriebssystem», von John Kotter, bzw. der organisationalen Ambidextrie oder «beidhändigen Führung», welche eine Hierarchie für Zuverlässigkeit und Effizienz und ein selbstorganisierendes Netzwerk für Innovation, Veränderung, Schnelligkeit und Agilität vorschlägt. Mehr dazu im Kapitel «Gewaltenteilung».
4.Mythos keine Führung
Der Mythos, dass es in der direkten Demokratie keine Führung gäbe, kommt wahrscheinlich daher, dass die Führung nicht so sichtbar ist wie in repräsentativen Demokratien wie beispielsweise die USA. Die schweizerische Kultur ist gegenüber personalisierter Macht – zu Recht, wie die meisten Beispiele zeigen – höchst misstrauisch. Wo immer es geht, wird die Macht verteilt. Es gibt sie sehr wohl, die Führung, aber eben, sie ist verteilt. «Leadership durch Followers»26, könnte man diese Art von Führung nennen: Wer eine gute Idee hat, der erhält Gefolgschaft. Führung entsteht durch Menschen, die folgen. Mehr dazu siehe Kapitel «Initiative und Referendum».
III.Die wichtigsten Elemente der direkten Demokratie und ihre Übertragung auf Wirtschaftsorganisationen
In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Elemente der direkten Demokratie vorgestellt: die Definition, der Nutzen und die Wertschöpfung für die Organisation, Kritik, die Übertragung auf und die Einführung in Wirtschaftsorganisationen.
A.Kollegialitätsprinzip
Die Schweizer hatten schon immer eine tiefe Aversion gegen personalisierte Macht. Man kann vermuten, dass dies auf die schlechten Erfahrungen der Urkantone mit dem feudalistischen Habsburg-Regime zurückgeht.
Ein anderer Umstand war, dass man in der rauen Bergwelt allein nicht überlebensfähig war. Man war angewiesen auf das Kollektiv. Es brauchte alle im Dorf, um eine vom herannahenden Gewitter bedrohte Ernte sicher einzufahren. Nur gemeinsam waren die harten Winter zu überstehen. Dieser tiefe Glaube an die Kraft und Weisheit der Gemeinschaft ist tief verankert und prägt sowohl die Kultur als auch die Strukturen und Prozesse des Schweizerischen direktdemokratischen Systems.
So kennt die Schweiz weder ein Staatsoberhaupt noch einen Regierungschef. Auf allen Ebenen, Bund, Kantone und Gemeinden, besteht die Exekutive aus Kollegialbehörden, in denen jedes Mitglied die gleichen Rechte hat. Die «Präsidentin», jeweils für ein Jahr gewählt, ist «Primus inter Pares», Erste unter Gleichen. Ihre zusätzlichen Aufgaben, Sitzungen zu moderieren und Ansprechpartnerin gegen aussen zu sein, beinhalten keine Weisungsbefugnis oder Richtlinienkompetenz, ausser, dass sie bei Stimmengleichheit im Kollegium den Stichentscheid fällt.
1.Definition Kollegialitätsprinzip
Das Kollegialitätsprinzip bedeutet, dass wichtige Entscheidungen gemeinsam von einem Kollegium gefällt werden und anschliessend nach aussen von allen Mitgliedern, auch denjenigen, die eine andere Lösung bevorzugt hatten, mit der Argumentation vertreten werden, die in der Beratung zum Entscheid führte.
2.Nutzen und Wertschöpfung für die Organisation
Der zentrale Vorteil einer Kollegialbehörde ist, dass mehr Bewusstsein in eine Entscheidung einfliesst, als dies bei einer einzigen Person möglich ist.
Jeder Mensch, basierend auf seiner Sozialisation und seinen persönlichen Erfahrungen, hat eigene Betrachtungswinkel, eigene dominante Logiken und Konzepte, eine eigene innere Landkarte der Welt. In der Beratung eines Entscheids im Kollegium werden diese einzelnen Landkarten zu einer gemeinsamen Landkarte zusammengefügt. Diese umfasst einerseits ein grösseres Gebiet und ist andererseits detaillierter, d.h. die kollektive Landkarte eines Kollegiums beschreibt die Realität umfassender und genauer als die Landkarte eines Einzelnen. Es ist offensichtlich, dass eine grössere und genauere Landkarte zu besseren Lösungen und Entscheidungen führt.
Die bekannte indische Metapher von den sechs Blinden und dem Elefanten illustriert dies: Ein Blinder umfasst den Rüssel und sagt: «Das ist eine Schlange!», ein anderer berührt die Stosszähne und sagt: «Das ist ein Speer!», der Dritte die Ohren: «Das ist ein Teppich!», der vierte den Bauch: «Eine Wand!», der Fünfte ein Bein: «Ein Baumstrunk!», der Sechste den Schwanz: «Ein Seil!». Nur wenn sie ihre individuellen inneren Landkarten austauschen, wird gemeinsam eine adäquatere Vorstellung über die Wirklichkeit entstehen.
Interessant ist, dass sich dieses Prinzip auch in der modernen Computertechnologie wiederfindet: Der Kern eines Supercomputers besteht nicht aus einem einzigen Prozessor, sondern aus einem Verbund von Prozessoren, die günstiger herzustellen und zusammen bedeutend leistungsfähiger sind, als es ein einzelner Superprozessor wäre.
Die Medien zelebrieren gerne das Bild des «einen genialen Wirtschaftsführers». Doch auch hier zeigt der Blick auf die grössten Firmen dieser Welt, dass es in Tat und Wahrheit immer ein Kollegium war, das die Erfolgsgeschichten begründete: Apple wurde als Garagenfirma von Steve Jobs, Ron Wayne und Steve Wozniak gegründet. Am Anfang von Microsoft stand ein Duo, Bill Gates und Paul Allan, mit starken Frauen dahinter. Und bei Facebook waren es Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz, Chris Hughes und Eduardo Saverin.
Das alte Sprichwort «Hinter jedem starken Mann steht eine starke Frau» drückt eine ähnliche Erkenntnis aus: Wenn man genau hinschaut, ist es nie eine einzelne Person, sondern es sind immer mehrere Menschen, die gemeinsam etwas Grosses in die Welt bringen.
3.Kritik
Kritik am Kollegialitätsprinzip wird hauptsächlich genährt von der romantischen Sehnsucht nach dem «grossen Führer», der alles weiss und weise und fürsorglich für alle entscheidet. Aus dieser Ecke kommt dann auch immer wieder Kritik, dass ein Kollegium schlechtere Entscheide fälle als ein Experte, der es am besten «weiss». Dies mag in einem geschlossenen, vorausberechenbaren System wie z.B. dem Schachspiel stimmen, nicht jedoch in einem komplexen System, wie der Führung und Gestaltung einer Organisation. Und selbst in Expertengebieten zeigte die wissenschaftliche Forschung, dass bei komplexen Fragestellungen die Weisheit der Masse grösser ist als diejenige der Experten.27 Die Kritik gründet insbesondere auf dem Bedürfnis, Verantwortung und damit die eigentliche Freiheit abzulehnen; d.h. dem Versagen wird vorgegriffen und die Entschuldigung als Garantie eingeheimst.
Eine weitere Kritik adressiert den im Vergleich zur autarken Entscheidung höheren Zeitbedarf für die Entscheidungsfindung im Kollegium. Dieser Kritik wird in der direkten Demokratie dadurch Rechnung getragen, dass bei ausserordentlichen Lagen, wenn schnelle Entscheidungen Priorität haben, vom Kollegialitätsprinzip abgewichen werden kann. Beispielsweise wird im Kriegsfall in der Schweiz ein General gewählt, der umfassende autarke Rechte erhält.
Kritik gibt es auch in der Anwendung des Kollegialitätsprinzips, wenn es vorkommt, dass das Kollegialitätsprinzip von einzelnen Mitgliedern einer Behörde gebrochen wird. Dies passiert, wenn ein Entscheid nicht vorbehaltslos mitgetragen, sondern in der Öffentlichkeit gesagt wird, dass man gegen diesen Entscheid war, oder noch schlimmer, dass man den Entscheid falsch findet. Normalerweise wird dieses Verhalten aber sofort von den Medien gerügt. Sie spielen hier eine wichtige Kontrollfunktion.
4.Übertragung auf Wirtschaftsorganisationen
Die Übertragung des Kollegialitätsprinzips in eine Wirtschaftsorganisation ist vom Prinzip her einfach: Die bisherigen Chefs werden zu Moderatoren, welche den Prozess der Willensbildung moderieren, anstatt Entscheidungen selbst zu fällen.
Einige Organisationen setzen eine weichere Form des Kollegialitätsprinzip mit einem allgemeinen Grundsatz um, z.B. mit der Verhaltensnorm „Entscheide Wichtiges nie allein!“ oder, wie im Gore Konzern: „Wenn du über dem Wasser ein Loch in unser Schiff bohrst, frage wenige. Wenn du unter der Wasserlinie bohrst, frage viele!“. Dies eignet sich auch als Vorstufe zur Einführung des strengeren Kollegialitätsprinzips, bei dem alle wichtigen Entscheidungen im Kollegium getroffen werden.
5.Einführung in Wirtschaftsorganisationen
Wie gross die Veränderung ist, hängt stark von der bestehenden Führungskultur ab.
Dort, wo in der Alltagsrealität die Vorgesetzten schon heute partizipativ führen und geschult sind in neuen Führungskonzepten wie «Führungskraft als Coach» und «Servant Leadership», ist die Einführung des Kollegialitätsprinzips einfach. Wichtige Schritte sind:
Der formelle Beschluss, dass Führungssitzungen fortan nach dem Kollegialitätsprinzip funktionieren und welche Entscheide darunterfallen und welche nicht.
Schulungen der Führungskräfte, um die Moderatorenrolle sowie die Willensbildungsprozesse und dazugehörigen Werkzeuge zu verankern.
Einzel- und/oder Gruppencoaching sowie kollegiale Fallberatung in den ersten Monaten nach den Schulungen, um die Umsetzung zu unterstützen und die Qualität sicherzustellen.
Flächendeckende Befragungen zur Messung des Erfolgs und Eruierung allfälliger weiterer Unterstützungs- und Begleitmassnahmen.
In traditionellen, post-feudalistischen Organisationskulturen braucht es hingegen einen intensiveren Transformationsprozess. Dort ist ein top-down Vorgehen zwingend, d.h. es beginnt in der Geschäftsleitung, ggf. sogar im Verwaltungsrat/Vorstand. In einem massgeschneiderten Workshop mit der obersten Führungscrew werden diskutiert und gemeinsam verankert:
Sinn und Zweck, Ziele und Nutzen des Kollegialitätsprinzips.
Die Details: das neue Rollenverständnis, der kollektive Willensbildungsprozess (Meinungsbildung und Entscheidung), geeignete Werkzeuge.
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung im Führungsalltag.
Die Umsetzungsstrategie: Rollenmodell für die darunterliegende Hierarchieebene sein, d.h. als Führungskollegium das Prinzip im Alltag vorleben und top-down Schritt für Schritt ausrollen, messen und optimieren.
Nach diesem Intensivworkshop wird die Führungscrew intensiv begleitet und unterstützt, das Kollegialitätsprinzip im Alltag zu leben, bei Bedarf anzupassen und zu optimieren.
Erst wenn dies funktioniert und der Erfolg ausgewiesen ist, werden Schritt für Schritt in analoger Weise die nächsten Hierarchieebenen eingebunden. Da die Anzahl der Betroffenen je nach Grösse der Organisation rasch ansteigt, eigenen sich Grossgruppen-Workshops dafür sehr gut.
Ein wesentlicher Treiber für eine erfolgreiche Umsetzung des Kollegialitätsprinzips in der ganzen Organisation ist Feedback. Regelmässige flächendeckende Umfragen bringen kulturelle Muster zu Tage und geben die notwendigen Hinweise, welche Korrektur- und Unterstützungsmassnahmen es wo noch braucht.
B.Initiative
Die Initiative ist ein Schlüsselelement der direkten Demokratie. Mit dem Initiativprozess können alle Bürgerinnen28 das System verändern, in dem sie leben, und zwar auf allen vertikalen Ebenen: kommunal, kantonal und national.
National, auf Bundesebene, kann mit einer Volksinitiative ausschliesslich die oberste Ordnungsebene, die Verfassung, verändert werden. Die meisten Kantone gehen weiter: dort können mit einer Volksinitiative auch auf den darunterliegenden Ausführungsebenen, den Gesetzen und Verordnungen29, Veränderungen ausgelöst werden. Auf der Gemeindeebene können mit der Initiative sogar konkrete Gemeindeprojekte angestossen werden, wie z.B. in jener Zürichsee Gemeinde, die durch eine Initiative eine Sauna im öffentlichen Seebad erhielt, so dass das schöne Gelände am See von der Bevölkerung nicht nur im Sommer, sondern auch im Winter zur Erholung genutzt werden kann.
Mit der Initiative entsteht bezüglich Systemveränderung (Arbeit AM System, Legislative) verteilte Führung oder eben: Leadership durch Followers, Führung durch Gefolgschaft. Wer eine gute Idee hat und Menschen gewinnt, die die Idee unterstützen, kann das System verändern.
1.Definition Initiative
In Analogie zu künstlicher Intelligenz in der Informatik ist die Initiative das Stück «Code» im Betriebssystem, das erlaubt, das Betriebssystem selbst zu verändern. In der Schweizerischen Bundesverfassung – der «Codierung des Betriebssystems Schweiz» – beschreibt Artikel 139 diesen Prozess, wie sie sich selbst weiterentwickelt30.
Der Initiativprozess besteht aus den folgenden Elementen, die zusammen das System kontinuierlich verändern:
1.Die Initiative selbst, ein Lösungsvorschlag zur Verbesserung des Systems.
2.Stimmberechtigte Personen, die das Anliegen unterstützen: Auf Bundesebene braucht es für eine Volksinitiative ein Initiativkommitee von mindestens 7 Personen für die Initiierung einer Initiative und dann 100'000 Unterschriften von stimmberechtigten Bürgerinnen, gesammelt innerhalb von 18 Monaten, damit die Initiative zur Abstimmung gelangt. Auf den tieferen Ebenen werden die Hürden geringer, bis hin zur Einzelinitiative auf Gemeindeebene, wo eine Person genügt, eine Initiative zur Abstimmung zu bringen.
3.Die Beratung durch Exekutive und Legislative: Liegt die Initiative in Form eines ausgearbeiteten Entwurfs vor, wird dem Volk eine Abstimmungsempfehlung unterbreitet. Bei einer Initiative in Form einer allgemeinen Anregung ist es etwas komplizierter: Wenn die Bundesversammlung die Initiative befürwortet, erarbeitet sie daraus einen konkreten Vorschlag, den sie dem Volk zur Abstimmung unterbreitet. Lehnt die Bundesversammlung die Initiative jedoch ab, wird sie unverändert als allgemeine Anregung zur Abstimmung gebracht und erst bei Annahme ausgearbeitet.
4.Die Volksabstimmung: Sie ist die Entscheidung der Stimmberechtigten, ob der Vorschlag (oder ggf. ein Gegenvorschlag von Regierung und Parlament) umgesetzt werden soll. Auf Bundesebene braucht es dazu die Mehrheit der Stimmenden insgesamt (Volksmehr) sowie die Mehrheit der Kantone, in denen die Mehrheit der Stimmberechtigten der Initiative zustimmen («Ständemehr», ein Beitrag zum Konkordanzprinzip und Minderheitenschutz)
5.Die Umsetzung: Wurde die Initiative in Form der allgemeinen Anregung zur Abstimmung gebracht und angenommen, erarbeitet die Bundesversammlung auf dessen Basis einen konkreten Text für die Verfassungsänderung, der dann wiederum zur Abstimmung gelangt. Eine Initiative in Form eines ausgearbeiteten Entwurfs hingegen ist bei Annahme sofort gültig, ausser sie enthält anderslautende Übergangsbestimmungen. Für die nachfolgende Umsetzung gibt es je nach Konkretheitsgrad der Initiative drei Möglichkeiten:
a) Die Initiative beschreibt eine generelle Absicht oder ein generelles Prinzip, erteilt einen verbindlichen Gesetzgebungsauftrag an die Bundesversammlung (Legislative) und überlässt den Vollzug gemäss der geltenden Ordnung dem Bundesrat (Exekutive). Dies ist das dem ursprünglichen Gedanken der Verfassung entsprechende Vorgehen. Weil sich jedoch in der Vergangenheit die Regierung mit vielen Initiativen schwertat und deren Umsetzung verschleppte oder verwässerte, wurden die Initiativen konkreter:
b) Die Initiative formuliert klare Ziele und beauftragt direkt die Exekutive, diese mittels Gesetzgebung und Verordnungen umzusetzen, d.h. das Parlament wird umgangen.
Besteht aber selbst gegenüber dem Bundesrat ein Misstrauen, kommt c) zum Zuge: Die Initiative formuliert konkrete, unmittelbar anwendbare Normen und Regeln, die von den rechtsanwendenden Behörden und Gerichten sofort umgesetzt werden können, d.h. die Regierung wird komplett umgangen, die Initiative kann ihre Wirkung sofort erzielen, weshalb man in diesem Fall von einer «Durchsetzungsinitiative» spricht. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass die ursprüngliche Idee der Unterteilung der Ordnungsgebung in Verfassung (allgemeine Richtung und Prinzipien), Gesetze (konkrete Regeln) und Verordnungen (Ausführungsbestimmungen) verwässert wird, und «nicht verfassungswürdige Bestimmungen» in die Verfassung aufgenommen werden. Dass der Souverän, das Volk, auch tatsächlich das letzte Wort behält, wird hier aber höher gewichtet und eine Überkonkretisierung der Verfassung dafür in Kauf genommen.
Ein Spezialfall der Initiative ist «die Initiative auf eine Totalrevision der Bundesverfassung». Kommt sie zustande, führt dies zwingend zur Neubesetzung der ganzen Bundesversammlung (Nationalrat und Ständerat) sowie des Gesamtbundesrates. Zusammen müssen diese eine neue Verfassung ausarbeiten und dem Volk zur Abstimmung vorlegen. Die Initiative auf eine Totalrevision der Bundesverfassung ist damit die «Notbremse des Volkes» für den Fall einer ausserordentlichen Unzufriedenheit mit der gesamten Regierung.
2.Nutzen und Wertschöpfung für die Organisation
Die Initiative schafft enormen Mehrwert für die Organisation:
a)Der Initiativprozess erweitert das kollektive Bewusstsein
So wie der Fisch sich wahrscheinlich nicht bewusst ist, dass er im Wasser lebt, so sind sich viele Bürgerinnen nicht bewusst, dass die Art, wie das System, in dem sie leben, organisiert ist, ihr Leben existenziell prägt. Der Initiativprozess fördert diese Erkenntnis. Das Bewusstwerden über das eigene System, wie es funktioniert, wie es uns beeinflusst, und wie es funktionieren soll – Metakognition – schafft die Voraussetzung für dessen Optimierung und Weiterentwicklung, die Grundlage für höhere Anpassungsfähigkeit und höhere Resilienz31.
Der Initiativprozess macht bewusst, dass das System, in dem wir leben und arbeiten, nicht fix vorgegeben ist («Gott (bzw. König) gegeben»), sondern dass wir es implizit oder explizit aktiv miterschaffen, miterhalten und mitgestalten und damit immer mitverantwortlich sind, wie es funktioniert.
Durch die in regelmässigen Abständen durchgeführten Abstimmungen über Sachfragen (nicht nur Wahlen, wie in repräsentativen Demokratien) werden die Mitglieder eingeladen über das System, in dem sie leben, nachzudenken: Ist es das, was ich will? Ist das gut? Führt das zu einem besseren System? Beispielsweise brachte die 2019 eingereichte Trinkwasserinitiative den Bürgerinnen ins Bewusstsein, dass die Landwirtschaft das Trinkwasser mit schädlichen Substanzen belastet. Die Initiative schlägt eine Lösung vor, wie dies reduziert werden könnte. Die Diskussionen, die dann landauf landab geführt wurden, erweiterten das Bewusstsein über die komplexen Zusammenhänge der landwirtschaftlichen Ökonomie.
Der Initiativprozess lädt dadurch auch immer wieder ein, darüber nachzudenken, was wahr, gut, schön, wichtig und richtig ist: Wie möchten wir leben? Was sind die Konsequenzen, wenn wir etwas so oder anders regeln? Was wollen wir? Was wollen wir nicht mehr? Was ist gut, was ist schlecht? Was sind unsere Werte und was entspricht ihnen? Dazu gibt es ein schönes Zitat vom Financier Tito Tettamanti: «Die Welt soll sich ein Vorbild an der Schweiz nehmen. Die direkte Demokratie macht die Schweizer Bürger zu den bestinformierten der Welt. Sie werden geschult durch die ständigen Abstimmungen über Initiativen und Referenden sowie die medialen oder privaten Debatten über die jeweils gerade anstehenden Fragen.»32
b)Der Initiativprozess stärkt die Selbstverantwortung und Selbststeuerung der Mitglieder und damit die Anpassungsfähigkeit, Agilität und Resilienz der Organisation
Die Initiative ermöglicht es jedem Mitglied, Mitdenker und Mitgestalter der Organisation zu sein, und zwar sowohl im Kleinen (kommunal, Mikrokosmos, Team), wie im Mittleren (kantonal, Mesokosmos, Abteilung), wie im Grossen (national, Makrokosmos, Unternehmen).
Während in einer feudalistisch geprägten Kultur die Mitgestaltung des Systems für die Mitglieder sehr eng begrenzt ist (Gestaltungsfreiheit beschränkt auf den eigenen persönlichen Lebensraum), weitet die direkte Demokratie die Freiheit der Autopoiesis, der Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems, auf das ganze System aus.
Diese Möglichkeit des Mitdenkens und Mitgestaltens des eigenen Systems stärkt Identifikation und Engagement für dieses. Es signalisiert: «Du bist mitverantwortlich für das System, in dem du lebst! Du kannst und sollst es mitgestalten!»
Es ist leicht, sich vorzustellen, wie stark Anpassungsfähigkeit, Agilität und Resilienz einer Organisation steigen, wenn viele mitdenken und die Organisation aktiv mitgestalten, anstatt nur einige wenige.
c)Der Initiativprozess steigert Engagement und Leistungsfähigkeit
Dadurch, dass die Menschen sich mit der Funktionsweise des Systems, in dem sie leben, laufend aktiv auseinandersetzen, entsteht Verbundenheit und Fürsorge für das System, was wiederum das Engagement stärkt. Dies wirkt sich schlussendlich in einer Organisation direkt auf die Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen und damit auf die Leistungsfähigkeit der ganzen Organisation aus.
Zudem halten sich Menschen eher an Regeln, die sie sich selbst geben, als an Regeln, die ihnen oktroyiert werden. Deshalb stärkt direkte Demokratie auch die selbstverantwortliche Ausrichtung am grösseren Ganzen («Alignment & Commitment»).
Zusammenfassend: Der Initiativprozess fördert enorm, dass sich die Organisation ständig weiterentwickelt und sich rasch den Veränderungen im Innen- und Umfeld anpasst, und dies auf allen vertikalen Ebenen. Er macht damit die Organisation agil, widerstandsfähig, resilient, innovativ und produktiv und ist damit ein wesentlicher Pfeiler ihrer nachhaltigen Erfolgs- und Existenzsicherung.
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