Kitabı oxu: «Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется»

Name: Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется
Author: Расс Ларауэй
ISBN: 9789851553989

Расс Ларауэй

Şrift:

Посвящается тем, кто составляет мой мир: Верлане, Энтони, Чесу и Старксу

Перевод с английского выполнил Сергей Борич по изданию: WHEN THEY WIN, YOU WIN: Being a Great Manager Is Simpler Than You Think / Russ Laraway. – St. Martin’s Press, New York.

Введение

Менеджеры постоянно попадают впросак, и никто не торопится к ним на помощь. Это серьезная проблема, но не волнуйтесь, у меня есть рецепты.

Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужны годы тяжелого труда и постоянной практики, но даже после того, как вы всему обучитесь, попрактикуетесь, усовершенствуетесь и – чем черт не шутит – приобретете некоторый опыт, все равно будете делать серьезные ошибки. Это не самая лучшая новость.

Но есть и хорошая новость: вы можете совершенствоваться в роли менеджера независимо от того, что представляете собой как личность. Неважно, интроверт вы или общительный от природы человек. Вам, так же как и всем остальным, необходимо приложить определенные усилия в правильном направлении. Чтобы стать отличным менеджером, нужно всего лишь изучить, развить в себе и применить на практике несколько моделей поведения. К сожалению, мир словно сговорился сбить руководителей с толку, предлагая им гремучую смесь из плохих советов, хороших советов, которые трудно реализовать на практике, и полного отсутствия советов. Рекомендаций слишком много, они запутанны и противоречивы. Люди, назначившие вас на эту должность, зачастую просто предлагают вам действовать по собственному усмотрению, оставляя один на один с проблемами, а те, кто пишет книги о менеджменте, обычно разбираются больше в теории, чем в практике.

Эта книга не из таких. Предложенный в ней подход к лидерству поразительно прост и в то же время испытан на деле. С помощью предсказуемых и измеримых средств он создает обстановку удовлетворенности среди сотрудников и обеспечивает прекрасные производственные результаты. В его основе лежат три ключевых элемента лидерства, которые я называю «большой тройкой»: ориентация, обучение и профессиональный рост. Вот их краткая характеристика:

1. Ориентация. Хорошие менеджеры добиваются того, что каждый член их команды точно знает, чего и когда от него ждут.

2. Обучение. Они обучают своих сотрудников, готовя их как к краткосрочным, так и к долгосрочным успехам и помогая понять, что необходимо делать и в чем можно усовершенствоваться.

3. Профессиональный рост. Хорошие руководители инвестируют в карьеру подчиненных с учетом их долгосрочных целей и надежд, в том числе за пределами своей компании. Их планы не ограничиваются ближайшим повышением в должности.

Вот несколько примеров того, какое значение могут иметь принципы «большой тройки» при правильном и систематическом применении. В 2011 году Джо возглавил питтсбургский филиал одной компании, входящей в перечень Fortune 500. В течение многих лет этот филиал был самой большой головной болью организации. Офисная культура находилась в упадке, что, как и следовало ожидать, губительно сказывалось на продажах. Приступив к работе, Джо быстро понял, что среди его подчиненных много талантливых людей – хотя некоторым из них стоило бы проявить себя на каком-нибудь другом поприще, – и принялся за перестройку команды. Он проводил массу времени с каждым сотрудником (как с давно работающим, так и с начинающим), добиваясь того, чтобы человек четко знал, чего от него ожидают, и выслушивая его собственные ожидания. Джо сидел с подчиненными день за днем, готовя их к успехам. Он старался понять краткосрочные и долгосрочные карьерные цели людей, а затем помогал в разработке конкретных планов их достижения. Менее чем через два года филиал в Питтсбурге достиг рекордных результатов по доходам от продаж, улучшил производственные показатели, остановил текучесть кадров и вышел на первые места по прибыльности. Впервые за всю историю компании он был провозглашен «Филиалом года».

Даниэла, с которой мы работаем в одной технологической отрасли, занимала должность менеджера среднего звена в крупной компании по выпуску кредитных карт, когда ей предложили возглавить одну из групп сервисной поддержки. У этой группы были чрезвычайно высокие расходы на один контакт с клиентом (один из ключевых показателей бизнеса), а удовлетворенность сотрудников своей работой, от которой зависит степень их вовлеченности в дела компании, находилась на уровне 55 процентов, что на 30 пунктов ниже среднего показателя по компании. Даниэла сразу же постаралась поговорить со всеми членами команды, с тем чтобы понять, что, с их точки зрения, было не так. Сотрудники быстро открылись перед ней, осознав свой шанс изменить как условия работы, так и свое отношение к ней. Внимательно выслушав без комментариев почти всех, Даниэла пришла к следующим ключевым выводам: 1) команде не хватало технологических инструментов, необходимых для качественного выполнения работы; 2) в компании отсутствовала последовательная система поощрения и признания заслуг; 3) культура организации отличалась тем, что в ней не существовало ясных представлений о конкретных и измеримых ожиданиях от каждой команды; 4) отсутствовала прозрачность в отношении карьерного роста. Она сформировала четыре рабочие группы в каждой из областей, для того чтобы глубже изучить суть проблем. Несколько из предложенных ими решений были быстро внедрены, и в течение одного года подразделение Даниэлы сократило расходы на один контакт с клиентом до одного доллара вместо трех, а уровень вовлеченности сотрудников повысился с 55 до 85 процентов.

Как бы ни был велик соблазн возложить на кого-нибудь вину за плохую работу команды, будет гораздо плодотворнее сосредоточиться на том, как изменить ситуацию. Для этого нужны такие лидеры, как Джо и Даниэла, которые приходят и объясняют членам команды, что значит личный успех, выявляют не только их сильные и слабые стороны, но также надежды и мечты, а затем работают над тем, чтобы каждый из них преуспел в своем деле. Легендарный главный тренер команды San Francisco 49ers Билл Уолш прекрасно описал этот подход в своей книге «Счет сам о себе позаботится» (The Score Takes Care of Itself). Он утверждал, что даже величайший талант не гарантирует победы и что задача лидера – повышать вероятность успеха, вдумчиво и неуклонно добиваясь решения проблем команды. Сосредоточьтесь на управлении своими командами, используя инструменты «большой тройки», – и такие проблемы, как низкая самооценка сотрудников, нежелание делать что-то сверх требуемого, высокая текучесть кадров, отсутствие энтузиазма и неисполнительность, исчезнут сами по себе.

С ЧЕГО НАЧИНАЛАСЬ «БОЛЬШАЯ ТРОЙКА»

В 2016 году я покинул Twitter и вместе с Ким Скотт стал соучредителем Candor, Inc. Это компания по разработке программного обеспечения для предприятий, которые хотели реализовать на практике идеи, изложенные в бестселлере Ким «Радикальная прямота». За время работы в Candor я лично взаимодействовал примерно с тысячей компаний. Когда они обращались к нам, то, как правило, я был первым человеком, с которым они вступали в беседу. А начиналась она обычно с моего вопроса: «Какую проблему вы пытаетесь решить?»

Несмотря на то что компании имели самые разные размеры, работали в разных отраслях и географических регионах, ответы были поразительно схожи. Одни подробно обосновывали свои мнения, другие ссылались лишь на ощущения, но все проблемы почти всегда сводились к следующему: «Наши сотрудники мало заинтересованы в своей работе, и это связано с низкой квалификацией менеджеров». Тогда я, естественно, спрашивал: «А можете ли вы рассказать, в чем выражается их низкая квалификация?» По мере того как я выслушивал ответы, начинали вырисовываться общие темы и наметки решений. В итоге я стал работать напрямую с сотнями таких компаний и направлял им свои советы по телефону, электронной почте, через Twitter и т. д. В процессе такого взаимодействия я выработал несколько простых приемов, которыми регулярно пользуются хорошие менеджеры, в отличие от своих менее удачливых коллег.

То, что я узнал в ходе работы с этими компаниями, интуитивно мне было понятно и раньше, поскольку те вещи, которые их волновали, происходили и со мной в течение двадцати восьми лет, пока я руководил различными командами, стараясь привести их к успеху. Все начинается с простой и очевидной идеи: единственное, что объединяет всех нас на работе, – это стремление к успеху. Поэтому кажется разумным, что лучшие менеджеры помогают каждому человеку понять, чего от него ожидают, а затем ведут его к успеху. Я был руководителем с первого дня своей карьеры. Начиная офицером в морской пехоте США и возглавляя взвод из сорока человек, я дорос до командира роты, отвечающего за 175 морских пехотинцев. После этого я работал в небольших фирмах (Pathfinders, FreeMonee и Candor, Inc.) и нескольких ведущих технологических компаниях, включая Google, Twitter и Qualtrics. Попутно я получил степень MBA в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете.

Мне приходилось решать серьезные проблемы в самых разных по размеру компаниях во всем мире. Я возглавлял команды численностью до 700 человек и предприятия стоимостью до 700 миллионов долларов. Я пришел в Google вскоре после первичного публичного размещения (IPO) акций этой компании на бирже. За семь лет моей работы в ней штат вырос с 2500 сотрудников более чем до 50 тысяч. В компании Twitter (а затем в Qualtrics) мне довелось участвовать в планировании выхода на IPO и в стремительном росте после этого. И на каждом месте ключевыми ингредиентами для руководства успешными командами являлись ориентация, обучение и забота о профессиональном росте.

Но моя уверенность в эффективности данного подхода еще не означает, что вы должны безоговорочно верить мне. На мой взгляд, любой рецепт управления можно воспринимать всерьез лишь тогда, когда его автор точно определит, что подразумевается под словом «эффективность». Любой метод менеджмента можно объявлять таковым только в том случае, если он наглядно, измеримо и предсказуемо обеспечивает как заинтересованную вовлеченность сотрудников в дела компании, так и результаты. Можно с полной уверенностью сказать, что в долгосрочной перспективе последнее невозможно без первого. До прихода в Qualtrics я разработал программы, ориентированные на каждый из трех элементов «большой тройки», опробовал их в сотнях компаний и усовершенствовал на основе обратной связи от своих клиентов. Затем, уже в Qualtrics, я смог официально проверить, имеют ли ориентация, обучение и профессиональный рост математическую связь с вовлеченностью и результатами работы. Ответом, как вы увидите, было категорическое «да».

Одним из предметов моей особой гордости стало получение в 2011 году премии «Лучшему менеджеру компании Google». Дело в том, что всего за три года, применяя методы «большой тройки», мы с коллегами сумели прочно поставить на ноги многочисленный коллектив, который в момент моего прихода находился в состоянии хаоса.

В 2007 году компания Google купила за 3,1 миллиарда долларов фирму DoubleClick, что на тот момент было самым крупным приобретением за всю историю компании. В то время Google находилась на распутье, пытаясь развить и расширить свой бизнес, не связанный с поисковыми системами. Приобретение DoubleClick наконец-то позволило Google набрать обороты и значительно увеличить масштабы своей деятельности в области рекламы. Моя работа заключалась в интеграции, управлении и реформировании работы сервисных групп – а это примерно 700 человек, разбросанных по всему миру.

Я быстро понял: здесь есть что совершенствовать. Команда DoubleClick не нашла общего языка с руководителем, которого я заменил, так как он насаждал цели и приоритеты в одностороннем порядке и в целом действовал непрозрачно. У людей были связаны руки и отсутствовал дух сотрудничества. Более того, руководитель сервисной группы, похоже, не до конца осознавал глубину раскола, хотя и чувствовал, что коллеги считают его коллектив не вполне благополучным. Кроме того, я совершенно отчетливо видел, что в команде используется как минимум один метод менеджмента, который просто неприемлем в компании Google.

Слишком часто, приобретая какую-нибудь фирму, руководство компании ошибочно считает, что процесс интеграции заканчивается на том, что каждый новый сотрудник получает свой ноутбук и адрес электронной почты, а также право распечатать документ на хитроумном лазерном принтере, стоящем в коридоре. Я называю это административной интеграцией и считаю просто мелочью по сравнению с масштабными проблемами полной интеграции. Настоящее слияние компаний – это сложный многолетний процесс согласования двух культур и различных ожиданий, которые обе компании питают друг относительно друга. Сильной стороной команды, которую я возглавил, являлось то, что она всегда ставила клиентов на первое место, и это делало ее лучше любой другой группы, которую я видел в Google или где-либо еще. Разумеется, нам требовалось поддерживать и развивать это качество. В то же время люди чувствовали себя недооцененными и их очень беспокоило будущее. Они не только переживали за сохранение своих рабочих мест, но и испытывали неуверенность в долгосрочных карьерных перспективах.

До объединения DoubleClick была крупной и успешной компанией с собственной корпоративной культурой, одна из особенностей которой буквально бросалась в глаза. Устранение разных крупных и мелких недостатков своих продуктов DoubleClick всегда поручала людям – работникам службы технической поддержки, в то время как в Google постоянно пытались использовать в тех же целях технологические решения. Нам нужно было провести процесс преобразования этой группы для лучшего соответствия культуре Google и в то же время дать руководителям DoubleClick почувствовать, что их голоса услышаны, а потребности удовлетворены. Это легко сказать, но очень трудно осуществить на практике. Мы должны были внимательно проанализировать направление деятельности группы и существенно пересмотреть ожидания почти всех ее сотрудников.

Приведу лишь один пример. Одним из видов деятельности, которым занималась группа, было внедрение – помощь новым клиентам в освоении и успешном использовании приобретенных продуктов. Группа использовала показатель «время успеха» (ВУ – некоторые остряки расшифровывали его как «время ухода»). Он отражал срок, проходящий с момента подписания клиентом контракта, до полного освоения им продукта и получения выгоды от него. Этот показатель очень важен, потому что чем быстрее клиент начнет полноценно работать с новым продуктом, тем быстрее он добьется успеха, тем быстрее мы получим деньги и тем выше вероятность того, что клиент останется с нами. Когда я возглавил группу, ВУ составляло около шести месяцев, что, как подсказывала мне интуиция, было слишком долго. К тому же измерения в клиентской базе проводились бессистемно, и я даже не был уверен в том, что среднее шестимесячное ВУ соответствует действительности.

Я начал вникать в суть дела и задавать простые вопросы. Выслушав множество ответов, я пришел к выводу, что мы можем сократить ВУ как минимум наполовину и наладить его точное стандартизованное измерение. Одни сотрудники уверяли меня, что ничего изменить не удастся, ссылаясь при этом на аспекты, находящиеся вне нашего контроля, в частности на то, что у каждого клиента свои понятия о срочности. Другим идея показалась привлекательной, и они сочли, что здесь есть простор для совершенствования. Но скептиков было намного больше, и их голоса звучали громче. Мне же было понятно, что клиенты покупали наши продукты для того, чтобы решить насущные проблемы своего бизнеса. На мой взгляд, эти люди заслуживали самых активных усилий с нашей стороны для скорейшего решения их проблем.

Прошло примерно полгода, и наша команда смогла сократить ВУ до месяца и даже меньше. Данный пример показателен для описания всех процессов, которые происходили в этой большой, сложной и очень рассредоточенной команде, оказывавшей поддержку более чем десяти различным продуктам. Мне трудно передать, насколько утомительно было постоянно сталкиваться с сопротивлением. Тем не менее мы продолжали двигаться вперед, отбрасывая все лишнее, фокусируясь на том, что имело значение, и непрерывно совершенствуя свои действия. Это было замечательное время!

Данный пример можно приложить практически к любой группе и любому продукту, который мы продавали, внедряли и поддерживали. Нам надо было ясно обозначить цели и задачи группы, определить долгосрочные перспективы успеха, установить измеримые и значимые показатели сотрудничества с кросс-функциональными партнерами. Необходимо было также четко указать, чего мы ожидаем от каждого члена группы, а затем отслеживать его путь к успеху в совершенно новых условиях. Мы должны были реформировать руководящую структуру группы, чтобы все управленцы на местах понимали, в чем заключается их работа с сотрудниками. Я собрал семьдесят с лишним менеджеров в калифорнийской штаб-квартире компании в Маунтин-Вью, с тем чтобы обучить их методам ведения бесед с сотрудниками, касающимся их профессионального роста, которые подробно описываются в четвертой части книги. Все это напоминало ремонт самолета в полете, и для этого нам пришлось закрутить не один и не два, а сотни болтов.

Когда мы закончили реорганизацию, вовлеченность сотрудников поднялась с удручающе низкого уровня на уровень выше среднего, и наша команда начала добиваться результатов, от которых были в восторге почти все заинтересованные стороны, включая, что особенно важно, наших клиентов. Я отправился в Сидней с целью встретиться с нашей местной группой, и одна из ее ведущих сотрудниц, Дженни Бошелл по прозвищу Бош, которая устроилась на работу сразу после слияния компаний и прошла вместе с нами весь период трансформации, отозвала меня в сторону и сказала: «Большое спасибо за то, что вы сделали. До вашего прихода наша команда находилась в плачевном состоянии». Подобные отзывы очень приятны, особенно если учесть, что я уже сбился со счета, пытаясь вспомнить, сколько ошибок было совершено на данном пути.

По завершении всех этих преобразований команда номинировала меня на премию «Лучший менеджер года». После получения номинаций от всех подразделений победителя должна была выбирать комиссия во главе с генеральным директором. Естественно, выбирала она среди тех, у кого были значимые результаты и репутация человека, умеющего вести за собой подчиненных. Но номинация команды значила для меня больше, чем награда. Хотя мы прошли через множество трудных изменений, наши сотрудники, похоже, поверили, что все сделанное принесло пользу не только для Google, но и им самим. Такая награда идеально соответствует моим представлениям о хороших менеджерах, то есть о лидерах, чьи команды выполняют невероятно тяжелую работу, но при этом испытывают полную удовлетворенность. Я уверен, что вы тоже можете научиться добиваться таких «радостных результатов», и не думаю, что вам нужно что-то большее, чем простой трехкомпонентный стандарт лидерства. Однако если вы мало чем отличаетесь от меня, то, должно быть, думаете: «Расс, мне нужны доказательства». К счастью, они у меня есть.

3 → В ↔ Р

Если выразить данную формулу простым языком, то вы должны воспользоваться тремя (3) компонентами лидерства: ориентацией, обучением и профессиональным ростом – и с позиций менеджера добиться вовлеченности сотрудников (В), которые дадут ожидаемый результат (Р): 3 → В ↔ Р. Усвоение этой формулы надо начать с ее центрального компонента – вовлеченности сотрудников в дела компании – и ответить на два главных вопроса:

1. Что представляет собой вовлеченность на самом деле?

2. Почему она имеет такое значение?

Осознав всю важность вовлеченности сотрудников и ее связь с результатами работы, мы должны задать себе вопрос, который напрашивается сам собой: «Как можно повлиять на вовлеченность?» Сразу скажу, что менеджер влияет на данный показатель больше, чем кто-либо другой. Причем намного. И у меня есть для вас отличная новость: вы можете гарантированно повлиять на нее в лучшую сторону, просто используя «большую тройку».

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЧЕМУ ОНА ИМЕЕТ ТАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ?

Как отмечено в отчете «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, представленном Институтом Гэллапа, в компаниях, которые находятся в числе верхних 25 процентов по уровню вовлеченности сотрудников, производительность труда выше на 17 процентов, а прибыльность – на 21 процент по сравнению с теми, кто находится в самом низу. Существует множество аналогичных исследований, подтверждающих эту идею: вовлеченные сотрудники обеспечивают лучшие результаты. И здесь нет никакой двусмысленности, хотя некоторые люди все еще склонны считать вовлеченность «эфемерным» понятием. Если вы услышите нечто подобное, знайте, что человек этого действительно не понимает.

Давайте предположим, что я убедил вас: «Хорошо, Расс, я готов поверить. Вовлеченность действительно количественно связана с результатами. Но что она собой представляет?» Отличный вопрос. Вовлеченность в данном случае означает измеримую вовлеченность, а не просто то, что вы или кто-то из ваших знакомых склонны называть данным словом. Измеримая вовлеченность, по общему мнению, представляет собой совокупность ряда идей, разработанных за последние 30 лет в рамках промышленной и организационной психологии, которая изучает поведение человека в коллективе и на рабочем месте.

Если вы скептически воспринимаете саму идею о том, что какие-то измеренные психологические параметры способны повысить производственные результаты, тогда становитесь в очередь за мной. Меня редко убеждают общепризнанные истины. По мнению Гретхен Рубин, автора книги «Сильные слабости», меня следует отнести к категории вечно сомневающихся. Вы никогда не заставите меня сделать что-то только потому, что так диктует тридцатилетний опыт развития промышленной и организационной психологии, или потому, что «так решило начальство». Если я чем-то и занимаюсь, то только потому, что область моих занятий имеет большой положительный потенциал. А потом я измеряю, действительно ли мои методы работают. Моя команда в компании Qualtrics систематически оценивала зависимость между эффективностью работы менеджера, степенью вовлеченности персонала и реальными результатами. Я являлся инициатором данного исследования и руководил им на протяжении нескольких лет. Чтобы вам было еще понятнее, ниже я привожу ряд общих концепций, которые могут быть измерены, и вопросов, которые позволяют сделать это.

• Самореализация: в какой степени выполняемая вами работа способствует вашей самореализации?

• Инициативность: насколько вы готовы выложиться сверх того, чего от вас ожидают?

• Гордость за работодателя: в какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Я горжусь тем, что работаю на…»?

• Удовлетворенность работой: насколько вы удовлетворены своей работой в компании?

• Готовность рекомендовать свою компанию окружающим: какова вероятность того, что вы порекомендуете свою компанию окружающим в качестве места работы?

• Намерение уволиться/остаться: в какой степени вы согласны со следующим утверждением: «Я серьезно думаю об увольнении»?

Попросите своих подчиненных ответить на данные вопросы по пятибалльной шкале и подсчитайте результаты. Это даст вам возможность измерить вовлеченность не только на уровне своей команды, но также на уровне отдела, компании, отрасли, страны и всей планеты. Обычно считается, что две верхние оценки по пятибалльной шкале положительные, средняя – нейтральная, а две нижние – отрицательные. Таким образом, вовлеченность – это выраженная в процентах частота (например, 86 процентов), с которой выбирается одна из двух верхних оценок. И наоборот, отсутствие вовлеченности – это частота, с которой выбирается одна из двух нижних оценок.

По данным уже упомянутого отчета Института Гэллапа «Состояние глобального рынка труда» за 2017 год, вовлеченность сотрудников в мире составляет 15 процентов, что является шокирующе низким результатом. В США данный показатель более чем в два раза выше – 33 процента, но это тоже очень мало. Если признать, что результаты бизнеса напрямую связаны с уровнем вовлеченности, то приведенные цифры говорят о колоссальных упущенных возможностях. Заинтересованные в делах компании сотрудники производят лучшие продукты, пишут лучшие рекламные тексты, чаще заключают договоры продажи, создают лучшие финансовые модели и лучше составляют отчеты. С точки зрения потребителей, вовлеченный сотрудник – это тот, кому вы звоните с просьбой о помощи и получаете ответ: «Мы решим вашу проблему прямо сегодня». Если вы встречались с такими людьми, то сами знаете, как благодаря им крепнет ваше желание вновь и вновь обращаться в данную организацию за товарами и услугами. Вам также хорошо известно, что образцы противоположного поведения – как бы «случайно» повешенная трубка или грубый ответ – заставляют вас искать другого поставщика услуг. Вовлеченность сотрудников напрямую связана с повышением результатов работы компании. А успешная организация способствует повышению уровню вовлеченности сотрудников, которые в свою очередь добиваются еще более высоких результатов. Так создается самоподдерживающийся цикл.

Все еще настроены скептически? Тогда я представлю вам еще несколько примеров, помимо повышения производительности труда на 17 процентов и прибыльности на 21 процент, о чем уже было сказано выше.

До прихода на работу в Qualtrics я консультировал один крупный банк в Канаде. В одном из его подразделений, насчитывающем 10 тысяч человек, были собраны статистические данные, согласно которым сотрудник с высоким уровнем вовлеченности приносит в три раза больше дохода, чем менее вовлеченный. Консалтинговая компания Bain & Company в своем отчете «Химия энтузиазма» (май 2012 года) отмечает, что компании с высокой вовлеченностью работников демонстрируют в два с половиной раза больший доход, чем компании с низкой вовлеченностью. Еще одна фирма, которую я изучал, сама пришла к выводу, что 70 процентов ее операционной прибыли – это исключительно заслуга сотрудников. Вовлеченность работников часто считают лишь способом сократить дорогостоящий процесс оттока кадров и необходимость их переобучения. Хотя данный фактор тоже имеет значение, сам по себе он не позволяет оценить всю значимость вовлеченности. А ведь именно от нее зависят главные результаты, к которым стремится каждая компания. И это не домыслы, а неотъемлемая составляющая успеха.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вовлеченные сотрудники обеспечивают конкурентное преимущество вашей команде и компании в целом. Но стабильным оно является только в том случае, когда опирается на реальные данные. Дело в том, что очень многие компании любят лишь говорить о том, что сотрудники – это их конкурентное преимущество, однако реальные цифры показывают, что в подавляющем большинстве случаев слова не совпадают с делами. Следовательно, множество возможностей остаются неиспользованными, и так продолжается год за годом.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?

Это подводит нас к очередному фрагменту общей картины – роли, которую играет руководитель в повышении уровня вовлеченности сотрудников. В 2016 году Ларри Эмонд, управляющий консалтинговым подразделением Института Гэллапа по вопросам лидерства, проработавший в этой компании двадцать девять лет, сказал мне: «От менеджера зависит 70 процентов вовлеченности персонала». Это означает, что каждый раз, когда мы наблюдаем разницу в уровне вовлеченности, 70 процентов этой разницы статистически объясняется уровнем подготовки руководителя. Другими словами, чем лучше менеджмент, тем выше вовлеченность. Даже если мы произвольно уменьшим эту зависимость до 50 процентов, это мало что меняет по сути. Хорошие руководители формируют у сотрудников измеримую вовлеченность, которая дает измеримые результаты. У плохих менеджеров результат противоположный. Очевидно, что ключ к успеху находится в руках руководителя, поэтому имеет смысл более тщательно подбирать менеджеров и чаще повышать их квалификацию.

Qualtrics разрабатывает программное обеспечение, которое помогает компаниям выявлять, измерять и исправлять недостатки, связанные с разбежкой в восприятии качества со стороны клиентуры и самих сотрудников. По словам Кайлана Ландина, директора по маркетингу компании Qualtrics, около 80 процентов руководителей считают, что их компании предлагают своим клиентам качественный продукт, но только 8 процентов клиентов придерживаются того же мнения. Это и называется разбежкой в восприятии. Однако она наблюдается не только между клиентами и компанией, но и среди персонала самой компании. Система управления качеством Qualtrics фокусируется на четырех основных аспектах: оценка со стороны клиента, восприятие бренда, восприятие продукта и оценка со стороны сотрудников. Разбежка в восприятии среди работников компании также бывает огромной. Так, согласно исследованию Salary.com, 81 процент руководителей компаний считают, что сотрудники готовы рекомендовать свою компанию как отличное место работы, но на деле лишь 38 процентов из них дали бы такой совет окружающим.

Как и Институт Гэллапа, Qualtrics обнаружила, что менеджеры в наибольшей степени оказывают влияние на вовлеченность, которая является основным показателем системы управления качеством. В 2020 году компания Qualtrics опросила более 17 тысяч человек по всему миру в рамках своего исследования, которое показало, что сотрудники, получающие поддержку от своих руководителей, продемонстрировали общий уровень вовлеченности 79 процентов по сравнению с 23 процентами у тех, кто не получал такой поддержки. Разрыв в 56 пунктов! В другом исследовании, проведенном в 2020 году Институтом управления качеством Qualtrics, участвовали 10 тысяч респондентов по всему миру. Полученные данные показали, что непосредственный руководитель является самым важным фактором для сотрудника, оценивающего свое место работы. Этот фактор превосходит по значимости такие аспекты (в порядке убывания), как обстановка в коллективе, зарплата, льготы, ценности компании, интерес к работе, разнообразие решаемых задач и возможность карьерного роста. Все это не идет ни в какое сравнение с менеджером.

Итак, если подвести краткие итоги, вовлеченность имеет важное значение, ответственность за нее несут менеджеры, а ее текущее состояние можно повсеместно охарактеризовать как ужасное. Помните, мы говорили о том, что средний уровень вовлеченности в мире составляет 15 процентов и что руководитель влияет на данное качество в большей степени, чем какой-либо другой фактор? Сложите все это – и придете к выводу, что менеджеры повсеместно и систематически работают плохо.

Но я обещал вам дать рецепт.

КАК МЕНЕДЖЕР, ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ РАЗОЧАРОВАТЬ ПОДЧИНЕННЫХ

Не слишком заботясь об изящном стиле, скажу прямо: вы не имеете права облажаться на посту руководителя. Если вы допустили ляп – даже совсем небольшой, по чистой случайности (со мной тоже такое случалось), – то, возможно, не так уж и виноваты. Слишком часто людей бросают в глубокую воду без спасательного жилета. Или вас назначили на этот пост не совсем продуманно. Возможно, у вас просто был самый большой стаж на предыдущей должности. Или вы хорошо проявили себя при решении индивидуальных задач. Важно помнить, что деятельность, которая создала вам репутацию успешного индивидуального работника, совсем не похожа на ту, которая позволит добиться успеха в качестве менеджера.

Кори Кристенсен – отличный столяр, но вовсе не поэтому мы с женой уже дважды обращались к нему, когда нам нужен был строительный подрядчик. Нас в этом случае больше интересовали его коммуникативные способности, умение вдумчиво разбираться с проблемами и предвидеть их, договариваться с субподрядчиками и разрешать возникающие конфликты, быстро реагировать на события, предупреждать нас о возможных ошибках, помогать принимать трудные решения, следить за сроками и бить тревогу, когда они нарушаются, а также помогать в оценке различных предложений. Подрядчик – это больше чем столяр, электрик, сантехник или представитель любой другой строительной специальности.

Я люблю метафоры, поэтому предлагаю вам представить себе дирижера оркестра. Возможно, сам он не владеет ни одним музыкальным инструментом, но у него талант особого рода. Задача дирижера заключается в том, чтобы добиться от оркестра слаженного исполнения музыкального произведения. Для этого надо прежде всего подобрать нужных исполнителей. Подобно тому как Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, перед началом каждого сезона учил игроков правильно завязывать шнурки на обуви, дирижер должен порой начинать с самых азов. Если он слышит диссонанс, значит, необходимо либо заставить исполнителя сыграть точнее, либо заменить его. А затем надо добиться, чтобы все музыканты одинаково понимали замысел композитора, и тогда мы услышим прекрасное звучание концерта, сонаты или симфонии. Все это я говорю для того, чтобы вы поняли, как важно найти правильного руководителя, который обладает необходимыми лидерскими качествами, а не просто владеет каким-то индивидуальным навыком.

Но мало просто найти человека, отвечающего нужным критериям. Многие компании не уделяют внимания обучению менеджеров, а там, где его практикуют, отсутствует отчетность, позволяющая оценить, в какой мере применяются на практике необходимые стандарты лидерства. Кроме того, руководители подвергаются непрерывной бомбардировке со стороны всевозможных «экспертов», навязывающих им результаты все новых исследований. Многие из них действительно интересны и убедительны, но среднестатистическому менеджеру это напоминает не столько выбор блюд из меню в ресторане, сколько потасовку в очереди из нескольких тысяч человек за обедом в школьном кафетерии. Информации слишком много, она противоречива и только все запутывает. Часто руководители чувствуют себя потерянными и одинокими, а поскольку окружающие полагают, будто у них должны быть ответы на все вопросы, они боятся просить о помощи. Хуже всего, когда менеджер чувствует себя виноватым и у него опускаются руки, потому что он не знает, как улучшить ситуацию.

Любой руководитель, который честно оценивает свою работу, узнает в этом описании одну или несколько из своих болевых точек. Во всяком случае, мне они хорошо известны. Фактически именно эти болевые точки побудили меня создать формулу лидерства, состоящую из трех частей. Основываясь на своем почти тридцатилетнем опыте руководства командами, которые, как правило, отлично выполняли работу, и на тех знаниях, которые почерпнул из сотрудничества с автором книги «Радикальная прямота» и материалов других приведенных выше исследо-ваний, я был абсолютно убежден, что 3 → В ↔ Р – выигрышная идея. Единственное, чего мне не хватало, – это доказательств.

В конце 2017 года, когда наша с Ким совместная работа в Candor уже подходила к концу, она сказала: «Послушай, тебе нужно присмотреться к компании Джареда Смита Qualtrics. Они на правильном пути, и я думаю, что ему нужна помощь в работе с менеджерами». Мы с Джаредом оба ходили в подчиненных у Ким в 2005–2006 годах в Google, и я был о нем очень высокого мнения. Джаред добрый, умный, порядочный человек. Я доверял ему безоговорочно. Джаред любил решать трудные задачи. Кроме того, он обладал двумя важными качествами, которые привели меня к мысли, что Qualtrics – это именно то место, где мне хотелось бы работать. Во-первых, я знал, что Джареда очень интересует тема управления людьми, и видел, какие усилия он прилагает для совершенствования своего личного мастерства в данной области. Во-вторых, ему было свойственно системное мышление. Он не только силен в концептуализации и разъяснении сложных систем, но и понимает, какие уникальные возможности создает решение связанных с ними проблем. Мы договорились пообедать вместе и не успели еще сесть за стол, как Джаред сказал: «У меня есть проблема. Мы растем, и нам обязательно надо расширять управленческое ядро. Чем сильнее мы растем, тем больше зависим от менеджеров. Мне нужна помощь в их обучении».

Приглашение приехать и помочь показалось мне чрезвычайно привлекательным. Джаред был в достаточной степени реалистом, чтобы понимать: те методы найма и подготовки руководящего состава, которые успешно работали в прошлом, необязательно сработают в будущем. Компании оставался еще примерно год до запланированного IPO, и разрабатываемое ею программное обеспечение приобретало все бо́льшую известность. Джаред понял, что его менеджеры, которых на тот момент насчитывалось около 150 человек, – ключ к дальнейшему успеху Qualtrics и что по мере расширения глобального присутствия компании зависимость от них будет только возрастать.

Меня очень заинтересовала задача, поставленная Джаредом. Мне казалось, что я нахожусь на идеальном этапе своей карьеры, позволяющем взяться за ее решение. Я чувствовал, что время, проведенное в Candor, Inc., расширило и углубило мое представление о наиболее распространенных проблемах, которые компании испытывают со своими менеджерами. Кроме того, я подумал, что Джареду может понравиться идея разработки научно обоснованной и эффективной формулы лидерства.

По ходу беседы с Джаредом я начал высказывать свои догадки:

– Ты замечаешь, что людям сложно предоставлять тебе правдивую обратную связь?

– Да! – ответил он.

– Тебе приходилось слышать, что порой они высказывают недовольство темпами своего роста и развития? – продолжал я.

– Да, конечно. Из-за этого они увольняются, что нас несколько удивляет.

– Ты не находишь, что им приходится браться сразу за несколько дел и они не вполне понимают, каким образом их работа связана с целями компании?

Ответ опять был положительным.

– Может, они не чувствуют себя хозяевами в компании?

– Пожалуй, ты попал в самую точку.

Мне кажется, что эти и другие похожие проблемы вам тоже знакомы.

Джаред быстро организовал для меня все необходимые собеседования, и в январе 2018 года я приступил к работе, поставив перед собой задачу научить менеджеров добиваться как вовлеченности сотрудников, так и результатов и, что крайне важно, измерять их, для того чтобы нам было понятно, насколько действенны наши методы.

По прошествии нескольких лет уровень руководства в Qualtrics заметно повысился, и компания смогла улучшить как показатели вовлеченности, так и результаты. Мой босс в компании Qualtrics Крис Бекстед дал нашей работе следующую оценку: «Вы успешно создали выдающуюся культуру лидерства». Все это было замечательно для Qualtrics, но меня не покидали мысли о десятках миллионов других менеджеров в 140 миллионах компаний, которые пока еще не добились таких же «радостных результатов».

Если все будет продолжаться в том же духе, вскоре мы можем оказаться в ситуации, когда на предприятиях некому будет работать. Не зря выражение «люди уходят не с плохой работы, а от плохих начальников» стало таким распространенным. Давайте будем учиться у высокотехнологичных компаний, которые больше всего полагаются на инженеров-разработчиков программного обеспечения, а также на тех, кто выполняет смежные с ними функции, включая управление продуктом, дизайн и исследования пользовательской базы. Эти люди настолько бесценны для компаний, насколько только возможно. Их не так много, и они нужны всем. Почему? Мартин Касадо, главный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, отмечает, что в период с 2011 по 2015 год стартапы и быстрорастущие технологические фирмы, как правило, тратили на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в два раза больше, чем старые компании. Так происходило потому, что фондовый рынок поощрял крупные и уже устоявшиеся предприятия за то, что они способны получать предсказуемые результаты. Но старым компаниям тоже нужны инновации, и одним из способов их получения является приобретение инновационных компаний, например технологических стартапов Кремниевой долины. Примерно за тот же период – с 2011 по 2015 год – старые компании потратили на покупку инноваций примерно в девять раз больше, чем молодые и растущие фирмы. Инженеры создают инновации, которые нужны как развивающимся, так и уже устоявшимся компаниям, поэтому ценность таких специалистов постоянно растет.

Это создает условия для необычайного роста мобильности рабочей силы. Как-то раз я проводил собеседование с кандидатом на должность ведущего инженера компании Candor, Inc., который прекрасно выразил данную мысль: «В нашей отрасли очень хорошо относятся к инженерам и постоянно предоставляют им возможность поработать над значимыми проблемами. Я считаю своим долгом время от времени спрашивать себя, является ли мой текущий проект самым ценным из всего, с чем я мог бы справиться. Иногда ответ положительный (например, я проработал в Apple пять лет), а иногда отрицательный». Иначе говоря, инженеры здесь имеют фактически безграничные возможности. Это значит, что даже самый посредственный разработчик программного обеспечения в Кремниевой долине знает себе цену и не позволит попусту растрачивать свой потенциал.

В последние годы эта динамика начала распространяться не только на технологические отрасли. Все больше людей в самых разных отраслях уходят с работы, которая их не устраивает, для того, чтобы стать индивидуальными предпринимателями. Фрилансеры, например, могут найти работу в других городах, штатах и странах, даже никуда не переезжая. Например, недавно меня подвозил один иммигрант из Бразилии, работающий водителем в службе такси Lyft. По пути он рассказал мне, что параллельно работает также в United Airlines. Он через компьютер входит в систему прямо из дома и решает проблемы клиентов. Поскольку в следующем десятилетии продолжит развиваться так называемая гиг-экономика, где работников не нанимают, а лишь привлекают для участия в разовых проектах, тенденция к фрилансу будет только усиливаться. С 2014 по 2018 год количество фрилансеров росло в три раза быстрее, чем численность рабочей силы в целом; согласно данным седьмого ежегодного исследования Freelance Forward, проведенного компанией Upwork, в 2019–2020 годах их рост составил 22 процента. Вызванный эпидемией COVID-19 перевод сотрудников на удаленную работу только ускорил данную тенденцию.

Это не какие-то футуристические прогнозы. Все это происходит прямо сейчас благодаря технологиям, позволяющим людям трудиться на своих условиях. Менеджеры, которые не уделяют должного внимания членам своих команд, будут все чаще обнаруживать, что их кадровые резервы истощаются, так как потенциальные работники предпочитают быть начальниками самим себе, а те, что еще трудятся в команде, начинают посматривать на дверь.

У многих руководителей земля горит под ногами, но они этого не замечают.

ДЛЯ КОГО НАПИСАНА ДАННАЯ КНИГА

Не имеет значения, кто вы и в какой области трудитесь. Если вы руководите людьми, эта книга окажет вам неоценимую помощь. В каждой стране, в каждой отрасли, в каждой компании и наверняка на каждом уровне иерархии есть менеджеры, которые не имеют четкого представления о том, что такое хорошее руководство. Кого-то из них научили не тому, чему следовало, кого-то вообще не учили. Некоторые пытаются делать правильные вещи и нередко добиваются успеха, некоторые просто пускают все на самотек. Кто-то обманывает своих начальников, уклоняясь от ответственности. Кто-то в целом справляется со своими обязанностями, но мог бы работать лучше. Независимо от того, кто вы, ваша цель – делать что-то значимое, и я готов показать вам, как этого добиться.

Я хотел бы особо остановиться на категории менеджеров высшего звена. Они не должны думать, что могут спускать указания своим подчиненным без лишних слов, будто родители, которые вручают своим детям-подросткам брошюру о том, «как это бывает» у птичек и пчелок. Обычно такие управленцы ошибочно полагают, что их подчиненные, которые чаще всего также являются руководителями, не нуждаются в разъяснении им основ менеджмента. Джулия Анас, директор по персоналу компании Qualtrics, рассказывала мне: «Честно говоря, я за свою карьеру не раз уходила с ведущих должностей, потому что не получала должных наставлений, в том числе по основам управленческой деятельности». Одним из примеров того, что высшее руководство порой не придает значения подобным вопросам, может служить история, которая произошла в 2016 году – в то время, когда я занимался консультативной работой. Мне предстояло провести тренинг по вопросам наставничества для нескольких сотен человек, работавших в успешной технологической компании, которая начала испытывать трудности. Мой рассчитанный на полдня семинар являлся одним из ингредиентов их рецепта по налаживанию ситуации.

В просторном помещении собралась значительная часть сотрудников. Я никогда не забуду, как вели себя высшие руководители – директора и вице-президенты. Они не сидели вместе со всеми, а стояли вдоль стен, сложив руки на груди и как бы говоря всем своим видом: «Нам это не нужно. Все делается вот для этих людей. Им это будет полезно». Помните, кто еще был озабочен тем, что «людям было полезно»? Бэйн, заклятый враг Бэтмена, который потом взорвал забитый людьми стадион. Руководители высшего звена слушали вполуха, сверяли списки присутствующих и искали возможность сбежать. Но весь парадокс заключается в том, что и слушатели в аудитории, и эти управленцы совершенно одинаково нуждались в том, что я им рассказывал.

Недостатки управления на высшем уровне распространяются словно пандемия, и сегодня нам уже не надо рассказывать, что это такое. Даже небольшие промахи высокопоставленных лиц отдаются громким эхом на протяжении нескольких месяцев. Управленческие решения, принимаемые на высшем уровне, – как удачные, так и провальные – обладают эффектом рычага. Вы можете не верить мне на слово, но один из самых распространенных откликов, которые я получаю в ходе обучения людей лидерским качествам, звучит так: «А вы могли бы рассказать все это нашим боссам?» Задумайтесь о том, что скрывается за данным вопросом: «Все это хорошо и замечательно. Именно таким лидером я и хочу быть. Но мне будет очень трудно, если мой начальник не усвоил стандарты лидерства и не понимает, зачем они нужны».

В деле руководства командой всегда есть чему поучиться. Начальники часто упускают такие возможности по самым разным причинам: не пригласили, слишком заняты, уже знакомы с темой, есть другие, «более важные» дела и т. д. Просто помните, что чем более высокое положение вы занимаете, тем сильнее от ваших решений могут страдать окружающие. Радиус вашего влияния – как положительного, так и отрицательного – огромен, и это влияние распространяется очень быстро. Если вы незнакомы со стандартами лидерства, которые преподают вашим менеджерам, если вы не живете в соответствии с ними, то будете выглядеть лицемером. Лидерство на собственном примере никогда не выходит из моды, но невозможно быть образцом поведения для окружающих, если вы не знаете, какой именно пример должны подавать.

[Спустимся на грешную землю.]

Эта книга предназначена в том числе и для будущих лидеров, делающих первые шаги в менеджменте. Вам будут давать много всяких советов. Относитесь к ним с некоторой долей скепсиса. Если кто-то утверждает, что тот или иной прием хорошо работает у какого-то менеджера, то это (а) может не совсем соответствовать действительности, а если и так, то (б) не факт, что он сработает у вас. Главное, чтобы выбранный вами метод был эффективен именно в вашем исполнении.

Данная книга предназначена также для специалистов кадровых служб. Вы руководите не только своими командами, но и, в определенном смысле, всеми менеджерами компании, поэтому я знаю, что здесь вы найдете кое-что полезное и для себя. Вам лучше других известно, насколько велика роль руководителей в формировании вовлеченности и отношения сотрудников к компании, но, возможно, не знаете, как это донести до них. Наконец, книга предназначена для специалистов по обучению и развитию лидерства, которые стремятся сделать своих менеджеров лучшими в сфере производства и работы с клиентами.

Букер Т. Вашингтон говорил: «Если хочешь возвысить себя, возвысь кого-нибудь другого». В этом и заключается суть данной книги. Многие из вас абсолютно точно могут стать отличными руководителями. Нужно просто сосредоточиться на очень небольшом количестве лидерских качеств, которые помогают сотрудникам формировать у себя вовлеченность и добиваться высоких результатов. Помните, что люди просто хотят хорошо работать и получать от этого удовольствие. И именно менеджеры способны создать им все условия. «В одиночку мы можем сделать совсем немного, а вместе способны свернуть горы» (Хелен Келлер).

Поэтому давайте научимся руководить так, чтобы возвышать своих подчиненных.

Часть I
Аргумент в пользу «большой тройки»

1
Восстановим престиж менеджера

«Большая тройка» → Вовлеченность ↔ Результаты (3 → В ↔ Р).

Для многих людей взаимосвязи между лидерством, или эффективным менеджментом («большой тройкой»), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы (Р) очевидны. Но меня поражает то, что на практике это понимание реализует очень незначительное число компаний. Я представлял описанную в данной книге модель «3 → В ↔ Р» сотни раз по самым разным поводам, и, когда говорил, что от менеджеров зависит 70 процентов вовлеченности, все согласно кивали головами.

Так почему же и компании, и отдельные команды так редко используют предложенную модель? Дело в том, что это непростая задача. Теоретически трудно вычленить разумное количество лидерских качеств, которые стимулировали бы вовлеченность и результаты. Еще труднее обнаружить корреляцию выполненных теоретических построений с данными по вовлеченности и на этой основе сформировать ряд практических приемов. Среднестатистический менеджер слишком занят непосредственной управленческой работой, чтобы еще создавать какие-то системы.

Кроме того, нужна немалая воля, чтобы позволить сотрудникам давать оценку руководителю. Это очень важно, поскольку для того, чтобы узнать, хорошо ли он справляется с руководящей работой, необходимо спросить подчиненных. Именно они выполняют реальную работу, именно их мы пытаемся заинтересовать, обучить, развить и удержать. Кое-кто опасается, что, если сотрудники будут оценивать менеджеров, офис превратится в конкурс популярности. Некоторые, возможно, и хотели бы высказать свое мнение о непосредственном начальнике, но побаиваются, что об этом может узнать вышестоящее руководство. Однако, если менеджеру порой и удается спрятаться от босса, от своих сотрудников спрятаться невозможно.

Если вы считаете, что подобными вещами должен заниматься отдел кадров или отдел управления персоналом, то должен вам сообщить, что здесь не все так просто. Хотя большинство кадровых служб вроде бы готовы предоставить людей и организационные рычаги, необходимые для достижения результатов на высшем и нижнем уровнях управления, они тратят бо́льшую часть своего времени на те же малоэффективные виды деятельности, что и десятилетия назад. Если кто-то из сотрудников кадровых подразделений еще не в курсе, как относятся к их работе окружающие, посмотрите интервью Опры Уинфри с Меган Маркл и принцем Гарри, ставшее блокбастером в марте 2021 года. В нем было затронуто много тем, касающихся раздоров с королевской фамилией. Среди прочего было упомянуто, что однажды они обратились за помощью в службу управления персоналом дворца. Вот как Меган описала этот разговор.

Меган: Мне нужна помощь.
Служба управления персоналом: Мы всем сердцем с вами, так как видим ненормальность сложившейся обстановки, однако не можем ничего предпринять в вашу защиту, потому что вы не числитесь в штате нашего учреждения.

Кто-то скажет, что с формальной точки зрения все правильно, однако то, как отреагировал на этот эпизод мир, многое говорит о репутации кадровиков. Как мне кажется, ведущий вечернего телешоу Джимми Киммел очень удачно выразился по этому поводу: «Конечно, странно, что в королевском дворце есть отдел кадров, но работает он точно так же бездарно, как и любой другой».

В 2005 году журнал Fast Company назвал кадровые службы предприятий «в лучшем случае неизбежным злом, а в худшем – темной бюрократической силой, которая слепо проводит в жизнь бессмысленные правила, противится творчеству и тормозит конструктивные изменения». Он также отметил, что этот род деятельности обладает огромным потенциалом, однако и сейчас, спустя более чем 15 лет, когда мы видим, как стремительно сокращается средняя продолжительность пребывания в должности директоров по персоналу, большинство из нас, пожалуй, согласятся с тем, что этот потенциал продолжает оставаться в значительной степени нереализованным.

Я бы сказал, что такая репутация является не виной кадровых служб, а симптомом системной ошибки руководства. До тех пор пока руководители высшего звена будут продолжать требовать и ожидать от отдела кадров выполнения стандартных функций, которые могут оказывать (или не оказывать) измеримое влияние на эффективность компании, директора по персоналу и подчиненные им подразделения будут вынуждены следовать их указаниям. Правда, некоторые главы компаний перестраиваются. Недавно я услышал от коллеги, которая заняла должность главного специалиста по работе с персоналом в одной компании, следующее: «Генеральный директор на днях подошел ко мне и сказал, что хочет, чтобы я жила, думала и дышала стратегией управления людьми и делала это безо всякой оглядки на кадровый департамент, который должен заниматься подбором кандидатов на работу». Именно такие ожидания должны быть у руководителей компаний по отношению к своим директорам и специалистам по управлению персоналом, если они хотят, чтобы те использовали больше инновационных практик. Однако без такой узаконенной лицензии на инновации в области стратегии управления персоналом люди в отделах кадров, скорее всего, будут продолжать гоняться за собственными хвостами, раз за разом повторяя одно и то же и тем самым подкрепляя свою репутацию бесполезных работников в глазах окружающих. Давайте изменим ситуацию прямо здесь и сейчас. Если вы действительно настроены на то, чтобы помочь своим людям трудиться на результат, выполняя выдающуюся работу и при этом получая огромное удовольствие, то прежде всего должны убедиться в том, что у вас есть надежное управленческое ядро.

[Спустимся на грешную землю.]

Итак, вы уже поняли, что задача достаточно трудна. Сложности касаются анализа, проявления организационной воли к переменам, но одна из самых главных причин того, почему так мало организаций занимается внедрением измеримых практик менеджмента, заключается в том, что люди просто находятся в замешательстве. Им хотелось бы уяснить четкое различие между лидерством, которое считается магическим золотым стандартом и которым обладают лишь немногие, и менеджментом, который воспринимается как ширпотреб и который достаточно легко освоить. Мы любим говорить: «Я думаю, что лидерство и управление – это совершенно разные вещи». Звучит красиво, когда вы стоите на вечеринке с коктейлем в руках в компании друзей, но я не думаю, что различие между этими двумя понятиями так уж существенно. Давайте уделим немного времени тому, чтобы разобраться с данным вопросом.

Я хочу познакомить вас с упражнением, которое предлагаю кандидатам на руководящие посты во время собеседования. «У меня есть для вас небольшое задание, – говорю я. – Опишите, пожалуйста, должностную инструкцию менеджера, но с учетом следующих ограничений: она должна, во-первых, работать для каждого руководителя на каждом иерархическом уровне в любой из 140 миллионов компаний по всему миру, а во-вторых, содержать только два пункта. Вам необходимо сосредоточиться на обязанностях, а не на атрибутах. Приступайте». Ради интереса вы можете воспользоваться моментом, для того чтобы попробовать выполнить это упражнение. Уделите ему пять минут и посмотрите, что у вас получится:

•

Я предлагаю людям выполнить данное упражнение, потому что оно заставляет их сосредоточиться на сути работы в соответствии со спартанским принципом «Если больше ничего не остается, делай это».

Лично мне работа менеджера представляется донельзя простой. Она состоит всего из двух задач, и меня немного раздражает, когда люди пытаются усложнять ее:

1. Продемонстрируй требуемый результат.

2. Обеспечь своим подчиненным такие условия, в которых они добьются успеха.

Если на посту менеджера вы будете делать только это – в любой компании, любой стране, на любом руководящем уровне, – то добьетесь успеха и для себя лично, и для своей команды. А если компания будет нанимать и воспитывать таких руководителей, то тоже станет успешной.

Большинство менеджеров – это не только лидеры, но и члены команды. Мы стараемся добиться личного успеха, сделать хорошую карьеру и получить максимум от своей работы. Хотя я глубоко убежден, что задача руководителя заключается исключительно в том, чтобы служить членам своей команды, альтруистические принципы являются для него главными, но не абсолютными. Целью этого служения должен быть успех компании, команды и, как следствие, индивидуальный успех. Вы выигрываете только тогда, когда выигрывают они.

Но вы должны всегда помнить: менеджер несет ответственность за все, что делает и чего не делает его команда. Армейский ветеран Бен О’Рурк считает, что одним из основополагающих в карьере руководителя является неизбежный момент, когда что-то идет не так. Когда он наступает, как вы себя ведете: пытаетесь скрыть проблему, обвинить кого-то другого или встаете в полный рост и берете все на себя? Другими словами, готовы ли вы нести полную и безоговорочную ответственность за все, что делает и чего не делает ваша организация?

Для достижения требуемого результата – первой части нашей до предела упрощенной должностной инструкции – необходимо убедиться в том, что каждый член вашей команды имеет четкую ориентацию и предельно ясно понимает, что от него требуется и чего от него ожидают. Часто приходится слышать о важности высоких ожиданий. В январском выпуске подкаста NPR Invisibilia за 2015 год «Как стать Бэтменом» ведущие Аликс Шпигель и Лулу Миллер исследуют удивительный эффект, который наши ожидания могут оказывать на окружающих людей. В частности, в передаче говорится, что ожидания людей могут влиять на то, насколько хорошо крысы находят дорогу в лабиринте, но главная тема выпуска – история Дэниела Киша – человека без глаз, который убежден, что его собственные высокие стремления и ожидания окружающих помогли ему прозреть. Да, у него нет глаз. Он слепой… но «видит».

Мы постоянно наблюдаем этот феномен в образовании. Исследования показывают, что самые захудалые школы в районах с недостаточным финансированием могут добиться огромного прогресса по результатам тестирования, если учителя ясно дают понять, что считают каждого ученика способным и ожидают от него успеха. Нет ничего удивительного, что то же самое мы наблюдаем и у взрослых, когда менеджеры прибегают к аналогичной тактике на рабочих местах.

Высокие ожидания, конечно, важны, но еще важнее то, насколько они ясные. Установив в своей команде планку чуть выше обычного успеха, вы гарантируете, что каждый ее член будет стремиться достичь своей четко сформулированной части ожидаемого результата и что вы, как менеджер, несущий ответственность за действия своей команды, обеспечите ему такую возможность. В этом случае достигнет успеха вся компания. Достигнут успеха члены команды. Достигнете успеха вы сами. Все это совершенно очевидно, но очень редко реализуется на практике.

Однако все можно будет сделать намного проще, когда вы поймете, что успешное лидерство, в основе которого лежит способность производить так называемые «радостные результаты», сводится к тому, чтобы обеспечить подчиненным три вещи, которые я уже перечислил во введении: ориентацию, обучение и профессиональный рост. В посвященных им отдельных частях книги я расскажу о практических приемах внедрения этого простого и элегантного стандарта, а пока познакомьтесь с некоторыми деталями каждой из составляющих.

• Ориентация в работе менеджера заключается не столько в том, чтобы задать подчиненным направление деятельности, сколько в том, чтобы убедиться в его понимании людьми. Она настраивает команду на достижение общего результата за счет сочетания двух долгосрочных элементов (предназначения и перспективы) и двух краткосрочных (задач с промежуточными целями и безусловных приоритетов).

• Обучение позволяет членам команды достигнуть намеченных результатов. Оно бывает двух видов: 1) с целью освоения новых умений; 2) с целью совершенствования уже имеющихся навыков. В первом случае требуется постоянная обратная связь, а во втором подчиненным необходимо регулярно давать понять, что они работают хорошо, но есть возможность делать это лучше.

• Профессиональный рост представляет собой элемент, который чаще всего выпадает из поля зрения, но он чрезвычайно важен для вовлеченности сотрудников. Менеджер должен не просто помогать подчиненным добиваться успеха в повседневных делах, но и учить их видеть перспективы своего труда и подсказывать, какие действия в долгосрочной перспективе позволят достичь ощутимого прогресса. Вы должны демонстрировать, что ваша забота об их будущем выходит за рамки той пользы, которую они приносят своей работой компании и лично вам.

Когда мы говорим о лидерстве/менеджменте, это обычно вызывает полную путаницу относительно того, что такое менеджмент, что такое лидерство и в чем заключается их значение. Сложившиеся у нас стереотипные ментальные модели достаточно ясны. Менеджер – это бюрократ, который имеет дело с разными вещами: процессами, электронными таблицами, бюджетом, ресурсами. Мы представляем себе человека со скрипучим голосом. На нем рубашка с короткими рукавами и галстук с зажимом, а на носу очки в толстой оправе. Он сидит за компьютером в заставленном всякой всячиной кабинете с облезлым потолком на складе среди коробок, ящиков и пачек писчей бумаги. Менеджер заботится о том, чтобы поезда ходили по расписанию, чтобы производительность фабрики не опускалась ниже заданного уровня, чтобы все отчеты были точными, аккуратными, ясными, чтобы текст в них был выровнен по левому краю и все числа сложены правильно.

Что же касается лидера… ну, это совсем другое дело. Это провидец, борец и мотиватор. Он сидит на вершине холма под голубыми небесами, перед ним расстилаются луга, а за спиной высятся горы в снегу. В воздухе витают ароматы свежескошенной травы и только что постиранного постельного белья. Лидер распространяет вокруг себя явно различимую ауру, которая загадочным образом гипнотизирует и притягивает к нему людей. Ему достаточно лишь махнуть рукой и крикнуть: «Следуйте за мной!», как вдохновленные этим призывом люди совершат невозможное. Правда, непонятно, чем такой образ может мотивировать и тем более вдохновлять. Лидеры такого типа выступают по телевизору, на конференциях, громогласно излагают свои идеи на собраниях.

В таких ментальных моделях само собой подразумевается, что лидерство лучше, чем менеджмент. Проще говоря, большинство людей готовы с удовольствием пойти за вдохновителем с вершины холма, а менеджера представляют себе как типа в галстуке с зажимом и очках в толстой оправе, которого приходится терпеть. Это глубокое заблуждение.

В опубликованной в 2017 году статье «В ожидании Годо: Восемь основных проблем в области изучения лидерства» Матс Альвессон позволил себе саркастически высказаться о странном желании людей проводить различие между лидерством и менеджментом. Это «в основном вопрос идеологических предпочтений и средство поднятия самооценки менеджеров, – пишет он. – Лидерство прекрасно соответствует культу грандиозности, где все описывается впечатляющими и экстраординарными образами, а не обыденными и точными словами».

На мой взгляд, важно не забывать, что профессия «менеджер» вполне совместима с названиями тех областей, где работают ее представители: менеджер по продажам, менеджер по инжинирингу и т. д. Но такие сочетания практически невозможно представить со словом «лидер».

Вы когда-нибудь слышали о компании General Magic? Я прожил тринадцать лет в Кремниевой долине и тоже ничего не слышал о ней, пока в 2019 году не посмотрел в самолете посвященный ей документальный фильм. General Magic была основана в 1989 году Марком Поратом, Биллом Аткинсоном и Энди Хертцфельдом. Она отпочковалась от Apple с благословения ее тогдашнего главы Джона Скалли. В числе ее рядовых инженеров были такие люди, как Тони Фаделл и Меган Смит. Тони в дальнейшем стал одним из разработчиков iPod, а затем основал свою компанию Nest. Меган после работы в Google, где на нее, в частности, была возложена задача покупки компании Keyhole, на базе которой возникла Google Maps, в итоге стала помощником президента Обамы по вопросам науки и технологий. И это были далеко не ведущие работники General Magic! Согласно легендам, которым я так и не нашел прямого подтверждения, Билл и Энди являлись гениями программного обеспечения, а Марк Порат – провидцем в сфере технологий. Собранная команда была настолько уникальной, что Тони умолял принять его на работу в компанию, доводя до белого каления начальника отдела кадров, и в конце концов стал ночевать прямо у входа в здание, чтобы доказать свою решимость присоединиться к этим выдающимся людям.

Компания была необычайно насыщена творчеством и творцами, и даже рядовые сотрудники признавали, что ей не требуются управленцы. Когда кто-то попытался сделать одного из инженеров менеджером группы разработчиков, те взбунтовались, поскольку никому не нужен нудный управленец, который будет указывать, что делать. А не пошли бы вы все…

General Magic вышла на IPO в 1995 году, не имея никаких фундаментальных показателей бизнеса, которыми можно было бы привлечь акционеров. Тем не менее от размещения акций она выручила 96 миллионов долларов, которые добавились к 200 миллионам, уже вложенным несколькими другими инвесторами. Вскоре компания удвоила свою стоимость, подписав контракты с такими партнерами, как Sony, Motorola, Matsushita и AT&T, в немалой степени благодаря тому, что все перечисленные компании опасались упустить возможную прибыль, оставшись в стороне. Руководители некоторых из них, а также генеральный директор Apple Джон Скалли составили очень авторитетный и опытный совет директоров. Всем хотелось поучаствовать в делах General Magic. Оглядываясь сегодня назад, мы понимаем, что, помимо всего прочего, у них была и выигрышная идея – iPhone. Возможно, вы слышали о такой штуковине. А для любителей Android вроде меня могу сказать, что Энди Рубин, основавший компанию Android, которую впоследствии приобрел Google и которая создала программное обеспечение для телефонов Samsung, LG и Google, также работал в General Magic.

У этой компании были перспективы, талант, великая идея и вера в них окружающих – все, что только можно пожелать. Но, несмотря на все мыслимые преимущества, история General Magic закончилась эпическим крахом, когда цена акций компании рухнула, словно комета на Юпитер. Справедливости ради провал можно оправдать тем, что General Magic намного опередила рынок и действующие на нем силы, но я не думаю, что такой довод сможет полностью объяснить, что пошло не так. На протяжении четырех лет компания постоянно срывала сроки и не выполняла свои обязательства. Основы менеджмента находились на нулевом уровне, тем не менее General Magic высокомерно отвергала самоочевидную необходимость в логической организации. У компании было много яркого лидерства и мало скучного менеджмента. Блестящие лидеры привели General Magic к краху и позору. Все это довольно трагично. А ведь можно было нанять пару-тройку управленцев.

Я понимаю, что гораздо интереснее работать рядом с вдохновляющей личностью… минут десять… или пока в команде не появится второй участник… а затем и третий. Очень скоро вдохновение уступает место разочарованию, потому что никто не знает точно, в чем заключаются его работа, его роль и уникальный вклад в коллективные усилия, а также как будет определяться или измеряться его успех. Люди не понимают, как их оценивают, не знают, что имеет важность и приоритет, не имеют права голоса и не видят, в чем заключаются обязательства компании или команды. Они не знают, какие ресурсы, необходимые для работы, им доступны. У вдохновляющего лидера масса идей, но ему не хватает основных организационных инструментов и процессов, для того чтобы совершить необходимое.

Суть не в том, что «просто менеджером» быть лучше, чем «просто лидером». Прекрасно, когда есть баланс, когда каждый знает, что такое успех и как он измеряется, когда все маршируют в ногу под ритм хорошо настроенного барабана, но если люди не видят собственной перспективы, коллективной цели и не имеют личного интереса, то им, скорее всего, будет трудно ощутить полную связь с работой.

Для того чтобы доставить группу людей из пункта А в пункт Б, надо быть и картографом, и навигатором. Вправе ли мы предположить, что начинающему менеджеру приходится чаще быть навигатором, а опытному – картографом? Возможно, но обычно у руководителя нет особого права выбора, и если вы взялись доставить людей из пункта А в пункт Б, то вам придется быть тем и другим.

Несколько лет назад, когда я работал в компании Candor с Ким Скотт, у меня состоялась беседа с Хизер Керкби, которая в настоящее время работает главным специалистом по кадрам в Recursion Pharmaceuticals. В то время она трудилась в компании Intuit и лишь незадолго до этого сменила род деятельности с менеджмента производства на развитие лидерства. Ее рассуждения о своей работе во многом совпадали с моими. Хизер сказала: «Я хочу восстановить престиж профессии менеджера».

Мне нравится такой подход, потому что менеджер – это руководитель, и он должен руководить. Молодая технологическая компания Gusto со штаб-квартирой в Сан-Франциско пошла на действительно умный шаг: там поменяли название «менеджер» на «представитель интересов персонала». Хотя мне обычно не нравится, когда люди или организации прибегают к замене общепринятых и понятных терминов, я, тем не менее, не могу не согласиться с таким названием. Оно мне нравится, потому что прямо отражает основную суть деятельности менеджера. Представление интересов подчиненных – это и есть его работа в девяноста девяти случаях из ста.

В своей книге «Момент лидерства» Майкл Юсим рассказывает поучительную историю о Вагнере Додже – плохом руководителе – и пятнадцати бойцах пожарной команды, которую он возглавил в Монтане в 1949 году. Сразу предупрежу: некачественное управление в данном случае привело к гибели людей.

Вагнер Додж, или Ваг, как все его называли, работал в пожарной охране уже девять лет и по всем меркам обладал полным набором технических навыков для выполнения своей работы. У него были все инструменты, необходимые для того, чтобы быть сильным лидером в нашем привычном понимании, но в итоге именно это негативно сказалось на политике формирования команды, коммуникации, постановке задач и других стандартных операционных процедурах, что привело к нарушению управленческих функций и к тому, что мы сейчас называем катастрофой в ущелье Манн.

Ваг и его команда из пятнадцати пожарных десантировалась на парашютах в безопасную зону рядом с Национальным заповедником Хелена. Приземлившись, Ваг обнаружил, что его оценка силы пожара, сделанная с воздуха, оказалась неверной. Он также выяснил, что у них не было карты, так как, по его убеждению, она должна была находиться у тех, кто уже боролся с пожаром на земле. Рация разбилась, потому что не раскрылся грузовой парашют, и они оказались без поддержки. Прошло всего несколько минут после начала операции, а Ваг уже лишился почти всех рычагов управления. Еще одной проблемой стала политика лесопожарных служб США, которая составляла команды на основании только одного критерия – продолжительности отдыха пожарных. В команду включались те, у кого был самый длительный период отдыха, поэтому у них не было возможности наладить взаимодействие с другими участниками или выработать совместный порядок выполнения стандартных процедур. Люди в команде Вага почти не знали друг друга.

Фатальная цепь дальнейших событий хорошо задокументирована. Из-за сильного ветра пламя стало быстро распространяться в непредвиденном направлении. Поняв это, Ваг начал выводить команду в безопасное место между фронтом огня и рекой, поскольку река предоставляла возможность отхода в случае необходимости. Но проблема заключалась в том, что Ваг не объяснил членам команды смысл своих действий. Приблизившись к безопасной зоне, люди обнаружили, что огонь перекинулся через горный хребет и преградил им путь. Самый ближний и лучший путь отхода был заблокирован.

Ваг понял, что надо поворачивать назад. Так он и сделал, но снова не объяснил людям свое решение. Те были едва знакомы со своим командиром и друг с другом, находились в крайне опасной ситуации, которая угрожала их жизни, и уже успели убедиться в том, что руководитель принял неверное решение. Хуже всего было то, что они не понимали причин его действий, поскольку он ничего не объяснял, а им самим не хватало для этого опыта.

Ваг приказал пожарным бросить снаряжение, потому что скорость передвижения была сейчас важнее всего. Но они не могли обогнать пламя из-за сочетания сильного ветра – от 30 до 65 километров в час – и непредвиденного наличия на пути легковоспламеняющейся сухой степной травы. И тут Ваг остановился, зажег спичку, чтобы поджечь траву, а затем прыгнул в образовавшееся кольцо посреди пламени. Его стратегия была инновационной и разумной. Она заключалась в том, чтобы сжечь вокруг себя всю пищу для надвигающегося пламени, лечь на землю, закрыть лицо мокрой тканью и ждать, пока огонь не пройдет мимо. Это была отчаянная мера, но опыт и знания подсказывали Вагу, что это их единственный шанс. Данная стратегия применялась впервые, и она сработала.

Правда, не в полной мере. Благодаря ей спасся только Вагнер Додж. Он создал вокруг себя безопасное кольцо и жестами звал туда своих людей, но никто не последовал его призыву. Подчиненные потеряли веру в Вага, в его способность принимать решения и начали спасаться кто как может. В интервью, взятом после этих событий, один из двух выживших сказал: «Мы решили, что он рехнулся». Они не могли понять, зачем их начальник разжигает перед собой огонь в тот момент, когда фронт огня настигает его сзади.

Вагнер Додж обладал авторитетом, который мог позволить ему стать тем самым лидером с вершины холма, которому достаточно сделать жест, чтобы люди последовали за ним. Но они не послушались его, и 13 человек погибли из-за серьезных недостатков в управлении командой. Если бы Ваг обменялся хоть парой слов с человеком, который шел у него за спиной, тот мог бы понять его маневр или просто поверить и броситься вслед за ним, а тогда их примеру, возможно, последовали бы и другие. Однако Ваг не был настроен на коммуникацию с подчиненными. Но одни только короткие приказы, а тем более полное молчание, как в случае с Вагом, в подобных ситуациях не работают.

Таким образом, плохой менеджмент привел к самой крупной катастрофе за всю историю пожарной охраны лесов в США. Хизер Керкби права. Мы должны восстановить престиж профессии менеджера.

Но каким образом? Чтобы выполнить рекомендации Керкби, первым делом необходимо проанализировать обязанности менеджера вплоть до последних мелочей и понять, для чего он нужен. Лишь после этого мы можем рассуждать о том, что делать. В самом упрощенном виде работа менеджера сводится к двум вещам: 1) давать требуемый результат; 2) обеспечивать индивидуальный и коллективный успех для членов своей команды. Этого можно добиться с помощью «большой тройки».

2
«Большая тройка» → вовлеченность ↔ результаты (3 → в ↔ р)

Как вы уже знаете, существует целая гора исследований размером с К2, которые подтверждают банальный вывод о том, что «вовлеченность на 70 процентов зависит от деятельности менеджеров». При этом имеется в виду, что они несут ответственность и за высокую, и за низкую степень вовлеченности. Кроме того, как мне кажется, мы часто переоцениваем второстепенные факторы, на основании которых формируется мнение сотрудников компании, такие как различные бонусы, льготы, социальный пакет, гибкий график работы, комфортные условия труда. Гораздо более важными аспектами являются миссия и ценности компании, которые в совокупности представляют собой лучшее выражение ее культуры, доступное для общего восприятия. Еще важнее коллеги. Возьмите в штат носителей высокой культуры, рядом с которыми захотят трудиться другие замечательные люди – и сделаете великое дело для повышения оценки компании со стороны ее работников. Но ни один фактор не оказывает на эту оценку такого влияния, как менеджер.

Большинству людей известно, что между вовлеченностью и результатами существует связь. Но многих удивляет тот факт, что речь идет о вполне осязаемых экономических результатах, а не о второстепенных вещах типа оттока кадров. Так, например, доход на одну акцию – самый главный показатель для публичной компании – демонстрирует сильную корреляцию с вовлеченностью сотрудников. Согласно данным исследования Института Гэллапа за 2013 год, компании, входящие в первые 10 процентов по вовлеченности сотрудников, демонстрировали примерно на 150 процентов более высокие показатели дохода на акцию (EPS), чем их конкуренты, а у компаний, входящих в первые 25 процентов по этому показателю, EPS также был выше примерно на 95 процентов. Как отмечалось ранее, в компаниях из верхних 25 процентов по вовлеченности сотрудников по сравнению с нижними 25 процентами производительность выше на 17 процентов, а прибыльность – на 21 процент.

Я обнаружил, что некоторым людям трудно признать однозначную зависимость между вовлеченностью сотрудников и вышеназванными конкретными результатами. Особенно это касается менеджеров старой закалки, которые полагаются больше на кнут, чем на пряник. Вся эта идея с повышением вовлеченности представляется им сомнительной. Однако Брюс Темкин и его команда из Qualtrics's XM Institute прекрасно иллюстрируют эту взаимосвязь с помощью модели, которую они назвали «Самовоспроизводящийся цикл вовлеченности персонала».

Глядя на эту модель, можно заметить, что вовлеченные сотрудники улучшают мнение клиентов о компании в самом широком диапазоне. Вовлеченный маркетолог будет лучше и детальнее разъяснять преимущества продукта и рассказывать историю бренда. Вовлеченный разработчик программного обеспечения станет создавать более совершенные программы с более эффективными кодами. Вовлеченный продавец будет не просто сбывать товар, а наладит творческий процесс продаж, как описано, к примеру, в вышедшей в 2011 году книге «Чемпионы продаж», и станет обучать, направлять и контролировать покупателей. Вовлеченный специалист отдела обслуживания клиентов не пожалеет сил, чтобы решить их проблемы. Если вы мало чем отличаетесь от меня, то все это и так вам понятно, поскольку один-единственный разочаровывающий разговор со службой клиентской поддержки заставляет покупателя обратить свой взгляд в сторону другой фирмы. В то же время положительный опыт укрепляет лояльность. Это очень важно, потому что в любом бизнесе, с которым мне доводилось иметь дело, приобретение новых клиентов обходится дороже, чем удержание имеющихся.

Представленная модель удачно отражает взаимное влияние вовлеченности и результатов. Вовлеченные сотрудники приносят победу, а победившие организации вовлекают сотрудников, потому что все хотят работать на победителя. Вот почему данная модель называется самовоспроизводящимся циклом.

Подводя итог, можно сказать: совершенствование системы менеджмента напрямую влияет на улучшение работы предприятия. Другими словами, если руководство компании хочет повысить результаты деятельности организации, то наиболее эффективной мерой с огромным отрывом от второго места станет совершенствование системы менеджмента. Обдумайте эту мысль как следует: менеджеры отвечают за вовлеченность персонала, а успех компании зависит от степени вовлеченности сотрудников. Чем лучше налажена система менеджмента, тем выше показатели, и это замечательно, потому что главная обязанность руководителя – добиваться требуемых результатов.

Однако результат как таковой – это еще не все. В полный стандарт входит «радостный результат». Авторитарные модели лидерства уже устарели. Лучшие работники отказываются терпеть в роли менеджера тирана или человека, которому нет дела до подчиненных, потому что у них и без того хватает забот. Поэтому я не прошу слишком многого, когда говорю, что лидеры должны обеспечивать не только успех, но и комфортную атмосферу.

Работая в компании Qualtrics, мы сумели доказать это, создав двенадцать моделей поведения, которые приводят к «радостным результатам», и предоставив сотрудникам список из двенадцати вопросов, которые позволяют определить, в какой степени руководители соответствуют данным моделям. Результаты опросов мы называем индексом эффективности менеджеров.

Это помогло нам понять несколько интересных вещей. Прежде всего, наши лучшие менеджеры (как по рейтингу, так и по достигнутым результатам) превзошли средние показатели по каждому из двенадцати вопросов, с помощью которых мы определяем индекс эффективности. Особенно заметно это было по двум вопросам:

1. Как часто менеджер обращается к вам за обратной связью?

2. Как часто он хвалит вас за хорошую работу?

Общий вывод о том, что наши руководители с самыми высокими показателями индекса эффективности продемонстрировали и наилучшие результаты в работе, был интересен по вполне очевидным причинам, но мне пришло в голову, что мы в данном случае обнаружили нечто большее. Ведь очень многие компании используют какой-то высосанный из пальца метод определения лучших менеджеров, а затем обращаются к таким произвольно выбранным руководителям и начинают расспрашивать: «Скажите, а как у вас это получается?»

Конечно, некоторые менеджеры могут сформулировать то, что считают своим рецептом успеха, но многим это не удается. Ведь людей, которые осознают, что именно из их привычек и поступков способствует успеху, меньше, чем мы думаем. Даже те руководители, которые в состоянии сформулировать предположения относительно причин своих успехов, в большинстве случаев ошибаются, а результаты могут объясняться случайностью. Так происходит потому, что при отсутствии критериев эффективности приходится полагаться лишь на собственный опыт, который порой грешит предвзятостью. Однако те, на кого рассчитана подобная информация, желая стать лучшими управленцами, пытаются реализовать все услышанное. Одни из этих рецептов, несомненно, важны, польза же других довольно сомнительна. Вся проблема в том, что данная информация в большинстве своем фрагментарна и никто не знает, в какой степени она может принести пользу. Отсутствует ответ на главный вопрос: «Откуда мы знаем, что это работает?» Если в результате кто-то и станет хорошим руководителем, то, возможно, здесь свою роль сыграло простое везение.

Суть нашего открытия заключалась в том, что теперь мы могли обучать людей стандартам лидерства, которые должны стать спусковым механизмом для получения лучших экономических результатов в масштабах команды, компании и лично менеджера. У нас уже не было необходимости расспрашивать руководителей о секретах их успехов. Мы просто рассматривали их деятельность с цифрами в руках.

И это было еще не все. Мы обнаружили сильную взаимосвязь между хорошим лидерством, вовлеченностью сотрудников и значимыми результатами. Вот лишь некоторые из наших основных открытий, которые доказывают, что наша система лидерства действительно работает.

• «Большая тройка» → Вовлеченность (3 → В): +/-2 пункта в индексе эффективности менеджера равны +/-1 пункту в степени вовлеченности сотрудника. Это значит, что нам удалось обнаружить определенную гибкую зависимость между хорошим лидерством – или определенным набором поведенческих факторов – и вовлеченностью персонала.

• Вовлеченность ↔ Результаты (В ↔ Р):

• В ↔ Р: +5 пунктов вовлеченности сотрудника соотносятся примерно с +30 пунктами в достижении результатов. Мне чрезвычайно нравится такая статистика, и не только потому, что результаты – это главный показатель для большинства компаний, но и потому, что постановка задач и степень их достижения определяются не борющимися за ресурсы руководителями различных подразделений, а независимой и беспристрастной финансовой организацией.

• В ↔ Р: +5 пунктов вовлеченности сотрудника равнозначны +5 пунктам продления имеющихся контрактов с клиентами. У Qualtrics есть отличные продукты, которые приносят реальную пользу клиентам, и компания имеет очень высокие показатели продления контрактов – выше среднего мирового уровня. Разглашение деталей о том, как конкретно производятся измерения, привело бы к раскрытию конфиденциальной информации, но можно в очередной раз констатировать: вовлеченные инженеры, менеджеры, дизайнеры и маркетологи участвуют в производстве ценных продуктов, а вовлеченные представители по работе с клиентами помогают им получить максимальную отдачу от этих продуктов. Опять же, ключевой показатель – коэффициент продления контрактов – определяется независимой финансовой организацией, поэтому в данном случае мы наблюдаем сильную взаимосвязь между объективно измеренным вовлечением и объективно измеренными результатами.

Специалисты Qualtrics по анализу работы с персоналом раскрыли некоторые из используемых измерений, и это позволило убедиться в том, что количественные взаимосвязи между «большой тройкой» (разбитой на двенадцать моделей лидерского поведения), вовлеченностью сотрудников (В) и результатами работы компании (Р) реальны. Вот в чем заключается сила модели «3 → В ↔ Р». Это не должно быть большим сюрпризом, учитывая то, что многочисленные исследования в данной области предсказывали существование таких взаимосвязей. Однако уникальность полученных результатов заключается в том, что они складываются в простой, непротиворечивый, последовательный и экономичный метод лидерства – «большую тройку», которая измеримо, надежно и предсказуемо повышает как степень вовлеченности, так и результаты. Проще говоря, 3 → В ↔ Р.

Работая более двадцати восьми лет руководителем, я понял, что людям требуются четкие ожидания, самостоятельность в выборе метода решения поставленных задач, поддержка в процессе достижения успеха и забота начальства об их дальнейшем росте. Все это можно свести к трем аспектам, которые руководитель обязан обеспечить своим подчиненным: ориентация, обучение и профессиональный рост. Менеджеры, которые справляются с этим, могут, как правило, похвастаться процветающими и успешными командами, добивающимися «радостных результатов». И наоборот. С этой теорией я пришел в Qualtrics и совместно со специалистами по анализу работы с персоналом подверг ее самой разносторонней и беспощадной проверке. Как вы убедитесь, прочитав три последующие части книги, которые носят соответственно названия «Ориентация», «Обучение» и «Профессиональный рост», она выдержала все испытания.

3
С чего начинается «большая тройка»

Ориентация, обучение, профессиональный рост. Вся дальнейшая книга будет посвящена подробному рассмотрению этого простого, последовательного и взаимосвязанного стандарта лидерства. Но прежде, чем мы перейдем к деталям, хочу дать вам небольшое представление о каждой из трех основных областей. Считайте это своего рода конспектом к критериям оценки стандарта. Я расскажу о том, какие вопросы можно задать о вас как о руководителе, чтобы выяснить, насколько вы соответствуете предъявляемым требованиям. Я порекомендую вам вопросы, которые вы сами сможете задать своим подчиненным. Оценка со стороны ваших сотрудников чрезвычайно важна, потому что именно они выполняют реальную работу, именно их мы намерены вовлекать, развивать и удерживать в штате, именно они внимательнее всех следят за вашими действиями. Конечно, мы можем также опросить ваших коллег, начальников и партнеров, но не для того, чтобы наказать вас, а чтобы понять, становятся ли результатом вашего руководства вовлеченность подчиненных и высокие результаты.

ОРИЕНТАЦИЯ

Мой хороший друг Райан Нидинг однажды спросил: «Почему ты так любишь карты?» Да, я их действительно люблю. Прямо сейчас, когда я пишу эти строки, буквально в двух метрах передо мной на полках шкафов аккуратно сложены сотни различных карт. Услышав вопрос, я на мгновение остановился и задумался, но довольно быстро нашел ответ. Чем бы мне ни приходилось заниматься, я всегда стремлюсь представить себе контекст, а карты – это наилучшее графическое выражение физического контекста.

Служа офицером в Корпусе морской пехоты США, я в мельчайших подробностях изучал способы ориентирования на суше. Мы узнали, как наносить на карту контрольные путевые точки с помощью универсальной поперечной проекции Меркатора, как определять азимут, измерять расстояние с помощью подсчета шагов и переводить истинный север на карте в магнитный север на местности («слева прибавить, справа отнять»). Я отлично усвоил эту науку и на этапе начальной подготовки был одним из лучших. В 1995 году наш взвод проводил учения по патрулированию в джунглях Окинавы. Путь был очень изнурительным, и, пока мы уворачивались от банановых пауков и змей хабу, морпех, который нас вел, заблудился. Я даже не предполагал, что такое может случиться, поэтому не контролировал его. В конце концов один из членов команды повернулся ко мне и сказал: «Похоже, вернуться назад нам удастся только с вашей помощью». Я взобрался на дерево и произвел рекогносцировку, взяв пеленг на два ориентира и вычислив на этой основе наше текущее местонахождение. Точность вычисления оказалась в пределах около 10 метров. Я показал нашему молодому проводнику, где мы находимся, и дал ему второй шанс.

Ориентироваться на местности без хорошей карты практически невозможно. С годами я заметил, что даже те менеджеры, которые прекрасно намечают этапы предстоящей деятельности и уверенно ведут свои команды от одной точки к другой, бывают не слишком сильны в составлении карт. Я разработал структуру, которая поможет вам на начальном этапе создания карты и будет сопровождать на всем пути от одной промежуточной точки до другой. При этом вы ни на секунду не будете терять из виду конечную цель, пока вся команда не доберется до нее в целости и сохранности.

Разработанная мною структура состоит из четырех частей и включает в себя два долгосрочных элемента (предназначение и перспективы) и два краткосрочных (задачи с промежуточными целями и безусловные приоритеты). Многие менеджеры ошибочно полагают, что долгосрочные элементы не заслуживают особого внимания, так как предназначение команды и без того очевидно. На самом деле это далеко не так. Они также исходят из того, что обдумывание перспектив – дело Цукерберга или Илона. Это тоже неправда.

Для того чтобы выяснить, задает ли руководитель ясные и четкие ориентиры своей команде, необходимо поставить перед ее членами ряд вопросов из числа тех, что мы разработали для определения индекса эффективности руководителя.

• Как часто менеджер сообщает вам о том, чего от вас ожидают? С помощью данного вопроса ликвидируется разрыв, который нередко возникает между тем, насколько ясно, по его мнению, команда представляет себе цель, и тем, в какой степени это соответствует действительности. Такой разрыв присутствует почти всегда, что неизменно оказывается большим сюрпризом для менеджера, поскольку он уверен: все подчиненные ясно видят, куда идут.

• Как руководитель помогает вам расставлять приоритеты? Подсказывает ли он, от какой работы лучше отказаться? Определение приоритетов – это упражнение на вычитание, а не на сложение. Мне не раз приходилось видеть, как люди уверенно кивают головой в знак согласия, а затем продолжают все так же тратить время на действия, не имеющие ни малейшего значения, и при этом жалуются на отсутствие баланса между работой и личной жизнью. Расстановка приоритетов помогает сосредоточиться на очень небольшом количестве важных вещей, повысить свою эффективность в работе над ними и, возможно, восстановить правильное отношение к труду. У нас хватает честолюбивых людей, стремящихся к успеху, но они часто путают объем выполненной работы с результативностью. Руководитель должен помочь внести ясность и разрешить таким людям работать меньше. Кто же еще сделает это, если не он?

• Насколько велика была помощь менеджера в определении ваших личных задач и промежуточных этапов их выполнения? Такие задачи помогают составить планы на квартал (об этом мы подробнее поговорим в главе 6). Единственный момент, когда меня можно было обвинить в желании докапываться до мелочей, – это период, охватывающий две-три недели перед новым финансовым кварталом. Дело в том, что, если у людей есть полная ясность целей, я могу предоставить больше самостоятельности в процессе их достижения. Именно здесь вы можете помочь своим подчиненным сосредоточиться на измеримых целях, которые имеют основное значение для бизнеса, а не наблюдать за тем, как они составляют бесконечные планы, лишенные всякого смысла.

• Насколько велика была помощь руководителя в определении общих задач команды и промежуточных этапов их выполнения? Формулируя задачи команды (а фактически свои личные) на квартал, вы, как менеджер, должны свести воедино вклад каждого ее участника. Понимая, что это не только ваша, но и их команда, вы должны спросить людей: «Чего, по вашему мнению, мы должны достичь вместе?» Этот простой вопрос значительно повышает их шансы на то, чтобы поучаствовать в игре и почувствовать свою причастность к результатам.

• В какой мере менеджер помогает вам адаптироваться к изменениям, которые происходят в компании и затрагивают вашу работу? Ситуация постоянно меняется. Многие не видят в этом ничего особенного, но, если возникает неопределенность по поводу вашего личного будущего, обстановка может стать угрожающей: «Смогу ли я сохранить работу?», «Каким окажется новый начальник?», «Придется ли мне привыкать к новому коллективу?», «Неужели все усилия, которые я вкладывал в этот проект, пропадут даром?», «Упадет ли стоимость акций компании?». Людям обычно требуется небольшая помощь в осмыслении перемен, чтобы они могли отыскать твердую почву посреди зыбкого песка. Непосредственный руководитель, безусловно, справится с этим лучше всех, поддерживая, увещевая или успокаивая, а когда этого не хватает, то и настойчиво убеждая. Его задача – объяснить все происходящие события ясно и четко, причем как можно быстрее и гуманнее.

ОБУЧЕНИЕ

Любой труд имеет своей целью лишь одно – результат. А отличные результаты достигаются благодаря отличному качеству работы и хорошему отношению к труду. Значит, мы должны заботиться не только о том, что делают люди, но и о том, как они это делают. Мы обучаем людей, чтобы они либо (1) совершенствовались в том, что уже умеют делать, либо (2) осваивали новые навыки. Вот и все, друзья. И не стоит больше ломать себе голову над этим.

Менеджеры могут сделать очень многое, для того чтобы помочь своим командам добиться успеха. Например, предоставить им больше ресурсов или увеличить численность команды, снабдить их лучшими инструментами, убедиться в том, что они максимально используют в работе свои сильные стороны, и, конечно, четко обозначить направление работы. Список вещей, которые мы способны сделать для того, чтобы помочь людям добиться успеха в работе, практически безграничен, но самым доступным и, к счастью, самым дешевым и эффективным средством остается обучение.

В этом разделе мы будем рассказывать не только о том, как за счет качественного и постоянного обучения повышать эффективность труда своих подчиненных, но и о том, как и чему учить своих начальников, о чем меня тоже спрашивали бесчисленное количество раз. Похоже, что очень многие люди хотели бы преподать пару уроков своим боссам, но не знают как. Мы им в этом поможем.

Наконец, мы затронем вопрос о том, как продемонстрировать работникам то, что вы заботитесь о них. Кому-то это может показаться смешным, но, поверьте мне, те способы, которыми мы проявляем заботу о подчиненных, не всегда им понятны.

Для того чтобы выяснить, обеспечивает ли руководитель качественное обучение своих людей и создает ли условия для их самообразования, необходимо задать им ряд вопросов из числа тех, которые мы разработали для определения индекса эффективности менеджера.

• Как часто руководитель обращается к вам за обратной связью? Команда – это общее дело всех ее участников. Они тоже хотят быть услышанными, поэтому как можно чаще обеспечивайте им такую возможность. Обращайтесь к ним за советом и внимательно выслушивайте то, что они говорят. Часто задаваемые вопросы и хорошо продуманные ответы – это лучший инструмент, с помощью которого вы можете создать обстановку доверия в команде, понять, что нуждается в корректировке, и дать каждому сотруднику возможность высказаться.

• Как часто менеджер хвалит вас за хорошую работу? Похвала – лучшее средство для осуществления первого типа обучения (совершенствования уже имеющихся навыков). Мы слишком часто упускаем данную возможность – главным образом потому, что просто забываем о ней. Некоторые из нас ошибочно полагают, что похвала наносит удар по нашему собственному самолюбию и от нее следует воздерживаться до тех пор, пока не будет сделано что-то поистиневажное. «В этом случае похвала будет обладать большей значимостью» – так звучит одна из тех лживых фраз, которые мы говорим себе для оправдания своего нежелания похвалить человека. В этой книге я склоняюсь к тому, что соотношение похвалы и критики должно составлять пять к одному, как рекомендует Позитивный коучинговый альянс.

• Насколько обратная связь от менеджера полезна для совершенствования вашей работы? Давайте сразу отбросим все опасения по поводу конкурсов популярности. Мы ожидаем, что руководители будут давать советы по улучшению работы. Это не всегда солнечный свет и розы. Задавая подобный вопрос сотрудникам, мы преследуем две цели. Во-первых, получаем информацию непосредственно от работника о том, проводит ли менеджер инструктаж по повышению эффективности и приносит ли он пользу. Во-вторых, напоминаем сотрудникам о том, что руководители обязаны делать это.

• Прислушивается ли менеджер к вашим идеям и проблемам? Вы должны чутко реагировать на идеи и проблемы своей команды. Это не значит, что вы обязаны выполнять все их пожелания, поскольку право на принятие окончательных решений принадлежит вам, так как в конце концов именно вы несете ответственность за все действия ваших подчиненных. Но, чтобы быть эффективным лидером, вы должны создать атмосферу, которая убеждает сотрудников в том, что их мнения слышат и ценят, даже если не всегда реализуют на практике.

• Можете ли вы подойти к своему менеджеру с волнующей вас проблемой личной безопасности – серьезной или незначительной? Большинство подчиненных воспринимают начальника как представителя компании, и, как правило, он действительно является таковым с точки зрения закона. У людей бывают самые разные проблемы – от самых очевидных (сотрудница боится идти одна к своей машине после окончания трудового дня в темное время) до проявляющихся на уровне ощущений (группа подчиненных чувствует, что обстановка в организации небезопасна). У работника могут возникнуть подозрения, что один из его коллег угрожает другому. Подобные вещи не стоит отдавать на откуп отделу кадров. Менеджер должен создать такую атмосферу, в которой сотрудники могут рассказывать о своих проблемах. Даже если они кажутся вам незначительными, у людей может быть иное мнение на этот счет.

• В какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Начальник заботится обо мне как о человеке»? В работе лучших менеджеров мы постоянно наблюдаем одну и ту же черту: они находят время, чтобы помочь людям добиться большего успеха. Успех – это единственное, что объединяет всех нас на работе. Чаще всего проявления личной «заботы» сводятся к расспросам сотрудников о проведенных выходных, детях или здоровье. Но не всем это нравится. По-настоящему доброе, осознанное и тактичное отношение к подчиненным должно проявляться в содействии их успехам. Тогда они видят, что к ним относятся как к людям. На этот счет, повторюсь, у меня есть рецепты, с которыми вы познакомитесь в главе 11.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ

Мы часто забываем одну простую вещь: коллега, сидящий напротив вас, – это не просто сотрудник, а человек.

Каждый, кто смотрел фантастические фильмы о космосе, знаком с методом «гравитационной пращи». У корабля закончилось топливо, и он не может набрать скорость, необходимую для того, чтобы добраться до места назначения. «Если только, – с напряжением в голосе говорит командир, – мы не воспользуемся эффектом пращи…», что означает использование гравитационного поля планеты для получения дополнительного ускорения, которое запустит корабль в дальние уголки Галактики. Бортинженер высказывает опасения, что образующиеся при этом силы могут разорвать корабль на части; научный сотрудник указывает на то, что слишком высока вероятность неудачи. Но в конечном итоге все сдаются и соглашаются с тем, что это единственный выход. Ваша работа как раз и состоит в том, чтобы выполнять роль такой «гравитационной пращи», которая выведет ваших подчиненных на орбиту успешной карьеры.

Вы, как менеджер, будете работать с каждым из своих подчиненных, скорее всего, в течение лишь непродолжительного времени: два, три, от силы четыре года. Но трудовая траектория этого человека гораздо длиннее: она охватывает десятилетия. В моем представлении ваша работа должна стать частью полной траектории, а не только тем крошечным отрезком времени, когда этот человек является вашим непосредственным подчиненным.

Помогать людям вдумчиво относиться к своей карьере – одно из главных занятий руководителя. И это мнение основывается не только на бесчисленных случаях из жизни, о которых мне доводилось слышать, но и на данных, которыми я поделюсь с вами в четвертой части книги. Правда, в этой сфере чаще всего случаются недопонимания. И к этому прилагают руку сами сотрудники, которые отождествляют свою «карьеру» с ближайшим повышением в должности. Решения о повышении принимаются в условиях ограниченных ресурсов, однако виды помощи, которую могут оказать менеджеры и другие люди, для того чтобы позволить кому-то добиться ощутимого прогресса в продвижении по карьерной лестнице к долгосрочной мечте, очень часто безграничны.

Если вы сможете помочь людям реализовать их самые большие мечты, то не только кардинально улучшите свои человеческие отношения с сотрудниками и продемонстрируете то, что они вам небезразличны, но и повысите общие показатели своей компании в области роста, развития и обучения.

Для того чтобы выяснить, способствует ли руководитель росту и развитию своих сотрудников, необходимо задать им ряд вопросов из числа тех, что мы разработали для определения индекса эффективности менеджера.

• В какой мере руководитель поддерживает ваше стремление к росту и развитию? Регулярно и целенаправленно выясняйте этот вопрос у всех сотрудников. Избегайте автоматического приравнивания очередного продвижения по должностной лестнице к карьерному росту. Это поможет избежать неминуемых разочарований, которые следуют после первоначальной эйфории от повышения.

• В какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Начальник заботится обо мне как о человеке»? Этот вопрос имеет такое же значение, какое имел святой Грааль для короля Артура. Все остальное само встанет на свои места, если вы просто дадите своим сотрудникам понять, что ваша забота о них не ограничивается только числовыми показателями и четырьмя стенами офиса. Люди с наибольшей вероятностью почувствуют ваша заботу о себе, если вы будете способствовать их успеху. В данном случае мы имеем в виду долгосрочный успех, а не просто выполнение пунктов квартального плана в ближайшие несколько недель.

Часть II
Ориентация

Как часто менеджер сообщает вам о том, чего от вас ожидают?

Как руководитель помогает вам расставлять приоритеты? Подсказывает ли он, от какой работы лучше отказаться?

Насколько велика была его помощь в определении ваших личных задач и промежуточных этапов их выполнения?

Насколько велика была помощь руководителя в определении общих задач команды и промежуточных этапов их выполнения?

В какой мере менеджер помогает вам адаптироваться к изменениям, которые происходят в компании и затрагивают вашу работу?

В период работы в компании Twitter я занимался вопросами рекламы предприятий малого и среднего бизнеса. Наша цель заключалась в том, чтобы набрать как можно больше рекламодателей по всему миру и помочь им достичь своих целей с использованием приложения Twitter Ads. В этом мы добились немалых успехов. За те четыре года, что я провел в Twitter, мы, начав с нуля, добрались до нескольких сотен тысяч рекламодателей и заработали на этом сотни миллионов долларов. Я по сей день горжусь своей командой и тем, чего мы достигли.

Однако на этом пути не удалось избежать шишек и синяков и я не всегда оправдывал собственные ожидания. Обстановка была словно в скороварке под давлением, и причиной ее являлось не начальство, а мы сами. Когда я приступил к работе в Twitter, компанию отделяло от IPO девять месяцев, и мы прекрасно понимали, что такие организации, как Google и Facebook, уже сформировали огромный и процветающий рекламный рынок для малого и среднего бизнеса. Мы знали, что биржевые аналитики будут придираться к нам по любому поводу и нам в такой обстановке нужно прыгать выше головы. Кроме того, корпоративная культура Twitter допускала регулярный пересмотр состава команд. Я перевелся туда после семи лет работы в Google, где увольнения не носили столь систематический характер и не считались средством повышения эффективности работы. Через два месяца после моего появления в Twitter был уволен руководитель отдела маркетинга. Это меня потрясло, поскольку я немного поработал с ним и считал, что он находился на своем месте! Я обратился к своему боссу, великому Ричарду Альфонси (я называл его Фонс), и рассказал, как меня шокировал этот факт, но он лишь сказал: «Здесь не используют холостые патроны, Расс».

Несмотря на то что ставки были высоки, как и давление, я старался сохранять здравый взгляд на ситуацию. «Что бы тут ни происходило, – думал я, – это не угрожает ничьей жизни. Надо просто сосредоточиться и продолжать работать. Это же не морская пехота». Одно время такое отношение к ситуации давалось мне особенно трудно, и, оглядываясь назад, я вижу, что в этом была моя вина. Я не справился с задачей объединения всех команд и людей для проведения совместной работы и не смог задать им общее направление.

Позвольте вкратце ознакомить вас со структурой нашей организации. Я непосредственно руководил командой по подготовке к выходу на биржу, в задачи которой входили маркетинг, продажи и поддержка клиентуры. Моим помощником был менеджер по продукту Рави, в сферу ответственности которого входили разработка, дизайн и изучение пользовательского опыта. Он также отвечал за взаимодействие и обмен информацией с остальными командами разработчиков – за то, чтобы все важные инновации были доведены до сведения различных научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений. Я не руководил людьми Рави напрямую. Мы с ним дополняли друг друга.

Кроме того, у нас было несколько команд, разбросанных по всему миру и сосредоточенных главным образом на европейских и азиатских рынках. Я был одним из немногих американцев в Кремниевой долине, который располагал большим опытом руководства бизнесом, имевшим широкую географическую структуру. Региональные лидеры на местах тоже располагали достаточным опытом и, кроме того, хорошо знали обстановку на своих рынках. Короче говоря, у нас было много талантов и сильных личностей, масса опыта, и это создавало свои проблемы.

Помимо всего прочего, Twitter испытывал стратегические трудности. Рост числа пользователей замедлился, и было неясно, что можно предпринять по этому поводу. Хуже всего было то, что мы ориентировали Уолл-стрит на рост числа пользователей, а не на доходы. Поэтому, несмотря на то что мы достигли своих целей по выручке в пятнадцати из первых шестнадцати кварталов работы, цена наших акций падала. На тот момент рекламное подразделение для малого и среднего бизнеса уже исчерпало большинство очевидных резервов для роста числа рекламодателей. Стагнация роста пользовательской базы влекла за собой существенные негативные последствия для бизнеса, поскольку одним из самых надежных источников для поиска новых клиентов были существующие аккаунты в Twitter. Мы научились распознавать сигналы, которые указывали на то, что кто-то из трехсот миллионов наших пользователей, скорее всего, является бизнесменом, и это давало нам возможность привлечь таких людей к размещению рекламы. Но если база пользователей не росла, то, соответственно, замедлялся и рост числа рекламодателей, хотя на высшем уровне руководства Twitter такую связь не считали очевидной.

Наконец, у нас возникли некоторые проблемы с персоналом. Один из моих непосредственных подчиненных постоянно давил на меня, требуя произвести организационные изменения, потому что существовавшая структура управления, которую я вам только что описал, не позволяла ему полностью раскрыться. Другие сотрудники считали, что наша команда взяла на себя больше ответственности за бизнес, чем некоторые из соседних подразделений и региональных партнеров. Когда подчиненные говорят мне, что им трудно добиться полного успеха под моим руководством, эти волшебные слова заставляют меня немедленно начинать действовать, причем действовать очень настойчиво. Сотрудники давили на меня, а я в свою очередь решил надавить на Фонса.

Я излагаю только факты, не пытаясь повлиять на ваше мнение о том, были ли действия нашей организации в той ситуации правильными. Я просто хочу, чтобы вы поняли, что нам приходилось действовать в сложной среде, типичной для растущих технологических компаний. Хотелось ли мне иметь больше формального контроля над текущими операциями? Конечно, тем более что некоторые из поставленных передо мной приоритетных задач противоречили друг другу, как это часто бывает на начальной стадии бизнеса. Вы когда-нибудь замечали, что люди, которые говорят о том, что иерархия в организации не имеет для них никакого значения, обычно сами же строго настаивают на ее соблюдении?

Как и на всех прежних местах работы, я испытывал острое чувство причастности к бизнесу, которым занимаюсь. Чувство хозяина было у меня в крови еще со времен службы в морской пехоте и постепенно буквально стало частью моей ДНК. Правда, формально я являлся наемным работником и выполнял свои обязанности. Мне надо было выполнять план и ежеквартальные задания по прибыли, на основании которых составлялись финансовые отчеты. Впоследствии эти отчеты наше высшее руководство предоставляло аналитикам с Уолл-стрит.

Итак, если сложить вместе атмосферу срочности, очень сложную и запутанную организационную структуру, мое обостренное чувство ответственности и вполне естественное эгоистическое желание добиться успеха, то это поможет вам представить себе, как я ощущал себя в роли лидера. На протяжении примерно шести месяцев я был уверен в том, что не справляюсь с работой, и у меня даже начала появляться нехорошая мысль: «Надо показать людям, кто здесь главный».

Понятно, что я никому не говорил этого, но в моих высказываниях и действиях были моменты, из-за которых у людей могло сложиться подобное впечатление. И позвольте вас заверить: если вы чувствуете в себе такие настроения, вы точно не главный. Говорят, что небо темнеет перед рассветом, и самый мрачный момент для меня случился на общем собрании, или «чаепитии», как называли его в Twitter. Вел собрание генеральный директор Дик Костоло. Отношениями с ним я дорожу по сей день. В конце того «чаепития» Дик сказал: «Я слышал, что некоторые наши менеджеры руководствуются менталитетом „я здесь босс“, поэтому мне хотелось бы просто сказать всем вам, что мы работаем не так».

Это был удар прямо под дых, поскольку мне было понятно, что его слова обращены, по крайней мере частично, ко мне. В зале, расположенном на девятом и десятом этажах нашей штаб-квартиры на Маркет-стрит, сидело две тысячи человек, а я чувствовал себя так, словно на меня указали пальцем. Всего за несколько минут до этого я был одним из толпы, но Дик моментально нашел меня. Я стоял ошеломленный, в своей красно-белой полосатой рубашке и дурацкой шляпе. Должен признать, что наблюдения за Диком Костоло на практике дали мне больше знаний о лидерстве и управлении, чем о чем-либо другом. Во многих отношениях он был идеальным учителем в этой области, заставившим меня впервые взглянуть на себя по-новому.

Мы сплотились как кросс-функциональная команда прежде всего благодаря тому, что у нас сформировалось общее понимание ожиданий и общее определение успеха. В конце концов мы преодолели все трудности, и недавно главный операционный директор Адам Бейн сказал по данному поводу: «Вы построили потрясающий бизнес с нуля, что подтверждается документами!» Да, это так, но в конечном итоге мы так и не смогли полностью совместить команды таким образом, чтобы максимизировать успех, что привело меня к решению покинуть Twitter. Я ушел с гордостью за достигнутые результаты, но мне было немного стыдно за свое поведение в тот период. Были вещи, которых я так и не смог сделать, хотя в них не было ничего сложного. Я не смог обеспечить общую ориентацию для всех заинтересованных сторон и тем самым поставил под угрозу нашу способность достичь требуемого результата для компании в целом.

Ожидания на рабочем месте проявляются в разных формах. Не забывайте, что роль менеджера заключается, во-первых, в достижении необходимого результата, а во-вторых, в обеспечении успеха для своих сотрудников. Самым важным и сложным для понимания в этой формуле является слово «необходимый». Если нам и, соответственно, нашим командам необходимо обеспечить некий результат, то с помощью каких механизмов его можно достичь? Именно в этом и заключается определение ориентации. Чарли Бесекер – финансовый директор Route, компании из штата Юта, специализирующейся на интернет-торговле и переживающей бурный рост. Вот его рецепт для определения направления деятельности: (1) убедитесь в том, что вы сами знаете, чего ожидаете, (2) удостоверьтесь в том, что ваши сотрудники знают, чего вы ожидаете, и (3) что у них есть способ измерить полученный результат, а далее (4) управляйте движением в соответствии с этими ожиданиями. Такая формулировка нравится мне не только потому, что ее легко запомнить, но и потому, что она начинается с часто пропускаемого шага: «убедитесь в том, что вы сами знаете, чего ожидаете». Удивительно, как часто мы руководим командами, не будучи уверенными в том, чего хотим.

В ваши обязанности как руководителя необязательно должно входить определение направления движения, но вы обязаны следить за тем, чтобы такая ориентация была задана. Думаю, разница вам понятна, но кое-кому такой подход кажется спорным. Давайте проясним: если вы решаете, что будете сами задавать ориентацию, то тем самым берете на себя ответственность за сделанный выбор. Удачи вам на этом пути. Однако я утверждаю, что члены команды гораздо более эффективно придерживаются заданного направления, если имеют право голоса в его определении. В своей знаковой книге 1954 года «Практика менеджмента» Питер Друкер сделал несколько важных замечаний на этот счет, в частности о том, что с подчиненными следует советоваться по поводу целей компании. Он писал: «Когда люди помогают выбирать курс действий, они с большей вероятностью доводят дело до конца». Определяя направление совместными усилиями, вы повышаете шансы на то, чтобы одним махом выполнить два первых пункта рецепта Чака и одним выстрелом убить двух зайцев.

Лично мне нравится, когда команда настолько хорошо понимает широкие цели, которые преследует компания, что способна практически самостоятельно определять на этой основе более узкие направления своего развития. Все хорошие главы компаний, которых я видел в действии: Райан Смит, исполнительный председатель правления Qualtrics и владелец Utah Jazz, генеральный директор Qualtrics Зиг Серафин, Дик Костоло и Джек Дорси в Twitter, Эрик Шмидт и Ларри Пейдж в Google – коллегиально определяли ориентацию, в значительной мере опираясь при этом на мнение своих лидеров более низкого звена. Они обращались к окружавшим их умным людям, чтобы определить общее направление развития компании.

В начале каждого года – с 2017-го по 2019-й – Райан Смит на несколько дней устраивал выездное заседание для вице-президентов, директоров и руководителей отделов, чтобы разработать цели Qualtrics на предстоящие 12 месяцев. Обычно он говорил об этих целях следующее: «Мы должны их выполнить, даже если разверзнется бездна или начнется потоп». Q-группа (команда, работавшая под его непосредственным руководством) привозила на это заседание проект, составленный за несколько недель до начала. Это были перспективы самого общего плана – своего рода тросы, ограничивающие плавательные дорожки в бассейне, но и эти границы могли быть пересмотрены в ходе совещания.

Прибыв на место, все участники в количестве примерно ста человек разбивались на небольшие команды, каждой из которых руководил сотрудник Q-группы, а приступая к решению конкретных задач, еще раз делилась пополам. После обеда подгруппы собирались вновь и сравнивали свои записи. В комнате было шумно, а ведущие работали не покладая рук, так как перед ними стояла задача объединить многочисленные точки зрения в целостную стратегию для определенной области бизнеса. К примеру, на одном из заседаний мне предстояло определить годовую стратегию работы с персоналом на основе данных группы, которую я курировал. Ближе к вечеру каждая команда представляла проекты целей по своей тематике, а вся аудитория из ста человек испытывала их на прочность, оспаривая, ставя под сомнение, задавая каверзные вопросы. В январе 2020 года, когда я закончил представлять предложения своей рабочей группы, Райан сказал: «Вот за что я люблю этот процесс. Вы совместными усилиями сформировали повестку дня, которую мои сотрудники никогда не смогли бы придумать сами». Вернувшись с выездного заседания, мы делились выработанными решениями с нашими подчиненными и определялись с окончательной версией целей на год для своих подразделений. Затем, в конце января, на общем собрании компании они доводились до всеобщего сведения и вносились в нашу внутреннюю систему постановки целей. Впоследствии каждый сотрудник сверял свои личные планы с этими общими целями. В частности, в 2020 году мы начали данный процесс через несколько дней после возвращения на работу с рождественских праздников 2019 года и закончили его еще до конца января.

Pulsuz fraqment bitdi.