Kitabı oxu: «Личная эффективность»

Name: Личная эффективность
Author: Harvard Business Review (HBR)
ISBN: 978-5-9614-4272-4

Harvard Business Review (HBR)

Şrift:

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Чем измерить жизнь?
Клейтон Кристенсен

Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»¹ мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время – лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу – мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».

Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли – сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка – выпуск стальной арматуры, – а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.

Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» – и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.

С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, – и после он самостоятельно смог принять правильное решение.

Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.

Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.

В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями – но однажды что-то заставило их пойти не туда.

Идея вкратце
Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное – возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент – это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.

Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.

Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос – о получении удовольствия от карьеры, – принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни – отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом – как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой – с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент – самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера – это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.

Я стремлюсь к тому, чтобы мои студенты покидали аудиторию, зная это.

Разработайте стратегию жизни

Теория, которая может помочь ответить на второй вопрос – как сделать так, чтобы отношения с семьей были для меня постоянным источником счастья? – основана на определении стратегии и ее применении на практике. Суть ее состоит в том, что стратегия компании определяется типами новшеств, в которые готово вкладываться руководство. Если недостаточно профессионально управлять процессом распределения ресурсов компании, его результаты могут оказаться совсем не такими, как предполагалось. Система принятия решений в компаниях часто работает так, что основные вложения направляются на те инициативы, которые дают наиболее осязаемый и быстрый результат, при этом те, что связаны с долгосрочными стратегиями, лишаются необходимой поддержки.

На протяжении многих лет я наблюдаю за тем, как складывается судьба моих товарищей по выпуску HBS 1979 года; и я вижу, как многие из них приезжают на встречи несчастными, разведенными, лишенными общения с собственными детьми. Могу поклясться, что никто из них не заканчивал Гарвард с намерением развестись и расстаться с детьми. Однако поразительно большое их число ведут себя так, будто их цель именно такова. Почему? Когда они решали, на что потратить свое время, способности и силы, они не ставили личные цели на первое место.

Удивительно, что значительная часть из тех 900 студентов, которых HBS ежегодно отбирает из лучших в мире, так редко задумывается о своих жизненных целях. Я говорю моим ученикам, что, возможно, HBS предоставляет им один из последних шансов глубоко задуматься над этим вопросом. Если им кажется, что когда-нибудь потом у них будет для этого достаточно времени и сил, они ошибаются, потому что жизнь будет требовать от них только больше и больше: кредиты, 70-часовая рабочая неделя, жена и дети…

Лично для меня постановка перед собой четких жизненных целей всегда была на первом месте. Но их осознание стоило мне долгих и трудных размышлений. Когда я учился в Оксфорде, у меня была крайне насыщенная программа, в которую я пытался запихнуть все, что только можно. Я решил уделять по часу каждый вечер чтению, размышлениям и молитвам, чтобы понять, каково мое место на этой земле. Придерживаться этого решения было очень сложно, потому что, когда я это делал, я не занимался прикладной эконометрикой. Я часто сомневался в том, могу ли позволить себе отнимать этот час от моих занятий, но все же не отступал – и в конце концов понял, зачем живу.

Выпуск-2010
«Я пришла в бизнес-школу, точно зная, чего я хочу достичь, но ухожу из нее, сделав совершенно иной выбор. Я всю жизнь работала в секторе частного бизнеса, потому что все всегда мне говорили, что именно этим занимаются все умные люди. Но я решила попробовать работу на правительство и посмотреть, не смогу ли я найти в этом больше смысла.
Раньше я думала, что промышленность – это очень надежная сфера. Экономический кризис показал нам, что ничего надежного нет».
Руана Хафиз, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Ее планы: поработать консультантом в ФБР.
«В HBS сейчас происходят перемены. Раньше деньги были параметром номер один при поиске работы. Когда вы зарабатываете тонну денег, вам хочется еще. Смешно. Вы забываете о том, что такое на самом деле счастье и что на самом деле важно. Очень многие здесь начинают теперь смотреть на деньги иначе. Они думают: "Какой минимум мне необходим и что еще мне нужно в жизни?" – вместо того чтобы думать: "Где бы найти такое место, чтобы иметь максимум?"»
Патрик Чан, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Его планы: пойти работать в Bain Capital.
«Финансовый кризис помог мне понять, что в жизни нужно заниматься тем, что действительно любишь. Мое понимание успеха теперь основано в первую очередь не на погоне за деньгами или престижем, а на влиянии, которое я могу иметь, на опыте, который я могу получить, и на личном счастье. Мои главные мотивы – это: 1) быть с моими родными и людьми, которые мне небезразличны; 2) заниматься чем-нибудь интересным и полезным и 3) строить карьеру в предпринимательстве, где я смогу создавать компании, изменяющие мир».
Мэтт Зальцберг, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года.
Его планы: работать на Bessemer Venture Partners.
«Поскольку я возвращаюсь в McKinsey, может показаться, что для меня мало что изменилось. Но, учась в HBS, я решил получить второй диплом в Kennedy School. После выборов 2008 года и экономических потрясений мне захотелось лучше разобраться в работе государственного и некоммерческого секторов. В некотором роде это определило и мое решение вернуться в McKinsey, где у меня будет возможность исследовать как частный, так и государственный и некоммерческий сектора.
Экономический спад заставил нас всех отступить на шаг назад и оценить, насколько нам повезло. Для нас кризис – это: "Будет ли у нас работа к апрелю?" А для очень многих людей это: "Сможем ли мы сохранить наш дом?"»
Джон Коулмен, Гарвардская школа бизнеса, выпуск 2010 года
Его планы: вернуться в McKinsey & Company.

Если бы вместо этого я отдал бы этот час на изучение последних методов решения проблем автокорреляции в регрессионном анализе, я прожил бы жизнь зря. Эконометрические методы я применяю несколько раз в год, но знания о смысле моей жизни нужны мне каждый день. Это самое полезное, чему мне удалось научиться. Я обещаю моим студентам, что, если они потратят время на определение своих жизненных приоритетов, потом они будут считать это самым важным результатом обучения в бизнес-школе. Если же они этого не сделают, то отправятся в плавание без руля и ветрил и наверняка потеряются в бурных жизненных морях. Точное понимание своих целей неизбежно окажется важнее, чем знания о методах учета затрат, сбалансированной системе показателей, ключевой компетентности, подрывных инновациях, «четырех P» и пяти силах.

Я нашел свой смысл, опираясь на веру, но вера и религия – не единственные вещи, которые могут указать путь. Например, один из моих бывших студентов решил, что его предназначение – нести справедливость и экономическое процветание своей стране и воспитать детей, которые могли бы быть так же преданы этому делу и друг другу, как и он сам. Смысл его жизни в служении семье и другим людям – как и у меня.

Выбор профессии и успешная карьера в ней – это лишь один из инструментов достижения ваших целей. Но без цели жизнь становится пустой.

Распределите ваши ресурсы

Ваша жизненная стратегия в конечном счете формируется вашими решениями насчет того, как вы распределите свое личное время, силы и способности.

У меня есть целый набор «предприятий», конкурирующих за эти ресурсы: я стараюсь поддерживать теплые и нежные отношения с женой, хорошо воспитывать детей, приносить пользу обществу, делать успешную карьеру, помогать своей церкви и так далее. И передо мной стоят те же самые проблемы, что и перед корпорациями. Мое время, силы и способности ограничены. Какую их долю я должен отдавать каждой из этих целей?

Решение о распределении собственных ресурсов может очень сильно повлиять на вашу жизнь. Иногда – к лучшему: у вас могут появиться возможности, о которых вы даже не задумывались. Но если вы распределите ресурсы неправильно, результаты могут оказаться пагубными. Когда я думаю о моих бывших однокашниках, которые непреднамеренно вложили свое время, силы и талант в пустую несчастливую жизнь, то не могу отделаться от мысли, что причиной их неприятностей стал слишком близорукий взгляд.

Когда у человека с большими запросами – а таковы все выпускники Гарвардской школы бизнеса – появляются лишние полчаса времени или лишняя порция энергии, он бессознательно направляет их на ту деятельность, в которой можно быстро достичь чего-то ощутимого. Наши карьеры дают нам самые очевидные доказательства того, что мы движемся вперед. Вы запускаете продукт, завершаете проект, делаете презентацию, закрываете распродажу, читаете лекции, печатаете статью, получаете деньги или повышение. А вкладывание времени и сил в отношения с супругой и детьми обычно не дает такого же непосредственного ощущения, что вы чего-то достигли. Дети продолжают плохо себя вести, что бы вы ни делали. Пройдет лет двадцать, прежде чем вы сможете с чистой совестью сказать: «Я воспитал хорошего сына (хорошую дочь)». Вы можете постоянно пренебрегать отношениями с партнером, и вам не будет казаться, что вы безнадежно что-то портите. Люди, стремящиеся преуспеть, очень часто склонны к такому бессознательному недовложению в свои семьи и выделению максимума ресурсов на карьеру, несмотря на то что близкие и теплые отношения в семье – самый мощный и постоянный источник счастья.

Если начать разбираться в фундаментальных причинах многих бизнес-катастроф, то снова и снова вы будете обнаруживать эту склонность к инициативам, дающим наиболее быстрый результат. Если с тех же позиций рассматривать личную жизнь людей, то станет очевидной та же самая губительная схема: люди отдают все меньше и меньше тому, что когда-то было для них самым главным.

Создавайте культуру

В нашем курсе есть очень важная модель «Инструменты сотрудничества». Ее суть в том, что быть менеджером-провидцем – это далеко не все. Одно дело – четко представлять себе будущее компании и делать необходимые поправки в намеченных стратегических планах; и совсем другое – убедить сотрудников, которые, возможно, не способны видеть грядущие перемены, приложить совместные усилия в нужном направлении. Умение выбрать правильные инструменты, которые могут обеспечить такое сотрудничество, – это и есть главный навык хорошего менеджера.

Согласно теории, эти инструменты распределяются по двум измерениям: по степени согласия членов коллектива относительно того, что они хотят получить от участия в инициативе, и по степени их согласия относительно действий, которые должны дать желаемый результат. Если по обеим «осям» согласия мало, для обеспечения сотрудничества необходимо применять так называемые силовые инструменты: принуждение, угрозы, взыскания и т. д. Многие компании начинают именно с этого положения дел, поэтому основатели и руководители бизнеса должны выбирать жесткую линию поведения в определении того, что и как нужно делать. Если эта тактика снова и снова оказывается успешной, взаимопонимание начинает расти. Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института описывает этот процесс как механизм построения культуры. В конечном итоге люди вообще перестают задумываться о том, ведут ли их действия к успеху. Они принимают установленные руководством приоритеты и следуют процедурам инстинктивно, а не путем сознательного выбора; если это так, значит, культура успешно создана. Эта культура убедительно, хотя и негласно, диктует членам группы проверенные приемлемые методы решения текущих проблем, а также определяет приоритеты различных типов этих проблем. Она может быть очень мощным инструментом управления.

Используя эту модель для поиска ответа на вопрос «как сделать так, чтобы семья стала для меня постоянным источником счастья?», мои студенты быстро поняли, что самые простые инструменты, которые могут применять родители, чтобы добиться от детей сотрудничества, – это именно силовые инструменты. Но однажды, в подростковом возрасте, наступает момент, когда они больше не работают. В этот момент родители понимают, что им стоило с момента рождения детей начинать строить дома культуру, в которой дети проявляли бы уважение друг к другу, слушались родителей и выбирали правильные поступки. В семьях, как и в компаниях, тоже есть своя культура. Она может быть выстроена сознательно, а может развиваться случайным образом.

Наверняка вы хотите, чтобы у ваших детей была крепкая самооценка и уверенность в том, что они способны справиться с серьезными проблемами. Но эти качества не появятся волшебным образом в старших классах. Их нужно сделать частью семейной культуры – и задуматься об этом нужно, когда дети еще совсем маленькие. Дети, как и сотрудники компании, вырабатывают уверенность в себе, осваивая сложные вещи и узнавая на практике, что работает, а что – нет.

Избегайте ошибки «предельных затрат»

В экономике и финансах нас учат, что, оценивая инвестиционные альтернативы, мы должны игнорировать невозместимые и фиксированные издержки и принимать решение, исходя из предельных затрат и предельных доходов, которые влечет за собой каждая альтернатива. В нашем курсе мы узнаем, что эта доктрина заставляет компании полагаться на то, что приносило им успех в прошлом, вместо того чтобы создавать возможности, которые пригодятся в будущем. Если бы мы были уверены в том, что в будущем все будет происходить точно так же, как в прошлом, этот подход был бы оправдан. Но если ситуация меняется – а так происходит почти всегда, – то следовать этому правилу нельзя.

Эта теория имеет отношение к третьему из вопросов, которые я обсуждаю со своими студентами: как прожить жизнь честно (не попасть в тюрьму). В личной жизни мы нередко бессознательно применяем доктрину предельных издержек, выбирая между добром и злом. Голос в нашей голове говорит: «Да, я понимаю, что обычно большинству людей не следует так поступать. Но в этой конкретной ситуации, один раз, для меня, это простительно». Предельные издержки однократного неправильного поступка всегда кажутся привлекательно низкими. Вас затягивает на этот путь, и вы даже не задумываетесь, куда он в конечном итоге ведет и какими на самом деле окажутся ваши затраты в конце. Оправдания любой неверности и нечестности всегда сводятся к экономике предельных издержек «одного раза».

Хочу рассказать вам, как лично я осознал потенциальную опасность этого «одного раза». Я играл в баскетбольной команде Оксфордского университета. Мы усердно тренировались и удачно завершили сезон. Товарищи по команде были лучшими друзьями в моей жизни. Мы попали в британский эквивалент турнира NCAA – и дошли до финала. Игру за первенство назначили на воскресенье. Когда мне было шестнадцать лет, я дал обет, что по воскресеньям не буду играть в мяч. Поэтому я пошел к тренеру и объяснил ситуацию. Он отнесся к моему заявлению скептически – как и товарищи по команде, потому что я был центровым игроком. Все в один голос утверждали: «Ты должен играть. Можно же один-единственный раз нарушить правило?!»

Я – глубоко религиозный человек, поэтому стал молиться, чтобы Бог подсказал мне, что делать. И у меня возникло очень ясное ощущение, что я не должен нарушать данное обещание – поэтому я так и не сыграл в финале.

Во многих смыслах это был малозначительный эпизод, касающийся всего лишь одного из нескольких тысяч воскресений в моей жизни. Теоретически я мог бы один раз переступить черту и просто больше никогда в жизни этого не делать. Но, оглядываясь назад, я понимаю, что на самом деле момент, когда я не поддался искушению «для меня в этой ситуации это простительно», стал одним из самых важных решений в моей жизни. Почему? Моя жизнь – это единый бесконечный поток смягчающих обстоятельств. Если бы я пересек черту тот единственный раз, я бы делал это снова и снова.

Из случившегося я извлек урок: гораздо легче придерживаться своих принципов постоянно, чем, к примеру, в 98 % случаев. Если вы поддаетесь искушению «только в этот раз» на основании анализа предельных издержек, как поступали некоторые из моих бывших товарищей, вы в конечном итоге обязательно пожалеете об этом. Вы должны точно определить для себя свою позицию и избрать безопасный путь.

Не забывайте о значении скромности

Я осознал это, когда меня попросили провести в Гарварде курс, посвященный скромности. Я попросил всех студентов описать самого скромного человека, которого они знают. И оказалось, что есть одна характеристика, общая для всех этих людей: высокая самооценка. Они знают, кто они, и довольны, что они именно такие. Мы также пришли к выводу, что скромность – это не самоуничижительное поведение или отношение к себе, а отношение человека к окружающим. Эта скромность естественным образом порождает правильное поведение. Например, скромный человек никогда не станет у кого-то что-то красть, потому что он слишком уважает людей. По этой же причине он не станет никому лгать.

Очень важно сохранять скромность на протяжении всей жизни. К моменту окончания высшего учебного заведения почти все, что вы узнали, исходило от людей, которые умнее и опытнее вас: родителей, преподавателей, руководителей. Но, когда вы закончите учиться в Гарвардской школе бизнеса или любом другом учебном заведении, подавляющее большинство людей, с которыми вам предстоит общаться ежедневно, вероятно, окажутся не умнее вас. И, если вы будете думать, что учиться можно только у тех, кто умнее, вы ограничите свои возможности. Но, если в вас есть скромное желание учиться чему-то у любого человека, вы получите неограниченные возможности для самосовершенствования. В общем, вы можете быть скромным человеком, если вы действительно хорошо относитесь к себе – и, кроме этого, хотите, чтобы и окружающие относились к себе так же, и готовы помочь им в этом. Когда мы видим людей, обращающихся с другими в грубой, высокомерной или унизительной манере, это практически всегда означает наличие у таких грубиянов проблем с самооценкой. Чтобы им было хорошо, они должны подавлять и унижать других.

Выбирайте правильные ориентиры

В прошлом году у меня обнаружили рак, и мне пришлось задуматься над тем, что моя жизнь, возможно, окончится раньше, чем я рассчитывал. К счастью, эта чаша меня, кажется, миновала, но полученный опыт помог мне осознать многое.

Я прекрасно понимаю, каким именно образом мои идеи могут дать огромное экономическое преимущество компаниям, которые их используют; я знаю, какой вклад я вношу. Но теперь, когда я победил болезнь, просто удивительно, насколько не важным это мне кажется. Я осознал, что Господь будет оценивать мою жизнь отнюдь не по размеру прибыли тех компаний, а по людям, с которыми я лично соприкоснулся в жизни и которым помог.

Мне кажется, что это верно для нас всех. Не нужно придавать слишком большое значение профессиональным достижениям; главное – это люди, которые благодаря вам смогли стать лучше. Вот мой последний совет вам: подумайте, чем будет измеряться ваша жизнь, и примите решение проживать каждый день так, чтобы в конечном итоге ваша жизнь могла считаться успешной.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2010 года.

Управление собственной жизнью
Питер Друкер

ДОБИВШИЕСЯ МНОГОГО ИСТОРИЧЕСКИЕ ЛИЧНОСТИ – Наполеон, да Винчи, Моцарт – всегда самостоятельно управляли своей жизнью. По большому счету, именно это и сделало их великими. Однако таких людей единицы, и они отличаются как необычайными способностями, так и достижениями, выходящими за границы обычных человеческих возможностей. Но сегодня уметь управлять собственной жизнью нужно большинству из нас – даже тем, чьи способности ограничены. Мы должны учиться развивать себя и находить такое место в обществе, на котором сможем внести максимальный вклад. А чтобы сохранять живость ума и работоспособность на протяжении 50 лет трудовой жизни, необходимо понимать, каким образом и когда следует поменять работу, которой мы занимаемся.

Каковы мои сильные стороны?

Многим кажется, что они понимают, какие дела им удаются хорошо. Но, как правило, люди ошибаются. Чаще они знают, в чем не очень сильны, но и тут заблуждающихся – большинство. Между тем человек работает хорошо только тогда, когда опирается в работе на свои сильные стороны. Работу нельзя построить на том, в чем мы не очень сильны, не говоря уже о том, чего мы не умеем делать вообще.

На протяжении почти всей истории человечества у людей не возникало особой потребности знать свои сильные стороны. Раньше место человека в обществе и то, чем он будет заниматься, определялись уже при рождении: сын крестьянина становился крестьянином, дочь ремесленника – женой ремесленника и так далее. Однако сегодня у людей есть выбор. Мы должны знать свои сильные стороны, чтобы понимать свое место в обществе.

Единственный способ, позволяющий разобраться в этом, – обратная связь. Каждый раз, принимая важное решение или совершая решающий шаг, записывайте то, что, по вашему мнению, из этого может получиться. Через девять месяцев или год сравните результаты со своими ожиданиями. Я применяю этот метод уже на протяжении 15–20 лет и каждый раз удивляюсь результатам. Например, к моему огромному удивлению, анализ этой обратной связи показал, что на интуитивном уровне я хорошо понимаю технических работников, будь то инженеры, бухгалтеры или маркетологи. С другой стороны, как выяснилось, мне сложнее найти взаимопонимание со специалистами широкого профиля.

Использование обратной связи – не новый метод. Оно было изобретено еще в XIV веке одним малоизвестным немецким теологом. Спустя примерно 150 лет Джон Кальвин и Игнатий Лойола независимо друг от друга вспомнили о нем и включили его в практику своих учений. Постоянный анализ достижений и результатов объясняет, почему основанные ими организации – кальвинистская церковь и иезуитский орден – смогли за 30 лет завоевать господствующее положение в Европе.

Если постоянно применять этот несложный метод, то за достаточно короткий – два-три года – срок можно выявить свои сильные стороны. А это главное, что необходимо знать о себе. Метод также покажет, что из того, что вы делаете или не делаете, мешает вам в полной мере использовать свои сильные стороны. С его помощью вы узнаете, в чем вы менее компетентны. Наконец, вы сможете понять, в каком деле вы вообще не сильны и в какой сфере вам работать не стоит.

Анализ обратной связи создает основу для дальнейших действий. Первое и самое главное – сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и займитесь работой, в которой они помогут вам добиваться результатов.

Второе – работайте над усовершенствованием своих сильных сторон. Результаты анализа быстро покажут, с какой стороны необходимо улучшить имеющиеся у вас навыки или приобрести новые. Кроме того, вы сможете определить пробелы в своих знаниях, которые, как правило, можно устранить. Математиками рождаются, однако выучить тригонометрию способен каждый.

Третье – определите, в каких случаях ваша интеллектуальная самонадеянность ведет к невежественности, мешающей вам в жизни, и решите эту проблему. Многие – особенно те, кто хорошо разбирается в какой-то конкретной области, – с презрением относятся к знаниям в других областях или считают, что одаренность может заменить им осведомленность. Так, первоклассные инженеры обычно гордятся тем, что практически ничего не знают о людях. По их мнению, для стройного технического ума человек – существо слишком неорганизованное. С другой стороны, специалисты в области управления человеческими ресурсами часто гордятся незнанием основ бухгалтерского учета или количественных методов вообще. Однако гордиться подобным невежеством – значит вредить самому себе. Старайтесь приобретать знания и навыки, которые помогут вам реализовать свои сильные стороны в полном объеме.

Не менее важно избавляться от дурных привычек, то есть способов действия или бездействия, снижающих вашу эффективность и производительность. Анализ обратной связи поможет быстро выявить подобные привычки. Например, специалист по планированию может обнаружить, что его замечательные планы не дают никаких результатов, потому что он не доводит их до конца. Подобно множеству талантливых людей, он уверен, что идеи способны сворачивать горы. Но этим занимаются бульдозеры; идеи же указывают место, где нужно работать бульдозерам. Такой специалист должен понять, что готовый план – это еще не все. Нужно найти людей, которые будут приводить его в исполнение, и разъяснить им свой план. По мере реализации необходимо вносить в него изменения, учитывая новые обстоятельства. Наконец, нужно почувствовать, в какой момент продвижение плана пора прекратить.

Идея вкратце
Мы живем в век беспрецедентных возможностей: если вы – обладатель живого ума, у вас есть амбиции и энергия, то вы можете оказаться на вершине в выбранной профессии независимо от того, где началась ваша карьера. Но с возможностями приходит и ответственность. Сегодня компании не управляют карьерой своих сотрудников-экспертов, носителей компетенций. Скорее, мы должны быть сами себе менеджерами.
Просто примите как данность, что пробиваться в профессиональном мире и сменить курс, когда нужно, – это ваша задача. А сохранять вовлеченность и продуктивность на всей протяженности профессионального пути, который может длиться до 50 лет, – ваша ответственность. Чтобы справиться со всеми этими задачами, вы должны понимать себя. Каковы ваши наиболее ценные сильные стороны и наиболее опасные слабости? Столь же важно и то, насколько вы обучаемы и как работаете в команде. Каковы ваши глубинные ценности? И какие условия труда вам нужны, чтобы достичь максимального результата?
Лишь благодаря комбинации ваших сильных сторон и знания себя вы можете достигнуть совершенства.

Кроме того, обратная связь поможет вам определить, в каких случаях проблема кроется в недостатке воспитания. Хорошие манеры в организации играют роль смазочного материала. По закону природы при соприкосновении двух движущихся тел возникает трение. Для людей это так же верно, как и для неодушевленных предметов. Хорошие манеры – говорить «пожалуйста» или «спасибо», называть человека по имени или интересоваться его семьей и здоровьем – позволяют людям работать вместе независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Одаренные люди, особенно молодые таланты, часто не понимают этого. Если результаты анализа показывают, что вроде бы способный человек вновь и вновь не справляется с работой, требующей взаимодействия с другими людьми, это, по всей вероятности, говорит о том, что ему недостает обходительности, то есть хороших манер.

Сравнивая свои ожидания с результатами, вы также получите представление о том, чего делать не следует. У каждого из нас есть огромное количество сфер, в которых мы не обладаем способностями или умениями и где у нас мало шансов достичь хотя бы посредственного уровня. В этих сферах человеку, а особенно работнику интеллектуального труда, работать не следует. Старайтесь тратить как можно меньше сил на то, чтобы совершенствоваться в областях, в которых вы некомпетентны. Чтобы подняться от уровня некомпетентности до уровня посредственности, нужно потратить намного больше сил и труда, чем для того, чтобы продвинуться от отличных достижений к совершенству. В действительности бóльшая часть усилий, особенно усилия большинства учителей и организаций, сосредоточена на том, чтобы заменить некомпетентность посредственными достижениями. Однако энергию, ресурсы и время нужно тратить не на это, а на то, чтобы из компетентных людей делать выдающихся работников.

Как я работаю?

Вызывает удивление то, что лишь немногие могут объяснить, каким образом они работают. Большинство даже не задумывается над тем, что разные люди работают по-разному. Многие работают не своими, а чужими способами, а в этом случае почти всегда гарантированы плохие результаты. Для работников интеллектуального труда вопрос «как я работаю?», вероятно, даже важнее вопроса «каковы мои сильные стороны?».

Способы, которые человек применяет для выполнения работы, уникальны так же, как и его сильные стороны. Все дело в индивидуальных особенностях каждого. Не важно, определяется ли индивидуальность врожденными качествами или воспитанием, она, безусловно, формируется до того, как человек приходит на работу. Как человек выполняет то или иное дело – это данность, точно так же, как и то, в чем он силен, а в чем нет. Способы работы можно немного скорректировать, однако вероятность того, что они изменятся полностью, очень мала, и, уж конечно, добиться этого непросто. Используя приемы, которые даются ему лучше всего, человек достигает хороших результатов точно так же, как и в том случае, если он занимается делом, которое получается у него лучше всего. Как правило, способы работы человека определяются несколькими свойствами его личности.

Идея на практике
Совершенствование длиною в жизнь начинается с того, чтобы задать себе следующие вопросы.
Каковы мои сильные стороны?
Чтобы четко определить их, проанализируйте обратную связь. Каждый раз, когда вы принимаете ключевое решение, запишите, на какой результат вы рассчитываете. Несколько месяцев спустя сравните полученные результаты с ожидаемыми. Опираясь на полученные данные, постарайтесь ответить на следующие вопросы.
В какой области вы достигаете наибольших результатов? Какие способности вам необходимо развить, чтобы достигнуть желаемых результатов? Какие непродуктивные привычки мешают вам достигать желаемых результатов?
Определяя возможности улучшения, не тратьте время на развитие навыков в сферах, где вы не обладаете достаточным уровнем компетенций. Вместо этого сконцентрируйтесь на сильных сторонах и развивайте их.
Как я работаю?
При каких условиях вы работаете лучше всего? Вы лучше воспринимаете информацию, читая текст или слушая обсуждение окружающих? Вы достигаете лучшего результата, работая в команде или автономно? Вы показываете наилучший результат, принимая решения или давая экспертные советы другим? Вы оптимально работаете в предсказуемых обстоятельствах или в условиях стресса?
Каковы мои ценности?
Каковы ваши этические нормы? Какие обязательства вы считаете необходимым исполнять, чтобы вести достойную нравственную жизнь? Совпадают ли ценности организации с вашими? Если нет, вероятнее всего, вы не сможете похвастать ни блестящими результатами, ни карьерным ростом.
К какой среде я принадлежу?
Оцените свои сильные стороны, предпочтительный стиль работы и ценности. Основываясь на этих качествах, ответьте на вопрос: в каком рабочем пространстве вы будете своим? Найдите наиболее полное совпадение, и вы превратитесь из обычного «подходящего сотрудника» в звезду.
Что я могу привнести?
В прежние времена компании говорили сотрудникам, каким должен быть их вклад в общее дело. Сегодня у вас есть выбор. Чтобы решить, как вы можете повлиять наилучшим образом на результат компании, сначала задайте вопрос, что требуется в данной ситуации. Опираясь на свои сильные стороны, стиль работы и ценности, определите, как вы могли бы внести наибольший вклад в усилия организации.

Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?

Первое, что нужно выяснить, это как вы лучше воспринимаете информацию – визуально или на слух. Очень мало кому вообще известно о том, что существует подобное разделение и что редкие люди относятся сразу к обоим типам. Еще меньше людей знает, к какому типу принадлежат они сами. Приведем несколько примеров, показывающих, насколько губительной может оказаться подобная невежественность.

Дуайта Эйзенхауэра, когда он был главнокомандующим армии союзников в Европе, обожали представители прессы. Пресс-конференции с его участием славились своим стилем – генерал Эйзенхауэр демонстрировал полное владение любым вопросом, умел описать любую ситуацию и разъяснить любую стратегию в двух-трех красивых, отточенных фразах. Десять лет спустя те же самые журналисты, в прошлом поклонники Эйзенхауэра, стали относиться к нему с презрением и жаловаться, что он не дает конкретных ответов на поставленные вопросы, а несет всякий вздор на посторонние темы. Его постоянно осмеивали за бессвязные, грамматически неверные предложения и коверкание английского языка.

Вероятно, Эйзенхауэр не знал, что лучше воспринимает информацию визуально, а не на слух. Когда он был главнокомандующим в Европе, помощники старались получить от прессы вопросы в письменном виде как минимум за полчаса или за час до начала пресс-конференции. Это позволяло Эйзенхауэру подготовиться к ней. Став президентом, он сменил на этом посту двоих предшественников – Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна, – которые лучше воспринимали информацию на слух. Оба знали об этой своей особенности и поэтому с удовольствием участвовали в открытых пресс-конференциях. Вероятно, Эйзенхауэр полагал, что должен поступать так же. Но он был просто не в состоянии воспринимать вопросы, задаваемые журналистами. Однако Эйзенхауэр – в этом смысле еще не худший пример.

Другой президент – Линдон Джонсон – тоже не знал, каким образом лучше воспринимает информацию. По этой причине через несколько лет после Эйзенхауэра он изрядно подпортил свою карьеру. Его предшественник – Джон Кеннеди – лучше воспринимал информацию визуально, поэтому собрал вокруг себя группу помощников, хорошо излагавших мысли на бумаге. Перед обсуждением любого вопроса Кеннеди просил помощников подготовить необходимую информацию в письменной форме. Джонсон сохранил этих людей в своем аппарате, и они, как было заведено прежде, продолжали писать. Похоже, что Джонсон так и не понял ни слова из написанного. При этом, будучи сенатором, Джонсон превосходно справлялся со своими обязанностями – ведь парламентариям нужно уметь воспринимать информацию прежде всего на слух.

Лишь немногие из тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, могут самостоятельно или с посторонней помощью научиться хорошо воспринимать ее визуально, и наоборот. Первых постигает судьба Линдона Джонсона, вторых – Дуайта Эйзенхауэра. Попав в условия, в которых приходится воспринимать информацию иным способом, они не могут эффективно работать и добиваться хороших результатов.

Как я учусь?

Второе, о чем следует знать, чтобы разобраться, как человек работает, – это то, каким образом он учится. Многие люди, отлично владеющие письменным словом, например Уинстон Черчилль, в школе были плохими учениками. Как правило, они вспоминают о школе как о настоящей пытке. Большинство их одноклассников придерживаются другого мнения. Учеба, может быть, не приводила их в восторг, но самое неприятное, что им приходилось испытывать, это скука. Объясняется это тем, что люди, хорошо владеющие письменным словом, как правило, лучше воспринимают новую информацию не на слух и не визуально, а посредством письма. Поскольку школа не позволяет им учиться таким способом, они и получают очень плохие отметки.

Учебный процесс повсеместно организован, исходя из предположения, что существует только один правильный способ обучения и что он подходит всем. Однако ученикам, которые лучше усваивают знания другими способами, просто невыносимо учиться так, как им навязывает школа. Существует примерно полдесятка способов получения новых знаний.

Есть люди, которые учатся в процессе письма, подобно Черчиллю. Или, например, составляя подробные конспекты. Скажем, Бетховен оставил после себя огромное количество записных книжек, хотя утверждал, что, сочиняя, никогда в них не заглядывает. Когда его спросили, зачем он ведет эти записи, он, как говорят, ответил: «Если я немедленно не запишу то, что узнал, я сразу же все забуду. Если же я запишу информацию, я уже никогда не забуду ее, хотя мне и не придется снова обращаться к своим записям». Некоторые люди учатся на практике. Или учатся, проговаривая информацию вслух.

Один знакомый руководитель, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся, проговаривая. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два-три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто требовались слушатели, перед которыми можно было бы выговориться. Таким образом он учился. Обучение посредством разговора является весьма распространенным способом, хотя приведенный пример – крайняя форма его проявления. Этот способ практикуют адвокаты, успешно защищающие клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, – самая простая из всех важных задач процесса самопознания. Когда я спрашиваю людей: «Как вы учитесь?» – большинство из них дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Учитываете ли вы эту особенность, планируя свои действия?» – лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем, использование знаний для действия является ключом к эффективности; точнее, действие, не основанное на использовании знания, обрекает человека на неэффективность. «Как я работаю?» и «Как я учусь?» – вопросы, которые нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Умею ли я работать вместе с другими людьми или я по натуре одиночка?» Если вы хорошо работаете в коллективе, следует спросить: «В каком качестве по отношению к этим людям я проявляю себя лучше всего?» Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных.

Яркий пример тому – генерал Джордж Паттон, великий герой Америки времен Второй мировой войны². Паттон командовал войсковыми соединениями, однако, когда его кандидатуру предложили на пост командующего с самостоятельными задачами, генерал Джордж Маршал, начальник штаба американских Вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон – лучший подчиненный за всю историю американской армии, однако он будет худшим командующим».

Одни лучше работают в команде, другие эффективнее справляются с работой самостоятельно. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов – принимая решения или давая советы?» Многие люди – отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другие, наоборот, нуждаются в совете, чтобы заставить себя думать; получая подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, именно поэтому второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Во главе должен стоять человек, умеющий принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, человек, призвание которого – быть советником, терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за то, чтобы принять его.

Есть еще ряд важных вопросов, которые нужно задать: «Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?», «В какой организации я работаю лучше: в крупной или в небольшой?» Немногим удается хорошо работать в любых условиях. Я постоянно встречаю людей, добившихся значительных успехов в крупных организациях и неизменно сталкивавшихся с трудностями в небольшой компании. Возможна и обратная ситуация.

Вывод очевиден, и его следует повторить еще раз. Не пытайтесь изменить себя – это едва ли удастся. Но делайте все возможное, чтобы улучшить свою работу. И старайтесь не браться за дело, которое не сможете выполнить или с которым справитесь плохо.

Каковы мои ценности?

Чтобы научиться управлять своей жизнью, нужно наконец спросить себя: «Каковы мои ценности?» В данном случае речь идет не об этике – с точки зрения этики правила одинаковы для всех. Проверить то, что я имею в виду, очень просто. Я называю это тестом с зеркалом.

В начале века самым уважаемым дипломатом всех великих держав был посол Германии в Лондоне. Ему были суждены великие дела – как минимум стать министром иностранных дел своей страны, а то и федеральным канцлером. Однако в 1906 году он неожиданно ушел в отставку, отказавшись председательствовать на обеде, устроенном дипломатическим корпусом в честь короля Эдварда VII. Король был известным бабником и четко дал понять, какого рода обеда он ожидает. Говорят, посол сказал: «Когда я утром буду бриться, я не хочу увидеть в зеркале сутенера».

В этом суть теста с зеркалом. Этика требует, чтобы вы задали себе вопрос: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?» С точки зрения этики поведение, являющееся этичным в одной организации или ситуации, этично и в другой. Но этика – только часть системы ценностей, особенно если речь идет о системе ценностей организации.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема или несовместима с ценностями самого человека, обрекает его на разочарования и неэффективность.

Рассмотрим историю женщины – успешного руководителя в сфере управления человеческими ресурсами, чью фирму поглотила более крупная компания. После поглощения ее повысили и перевели на работу, которая удавалась ей особенно хорошо, поручив заниматься подбором людей на руководящие должности. Женщина была глубоко убеждена в том, что на подобные позиции нужно брать людей из числа сотрудников самой компании и приглашать со стороны только тогда, когда собственных кандидатов больше нет. Однако в новой компании считалось, что искать варианты на стороне нужно в первую очередь, «чтобы обеспечить приток свежих сил». По своему опыту могу сказать, что оба подхода заслуживают внимания и оптимальным вариантом является одновременное разумное применение каждого из них. Однако по своей сути эти подходы несовместимы – не с точки зрения стратегии, а с точки зрения ценностей. Они отражают различные взгляды на отношения между организацией и людьми, на ответственность организации перед своими сотрудниками за их профессиональное развитие, а также различные мнения относительно того, что является основным вкладом человека в предприятие. Через несколько лет разочарований женщине пришлось уволиться на очень невыгодных для нее условиях. Ее ценности и ценности организации оказались просто несовместимыми.

Еще один пример. Фармацевтическая компания должна решить, добиваться ли ей результатов посредством постоянных небольших улучшений или путем редких дорогостоящих прорывов. Эта проблема не является чисто экономической. В конечном итоге обе стратегии могут привести к сходным финансовым результатам. В сущности, речь идет о конфликте между двумя различными системами ценностей. В рамках одной системы ценностей компания стремится помогать врачам лучше выполнять их работу, в рамках другой – сосредоточивает усилия на научных открытиях.

Должна ли компания стремиться к достижению краткосрочных результатов или ориентироваться на долгосрочные цели – тоже вопрос ценностей. Специалисты по финансовому анализу считают, что предприятия могут работать в двух направлениях одновременно. Но те, кто добивается успехов в бизнесе, знают лучше. Конечно, каждая компания должна получать результаты уже в краткосрочной перспективе. Однако при возникновении конфликта между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом каждая компания определяет приоритеты самостоятельно. По большому счету, разногласия касаются отнюдь не экономической стороны дела. В их основе лежит конфликт ценностей, определяющих функции компании и обязательства руководства.

Конфликт ценностей возможен не только в сфере бизнеса. Одна из самых быстро развивающихся пасторских церквей в Соединенных Штатах измеряет свой успех численностью новых прихожан, которая, по мнению руководства церкви, имеет большое значение. Главное, чтобы люди пришли в церковь, а уж Бог поможет всем или по крайней мере большинству удовлетворить свои духовные потребности. Другая пасторская церковь – евангелистская – уверена, что самое главное – это духовный рост человека, и старается ограждать себя от новых прихожан, недостаточно активно включающихся в ее духовную жизнь.

Количественные показатели не являются определяющими. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее, однако по сравнению с первой ей удается удержать в своих рядах намного бóльшую долю новых прихожан. Иными словами, развитие второй церкви имеет более прочную основу. Дело тут не в теологии. По крайней мере этот аспект проблемы носит второстепенный характер. Все дело в ценностях. Во время публичных дебатов один пастор заявил: «Если вы не придете в церковь, то никогда не найдете врата в царствие небесное».

«Нет, – возразил другой. – Пока вы не начнете искать эти врата, вы не станете членом церкви».

У организаций, как и у людей, тоже есть ценности. Человек сможет работать в организации эффективно, если ее и его ценности совместимы. Они не должны быть обязательно одинаковыми, однако достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет добиваться результатов.

То, каким образом человек работает, как правило, связано с его сильными сторонами. Эти свойства дополняют друг друга. Однако иногда возникает конфликт между ценностями человека и его сильными сторонами. Дело, которое человек выполняет хорошо – даже очень хорошо и успешно, – не соответствует его системе ценностей. В этом случае работа может не стоить того, чтобы посвятить ей свою жизнь (или значительную ее часть). Поделюсь личным опытом. Много лет назад я тоже встал перед выбором между ценностями и работой, которая мне хорошо удавалась. В середине 1930-х годов я был молодым специалистом инвестиционного банка в Лондоне и успешно справлялся с работой, очевидно, соответствовавшей моим сильным сторонам. При этом я понимал, что роль управляющего активами не позволит мне внести такой вклад в окружающий мир, какой хотелось бы. Для меня главной ценностью были люди, и я не видел никакого смысла в том, чтобы оказаться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни финансовых сбережений, ни вариантов перехода на другую работу, но, несмотря на продолжавшуюся в то время Великую депрессию, я уволился – и это решение было правильным. Иными словами, основным определяющим фактором в жизни всегда должны быть ценности.

Где мое место?

Некоторые люди достаточно рано определяют свое место в жизни. Например, математики, музыканты и повара, как правило, проявляют свои склонности уже в четыре-пять лет. Врачи обычно принимают решение о своей карьере в подростковом возрасте, если не раньше. Однако у большинства, особенно у людей одаренных, представление о своем месте в жизни складывается ближе к тридцати годам. К этому времени человек уже, как правило, знает ответы на три вопроса: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я работаю?» и «Каковы мои ценности?» Тогда он может и должен решить, где его место.

Точнее, человек начинает понимать, какие места не для него. Тот, кто осознал, что у него не получается работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы.

Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих подобных качеств. Так, генералу Паттону (хотя он сам, вероятно, этого не осознавал) следовало научиться отказываться от независимых командных должностей.

Не менее важно то, что, зная ответы на эти вопросы, человек может правильно воспользоваться появившейся возможностью или предложением по работе. Он скажет: «Да, я займусь этой работой, однако буду выполнять ее так-то, и организовать ее нужно так-то. Вот таких-то результатов и в такой-то срок вы можете от меня ожидать, поскольку я способен именно на это».

Успешную карьеру, как правило, нельзя спланировать заранее. Она складывается, когда люди готовы к появляющимся возможностям, так как знают свои сильные стороны, способы работы и ценности. Правильное понимание себя позволяет обычному человеку – трудолюбивому и компетентному, однако в остальном ничем не выдающемуся – стать прекрасным профессионалом.

Каким должен быть мой вклад?

На протяжении веков большинству людей не приходилось задумываться над этим вопросом. Человеку говорили, что нужно делать, и стоящие перед ним задачи были продиктованы либо самой работой – например в случае крестьянина или ремесленника, – либо хозяином или хозяйкой, например в случае домашней прислуги. До недавнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей являются подчиненными и выполняют то, что им скажут. Даже появившиеся в 1950–1960-е годы новые работники интеллектуального труда (так называемые функционеры) планировали карьеру, обращаясь в отдел кадров своей организации.

В конце 1960-х годов у людей пропало желание работать, следуя указаниям других. Молодые люди стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я сам?» Пытаясь ответить на этот вопрос, многие видели свой вклад в том, чтобы «заниматься своим делом». Однако это решение было столь же неверным, как и решение функционеров. Очень немногие из тех, кто считал, что, занимаясь своим делом, сможет самореализоваться и преуспеть, достигли желаемых целей.

Тем не менее возврат к старому подходу – действовать в соответствии с указаниями или предписаниями других – был уже невозможен. Работникам интеллектуального труда особенно часто приходится искать ответ на вопрос, который никогда не задавался прежде: «Каким должен быть мой вклад?» Чтобы понять это, необходимо ответить еще на три вопроса: «Каковы требования ситуации?», «Каким образом я могу максимально ответить на имеющиеся потребности, учитывая мои сильные стороны, способы работы и ценности?» и, наконец, «Каких результатов необходимо достигнуть, чтобы мой вклад стал заметен?»

Рассмотрим историю одного руководителя, устроившегося на работу в большую престижную больницу, которая, однако, на протяжении 30 лет сохраняла свою репутацию лишь по инерции. Новый руководитель решил, что его вклад должен заключаться в том, чтобы за два года добиться отличной работы по одному важному направлению. Все свои усилия он решил сосредоточить на совершенствовании работы отделения неотложной помощи. По его мнению, время, проходящее от поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой, должно было составлять не более одной минуты. За 12 месяцев это отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что в большинстве случаев эффективный план не может быть рассчитан на очень большую перспективу. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и ставить при этом достаточно четкие и конкретные задачи. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В какой сфере и каким образом я могу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, для достижения результатов нужно приложить определенные усилия, то есть «поднапрячься». Однако результаты должны быть достижимыми. Стремиться к недостижимому или маловероятному глупо, и честолюбие здесь совсем ни при чем. Во-вторых, результаты должны быть значимыми, то есть иметь реальный смысл. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Обдумав эти моменты, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать, а также какие цели и сроки поставить.

Ответственность за отношения

Очень немногие люди работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство работает в коллективе и достигает оптимальных результатов совместно с другими людьми. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Одним из требований управления собственной жизнью является умение брать на себя ответственность за отношения с другими людьми. Этот навык включает в себя две составляющие.

Во-первых, необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы, и неизменно настаивают на том, чтобы к ним относились по-человечески. Это означает, что у других тоже есть свои сильные стороны, способы работы и свои ценности. Поэтому, чтобы быть эффективным, необходимо знать сильные стороны, способы работы и ценности ваших коллег. Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому моменту должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий начальник лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового начальника и разберется, каким образом работает данный конкретный человек.

Начальники – это не должность в штатном расписании фирмы и не «функция». Это конкретные люди, имеющие право выполнять свою работу тем способом, которым владеют лучше всего. Следует понаблюдать за начальником, понять, как он работает, и скорректировать свои действия таким образом, чтобы начальник мог руководить максимально эффективно. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый применяет свои способы работы, которые могут отличаться от ваших. И каждый имеет право на то, чтобы работать собственным способом. Реальное же значение имеет то, добиваются ли люди результатов и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, способы работы и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной степени определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за общение. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство конфликтов возникает потому, что люди не знают, чем занимаются и каким образом выполняют свою работу другие, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.

Тот факт, что люди не спрашивают об этом, связан скорее с историей человечества, чем с недостатком сообразительности. До недавнего времени просто не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», работали в одиночку, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.

Сегодня подавляющее большинство людей работает в коллективе, где разные люди выполняют различные задачи и функции. Вице-президент по маркетингу может быть в прошлом специалистом по продажам и хорошо разбираться в этой области, однако ничего не знать о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и т. д. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и каким образом они пытаются сделать и каких результатов можно ожидать.

Если вице-президент по маркетингу не начнет понимать, что делают эти специалисты, в этом будет их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен сделать так, чтобы все его коллеги понимали, каким образом он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, каким образом он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.

Даже те, кто осознает важность ответственности за отношения, часто не общаются со своими сослуживцами в достаточной степени, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Однако они неправы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет: «Мне хорошо удается такое-то дело. Я работаю таким-то образом. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. Но почему же вы не рассказали мне об этом раньше?»

По своему опыту могу сказать, что если спрашивают: «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?» – то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене рабочей группы. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. Но почему же вы не спросили меня об этом раньше?»

В наше время организации строятся не на силе, а на доверии. Существование доверия между людьми не обязательно означает, что они друг другу нравятся. Доверие означает взаимопонимание. Брать на себя ответственность за отношения с другими людьми совершенно необходимо. Это ваш долг. Не важно, является ли человек сотрудником организации, консультантом, поставщиком или дистрибьютором, он несет эту ответственность перед всеми людьми, с которыми пересекается по службе: как перед теми, от работы которых зависит сам, так и перед теми, кто в свою очередь зависит от его работы.

Вторая половина жизни

Когда большинство людей занималось ручным трудом, у них не было нужды беспокоиться о второй половине своей жизни. Они просто продолжали заниматься тем, что делали всегда. Если человек выдерживал 40 лет тяжелейшего труда на мельнице или железной дороге, он был рад прожить остаток жизни, не делая ничего. Сегодня бóльшая часть работ связана с трудом интеллектуальным, причем, проработав 40 лет, работники интеллектуального труда не чувствуют себя изношенными физически – им просто становится скучно.

Сейчас можно часто услышать о «кризисе среднего возраста» у руководителя. Основная причина этого – скука. К 45 годам карьера большинства менеджеров достигает своего пика, и многие отлично это понимают. Занимаясь на протяжении 20 лет по большому счету одним и тем же, они отлично справляются со своей работой, однако перестают получать новые знания, вносить новый вклад, воспринимать свою деятельность как вызов или получать от нее удовлетворение. Тем не менее они в состоянии трудиться еще лет 20, если не 25. Поэтому, управляя своей жизнью, люди все чаще приходят к тому, чтобы начать строить новую карьеру.

Существует три способа построения новой карьеры. Первый – собственно, взять и начать. Часто для этого достаточно просто перейти из одной организации в другую. Например, финансовый контролер крупной корпорации может устроиться на работу в больницу среднего размера. Хотя все больше людей меняет направление своей профессиональной деятельности коренным образом. Например, руководитель предприятия или чиновник в 45 лет становится священником, а менеджер среднего звена, прослуживший в компании 20 лет, получает юридическое образование и начинает работать адвокатом в небольшом городке.

Есть также множество примеров того, как люди, добившиеся скромных успехов на первой работе, начинают построение новой карьеры. Они обладают профессиональными навыками и умеют работать, им необходимо общение – особенно если дети уже выросли и вылетели из семейного гнезда, – и нужно чем-то зарабатывать себе на жизнь. Однако больше всего таким людям нужен вызов, который они могли бы принять.

Второй способ подготовиться ко второй половине жизни – строить вторую карьеру параллельно с первой. Многие люди, добившиеся успеха в какой-либо области, продолжают свою работу в качестве консультантов на условиях полной или частичной занятости. Однако параллельно они находят занятие, например в какой-нибудь некоммерческой организации, которому посвящают, скажем, десять часов в неделю. Они могут взять на себя исполнение административных функций в своей церкви или возглавить местный совет девочек-скаутов. Могут открыть приют для женщин, подвергшихся насилию, стать библиотекарем в местной детской библиотеке, войти в школьный попечительский совет и т. д.

Наконец, существуют так называемые социальные предприниматели. Как правило, это люди с очень успешной первой карьерой. Они любят свою работу, но она уже не ставит перед ними задач, решение которых могло бы раскрыть их новые способности. Во многих случаях они продолжают заниматься своим делом, однако уделяют этому все меньше и меньше времени, а параллельно начинают заниматься чем-то еще, как правило, в некоммерческой сфере. Мой друг Боб Бафорд, например, создал весьма успешную телевизионную компанию, которой управляет до сих пор. Однако, помимо этого, он основал успешную некоммерческую организацию по работе с протестантскими церквями и занимается созданием еще одной, цель которой – обучение социальных предпринимателей управлению некоммерческими организациями параллельно с ведением основного бизнеса.

Людей, управляющих второй половиной своей жизни, вероятно, меньшинство. Большинство, как правило, «уходит в отставку, не покидая рабочего места» в ожидании фактического выхода на пенсию. Однако именно среди этого меньшинства – людей, которые видят в продолжительной трудовой жизни возможность личного развития и внесения дополнительного вклада в общество, – появляются настоящие лидеры и образцы для подражания. Существует одно условие, необходимое для управления второй половиной жизни: вы должны приступить к этому задолго до того, как она начнется. Когда 30 лет назад впервые стало понятно, что продолжительность трудовой жизни увеличивается быстрыми темпами, многие наблюдатели (включая автора статьи) были уверены, что все больше людей, ушедших в отставку, будет устраиваться волонтерами в некоммерческие организации. Однако этого не произошло. Если человек не начал работу на добровольных началах до 40 лет, он вряд ли сделает это после 60.

Все известные мне социальные предприниматели начали работать в выбранных ими параллельных организациях задолго до того, как их основная карьера достигла высшей точки. Возьмем, например, одного успешного юриста – юрисконсульта крупной корпорации, который занялся созданием в своем штате образцовых школ. Он начал предоставлять школам юридические консультации на добровольных началах, когда ему было около 35. В 40 лет его избрали членом школьного совета. В 50, скопив к этому времени определенное состояние, он открыл собственную компанию по созданию образцовых школ и управлению ими. При этом он до сих пор практически полный рабочий день работает главным юристом в компании, которую помогал создавать еще начинающим специалистом.

Есть еще одна причина, по которой стоит развиваться в какой-то второй интересующей вас сфере и приступать к этому заранее. Вряд ли кому-нибудь удается прожить долго, не испытав серьезных потрясений в жизни или на работе. Так, 45-летний квалифицированный инженер может не получить желаемого повышения в должности. Профессиональный преподаватель колледжа в 42 года может осознать, что у него никогда не появится возможности преподавать в каком-нибудь крупном университете, хотя его квалификация вполне это позволяет. Возможны серьезные потрясения в семейной жизни: развод или смерть ребенка. В такие моменты очень важную роль как раз и может сыграть вторая серьезная сфера деятельности, а не просто хобби. Инженер, например, уже знает, что не смог добиться больших успехов на своей работе. Однако в другой сфере – например, в качестве казначея церкви – он преуспел. У кого-то может разрушиться семья, однако необходимое общение он найдет в другой сфере своих интересов.

В обществе, где успех приобретает такое громадное значение, наличие возможных вариантов становится все более жизненно необходимым. Раньше такого понятия, как «успех», не существовало. Подавляющее большинство не ожидало от жизни ничего, кроме возможности остаться на «предназначенном тебе месте», говоря словами старой английской молитвы. Единственным видом мобильности человека в обществе было нисхождение по лестнице социальной иерархии.

Однако в обществе знаний успеха ожидают от каждого. Очевидно, что это невозможно. Для многих успех в лучшем случае будет означать отсутствие неудач. Ведь везде, где есть успех, обязательно присутствуют и неудачи. Поэтому для человека, равно как и для его семьи, жизненно важно иметь сферу, в которой он сможет вносить определенный значимый вклад и быть кем-то. Это означает, что ему необходимо найти какую-то другую сферу – строить новую или параллельную карьеру либо заняться общественной деятельностью, – в которой он сможет стать лидером, где его будут уважать и где он сможет добиваться успехов.

Задачи, связанные с управлением собственной жизнью, могут казаться очевидными, если не элементарными, а их решение – до наивности само собой разумеющимся. Однако управление собственной жизнью предъявляет к человеку, и особенно к работнику интеллектуального труда, новые беспрецедентные требования. По существу, управление жизнью требует, чтобы каждый работник интеллектуального труда начал мыслить и вести себя так, как если бы он занимал пост генерального директора. Более того, переход от ручного труда, когда человек выполняет то, что ему говорят, к интеллектуальному, когда люди сами управляют своей жизнью, существенно меняет структуру общества. В каждом, даже самом индивидуалистическом, обществе есть две вещи, которые хотя бы на подсознательном уровне считаются само собой разумеющимися. Первое – организации живут дольше своих работников, и второе – большинство людей в организации остаются неизменными. Однако сегодня становится верным обратное: работники интеллектуального труда являются мобильными и переживают свои организации. В силу этого необходимость управлять собственной жизнью способна произвести революционные изменения в истории человечества.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 1999 года.

Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
Уильям Онкен-мл., Дональд Уосс

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе деятельности он вступает в отношения трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента.

Время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временнóго ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание.
Время, которое забирает система, – часть временнóго ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб других менеджеров. Пренебрежение этой деятельностью также влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.
Время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временнóго ресурса, которую менеджер расходует на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса «съедают» подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временнóго ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы.

И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет менеджеру успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяны на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.

У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не в состоянии решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

Идея вкратце
Вы быстро идете по коридору. Вас останавливает подчиненный: «У нас проблема». Вы полагаете, что должны вмешаться, но не можете принять мгновенное решение и говорите: «Я подумаю об этом».
Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть на вас со спины подчиненного. Теперь вы работаете на него. Наберите достаточное количество обезьян, и у вас не останется времени на то, чтобы выполнять задачи руководителя и помогать коллегам добиваться результатов для компании.
Как избежать накапливания «обезьян»? Развивайте инициативность в своих подчиненных, говорят Онкен и Уосс. Например, когда сотрудник пытается передать вам проблему, объясните ему: он должен либо предложить и реализовать решение и немедленно проинформировать вас об этом, либо действовать и регулярно докладывать о результатах.
Когда вы побуждаете сотрудников управляться со своими «обезьянами» самостоятельно, они приобретают новые компетенции, а вы высвобождаете время для собственных задач.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Действительно, исполнительный Джонсон послушно пишет электронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!

А вот еще одна ситуация. На этот раз проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать».

Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что руководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим».

Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.

Идея на практике
Как вернуть обезьян их настоящим хозяевам? Онкен, Уосс и Стивен Кови предлагают следующие способы.
Назначайте специальные встречи
Избегайте незапланированных обсуждений какой бы то ни было обезьяны – например, когда встречаете подчиненного в коридоре. Вместо этого назначьте встречу, чтобы обсудить проблему.
Определите уровень инициативы
Ваши подчиненные могут оперировать пятью уровнями инициативы в работе с возникающими проблемами. Приведем их в порядке возрастания.
1. Ждите, пока не получите распоряжения, что делать.
2. Спросите, что делать.
3. Предложите способ решения, затем, с одобрения руководителя, примените его.
4. Начните действовать самостоятельно, но немедленно проинформируйте руководителя.
5. Начните действовать самостоятельно и держите руководителя в курсе согласно установленным правилам.
Когда сотрудник приходит к вам с проблемой, пропустите уровни 1 и 2. Присвойте обезьяне уровень 3, 4 или 5, согласовав это с подчиненным. Уделяйте обсуждению проблемы не более 15 минут.
Согласуйте порядок информирования о положении дел
Решив, как действовать, оговорите время и место, где и когда сотрудник должен будет предоставить отчет о результатах.
Проверьте свою мотивацию
Некоторые менеджеры втайне опасаются, что, поддерживая инициативность подчиненных, они покажутся слабыми и неэффективными. Развивайте уверенность в своих силах, это позволит ослабить прямой контроль и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Развивайте компетенции сотрудников
Сотрудники стараются передать вам обезьян за неимением желания или возможности управляться с ними. Помогайте подчиненным развивать необходимые навыки решения проблем. Поначалу это требует больше времени, чем решение проблем своими силами, – но в перспективе экономит время.
Взращивайте доверие
Развитие инициативности сотрудников требует доверительных отношений между вами и вашими подчиненными. Если они боятся провала, то будут продолжать приносить обезьян вам вместо того, чтобы работать над решением своих задач. Чтобы развивать доверие, дайте им понять, что не нужно бояться ошибок.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руководителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не «одарить босса» более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач – постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до наступления выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…»

А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, теперь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать. Он не может совершить очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного руководителя и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва, оставленного для использования «по собственному усмотрению», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.

Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понял, что, пытаясь наверстать упущенное, отставал все больше и больше.

Он пулей вылетает из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области, например проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».)

В понедельник, великолепно отдохнув и прекрасно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой «статьи расхода» позволяет увеличить временной ресурс, который можно использовать по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный отрезок для того, чтобы лучше справляться с требованиями босса и системы. На перестройку, возможно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.

1.Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

2.Джордж Паттон – один из создателей бронетанковых войск США и один из лучших боевых командиров Второй мировой войны. Он прославился тем, что во время войны не потерпел ни одного поражения. – Прим. пер.

Pulsuz fraqment bitdi.