Kitabı oxu: «Die junge Ärztegeneration zeigt Flagge»

1 Medizinstudierende und junge Ärzte der Generation Y – Merkmale, Ansprüche und erfolgreiche Einbindung ins Krankenhaus
Wolfgang Hellmann
Abstract

Die Generation Y, und damit auch Medizinstudierende und junge Ärzte, steht in breiter Diskussion, Vorurteile überwiegen. Sie basieren meist auf Unkenntnis und mangelnder Erfahrung. Der folgende Beitrag beschreibt Merkmale, Eigenschaften und Ansprüche der Generation und macht deutlich, dass es ohne Zugeständnisse des Arbeitgebers an die junge Generation nicht geht. Dieser fordert von der jungen Generation aber ebenfalls Flexibilität ein. Sie muss bereit sein, den besonderen Anforderungen des Krankenhauses zu genügen und persönliche Interessen zurückzustellen. Kooperation anstelle von Konfrontation muss die Devise für alle Beteiligten lauten. In besonderer Weise ist die Bereitschaft zu enger Zusammenarbeit mit der Pflege zwingend. Sie ist Voraussetzung für eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung. Die Ampel steht hier auf Grün. Zentrale Anliegen der zukünftigen Ärztegeneration sind Teamorientierung, flache Hierarchien und gute Zusammenarbeit über die Berufsgrenzen hinweg.

Die Außensicht auf die Generation Y – BAP-Studie und Vorstellungen aus Krankenhäusern
BAP-Studie

Der Blick auf die Generation Y (Generation der ab 1980 Geborenen) ist geprägt durch zahlreiche Vorurteile und Fehleineinschätzungen (Bund 2014, Hellmann 2014c, 2015c, 2015d), basierend u. a. auf einer Publikationsflut mit vorrangiger Sicht von Arbeitgebern.

Die Arbeitgebersicht auf die Generation spiegelt z. B. die BAP-Studie Junge Deutsche 2017, die 2019 zum vierten Mal erschienen ist (Schnetzer, S. u. BAP 2019, jungezielgruppen.de 2019) und die auch Bezug zur Folgegeneration Z nimmt. Befragt wurden 1007 Teilnehmer im Alter zwischen 14 und 39 Jahren (Generation Z: 14–21 Jahre, Generation Y: die älteren Jahrgänge). Die Erhebung erstreckte sich auf den Zeitraum zwischen dem 14. Januar und dem 25. Februar 2019. Herausgeber der Studie ist der Bundesarbeitgeberverband der Personaldienstleister (BAP) in Zusammenarbeit mit dem Jugendarbeitsforscher Simon Schnetzer.

Als wesentliche Ergebnisse für beide Generationen ergaben sich:

• Die Familie ist zentraler Anker.

• Freundschaften werden vorwiegend digital gepflegt. Die Nutzung von Smartphones und Sozialen Medien hat bei der Generation Y allerdings weniger Gewicht.

• Finanzielle Unterstützung zu Studium, Ausbildung und Familienplanung wird als notwendig angesehen.

• Gute Arbeitsbedingungen gelten als unverzichtbar.

Als Besonderheiten der Generation Z werden genannt:

• Im Beruf stark beziehungsorientiert, Kollegen werden zur Ersatzfamilie.

• Ein Alltag ohne Smartphone, soziale Netzwerke und WhatsApp ist nicht mehr vorstellbar.

Ein direkter Bezug der Studie zum Gesundheitswesen besteht nicht.

Erstaunlich ist im Zusammenhang mit Statements von Arbeitgeberseite (losgelöst von der BAP-Studie), dass häufig keine oder nur begrenzte Erfahrungen mit der Generation Y vorliegen. Dies gilt ebenfalls für die Generation Z, die ja aufgrund ihres Alters gerade erst im Krankenhaus Fuß fasst. Weitergegeben werden häufig nur unreflektierte Meinungen von Dritten. Dies ist bedauerlich. Der Motivation junger Menschen zum Engagement in der Wirtschaft und in Krankenhäusern dürfte dies nicht förderlich sein.

Aussagen aus Krankenhäusern mit negativer Prägung

In Krankenhäusern stößt man vor allem auf folgende Aussagen:

• Wunsch nach grundlegender Veränderung des Systems Krankenhaus

• Besonderes Selbstverständnis mit nicht geeignetem Selbstmanagement für das Krankenhaus

• Geringes Engagement

• Träg- und Faulheit

• Sprunghaftigkeit (häufig kurze Verweildauer an einem Arbeitsplatz)

• Übersteigerter hoher Anspruch an Andere

• Einforderung von Teamarbeit (ohne selbst teamfähig zu sein)

• Nehmende Haltung (Erwarten einer Rundumbetreuung durch den Arbeitgeber entsprechend den Erfahrungen im Elternhaus)

Erfahrungen des Herausgebers aus der Zusammenarbeit mit Autoren dieses Buches und Autoren früherer Publikationen

• Bereitschaft zu konstruktiver Zusammenarbeit, vor allem mit der Pflege (Fokussierung auf Teamorientierung und flache Hierarchien)

• Differenzierte Sicht zu Defiziten und notwendigen Veränderungen im Gesundheitswesen, insbesondere Affinität zur Optimierung des Medizinstudiums, des Praktischen Jahrs (PJ) und der ärztlichen Weiterbildung

• Hohe Affinität zu technischen Neuentwicklungen mit besonderem Fokus auf die Nutzung digitaler Techniken für eine Optimierung der Patientenversorgung

• Massives Bemühen, kontinuierlich dazuzulernen und auch im Ausland medizinisch und sozial orientierte Erfahrungen zu erlangen

• Fähigkeit, die Sichtweisen anderer Generationen zu respektieren

• Hochgradiges Engagement in ehrenamtlichen Tätigkeiten

• Hohe Affinität zu sozialem (Bund 2014) und medizinischem Engagement trotz hoher Arbeitsdichte in Aus- und Weiterbildung. Besonderes Engagement der jungen Generation wurde und wird in der Coronakrise deutlich, z. B. durch Unterstützung von Ärzten und Pflegekräften bei der Betreuung von Covid-Patienten.

Diskussionswürdige Einschätzungen und Haltungen der Generation Y mit Vorschlägen zur Optimierung

Nachfolgend stellt der Herausgeber eigene persönliche Sichtweisen aus praktiziertem Umgang mit der jungen Generation vor und macht Vorschläge zur Optimierung. Zugrunde liegen umfassende Erfahrungen mit der Generation, sowohl aus Studienprogrammen zum Management für Ärzte (MHM^®- Krankenhausmanagement für Ärzte) als auch aus der Erstellung von Publikationen zum Krankenhaus und integrierten Versorgungseinrichtungen. Darüber hinaus konnten vielfältige Hinweise aus der praktischen Arbeit von Klinikärzten mit Vertretern der Generation in die Überlegungen einbezogen werden.

• Systemveränderung

Die Fokussierung auf Systemveränderung wird häufiger von Arbeitgebern unterstellt. Dies wird in Einzelfällen von der jungen Generation zwar durch eigene Überlegungen gelegentlich befördert, die bisherige Organisationsstrukturen in Frage stellen könnten (»Krankenhaus als Team«, »Jeder Mitarbeiter muss bei allem mitentscheiden«). Breite Gültigkeit hat diese Behauptung jedoch nicht. Es geht der jungen Generationen vor allem um sinnvolle und längst überfällige Strukturveränderungen!

Eine Diskussion zu Veränderungen der Krankenhausstruktur ist dringlicher denn je. Die Generation setzt hier Maßstäbe. Sie hat den Mut, Schwächen des Gesundheitssystems aufzuzeigen und deren Beseitigung einzufordern. Augenmaß ist aber auch hier erforderlich. Denn viele Krankenhäuser sind hier bereits auf gutem Wege. Vielerorts wird schon, ergänzend oder auch abweichend zur funktionalen Aufbau- und Ablauforganisation im Krankenhaus, auf mehr Prozessorientierung und flache Hierarchien abgestellt (Einrichtung Interdisziplinärer Behandlungszentren in Universitätsklinika, integrierte Versorgungskonzepte; therapeutische Teams, in denen Ärzte und Pflege auf gleicher Augenhöhe zusammenarbeiten). Damit sind erste Schritte für eine Neupositionierung des Krankenhauses auf den Weg gebracht, auch im Hinblick auf Krisen wie Corona.

• Selbstbewusstsein

Das Selbstbewusstsein erscheint nicht immer dem Tun und Handeln Einzelner zu entsprechen. Es steht gelegentlich in nicht angemessenem Verhältnis zu vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen. Konfliktbereitschaft ist durchaus breiter ausgeprägt. Auch in der ärztlichen Tätigkeit, insbesondere zu Beginn ärztlicher Karriere, ist die Hinterfragung eines angemessenen Selbstbewusstseins für den Arzt selbst, aber auch für eine gute Patientenversorgung, durchaus zielführend.

Übersteigertes Selbstbewusstsein kann in einem für die Patientenversorgung nicht geeignetem Selbstmanagement sichtbar werden, das mehr das »eigene Ich« in den Mittelpunkt stellt, als die Belange des Patienten berücksichtigt. Dem sollte im Hinblick auf die Notwendigkeit geordneter Abläufe im Krankenhaus vorgebeugt werden (Schulungen im Medizinstudium oder im Krankenhaus zu einem Patientenbezogenen Selbstmanagement).

• Anspruchshaltung zu Arbeitsbedingungen

Die Forderung nach Schaffung guter Arbeitsbedingungen (Work-Life-Balance) ist uneingeschränkt berechtigt. Gewohnheitsbedürftig erscheint jedoch die durchaus verbreiterte Orientierung der jungen Generation auf besondere Freiräume (freie Tage für Forschung oder Habilitation, Nebentätigkeiten oder soziales Engagement). Entsprechende Vorstellungen bedürfen sicherlich der Reflexion. Orientiert werden muss sich aber immer am Machbaren und Möglichen. Dabei muss, besonders vor dem Hintergrund von Krisen wie Corona, berücksichtigt werden, dass sich Krankenhäuser (auch aus den Erfahrungen der Corona-Krise) strukturell und personell zur Bewältigung von Krisen massiv verändern müssen. Freiräume im gewünschten Sinne werden, auch aufgrund weiter zunehmenden Fachkräftemangels und begrenzter Finanzkapazitäten, kaum realisiert werden können.

Die Ausrichtung auf besondere Freiräume könnte ein Grund dafür sein, dass Führungskräfte die Generation Y gelegentlich als »faul« bezeichnen. Der immer größer werdende Mangel an Ärzten lässt besondere Freiräume allerdings schon jetzt nicht zu. Unabhängig davon: Die Durchführung von Forschungsarbeiten bzw. Habilitationen musste bisher neben der Tätigkeit in der Patientenversorgung durchgeführt werden. Tendenzen der Selbstverwirklichung Einzelner in äußerst schwierigen Zeiten erscheinen deshalb weder sinnvoll noch umsetzbar.

• Hierarchie- und Titelorientierung

Ungeachtet der Fokussierung auf umfassende Teamorientierung und Teamtätigkeit, findet sich Hierarchie- und Titelorientierung bei der Generation Y wie bei anderen Generationen auch.

Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Generationen scheint im Hinblick auf diesen Aspekt somit nicht zu bestehen. Ämter mit Privilegien werden auch in dieser Generation angestrebt. Dies könnte die gerne in den Raum gestellte Fokussierung »auf Gleichheit für alle im Team« konterkarieren.

• Teamorientierung und Einzelentscheidung

Einschätzung zur Teamarbeit und zum Team erscheinen nicht immer überzeugend.

Teamorientierung liegt in der Regel nur dann vor, wenn ein gemeinsames Ziel erreicht werden soll. Sie ist weniger gegeben, wenn sich eine mit einer Einzelaufgabe beauftragte Person (z. B. aufgrund fachlicher Unsicherheit oder besonderem Hang zum Perfektionismus) umfassend durch Gruppenmitglieder unterstützen lässt und dies einen zeitraubenden Prozess erfordert.

Angemessener wäre für diesen Fall die Verwendung des Begriffes »Schwarmorientierung« wie er im Tierreich bei Fischen bekannt ist (Schutz des Einzelnen innerhalb des Kollektivs Schwarm). Für notwendige schnelle Entscheidungen (wie sie im Krankenhaus umfassend erforderlich und unverzichtbar sind) ist dies allerdings keine Alternative zu echter Teamorientierung. Erstere würde Zeitverlust bedeuten und damit den Arbeitsfluss beeinträchtigen, beispielsweise im Hinblick auf die notwendige schnelle Anfertigung intraoperativer Berichte. Es wäre fahrlässig, wolle man erst alle Beteiligten im Operationsteam die Richtigkeit des Berichts bestätigen oder verneinen zu lassen.

• Ärztliche Tätigkeit als vorübergehende Aufgabe

Dies beinhaltet eine gelegentlich erkennbare Sicht von Medizinstudierenden und Neueinsteigern ins Krankenhaus, die den Herausgeber überrascht hat.

Dies deckt sich allerdings mit dem Anspruch auf mehr Freizeit und die Forderung nach Freistellung für Forschungstätigkeiten, ehrenamtliche Tätigkeiten und Nebentätigkeiten in sehr unterschiedlich orientierten medizinischen Feldern. These: Unterschiedliche Lebensphasen sollten mit neuen Aufgaben verbunden werden können. Vom Grundsatz her ist dagegen überhaupt nichts einzuwenden, denn neue Aufgaben erweitern das Blickfeld.

In Bezug auf die Notwendigkeit einer dauernden Sicherung der Abläufe in Krankenhäusern zur Gewährleistung hoher Patientensicherheit, ist dies jedoch keine gute Zukunftsperspektive für das Krankenhaus. Institutionen der Patientenversorgung bedürfen verlässlicher Ärzte, die möglichst dauerhaft in der Patientenversorgung tätig sind.

• Verlässlichkeit

»Komme ich heute nicht, komme ich morgen« ist eine Einstellung, die sogar bis in die Tätigkeit im OP hineinreichen kann. So konfrontierte seinerzeit ein Assistenzarzt den Operateur mit der Aussage: »Ich muss in einer halben Stunde gehen« (obwohl die Dauer der Operation noch für etwa eine Stunde terminiert war). Dies ist sicher eher ein Einzelfall. Weniger Einzelfall bezogen dürften Beobachtungen sein, die sich auf nicht erfolgte Einhaltung von Vereinbarungen, z. B. Abgabe und Fertigstellung von Berichten o. ä. beziehen.

Das Krankenhaus sollte hier zügig nach dem Prinzip reagieren: »Wehret den Anfängen«. Eine Haltung, wie aufgezeigt, verträgt sich nicht mit den Notwendigkeiten einer verlässlichen und qualitativ hochwertigen Patientenversorgung.

• Feedback

Die intensive Fokussierung der Generation Y auf »Feedback« erscheint gelegentlich erstaunlich. Nicht immer erfolgen zeitnah Rückäußerungen zu dringlichen Fragen seitens der Arbeitgeber und Kooperationspartner. Diese erfolgen vielmehr häufiger gar nicht, verzögert oder nur auf Nachfrage. Feedback ist keine Einbahnstraße. Es ist nur dann ein sinnvolles Instrument der Kommunikation, wenn »in beiden Richtungen« Informationen zeitnah ausgetauscht werden. Gerade im Krankenhaus ist dies unerlässlich! Besonders auch innerhalb des ärztlichen Teams hat es hohe Bedeutung (Kap. 11)

• Affinität zum Ausland

Bereits bei Medizinstudierenden (auch im PJ) ist eine hohe Affinität zu anglo-amerikanischer Literatur und auf in den USA realisierte Konzepte zur Patientenversorgung feststellbar. Die Kenntnis entsprechender Anstrengungen ist selbstverständlich von hohem Wert (von Anderen lernen).

Es sollte aber reflektiert werden, dass im Ausland (und hier vor allem den USA) angewendete Konzepte in Deutschland aufgrund anderer struktureller Gegebenheiten in deutschen Krankenhäusern häufig nicht oder nur schwer realisierbar sind (z. B. derzeit nicht mögliche wirkliche »Gleichstellung« von Pflege und Ärzten aufgrund fehlender gesundheitspolitischer Festlegungen in Deutschland).

• Gebrauch von Fremdwörtern

Auffallend erscheint eine manchmal überbordende Anwendung von »Fremdwörtern«, die keine Fachtermini im engeren Sinne sind und deren Nutzung an sich obsolet ist, da es einprägsame deutsche Begriffe dafür gibt.

Da Ärzte ohnehin mit einer Vielzahl von Fachtermini agieren müssen (auch in der Betreuung von Patienten), stellt sich die Frage, inwieweit dieser Katalog für den täglichen Gebrauch erweitert werden sollte. Lernen sollten Ärzte, vor allem im Hinblick auf den Arzt-Patient-Dialog und Rücksprachen mit Angehörigen, mit möglichst wenig Fachbegriffen umzugehen. Nur auf entsprechender Basis ist z. B. Partizipative Entscheidungsfindung (PEF) mit Einbindung des Patienten zur Auswahl einer Therapie zielorientiert möglich.

• Haltung gegenüber ärztlichen Institutionen

Eine kritisch-wertende Haltung z. B. gegenüber ärztlichen Institutionen wie Ärztekammern, Kassenärztlichen Vereinigungen oder Fachgesellschaften und eine damit verbundene breite Reflexion, was diese (auch für den ärztlichen Nachwuchs) tun bzw. unterlassen, ist nur recht eingeschränkt identifizierbar.

Sie ist aber durchaus sinnvoll, sofern sie in angemessener Form kommuniziert wird. Es ist zwingend, dass gerade die junge Generation, die ja die Zukunft des Krankenhauses maßgeblich mitbestimmen wird, Vorschläge zur Optimierung von Ausbildung und ärztlicher Tätigkeit macht. Beispielhaft agiert hier die Bundesvertretung der Medizinstudierenden e. V. (bvmd), der die Autorinnen und Autoren dieses Buches angehören. Auf breiter Basis legt sie ärztlichen Körperschaften und der Gesundheitspolitik zielführende und umsetzbare Vorschläge zur Optimierung von Medizinstudium, Praktischem Jahr (PJ) und Ärztlicher Weiterbildung vor und entwickelt diese zielorientiert weiter. Gleichermaßen konfrontiert sie Gesundheitspolitik und ärztliche Institutionen mit der Notwendigkeit Korruption zu beschränken und zu bekämpfen. Insgesamt ein guter Weg, der zur Nachahmung (auch von Institutionen der Pflege) empfohlen werden kann.

Abschließend sei bemerkt, dass ein nachhaltiger Umgang mit der deutschen Sprache im Kontext von Patienten orientierten Berichten, Masterarbeiten und der Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten nicht immer unproblematisch zu sein scheint. Ursachen für die Defizite in Grammatik und Ausdruck zu eruieren, führt wenig weiter. Es stellt sich allerdings die Frage, wie Ärzte mit Schwächen wie aufgezeigt Medizinstudierende oder Doktoranden bei der Anfertigung von Berichten und der Durchführung wissenschaftlicher Arbeiten fundiert betreuen können. Sinnvoll wäre die Integration einer Lehrveranstaltung »Anfertigung von Berichten und Wissenschaftliches Arbeiten« in das Medizinstudium.

Zuordnung einer Opferrolle für die Generation Y ist realitätsfern

Die Zuordnung einer Opferrolle, vor allem aus dem Kreis der sogenannten »Helikoptereltern« (Krauss 2012) mit dem Tenor »Krisenkinder mit instabilen Lebensverhältnissen« (Bund 2014, S. 32, 21, 40-43) ist realitätsfern. Denn es geht ja hier gar nicht um eine »ganze Generation«, sondern nur um ein begrenztes Personenkollektiv (Schröder 2018), das unter guten Bedingungen aufgewachsen ist (in der Regel gebildete und begüterte Eltern, Möglichkeit zu Studium, Auslandsaufenthalten etc.). Die o. g. Aussage könnte man akzeptieren, würde sie auf die Nachfolgegenerationen im Kontext der Corona-Krise bezogen werden.

Wenig passend erscheint auch eine Gleichsetzung der Begriffe »Generation Y« und »Generation Praktikum«. Eine Ausnutzung von Studienabsolventen in der Wirtschaft über »Praktikantenverträge« ist zweifellos erfolgt. Ungeachtet dessen: Noch nie waren Ausbildungsmöglichkeiten (zumindest bis zu der Zeit vor Corona) so gut und breit wie heute. Und bei denjenigen Personen, die die Generation Y ausmachen (Schröder 2018), haben die Eltern in der Regel dafür gesorgt, dass ihre Kinder unter guten Bedingungen leben können.

Die häufig von »Helikoptereltern« aufgestellte Behauptung, ihre Kinder hätten Probleme, im richtigen Moment die richtige Entscheidung zu treffen (»Fear of Missing out Scale« (FoMoS)«), dürfte zutreffen. Ursächlich dafür dürfte allerdings die elterliche Erziehung sein. »Alles den Kindern abnehmen und geben zu wollen« resultiert eben in deren Unselbstständigkeit (Krauss 2012). Dies wird im Krankenhaus durch eine teilweise überzogene Erwartungshaltung der jungen Generation gegenüber ihren Vorgesetzten verifiziert. Einerseits möchte man »frei wie im Elternhaus walten können«, andererseits aber vom Führungspersonal »an der Hand geführt werden«.

Das Erziehungsmodell »Freie Fahrt für freie Kinder ohne jegliche Einschränkung und mit Elterntaxicharakter« dürfte für die Gesellschaft, und damit auch für Unternehmen, wohl kein Erfolgsmodell sein.

Was die Generation Y möchte

Bezug ist hier vor allem die »Selbsteinschätzung« einer Vertreterin der Generation Y (Bund 2014), die mit ihrer Generation Folgendes verbindet:

• Freiräume bei der Arbeit

• Zeit für Familie und Freizeit

• Selbstbestimmtes Arbeiten

• Kontinuierliche Rückkopplung (Feedback)

• Zugang zum Internet und innovativen digitalen Techniken

• Spaß bei der Arbeit

• Entscheidung zu Überstunden in eigener Regie

Dies sind gute und teilweise sinnvolle Forderungen, die erfüllt werden sollten. Eher naiv erscheint die Feststellung der Autorin: Wir wissen, was wir wollen: »Anders leben, anders arbeiten, anders sein«. Interessant ist, dass die Frage des Status und der Honorierung eher im Hintergrund steht (»Glück bedeutet mehr als Geld«) (Bund 2014, S. 25).

Konkrete berechtigte Forderungen

Die meisten Forderungen der Generation Y sind berechtigt (s. ergänzend Aulenkamp u. a. 2020):

• Die Realisierung einer guten Vereinbarung von Familie und Arbeit ist überfällig und hätte längst realisiert werden müssen.

• Hierarchische Strukturen mit »Halbgott-in Weiß-Mentalität« bei Ärzten passen nicht mehr in die Zeit.

• Prozessorientierte Strukturen mit flachen Hierarchien und therapeutischen Teams aus Ärzten und Pflege sind zukunftsweisend, die funktionale Organisation mit Fachabteilungen unter Führung von Chefärzten ist eher ein Auslaufmodell.

• Neue Führungsmodelle mit Teamorientierung und kollegialer Entscheidungsfindung sind wegweisend. Sie fördern den Kooperationsgedanken und sind Voraussetzung für notwendige neue innovative Versorgungsmodelle.

• Der massiv bestehende Personalmangel bedarf der Beseitigung. Dies gilt nicht nur für normale Zeiten, sondern muss auch vorbeugend für Krisen wie Corona gelten.

• Bei zunehmender Arbeitsdichte kommt es zu Stress und Erkrankungen der Mitarbeiter. Dies wirkt sich auf alle, und damit natürlich auch auf Neueinsteiger, aus. Entsprechenden Fehlentwicklungen ist ebenfalls vorzubeugen (z. B. durch zielorientierte Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung), um die Existenz von Krankenhäusern nicht zu gefährden.

• Die Forderung nach Nutzung digitaler Medien und die Einstimmung auf die Transformation zum digitalen Krankenhaus ist unverzichtbar. Zeigt das Krankenhaus hier seinen Mitarbeitern nicht die notwendigen Wege auf, wird es dauerhaft nicht wettbewerbsfähig sein können.

Es darf nicht wundern, wenn bei Aufrechterhaltung der genannten Defizite die junge Generation für die herausfordernde und anstrengende Tätigkeit im Krankenhaus wenig motiviert ist und als Folge davon möglicherweise Arbeitsfelder in anderen Bereichen oder im Ausland bevorzugt.

Übergreifend betrachtet, sind die geforderten Veränderungen überfällig. Sie hätten längst beseitigt werden müssen. Sie sind somit keinesfalls neu. Die Generation Y hat nur gewagt, sie offen anzusprechen und einzufordern. Und das ist gut so! (Hellmann 2015c, 2015d)

Forderungen der Generation Y mit Notwendigkeit der Gegensteuerung

Die beschriebene, z. T. überproportionierte intensive Betreuung durch »Helikoptereltern« (Krauss 2014), kann in einer vereinnahmenden Haltung gegenüber Führungskräften resultieren.

So weisen Berichte aus Krankenhäusern und Aussagen der Generation selbst (Bund 2014) darauf hin, dass eine »Rundumbetreuung mit an der Hand führen« kategorisch eingefordert wird. Das, was man im Elternhaus erfahren hat, möchte man auch im Arbeitsbereich realisiert haben.

Die Forderung nach »Teamorientierung« kann allerdings überraschen. Der Teamgedanke hatte im Elternhaus häufig keinen Platz. Die Eltern lieferten, die Kinder empfingen. Neueinsteiger im Krankenhaus scheinen in der Regel nicht auf Teamarbeit eingestellt.

Problematisch für Krankenhäuser ist ebenfalls ein Selbstmanagement, das mehr auf das eigene Ich als auf die Belange der Patienten fokussiert (Hellmann 2019). Tolerabel ist dies nicht. Im Mittelpunkt der Bemühungen des Krankenhauses muss der Patient stehen. Dieser Prämisse muss sich das Selbstmanagement der jungen Generation selbstverständlich unterordnen!

Defizite im Selbstmanagement der jungen Generation müssen nicht ins Krankenhaus Eingang finden. Ihnen könnte grundsätzlich im Rahmen des Medizinstudiums durch Einbeziehung einschlägiger Schulungen vorgebeugt werden. Solange dies nicht erfolgt, ist das Krankenhaus Lückenbüßer. Ähnliches gilt für die Erwartung einer Rundumbetreuung im Krankenhaus ( Abb. 1.1).

Zusammenarbeit ist erlernbar

Die junge Generation wünscht sich eine enge und gute Zusammenarbeit von Pflegekräften und Ärzten (Schulte und Severin 2020, Häußler 2020, Hommel 2019). Dieser Wunsch verdient Respekt. Nachhaltig wird er jedoch nur realisierbar sein, wenn Gesundheitspolitik und Gesetzgeber sich endlich konkret festlegen, welchen Stellenwert Pflege zukünftig haben soll und welche (erweiterten) Aufgaben ihr zukünftig zugeordnet werden sollen (Ewers und Herinek 2020). Dass dies hochwertige und dem Qualifikationsprofil von Pflegenden angemessene Aufgaben sein müssen, versteht sich von selbst. Lokale Aktivitäten zur notwendigen Aufwertung der Pflege, wie sie in einzelnen Krankenhäusern erfolgen (Said und Wolz 2019, Noetzel und Schneider 2020, Stratmeyer u. a. 2020), sind eine gute Sache. Das grundlegende Problem einer angemessenen gesetzlich basierten und nachhaltigen Wertigkeit der Pflege wird dadurch aber nicht gelöst.

Möglichkeiten des Erlernens von Zusammenarbeit

Zwei Wege bieten sich vor allem an:

• Lernen in Schulungen auf eher theoretischer

Basis Beispielhaft seien hier wegweisende Projekte der Robert-Bosch-Stiftung (Höppner und Büscher 2011, Körner und Becker 2018) unter dem Titel »Operation Team« mit dem Fokus auf Respekt, Wertschätzung und Verständnis für die jeweilige andere Berufsgruppe erwähnt. Inzwischen gibt es zahlreiche ähnliche Initiativen.

• Lernen über Projekte in der Berufspraxis

Hier engagieren sich erfreulicherweise zunehmend junge Ärzte. Ein prägnantes Beispiel ist das Engagement von Dr. Sebastian Bode, Facharzt für Kinder- und Jugendmedizin am Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin des Universitätsklinikums Freiburg. Auf einer interprofessionellen Ausbildungsstation lernen angehende Pflegefachkräfte gemeinsam mit Studierenden der Medizin (Häußler 2020).

Ein ähnliches Projekt wird an der Universität Heidelberg durchgeführt. Zukünftige Pfleger und Ärzte arbeiten gleichberechtigt in einem Team zusammen (Häußler 2018).

Weitere Initiativen beziehen sich auf eine interprofessionelle Ausbildungsstation (Mette 2018) und ein Projekt in München. Studierende der Medizin und Pflegeschüler werden auf einer Frühchenstation gemeinsam ausgebildet (Hütten 2019).

Nicht zu unterschätzen für die Stärkung der Pflege sind bisher eher ungewöhnlich erscheinende Konzepte, wie z. B. realisiert im St. Adolf-Stift in Reinbek. Auszubildende übernehmen auf einer Schülerstation eigenständig die Pflege von Patienten (Bundesregierung 2020). Erkennbar sind darüber hinaus neue und vertiefte Trends mit Förderung der Akademisierung der Pflege (Noetzel und Schneider 2020).

Blick über die Grenzen – USA und Schweiz

Interessante Perspektiven bieten »Magnetkrankenhäuser« (Gruber u. a. 2019) mit einem hohen Anteil an Pflegekräften nach US-amerikanischem Vorbild. Zugrunde liegt das »Magnet Recognition Program« des American Nurses Credentialing Center (Wildermuth und Weber 2020). Wesentliche Elemente entsprechender Konzepte sind: Entlastung der Pflegekräfte, z. B. durch Digitalisierung und Automatisierung und/oder Unterstützung im Studium. Aufgrund der sehr guten Arbeitsbedingungen resultiert bei den Pflegekräften hohe Arbeitszufriedenheit. Sie spiegelt sich u. a. in geringer Fluktuation und ausreichenden Zahlen an Pflegekräften. Eine besondere Förderung von Pflegekräften durch attraktive Anreize zur Bindung an das Krankenhaus erscheint bei dem immer noch steigenden Mangel an Fachkräften alternativlos (Said und Wolz 2019). Sie ergibt sich aus dem hohen Einfluss der Pflegenden auf eine gute Patientenversorgung (Schmeißer und Hergert 2020).

Interaktives Lernen für mehr Patientenorientierung ist auf dem Vormarsch. Dies zeigt z. B. die Stiftung Patientensicherheit in der Schweiz. Sie hat ein Manual zur Einrichtung eines »Room of Horrors« entwickelt, das Szenarien aus Pädiatrie, Herzchirurgie, Orthopädie, Geriatrie und Innerer Medizin umfasst (Strodtmann 2020). In einem speziellen Trainingsraum werden für die Mitarbeiter unterschiedlicher Berufsgruppen häufig auftretende Situationen mit Gefährdungspotenzial für die Patienten spielerisch analysiert (z. B. leerer Desinfektionsmittelspender, fehlendes Formular zum Einverständnis des Patienten bei einer Operation etc.).

Diese können von den Mitarbeitern nach vorherigem Erhalt von Informationen zum Patienten identifiziert werden. Ziel dieses Vorgehens ist die Einstimmung der Mitarbeiter auf Gefährdungen für die Patientensicherheit. Das umrissene Konzept ist leicht umsetzbar, vor allem für kleine Krankenhäuser. Für einen entsprechenden Raum ist keine besondere Ausstattung erforderlich. Unterstützung für die Umsetzung gibt das erwähnte Manual, es kann kostenfrei angefordert werden (www.patientensicherheit.ch).

Die praktische Umsetzung von guter Zusammenarbeit – Geschäftsführungen, Chefärzte, Pflege und Mitarbeiter müssen liefern

Geschäftsführungen, Chefärzte, Pflegekräfte und Mitarbeiter aus den verschiedenen Berufsgruppen müssen aufeinander zugehen. Respekt, Wertschätzung und Offenheit gegenüber den Wünschen des jeweiligen Gegenübers sind unverzichtbar. Daraus folgt u. a.: Auch die Generation Y hat eine Bringschuld im Spiel der Kräfte des Krankenhauses!

Aufgabe der Geschäftsführungen

Ziel muss die Sicherung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sein durch

• die Schaffung guter Arbeitsbedingungen,

• die Sicherung einer Dialog- und Fehlerkultur,

• die fach- und berufsgruppenübergreifende Organisation von Zusammenarbeit.

Aufgaben der Leitenden Ärzte

Ziel muss sein, Mitarbeiter effektiv zu rekrutieren, zu binden und Arbeitszufriedenheit zu sichern (Hellmann 2014a, 2014b, 2020a). Erreichbar ist dies durch

• den Transport von Vorbildfunktion (hohe medizinische Expertise, umfassende Managementkompetenzen und ausgeprägtes Sozialverhalten) (Hellmann 2014a),

• die Förderung offener Karrierewege,

• die Praktizierung eines modifizierten Rollenverständnisses mit Orientierung zu neuen Führungsmodellen mit Teamorientierung, innovativen Formen des Arzt-Patient-Dialogs für neue Patientenklientele, kollegialer Entscheidungsfindung im Abteilungsmanagement und Offenheit gegenüber neuen Techniken und der digitalen Transformation (Hellmann 2020b).

Ist der Leitende Arzt aufgrund der genannten Eigenschaften in der Lage, die jungen Mitarbeiter zu begeistern (siehe Kasten »Erfolgreiche Rekrutierung (und Bindung) von Mitarbeitern der Generation Y durch den Chefarzt«), dürfte deren Einbindung in die Fachabteilung gelingen, auch im Hinblick auf die ärztliche Weiterbildung als Grundlage für die Sicherstellung einer ausreichenden Anzahl von Fachärzten (Hellmann 2014a, Hellmann 2015f). Ein gutes Beispiel ist das Klinikum Hameln (www.sana-hm.de).

Gute Arbeitsbedingungen und eine hervorragend strukturierte ärztliche Weiterbildung sind Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Insgesamt betrachtet, ist die Generation Y für die Bestandssicherung des Krankenhauses unverzichtbar. Zu fokussieren ist auf das, »was mit der Generation geht«, und nicht auf das, »was mit der Generation nicht geht«. Und es geht durchaus vieles mit der Generation! Dazu bedarf es allerdings massiver Anstrengungen des Krankenhauses unter Einbeziehung neuer Formen von Führung und Kooperation. Denn »angepasste« Mitarbeiter sind die Neueinsteiger der jungen Generation in der Regel nicht (Bund 2014, Brinkmann und Nohl-Deryk 2015).

Letztendlich geht es um die Fähigkeit von ärztlichen Führungskräften, Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie die Arbeit am Patienten gerne tun (Hellmann 2020b). Vielerorts besteht hier noch Optimierungspotenzial, obwohl es einfach umsetzbare Strategiekonzepte dazu gibt.

Erfolgreiche Rekrutierung (und Bindung) von Mitarbeitern der Generation Y durch den Chefarzt – Positives transportieren!
Das Märchen von der Generation Y

• Systemveränderung des Krankenhauses als Ziel

• hochgradig sprunghaft

• wenig leistungsbereit bis faul

• mangelnde Zuverlässigkeit

• geringes Engagement

Die Realität zur Generation Y

• Forderung zur Beseitigung von Defiziten, die längst hätten beseitigt werden müssen, wie hierarchische Führung, schlechte Vereinbarung von Beruf und Familie etc.

• hohe Leistungsbereitschaft und starke Affinität zu technischen Innovationen (auch Digitalisierung)

• ehrgeizig, fleißig, weltoffen

Was Sie als Chefarzt kommunizieren sollten!

• Sie schätzen die hohe Weltoffenheit und Leistungsbereitschaft der Generation Y, verbunden mit Ehrgeiz und Fleiß!

• Innovative Kommunikationstechnologien und die Orientierung zum digitalen Wandel sind für Sie unverzichtbar!

• Sie sind Befürworter durchlässiger Karrierewege!

• Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat für Sie hohe Priorität!

• Sie sind teamorientiert!

• Sie praktizieren kollegiale Entscheidungsfindung (Mitarbeiter) und Partizipative Entscheidungsfindung (Patienten)!

• Sie führen keine überflüssigen Operationen mit dem Ziel von Fallzahlsteigerung durch!

• Sie sind für Veränderungen in Karrierefragen offen!

• Sie fördern interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflege!

Rückschlüsse der Bewerber auf Sie als Chefarzt!

• Sie unterliegen nicht den allgemeinen Vorurteilen der Generation Y und sind »offener« Arbeitgeber.

• Sie sind auch für spielerische Kreativität im Internet offen.

• Sie sind ein Chefarzt, dessen Qualitäten und Qualifikationen den Vorstellungen der Generation Y entsprechen.

Zu erwartendes Fazit (der Generation Y)

• Eine auch längere Tätigkeit in der Fachabteilung ist vorstellbar. Gute Arbeitsbedingungen dürften gegeben sein!

Aufgaben der Führungskräfte aus der Pflege

Die Pflege ist ebenfalls gefordert, ihren Tribut für eine erfolgreiche Bindung der zukünftigen Ärztegeneration an das Krankenhaus zu leisten. Es gilt, die junge Ärztegeneration für die Anliegen der Pflege und deren Aufgaben zu sensibilisieren und für personalübergreifende Versorgungsmodelle zu gewinnen. Die Diskussion zu einer berufsgruppenübergreifenden Visite, einem nachhaltigen Entlassungsmanagement, dem Case-Management oder aber zu innovativen Versorgungsmodellen wie dem Kooperativen Prozessmanagement (KoPM^®) mit therapeutischen Teams aus Ärzten und Pflegekräften (Dahlgaard u. a. 2016, Düsenberg 2016, Stratmeyer u. a. 2020) kann dazu beitragen, die zukünftige Ärztegeneration zu integrieren und Spannungen zwischen den Berufsgruppen abzubauen.

Nicht erfolgreich ist eine passive Haltung der Führungskräfte mit »defensiver Erwartungshaltung« gegenüber jungen Mitarbeitern. Konkret: Bei zunehmenden Personalmangel wird die Verhandlungsmacht der Bewerber kontinuierlich steigen.

Mitarbeiter aus der Generation Y

Diese müssen bereit sein,

• sich mit grundlegenden Fragen des Managements und der Betriebswirtschaftslehre vertraut zu machen,

• sofern notwendig, eigene Interessen zum Wohle der Patienten in den Hintergrund zu stellen,

• ein angemessenes Selbstmanagement (Patient im Mittelpunkt) zu praktizieren,

• Geduld im Hinblick auf notwendige Maßnahmen des Veränderungsmanagements walten zu lassen (nicht alles, was von innovativen Chefärzten gewollt wird, lässt sich schnell umsetzen),

• zu verinnerlichen, dass eine lernende Position, wie sie vor allem im Praktischen Jahr (PJ) gegeben ist, einen Rahmen vorgibt, innerhalb dessen sich bewegt werden muss (»Lehrjahre sind keine Herrenjahre«).

Empfehlenswert für die junge Generation ist darüber hinaus die Berücksichtigung folgender Aspekte:

• Transport von loyaler und konstruktiver Haltung. Ja-Sager-Tun ist damit nicht gemeint. Dies ist nicht erforderlich. Es ist eine Fehleinschätzung anzunehmen, Kritiklosigkeit sei der Schlüssel zum Karriereerfolg. Im Gegenteil! Innovative Chefärzte werten konstruktive Kritik in der Regel positiv.

• Allerdings: »Der Ton macht die Musik!«

• Kritik nur dann äußern, wenn sie konstruktiv ist und in der Sache weiterhelfen kann (z. B. zur Vermeidung von Fehlern).

• Besserwisserische Attitüden sind nicht gefragt.

• Eine freundliche Sprache mit Zugehen auf die Führungskräfte öffnet in der Regel verschlossene Türen!

Auffallend ist eine nicht immer differenzierte kritische Haltung der jungen Generation gegenüber Verlautbarungen und Publikationen ärztlicher Körperschaften (Ärztekammern, Kassenärztliche Vereinigungen). Berücksichtigt werden sollte hier, dass der institutionell orientierte Selbstzweck häufig den Interessen der Einzelmitglieder übergeordnet ist (Hellmann 2019). Es empfiehlt sich deshalb bei Veröffentlichungen der genannten Körperschaften, wie auch bei Publikationen anderer Urheber, genau hinzuschauen und bei eigenen Publikationen zu überlegen, welche Beiträge zitierfähig sind.

Insgesamt muss gelten: Kooperation anstelle Konfrontation – alle o. g. Beteiligten (Geschäftsführung, Chefärzte, Pflegekräfte und junge Generation) sind gehalten, das Krankenhaus nach vorne zu bringen. Gelingen kann dies nur mit einem aufeinander abgestimmten Miteinander, welches die Kernkompetenzen der Beteiligten bündelt und für die Zukunftssicherung des Krankenhauses nutzt ( Abb. 1.1).

Allerdings wäre es vermessen, annehmen zu wollen, höchste Patientensicherheit allein aufgrund des internen Qualitätsmanagements im Krankenhaus erreichen zu können. Sie ist nur verifizierbar, wenn Qualitätsmanagement, Risikomanagement und externe Qualitätssicherung im Sinne des »3-Komponenten Modells für Qualität« (Hellmann 2020c, S. 138–146) wirksam werden können und darüber hinaus das Prinzip »Qualität ist nicht teilbar« zum Tragen kommt (Hellmann 2021). Dies bedeutet, dass die Bemühungen des Krankenhauses um Qualität massiver als bisher durch Gesundheitspolitik mit dem Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und dem Institut für Qualität und Transparenz im Gesundheitswesen (IQTIG), aber auch durch ärztliche Körperschaften wie die Bundesärztekammer (BÄK) und die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) erfolgen. Insbesondere gilt es dabei auch systemimmanente Risiken auszuschalten (Hellmann 2020d, S. 44–70).

Abb. 1.1: Nehmen und Geben sind Grundlage für eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen der Generation Y und dem Krankenhaus

Erläuterung zu Abb. 1.1:

Nicht für alle Aufgaben ist das Krankenhaus originär verantwortlich. Dies gilt vor allem für grundlegende Fragen der Kommunikation und Kooperation, ein auf das Krankenhaus bezogenes Selbstmanagement und ein nicht mehr an der Vergangenheit orientiertes Rollenverständnis im Kontext einer »Halbgott-in-Weiß-Mentalität«. Solange die einschlägigen Gremien wie der Deutsche Ärztetag nicht sicherstellen können, dass das Medizinstudium ein curricularer Ansatz ist, dessen Inhalte sich ändernden Bedingungen im Gesundheitswesen kontinuierlich anpassen müssen (vor allem in Bezug auf das PJ und die Ärztliche Weiterbildung), hat das Krankenhaus, wenn es denn überleben will, keine andere Möglichkeit, als die bestehenden Defizite selbst auszugleichen. Dies kann und sollte natürlich keine dauerhafte Lösung sein. Eine solche Notwendigkeit »übersteigt« die Kapazität von Krankenhäusern! Deshalb sind die erwähnten Defizite über Veränderungen des Medizinstudiums auszugleichen.

Strategien des Krankenhauses zur erfolgreichen Integration von Ärzten der Generation Y

Das Krankenhaus muss sich auf den Umgang mit einer Generation vorbereiten, die umfassende Ansprüche stellt. Neben dem grundsätzlich notwendigen Erfordernis guter Arbeitsbedingungen zur Herstellung von Arbeitszufriedenheit (Hellmann 2014b) geht es im Wesentlichen um die Reflexion der Sozialisierung der Generation durch die Führungskräfte bzw. die Frage, warum Mitglieder der Generation sich so verhalten, wie sie sich verhalten. Nur wenn diese Frage beantwortet und den Führungskräften bekannt ist, »wie die junge Generation tickt«, lassen sich geeignete Strategien für ein gutes gemeinsames Miteinander zum Wohle des Krankenhauses und der Patienten entwickeln.

Folgende Maßnahmen sind für eine nachhaltige Einbindung der Generation Y in das Krankenhaus zu empfehlen ( Abb. 1.1 sowie Kasten »Erfolgreiche Rekrutierung (und Bindung) von Mitarbeitern der Generation Y durch den Chefarzt«):

• Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte zum Verständnis der Sozialisierung der jungen Generation als Grundlage für einen zielorientierten Umgang mit der Generation im Krankenhausalltag.

• Schulungen für die junge Generation zu grundsätzlichen Anforderungen an die Tätigkeit im Krankenhaus, die Ablauf- und Aufbauorganisation und das Zusammenspiel der verschiedenen Funktionsbereiche des Krankenhauses (Hellmann 2015e, 2017a, 2019).

• Die Entwicklung von Schulungskonzepten für das Krankenhaus gemäß den o. g. genannten Vorbildern für praktische Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen (Häußler 2018, Häußler 2020, Mette 2018, HAZ 2019, Strodtmann 2019).

• Ein besonderer Schwerpunkt muss das Thema »Selbstmanagement« sein. Zu verdeutlichen ist, dass im Krankenhaus das eigene »Ego« zurückzustellen ist und die Patienten im Mittelpunkt jeglichen Handelns stehen müssen. Dabei ist u. a. darauf abzustellen, dass Bewerber und Personen, die meinen, dieser Notwendigkeit nicht gerecht werden zu wollen oder zu können, für die Übernahme von ärztlichen Aufgaben in der Patientenversorgung nicht geeignet sind.

• Die Einbeziehung von guten Arbeitsbedingungen und ein modifiziertes Rollenverständnis von Ärzten, das diese für Anliegen junger und eher unerfahrener Mitarbeiter offen macht.

Praxistipp

Empfehlenswert ist, entsprechendes Wissen bereits vor Eintritt ins PJ zu vermitteln. Dies kann z. B. gut über ein kombiniertes Lernprogramm, basierend auf einem E-Book (mit Kontrollfragen, Lernzielen, Standortbestimmungen und Fallbeispielen) und einer dialogischen Komponente (Informationsaustausch mit Dozenten über E-Mail und Telefonkonferenzen) umgesetzt werden. Vorteil eines entsprechenden Programms ist, dass es am Wohn- bzw. Tätigkeitsort genutzt werden kann, Präsenzveranstaltungen an anderen Orten (Hochschulstandorte) erübrigen sich damit (Hellmann 2019).

Verantwortung der Ärzteschaft für die junge Generation
Erweiterte Anstrengungen der Ärzteschaft zur Optimierung von Studium, Praktischem Jahr (PJ) und Ärztlicher Weiterbildung beinhalten eine Bringschuld

Gegen den massiven Ärztemangel müssen wirksame Maßnahmen ergriffen werden. Es wird allerdings nur zögerlich agiert. Dies gilt gleichermaßen für die Erhöhung der Zahl von Studienplätzen, eine Optimierung des Medizinstudiums im Sinne längst überfälliger Einbeziehung von neuen Lehrkonzepten, Inhalte zum Management und zur Betriebswirtschaft sowie zur Optimierung des PJ und der Ärztlichen Weiterbildung. Diesen Erfordernissen ist bis heute nicht umfassend nachgekommen worden.

Das medizinische Curriculum weist nach wie vor größere Schwachstellen auf. Zu notwendigen wichtigen Inhalten wie Kommunikation, BWL oder Führung gibt es bisher nur Absichtserklärungen und Empfehlungen für die regionalen Ärztekammern (Bundesärztekammer 2018a, 2018b, 2019). Wann diese aber umgesetzt werden, ist offen. Ähnliches gilt für die Betreuung fortgeschrittener Medizinstudierender im PJ (Marburger Bund 2018) und die Ärztliche Weiterbildung. Hier besteht eine Fülle von Missständen (Bussche u. a. 2017, Marburger Bund 2017), die für zukünftige Ärzte hochgradig demotivierend ist und deren Beseitigung höchste Priorität haben muss.

Demotivierende Statements und unsensibles Verhalten gegenüber der jungen Generation sind kontraproduktiv für ein erfolgreiches Gesundheitswesen

Wenig förderlich für das Engagement junger Menschen in der Medizin sind Aussagen wie: »Sie brauchen keine Familie, Sie sind doch Chirurg« (Janert 2019) und Positionen, die die Qualität und Einsatzfähigkeit von Chefärztinnen in der Herzchirurgie massiv in Frage stellen (Hagl 2019, Cleuziou u. a. 2019). Damit drängt sich die Frage auf, ob der massive Ärztemangel und die stetige Zunahme von Frauen in der Medizin bisher angemessen reflektiert wurde.

Positiv zu vermerken ist, dass in Einzelfällen (z. B. Bundesverband Deutscher Chirurgen (BDC)) nicht nur Offenheit für Fragen des Managements und für übergreifende Zusammenarbeit besteht, sondern auch größere Anstrengungen zur Optimierung ärztlicher Weiterbildung unternommen werden (Hellmann 2017c, 2017d). Allerdings stellt sich auch hier die Frage nach einem zielführenden Umgang mit der jungen Generation. Die Verwendung von Begriffen wie »Arztbildung«, »Gesellenebene«, »Novizenebene« oder »Meisterebene« erscheinen in einer Zeit, in der eine neue Generation prozessorientierte Strukturen, flache Hierarchien, Teamorientierung und gleiche Augenhöhe einfordert, eher obsolet (Hellmann 2020b, 33), ungeachtet der Tatsache, dass ein Bezug zum »guten Handwerker« naheliegt. Gerade die Chirurgie als ein für die Patientenversorgung unverzichtbares Fach ist gefordert, fundiert und erfolgreich für den Nachwuchs zu werben, zumal sie nach neuen Erkenntnissen zur Affinität von Studienabsolventen zur bevorzugten Fachrichtung für ärztliche Tätigkeit nur an 5. Stelle der Beliebtheitsskala rangiert und somit von der Inneren Medizin (1. Stelle der Beliebtheitsskala) weit abgeschlagen ist (www.praktischarzt.de) (Hellmann 2021).

Die Generation Z – eine noch größere Herausforderung als die Generation Y?

Das postulierte hohe Anspruchsdenken wird offensichtlich noch übertroffen durch die der Generation Y nachfolgende Generation Z (Generation der ab 1995 geborenen Personen) (Rauch und Sogorski 2014).

Scholz (2014) definiert diese Generation in seinem Buch als Selbstoptimierer mit Willensstärke zur Umsetzung gesteckter Ziele. Diese Generation ist ein noch nicht ganz akutes Problem. Ihre Mitglieder (jetzt im Alter von etwa 22 Jahren) drängen erst allmählich ins Krankenhaus.

Eine exakte Abgrenzung der Generationen Y und Z voneinander ist derzeit noch schwierig. Offenbar orientieren sich aber beide Generationen sehr an ihren Eltern. Hurrelmann postuliert für beide Generationen ein typisches Kosten-Nutzen-Denken und definiert sie als »Egotaktiker«, gekennzeichnet durch Eigenschaften wie »hochgradig fordernd« und »wenig kooperativ« (Hurrelmann 2018). In Bezug auf die Notwendigkeit der Vermittlung von Managementkompetenzen gilt, die Richtigkeit der Thesen von Hurrelmann vorausgesetzt, ähnliches wie oben für die Generation Y gefordert.

Fazit

Unser Gesundheitswesen unterliegt massiven Veränderungen. Knappe finanzielle Ressourcen und eklatanter Fachkräftemangel beim Pflegepersonal und bei Ärzten bestimmen das Bild. Eine miserable Vergütung des Pflegepersonals, die zunehmende (wenn auch begründbare) Fokussierung von Pflegekräften auf Teilzeitarbeit (Gesundheit und Gesellschaft 2019), aber auch immer noch vorgetragene wenig gute Forderungen von Protagonisten der Pflege und auch Hochschulen zur weiteren Akademisierung der Pflege (s. ergänzend dazu Huber 2019) schränken eine gute pflegerische Patientenversorgung zunehmend ein. Das fehlende Personal induziert immer schlechter werdende Arbeitsbedingungen aufgrund hoher Arbeitsverdichtung für die noch verbliebenen Mitarbeiter. Dies führt zu Stress, Erkrankungen und Demotivation. Ein beängstigender Mangel an Pflegekräften im Krankenhaus ist das Ergebnis, wie auch das Deutsche Krankenhausinstitut (DKI) überzeugend aufgezeigt hat (Blum u. a. 2019). Dieser wird insbesondere in Krisen (Corona) zu einem massiven Problem, wie in vielen Krankenhäusern bereits durch die steigende Zahl von Infektionen deutlich wird.

Folge ist, dass der Wunsch nach Tätigkeit im Krankenhaus abnimmt und sich die junge Generation zu anderen Arbeitsfeldern oder Tätigkeiten im Ausland orientiert. Für das Krankenhaus gilt es deshalb, die genannten defizitären Zustände zu beseitigen und, insbesondere auch für die junge Generation, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen.

Dies ist bei den derzeitigen Rahmenbedingungen leichter gesagt als getan. Gelingt dies aber nicht, werden die Krankenhäuser immer weiter »ausbluten«. Bereits jetzt müssen in vielen Krankenhäusern aufgrund von Fachkräftemangel Abteilungen schließen. Damit steht nicht nur eine gute Patientenversorgung auf dem Spiel, sondern auch der Ruf unseres Gesundheitswesens.

Dieses Ergebnis darf nicht eintreten. Kompetenter ärztlicher Nachwuchs mit großem Interesse an der medizinischen Tätigkeit ist vorhanden, es muss alles darangesetzt werden, für diesen ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen und damit auch die Leistungsfähigkeit des Krankenhauses zu sichern. Arbeitszufriedenheit muss zentrales Ziel für alle Mitarbeiter im Krankenhaus sein (Hellmann 2014b).

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