Kitabı oxu: «Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Krankenhaus»
Die Herausgeberin
Prof. Dr. Frauke Cording-de Vries lehrt Betriebswirtschaftslehre und Krankenhausmanagement an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück; davor langjährige Tätigkeit in der Unternehmensberatung im Krankenhaussektor; Promotion an der Johannes Kepler Universität in Linz, Österreich, über Public Private Partnership in der Investitionskostenfinanzierung öffentlicher Krankenhäuser, Studium der Betriebswirtschaftslehre in Bayreuth und Nantes, Frankreich.
Frauke Cording-de Vries (Hrsg.)
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1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-023066-8
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-039349-3
epub: ISBN 978-3-17-039350-9
Inhalt
1 Geleitwort zur Reihe
2 Verzeichnis der Autorinnen und Autoren
3 Abkürzungsverzeichnis
4 Einleitung: Krankenhausführung im Wandel
5 Frauke Cording-de Vries
6 1 Zielgruppenspezifische Konzepte des Krankenhausmarketings
7 Frauke Cording-de Vries
8 1.1 Betriebswirtschaftliche Fundierung
9 1.1.1 Die Zielkonzeption im Krankenhaus
10 1.1.2 Die Krankenhausproduktion als Interaktionsmodell
11 1.1.3 Kundenorientierung und theoretische Erklärungsmodelle
12 1.2 Rechtliche Restriktionen für Krankenhauswerbung
13 1.3 Konzepte und Instrumente
14 1.3.1 Patienten-Marketing
15 1.3.2 Zuweiser-Marketing
16 1.3.3 Mitarbeiter-Marketing
17 1.4 Reflexionsfragen zum Text
18 2 Integriertes Krankenhausmarketing
19 Frauke Cording-de Vries, Julia Oswald, Andrea Arnold
20 2.1 Grundlagen des Marketings von Krankenhäusern
21 2.1.1 Marketingverständnis
22 2.1.2 Zusammenhang von Krankenhausleistung und Krankenhausmarketing
23 2.1.3 Krankenhausmarkt und Wettbewerb
24 2.2 Konzeptionelle Einordnung des Marketing-Managementprozesses
25 2.3 Aufgaben eines integrierten Marketing-Managements
26 2.3.1 Normative Ebene
27 2.3.2 Strategische Ebene
28 2.3.3 Dispositive Ebene
29 2.3.4 Operative Ebene
30 2.4 Fazit
31 2.5 Reflexionsfragen zum Text
32 3 Marketing und Kommunikation in der Krankenhauspraxis
33 Ulrike Meyer auf der Heide
34 3.1 Einleitung
35 3.2 Achtung: bedrohliche Situation!
36 3.3 Das »gute Gefühl« braucht Strategie und Umsetzung
37 3.4 Eigene Identität schaffen
38 3.4.1 Ressourcen- und SWOT-Analyse
39 3.4.2 Marktforschung
40 3.4.3 Markenbildung
41 3.4.4 Markenpositionierung
42 3.5 Fallbeispiele aus der Krankenhauspraxis
43 3.5.1 Geschichten finden, erzählen und umsetzen
44 3.5.2 Bild und Bewegtbild
45 3.6 Internet
46 3.7 Soziale Medien
47 3.8 Crossmediale Verwertung
48 3.9 Fazit
49 3.10 Reflexionsfragen zum Text
50 4 Die neue Klientel: Digitalisiert, emanzipiert und konsumorientiert? Perspektiven eines strategischen Krankenhausmarketings
51 Alexander Wolf
52 4.1 Einleitung: Der Aufbau des Beitrags
53 4.2 Ausgangslage deutscher Krankenhäuser
54 4.3 Krankenhausmarketing in Theorie und Praxis
55 4.3.1 Strategische Auswege aus der Krise
56 4.3.2 Krankenhäuser zwischen entgrenzter Leistung und notwendiger Fokussierung
57 4.3.3 Marketing als Stein des Anstoßes oder Brückenbauer?
58 4.4 Neue Kundengruppen – digitalisiert, informiert und emanzipiert
59 4.5 Markenidentität und Markenimage im Krankenhaussektor
60 4.5.1. Exzellenz in drei Phasen des Dienstleistungsmanagements
61 4.5.2 Krankenhaus als Marke – viel Potenzial, noch mehr Einschränkungen!
62 4.6 Fünf einfache Schritte zu einer verstärkten Marktorientierung
63 4.7 Kliniken im Jahr 2030 – spezialisiert, digitalisiert, kundenorientiert?
64 4.8 Fazit
65 4.9 Reflexionsfragen zum Text
66 5 Anhang – Antworten auf die Reflexionsfragen
67 Stichwortverzeichnis
Geleitwort zur Reihe
In der dynamisch wachsenden und zunehmend komplexer werdenden Gesundheitswirtschaft ist in den letzten Jahren der Bedarf stark gestiegen, Management bezogenes theoretisches Wissen und praxisrelevantes Know-how zu beherrschen und zu vermitteln. Dieser Bedarf spiegelt sich unter anderem in zahlreichen neuen Hochschulstudiengängen und vielfältigen Angeboten der beruflichen Fort- und Weiterbildung wider.
Die Reihe »Health Care- und Krankenhaus-Management«, die auf den Curricula einschlägiger Hochschulen und wichtiger Fortbildungseinrichtungen aufbaut, setzt hier an. Inhaltlich und didaktisch systematisch angelegt, erhebt sie den Anspruch, das breite Themenfeld weitgehend vollständig abzudecken.
Die in 14 Bänden modular aufgebaute Reihe möchte allen Studierenden und Dozenten der auf das Management in der Gesundheitswirtschaft bezogenen Studiengänge, Berufstätigen in Fort- und Weiterbildung aus Krankenhäusern und weiteren Einrichtungen des Gesundheitswesens und insbesondere (zukünftigen) Führungskräften und leitenden Mitarbeitern aus Ärztlichem Dienst, Medizin-Controlling, Pflegedienst, Marketing und Verwaltung ein hilfreiches Werkzeug für Studium und professionelle Praxis sein.
Die Herausgeberinnen und Herausgeber:
Clarissa Kurscheid, Julia Oswald und Winfried Zapp
Verzeichnis der Autorinnen und Autoren
Andrea Arnold
Dipl.-Kffr. (FH), langjährige Führungskraft in der Gesundheitswirtschaft, ehemalige Geschäftsführerin der Unternehmensberatung im Gesundheitswesen Gemecon GmbH, zuletzt Kaufmännische Direktorin der Klinik Donaustauf, Fachkrankenhaus und Zentrum für Pneumologie, psychosomatische Medizin und Psychotherapie.
Ulrike Meyer auf der Heide
Ulrike Meyer auf der Heide arbeitet seit annähernd 20 Jahren in Kliniken aller Versorgungsstufen. Sie studierte Gesundheitsbetriebswirtschaft an der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld. Am Management Institut SGMI, einem Spin-off der Hochschule St. Gallen, absolvierte sie den Studiengang Dipl. Marketingleiterin (SGMI) und an der Deutschen Presseakademie (Berlin) das Studium Kommunikationsmanagement (depak). Ihr Hauptaugenmerk gilt der Implementierung des klassischen Marketings in Krankenhäusern.
Prof. Dr. Julia Oswald
Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Krankenhausmanagement und -finanzierung an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück, Beauftragte des Studiengangs Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (BIG); davor jahrelange Tätigkeit in Führungspositionen im Krankenhaus; Mitglied diverser Expertenorganisationen im Krankenhausbereich wie VKD, DVKC; Promotion zur Doktorin der medizinischen Wissenschaften (Dr. rer. medic.), Fachbereich Humanwissenschaften, Universität Osnabrück, Studium der Betriebswirtschaft in Einrichtungen des Gesundheitswesens – Krankenhausmanagement (Dipl.-Kffr. (FH)), Hochschule Osnabrück.
Alexander Karsten Wolf, MBA
Mitglied der Forschungsgruppe strategisches Versorgungsmanagement und Patientensicherheit sowie langjährige Dozententätigkeit an der Hochschule Osnabrück, überwiegend in internationalen und gesundheitsbezogenen Studiengängen. Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre in Bielefeld und Victoria sowie eines Executive MBA in Marketing Management in Münster und Shanghai.
Abkürzungsverzeichnis
| BÄO | Bundesärzteordnung |
| BVMD | Bundesvertretung der Medizinstudierenden in Deutschland e.V. |
| DKG | Deutsche Krankenhausgesellschaft |
| DRG | Diagnosis Related Groups |
| G-BA | Gemeinsamer Bundesauschuss |
| GG | Grundgesetz |
| GKV | Gesetzliche Krankenversicherung |
| HWG | Gesetz über die Werbung auf dem Gebiete des Heilwesens (Heilmittelwerbegesetz) |
| IGeL | Individuelle Gesundheitsleistungen |
| InEK | Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus |
| IQME | Institut für Qualitätsmessung und Evaluation |
| IuKDG | Informations- und Kommunikationsdienste-Gesetz |
| KHEntgG | Gesetz über die Entgelte für voll- und teilstationäre Krankenhausleistungen (Krankenhausentgeltgesetz) |
| KHG | Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze (Krankenhausfinanzierungsgesetz) |
| MBO-Ä | Muster-Berufsordnung für die in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte |
| MStV | Medienstaatsvertrag |
| NEF | Noteinsatzfahrzeug |
| PR | Public Relations |
| SGB V | Sozialgesetzbuch Fünftes Buch |
| UWG | Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb |
Aus Gründen der Einfachheit und besseren Lesbarkeit wird in der Regel die männliche bzw. neutrale Form verwendet. Diese gilt für alle Geschlechtsformen (weiblich, männlich, divers).
Einleitung: Krankenhausführung im Wandel
Frauke Cording-de Vries
Krankenhäuser bilden das Rückgrat der medizinischen Versorgung und stellen eine tragende Säule des medizinischen Fortschritts dar. Sie sind ein wichtiger Wirtschaftsfaktor und maßgeblicher Jobmotor im rasant wachsenden Gesundheitswesen, vielerorts sogar die regional größten Arbeitgeber. Die deutsche Krankenhauslandschaft verzeichnet in den vergangenen zwanzig Jahren einen tiefgreifenden Wandel: Die Zahl der Krankenhäuser ist um 15 % auf 1.925 und die der Betten um 13 % auf 498.192 gesunken (Statistisches Bundesamt 2018). Längst handelt es sich bei der Leitung eines Krankenhauses nicht mehr um eine reine Verwaltungstätigkeit, so wie historisch geschehen. Parallel zu diesem Wandel in der Praxis entwickelten sich auch neue Perspektiven in der Wissenschaft.
Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre war seit ihrer Begründung Anfang des 20. Jahrhunderts auf rein ökonomische Erkenntnisse mit ihren kritisch-rationalen Methoden fokussiert und bezog sich nur auf erwerbswirtschaftlich-private Betriebstypen.1 Krankenhäuser bildeten zunächst keinen Interessensgegenstand. Umgekehrt war die Skepsis gegenüber der Ökonomie aus Sicht der Krankenhausleitungen ob des medizinischen und ethischen Auftrages groß. Mit neuen Erkenntnissen und wiederum neuen Fragestellungen öffnete sich der vormals engere wirtschaftliche Fokus der Betriebswirtschaftslehre und erweiterte sich um rechtliche, soziologische, technische und ethische Aspekte. Dies führte zur Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre zu einer Managementlehre, welche die Führung von Menschen in sozialen Systemen zum Gegenstand hat (Oswald 2019).
Bereits in den 1960er Jahren erwuchs aus der Betriebswirtschaftslehre das spezielle Gebiet der Krankenhausbetriebslehre und später auch das der Krankenhausmanagementlehre.2 Der medizinische Fortschritt hat seinen Preis, die Kosten steigen an und aktuell besteht großer berufsgruppenübergreifender Personalmangel. Der Wettbewerbsdruck nimmt fortwährend zu, wie die oben genannten Zahlen belegen. Stationäre Einrichtungen agieren spätestens seit Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips nicht mehr in wirtschaftlicher Schwerelosigkeit und sind auf betriebswirtschaftliche Konzepte und Methoden angewiesen.
Vor diesem Hintergrund ist auch die Entwicklung des Marketings im Krankenhaussektor zu verstehen. Während es mittlerweile in den allermeisten Wirtschaftszweigen einen integralen Managementbestandteil darstellt, werden Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der Krankenhauspraxis vielfach noch vernachlässigt, die Kommunikation ist meist austauschbar und charakterlos. Erforderlich ist ein integriertes marktgerichtetes Managementkonzept. Im vorliegenden Buch sollen die Potenziale des Marketings im Krankenhaussektor aufgezeigt werden. Es soll erläutert werden, welche Erfolgsfaktoren daran geknüpft sind und welche Bausteine für ein entsprechendes marktgerichtetes Managementkonzept notwendig sind.
In Kapitel 1 werden die theoretischen Grundlagen zum Marketing und zur Öffentlichkeitsarbeit dargelegt. Neben den ökonomischen Grundkonzepten der klassischen Betriebswirtschaftslehre sind in diesem Kontext auch die Teildisziplin der Psychologie sowie verhaltenswissenschaftliche und medizinsoziologische Erkenntnisse von Bedeutung. Kapitel 2 beinhaltet die Erläuterung eines umfassenden Konzepts eines integrierten Marketings und Kapitel 3 thematisiert Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der Krankenhauspraxis. Abschließend werden in Kapitel 4 Perspektiven im Krankenhausmarketing aufgezeigt.
1 Die Begründung der Betriebswirtschaftslehre als akademischem Lehrfach geht insbesondere auf Johann Wilhelm Eugen Schmalenbach (1873–1955) zurück. Sein Schwerpunkt galt vorerst dem Rechnungswesen.
2 Als Begründer der Krankenhausbetriebslehre gilt Siegfried Eichhorn (1923–2005) mit seiner grundlegenden Arbeit zur Wirtschaftlichkeitsmessung in Krankenhäusern von 1958 und seinem mehrbändigen, mehrfach aktualisierten Werk »Krankenhausbetriebslehre: Theorie und Praxis des Krankenhausbetriebes« von 1967, zuletzt erschienen 2017 als »Krankenhaus-Managementlehre« unter der Ko-Herausgabe von Julia Oswald und Barbara Schmidt-Rettig.
1 Zielgruppenspezifische Konzepte des Krankenhausmarketings
Frauke Cording-de Vries
1.1 Betriebswirtschaftliche Fundierung
1.1.1 Die Zielkonzeption im Krankenhaus
Krankenhäuser sind nach § 2 KHG »Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können«. Demnach ist die Zielvorgabe des Krankenhauses gesetzlich festgelegt, nämlich durch dessen institutionellen Sinn im Rahmen der öffentlichen Gesundheitsversorgung.
Auch für das Krankenhaus gilt dabei der systemindifferente allgemein-formale Wirtschaftlichkeitsgrundsatz. Die Rationalität wirtschaftlichen Handelns manifestiert sich in § 12 SGB V (1): »Die Leistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein; sie dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, können Versicherte nicht beanspruchen, dürfen die Leistungserbringer nicht bewirken und die Krankenkassen nicht bewilligen.«
Während das Hauptziel der bedarfsgerechten medizinischen Versorgung vorgegeben ist, sind die Entscheidungen über den zur Zielerreichung notwendigen Einsatz materieller und immaterieller Güter innerhalb der geltenden gesetzlichen Bestimmungen frei gestaltbar. Dabei handelt es sich einerseits um die sogenannten Elementarfaktoren (ausführende Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) und andererseits um den dispositiven Faktor, d. h. die Führungskräfte und die ihnen zugeordneten Funktionen (Betriebsführung, Planung, Organisation, Überwachung).
Die Zielerreichung setzt ein spezielles strategisches Vorgehen voraus und muss für seine Umsetzung auf dispositiver und operativer Ebene handhabbar gemacht werden, also in Teilziele für die diversen Leistungsebenen heruntergebrochen werden. Der Wertschöpfungsprozess innerhalb eines Betriebes vollzieht sich auf der normativen Ebene innerhalb eines bestimmten Wertesystems, welches idealerweise gezielt, transparent und in sich stimmig (vor-)gelebt wird. Und schließlich determiniert die Krankenhausumwelt mit der rasanten Dynamik medizinischen Wissens und technologischer Möglichkeiten sowie gesellschaftlicher, politischer und wettbewerblicher Veränderungsprozesse den Erfolg des Betriebes. Somit unterscheiden sich die jeweiligen Managementansätze innerhalb der Krankenhauslandschaft teilweise stark voneinander.
An der Zielbildung des Krankenhauses sind unterschiedliche Anspruchsgruppen beteiligt, welche in unterschiedlicher Beziehung dazu stehen (Thommen 2017). Alle Stakeholder können die Unternehmensziele durch ihre Ansprüche und Erwartungen mehr oder weniger stark beeinflussen. Zu den sekundären Anspruchsgruppen (Satellitengruppen) zählen Banken, Zulieferer, Verbände, Politgruppen etc. Sie beeinflussen den Zielsetzungsprozess nur indirekt. Einen unmittelbaren Einfluss haben die Kerngruppen als primäre Anspruchsgruppen. Sie sind für die Unternehmensziele von immanenter Bedeutung:
• die Eigentümer bzw. der Krankenhausträger
Der Krankenhausträger leitet seinen Einfluss auf das Zielsystem aus der Eigentumsstellung innerhalb marktwirtschaftlich organisierter Systeme ab. Zwar sind die Rahmenbedingungen für die Gesundheitsversorgung in Deutschland vorgegeben, doch das Prinzip der Selbstverwaltung sieht vor, dass die weitere Organisation und Finanzierung durch die Akteure ((Zahn-)Ärzte, Psychotherapeuten, Krankenhäuser, Krankenkassen und Versicherte) selbst erfolgen soll.3
• das Management bzw. die Krankenhausleitung
Häufig wird die Einflussnahme der Krankenhausträger an die Krankenhausleitung delegiert, die ihrerseits durch die ihr zugewiesenen Führungsaufgaben die Zielbildung maßgeblich bestimmen.
• die Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind ebenfalls mittelbar an der Gestaltung wesentlicher Teilbereiche beteiligt, zumal der Fachkräftemangel in den medizinischen und pflegerischen Berufen eine hinreichende Mitarbeiterorientierung unabdingbar macht.
Das Zielsystem einer Unternehmung bzw. einer Krankenhausorganisation ist also ein komplexes Gefüge von mehr oder weniger interdependenten Einzelzielen (
Tab. 1.1).
Tab. 1.1: Zielsystem im Krankenhaus (Quelle: in Anlehnung an Haubrock 2018, S. 511)
ZielkategorieInhalt
Abhängig vom jeweiligen Zielinhalt lässt sich die Zielerreichung auf unterschiedlichen Skalen messen:
• Nominalskala: relevant ist die Zielerreichung an sich; es wird gemessen, ob ein Ziel erreicht worden ist oder nicht (z. B. Kooperation mit anderen Versorgern erreicht?)
• Ordinalskala: Zugrundelegung einer Rangordnung; die ordinale Messung der Zielerreichung vergleicht Zielerreichungsgrade miteinander (z. B. besser, schlechter, gleich) oder bringt Zielerreichungsgrade in eine Rangfolge (z. B. anhand von Schulnoten)
• Kardinalskala: der Zielerreichungsgrad wird durch einen numerischen Wert ausgedrückt (Eigenkapitalquote, Wartezeiten)
Die definierten Ziele stehen in Beziehung zueinander. Es lassen sich drei Arten von Zielrelationen unterscheiden:
• Zielkomplementarität liegt vor, wenn die Erreichung eines Ziels die Erreichung eines anderen begünstigt.
• Zielkonkurrenz liegt vor, wenn die Erfüllung eines Zieles zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades eines anderen Zieles führt.
• Bei Zielindifferenz beeinflussen sich die jeweiligen Ziele nicht.
