Kitabı oxu: «Strategie und strategisches Management»

Bedeutung und Rolle von Strategie und strategischem Management in Unternehmen

Michael Freiboth

1 Einleitung

Betrachtet man die zunehmend hektischer werdenden Meldungen über die wirtschaftliche Gesamtentwicklung in Deutschland, Europa und der gesamten Welt, stellt sich vielen Unternehmen die Frage, wie man sich in einer rapide und unübersichtlich verändernden Welt den disruptiven Veränderungen der Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen kann.

Fridays for Future, Handelskrieg zwischen China und den USA, drohende Handelshemmnisse durch Zollschranken, die Unterbrechung von Lieferketten aufgrund der Corona-Virus-Pandemie, die Gefahr militärischer Auseinandersetzungen, technische, politische und soziale Entwicklungen wie Digitalisierung und Industrie 4.0 verunsichern Unternehmen und stellen lange für unumstößlich gehaltene Sicherheiten in Frage. Eine Generation lang stand die Weltwirtschaft nach Auflösung der bipolaren Weltordnung des Kalten Krieges unter dem Zeichen der Globalisierung, galt doch das Credo sogar, dass aufgrund der engen wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen den Volkswirtschaften zukünftig wirtschaftliche oder gar kriegerische Auseinandersetzungen unmöglich würden. Seit den 1990er Jahren hat auch Exportweltmeister Deutschland sich die Vorteile der Globalisierung zunutze gemacht. Es gibt kaum noch ein überregionales Unternehmen, das nicht seine Märkte international ausgeweitet hat, seine Produkte international anbietet oder herstellt, indem es die Kostenvorteile durch geringe Arbeitskosten in Schwellenländern nutzt. So stammt bereits ein Großteil der europäischen Arzneimittel aus chinesischer und indischer Produktion.

Deutsche Beispiele für eine solche weltweite Verflechtung sind Unternehmen wie Siemens, BMW oder Volkswagen. Für sie alle gilt, dass gerade in unsicheren Zeiten eine Strategie und ein strategisches Management der Chancen und Risiken von höchster Bedeutung sind.

 Im Geschäftsjahr 2017/2018 erwirtschaftete die Siemens AG weltweit rund 83 Mrd. EUR – nur etwa 11,7 Mrd. EUR davon in Deutschland und somit hierzulande nur einen Anteil von etwa 14% des Gesamtumsatzes.

 Von 11 Mio. hergestellten Fahrzeugen des VW-Konzerns werden nur 640.000 Fahrzeuge in Deutschland neu zugelassen.

 Das amerikanische Produktionswerk von BMW in Spartanburg und das chinesische Werk in Wuhan sind seit 1994 zu den größten Produktionsstandorten von BMW gewachsen.

Diese Beispiele zeigen, in welchem Ausmaß sich deutsche Unternehmen in den vergangenen 30 Jahren globalisiert haben, und sie gelten ebenso für viele Hidden Champions der deutschen Industrie, die sich mit Made in Germany über viele Jahre eine solide Stellung als Weltmarktführer in vielen Bereichen speziell im Maschinenbau erarbeitet haben.

Warum sind in einem solchen dynamischen Umfeld manche Unternehmen erfolgreicher als andere und wieder andere scheitern am Markt. Warum übertrifft Toyota in der Automobilindustrie seit Jahrzehnten seine ebenfalls gut geführte Konkurrenz bei Absatz und Marge? Wie schafft es Southwest Airlines in der Luftfahrtindustrie Umsatz und Gewinn auch in Krisensituationen zu steigern, wohingegen Mitbewerber reihenweise insolvent wurden. Was ist das Geheimnis von Firmen, die sich über lange Zeiträume erfolgreich am Markt behaupten?

In diesem Beitrag wird dargestellt, dass die Strategie eines Unternehmens, systematisch entwickelt und ausgeführt, den entscheidenden Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leisten kann. Die Strategie soll hierbei definiert sein als ein Managementprozess, durch den aufeinander aufbauende und abgestimmte Entscheidungen getroffen werden, deren konsequente Umsetzung das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern überproportional steigert. Die Strategien, die eine Organisation verfolgt, haben einen großen Einfluss auf die wirtschaftlichen Ergebnisse im Vergleich zum Wettbewerb. Strategie ist also der Weg zum Ziel. Das Management eines Unternehmens trägt die Verantwortung für die Zielformulierung und die Strategieauswahl, die zu einer überragenden Zielerreichung führt und einen Wettbewerbsvorteil zur Folge hat.

Für die meisten, wenn nicht gar alle Unternehmen ist die relative Performance im Vergleich zum Wettbewerb der Gradmesser für den Erfolg des Unternehmens und seines Managements. Ist ein Unternehmen im Vergleich zu seinen direkten Wettbewerbern erfolgreicher, sprechen wir davon, dass das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Ist das Unternehmen in der Lage, diesen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, dann stehen ihm im Vergleich zum Wettbewerb mehr ökonomische Mittel zur Verfügung, die wiederum genutzt werden können, um den Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Ein guter strategischer Managementprozess hilft also dabei, zunächst einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den direkten Konkurrenten zu erringen und diesen Vorsprung dann weiter zu nutzen und zu vergrößern.

Ein anhaltender Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn es einem Unternehmen gelingt, über einen längeren Zeitraum eine überdurchschnittliche Rentabilität aufrechtzuerhalten. Auf der Basis von umfassenden Analysen des Wettbewerbsumfeldes werden die richtigen Strategien identifiziert, die Manager verfolgen müssen, um ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Ein Verständnis von Analysetechniken und unterschiedlichen Geschäftsmodellen ist erforderlich, um Strategien erfolgreich umzusetzen.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über den formalen strategischen Managementprozess. Der Prozess besteht aus zwei Phasen:

 Die erste Phase, die Strategieformulierung, beinhaltet die Auswahl einer geeigneten Strategie auf funktionaler und Geschäftsbereichsebene auf der Grundlage von Unternehmensmission, Werten und Zielen und anhand der Ergebnisse der Analyse des externen und internen Umfelds.

 Die zweite Phase, die Strategieimplementierung, besteht aus den Aspekten, die berücksichtigt werden müssen, um die gewählte Strategie durchzuführen, wie z.B. die Wahl einer angemessenen Organisationsstruktur, das Leben einer Organisationskultur und die Nutzung der passenden Steuerungselemente.

Dieses Konzept des strategischen Planungsprozesses ist rational strukturiert und wird systematisch umgesetzt. Strategien können jedoch auch durch andere unstrukturierte Ereignisse und Prozesse entstehen.

Dieser Beitrag beschreibt die notwendigen Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann, um seine Chancen zu erhöhen, überdurchschnittlich erfolgreich am Markt zu sein, oder um bestehende Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu identifizieren und aufzuholen.

2 Wettbewerbsvorteile und strategische Entscheidungsebenen im Unternehmen

Manager treffen ihre Entscheidungen nicht in einem strategischen Vakuum. Ihr Unternehmen steht mit seinen Produkten und Dienstleistungen in einem Wettbewerb um Kunden. Die Führungsebene eines Unternehmens steuert den Strategiefindungsprozess mit dem Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg im Vergleich zu seinen Wettbewerbern zu verbessern und dadurch den Wert der Unternehmung zu steigern.

Dies ist das Hauptinteresse der Shareholder, die dem Unternehmen Risikokapital zur Verfügung gestellt haben; der damit einhergehende Shareholder Value resultiert aus zwei Quellen: Zum einen aus der Wertsteigerung des Unternehmens am Markt, bei gelisteten Unternehmen leicht erkennbar an der Kursentwicklung und Marktkapitalisierung, zum anderen aus der Dividendenzahlung aus dem Gewinn, den ein Unternehmen erzielt.

Manager haben also eine Verpflichtung gegenüber den Shareholdern, die Mittel eines Unternehmens so einzusetzen, dass Profite aus dem wirtschaftlichen Handeln des Unternehmens maximiert werden. Ziel des Managements ist profitables Wachstum durch die strategische Führung eines Unternehmens. Natürlich muss sich alles strategische Überlegen und Handeln am Maßstab für legale, ethische und soziale Verantwortung messen lassen und auch dabei unterstützt der systematische Strategieprozess ein Unternehmen.

Der moderne Wettbewerb ist eine raue See mit widrigen Wetterbedingungen, auf der nur die effizientesten und effektivsten Unternehmen ihren Kurs halten können. Erfolgreiche Unternehmen müssen Strategien entwickeln und umsetzen, die es ihnen erlauben, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, um dadurch ihre Konkurrenz hinter sich zu lassen. Der Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gegenüber Wettbewerbern hat, lässt sich nur schwierig anhand solcher Kategorien wie Technologie, Design, Service-Qualität und ähnlichen erfassen und bewerten, häufig verschließen sich diese Dinge einer Analyse oder der Wettbewerbsvorteil beruht auf einer ganzen Reihe von Merkmalen, die sich gegenseitig unterstützen und verstärken. Sicher ist aber, dass ein Wettbewerbsvorteil zu einer starken wirtschaftlichen Position eines Unternehmens führen wird.

Wir können also schließen, dass ein Unternehmen, dass sich gegenüber seinen Mitbewerbern über eine höhere Profitabilität und Gewinne auszeichnet, zweifelsfrei einen Wettbewerbsvorteil erlangt haben muss, der umso höher ist, desto deutlicher sich seine Profitabilität über dem Industrie- oder Branchendurchschnitt befindet.

I.d.R. sind Wettbewerbsvorteile temporär und vorübergehend, weil Mitbewerber ihre Strategie darauf ausrichten, eben diese Wettbewerbsvorteile zu kompensieren und ihre Strategie darauf ausrichten, die entstandene Lücke zu schließen. Nur wenige Firmen sind in der Lage, Wettbewerbsvorteile über einen längeren Zeitraum dauerhaft zu behaupten. Viele Unternehmen verlieren ihren Vorsprung nach einer gewissen Zeit und oft ist es sogar der Fall, dass ehemals erfolgreiche Strategien ein Unternehmen behindern, weil sie den Blick auf die Notwendigkeit von Anpassung und Veränderung erschweren.

Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von ehemals sehr erfolgreichen Unternehmen, die es versäumt haben, rechtzeitig ihre Strategien und Geschäftsmodelle an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Das in der Nachkriegszeit hoch erfolgreiche Unternehmen Quelle mit seinem Quelle-Katalog war in Deutschland der Inbegriff des Versandhandels, konnte sich aber im immer schneller werdenden Wettbewerb im Internet mit seinen halbjährlichen Aktualisierungen gegenüber Konkurrenten wie Amazon nicht behaupten und verschwand aus dem Markt.

Der Schlüssel zum Erlangen und Sichern eines Wettbewerbsvorteils liegt in dem Verständnis davon, wie unterschiedliche Strategien im Unternehmen zusammenwirken, um das Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen in der Wahrnehmung seiner Kunden besser oder einzigartig gegenüber seinen Wettbewerbern zu machen. Das Geschäftsmodell ist das Konzept, wie die unterschiedlichen Strategien und Maßnahmen zusammenwirken, um das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen.

Warum sprechen wir hier überhaupt von unterschiedlichen Strategien? Dies liegt daran, dass Strategien auf unterschiedlichen Ebenen eines Unternehmens formuliert und implementiert werden müssen. Wenn man ein Geschäftsmodell als einen ganzheitlichen Ansatz versteht, wie ein Unternehmen sich organisiert, um Kunden zu gewinnen und zu halten, deren Bedürfnisse zu befriedigen, und wie es seine Produkte und Dienstleistungen definiert, produziert und den Märkten zur Verfügung stellt, dann wird deutlich, dass es insbesondere für größere Unternehmen notwendig ist, unterschiedliche Strategien für Produkte, Märkte und Kunden zu entwickeln.

Siemens z.B. hat in seiner langen Unternehmensgeschichte immer wieder seine Strukturen angepasst. Seit der letzten Reorganisation führt der Konzern drei strategische Geschäftsbereiche: Medizintechnik, Erneuerbare Energien und Transport, mit so unterschiedlichen Produkten wie Magnetresonanztomographen, Windparks und Kraftwerke oder Hochgeschwindigkeitszüge. Es leuchtet ein, dass, unabhängig von einer Unternehmensstrategie des Konzerns, jeder dieser Geschäftsbereiche zwangsläufig eigene Strategien entwickeln und umsetzen muss, weil sich Produkte, Märkte und Kunden der jeweiligen Bereiche fundamental unterscheiden.

Abbildung 1 stellt die verschiedenen Strategieebenen mit den entsprechenden Entscheidungsebenen dar.

Abbildung 1: Strategieebenen im Unternehmen

Weiterhin ist es für jede Strategieüberlegung wichtig zu erkennen, dass der Erfolg des Unternehmens neben dem Geschäftsmodell und den daraus resultierenden Strategien auch vom industriellen Umfeld und den Marktbedingungen abhängt. Manche Industrien befinden sich mit ihren Produkten in schnell wachsenden, andere in schrumpfenden Märkten, einige Branchen sind gekennzeichnet durch Überkapazitäten und andauernde Preiskämpfe, wieder andere durch starke Nachfrage und steigende Preise. In einigen verändern disruptive Änderungen oder Technologiesprünge den Wettbewerb unvermittelt, andere bleiben auf längere Sicht stabil. Der Eintritt von Tesla in den Automobilsektor oder von Apple in den Mobilfunkmarkt hat die bestehenden etablierten Unternehmen gezwungen, ihre langjährig bestehenden Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Im Fall vom ehemaligen größten Mobilfunkgerätehersteller Nokia hat dies zum völligen Rückzug aus dem ehemaligen Kerngeschäft geführt, im Fall der deutschen Automobilindustrie ringt man darum, seine alten Geschäftsmodelle strategisch neu auszurichten.

3 Strategischer Managementprozess

Um die mögliche Bedeutung und Notwendigkeit von strategischem Management und der Strategie für den Unternehmenserfolg zu verstehen, wird im Folgenden ein einfacher strategischer Managementprozess beschrieben, der ein Unternehmen in die Lage versetzt, durch eine systematische Abfolge von Schritten zu einer Strategie zu gelangen, die im besten Fall einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz sichert. Auch wenn sich oft wertvolle Strategien aus der Organisation heraus entwickeln, spielt die formale Strategieentwicklung und -planung durch das Top-Management eine Hauptrolle in diesem Prozess.

Insofern lässt sich ein typischer formaler strategischer Managementprozess in fünf Hauptschritte unterteilen:

1 Formulieren der Unternehmensmission und der Unternehmensziele;

2 Analyse des externen Umfelds, des Wettbewerbs und gesellschaftlicher Trends, um Chancen und Risiken zu identifizieren;

3 Analyse und Bewertung der internen Ressourcen und Fähigkeiten der eigenen Organisation nach Stärken und Schwächen bezogen auf die Ergebnisse der externen Analyse;

4 Strategiewahl, welche sich auf die Stärken des Unternehmens stützt, eventuelle Schwächen oder Nachteile gegenüber dem Wettbewerb ausgleicht. Die Strategie soll es ermöglichen, die Chancen aus der externen Analyse wahrzunehmen und Risiken zu vermeiden. Eine Strategie muss aber auch so flexibel sein, dass auf sich ändernde Rahmenbedingungen schnell reagiert werden kann;

5 Strategieimplementierung auf Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und funktionalen (Abteilungs-)Ebenen.

Der strategische Managementprozess hilft Unternehmen jeglicher Größenordnung, langfristige Ziele zu definieren, Chancen und Risiken am Markt zu analysieren, die internen Ressourcen und Möglichkeiten zu bewerten und Handlungsbedarf zu erkennen. Wie in Abbildung 2 dargestellt, führen das bestehende Geschäftsmodell zusammen mit den Zielen und der externen und internen Analyse zur Strategiefindung, für die Implementierung müssen die entsprechenden Strategien auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden.

Dies geschieht durch Zuweisung von Verantwortlichkeiten, typischerweise abgebildet durch das Organigramm des Unternehmens, mögliche notwendige Veränderung der Unternehmenskultur (z.B. eine höhere Service-Orientierung der Mitarbeiter) und durch entsprechende Steuerungssysteme wie Regelungen oder Prämien für Manager und Mitarbeiter für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung kurzfristiger Ziele.

Abbildung 2 stellt die sequenzielle Folge von notwendigen Schritten des strategischen Managementprozesses dar. Ausgangspunkt für jeden systematischen Strategieprozess ist dabei immer zunächst die Formulierung von Vision und Mission des Unternehmens sowie der übergeordneten Unternehmensziele. Darauf folgen die Kernelemente der strategischen Überlegungen, externe und interne Analyse des Branchenumfelds und die Strategiewahl. Der Strategieprozess schließt mit der Implementierung ab, dazu gehören die Wahl der richtigen Organisationsform, die Anpassung der Unternehmenskultur und die Nutzung der passenden Steuerungs-Tools, um eine effektive Umsetzung der gewählten Strategie zu ermöglichen.

Abbildung 2: Schematische Darstellung des strategischen Managementprozesses nach Hill

Viele Unternehmen durchlaufen analog zu einem jährlichen Budgetprozess auch parallel einen regelmäßigen Strategieprozess. Dies bedeutet natürlich nicht, dass in jedem dieser Planungsprozesse eine völlig neue Strategie gefunden wird. Vielmehr gibt dies Gelegenheit, bestehende Strategien zu überprüfen und an Veränderungen in Wettbewerb und Umfeldbedingungen zu adaptieren. Das Ergebnis des Strategieprozesses kann als Input für den Budgetprozess helfen, die Ressourcen-Allokation im Unternehmen zu optimieren.

4 Strategiefindung – Mission und Ziele

Der Ausgangspunkt des strategischen Managementprozesses ist die Formulierung der Mission eines Unternehmens auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells. Die Mission enthält vier wesentliche Elemente:

 Sie beschreibt das Selbstverständnis eines Unternehmens, das als Leitbild für alle Interessengruppen dient;

 sie formuliert eine Zielvorstellung, wie sich das Unternehmen in Zukunft positionieren will, die Vision;

 welche Werte das Unternehmen leiten und schließlich

 welche übergeordneten Ziele sich daraus ergeben.

4.1 Mission

Die Mission eines Unternehmens beschreibt, was das Unternehmen tut. Die Mission von Google z.B. ist, „Die Informationen dieser Welt organisieren und sie allgemein zugänglich und nutzbar zu machen.“[1] In einem kurzen Satz wird ein sehr umfassender Anspruch deutlich, alle Informationen der Welt zu sammeln, zu strukturieren und das Selbstverständnis, wie man mit diesen Informationen umgehen möchte, sie nämlich der Öffentlichkeit zugänglich zu machen und zur Verfügung zu stellen.

Nach Peter Drucker[2] stellt die Definition des Geschäftsmodells den ersten notwendigen Schritt zur Formulierung einer Mission dar. Zur Definition des Geschäftsmodells muss sich jedes Unternehmen darüber klar werden, welche Kundengruppen adressiert werden, welche Kundenbedürfnisse befriedigt werden sollen und welche Kompetenzen, Dienstleistungen oder Produkte von den Kunden benötigt werden.

Ein solches Vorgehen stellt einen kundenbezogenen oder marktbezogenen Ansatz anstelle eines produktbezogenen Ansatzes in den Mittelpunkt. Ein produktorientierter Ansatz definiert sich über bestehende Produkte, Fähigkeiten und Märkte, die vielleicht bisher sehr erfolgreich ein Unternehmen groß gemacht haben.

Ein Beispiel dafür ist die Entscheidung der Firma Kodak, sich als Pionier der Digitalfotografie nicht für die Weiterentwicklung und Verfolgung dieser Technologie zu entscheiden, weil man sich auf das Produkt und die Expertise der Herstellung von klassischen analogen Filmmaterialien verließ. Eine strategische Analyse der Marktentwicklungen und der Kundenbedürfnisse hätte womöglich nicht durch den Niedergang des Kerngeschäfts zur Insolvenz des Unternehmens im Jahr 2012 geführt. Kodak verstand sich als erstklassigen Hersteller von analogem Filmmaterial. Die Kunden hatten und haben dagegen das Bedürfnis, kostengünstig Fotos machen zu können und zur eigenen Verfügung nutzen zu können. Durch die Digitalfotografie wurden diese Bedürfnisse nach und nach besser erfüllt als durch die klassischen analogen Kodak-Produkte. Diese Veränderungen wären mit einem kundenzentrierten Ansatz leichter zu erkennen und zu begegnen gewesen. Das Beharren in und Verfolgen von bisherigen Kernkompetenzen kann sich also als strategische Sackgasse herausstellen, wenn sich Märkte und Kundenbedürfnisse verändern.

Die Notwendigkeit zur kundenorientierten Betrachtung des Geschäftsmodells wird immer noch von vielen Unternehmen ignoriert. Während große Unternehmen dies i.d.R. längst zu einem zentralen Element ihrer Unternehmensentwicklung gemacht haben, verlassen sich viele kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland jedoch immer noch darauf, dass ihnen der Zufall den Weg weisen wird, sich aus ihrem Kerngeschäft kurzfristig neue Gelegenheiten ergeben, die dann situativ wahrgenommen werden.

4.2 Vision

Die Vision eines Unternehmens beschreibt den Status eines Unternehmens in der Zukunft. Sie beschreibt – oft kühn formuliert – was das Unternehmen in der Zukunft erreichen möchte. Volkswagen formulierte 1996 die Vision, sich bis 2020 zum größten Automobilhersteller der Welt zu entwickeln, eine Vision, die zu Anfang eher belächelt wurde, 2015 jedoch schon vorzeitig erreicht wurde. Man kann sich vorstellen, welche motivierende Kraft gerade für Mitarbeiter von einer solchen Vision ausgehen kann.

Microsofts Vision war diejenige von „einem Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus“. Diese Vision unterstützte Microsoft mit der Entwicklung von Office- und Betriebs-Software, die von Kunden leicht bedienbar war und damit den Siegeszug von Personal Computern unterstützte.

4.3 Werte

Die Werte eines Unternehmens beschreiben, wie sich Mitarbeiter und Manager im Unternehmen verhalten sollten, welchen Regeln und Prinzipien man folgen möchte, um die Mission des Unternehmens zu erfüllen. Werte formen und beeinflussen also das Verhalten der Beschäftigten im Unternehmen und bilden damit die Grundlage für die Unternehmenskultur.

In vielen Fällen kann man die Unternehmenskultur als eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen begreifen. Der über Jahrzehnte nachhaltige wirtschaftliche Erfolg von Toyota ist ohne eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung, die tief im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert ist, nicht vorstellbar. Alle Automobilunternehmen haben versucht, das Produktionssystem von Toyota mit seinen Lean-Prinzipien auf ihre Weise nachzubilden, oft nur mit geringem Erfolg, weil Werte und Verhalten nicht nur formuliert, sondern auch gelebt werden müssen.

Werte, die mit Hochleistungsorganisationen korrelieren, sind insbesondere Respekt für die Interessen der wichtigsten Stakeholdergruppen eines Unternehmens: Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft. Die Unterstützung von unternehmerischem Denken und Handeln und der Übernahme von Führungsverantwortung auch auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen durch die Organisation ist ebenfalls mit hoher Leistungsfähigkeit von Unternehmen verknüpft.[3]

Verhaltensweisen, die mit eher unterdurchschnittlichen Unternehmensergebnissen einhergehen, sind Arroganz gegenüber anderen Unternehmen und externen Ideen, mangelnder Respekt gegenüber vermeintlich weniger wichtigen Stakeholdergruppen wie Mitarbeitern und Kunden und Unbeweglichkeit gegenüber Veränderungsdruck und Verharren in ehemals erfolgreichen Denk- und Handlungsmustern.

4.4 Ziele

Nach der Definition von Vision, Mission und Werten des Unternehmens kann im Strategieprozess der nächste Schritt getan werden: die Formulierung der übergeordneten Unternehmensziele. Ein Ziel ist eine präzise und messbar formulierte Aussage über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Dazu müssen Ziele SMART formuliert werden, nämlich:

 Spezifisch,

 Messbar,

 Angemessen,

 Realistisch,

 Time scaled, mit zeitlichem Horizont.

Wie bereits ausgeführt, ist die wirtschaftliche Profitabilität eines Unternehmens sicher eines der zu definierenden Hauptziele. Für viele Unternehmen ist die Maximierung des Shareholder Values die einzige Richtschnur. Damit laufen Unternehmen jedoch Gefahr, dass sie zur Maximierung des kurzfristigen Gewinns die langfristige Profitabilität des Unternehmens aus den Augen verlieren und dem Unternehmen durch falsche Entscheidungen schaden. So kann die Kürzung und Streichung von Investitionen kurzfristig die momentane Profitabilität erhöhen, schadet aber langfristig dem Unternehmen durch den Verlust von Innovationsfähigkeit. Hat man jedoch den ersten Schritt des strategischen Managementprozesses richtig durchgeführt, dann werden sich auch kurzfristige Entscheidungen an der langfristig angelegten Vision und Mission des Unternehmens ausrichten.

5 Strategiefindung – externe Analyse

Die zweite Komponente des strategischen Managementprozesses ist die externe Analyse. Wie bereits ausgeführt, ist es sinnvoll, vor der internen zunächst die externe Analyse durchzuführen. Eine Analyse nach dem SWOT-Prinzip (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), also zunächst mit der internen Sicht auf Stärken und Schwächen des Unternehmens zu beginnen, kann zu völlig falschen Strategieentscheidungen führen.

Auch die deutsche Automobilindustrie steht vor einem ähnlichen Dilemma. Über ein Jahrzehnt wurden die Entwicklungen auf den Weltmärkten hin zu mehr Elektromobilität und alternativen Mobilitätskonzepten vernachlässigt. Stattdessen konzentrierte man sich auf die bestehenden Kernkompetenzen – PS-starke Verbrennungsmotoren, Dieselkompetenz und Freude-am-Fahren-Konzepte – deren Nachhaltigkeit unter den sich verändernden Rahmenbedingungen zumindest fragwürdig erscheint.

Vielmehr muss mit einer externen Analyse geprüft werden, welche Chancen und Risiken am Markt bestehen und sich entwickeln. Die Betrachtung des Wettbewerbsumfelds und der globalen Parameter, die Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens haben, lassen sich unter drei Begriffen zusammenfassen: die PEST-Analyse (Political, Economic, Sociological, Technological) für das makroökonomische Umfeld, die Betrachtung des Lebenszyklusmodells der Industrie und die Branchenanalyse nach Michael E. Porters Five-Forces-Modell.[4]

5.1 Analyse des makroökonomischen Umfelds – die PEST-Analyse

Bei der PEST-Analyse, auch manchmal als PESTEL-Analyse (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) bezeichnet, werden das makroökonomische Umfeld und die Wettbewerbsbedingungen so umfassend wie möglich betrachtet. Mit ihrer Hilfe wird ein Überblick über die politischen und legalen (P), ökonomischen (E), sozio-kulturellen (S) und technologischen (T) Einflussfaktoren auf die Unternehmung gewonnen.

So wie die Entscheidungen und Handlungen strategischer Manager die Wettbewerbsstruktur innerhalb einer Branche beeinflussen können, so können sich entwickelnde Rahmenbedingungen im weiteren makroökonomischen Umfeld den Kontext verändern, in den Unternehmen und Industrien eingebettet sind. Veränderungen der Kräfte innerhalb der Makroumgebung können einen direkten Einfluss auf eine Industrie nehmen, so dass sie die Attraktivität und Profitabilität einer Industrie stark beeinflussen können.

Im letzten halben Jahrhundert hat sich das Wirtschaftssystem der Welt enorm verändert. Viele Hemmnisse für internationalen Handel und Investitionen wurden abgebaut und immer mehr Länder konnten ein anhaltendes Wirtschaftswachstum verzeichnen. Diese Entwicklung hat es viel leichter gemacht, im Ausland in ehemals nicht zugängliche Märkte zu investieren und dort von geringen Lohnkosten und neuen Absatzmärkten zu profitieren. Gleichzeitig haben jedoch die weggefallenen Hemmnisse für internationalen Handel und Investitionen ausländischen Unternehmen durch Abbau von Marktzutrittsschranken den Eintritt in die Inlandsmärkte erleichtert, wodurch die Intensität des Wettbewerbs erhöht und die Rentabilität verringert wurden.

Aufgrund dieser Veränderungen sind viele ehemals isolierte Inlandsmärkte inzwischen Teil eines viel größeren, wettbewerbsfähigeren globalen Marktes geworden, der sowohl Bedrohungen als auch Chancen für Unternehmen schafft, aber inzwischen auch in vielen Ländern in Teilen der Bevölkerung als eine Bedrohung wahrgenommen wird.

Politische Prozesse und rechtliche Rahmenbedingungen prägen die Gesetze und Normen einer Gesellschaft, die den Rahmen für das Handeln von Organisationen und Managern einschränken und so Chancen und Bedrohungen schaffen. Politische Entscheidungen beeinflussen die Gesetzgebung und können einerseits zu Handelshemmnissen wie Zollschranken, Einfuhrverboten oder sogar Boykotten, andererseits auch zu weitreichenden Freihandelsabkommen führen. Aktuelle Beispiele sind der Handelskrieg zwischen den USA und China, die staatliche Förderung von Elektromobilität, Notfallmaßnahmen aufgrund einer Epidemie wie Corona oder wachsender Nationalismus.

Die wichtigsten ökonomischen Kräfte sind die Wachstumsrate der Wirtschaft, Zinssätze, Wechselkurse und Inflations- (oder Deflations-)Raten.

 Wirtschaftswachstum, das zu einer Konsumerhöhung führt, wird den Wettbewerbsdruck innerhalb einer Branche verringern. Dies gibt Unternehmen die Möglichkeit, ihre Preise zu erhöhen und höhere Gewinne zu erzielen.

 Zinssätze können die Nachfrage nach Produkten eines Unternehmens bestimmen und erleichtern oder erschweren es Unternehmen, notwendige Investitionen zu tätigen. In Krisenzeiten senken Nationalbanken die Leitzinsen oder kaufen Unternehmensanleihen, um die Wirtschaft zu unterstützen.

 Wechselkurse definieren den Vergleichswert der verschiedenen Landeswährungen. Die Wechselkursbewegung hat direkte Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte eines Unternehmens auf dem globalen Markt.

 Preisinflation oder Deflation kann die Wirtschaft destabilisieren.

Beispiele für sozio-kulturelle Rahmenbedingungen sind demografische Veränderungen in den Merkmalen einer Bevölkerung, wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Rasse, sexuelle Orientierung und soziale Klasse. Sich verändernde gesellschaftliche Normen und Werte wirken sich ebenfalls auf die Wirtschaft aus. Wie die anderen makroökonomischen Faktoren schafft der gesellschaftliche Wandel Chancen und Bedrohungen.

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Tempo des technologischen Wandels beschleunigt. Technologischer Wandel wie z.B. der Übergang von analogen zu digitalen Medien kann etablierte Produkte kurzfristig über Nacht obsolet machen (Sonys Walkman, Videorecorder) und gleichzeitig eine Vielzahl neuer Produktmöglichkeiten schaffen (Apples iPod, Streaming-Dienste). Daher ist der technologische Wandel sowohl kreativ als auch destruktiv – sowohl eine Chance als auch eine Bedrohung. Die Auswirkungen des technologischen Wandels können sich auf die Höhe der Marktzutrittsschranken auswirken und damit die Struktur der Industrie radikal umgestalten.

Eine aufmerksame Beobachtung von makroökonomischen Trends und die Planung von Zukunftsszenarios hilft Unternehmen, rechtzeitig Risiken des bestehenden Geschäftsmodells zu erkennen und in ihrer Strategie angemessen darauf zu reagieren.

5.2 Branchenanalyse nach Porter

Der nächste Schritt für eine Strategiefindung ist eine systematische Analyse der Kräfte, die das Wettbewerbsumfeld prägen. Das Ziel ist es, die Chancen und Bedrohungen zu verstehen, mit denen das Unternehmen in diesem Umfeld konfrontiert ist, und dieses Verständnis zu nutzen, um Strategien zu identifizieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich gegenüber seinen Wettbewerbern einen Vorteil zu verschaffen. Chancen bedeuten, dass ein Unternehmen die Bedingungen in seinem Branchenumfeld nutzen kann, um durch seine Strategien profitabler zu werden. Bedrohungen entstehen, wenn Risiken im externen Umfeld die Rentabilität und Integrität des Unternehmens gefährden.

Porter beschreibt fünf externe Bedingungen, die sich auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken. Ergänzt wird dieses Modell mit dem Ansatz von Komplementären, d.h. mit der Möglichkeit das eigene Produkt mit einer anderen Dienstleistung oder einem anderen Produkt zu bündeln, um dadurch den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen. Ein Beispiel dafür sind Computer und Betriebssysteme. Ein Computer ohne Betriebssystem ist trotz hochwertiger Hardware für den Endkunden praktisch wertlos. Erst die Kombination mit einem Betriebssystem und sinnvoll nutzbarer Software macht das Produkt für den Kunden wertvoll.

Es ist wichtig zu erkennen, dass eine Wettbewerbsbedingung oft andere beeinflusst, deshalb müssen alle Aspekte bei der Durchführung der Branchenanalyse berücksichtigt werden. Branchenanalysen zwingen Manager unweigerlich dazu, systematisch über strategische Entscheidungen nachzudenken.

Die Branche wird als eine Gruppe von Unternehmen definiert, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die im gleichen Marktsegment die gleichen grundlegenden Kundenbedürfnisse erfüllen. Externe Analysen beginnen mit der Identifizierung des Wettbewerbsumfelds. Dazu muss man zunächst die Kundenbedürfnisse betrachten, die das Unternehmen bedient – d.h., man muss im Gegensatz zu einer Produktorientierung einen kundenorientierten Blick auf das Unternehmen haben. Es ist wichtig, dabei das eigene Marktsegment zu definieren. Marktsegmente sprechen unterschiedliche Kundengruppen innerhalb einer Industrie an, die aufgrund ihrer individuellen Eigenschaften und spezifischen Anforderungen voneinander unterschieden werden. Im Beispiel der Automobilindustrie unterscheiden sich die Käufer von Luxusherstellern wie Rolls Royce und Bentley von den Käufern von Massenherstellern wie Toyota, Volkswagen oder Renault. Der Wettbewerb spielt sich überwiegend innerhalb der Marktsegmente ab, wenn Kundengruppen stark segmentiert sind, d.h. eine Marke wie Lamborghini befriedigt neben der Sicherstellung von individueller Mobilität andere Kundengruppen als ein Dacia, und damit stehen beide Unternehmen nicht in einem direkten Wettbewerb.

Sobald die Grenzen des Wettbewerbsumfelds identifiziert sind, stehen Manager vor der Aufgabe, die Wettbewerbskräfte innerhalb ihres Branchenumfelds zu analysieren, um Chancen und Bedrohungen zu identifizieren. Porters bekanntes Framework, das Five-Forces-Modell, hilft Managern bei dieser Analyse. Die fünf Wettbewerbskräfte werden ergänzt durch ein sechstes Element, die Komplementäre, die zusammen den Wettbewerb innerhalb einer Branche prägen. Diese lauten:

 Risiko des Neueintritts potenzieller neuer Wettbewerber in die Branche;

 Intensität der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche;

 Verhandlungsmacht der Käufer;

 Verhandlungsmacht der Zulieferer;

 Möglichkeit zur Substitution der Produkte und Dienstleistungen durch alternative Lösungen;

 komplementäre Produkte, die das ursprüngliche Produkt aufwerten und gegenüber dem Wettbewerb differenzieren.

Je größer die Bedrohungen durch diese Elemente sind, desto höher ist der Wettbewerbsdruck.

5.2.1 Risiko des Neueintritts von Wettbewerbern

Potenzielle Wettbewerber sind Unternehmen, die derzeit nicht in einer Branche konkurrieren, aber in der Lage wären, in einen Markt einzutreten. Etablierte Unternehmen werden versuchen, potenzielle Wettbewerber vom Eintritt in die Branche abzuhalten, da es mit jedem neuen Wettbewerber für etablierte Unternehmen schwieriger wird, ihren Marktanteil zu halten und Gewinne zu erzielen. Ein hohes Eintrittsrisiko neuer Wettbewerber stellt eine Bedrohung für die Rentabilität der Unternehmen dar. Wenn das Risiko eines Neueintritts gering ist, können Unternehmen diese Situation nutzen, um Preise zu erhöhen und höhere Renditen zu erzielen. Neueintritte in den Markt können auch dadurch erfolgen, dass Unternehmen, die bislang nur in bestimmten Marktsegmenten tätig waren, ihre Geschäftsaktivitäten in andere Marktsegmente ausdehnen (BMW mit der Marke Mini in den Markt für Kompaktfahrzeuge) oder indem neue Anbieter z.T. mit neuen Konzepten in den Markt eintreten (Apple 2007 mit dem iPhone in den Markt für Mobiltelefone).

Das Risiko des Eintritts potenzieller Wettbewerber hängt von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab, d.h. von Faktoren, die den Eintritt in eine Branche für Unternehmen kostspielig machen. Je größer die Kosten, die potenzielle Wettbewerber aufwenden müssen, um in eine Branche einzusteigen, desto höher sind die Barrieren für den Markteintritt und desto schwächer ist dieses Risiko. Hohe Markteintrittsbarrieren können potenzielle Wettbewerber von einer Branche abschrecken, selbst wenn die Gewinne innerhalb der Industrie hoch sind. Mögliche Einstiegshürden sind Skaleneffekte, Markentreue, absolute Kostenvorteile oder Wechselkosten.

Skaleneffekte entstehen, wenn die Stückkosten durch höhere Stückzahlen sinken. Deshalb versuchen Unternehmen auch, Stückzahlen und Umsatz zu steigern. Skaleneffekte entstehen durch:

 Lernkurveneffekte bei hohen Stückzahlen einer standardisierten Leistung;

 Rabatte auf hohe Einkaufsvolumina von Rohstoffen und Komponenten;

 Senkung des Fixkostenanteils bei hohem Produktionsvolumen.

Markentreue resultiert aus der besonderen Vorliebe der Kunden für die Produkte eines bestimmten Unternehmens. Ein Unternehmen schafft Markentreue, indem es kontinuierlich die Betonung auf qualitativ hochwertige Produkte und einen außergewöhnlichen Kundendienst legt. Die hohe Kundenbindung erschwert es neuen Marktteilnehmern, etablierten Unternehmen Marktanteile zu nehmen. Ein Beispiel hierfür ist die außergewöhnliche Markentreue von Nutzern von Apple-Produkten.

Manchmal gelingt es Unternehmen auch, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber seinen Marktteilnehmern zu erlangen, was bedeutet, dass neue Marktteilnehmer eine ähnlich niedrige Kostenstruktur wie das etablierte Unternehmen nur mit erheblichem Aufwand erreichen könnten. Absolute Kostenvorteile ergeben sich z.B. wie bei Toyota aus hervorragenden Produktionsabläufen und -prozessen aufgrund langjähriger Erfahrungen.

Hohe Wechselkosten entstehen, wenn ein Kunde Zeit, Energie und Geld investieren muss, um von den Produkten eines etablierten Unternehmens zu den Produkten zu wechseln, die von einem neuen oder anderen Marktteilnehmern angeboten werden. Bei hohen Wechselkosten werden Kunden an die Produktangebote des etablierten Unternehmens gebunden, auch wenn neue Marktteilnehmer eventuell geringfügig bessere Produkte anbieten. So ist der Aufwand, von einem Smartphone-Betriebssystem zu einem anderen zu wechseln, für den einzelnen Nutzer so aufwändig und zeitraubend, dass bei ähnlicher Funktionalität nur geringe Wanderbewegungen zwischen Android- und iOS-Nutzern bestehen.

Wenn etablierte Unternehmen Markentreue für ihre Produkte aufgebaut haben, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber potenziellen Wettbewerbern haben, erhebliche Skaleneffekte genießen, die Nutznießer hoher Wechselkosten sind oder regulatorischen Schutz genießen, dann wird dadurch das Risiko des Neueintritts potenzieller Wettbewerber stark verringert. In Folge können etablierte Unternehmen höhere Preise verlangen, und die Gewinne innerhalb der Industrie sind daher potenziell höher.

5.2.2 Risiko durch bestehende Wettbewerber

Die zweite Wettbewerbskraft ist die Intensität der Konkurrenz zwischen etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche. Vier Faktoren haben einen großen Einfluss auf die Intensität der Rivalität:

 Wettbewerbsstruktur der Industrie;

 Nachfragebedingungen;

 Kostenbedingungen;

 Höhe der Ausstiegsbarrieren in der Branche.

Die Wettbewerbsstruktur bezieht sich auf die Zusammensetzung nach Anzahl und Größe der Unternehmen einer Branche. Die Branchenstrukturen variieren und haben damit unterschiedliche Auswirkungen auf die Intensität der Rivalität. Eine fragmentierte Industrie besteht aus einer großen Anzahl kleiner oder mittlerer Unternehmen, die in einem starken Wettbewerb stehen. Eine konsolidierte Industrie wird von einer kleinen Anzahl größerer Unternehmen (ein Oligopol) beherrscht, und in letzterem Fall sind Unternehmen eher in der Lage, die Preise innerhalb der Branche zu bestimmen.

Das Nachfrageniveau für die Produkte und Dienstleistungen der Branche ist eine weitere Determinante für die Intensität der Rivalität zwischen den etablierten Unternehmen. Hohes oder schnell wachsendes Nachfrageniveau wie nach der Einführung des Smartphones von 2007 bis 2015 führt zu geringer Rivalität, da alle Marktteilnehmer mitwachsen und mehr verkaufen können, ohne anderen Unternehmen Marktanteile wegzunehmen. Die Nachfrage sinkt, wenn die Märkte gesättigt sind, die Nachfrage sich stabilisiert oder zurückgeht oder das bisherige Produkt durch ein neues substituiert wird (Substitution von klassischen Mobiltelefonen durch Smartphones).

Die Kostenstruktur der Unternehmen in einer Branche ist der dritte Faktor für die Intensität von Konkurrenz. In Branchen, in denen die Fixkosten hoch sind, ist die Rentabilität eines Unternehmens tendenziell stark von einem hohen Verkaufsvolumen abhängig; dies führt zu einem Praxiskampf um Marktanteile und höhere Volumina, was wiederum die Rivalität intensiviert und Gewinne schrumpfen lässt.

Exit-Barrieren sind wirtschaftliche, strategische und emotionale Faktoren, die es Unternehmen erschweren, sich aus einer unrentablen Branche zurückzuziehen. Wenn die Ausstiegsbarrieren hoch sind, werden Unternehmen so lange wie möglich versuchen, in der Branche zu verbleiben, auch wenn die Gesamtnachfrage stabil ist oder zurückgeht. Das Ergebnis sind oft Überkapazitäten, die zu noch intensiverer Rivalität und einem noch stärkeren Preiswettbewerb führen, da die Unternehmen die Preise senken, um ihre Kapazitäten zu nutzen und ihre Fixkosten zu decken.

Zu den Ausstiegsbarrieren gehören:

 hohe Investitionen in Anlagen, Ausrüstungen oder Betriebseinrichtungen, die in alternativen Verwendungen nur von geringem Wert sind oder nicht verkauft werden können;

 hohe Fixkosten des Ausstiegs, wie Abfindungen an Arbeitnehmer;

 emotionale Bindungen oder fehlende strategische Analyse, z.B. wenn die Eigentümer oder Manager eines Unternehmens aus sentimentalen Gründen oder aus Stolz nicht bereit sind, aus einer Branche auszusteigen;

 wirtschaftliche Abhängigkeit von der Industrie, weil ein Unternehmen für seinen gesamten Umsatz und alle Gewinne auf eine einzige Industrie angewiesen ist und damit eine Perspektive für den Ausstieg fehlt.

5.2.3 Verhandlungsmacht der Kunden

Die dritte Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsmacht der Kunden. Dies können einzelne Kunden sein, die Produkte als Endverbraucher konsumieren, oder Unternehmen, die die Produkte einer Branche weiterverarbeiten oder vertreiben. Die Verhandlungsmacht der Kunden bezieht sich auf die Fähigkeit, günstigere Preise für Produkte und Dienstleistungen zu erzwingen oder bei stabilem Preisniveau eine bessere Produktqualität und -dienstleistung fordern zu können. Mächtige Kunden müssen daher als Bedrohung betrachtet werden. Die Kundenposition ist unter den folgenden Umständen am stärksten:

 wenn Kunden auf eine Vielzahl von Anbietern treffen und damit die Wahl haben, von wem sie kaufen möchten;

 wenn die Kunden in großen Mengen kaufen. Unter solchen Umständen können Kunden ihre Kaufkraft als Hebel nutzen, um Preissenkungen zu erzielen;

 wenn die Zulieferindustrie für einen großen Anteil ihres Umsatzes auf wenige große Kunden angewiesen ist;

 wenn die Wechselkosten niedrig sind und die Kunden die zuliefernden Unternehmen gegeneinander ausspielen können, um die Preise zu drücken;

 wenn Kunden das Produkt selbst produzieren könnten, um ihren eigenen Bedarf zu decken (Insourcing).

5.2.4 Verhandlungsmacht der Zulieferer

Die vierte Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsmacht der Zulieferer – der Unternehmen, die Materialien, (komplexe) Vorprodukte oder Dienstleistungen in eine Branche liefern. Die Verhandlungsmacht der Zulieferer bezieht sich auf die Fähigkeit, die Preise für ihre Produkte oder Dienstleistungen zu erhöhen oder auf einem hohen Niveau zu halten. Wie bei den Kunden hängt die Fähigkeit der Zulieferer, Unternehmen unter Druck zu setzen, von ihrer Macht im Vergleich zu der des Unternehmens ab.

Zulieferer sind in diesen Situationen am machtvollsten:

 Das Produkt, das Zulieferer verkaufen, kann nicht substituiert werden und ist für die Unternehmen in einer Branche von entscheidender Bedeutung (Technologie von Bosch bei der Einführung von ABS und ESP für die Automobilindustrie).

 Die Umsätze mit dem Kunden sind für die Profitabilität des Zulieferers vergleichsweise unbedeutend.

 Den Kunden würden erhebliche Wechselkosten entstehen, wenn sie auf das Produkt eines anderen Zulieferers umsteigen würden (z.B. längere Transportwege, Qualität).

5.2.5 Substitute

Die letzte Kraft in Porters Modell ist die Bedrohung durch Substitute, also Ersatzprodukte aus anderen Unternehmen oder Branchen, die die gleichen Kundenbedürfnisse erfüllen können. Die Existenz von solchen Substituten stellt eine starke Wettbewerbsbedrohung dar, da dies den Preis begrenzt, den Unternehmen in einer Branche für ihr Produkt verlangen können. Wird diese Preisobergrenze überschritten, werden sich mehr und mehr Kunden für das Substitut entscheiden, was auch die Rentabilität der Industrie einschränkt.

Gesellschaftliche Entwicklungen können diesen Trend verstärken. So konkurrieren im Transportsektor im Binnenflugverkehr mehrere Airlines um Kunden; wenn die Bahn jedoch die Preise im Fernverkehr senkt oder neue attraktive Schnellverbindungen mit Hochgeschwindigkeitszügen anbietet, fördert dies die Substitution des Flugverkehrs durch die Nutzung dieser Bahnverbindungen. So wurde durch die Einführung der Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Shanghai und Peking das Flugaufkommen zwischen beiden Städten um ca. 20% vermindert.

5.2.6 Komplementäre

Komplementäre sind Produkte oder Dienstleistungen anderer Unternehmen, die die Produkte von Unternehmen in der betrachteten Branche aufwerten und ergänzen, indem die kombinierten Produkte zusammen Kundenanforderungen besser erfüllen. Wenn die Nutzung von Komplementärgütern für den Kunden attraktivere Produkte generiert, können Nachfragesteigerungen und höhere Gewinne daraus resultieren.

Die systematische Analyse der Kräfte im Industrieumfeld ist ein mächtiges Instrument, das Managern hilft, strategisch zu denken. Es ist wichtig zu erkennen, dass eine Wettbewerbskraft oft mit anderen im Zusammenhang steht; alle Kräfte müssen bei der Durchführung von Branchenanalysen berücksichtigt werden. Die Analyse des Industrieumfelds, um Chancen und Bedrohungen zu identifizieren, führt logischerweise zu einer Diskussion darüber, welche Strategien ergriffen werden sollten, um Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu begegnen.

5.3 Lebenszyklus der Industrie

Veränderungen, die in einer Branche über den Lebenszyklus des Produktes stattfinden, sind ein wichtiger Faktor für die Einschätzung von Chancen und Risiken für den Horizont der Strategieplanung. Jede Phase eines Produktlebenszyklus bietet unterschiedliche Möglichkeiten, die bei der Strategiefindung berücksichtigt werden müssen. Gerade im Hinblick auf die Mittel- bis Langfristigkeit strategischer Überlegungen kann man auch abschätzen, wie sich Industrien in Zukunft entwickeln werden, weil i.d.R. alle Produkte einen ähnlichen Lebenszyklus durchlaufen. Die einzelnen Wettbewerbskräfte verändern sich mit dem Lebenszyklus – insbesondere die beiden Kräfte des Risikos des Eintritts potenzieller neuer Wettbewerber und der Rivalität zwischen bestehenden Unternehmen.

Ein nützliches Instrument zur Betrachtung der Auswirkungen der Industrieentwicklung auf die Wettbewerbskräfte ist das Lebenszyklusmodell. Dieses Modell identifiziert fünf sequenzielle Stadien in der Entwicklung einer Branche, die zu fünf verschiedenen Arten von Industrieumgebungen führt (Abbildung 3):

 Embryonal,

 Wachstum,

 Konsolidierung (Shake-out),

 Reife und

 Rückgang.

Abbildung 3: Phasenmodell für den Lebenszyklus einer Branche

Das embryonale Stadium kennzeichnet eine Industrie, die gerade beginnt, sich zu entwickeln. Das Wachstum in diesem Stadium ist langsam, weil Faktoren wie technische Unzulänglichkeiten, die Unkenntnis der Käufer über das neue Produkt und die Anwendungsmöglichkeiten, hohe Preise und noch nicht entwickelte Vertriebskanäle vorherrschen. Zulieferer können noch keine größeren Stückzahlen liefern, Produktionsprozesse sind noch nicht standardisiert und optimiert und es gibt i.d.R. größere Qualitätsprobleme. Marktzutrittsbarrieren beruhen i.d.R. auf dem fehlenden Zugang zu wichtigem technologischem Know-how und nicht auf Kostenökonomien oder Markentreue.

Die Rivalität in der embryonalen Industrie zeigt sich weniger in Preiskämpfen als im Erzielen von Kundenbindung, der Öffnung von Vertriebskanälen und der Perfektionierung des Produktdesigns. In dieser Phase sind neue Produkte darauf angewiesen, genügend innovationsaffine Kunden anzuziehen, die als Produkt- und Markenbotschafter fungieren und eine Multiplikationswirkung erzielen, um die Nachfrage zu erhöhen. Gelingt dies nicht, kann es passieren, dass Industrien bereits in diesem Stadium wieder aus dem Markt verschwinden.

Sobald die Nachfrage nach dem Produkt der Branche zu steigen beginnt, entwickelt die Branche die Eigenschaften einer Wachstumsindustrie. Hier wächst die Nachfrage für ein neues Produkt rasant, da viele neue Kunden, die Early Adopters, in den Markt einsteigen. I.d.R. wächst die Branche, wenn Kunden sich mit dem Produkt vertraut machen, die Preise beginnen zu sinken, weil Skaleneffekte erzielt werden und sich Vertriebskanäle entwickeln. Hohe Nachfrage und damit starkes Wachstum bedeuten, dass neue Marktteilnehmer ohne deutliche Zunahme von Rivalität in eine Branche eintreten können. Das rasante Nachfragewachstum ermöglicht es Unternehmen, Umsätze und Gewinne zu steigern, ohne Wettbewerbern Marktanteile streitig zu machen.

Das explosionsartige Wachstum kann jedoch nicht auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten werden. Früher oder später verlangsamt sich die Wachstumsrate, und die Branche tritt in die Phase des Shake-out ein. In der Shake-out-Phase nähert sich die Nachfrage dem Sättigungsniveau – die Nachfrage wandelt sich vom Erstkauf zur Ersatznachfrage, weil immer weniger potenzielle Erstkäufer übrigbleiben.

Wenn eine Branche in diese Phase eintritt, wird die Rivalität zwischen den Unternehmen intensiv. I.d.R. trifft die nachlassende Nachfrage zudem auf geleichzeitig anwachsende Kapazitäten, teils, weil Unternehmen zusätzliche Kapazitäten bereitstellen, teils, weil aufgrund von Produktivität und Lernkurveneffekten bereits bestehende Kapazitäten effizienter genutzt werden können. Deutliche Überkapazitäten entstehen, die den Wettbewerb drastisch verschärfen. Um ihre Kapazitäten auszulasten, werden viele Unternehmen gezwungen, sich in einen Preiskampf zu begeben, der sich negativ auf die Gewinne der Unternehmen auswirkt und einige Unternehmen dazu bringt, die Branche zu verlassen.

Die Shake-out-Phase endet, wenn die Branche in ihre Reifephase eintritt – der Markt ist gesättigt, die Nachfrage beschränkt sich im Wesentlichen auf Ersatznachfrage, das Wachstum ist niedrig oder null. Zusätzliches Wachstum kann in Grenzen durch das Erschließen neuer Märkte oder einer steigenden Ersatznachfrage durch neue, verbesserte Produktvarianten generiert werden. Mit dem Eintritt einer Branche in die Reifephase nehmen die Markteintrittsbarrieren zu, und die Gefahr von neuen potenziellen Wettbewerbern nimmt ab. Da sich das Wachstum verlangsamt hat, können Unternehmen keine Wachstumsraten mehr erzielen, indem sie ihren Marktanteil nur behaupten. Als Folge des Shake-out konsolidieren sich die meisten Industrien in der Reifephase und werden zu Oligopolen. In reifen Branchen neigen Unternehmen dazu, ihre gegenseitige Abhängigkeit zu erkennen und versuchen, Preiskriege zu vermeiden.

Schließlich treten die meisten Industrien in eine Phase des Niedergangs ein – das Wachstum wird aus einer Vielzahl von Gründen negativ, einschließlich technologischer Substitution, sozialer Veränderungen, Demografiewandel und internationalem Wettbewerb. In einer rückläufigen Branche nimmt der Grad der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen zu. Je nach Geschwindigkeit des Rückgangs und Höhe der Ausstiegsbarrieren kann der Wettbewerbsdruck so heftig werden wie in der Shake-out-Phase.

Die eigene Industriesituation richtig einschätzen zu können und daraus die Folgen für die Strategieentwicklung abzuleiten, kann in sich bereits einen Wettbewerbsvorteil darstellen, weil falsche Investitionsentscheidungen leichter vermieden werden.

6 Strategiefindung – interne Analyse

Die interne Analyse befasst sich mit der Identifizierung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Interne Analysen auf Basis der externen Analyse geben Managern die Hinweise, die sie benötigen, um die Strategie und das Geschäftsmodell zu wählen, die es ermöglichen, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.

Die interne Analyse ist ein dreistufiger Prozess:

 Manager müssen verstehen, wie ihr Unternehmen Mehrwert für seine Kunden schafft und wie sie diesen Kundenvorteil am besten vermarkten. Sie müssen dabei die Rolle ihrer Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen verstehen und einschätzen.

 Manager müssen analysieren, welche Fähigkeiten wie Effizienz, Innovation, Beherrschung von Technologie, Qualität- und Reaktionsfähigkeit besonders wichtig für ihre Kunden sind, um daraus ein attraktives Angebot für ihre Kunden generieren zu können.

 Manager müssen erkennen, ob ihr Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten am Markt hat. Wo könnten Verbesserungsmöglichkeiten liegen, können Stärken besser genutzt, wo Schwächen vermieden werden?

Drei kritische Fragen für die interne Analyse lauten:

 Welche Faktoren beeinflussen die Nachhaltigkeit unseres Wettbewerbsvorteils?

 Warum könnten wir unseren Wettbewerbsvorteil verlieren?

 Wie schaffen wir es, unseren Wettbewerbsvorteil über einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten?

6.1 Ressourcenbasierter Ansatz

In der traditionellen Ökonomiesicht stellt sich in einem freien Markt nach kurzer Zeit ein perfekter Wettbewerb ein, alle möglichen Unterschiede werden durch den Wettbewerb schnell egalisiert. Es gäbe keine dauerhaften Unterschiede zwischen den Unternehmen. Der ressourcenbasierte Ansatz (Resource Based View (RBV)) widerspricht dieser Theorie.

Der Erfolg eines Unternehmens wird nach dem RBV auf Unterschiede in der Ressourcen-Ausstattung zurückgeführt. Ressourcen beziehen sich auf die Vermögenswerte eines Unternehmens, die in zwei sich ergänzende Quellen aufgeteilt werden können:

 Ressourcen und

 Fähigkeiten.

Ressourcen unterscheiden sich dabei in:

 materielle Ressourcen wie Grundstücke, Gebäude, Produktionsanlagen, Inventar, Geld und Ausrüstung,

 immaterielle Ressourcen, wie Markennamen, das Image des Unternehmens, das Know-how von Mitarbeitern und das geistige Eigentum des Unternehmens, einschließlich Patente, Urheberrechte und Marken.

Fähigkeiten beziehen sich auf die Ressourcen-Koordination und den produktiven Einsatz in einem Unternehmen. Diese Fähigkeiten liegen in den Regeln, Routinen und Verfahren einer Organisation, wie sie z.B. Entscheidungen trifft und ihre internen Prozesse gestaltet, um organisatorische Ziele zu erreichen. Fähigkeiten sind immateriell. Sie zeigen sich in der Art und Weise, wie Mitarbeiter interagieren, zusammenarbeiten und Entscheidungen zur Zielerreichung treffen. Eine Organisation kann wertvolle Ressourcen wie ein Designstudio oder eine gute Marketingabteilung haben, doch erst im Zusammenspiel mit der Fähigkeit, diese Ressourcen auch optimal einzusetzen, zeigt das Unternehmen eine unverwechselbare Kompetenz, die für den Kunden wertvoll wird.

Die Verschiebung des Analyseniveaus von der Industrieebene auf die Unternehmensebene hat wichtige Auswirkungen auf das Management. Wo es vorher für den Unternehmenserfolg darum ging, die richtige Branche zu wählen, gilt es beim ressourcenbasierten Ansatz, die richtigen Ressourcen zu wählen und so zu kombinieren und einzusetzen, dass die resultierenden Kompetenzen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber den anderen Branchenteilnehmern ermöglichen. Im RBV geht man dabei von zwei kritischen Annahmen aus, die sich von der traditionellen Wirtschaftsökonomie unterscheiden:

 Ressourcen-Heterogenität: Unternehmen verfügen über unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten, auch wenn sie in derselben Branche konkurrieren. Die ausdrückliche Erkenntnis daraus ist, dass Unternehmen nicht gleich sind.

 Ressourcen-Immobilität: Fehlende Ressourcen kann ein Unternehmen möglicherweise nur unter erheblichem Aufwand (Kosten, Zeit, Qualität) und zeitverzögert beschaffen.

Ein Unternehmen kann also über Ressourcen verfügen, die mit denen anderer Unternehmen nahezu identisch sind. Die Manager dieses Unternehmens können die Fähigkeiten des Unternehmens jedoch strategisch so einsetzen, dass sie einen heterogenen Mix von Kompetenzen schaffen, durch die sich das Unternehmen deutlich wahrnehmbar von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Der Wettbewerbsvorteil basiert also auf unternehmensspezifischen Kompetenzen, die es einem Unternehmen entweder ermöglichen, seine Produkte von denen seiner Wettbewerber erfolgreich zu differenzieren und/oder die es erlauben, bei vergleichbarer Qualität niedrigere Kosten als seine Konkurrenten zu haben.

Ressourcen sind besonders wertvoll, wenn sie es einem Unternehmen ermöglichen, differenzierte Produkte mit hoher Nachfrage zu erzeugen und/oder seine Kosten zu senken. Wertvolle Ressourcen führen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn sie selten sind – d.h. dass andere Wettbewerber nicht darüber verfügen – und sie für Wettbewerber schwer zu imitieren sind.

6.2 VRIO Framework

Das VRIO Framework (Value, Rarity, Imitability, Organization) von Jay B. Barney und William S. Hesterly[5] beschreibt ein Analyse-Tool zum RBV. Dieser Rahmen bietet die Möglichkeit, Ressourcen daraufhin zu analysieren, ob sie eine Basis für einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Vier Kriterien müssen danach erfüllt sein, wenn eine Ressource zu einem Wettbewerbsvorteil führen soll.

Die Antworten auf die vier Kriterien erlauben es, im Strategieprozess Schlussfolgerungen über mögliche Wettbewerbsvorteile zu ziehen:

 Wert (Value): Ist die Ressource für das Unternehmen wertvoll? D.h., ermöglicht die Ressource dem Unternehmen, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung zu neutralisieren? Eine positive Antwort auf diese Frage ist i.d.R., dass die Ressource Umsätze erhöht oder Kosten senkt.

 Seltenheit (Rarity): Ist die Ressource selten genug, so dass eine hohe Nachfrage einem vergleichsweise geringen Angebot gegenübersteht?

 Nachahmbarkeit (Imitability): Ist die Ressource schwierig nachzubilden oder nur unter hohen Kosten nachzuahmen?

 Organisation: Ist das Unternehmen in der Lage, die Vorteile aus der Ressource adäquat zu nutzen? Manchmal, wie im Fall z.B. von Toyota, ist die Organisation nach dem Toyota-Produktionssystem an sich auch eine der immateriellen Ressourcen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zur Folge hat.

Wenn die Antwort auf diese vier Fragen positiv ist, dann kann das Unternehmen erwarten, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Natürlich wird es viele Ressourcen geben, die einige, aber nicht alle Kriterien erfüllen. Die Aufgabe des Managements ist es, im Strategiefindungsprozess die Ressourcen eines Unternehmens so auszurichten und zu bündeln, dass möglichst wertvolle, seltene und durch den Wettbewerb nicht leicht zu imitierende Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden, die für die jeweiligen Kunden einen großen Mehrwert bieten. In der Umsetzung muss das Management die Organisation ggf. dahingehend ausrichten und anpassen, dass diese Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden können.

Abbildung 4: VRIO-Systematik nach Barney und Hesterly

Neben der Ressourcen-Betrachtung helfen verschiedene andere Tools bei der internen Analyse. Um einen ganzheitlichen Blick auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Organisation zu werfen, sollten Manager auf bewährte Verfahren zur Schwachstellenanalyse zurückgreifen. SWOT- und Organisationsanalysen helfen zu verstehen, ob das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen richtig aufgestellt ist, ob einzelne Funktionsbereiche wie Verwaltung, Produktion oder Qualität richtig strukturiert sind.

Im Rahmen eines Benchmarks mit optimalen Unternehmensstrukturen können Schwachpunkte entdeckt und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Insbesondere im Mittelstand fehlt es oft an Optimierungserfahrung, Werkzeuge und Standards wie Six Sigma oder Lean Production mit Kanban und Kaizen sind häufig noch nicht umfänglich implementiert. Hier verschenken Unternehmen Effizienzpotenziale.

Mitarbeiterbefragungen und Tätigkeitsanalysen sind ein weiteres probates Tool, um z.B. die Unternehmenskultur zu analysieren und Schwächen in der Organisation aufzuzeigen. Oft können aus den Anregungen und Hinweisen von Mitarbeitern direkt Möglichkeiten zur Prozessoptimierung abgeleitet werden.

7 Strategiewahl und -umsetzung

Nach der Analysephase liegen alle Informationen vor, so dass das Unternehmen nun entscheiden kann, welche Geschäftsstrategie verfolgt und umgesetzt werden soll, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dazu existieren zwei grundsätzlich unterschiedliche Möglichkeiten, wie Unternehmen sich für den Wettbewerb in ihrem Markt positionieren können – zum einen, indem sie die Kosten senken und Kostenführerschaft in ihrer Branche anstreben, oder zum anderen, indem sie ihre Waren oder Dienstleistungen von denen differenzieren, die von Wettbewerbern angeboten werden, und damit für den Kunden mehr wahrgenommenen Wert schaffen.

Wie Abbildung 5 zeigt, stellt bei der Differenzierungsstrategie das differenzierte Produkt den Ausgangspunkt dar. Bei richtiger Kunden- und Marktsegmentierung stellen diese Produkte für den Kunden einen großen Wert dar, und sie sind bereit, dafür einen Premiumpreis zu zahlen. Daraus resultiert ein überdurchschnittliches Geschäftsergebnis. Dieser Gewinn wird in die weitere Differenzierung und Innovation des Produktes investiert, um den Wert des differenzierten Produkts für die Kunden weiter zu erhöhen und Kundenbindung und Markentreue zu generieren.

Abbildung 5: Wertschöpfungsmechanismen unterschiedlicher Strategieansätze

Bei der Kostenführerschaft geht es darum, ein wenig differenziertes Produkt bei vergleichbarer Qualität günstiger als der Wettbewerb anzubieten. Daraus resultiert eine vergleichsweise hohe Anzahl von Kunden und Umsätzen, die ebenfalls zu einem überdurchschnittlichen Ergebnis führen. Diese Gewinne werden aber im Gegensatz zu der Differenzierungsstrategie weniger in Produkt- als in Prozessinnovationen investiert, um aus verbesserten Prozessen nochmals Kostenvorteile zu generieren.

7.1 Kostenführerschaft

Bei Rohstoffen und wenig differenzierten Produkten haben diejenigen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, die zu den geringsten Kosten produzieren. In diesen Marktsegmenten wird der durchschnittliche Kunde auf das günstigste Angebot eingehen, weil für die Kaufentscheidung bei undifferenzierten Produkten und Dienstleistungen im Wesentlichen der Preis des Produktes den Ausschlag für den Auftrag oder den Kauf gibt. Niedrige Kosten ermöglichen es einem Unternehmen, zu Preisen, bei denen seine Konkurrenten Geld verlieren würden, immer noch Gewinne zu erzielen. Sie erlauben es einem Unternehmen auch, erfolgreicher Preiskämpfe mit den Wettbewerbern führen zu können und die Konkurrenz beim Preis zu unterbieten, dadurch Marktanteile zu gewinnen oder bei vergleichbaren Preisen die Rentabilität zu erhalten oder sogar zu steigern.

Kostenführerschaft ergibt sich aus hohen Volumina und dadurch geringen Fixkostenanteilen pro Stück, aus Skaleneffekten in Einkauf und Produktion sowie Effizienzvorteilen durch Lernkurveneffekte. In die Differenzierung des Produktes wird nur wenig investiert, weil damit die Kostenführerschaft nachteilig beeinflusst wird.

Der Low-Cost-Player in einer Branche zu sein, kann eine sehr vorteilhafte Position sein. Obwohl die reine Kostenführerschaft als Strategie meist in einer Rohstoffindustrie zu finden ist, kann sie auch unter anderen Bedingungen erfolgreich sein.

7.2 Differenzierung

Differenzierung impliziert, sich von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden, indem man den Kunden etwas anbietet, das für sie einen großen Mehrwert darstellt und was die Kunden so nicht von anderen Wettbewerbern erhalten. Es gibt viele Möglichkeiten, wie sich ein Unternehmen von seinem Wettbewerbsumfeld abheben kann, dazu gehören gerade auch Image und Markenwert. Ein Produkt kann sich durch überlegene Zuverlässigkeit, ein besseres Design, überlegene Funktionen und Features, besseren Point-of-Sale-Service, besseren After-Sales-Service und Support, besseres Marketing usw. auszeichnen.

Die Differenzierung bietet einem Unternehmen zwei mögliche Vorteile:

 Es kann dem Unternehmen einerseits erlauben, einen höheren Premium-Preis für seine Waren oder Dienstleistungen zu verlangen, wenn seine Kunden das Produkt als differenziert und einzigartig wahrnehmen. Preissteigerungen werden von den Kunden aufgrund des wahrgenommenen Mehrwertes eher akzeptiert (z.B. Apple mit iPhone). Differenziert wahrgenommene Produkte helfen dem Unternehmen, bei vergleichbaren Preisen zum Wettbewerb, eine höhere Nachfrage beim Kunden zu generieren und damit Marktanteile von seinen Konkurrenten zu gewinnen. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass Differenzierung oft die Kostenstruktur des Unternehmens erhöht.

 Auf der anderen Seite kann eine erfolgreiche Differenzierung aber auch die Kosten senken, wenn sie die Primärnachfrage so stark erhöht, dass Skalen- und Lernkurveneffekte für das differenzierte Produkt wirksam werden.

7.3 Differenzierungs-Kostenführerschafts-Kompromiss

Die bisherige Diskussion zeigt, dass Kostenführerschaft mit Niedrigpreisposition und eine Differenzierung mit Premiumpreisposition zwei unterschiedliche und theoretisch unvereinbare Wege sind, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Das Unternehmen, das nach den niedrigsten Kosten strebt, tut alles, um produktiv zu sein und seine Kostenstruktur zu senken, während das Unternehmen, das nach Differenzierung strebt, notwendigerweise höhere Kosten tragen muss, um diese Differenzierung zu erreichen.

Die Wahl zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft einander ausschließend zu betrachten ist jedoch eine zu große Vereinfachung. Ein erfolgreich differenzierendes Unternehmen senkt in der Folge auch die Kosten, wenn Differenzierung zu signifikantem Nachfragewachstum und Skaleneffekten führt. Ein erfolgreiches Unternehmen mit Kostenführerschaft wird versuchen, mit geringem Aufwand sein Produkt zu differenzieren, um damit höhere Kundenbindung oder bessere Margen zu erzielen. Es geht bei der Strategiefindung also weniger darum, absolute Entscheidungen für die eine oder andere Geschäftsstrategie zu treffen, sondern darum, zu bestimmen, was das richtige Gleichgewicht zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten darstellt.

Die Aufgabe für Manager besteht darin, eine für das Unternehmen angemessene Strategie innerhalb ihrer Branche zu formulieren und dann die funktionalen Strategien sowie die Organisation des Unternehmens so zu gestalten, dass sie so effizient und effektiv wie möglich geführt werden, um daraus eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften. Die Strategien auf Geschäftsebene, auf funktionaler Ebene und die Organisationsstruktur müssen aufeinander abgestimmt sein.

Eine Strategie, die auf Kostenführerschaft abzielt, benötigt eher eine funktionale Struktur, wobei jede Funktion wie Forschung & Entwicklung, Produktion, Finanz, Personal, Einkauf, etc. seine Bereichskosten so weit wie möglich senkt. Prozesse werden so weit wie möglich standardisiert, um Prozessqualität und Effizienz zu gewährleisten. Steuerungsinstrumente wie Budgets, Prämien, Bonusregelungen belohnen Kostensenkungen und Effizienzverbesserungen.

Differenzierungsstrategien beruhen auf Innovationen und neuen Kompetenzen, die Kunden ein neues und originelles Angebot schaffen. Dafür ist es notwendig, dass Abteilungen im Unternehmen cross-funktional zusammenarbeiten, um innovative Produkte und Dienstleistungen zu finden, die für die jeweiligen Kundengruppen einen besonderen Mehrwert darstellen. Teamstrukturen und lose Hierarchien kennzeichnen solche innovationsorientierten Unternehmen. Steuerungsinstrumente betonen interdisziplinäre Kooperation und Innovation.

8 Fazit

Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einem systematischen strategischen Managementprozess im Durchschnitt erfolgreicher sind als Unternehmen, die sich allein auf ihre Fähigkeit verlassen, ad hoc auf Entwicklungen zu reagieren[6] oder die sich ganz auf die Frage kurzfristiger operativer Exzellenz konzentrieren. Deshalb ist es grundsätzlich Unternehmen jeder Größe und Branche anzuraten, sich regelmäßig und systematisch mit ihrer Strategie auseinanderzusetzen und mit diesem Prozess den zukünftigen Erfolg zu unterstützen.

Gleichzeitig muss man sich dessen bewusst sein, dass eine Planbarkeit und Vorwegnahme zukünftiger Entwicklungen nur eingeschränkt möglich ist. Daraus folgt für Unternehmen, dass ein langfristig ausgerichteter strategischer Managementprozess einem Unternehmen zunächst einmal hilft, eine Zukunftsidee zu entwickeln. Durch eine umfassende makroökonomische Analyse der Veränderungen des globalen Umfelds sowie der kundenorientierten Betrachtung des Branchenumfeldes können dann mittelfristige Chancen und Risiken am Markt erkannt werden.

Die interne Analyse nach VRIO ermöglicht es dem Unternehmen festzustellen, ob es mit seinen aktuellen Ressourcen und Fähigkeiten überhaupt in der Lage ist, diese Chancen zu nutzen oder Bedrohungen zu begegnen. Welche Kompetenzen können sich aus der Kombination aus den Unternehmens-Ressourcen und den Fähigkeiten der Organisation ergeben, die es erlauben, sich von Wettbewerbern erfolgreich zu unterscheiden? Was sind die notwendigen Stellschrauben, um Strategien erfolgreich umsetzen zu können?

Eine gute Strategieformulierung hilft, Soll-Ist-Abweichungen schnell zu erkennen und gegensteuern zu können. Die Organisation muss mit Struktur, Unternehmenskultur und Steuerungsinstrumenten sinnvoll auf die Strategie abgestimmt sein. Gleichzeitig müssen sich ein Unternehmen und sein Management aber die Flexibilität bewahren, auch auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und adäquat reagieren zu können und seine Strategie zu adaptieren.

Fußnoten:

[1] www.google.com/about/company.

[2] Drucker, P.F. (1974), Management – Tasks, Responsibilities, Practices, New York.

[3] Kotter, J.P./Heskett, J.L. (1992), Corporate Culture, New York.

[4] Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, New York.

[5] Barney, J.B./Hesterly, W.S. (2012), Strategic Management and Competitive Advantage, London.

[6] Miller, C.C./Cardinal, L.B. (1994), Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research, in: Academy of Management Journal, S. 1649-1665.

Theorie und Praxis von Entscheidungsfindung im strategischen Management

Gerald Redinger

1	Inhalte und Charakteristika strategischer Entscheidungen
1.1	Was sind strategische Entscheidungen?
1.2	Charakteristika strategischer Entscheidungen
1.3	Aufbau des Beitrags
2	Umfeldanalyse
2.1	Makroumfeld
2.1.1	Komponenten der Analyse
2.1.2	Fallbeispiel
2.2	Branchen und Sektoren
2.2.1	Attraktivität von Branchen und Sektoren
2.2.2	Fallbeispiel
2.3	Mitbewerber und Märkte
2.3.1	Strategische Gruppen
2.3.2	Marktsegmente
2.3.3	Fallbeispiel
2.4	Chancen und Risiken
3	Analyse strategischer Fähigkeiten
3.1	Ressourcen und Kompetenzen
3.2	Identifikation strategischer Fähigkeiten
3.3	Bewertung strategischer Fähigkeiten
3.4	Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse)
3.5	Fallbeispiel
4	Strategische Entscheidungen auf Ebene strategischer Geschäftseinheiten (SGE)
4.1	Identifikation strategischer Geschäftseinheiten
4.2	Generische Wettbewerbsstrategien für SGEs
4.3	Entwicklungsstrategien hinsichtlich der bearbeiteten Märkte
4.4	Fallbeispiel
5	Strategische Entscheidungen auf Ebene des Gesamtunternehmens
5.1	Strategische Ausrichtungen
5.2	Rolle der Unternehmenszentrale
5.3	Steuerung von Portfolios strategischer Geschäftseinheiten
5.4	Fallbeispiel
6	Stakeholder – die Player im strategischen Entscheidungsprozess
6.1	Bedeutung der Erwartungen von Stakeholdern
6.2	Fallbeispiel
7	Balanced Scorecard – Dokumentation und Verbindlichkeit strategischer Entscheidungen
7.1	Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements
7.2	Balanced Scorecard und strategische Entscheidungen
7.3	Fallbeispiel
8	Praxis strategischer Entscheidungsfindung

1 Inhalte und Charakteristika strategischer Entscheidungen

1.1 Was sind strategische Entscheidungen?

Um die charakteristischen Eigenschaften strategischer Entscheidungen erkennen zu können, ist es erforderlich, den schillernden und in der Theorie und v.a. der Praxis sehr unterschiedlich verwendeten Begriff „Strategie“ zu definieren. Als Arbeitsdefinition soll für diesen Beitrag verwendet werden: „Strategie beschreibt die langfristige Ausrichtung und Aufgabenbereiche einer Organisation, die in einem sich verändernden Umfeld Wettbewerbsvorteile durch ihren Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen erlangt, mit dem Ziel, die Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen.“[1]

Dementsprechend lassen sich strategische Entscheidungen primär durch folgende Merkmale beschreiben:

 Langfristige Ausrichtung: Strategische Entscheidungen betreffen die langfristige Ausgestaltung und Ziele einer Organisation und unterscheiden sich demgemäß von kurzfristigen operativen Entscheidungen. In diese Richtung weist auch die Aussage, dass sich strategische Entscheidungen mit der Schaffung von (Erfolgs-)Potenzialen beschäftigen, operative Entscheidungen mit deren Nutzung.

 Gesamthaftigkeit: Strategische Entscheidungen betreffen das Ganze und die Teile einer Organisation, die Teile jedoch nie getrennt vom Ganzen und den anderen Teilen. Zweckmäßige strategische Entscheidungen müssen somit gleichzeitig die Gesamtorganisation, deren einzelne Geschäftsbereiche und deren einzelne Funktionsbereiche umfassen. Operative Entscheidungen beziehen sich demgegenüber i.d.R. auf überschaubare Teilbereiche einer Organisation.

 Erhöhte Bedeutung der Außenwelt der Organisation: Fundierte und nachhaltige strategische Entscheidungen bedürfen einer eingehenden Betrachtung des Umfelds der Organisation und ihrer Geschäftsbereiche. Das wirtschaftliche, politische, soziale und ökologische Umfeld sind ebenso eingehend zu betrachten wie die Wettbewerbs-, Angebots- und Nachfragesituation auf den relevanten Märkten der Organisation. Auch operative Entscheidungen haben externe Faktoren zu berücksichtigen, können jedoch aufgrund ihres Wirkungszeitraums öfter von Ceteris-paribus-Bedingungen betreffend das Umfeld und den Markt ausgehen.

 Gleichwertige Bedeutung der Innensicht der Organisation: Ressourcen und Kompetenzen. Ebenso wichtig wie die Betrachtung der Außenwelt ist die objektive und offene Analyse der eigenen Fähigkeiten. Die ehrliche und nüchterne Betrachtung der eigenen Kompetenzen und Ressourcen ist ein maßgeblicher limitierender Faktor für strategische Entscheidungen, obgleich natürlich auch diese mittels strategischer Entscheidungen verändert und erweitert werden können. Operative Entscheidungen gehen demgegenüber – analog zur Außensicht – eher von aktuellen Gegebenheiten aus und beschäftigen sich seltener explizit mit dieser Thematik.

 Bedeutung von Werten und Erwartungen verschiedener Interessengruppen: Strategische Entscheidungen finden wegen ihrer langfristigen Ausrichtung und ihrer Bedeutung für die Gesamtorganisation i.d.R. reges Interesse verschiedener Interessengruppen der Organisation. Als Beispiele seien genannt: Eigentümer, Aufsichtsorgane, Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden, Partner. Diese Interessengruppen angemessen zu berücksichtigen und häufig auch in geeigneter Weise am strategischen Entscheidungsprozess zu beteiligen, stellt eine besondere Herausforderung dar. Demgegenüber finden operative Entscheidungen i.d.R. kein vergleichbares breites Interesse und werden oft ohne wesentliches Hinterfragen den zuständigen Experten überlassen.

1.2 Charakteristika strategischer Entscheidungen

Aus den angeführten kennzeichnenden Eigenschaften strategischer Entscheidungen lassen sich folgende Charakteristika ableiten, die für deren Ausgestaltung und Steuerung beachtet werden sollten:

 Die langfristige Ausrichtung strategischer Entscheidungen führt einerseits dazu, dass diese Entscheidungen typischerweise eine längerfristige Bindung für die Organisation mit sich bringen und oft auch mit hohem Ressourcen-Einsatz – insbesondere Investitionen – verbunden sind. Daher sind diese wirtschaftlich von großer Bedeutung und sollten entsprechend fundiert auf Basis einer ausreichend umfangreichen und detaillierten Analyse getroffen werden. Vielleicht paradoxerweise führt die mit dieser Art von Entscheidungen verbundene langfristige Ausrichtung aber auch dazu, dass strategische Entscheidungen im Zeitablauf auch wieder angepasst und verändert werden können, oft ohne dass die strategische Grundausrichtung als Ganze in Frage gestellt wird. Dies resultiert daraus, dass strategische Entscheidungen aufgrund ihres Umfangs und ihres Zeithorizonts oft nicht unmittelbar und vollständig in vertraglich oder sonst verbindliche operative Entscheidungen umgesetzt werden.

 Die Gesamthaftigkeit strategischer Entscheidungen führt insbesondere zu folgenden zwei Charakteristika: Komplexität und organisatorischer Wandel. Die Komplexität ist darin begründet, dass bei strategischen Entscheidungen gleichzeitig die Gesamtorganisation, deren Geschäftsbereiche und deren Funktionsbereiche berücksichtigt und die diesbezüglichen (Teil-)Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden müssen. Damit ist es notwendig, über die oft eingeschränkte Perspektive organisatorisch abgegrenzter Verantwortungsbereiche und deren Konzentration auf das Tagesgeschäft hinauszublicken. Andererseits sind strategische Entscheidungen, im Gegensatz zum oft inkrementalen Charakter operativer Entscheidungen, mit größeren Veränderungen und Entwicklungen für die Organisation verbunden und bringen damit einen organisatorischen Wandel mit sich, der es oft notwendig macht, dass strategische Prozesse auch von einem mehr oder weniger ausgeprägten Change Management begleitet werden.

 Die hohe Bedeutung einer umfassenden Außen- und Innensicht der Organisation hat ebenfalls zwei fundamentale Auswirkungen: Notwendigkeit einer Struktur und Umfang der Analyse. Um fundierte strategische Analysen durchführen und Entscheidungen treffen zu können, ist es erforderlich, den strategischen Analysebereich zu strukturieren. Dies betrifft v.a. die geeignete Strukturierung in Geschäfts- und Funktionsbereiche, aber auch die Identifikation von Entscheidungsfeldern auf Gesamtorganisations- und Zusammenarbeitsebene. Das Erfordernis einer umfassenden und multidimensionalen Analyse in Außen- und Innensicht führt dazu, dass der Ressourcen-Einsatz für die Analyse und die Zeitdauer für die Ableitung definitiver Entscheidungen typischerweise deutlich länger ist, als dies bei operativen Entscheidungen der Fall ist.

 Die Bedeutung von Werten und Erwartungen verschiedener Interessengruppen führt dazu, dass der Kreis von Beteiligten zur Ableitung von strategischen Entscheidungen wesentlich größer ist als bei operativen Entscheidungen. Natürlich können strategische Entscheidungen auch von einer oder wenigen Personen getroffen werden, aber dann ist die Einbeziehung breiterer Personenkreise spätestens bei der Umsetzung erforderlich und es kann dann in dieser Phase auch eher dazu kommen, dass getroffene strategische Entscheidungen revidiert werden müssen. Die Einbeziehung eines großen Kreises von Interessengruppen mit auch unterschiedlichen Interessen stellt eine intensive organisatorische Herausforderung dar, wie sie bei operativen Entscheidungen nicht gegeben ist. Strategische Entscheidungen stellen besondere Anforderungen an die Projektmanagement- und Moderationsfähigkeiten in einer Organisation.

1.3 Aufbau des Beitrags

Der Aufbau dieses Beitrags orientiert sich an der klassischen Vorgehensweise strategischer Entscheidungsfindung, wie sie auch die Fachliteratur zum strategischen Management[2] prägt: der Entscheidungsprozess beginnt mit einer Analyse des Umfelds der Organisation und ihrer eigenen strategisch relevanten Fähigkeiten. Auf diesen Analysen bauen die Entscheidungen in Bezug auf die Strategie auf Gesamtunternehmensebene einerseits und in Bezug auf Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien andererseits auf. Im Anschluss an diese Darstellung geht der Beitrag auf die besondere Bedeutung der Stakeholder für strategische Entscheidungen ein. Abschließend wird die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument dargestellt, um strategische Entscheidungen konkret und verbindlich zu machen.

Die genannten Themengebiete werden zunächst hinsichtlich ihrer theoretischen Grundlagen dargestellt. Zu den einzelnen Punkten werden die praktischen Herausforderungen und die Umsetzung in einem Strategieprojekt in einem mittelgroßen Finanzdienstleistungskonzern (Total Assets ca. 10 Mrd. EUR) dargestellt, in dem der Autor Projektleitungsverantwortung getragen hat (aktualisiertes Fallbeispiel). Der Finanzdienstleistungskonzern war zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung in fünf Geschäftsfeldern tätig (Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft, Versicherungsvermittlung und -beratung sowie Eigengeschäft (Treasury)). Das Marktgebiet war primär regional definiert (Bundesland), der Finanzdienstleistungskonzern expandierte jedoch in eine Nachbarregion in einem anderen Mitgliedsstaat der Europäischen Union (EU) sowie als Nischenanbieter in mehrere urbane Zentren im eigenen Land und in benachbarten Ländern (in- und außerhalb der EU). Die Strategie hatte einen Zeithorizont von fünf Jahren.

Der Beitrag schließt mit einer generellen Betrachtung von Status und Entwicklungsanforderungen der Praxis strategischer Entscheidungen ab.

2 Umfeldanalyse

Die erste notwendige Vorarbeit für die Auswahl erfolgversprechender und nachhaltiger strategischer Entscheidungsoptionen ist die Durchführung einer Umfeldanalyse für die Organisation, die eine Strategie ausarbeitet oder aktualisiert. In diesem Zusammenhang sind folgende Komponenten des Umfelds zu analysieren:

 Makroumfeld,

 Branchen und Sektoren,

 Wettbewerber und Märkte.

2.1 Makroumfeld

2.1.1 Komponenten der Analyse

Das Makroumfeld der Organisation, die strategische Entscheidungen vorbereitet, besteht aus den grundlegenden Umfeldfaktoren, die alle Organisationen mehr oder weniger stark beeinflussen. Hier kann die PESTEL-Analyse (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal) herangezogen werden, um die Hauptantriebskräfte des strategisch relevanten Wandels auf Makroebene zu identifizieren.

Um sich auf die wesentlichen Veränderungen zu konzentrieren und einen zu hohen Detailgrad zu vermeiden, sind drei Konzepte hilfreich:

 Megatrends: Dies sind umfassende politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, ökologische und rechtliche/ethische Veränderungen, die sich typischerweise langsam entwickeln, dann aber weitreichende und langfristige Konsequenzen haben. Ein Megatrend prägt typischerweise andere Trends. Aktuelle Beispiele für Megatrends sind die Alterung der Gesellschaft und die Digitalisierung.

 Wendepunkte: Dies sind Momente, in denen Trends ihre Richtung wechseln, indem sie bspw. scharf nach oben oder unten abknicken. Hier kann z.B. der Rückgang des Einzelhandels in den Innenstädten aufgrund von Einkaufszentren in der Peripherie und dem Online-Handel genannt werden.

 Schwache Signale: Dies sind fortgeschrittene Zeichen zukünftiger Tendenzen, die bei der Identifikation von Wendepunkten besonders hilfreich sind. Normalerweise handelt es sich bei diesen schwachen Signalen um unstrukturierte und fragmentierte Informationen, die von Beobachtern als seltsam wahrgenommen werden. Ein schwaches Signal für die im Jahr 2008 beginnende weltweite Finanzkrise war die ansteigende Anzahl ausfallender Hypothekarkredite in Kalifornien im Jahr zuvor. Bei der Identifikation schwacher Signale besteht allerdings die Gefahr des „Rauschens“ (Überflutung mit isolierten und zufälligen Informationen ohne strategische Bedeutung). Anzeichen für strategisch tatsächlich bedeutsame schwache Signale sind: die Wiederholung des Signals, die Entstehung eines Musters, vehemente Meinungsverschiedenheiten unter Experten über die Bedeutung des Signals und der Ausfall bei etwas, das in der Vergangenheit sehr zuverlässig funktioniert hat.

Die genannten Umfeldfaktoren politischer, wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, ökologischer und rechtlicher Natur und insbesondere deren Kombination haben zum Zeitpunkt der Umfeldanalyse oft noch keine eindeutig erkennbare Richtung. Aus diesem Grund werden dazu oft Szenarioanalysen durchgeführt, um verschiedene Möglichkeiten in Betracht zu ziehen und Entscheider davor zu bewahren, sich vor wahrscheinlichen Alternativen zukünftiger Entwicklungen zu verschließen. Szenarien sind detaillierte und plausible Modelle darüber, wie sich das relevante Umfeld einer Organisation in Zukunft verändern könnte. Szenarien thematisieren die Hauptantriebskräfte von Veränderungen und deren mögliche Kombinationen und Wechselwirkungen.

2.1.2 Fallbeispiel

Die Umfeldanalyse der mittelgroßen Regionalbank konzentrierte sich einerseits auf die volkswirtschaftliche Entwicklung (ökonomische Rahmenbedingungen) und auf die Analyse der aktuellen relevanten Trends bezogen auf die Geschäftstätigkeit des Finanzdienstleisters.

In der Analyse der volkswirtschaftlichen Entwicklung lag der Schwerpunkt auf jenen Kenngrößen, die auch für die Jahresplanung (Budgetierung) ausschlaggebend waren, nämlich die konjunkturelle Entwicklung (Bruttoinlandsprodukt (BIP) etc.) differenziert nach den Regionen, in denen der Finanzdienstleister tätig war, und die Entwicklung bankspezifischer Makroindikatoren wie kurz- und langfristige Zinssätze, Aktienindizes und Fremdwährungskurse. Im Gegensatz zur Jahresplanung war die Prognose entsprechend dem Zeithorizont der Strategie (fünf Jahre) langfristig und somit mit größerer Unsicherheit behaftet. Auch aus diesem Grund spielten die Prognosewerte für die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der strategischen Planung eine geringere Rolle als in der Jahresplanung des Unternehmens und wurden tendenziell als ceteris paribus betrachtet („erwartet wird eine moderate aber stabile Wirtschaftsentwicklung und daher ein stabiles, förderliches Umfeld für die Umsetzung der Strategie“).

Bei der Trendanalyse wurde die Frage gestellt: „Welche Trends im Kundenbereich (Kundenverhalten, Kundenbedürfnisse), Technologie (speziell Digitalisierung), Politik, Rechtsentwicklung (speziell Regulatorik), Gesellschaft und Wirtschaft (global und regional) werden unser Geschäft in Zukunft (in den nächsten fünf Jahren) verändern?“ Für die einzelnen identifizierten Trends wurden dabei folgende Punkte ermittelt und dokumentiert:

 kurze Beschreibung des Trends (z.B. „Kunden werden zunehmend informierter und kritischer“);

 Einschätzung, ob es sich um eine Chance bzw. Risiko handelt (oft traf beides zu);

 Priorität des Trends nach seiner Bedeutung (A/B/C);

 Begründung für die Auswahl des Trends, die Einschätzung hinsichtlich Chance/Risiko und die Priorisierung (wie wichtig ist der Trend für strategische Entscheidungen?);

 Definition von Ansatzpunkten und kritischen Erfolgsfaktoren, die sich für das Unternehmen aus dem Trend ergeben.

Diese strukturierte Bearbeitung von Trends hat sich sehr positiv auf die Diskussion und den Erkenntnisgewinn im Strategieprozess ausgewirkt. Von besonderem Nutzen für die Strategieentwicklung war aber, dass aus dieser Trendanalyse bereits unmittelbar Handlungsansätze für die Strategie abgeleitet wurden, sodass die Ist-Analyse direkt Beiträge zur Strategieentwicklung lieferte, die in den weiteren Projektphasen genutzt werden konnten.

2.2 Branchen und Sektoren

Bei diesem Gebiet der Umfeldanalyse geht es um die Vorbereitung strategischer Entscheidungen hinsichtlich der Branchen bzw. der Sektoren, in denen die Organisation tätig werden soll. Zu diesem Zweck wird die grundsätzliche Attraktivität von Branchen bzw. Sektoren untersucht.

2.2.1 Attraktivität von Branchen und Sektoren

Eine Branche wird durch eine Gruppe von Unternehmen gebildet, die dasselbe Kernprodukt oder dieselbe Kerndienstleistung anbieten. Branchen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Attraktivität, die daran gemessen wird, wie leicht es den branchenzugehörigen Unternehmen fällt, hohe Gewinne zu erzielen.

Ein bekanntes Modell zur Bestimmung der Branchenattraktivität ist Michael E. Porters Five-Forces-Modell.[3] Dabei werden fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die die Attraktivität einer Branche bestimmen:

 die Markteintrittsgefahr (Höhe der Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber),

 die Gefahr von Substituten (Produkte oder Dienstleistungen, die ähnlichen Nutzen bieten, wie die Produkte und Dienstleistungen der eigenen Branche),

 die Macht der Käufer (Konzentration der Käufer, Umstellungskosten bei Wechsel zu einem anderen Anbieter, Gefahr der Rückwärtsintegration),

 die Macht der Zulieferer (Konzentration der Zulieferer, Umstellungskosten bei Wechsel zu einem anderen Zulieferer, Gefahr der Vorwärtsintegration),

 das Ausmaß der Rivalität zwischen Wettbewerbern (Gleichgewicht der Wettbewerber, Wachstumsrate der Branche, hohe Fixkosten, hohe Austrittsbarrieren, geringe Differenzierung).

Je stärker diese Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, desto unattraktiver ist die Branche.

2.2.2 Fallbeispiel

Eine Analyse der Branchenattraktivität wurde seitens des Finanzdienstleistungskonzerns nicht durchgeführt. Der Finanzdienstleister war langjährig in dieser Branche aktiv. In eine neue Branche einzutreten und/oder aus der aktuellen Branche auszutreten, war grundsätzlich nicht als strategische Handlungsmöglichkeit angedacht.

2.3 Mitbewerber und Märkte

2.3.1 Strategische Gruppen

Eine Analyse der Branche oder des Sektors ist oft zu allgemein und zu breit angelegt, um einen genauen Einblick in die Wettbewerbssituation der strategieentwickelnden Organisation zu ermöglichen. Aus diesem Grund werden für die Wettbewerbs- und Marktanalyse oft „strategische Gruppen“ gebildet. Strategische Gruppen sind Organisationen innerhalb einer Branche oder eines Sektors, die ähnliche Eigenschaften aufweisen, ähnliche Strategien verfolgen oder in ähnlicher Weise miteinander konkurrieren.

Die Abgrenzung und Kategorisierung strategischer Gruppen erfolgt über zwei Merkmals-Cluster: einerseits durch die Reichweite der Aktivitäten einer Organisation (z.B. Produktspektrum, geographisches Marktgebiet, Vertriebskanäle) und andererseits durch deren Ressourcen-Einsatz (z.B. Marken, Marketingausgaben, Grad der vertikalen Integration). Dementsprechend können strategische Gruppen am besten durch zweidimensionale Graphen dargestellt werden.

Das Konzept strategischer Gruppen ist v.a. in den folgenden drei Aspekten der strategischen Analyse sehr nützlich:

 Verständnis und Abgrenzung des relevanten Wettbewerbs: Strategische Entscheider können sich so auf ihre direkten relevanten Mitbewerber innerhalb ihrer jeweiligen strategischen Gruppe konzentrieren und müssen nicht die gesamte Branche in die strategische Analyse miteinbeziehen.

 Analyse strategischer Möglichkeiten: Grafische Darstellungen strategischer Gruppen können strategische Freiräume offenlegen (weiße Flecken, die eventuell ungenutzte Chancen aufzeigen).

 Analyse von Mobilitätsbarrieren: Ein Merkmal strategischer Gruppen ist, dass dem Wechsel zwischen diesen Mobilitätsbarrieren entgegenstehen können. Sie unterstützen die strategischen Entscheider also dahingehend, Voraussetzungen und Ressourcen zu analysieren, die für eine über die aktuelle strategische Gruppe hinausgehende Mobilität in der Branche erforderlich sind.

2.3.2 Marktsegmente

Während die Identifikation strategischer Gruppe ein Instrument zur Analyse der Mitbewerber ist, konzentriert sich das Konzept der Marktsegmente auf die Kunden der Organisation. Ein Marktsegment wird durch eine Kundengruppe mit ähnlichen Bedürfnissen gebildet, die sich von den Bedürfnissen der Kunden in anderen Teilen des Markts unterscheiden. Zwei Aspekte sind bei der Marktsegmentanalyse von besonderer Wichtigkeit:

 Unterschiedliche Bedürfnisse der Kunden: Die Konzentration auf Kundenbedürfnisse, die sich deutlich von den typischen Bedürfnissen anderer Kundengruppen unterscheiden, ist eine Möglichkeit, eine langfristige Segmentstrategie aufzubauen.

 Spezialisierung der Organisation: Die Spezialisierung in einem Marktumfeld, die sich sowohl in geringeren Kosten aufgrund der Erfahrungskurve als auch in einem entsprechend starken Netzwerk von (Kunden-)Beziehungen zeigt, kann ebenfalls eine zentrale Grundlage einer Segmentierungsstrategie bilden.

2.3.3 Fallbeispiel

In der Ist-Analyse des Finanzdienstleistungskonzerns stellte die Mitbewerberanalyse einen Kernpunkt dar. Dabei erwies sich das Konzept der strategischen Gruppen zur Abgrenzung des relevanten Wettbewerbs als sehr nützlich. Als strategische Gruppe wurden regional tätige Finanzdienstleister (Regionalbanken) definiert, die hinsichtlich der (geographischen) Reichweite der Aktivitäten und des möglichen Ressourcen-Einsatzes vergleichbar waren. Dementsprechend wurden überregional tätige Finanzdienstleister (Großbanken) nicht in die Wettbewerbsanalyse einbezogen, weil davon ausgegangen wurde, dass diese den regionalen Markt nicht umfassend bearbeiten bzw. auf Kundensegmente (z.B. große Industrieunternehmen) fokussieren, die für den regional tätigen Finanzdienstleister nicht erreichbar sind.

Die Mitbewerberanalyse wurde bereits nach strategischen Geschäftsfeldern differenziert durchgeführt und bezog sich auf die strategische Grundausrichtung und die jeweiligen Stärken und Schwächen dieser Mitbewerber. Im Gegensatz z.B. zur Trendanalyse wurden aus der Wettbewerbsanalyse jedoch nicht direkt Chancen und Risiken für die Strategieentwicklung abgeleitet, sondern das Ergebnis der Analyse floss eher als Hintergrundwissen in die Strategieentwicklung ein. In diesem Punkt wäre die Konsistenz des Strategieprozesses verbesserungswürdig gewesen.

2.4 Chancen und Risiken

Die in diesem Abschnitt beschriebenen Analysegebiete und Konzepte dienen als Grundlage, um aus der durchgeführten Umfeldanalyse strategische Chancen und Gefahren abzuleiten. Das Erkennen dieser Chancen und Gefahren ist von großer Wichtigkeit für die Identifikation strategischer Wahlmöglichkeiten für die Zukunft der Organisation. Chancen und Gefahren sind eine Hälfte der SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Eine strategisch richtige Entscheidung soll in Bezug auf das Umfeld erkannte Gefahren mindern und die erfolgversprechendsten Chancen nützen.

3 Analyse strategischer Fähigkeiten

3.1 Ressourcen und Kompetenzen

Im Gegensatz zur Umfeldanalyse, die von der relevanten Umgebung der Organisation ausgeht und deren Auswirkungen auf die Organisation analysiert, geht die Analyse strategischer Fähigkeiten in umgekehrter Richtung vor. Es werden die strategischen Fähigkeiten der Organisation i.S.d. ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen dahingehend untersucht, inwiefern diese nach außen wirken, insbesondere, inwieweit dadurch Wettbewerbsvorteile und überlegene Leistung der Organisation ermöglicht werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom ressourcenbasierten Strategieansatz.

Ressourcen, als die erste Art strategischer Fähigkeiten, umfassen materielle und immaterielle Ressourcen. Materielle Ressourcen sind z.B. Anlagen, Personal und Finanzen, immaterielle Ressourcen bezeichnen hingegen physisch nicht fassbare Assets wie Information, Reputation und Wissen.

Kompetenzen als zweite Art strategischer Fähigkeiten sind jedoch von ebenso großer Bedeutung. Kompetenzen sind die Fertigkeiten und Fähigkeiten, mittels derer Ressourcen durch die Aktivitäten und Prozesse einer Organisation effektiv eingesetzt werden. Im Bereich der Kompetenzen sind wiederum die Kernkompetenzen von besonderer Bedeutung. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, mittels derer die Ressourcen durch die Aktivitäten und Prozesse einer Organisation so eingesetzt werden, dass ein Wettbewerbsvorteil entsteht, den Mitbewerber nicht imitieren oder erlangen können.

Wenn strategische Fähigkeiten die Grundlage für den langfristigen Erfolg der Organisation sicherstellen sollen, dürfen sie nicht statisch sein, sondern müssen sich weiterentwickeln. Dies ist das Konzept der dynamischen Fähigkeiten, mit denen das Können einer Organisation bezeichnet wird, ihre strategischen Fähigkeiten so zu erneuern und zu verändern, dass die Anforderungen eines sich stetig verändernden Umfelds erfüllt werden. Dynamische Fähigkeiten setzen somit strategischen Wandel voraus.

3.2 Identifikation strategischer Fähigkeiten

Für die herausfordernde Aufgabe, relevante strategische Fähigkeiten der eigenen Organisation zu identifizieren, soll auf folgende Werkzeuge kurz eingegangen werden:

 Benchmarking;

 Analyse der Wertkette.

Benchmarking kann wesentlich dazu beitragen, zu verstehen, wie sich die strategischen Fähigkeiten einer Organisation mit denen anderer Organisationen vergleichen lassen. Am naheliegendsten ist dabei ein Branchen-/Sektor-Benchmarking, also ein Vergleich mit der Leistung anderer Organisationen, die in derselben Branche bzw. Sektor tätig sind. Noch zielgenauer ist dabei eventuell ein Benchmarking innerhalb der strategischen Gruppe (dieses Konzept wurde in der Umfeldanalyse bereits dargestellt).

Da die Beschränkung auf die eigene Branche/Sektor bzw. strategische Gruppe jedoch zu statisch sein kann und den Blickwinkel für strategische Handlungsmöglichkeiten verengen kann, macht es viel Sinn, auch ein Klassenbesten-Benchmarking durchzuführen. Dies bedeutet, dass man sich über die eigene Branche bzw. den eigenen Sektor hinaus mit Best-Practice-Beispielen vergleicht. So konnte bspw. British Airways die Wartung der Flugzeuge, das Auftanken und die Bodenzeiten verbessern, indem sie die Abläufe rund um Boxenstopps bei Formel-1-Rennen studierten.

Eine Wertkette beschreibt die Kategorien von Aktivitäten in einer und rund um eine Organisation herum, die zusammen ein Produkt oder eine Dienstleistung erschaffen. Dementsprechend könnte man diese auch als Wertschöpfungskette bezeichnen. Hier wird wiederum zwischen Primäraktivitäten, die direkt mit der Erzeugung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung verbunden sind, und unterstützenden Aktivitäten unterschieden, die zur Verbesserung der Effektivität oder Effizienz der Primäraktivitäten beitragen. Primäraktivitäten sind bspw. Produktion, Marketing und Verkauf sowie interne und externe Logistik. Zu den unterstützenden Aktivitäten zählen z.B. Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie das Personalmanagement.

Die Analyse der Wertkette soll dazu führen, dass die strategischen Entscheider erkennen, welche Aktivitäten zur Wertschaffung, insbesondere für Kunden, beitragen und welche nicht.

Abbildung 1: Wertkette

3.3 Bewertung strategischer Fähigkeiten

Für die Bewertung strategischer Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Relevanz stellt das VRIO-System (Value, Rarity, Inimitability, Organisational Support) eine umfassende Betrachtungsweise zur Verfügung. Folgende Komponenten strategischer Fähigkeiten werden dafür herangezogen:

 Value: Sind Fähigkeiten vorhanden, denen die Kunden einen Wert beimessen und die es der Organisation ermöglichen, auf Chancen oder Risiken aus dem Umfeld zu reagieren?

 Rarity: Sind Fähigkeiten vorhanden, die keine (oder nur wenige) Mitbewerber auch besitzen?

 Inimitability: Ist der Aufbau oder die Nachahmung von Fähigkeiten für Mitbewerber schwierig oder teuer?

 Organisational Support: Ist die Organisation für die Nutzung der Fähigkeiten angemessen aufgestellt?

3.4 Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse)

Die wichtigsten strategischen Erkenntnisse aus der Umfeldanalyse und aus der Analyse der strategischen Fähigkeiten können in Form einer Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Organisation (SWOT) zusammengefasst werden. Eine SWOT-Analyse fasst die wichtigsten Aspekte aus dem Organisationsumfeld und den strategischen Fähigkeiten einer Organisation zusammen, die den wahrscheinlich größten Einfluss auf die Strategieentwicklung haben und bezieht diese aufeinander.

Diese Analyse ist somit eine zentrale Basis, um strategische Optionen zu erkennen, sich auf erfolgversprechende Wahlmöglichkeiten für die Zukunft zu konzentrieren und zukünftige Handlungsweisen dahingehend zu bewerten, inwieweit die Organisation die möglichen strategischen Entscheidungen erfolgreich umsetzen kann.

Die SWOT-Analyse ist somit ein zentrales Instrument strategischer Entscheidungsfindung.

3.5 Fallbeispiel

Die Analyse strategischer Fähigkeiten in Form einer Stärken-/Schwächenanalyse stellte von der Ressourcen-Widmung her den Schwerpunkt der Ist-Analyse der Strategiegruppe (Projektgruppe, die mit der Strategieentwicklung beauftragt war) dar. Diese Stärken-/Schwächenanalyse wurde auf Gesamtunternehmensebene (Gesamtkonzern), auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (differenziert nach geographischen Märkten) und für eine Reihe von Funktionsbereichen (Querschnittsbereiche) durchgeführt. Beispiele für untersuchte Funktionsbereiche sind: Human Resources, IT, Unternehmenssteuerung, Risikomanagement, Produktion, Service-Bereiche, Vertriebswege und Marketing.

In diese Analyse, die umfangreich und engagiert durchgeführt wurde, floss umfangreiches Erfahrungswissen der Strategiegruppe und auch des Vorstands ein. Allerdings wurden für diese Analyse nicht oben angeführte Werkzeuge (z.B. VRIO-Analyse, Wertkette, Aktivitätsübersicht) angewendet, sodass die Wettbewerbs- und Erfolgsrelevanz der erarbeiteten Stärken und Schwächen nicht vollumfassend sichergestellt wurde. Z.T. resultierte aus dieser Vorgehensweise auch eine deutliche Innensicht, die eventuell nicht zur Gänze einer objektiveren Analyse von außen standhalten würde. Nichtsdestotrotz handelte es sich hierbei um eine in diesem Umfang erstmals durchgeführte Analyse des Gesamtkonzerns auf detaillierter Ebene. Diese Analyse stellte dann auch eine zentrale Entscheidungsbasis für die strategischen Ziele sowie die strategischen Aktionen dar.

4 Strategische Entscheidungen auf Ebene strategischer Geschäftseinheiten (SGE)

4.1 Identifikation strategischer Geschäftseinheiten

Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Teil einer Organisation, für den es einen abgegrenzten externen Markt für Güter oder Dienstleistungen gibt, der sich von anderen SGEs unterscheidet. Die Identifizierung der SGEs einer Organisation ist für die Entwicklung von differenten Strategien innerhalb eines Unternehmens sehr zweckmäßig, da Strategien zwischen den SGEs variieren können. Die Abgrenzung der SGEs kann dabei nach marktbasierten Kriterien (z.B. Kundentypen, Vertriebskanäle, Mitbewerber) oder nach fähigkeitsbasierten Kriterien (unterschiedliche strategische Fähigkeiten, Produkte) erfolgen.

4.2 Generische Wettbewerbsstrategien für SGEs

In der Theorie des strategischen Managements haben sich v.a. drei generische Typen von Wettbewerbsstrategien für SGEs entwickelt, zwischen denen sich strategische Entscheider explizit entscheiden sollten: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokusstrategien.

Eine Strategie der Kostenführerschaft bedeutet, dass das Unternehmen die Organisation mit den niedrigsten Kosten in einem Tätigkeitsbereich ist. Demgegenüber basiert eine Differenzierungsstrategie auf der Einzigartigkeit des Unternehmens im Hinblick auf eine Dimension, der die Kunden einen Wert beimessen, der einen Preisaufschlag ermöglicht und rechtfertigt. Die relevanten Differenzierungspunkte unterscheiden sich dabei i.d.R. von Markt zu Markt.

Die dritte generische Strategieoption – die Fokusstrategie – beruht auf der Reichweite des Wettbewerbs. Eine solche Strategie zielt auf ein enges Segment oder einen engen Bereich von Aktivitäten ab und stimmt ihre Produkte und Dienstleistungen auf die Bedürfnisse des speziellen Segments ab. Fokusstrategien gibt es in zwei Varianten, je nach den zugrundeliegenden Quellen des Wettbewerbsvorteils, als Kostenfokusstrategie oder als Differenzierungsfokusstrategie.

Unternehmen mit einem Kostenfokus identifizieren Bereiche, in denen umfassende kostenbasierte Strategien aufgrund der aus dem Versuch der Erfüllung einer großen Vielfalt an Bedürfnissen entstehenden zusätzlichen Kosten fehlschlagen. Unternehmen mit einem Differenzierungsfokus hingegen suchen nach spezifischen Bedürfnissen, die breiter aufgestellte Differentiatoren nicht so gut bedienen.

Obwohl z.B. Porter, der das aktuelle theoretische Gerüst zu Wettbewerbsstrategien maßgeblich beeinflusst hat, postuliert, dass eine klare Entscheidung zwischen den generischen Wettbewerbsstrategien erforderlich ist, um nicht in Gefahr zu kommen, strategisch zwischen allen Stühlen zu sitzen, bestätigt auch er, dass es Umstände gibt, unter denen diese Strategien kombiniert werden können:

 Organisatorische Trennung: Auf dieser Basis können unterschiedliche und separierte Geschäftseinheiten verschiedene generische Strategien verfolgen, wenn die potenziellen negativen Effekte zwischen diesen Geschäftseinheiten vermieden werden können.

 Technologische oder Managementinnovationen, die zu simultanen Verbesserungen sowohl hinsichtlich der Kosten als auch der Produkt- und Beratungsqualität führen.

 Wettbewerbsfehler: Sofern auch die Mitbewerber des Unternehmens strategisch zwischen den Stühlen sitzen, also keine klare generische Strategie verfolgen, besteht weniger Wettbewerbsdruck, Wettbewerbsnachteile durch eindeutig ausgerichtete Strategien zu überwinden.

4.3 Entwicklungsstrategien hinsichtlich der bearbeiteten Märkte

In engem Zusammenhang mit den Entscheidungen für eine generische Strategie sollten Entscheidungen für das Verhalten von SGEs auf einzelnen bearbeiteten Märkten getroffen werden:

 Position halten (Haltestrategie): In diesem Fall entscheidet sich das Unternehmen dafür, den aktuellen Marktanteil und seine Wettbewerbsposition gegenüber den Mitbewerbern zu halten.

 Wachstums- oder Expansionsstrategie: In diesem Fall strebt das Unternehmen an, den Marktanteil, und damit seine Position gegenüber den Mitbewerbern, auszubauen. Eine Expansionsstrategie ist sowohl im Zusammenhang mit einer Kostenführerstrategie als auch mit einer Differenzierungsstrategie möglich.

 Rückzugs- oder Defensivstrategie: In diesem Fall entscheidet sich ein Unternehmen dafür, sich geordnet aus einem Markt zurückzuziehen. Dies wird v.a. dann der Fall sein, wenn keine der generischen Strategieoptionen erfolgsversprechend erscheint.

4.4 Fallbeispiel

Die Identifikation der SGEs (Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft, Versicherungsvermittlung und -beratung sowie Eigengeschäft (Treasury)) erfolgte vorgängig zur Strategieentwicklung und beruhte auf einer bereits davor definierten Marktbearbeitungsstrategie. Allerdings war die Ausgangssituation so, dass die seit langem eingeführte SGE Universalbankgeschäft inkl. Treasury zu ca. 80% zu den Erträgen des Konzerns beitrug, während die SGEs Private Banking und Versicherungsvermittlung und -beratung nur zu jeweils ca. 4% zu den Gesamterträgen beitrugen. Diese beiden SGEs hatten innerhalb des Konzerns eher Start-up-Charakter wurden aber in derselben Tiefe analysiert wie das gesamte Universalbankgeschäft. Aus heutiger Sicht wäre es wohl sinnvoll gewesen, innerhalb des Universalbankgeschäfts weiter zwischen SGEs zu differenzieren, z.B. zwischen Privatkunden- und Kommerzkundengeschäft, wie sich dies auch in den Folgejahren nach der Strategieverabschiedung entwickelt hat.

Die Definition von Strategien für die einzelnen „marktbezogenen“ strategischen Geschäftseinheiten Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft und Versicherungsvermittlung und -beratung bildete den Kern des strategischen Entscheidungsprozesses und wurde eingehend dokumentiert. Für die Geschäftseinheit Eigengeschäft (Treasury) erfolgte die Definition nur in rudimentärer Form. Eine Entscheidung zwischen generischen Strategievarianten erfolgte nicht explizit, im Grunde wurden aber für die SGEs im Kernmarkt Differenzierungsstrategien definiert („Wir sind Qualitätsanbieter“) unter gleichzeitiger Zielsetzung zur Steigerung der Kosteneffizienz. Für die Nischenpositionen in den Zielmärkten außerhalb des Kernmarkts wurden Fokusstrategien, mit dem Schwerpunkt auf einem Differenzierungsfokus, definiert.

5 Strategische Entscheidungen auf Ebene des Gesamtunternehmens

Die Gesamtunternehmensstrategie befasst sich mit Produkt- und Leistungsprogramm und den Zielen einer Organisation sowie damit, wie der Unternehmenswert für die verschiedenen Teile (Geschäftseinheiten) der Organisation erhöht werden kann. Ebenso geht es bei der Gesamtunternehmensstrategie darum, welche strategische Rolle die Unternehmenszentrale hat und wie diese zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens und seiner einzelnen SGEs beitragen kann.

5.1 Strategische Ausrichtungen

Die Produkt-/Marktwachstumsmatrix nach Igor Ansoff[4] ist eine einfache Methode, die vier grundlegenden Ausrichtungen der strategischen Entwicklung eines Unternehmens darzustellen. Dabei werden die vier Quadranten der Matrix danach unterschieden, ob es sich um bestehende oder neue Produkte bzw. um bestehende oder neue Märkte handelt.

Ein Unternehmen beginnt dabei den strategischen Entscheidungsprozess von bestehenden Produkten in bestehenden Märkten aus. In diesem Quadranten steht dem Unternehmen die strategische Option zur Verfügung, den Markt weiter zu durchdringen bzw. zu konsolidieren. Wenn das Unternehmen sich entscheidet, neue Produkte in den bestehenden Markt einzuführen (Produktentwicklung) oder mit den bestehenden Produkten in neue Märkte zu expandieren (Marktentwicklung), spricht man von einer verbundenen Diversifikation. Wenn hingegen das Unternehmen die strategisch anspruchsvollste Variante wählt, nämlich mit neuen Produkten in neue Märkte vorzudringen, spricht man von einer unverbundenen Diversifikation.

5.2 Rolle der Unternehmenszentrale

In einem Unternehmen mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten sollte eine grundsätzliche strategische Entscheidung getroffen werden, welche Rolle die Unternehmenszentrale einnehmen soll. Dabei sind folgende grundsätzliche Rollenbilder möglich:

 Portfolio-Manager;

 Synergiemanager;

 zentraler Geschäftsentwickler.

Der Portfolio-Manager agiert wie ein aktiver Investor, der eine Mischkonzernstrategie verfolgt. Es werden SGEs ausgewählt, es wird in diese investiert und diesen werden Ziele vorgegeben, häufig nur auf quantitativer Ebene (z.B. angestrebte Eigenkapitalrendite). Die Unternehmenszentrale ist dabei klein, um wenig zusätzliche Kosten zu verursachen, und bringt sich i.d.R. wenig in die Geschäftstätigkeit der einzelnen SGEs ein.

Der Synergiemanager hingegen konzentriert sich auf drei Aspekte: Er definiert eine Vision als gemeinsamen Unternehmenszweck (Klammer, die die einzelnen Geschäftseinheiten zusammenhält), er ist Wegbereiter für die Zusammenarbeit der Geschäftseinheiten untereinander (Heben von Synergieeffekten) und er stellt zentrale Dienstleistungen und Ressourcen zur Verfügung (zentraler Service-Anbieter).

Der höchste Anspruch an die Unternehmenszentrale ist die Rolle als zentraler Geschäftsentwickler. Hier strebt die Unternehmenszentrale danach, ihre eigenen Kompetenzen als Dachorganisation so einzusetzen und weiterzuentwickeln, dass diese den Wert der einzelnen SGEs steigern. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, wie die Zentrale Vorteile innerhalb der Geschäftseinheiten generieren oder Fähigkeiten zwischen diesen transferieren kann wie beim Synergiemanager. Der zentrale Geschäftsentwickler konzentriert sich stattdessen auf eigene Kompetenzen oder Ressourcen, die von oben nach unten weitergegeben werden können, um so das Erfolgspotenzial der einzelnen SGEs zu steigern. Beispiele für solche zentrale Vorteile sind z.B. ein wertvoller Markenname (Dachmarke) oder herausragende zentrale Fähigkeiten, die den SGEs zur Verfügung gestellt werden können. In diesen Bereich gehören dann auch die Funktionsbereichsstrategien, in denen für zentrale Bereiche (z.B. IT, Personalmanagement) Strategien definiert werden, die den Erfolg der einzelnen SGEs und damit des Gesamtunternehmens wesentlich verbessern sollen. Es versteht sich von selbst, dass eine Unternehmenszentrale mit diesem Anspruch eher „groß“ sein wird, d.h. mit entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen ausgestattet ist und sich aktiv in das „Geschehen“ der einzelnen Geschäftseinheiten einbringen wird.

5.3 Steuerung von Portfolios strategischer Geschäftseinheiten

Eine der zentralsten strategischen Entscheidungsprozesse der Gesamtunternehmensstrategie bezieht sich auf die Steuerung des Portfolios strategischer Geschäftseinheiten. Zu diesem Zweck wurden in der Theorie des strategischen Managements verschiedene Matrizen entwickelt, die den strategischen Entscheidern Entscheidungshilfen für die Gestaltung und Entwicklung des Gesamtspektrums von Geschäftseinheiten geben.

Beispiele für solche entscheidungsunterstützende Matrizen sind die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix der Boston Consulting Group (mit der Einteilung der Geschäftseinheiten in Stars, Fragezeichen, Cashcows und Dogs) oder die Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärkenmatrix von McKinsey.

Abbildung 2: Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix der Boston Consulting Group

Alle diese Matrizen laufen letztendlich darauf hinaus, die aktuelle Position der SGEs auf dem Markt und im Lebenszyklus visuell darzustellen und damit idealtypische Entscheidungsvorschläge für die SGEs zu geben (z.B. Ausbau, Investition, Konsolidierung, Rückzug).

5.4 Fallbeispiel

Die grundsätzliche Strategie der mittelgroßen Bank könnte als verbundene Diversifikation, v.a. in Form einer Marktentwicklung (Expansion in neue Zielmärkte) charakterisiert werden, ohne dass diese Strategievariante explizit als solche bezeichnet wurde. Daneben fanden sich auch Elemente einer stärkeren Marktdurchdringung, v.a. durch koordinierte Marktbearbeitung der definierten Geschäftsfelder (Cross-Selling) und in geringerem Ausmaß eine Strategie der Produktentwicklung primär durch Qualitätsverbesserungen des Angebots (z.B. durch Erhöhung der Beratungsqualität). Eine unverbundene Diversifikation (neue Produkte auf neuen Märkten) war nicht in der Strategie enthalten.

Die Unternehmenszentrale verstand sich jedenfalls als Synergiemanager, mehr aber noch als zentraler Geschäftsentwickler. Mit einer starken Konzernsteuerung sollte die Entwicklung der definierten Geschäftseinheiten stark beeinflusst und vorangetrieben werden. Dazu sollte eine starke Konzernidentität entstehen, die in der Strategie als „Grundprofil des Konzerns“ definiert wurde. In diesem zentralen Strategiedokument wurden zentrale Punkte des strategischen Rahmens festgelegt, z.B. „Auf welchen Märkten sind wir tätig?“, „Wer sind unsere Kunden?“, „Was bieten wir an? Was können wir?“ Ferner wurde die „starke Dachmarke“ des Konzerns als ganz wesentliches Asset für die einzelnen SGEs betrachtet.

Matrizen zur Identifikation von Strategien für das Portfolio strategischer Geschäftseinheiten wurden im strategischen Entscheidungsprozess nicht verwendet. Vielmehr wurde für das Gesamt-Portfolio der SGEs eine relativ einheitliche Strategie im Sinne einer qualitätsbasierten Expansionsstrategie festgelegt.

6 Stakeholder – die Player im strategischen Entscheidungsprozess

6.1 Bedeutung der Erwartungen von Stakeholdern

Strategische Entscheidungen einer Organisation werden maßgeblich durch Interessengruppen bestimmt, die Interesse an der Organisation haben und Macht ausüben können, um ihre Interessen durchzusetzen (Stakeholder). Beispiele für solche Interessengruppen sind: Eigentümer, Top-Management, mittleres Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Regulatoren, Aufsichtsbehörden, Konsumentenschutzorganisationen, Interessenvertretungen und viele mehr.

Demzufolge müssen strategische Entscheider darauf achten, welche Interessengruppen maßgeblichen Einfluss ausüben können, folglich, welche Erwartungen sie bevorzugt berücksichtigen müssen, und inwieweit Erwartungen und Einfluss verschiedener Interessengruppen voneinander abweichen.

Um die vorgenannten Punkte strukturiert bewerten und in die strategischen Entscheidungsprozesse einbeziehen zu können, bietet sich eine Bewertung der Interessengruppen mit einer Macht/Interesse-Matrix an, wo der Grad des Interesses an der Organisation und der Grad der Durchsetzungsmöglichkeiten (Macht) eingeschätzt wird und die Interessengruppen entsprechend eingeordnet werden können.

6.2 Fallbeispiel

In der Projektorganisation des mittelgroßen, primär regional tätigen Finanzdienstleisters wurde die Einbindung der Stakeholder durch folgende dreistufige Organisation sicherzustellen versucht:

 Vorstand,

 Strategieausschuss,

 Strategiegruppe.

Die primäre Verantwortung des Vorstands war es, auf Basis der Vorschläge der Strategiegruppe, die im Strategieausschuss diskutiert wurden, die letztendlichen strategischen Entscheidungen zu treffen. Der Vorstand hat den Projektauftrag für die Strategiegruppe definiert, der im Wesentlichen die Ist-Analyse des Unternehmensumfelds und der Unternehmenssituation (Stärken und Schwächen), die Ausarbeitung von Vorschlägen für strategische Entscheidungen, die Dokumentation und Abbildung der getroffenen Entscheidungen in einer BSC und die Ausarbeitung eines Kommunikationsplans enthielt. Dieser Auftrag sollte sowohl auf Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf Ebene der definierten SGEs erfüllt werden.

Die Strategiegruppe hatte als operative Projektgruppe die Aufgabe, den Projektauftrag des Vorstands umzusetzen und Vorschläge für strategische Entscheidungen, in Form einer umfassenden Unternehmensstrategie, auszuarbeiten. Die Projektleitung wurde an zwei Personen aus dem Führungskreis vergeben, die gemeinsam die Verantwortung für die Erreichung des Projektziels trugen. Unterstützt wurde die Projektleitung dabei durch einen spezialisierten Strategieberater aus dem universitären Bereich. Bei der Zusammensetzung der Strategiegruppe wurde darauf geachtet, dass alle strategischen Geschäftsbereiche, alle wesentlichen Funktionsbereiche und auch die verschiedenen Länder, in denen das Unternehmen tätig war, repräsentiert waren. Die Strategiegruppe hatte 13 Mitglieder.

Dem Strategieausschuss gehörten neben dem Vorstand zwei Bereichsleiter (einer davon mit Marktverantwortung, einer mit Produktionsverantwortung) und ein Mitglied des Betriebsrats an. Der Strategieausschuss hatte die Aufgabe, die Strategiegruppe zu unterstützen und zu begleiten (durch Input, kritische Diskussion und Feedback) und hatte beratende Funktion für den Vorstand betreffend die Definition der Unternehmensstrategie.

Die gewählte Form der Projektorganisation stellte einen qualitativ hochwertigen und zeitgerechten Projektablauf sicher. Die beauftragten Projektergebnisse wurden geliefert und vom Vorstand wurde eine neue Unternehmensstrategie beschlossen.

In den Monaten, die auf den Projektabschluss folgten, zeigte sich jedoch deutlich, dass nicht alle entscheidungsrelevanten Stakeholder ausreichend in die Strategieentwicklung einbezogen worden waren. Dies betraf v.a. den (öffentlichen) Eigentümer, dessen strategische Vorstellungen in wesentlichen Punkten nicht mit jenen des Vorstands übereinstimmten. Ein laufender Austausch mit dem Eigentümer fand nicht statt, die Eigentümervertreter im Aufsichtsrat wurden als Kommunikationsempfänger, nicht als (Mit-)Entscheider betrachtet.

Dies führte letztendlich dazu, dass wenige Monate nach Projektabschluss ein neuer Vorstand bestellt wurde und die Strategie in vielen wesentlichen Punkten abgeändert wurde, wobei das dazu definierte Folgeprojekt personell primär durch eine externe Unternehmensberatung dominiert wurde und interne Führungskräfte eher die Rolle von Informationslieferanten einnahmen.

7 Balanced Scorecard – Dokumentation und Verbindlichkeit strategischer Entscheidungen

7.1 Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements

Die BSC wurde in den 1990er Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton[5] als innovatives Instrument des strategischen Managements entwickelt. Die BSC ist ein Instrument der Strategiedokumentation, des strategischen Monitorings (wird die Strategie wie geplant umgesetzt?) und der Strategiedokumentation.

Die wesentlichen Bestandteile der BSC sind:

 Strategische Ziele: Diese werden prägnant und handlungsorientiert definiert (z.B. „Marktanteil im Privatkundengeschäft erhöhen“).

 Strategische Perspektiven: Strategische Ziele werden strategischen Themengebieten zugeordnet, die auch für die visuelle Darstellung der BSC eine zentrale Rolle spielen. Die „klassischen“ vier Perspektiven der BSC sind: Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse und Potenziale.

 Strategische Messgrößen: Strategische Ziele sollen möglichst vollständig in Messgrößen übersetzt werden, die deren Erreichung anzeigen und somit in einem Plan/Ist-Vergleich und einem Ist/Ist-Vergleich kontrollierbar werden.

 Strategische Aktionen: Hierbei handelt es sich um die wesentlichen Maßnahmen, die erforderlich sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Demgemäß werden diese transparent strategischen Zielen zugeordnet.

7.2 Balanced Scorecard und strategische Entscheidungen

Aus den genannten Eigenschaften der BSC ergibt sich ihr besonderer Nutzen im strategischen Entscheidungsprozess:

 Die klare Definition strategischer Ziele und ihr Ausdruck in eindeutigen Messgrößen stellt die Konkretisierung und Klarheit strategischer Entscheidungen sicher („Es ist klar, was gemeint ist“).

 Die Festlegung auf konkrete strategische Ziele und Messgrößen führt dazu, dass Konflikte und Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Strategie ausgetragen werden, bevor strategische Entscheidungen endgültig getroffen werden und somit für die an den Entscheidungen beteiligten Personen größere Verbindlichkeit entfalten.

 Durch die visuelle Darstellung und die Komponenten einer BSC gelingt es, strategische Entscheidungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verständlich, strukturiert und übersichtlich zu kommunizieren.

7.3 Fallbeispiel

Die BSC war als strategisches Steuerungs- und Kommunikationsinstrument in der strategieentwickelnden Bank schon drei Jahre vor dem beschriebenen Strategieprojekt eingeführt worden. Auch aus diesem Grund war bereits am Beginn des Projekts klar und im Projektauftrag vorgegeben, dass die neu zu entwickelnde Strategie mithilfe einer BSC abgebildet wird. Die BSC in ihrer Vollform (graphische Darstellung, strategische Ziele, Messgrößen, strategische Aktionen) wurde nur auf Konzernebene (Gesamtunternehmensebene) ausgeführt, auf Geschäftsfeldebene wurden aus dieser Sub-BSCs abgeleitet, in denen nur die strategischen Ziele und die strategischen Aktionen ausgeführt wurden.

Für die BSC auf Konzernebene wurden die „klassischen“ vier Perspektiven (Finanzperspektive, Markt-/Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potenzialperspektive) gewählt. Insgesamt wurden 22 strategische Ziele definiert (je sechs für Finanzen und Markt/Kunden, je fünf für Prozesse und Potenziale). Für diese 22 Ziele wurden insgesamt 40 Messgrößen definiert, somit also durchschnittlich knapp zwei pro strategischem Ziel. Für die Erreichung der strategischen Ziele wurde schließlich eine Vielzahl strategischer Aktionen definiert, die in Linien- und Projektform umgesetzt werden sollten.

8 Praxis strategischer Entscheidungsfindung

Auf Basis der Fachliteratur zum strategischen Management,[6] den eigenen Erfahrungen des Autors in mehreren Organisationen und dem Fallbeispiel in diesem Beitrag sollen noch folgende praktische Inputs zur Praxis strategischer Entscheidungsfindung gegeben werden:

 Die Praxis der Strategieentwicklung sollte theoriegeleitet sein. Strategie wird in Unternehmen oft als „Kunst“ verstanden und in sehr individueller und intuitiver Art ausgearbeitet. Ohne der Intuition und Individualität ihre wichtige Rolle abzusprechen, kann diese genauso oder noch effektiver mit eingebracht werden, wenn die Strategieentwicklung unter Anwendung eines soliden, theoretisch fundierten Werkzeugkastens erfolgt. Was wesentliche Elemente dieses Werkzeugkastens sein können, kann in aller Kürze auch diesem Beitrag entnommen werden. Die Anwendung anerkannter und bewährter Methoden gibt dem strategischen Entscheidungsprozess Sicherheit und Struktur und trägt wesentlich zu dessen Vollständigkeit und Qualität bei.

 Bei der Umfeldanalyse über den Tellerrand schauen. Bei Durchführung der Umfeldanalyse besteht die Gefahr, dass diese auf den eigenen täglichen Erfahrungshorizont eingeschränkt ist und damit Trends und Entwicklungen nicht ausreichend wahrgenommen werden, die sich außerhalb der eigenen strategischen Gruppe bzw. des aktuellen Marktes entwickeln. Dies ist eines der Gebiete, wo im Rahmen der Strategieentwicklung der Einsatz organisationsexternen Know-hows, z.B. durch Zuziehung von Branchenexperten und Beratern sehr nützlich sein kann, um relevante Umfeldentwicklungen, die noch außerhalb des eigenen Wahrnehmungshorizonts sind, in den strategischen Entscheidungsprozess mit einbeziehen zu können.

 Detaillierte und realistische Bewertung eigener strategischer Fähigkeiten. Die so wichtige Analyse und Bewertung eigener Ressourcen und Kompetenzen unterliegt der Gefahr, oberflächlich („unsere Stärke ist die Kundenbetreuung“) und/oder zu optimistisch im Sinne einer unrealistisch positiven Selbsteinschätzung (Champions Bias) zu erfolgen. Als Maßnahme gegen zu oberflächliche und zu allgemeine Einschätzungen ist es notwendig, tiefer zu gehen, d.h. die relevanten Fähigkeiten genau zu identifizieren, zu verstehen und die Verbindungen in der Organisation zu entdecken, die für die relevanten Fähigkeiten im Einzelnen verantwortlich sind. Um zu optimistische Selbstbespiegelung zu vermeiden, hilft es, einen breiteren Kreis interner Personen aus unterschiedlichen Funktionen miteinzubeziehen, externe Geschäftspartner zu befragen (z.B. Kundenzufriedenheitsabfrage) und externe Personen mit einer größeren Distanz zur Organisation (z.B. Berater) einzusetzen, die die angenommenen Fähigkeiten kritisch hinterfragen können.

 Verschiedene simultane Alternativen aufbauen. Um zu vermeiden, dass strategische Entscheidungen alternativlos erscheinen oder nur Lieblingsideen einzelner Top-Manager widerspiegeln, sollten mehrere Alternativen strategischer Entscheidungen ausgearbeitet werden. Hat man mehrere Alternativen zur Auswahl, kann dies die kritische Diskussion fördern und den Entscheidungsprozess beschleunigen, da die relevanten Entscheidungsmöglichkeiten gleichzeitig auf dem Tisch liegen und nicht sequenziell nacheinander entwickelt werden müssen, wenn der einzige vorliegende Vorschlag abgelehnt wird.

 Die Organisation strategiegerecht strukturieren. Viele Organisationen sind strategisch unzureichend strukturiert, d.h. SGEs sind unzureichend voneinander und von Funktionen der Unternehmenszentrale abgegrenzt. Dies führt dazu, dass nur relativ generische Strategien auf Ebene der Gesamtorganisation abgeleitet werden. Die klare Strukturierung in SGEs, die Unternehmenszentrale und dort wieder in relevante Funktionsbereiche befähigt die Organisation, differenzierte und zielgerichtete strategische Entscheidungen für ihre einzelnen Teile und das Ganze zu treffen.

 Nach Einigkeit streben, aber nicht um jeden Preis. Manager, die schnelle strategische Entscheidungen treffen müssen, streben nach Einigkeit innerhalb ihres Entscheidungsteams, bestehen aber nicht darauf. Oft kann es zu lange dauern, einen absoluten Konsens zu erreichen, was mittelmäßige Entscheidungen zur Folge hat, die auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner basieren. Manager müssen erkennen, dass strategische Entscheidungen nicht immer zur Zufriedenheit aller Beteiligten getroffen werden können. Dies sollte jedoch keinesfalls dazu führen, dass abweichende Meinungen in der Organisation oder gar wichtige Stakeholder aus dem strategischen Entscheidungsprozess ausgeschlossen werden. Es ist im Gegenteil wichtig, kritische Meinungen außerhalb des Mainstreams zuzulassen und alle relevanten Stakeholder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Es ist besser, die daraus entstehenden Konflikte zu bearbeiten und auszutragen, bevor definitive strategische Entscheidungen getroffen werden. Dies erhöht ganz wesentlich die Chance, dass gemeinsam eine akzeptierte Entscheidung erreicht wurde und diese auch wirklich umgesetzt wird.

 Strategische Entscheidungen mit strategischem Controlling verbinden. Strategische Entscheidungen sollten nicht nur getroffen und dokumentiert werden, sondern es sollte ihre Erreichung auch unmittelbar überprüfbar gemacht werden. Dies erleichtert strategisches Lernen (war die strategische Entscheidung zweckmäßig oder muss sie adaptiert werden) und strategische Erfolgskontrolle (wurden die Ergebnisse erreicht, die mit den strategischen Entscheidungen angestrebt wurden). Hier scheint die BSC das ideale Instrument zu sein, um strategische Ziele und Messgrößen, die deren Erreichung anzeigen, entscheidungs- und kommunikationsorientiert darzustellen.

Fußnoten:

[1] Johnson, G./Whittington, R./Scholes, K./Angwin, D./Regnér, P. (2018), Strategisches Management. Eine Einführung; 11. Auflage, Halbergmoos.

[2] Z.B. Johnson, G./Whittington, R./Scholes, K./Angwin, D./Regnér, P. (2018), Strategisches Management. Eine Einführung; 11. Auflage, Halbergmoos.

[3] Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, New York, S. 5.

[4] Ansoff, I. (1988), Corporate Strategy, New York, Kap. 6.

[5] Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), Balanced Scorecard, Stuttgart.

[6] Eisenhardt, K.M. (1990), Speed and strategic choice: how managers accelerate decision making, in: California Management Review, S. 39-54.

Praxis

Megatrends als Chance und strategische Herausforderung für Unternehmen

Thomas Makrandreou

1	Einleitung und Begriffsdefinition
2	Globalisierung
2.1	Generation Global
2.2	Postwachstumsökonomie
2.3	Glokalisierung
2.4	Near-shoring und On-shoring
2.5	Veränderungen globaler wirtschaftlicher Machtverhältnisse
2.6	Neo-Nationalismus
3	Vernetzung
4	War for Talents
4.1	Generation Y & Z
4.2	Employer Branding & Recruiting
4.3	Attraktive Gestaltung des Office Space
4.4	Life-Domain-Balance
5	Silver Society
5.1	Lebenslanges Lernen
5.2	Neue flexible Karrieremodelle
5.3	Reverse Mentoring
6	Fazit

1 Einleitung und Begriffsdefinition

Megatrends bieten Unternehmen Orientierung für deren langfristige strategische Planung und sollten z.B. auch in der Vision bzw. dem Vision Statement eines Unternehmens Beachtung finden, welches eine vom Unternehmen in der Zukunft angestrebte hohe ambitionierte und motivierende Zielsetzung beschreibt. Die konkreteren Ziele, um diese Vision zu verwirklichen, werden im Mission Statement des Unternehmens ausgedrückt. Die Unternehmensvision dient allen Stakeholdern, allen voran auch den Mitarbeitenden und den Aktionären, als Orientierung, in welche Richtung sich das Unternehmen langfristig entwickeln soll und welche Maßnahmen gesetzt werden, um die angestrebte Vision zu verwirklichen.

Die Definition der Vision des Unternehmens hat innerhalb der strategischen Zielsetzungen von Organisationen den langfristigsten Zeithorizont und wird i.d.R. nur alle paar Jahre einem Update unterzogen und überdauert damit teils sogar Wechsel in der Position des Chief Executive Officers (CEO). Substanzielle Unternehmensentscheidungen mit längerfristigen Auswirkungen wie Divestments und Akquisitionen oder auch Veränderungen der Organisationsform, z.B. weg von eher starren Aufbauorganisationen hin zu agileren Organisationsformen, sollten stets mit der Vision des Unternehmens im Einklang stehen und diese unterstützen. Hier schließt sich der Kreis zu den Megatrends, die von Zukunftsforschern prognostiziert und von Unternehmensberatern vielfach aufgegriffen und auf z.B. Branchenebene analysiert werden, um Unternehmen Orientierung bei der Definition ihrer Vision und der langfristigen strategischen Ziele zu geben.

Schaffen es Unternehmen, die Auswirkungen von Megatrends auf ihr Geschäftsmodel rechtzeitig und richtig zu antizipieren und die sich daraus ergebenden Implikationen und Chancen in selbiges zu integrieren, ist dies ein wesentlicher Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg und bietet Möglichkeiten für Wachstum. Da gerade große globale Konzerne tendenziell relativ komplex und starr organisiert sind und sich mitunter zu sehr mit sich selbst beschäftigen und „betriebsblind“ werden, ist es gerade für diese umso wichtiger, zunehmend wachsam zu beobachten, ob die längerfristige Unternehmensstrategie Megatrends ausreichend berücksichtigt, um das Fortbestehen bzw. den Erfolg nachhaltig abzusichern und nicht von aufstrebenden dynamischen Playern in ihrer Existenz bedroht zu werden.

Als viel zitiertes Paradebeispiel wäre hier Kodak zu nennen: das Unternehmen hatte 1975 als Weltmarktführer für Fotoapparate quasi die Digitalkamera in der eigenen Forschungs-&-Entwicklungs-Abteilung (F&E) erfunden, deren Marktpotenzial aber vollkommen falsch eingeschätzt bzw. die zukünftige Relevanz der damals bereits beginnenden Digitalisierung offenbar in keiner Weise in der Unternehmensstrategie verankert gehabt. So wurde aus dem Marktführer und Erfinder der Digicam ein Sanierungsfall, der von anderen Unternehmen, welche das Potenzial und die Zukunftsträchtigkeit der Digitalkamera-Technologie richtig einzuschätzen wussten und diese erfolgreich vermarkteten, vom Markt verdrängt.

Es gibt zig weitere Beispiele und Indikationen, die zeigen, dass eine intensivere und strukturierte Beschäftigung mit der Zukunft unter immer vielschichtigeren und dynamischeren Rahmenbedingungen für Unternehmen zunehmend wichtiger wird. Der durchschnittliche Lebenszyklus von z.B. Unternehmen, die im Standard & Poor´s 500 US-Aktienindex notierten, belief sich in den 1950er Jahren noch auf etwa 60 Jahre, 2018 waren es nur noch ca. 15 Jahre, bei einer weiter sinkenden Tendenz. Unternehmen sind demnach immer mehr gefordert, sich auf sich zunehmend verändernde und komplexere Rahmenbedingungen einzustellen, um erfolgreich zu bleiben, bzw. schaffen dies offenbar immer weniger entsprechend längerfristig. Eine regelmäßige Analyse, ob die Unternehmensvision und die langfristigen strategischen Zielsetzungen die für das Unternehmen relevantesten Megatrends und Zukunftsszenarien berücksichtigen, ist demnach jedenfalls empfehlenswert.

Was aber ist nun ein Megatrend?

Geprägt wurde der Begriff vom Zukunftsforscher, studierten Politikwissenschaftler und früheren stellvertretenden Erziehungsminister von John F. Kennedy, John Naisbitt, durch sein Buch „Megatrends“, das 1982 erschienen ist und in dem Naisbitt in „10 Directions“ mit ausführlichen Begründungen, basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, detailliert und nachvollziehbar beschrieb, in welche Richtung sich die Welt in den kommenden Jahren verändern würde.[1]

Laut dem im deutschsprachigen Raum in diesem Bereich unter den wichtigsten Institutionen anzusehenden „Zukunftsinstitut“ muss man Megatrends nicht voraussagen, sondern diese sind bereits präsent und stehen für Veränderungen, die uns zumindest in Ansätzen bereits prägen und dies auch noch über einen langen Zeitraum/Jahrzehnte werden.

Die Wirtschaftszeitung „Trend Report“ definiert Megatrends mit Verweis auf Naisbitt, ähnlich wie auch das Zukunftsinstitut, folgendermaßen: Megatrends haben einen globalen Charakter, müssen aber nicht überall auf der Welt gleich stark ausgeprägt sein, sie müssen mehrere Lebensbereiche bzw. gesellschaftliche Ebenen umfassen, also z.B. Wirtschaft, Politik, Technik, Kultur etc., und sie müssen über einen Zeitraum von mindestens 25 Jahren wirken.[2]

Demgegenüber sind Trends (als Anglizismus abgeleitet von to trend, also sich oder etwas in eine bestimmte Richtung zu drehen oder zu orientieren) Instrumente, die Veränderungen in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen beschreiben und von geringerer und nur kurzfristiger Bedeutung sind, wenn man etwa an Konsum- oder Modetrends denkt.

Die der Erforschung und Definition von Megatrends zugrundeliegende Zukunftsforschung ist laut dem Zukunftsinstitut eine Wissenschaftsdisziplin, die sich u.a. aus Methoden der Statistik, der Wahrscheinlichkeitslehre, der Kulturwissenschaften und der Systemtheorie zusammensetzt und sich mit der längerfristigen Prognose und Analyse von Wandlungsprozessen befasst. Ihre Aufgabe liegt darin, Entscheidungs- und Orientierungshilfen für Unternehmen, Politik, Verwaltung etc. zur Verfügung zu stellen. In der Zukunftsforschung kommen u.a. Methoden wie Monitoring, Scanning, die Szenariotechnik, die Delphi-Methode oder die Kontextanalyse zur Anwendung.

Die Techniken der Zukunftsforschung haben sich in den letzten Jahren ständig verbessert und weiterentwickelt und laut dem Zukunftsinstitut stellt die seriöse Zukunftsforschung an sich selbst die gleichen Qualitätskriterien, die in der Wissenschaft generell gelten, wie z.B. Transparenz, Relevanz, Überprüfbarkeit, logische Konsistenz etc. Die Tatsache, dass man an einigen Universitäten die Techniken und Methoden der Trend- und Zukunftsforschung studieren kann, unterstreicht die Seriosität dieser Disziplin, die in der öffentlichen Wahrnehmung vereinzelt noch als oberflächlicher Modebegriff missverstanden wird.

In diesem Zusammenhang sei auch auf die Begriffe „Disruption“ und „disruptiven Technologien“ hingewiesen, also Technologien, die mit fundamental neuen Problemlösungsansätzen bestehende traditionelle Technologien in Frage stellen bzw. verdrängen, wie etwa die Digicam, die Kodak zum Verhängnis wurde, oder Smartphones mit Touch Display, die Nokia und Blackberry aus dem Markt drängten. Disruptiven Technologien können durch einen Megatrend beeinflusst sein, wie bspw. die beiden eben genannten, im Kontext des Megatrends der Digitalisierung gesehen bzw. als Teil davon gesehen werden.

Die folgende Beschreibung von vier ausgewählten Megatrends erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, die beschriebenen Megatrends sind nach Ansicht des Autors aber für die meisten Unternehmen, fast unabhängig von der Branche, von großer Relevanz, während weitere Megatrends wie Urbanisierung, Klimawandel oder Individualisierung mitunter stärker gesellschaftliche, soziale und politische Aspekte umfassen als wirtschaftliche, auch wenn einige Branchen und einzelne Unternehmen von diesen natürlich ebenso maßgeblich beeinflusst werden.

2 Globalisierung

Unter Globalisierung versteht z.B. die Bertelsmann-Stiftung heute „die zunehmende wirtschaftliche, politische, soziale und kulturelle Verflechtung der Länder und Menschen“ und ergänzt, dass die Globalisierung mehr als die weltweite Arbeitsteilung und den grenzüberschreitenden Handel beinhaltet und sie auch den internationalen Austausch von Ideen, Wissen, Technologien, Kulturen und Traditionen sowie die internationale Migration umfasst.[3]

Der älteste und vermutlich auch am längsten währende Megatrend ist wohl jener der Globalisierung, der die Menschheit bereits seit über 500 Jahren antreibt und in ihren Bann zieht. Ihren Ausgangspunkt fand die Globalisierung (aus unserer westlichen bzw. europäischen Perspektive, zumindest in der Retrospektive sowie mit dem Fokus auf wirtschaftliche Aspekte wie Handel und nicht primär auf kriegerische Akte der Macht- und Territorialerweiterung, die es bereits lange davor gab) wohl Ende des 15. Jahrhunderts mit der Expansion Europas in die ganze Welt, als Kolumbus 1492 Amerika und Vasco da Gama 1498 den Seeweg nach Indien entdeckten. Quasi als erster globaler Vertrag im Zuge dessen könnte jener von Tordesillas von 1494 genannt werden, in dem die damals bekannte westliche Welt den Spaniern und die östliche Hemisphäre den Portugiesen zugesprochen wurde.

Laut Wirtschaftshistorikern verlief die Geschichte der Globalisierung in mehreren Phasen, wobei sich nach den beschriebenen Anfängen im Zusammenhang mit dem Imperialismus als zweite Phase jene Zeit rund um das 17. Jahrhundert herauskristallisierte, in der die damals stark niederländisch dominierte europäische Weltwirtschaft zunehmend auch mit „Massengütern“, wie Gewürzen aus Asien, handelte und der europäische Fernhandel sich damit nicht mehr hauptsächlich auf Edelmetalle aus den spanischen Kolonien fokussierte, während das größte europäische Handelsaufkommen auch nach der Entdeckung Amerikas und Indiens noch lange rund um den Mittelmeerraum konzentriert war. Die Niederländische Ostindien-Kompanie war zu der Zeit eines der größten Handelsunternehmen, mit Handelsposten u.a. in Indonesien, Persien, Bangladesch, Indien und Südafrika, und das erste Unternehmen, das Aktien ausgab.

Die dritte Phase bildet das 18. Jahrhundert, in dem sich, auch nach dem Niedergang der Niederländische Ostindien-Kompanie aufgrund finanzieller Schwierigkeiten, neue europäische Handelsmächte v.a. mit Großbritannien, Frankreich und dem damaligen Preußen entwickelten, ebenso wie globale Konsumgütermärkte, wie z.B. Tee aus China und Baumwolle aus Indien. Vor diesem Hintergrund veröffentlichte der britische Ökonom David Ricardo Anfang des 19. Jahrhunderts sein Modell der komparativen Kostenvorteile, das kurz zusammengefasst besagt, dass grenzüberschreitender Handel den (Wohlfahrts-)Gewinn beider Handelspartner steigert.[4]

Laut Ricardo hängt die Vorteilhaftigkeit des Handels zwischen zwei Ländern nicht von den absoluten Produktionskosten ab, sondern von den relativen Kosten der produzierten Güter zueinander. Seiner Theorie zufolge ist somit internationaler Handel und internationale Arbeitsteilung selbst für solche Länder von Vorteil, welche alle Güter zu niedrigeren Kosten erzeugen können als andere. In der Realität lässt sich dies z.B. nach wie vor auf Handelsbeziehungen zwischen hoch und niedrig industrialisierten Ländern anwenden.

Ricardos Theorie beflügelte damals die Globalisierung also weiter, die durch den Ersten Weltkrieg zu einem bedauerlichen Ende fand und de facto zumindest aus der Sicht der meisten europäischen Länder erst nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs wieder entsprechend an Fahrt aufnahm und schließlich durch die Gründung von supranationalen Organisationen wie den Vereinten Nationen oder der Europäischen Union (EU) sowie den zunehmenden Abschlüssen internationaler Handelsverträge neue Sphären erreichte.

Im 21. Jahrhundert wird die Globalisierung durchaus teils ambivalent gesehen und ihr auch globale Probleme wie die Ausbeutung von Entwicklungsländern, Umweltschäden, Steueroasen und Handelskriege zugeschrieben. Internationale Institutionen und politische Entscheidungsträger sind mit immer größeren Herausforderungen konfrontiert, um wirkungsvolle und auf breiter Ebene gewünschte Maßnahmen für eine bereits stark vernetzte und zunehmend komplexere (Wirtschafts-)Welt umzusetzen, um möglichst viele Menschen an den positiven Effekten der Globalisierung Anteil haben zu lassen, wie etwa Produktivitätssteigerung, Wirtschaftswachstum, Wissenstransfer, Investitionen und Wohlstandssteigerung, auch in ärmeren Regionen wie z.B. Ländern in Afrika, Asien und Südamerika.

Als größte Einflussfaktoren auf den sehr umfassenden Megatrend Globalisierung sieht das Zukunftsinstitut dabei nicht etwa weitere globale Verflechtungen und globales Wachstum, sondern u.a. die folgenden Themen, die vom Autor jeweils auf ihre Relevanz für Unternehmen in den entsprechenden Kontext gesetzt werden.[5] Auf die Aspekte des Bevölkerungswachstums und der globalen Migration, die z.B. ebenfalls im Zusammenhang mit Globalisierung genannt werden, wird nicht näher eingegangen, da diese, abgesehen von wenigen Branchen, eher indirekte Effekte auf Unternehmensentscheidungen haben und vornehmlich politische Herausforderungen mit sich bringen.

2.1 Generation Global

Jüngere Erwachsene (Geburtsjahre in etwa zwischen 1990 und 2000), die der Generation Global zugerechnet werden und daher als Teilmenge der Generation Y und Z angesehen werden könnten, die später noch beschrieben wird, leiten einen gewissen Wertewandel ein und sehen Sinn und sozialen Mehrwert als zentrale Entscheidungskriterien ihres Handelns, auch um lokale Ursachen für globale Problem zu identifizieren und diese auf der Basis von umfassender über das Internet verfügbarer Information zu lösen. Die Generation Global, die noch kosmopolitischer eingestellt ist als Generation Y und Z, sieht ihre Entfaltungsmöglichkeiten nicht zuletzt durch die Digitalisierung, Konnektivität und Social Media weit über die Grenzen der eigenen Heimat hinaus und ist bestrebt, die Welt zu erkunden und globale Herausforderungen durch offene und international geprägte Denkmuster zu lösen.

Für (v.a. ebenfalls international orientierte) Unternehmen stellt deren Mindset eine Chance dar, da diese Mitarbeitenden zu „globalem Denken“ und dem berühmten „über den Tellerrand blicken“ nicht erst „hingeführt“ werden müssen, sondern diese Denkmuster bereits in sich tragen. Andererseits werden Unternehmen von dieser Generation, z.B. in Kauf-, aber auch Bewerbungsprozessen von den Mitarbeitenden dieser Generation, kritischer hinterfragt, etwa im Zusammenhang auf deren Werte, deren ethischen Wirtschaftens und deren Beitrag zu gesellschaftlich übergeordneten Zielen, wie echter gelebter Nachhaltigkeit, sozialer Verantwortung etc.

2.2 Postwachstumsökonomie

Wirtschaftliche Stagnation, nicht zuletzt aufgrund globaler Krisen, wie auch jener rund um Covid-19, aber v.a. auch, da sich Industrie und Wirtschaft zunehmend mit den endlichen Ressourcen unseres Planeten konfrontiert sehen, bedingt Umdenkprozesse und verlangt nach neuen Geschäftsmodellen, die nicht wie die derzeitig global dominierenden Wirtschaftssysteme auf fortlaufendem Wachstum und Profitmaximierung ausgelegt sind. Die Entwicklung und v.a. (politische) Umsetzung alternativer, nachhaltigerer Wirtschaftssysteme wird von einer wachsenden Anzahl von Ökonomen daher für immer wichtiger eingeschätzt.

Das Forschungsfeld des Postwachstums sucht nach Strategien für ein nachhaltigeres, umweltschonenderes und sozial gerechteres Wirtschaften jenseits der reinen Wachstumsorientierung. Das Model der Postwachstumsökonomie des Ökonomen Niko Paech basiert z.B. auf einer Reduzierung des Konsums, kombiniert mit lokalen und regionalen Selbstversorgungsmustern, könnte also sogar als eine Art Gegentrend zur Globalisierung gesehen werden.[6]

Frei nach dem Motto „Wo Altes vergeht, wird Raum für Neues geschaffen“ bieten solch tiefgreifende Veränderungen neuen Playern, Start-ups und Nischen-Champions attraktive Chancen. Etablierte Unternehmen sind demnach zunehmend gefordert, sich mit der Endlichkeit von Ressourcen wie Rohstoffen, Land, Wasser, sauberer Luft etc. zu befassen und ihren Erfolg auch an Zielen abseits von Wachstum und Profit zu messen sowie ihre Produktentwicklung und ihre globalen Lieferketten stärker an sozial und ökologisch vorteilhaften Lösungen zu orientieren.

Auch wenn es in unserer komplexen Wirtschaft natürlich keine einfachen singulären Zusammenhänge gibt, könnte die Automobilindustrie als aktuelles Beispiel dafür dienen, wie das Problem endlicher Ressourcen (Öl als Rohstoff für Benzin und Diesel bzw. v.a. saubere Luft, die u.a. durch CO₂-Ausstoß belastet wird) Veränderungen in der Branche hin zur Elektromobilität ausgelöst hat, durch die Weltmarktführer unter Druck geraten und neue Player teils rasant Marktanteile gewinnen.

Der Club of Rome als einer der international renommiertesten Think-Tanks und Zusammenschluss von Experten verschiedener Disziplinen aus mehr als 30 Ländern hat sich bereits in den 1970er Jahren mit den Grenzen des Wachstums auf dem Planeten Erde auf der Basis wissenschaftlicher Szenarienmodelle befasst und mahnt seither vehement notwendige Veränderungen ein.[7]

Ein Vergleich der Entwicklung der meisten Aktien nachhaltig orientierter Unternehmen oder auch entsprechender Fonds zeigt, dass diese selbst in Krisen wie z.B. jener im Covid-19-Kontext besser performen als konventionelle, was auch unterstreicht, dass wirtschaftlicher Erfolg und nachhaltiges Wirtschaften sich jedenfalls nicht ausschließen und auch die Finanzmärkte entsprechende Unternehmen durchaus bevorzugen und dies zukünftig vermutlich noch stärker tun werden.

2.3 Glokalisierung

Die Synthese zwischen Globalisierung und Lokalisierung beschreibt laut Gabler Wirtschaftslexikon „das Verhältnis zwischen der globalen Ausrichtung von Unternehmen (Beschaffung, Absatz) und der regional begrenzten Verortung der industriellen Produktion […].“[8] Glokalisierung verdeutlicht, dass in einer weltumspannenden Globalisierung jedes (wirtschaftliche) Ereignis an einem bestimmten Punkt in der Welt sowohl von lokal-regionaler als auch gleichzeitig von global-überregionaler Bedeutung ist.

Lokale Produktionsmittel wie Fabriken können demnach als Knotenpunkte einer global vernetzten Wirtschaft mit lokal angepassten Produktionsstrategien internationaler Unternehmen verstanden werden. Ein signifikanter Teil des Konsumverhaltens, am stärksten ausgeprägt vermutlich im Lebensmittelbereich, tendiert immer stärker zu Präferenzen für regional hergestellte Produkte und zu einer Nähe zum Erzeuger, auch um in dem Streben nach Individualität verstärkt auf regionale Besonderheiten zu setzen.

Dies bietet kleineren regionalen Unternehmen im Lebensmittelbereich, in Kunst, Handwerk etc. ebenso Chancen, wie etablierten Playern, die es verstehen, diese Aspekte in ihre Unternehmensstrategie einzubauen und im Marketing positiv herauszustreichen (wie z.B. die Bio-Eigenmarken großer Supermarktketten).

2.4 Near-shoring und On-shoring

Quasi als Gegentrend zum Off-shoring, wo die Produktion oder Teile davon oft auf andere Kontinente (vornehmlich Asien und Südamerika) mit vornehmlich geringeren Lohnkosten in den entsprechenden Ländern ausgelagert wurden, ist On-shoring durch das Ziel geprägt, möglichst nahe am Absatzmarkt/am Kunden innerhalb der nationalen Grenzen zu produzieren, v.a. auch um damit klassischen Problemen des Off-shorings, wie Qualitätsmängeln, Flexibilitätseinbußen, Lieferzeiten/Termintreue, lange und teure Transportwege etc., entgegenzuwirken.

Near-shoring wäre demgegenüber die Auslagerung von Geschäftsprozessen in nahegelegene bzw. angrenzende Länder.

Krisen wie jene im Zusammenhang mit Covid-19 haben gezeigt, dass Off-shoring-Strategien unter solchen Szenarien größere Risiken in sich bergen als lokalere/örtlich nähere Sourcing- und Fertigungsmodelle, v.a. wenn zweitere mit einer entsprechenden Lagerhaltung einhergehen und/oder auf Produktionskomponenten setzen, die ebenfalls eher in örtlicher Nähe und auf der Basis entsprechend regional vorhandener Materialien und Rohstoffe erzeugt werden.

Neben Produktionsaspekten wird Off- und Near-shoring auch im Kontext von IT-Leistungen genannt oder im Zuge von Shared-Service-Zentren, Call-Centern etc. Im Dienstleistungsbereich sind etwaige Kostenvorteile von Off-shoring, Problemen und Mehraufwänden v.a. in der Kommunikation und der Abstimmung, hinsichtlich Sprachbarrieren, kulturellen Unterschieden und nicht zuletzt auch unterschiedlichen Zeitzonen gegenüberzustellen. Unternehmen sind gefordert, bei der Wahl des Sourcing-Modells größtmögliche Kostenwahrheit unter Berücksichtigung sämtlicher relevanter Aspekte und nicht nur dem reinen Vergleich der Personalkosten einfließen zu lassen und auch mit entsprechenden Risikoaufschlägen für Krisenszenarien zu kalkulieren.

2.5 Veränderungen globaler wirtschaftlicher Machtverhältnisse

Der Fokus des globalen Wachstums hat sich bereits verschoben bzw. verschiebt sich mit zunehmendem Tempo, ebenso wie militärische, politische und wirtschaftliche Machtverhältnisse. Die Neuausrichtung der Wirtschafts- und Geschäftstätigkeit treibt den Wandel der BRICs-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika) und anderer Wachstumsländer als vormalige Zentren von Arbeit und Produktion hin zu konsumorientierten Volkswirtschaften mit starker und rasch wachsender lokaler Nachfrage voran. Dies geht einher mit dem Export von Kapital, Talenten und Innovation, was die globalen Kapitalflüsse ebenso beeinflusst.

Darüber hinaus ist es wichtig, die Interkonnektivität der Handels- und Investitionsströme zwischen diesen Ländern zu betrachten, die viel schneller wachsen als die traditionellen Wege von Industrieländern zu Schwellenländern und Industrieländern zu Industrieländern. China erweitert auch seine wirtschaftliche Präsenz im Westen und tätigt bspw. Ressourcen-Investitionen in Afrika und der Nordsee.

Laut den Prognosen einer Megatrend Studie von PwC werden die E7-Staaten (China, Indien, Brasilien, Russland, Indonesien, Mexico und die Türkei) 2050 rund 140 Trill. USD an Bruttosozialprodukt (BIP) erwirtschaften, während die G7 (USA, Japan, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien und Kanada) dann mit rund 70 Trill. USD nur mehr auf halb so viel Wirtschaftsleistung kommen werden. 2015 war das BIP der G7 mit ca. 34 Trill. USD noch fast doppelt so hoch wie jenes der E7 mit knapp 19 Trill. USD.[9]

PwC leitet daraus folgende Implikationen für Unternehmen ab:

 Die durch dieses Aufstreben der genannten Wirtschaftsmächte entstehende zunehmend multipolare Welt kann für Unternehmen zu einer Umgestaltung von deren Absatzmärkten und Wettbewerbsumfeldern führen.

 Konkurrierende Versionen des Kapitalismus könnten dabei ebenso entstehen wie eine Reihe unterschiedlicher Planwirtschaften, wodurch neue globale Unternehmens-Champions geschaffen bzw. in strategisch wichtigen Geschäftsbereichen von den jeweiligen Regierungen aktiv forciert werden könnten.

 Regierungen könnten zunehmend mit Steuern und Regulierungen miteinander konkurrieren, ebenso wie über gezielte Investitionsunterstützungen bzw. Direktinvestitionen. Reifere Märkte könnten dadurch an Einfluss und Kapitalkraft verlieren und für Talente unattraktiver werden.

 Die Wettbewerbsprofile der neuen Player könnten von jenen der historisch bekannten Marktbegleiter deutlich abweichen und müssen deshalb umso aufmerksamer beobachtet und mitunter neu bewertet werden.

2.6 Neo-Nationalismus

Globaler Freihandel wird gemeinhin als weitaus unproblematischer angesehen als der Neo-Nationalismus, der zunehmend kontrovers diskutiert wird. Als quasi Gegentrend der Globalisierung bildet sich mit dem Wunsch nach einer stärkeren Ausrichtung der wirtschaftspolitischen Instrumentarien am Wohle der eigenen Nation der Neo-Nationalismus bzw. im wirtschaftlichen Sinne der ökonomische Nationalismus heraus. Einprägsame Beispiele für solche Ausprägungen wären z.B. die America-first-Politik mit Strafzöllen, der Aufkündigung internationaler Verträge etc. von US-Präsident Donald Trump, ebenso wie der Brexit.

Der Neo-Nationalismus kombiniert z.T. liberalistische und interventionistische Mechanismen, stellt aber das Wohl der eigenen Nation vor grenzübergreifende kollektivistische Ziele. Gleichzeitig wollen Neo-Nationalisten dennoch von den Vorteilen des internationalen Handels und des Zugangs zu globalen Finanzmärkten profitieren. Der Schutz des eigenen Staats, dessen Bürgern und des erworbenen Wohlstands wird über global gesellschaftliche Ziele gestellt, womöglich auch als Reaktion auf die scheinbar unaufhaltsamen globalen Machtverschiebungen.

Unternehmen, natürlich abhängig von der Branche, deren Absatzmärkten, den benötigten Rohstoffen etc., können von den Ausprägungen dieses ökonomischen Nationalismus, etwa in der Form von Strafzöllen etc., sehr unmittelbar betroffen sein und müssen sich mitunter auf diesbezüglich volatilere Zeiten einstellen und entsprechende antizipierende Maßnahmen in ihrer Strategie implementieren, um ggf. z.B. zukünftig schneller auf Alternativen umschwenken zu können.

Die Covid-19-Krise hat gezeigt, wie schnell selbst Länder innerhalb der EU Ausfuhrverbote auf kritische knappe Güter wie Desinfektionsmittel oder Atemschutzmasken verhängten, um die eigene Nation zu schützen, selbst wenn die Bestellung ursprünglich durch ein Unternehmen in oder direkt von einem anderen Staat ausgelöst wurde, der diese Güter womöglich sogar weitaus dringender benötigte. Darüber hinaus verdeutlichen solche Krisen auch die Anfälligkeit von Lieferketten und die damit einhergehenden Probleme für die Produktion. V.a. bei (versorgungs-)kritischen Gütern wie z.B. Penizillin, aber auch bei vielen anderen, werden zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit Lager- und Produktionskapazitäten global wieder anders verteilt werden, was für Unternehmen wiederum Herausforderung und Chance zugleich sein kann.

Als vielleicht der Megatrend schlechthin hat sich doch die Ausprägung der mit der Globalisierung einhergehenden Themen, Probleme und Ziele im Laufe der Zeit und getrieben von anderen Entwicklungen, wie der voranschreitenden Industrialisierung und Digitalisierung, verändert. Globale Krisen wie jene im Kontext von Covid-19 haben natürlich einen signifikanten Einfluss auf die Ausprägungen der Globalisierung, werden diese im Kern, nämlich in der zunehmenden wirtschaftlichen, politischen, sozialen und kulturellen Verflechtung der Länder aber vermutlich nicht erschüttern, und somit werden Unternehmen, die ihre Kunden oder Lieferanten außerhalb der Landesgrenzen haben, auch zukünftig mit Globalisierungsthemen in unterschiedlichster Ausprägung konfrontiert sein.

3 Vernetzung

Die zunehmende Vernetzung auf der Basis des digitalen Wandels und der damit einhergehenden digitalen Kommunikationsmöglichkeiten, nicht nur zwischen Menschen und Organisationen, sondern auch zwischen Maschinen untereinander, durchdringt immer mehr unser Leben, privat wie auch beruflich. Menschen, aber auch Unternehmen benötigen daher zunehmend Kompetenzen, um die sich ergebenden neuen technischen Möglichkeiten zu ihrem Vorteil nutzen zu können, wie bspw. Effizienzsteigerungen, und um daraus abgeleitet z.B. neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Die ebenfalls zunehmende Vernetzung von Unternehmen untereinander geht einher mit entsprechenden Veränderungen der Unternehmenskultur, hin zu mehr Offenheit und Vertrauen mit den Kooperationspartnern. Agile Organisationsformen mit flachen Hierarchien eignen sich tendenziell besser, um sich rasch und dynamisch auch an solche Veränderungen anzupassen und um erfolgreich in Netzwerkstrukturen zu operieren.

Neben Kunden und Lieferanten werden zunehmen z.B. auch Start-ups oder Universitäten mit ihrer hohen Innovationskraft in Unternehmensnetzwerke integriert. Das Ziel solcher oft durch Kreativität und eine zeitliche Begrenzung geprägten Kollaborationen in Unternehmensnetzwerken ist oftmals die Identifikation neuer Ideen, Problemlösungen, Produkte, Geschäftsmodelle etc. durch das Einbringen gänzlich neuer Sichtweisen.

V.a. für produzierende Unternehmen manifestiert sich das Potenzial der Vernetzung in den Möglichkeiten, die der Industrie 4.0 zugeschrieben werden, weshalb dieser Aspekt des Megatrends der Vernetzung exemplarisch detaillierter beschrieben wird, auch da er viele Zukunftstechnologien im Kontext des Megatrends der Vernetzung umfasst, wie z.B. Künstliche Intelligenz (KI), Big Data, Data Analytics oder Predictive Analytics.

Hinter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ steckt das Potenzial für neue Dienste und Geschäftsmodelle. Flexibilität, Effizienz und Produktivität werden auf der Basis vernetzter Systeme steigen, wodurch Vorteile realisierbar sind, die im globalen Wettbewerb von entscheidender Bedeutung sein werden. Die Abgrenzung zum angelsächsisch geprägten Internet of Things (IoT) erfolgt dadurch, dass Industrie 4.0 explizit auf Lösungen für die Industrie fokussiert, während das Internet der Dinge z.B. auch Lösungen für Endverbraucher inkludiert, wie etwa den Kühlschrank, der dem Smartphone meldet, dass die Milch ausgegangen ist oder diese direkt online nachbestellt, oder andere Smart Devices wie Smart Watches im Bereich der Wearables, Smart Phones per se etc.

Anders als bei der Erfindung der Dampfmaschine, der Einführung von Fließbandarbeit und Massenproduktion mittels elektrischer Energie oder der Verwendung von speicherprogrammierbaren Steuerungen als Schritt zur dritten industriellen Revolution lässt sich der bevorstehende Wandel in der industriellen Fertigung nicht an nur einem oder wenigen Innovationsschritten festmachen. Deshalb kann weniger von einer Revolution, als vielmehr von einer Evolution gesprochen werden, von der wir heute bereits erste Schritte auf der Reise zur Ausschöpfung der Möglichkeiten von Technologien gemacht haben, die sich sehr rasant weiterentwickeln und deren Potenzial wir deshalb nur erahnen können. Das Tempo ist dabei von Branche zu Branche unterschiedlich, wobei etwa die Automobilindustrie bereits einen sehr hohen Automatisierungsgrad aufweist und Technologien, die heute der Industrie 4.0 zugerechnet werden, z.T. schon in Fertigungsprozessen integriert hat.

Wir befinden uns also erst relativ am Anfang eines Prozesses, dessen volle Ausprägung sich aus heutiger Sicht nur in groben Zügen erahnen lässt. Der wichtigste Meilenstein wird dabei darin liegen, ein herstellerübergreifendes Zusammenwachsen moderner Informationstechnik mit klassischen industriellen Prozessen zu erzielen, wodurch reale Produktionsmittel mit z.B. Webanbindung direkt miteinander interagieren können. Durch flexiblere Produktionsmöglichkeiten kann die Auslastung gesteigert werden, während gleichzeitig individuellere Fertigungsmöglichkeiten realisiert werden können. Benutzerfreundliche Bedienkonzepte, zielgerichteter Service und Energieeinsparpotenziale sind Kernthemen dieser Entwicklung, die in Summe eine signifikante Produktivitätssteigerung ermöglicht.

Maschinen, Roboter, Sensoren, Steuerungen und Software sind bereits seit langer Zeit ein integrativer Bestandteil von Fertigungsprozessen und damit essentieller Bestandteil bzw. Voraussetzung für die Umsetzung von Industrial Internet bzw. Industrie 4.0. Erst durch die Kombination mit Technologien aus Bereichen wie Mobile Communication oder Cloud Computing, welche die Kommunikation zwischen Produktionskomponenten ermöglichen, wird der Weg zu neuen Lösungen geebnet.

Ein wesentlicher Baustein dieses Konzepts sind cyber-physische Systeme, die virtuellen Abbildern von realen Objekten entsprechen. Am Beispiel von Tankstellen-Apps lässt sich dies veranschaulichen: Jede Tankstelle existiert dort auch als virtuelles Objekt, das etwa Echtzeitpreisinformationen übermittelt, mit denen der User mit seinem Mobile Device dann die für ihn günstigste Tankstelle ansteuern kann. Neu daran sind dabei nicht die Technologien, sondern die Kombination dieser unter dem Einbezug mehrerer Systeme und Akteure. Virtuelles Engineering und virtuelle Inbetriebnahmen wären relevante industrielle Nutzungsmöglichkeiten und konkrete Beispiele, die signifikante Zeit- und Kosteneinsparungen ermöglichen.

Dienste, v.a. im Bereich der Datenanalyse, die durch die drastisch steigenden Datenmengen immer umfassendere Möglichkeiten bieten werden, können eine wertvolle Basis für Handlungs- und Optimierungsempfehlungen liefern. Im industriellen Kontext könnten z.B. die Messdaten eines Sensors für die Öltemperatur mit Analysedaten des Herstellers und Erfahrungsdaten aus gleichen Maschinen bei anderen Unternehmen verglichen werden, um einem Service-Techniker in Echtzeit treffsichere Prognosen für präventive Wartungsmaßnahmen zu geben, die service- oder gar schadensbedingte Ausfälle verhindern können. Dabei werden die Herausforderungen, welche die Big-Data-Thematik mit sich bringt, wie Datenstrukturen, User-Verwaltungen, Datenmengen etc., zu meistern sein. Durch den Einsatz von bspw. Datenbrillen oder Apps für mobile Geräte können die jeweils spezifischen Daten und relevanten Informationen bei z.B. Service-Einsätzen oder Inbetriebnahmen optimal zur Verfügung gestellt werden.

Der Mensch wird bei diesen Entwicklungen weiterhin die zentrale Rolle in solchen Systemen innehaben und die Prozesse definieren, programmieren, überwachen und die Entscheidungskompetenz haben, dabei aber durch Technologien wie z.B. Augmented-Reality-Brillen, Datenanalyse-Tools etc. unterstützt werden. Monotone und repetitive Aufgaben werden dadurch zunehmend automatisiert und Menschen durch zielgerichtete Echtzeitinformationen besser in Abläufe eingebunden.

Wie bei allen vorangegangenen industriellen Revolutionen auch, werden sich in den relevanten Branchen schrittweise die Anforderungen an Aus- und Weiterbildung und an die entsprechenden Jobprofile verändern. Auch an das Thema „Sicherheit“, einerseits natürlich der Menschen in den Produktionsanlagen, andererseits bezüglich der zunehmend größer werdenden Datenmengen und entsprechend notwendiger Schnittstellen, deren Definition erst relativ am Anfang steht, die aber ein zentrales Element dieser Entwicklung darstellen, werden zukünftig noch wesentlich höhere Anforderungen gestellt.

Für Europa bedeuten diese Entwicklungen eine Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, da der Faktor der Lohnstückkosten in der Produktion zunehmend an Bedeutung verliert. Um diese Chance nutzen zu können, müssen allerdings schon jetzt die notwendigen Vorbereitungen getroffen werden, auf Unternehmensseite mit der Einführung entsprechender Standards, die eine herstellerübergreifende Kompatibilität, Datenverarbeitung etc. ermöglichen und damit letztlich auch Investitionssicherheit bieten, ebenso wie auf staatlicher Seite, um rechtzeitig die notwendigen Anpassungen im Schul- und Bildungswesen einzuleiten.

Folgende Entwicklungen sind für Industrie-4.0-Anwendungen sowie generell im Kontext des Megatrends der Vernetzung für Unternehmen besonders relevant:

 KI: Menschenähnliches „Denkvermögen“ ermöglicht es Maschinen, aus Erfahrungen zu lernen, sich auf neue Situationen einzustellen und Aufgaben selbständig zu lösen, z.B. indem große Datenmengen analysiert werden, in denen die Maschinen dann Muster erkennen und dadurch „lernen“ können (Deep Learning). Mit Watson bietet z.B. IBM bereits seit einigen Jahren Unternehmen unterschiedlichster Branchen Zugang zu KI und Machine Learning.

 Big Data: Einerseits werden immer mehr Daten generiert, andererseits können immer leistungsfähigere Computer diese Datenmengen zunehmend besser und schneller verarbeiten und auswerten, um aus ihnen relevante Erkenntnisse zu gewinnen, auf deren Basis bessere und fundiertere Entscheidungen getroffen werden können.

 Predictive Analytics: Mit statistischen Algorithmen, semantischen Auswertungen, Metadatenanalysen und auf der Basis von maschinellem Lernen sowie KI werden Daten systematisch analysiert, um z.B. Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten bestimmter Ereignisse zu erhalten. Auf der Grundlage von historischen Daten werden also Prognosen für die Zukunft erstellt, die z.B. zur Optimierung von Produktionsprozessen und vorbeugenden Service-Einsätzen, zur Risikoeinschätzung oder etwa auch zur Optimierung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten genutzt werden können.

 Collaborative Robots (Cobots): Nicht unmittelbar der Vernetzung zuzurechnen, aber doch erst durch z.B. den Fortschritt in der Sensorik und IT in dieser Form realisierbar und für die Entwicklung zukünftiger Produktionsprozesse von großer Bedeutung sind Cobots Industrieroboter, die im Unterschied zu klassischen Industrierobotern gänzlich ohne trennende Schutzeinrichtungen unmittelbar mit Menschen zusammenarbeiten können und damit ganz neue Möglichkeiten der Mensch-Maschinen-Kollaboration in Fertigungsprozessen ermöglichen. Durch ihre relativ kompakte Bauweise und ihr vergleichsweises geringes Gewicht sind sie in Kombination mit intuitiven Programmiermöglichkeiten darüber hinaus flexibel einsetzbar, wodurch sie auch die fortschreitende Individualisierung und Flexibilisierung in Produktionsprozessen unterstützen.

Folgende Entwicklungen im Kontext des Megatrends der Vernetzung sind für Unternehmen generell von Bedeutung, stehen aber nicht im engeren Zusammenhang mit Produktionsprozessen:

 Crowdsourcing: Als eine spezielle Form des Outsourcings werden beim Crowdsourcing Aufträge nicht an einzelne Zulieferer vergeben, sondern an die Crowd, also quasi an eine breitere Öffentlichkeit bzw. eine Community, um das Wissen, die Kreativität und das Potenzial eines größeren Personenkreises zu nutzen, was v.a. für Kreativprozesse wie Service- und Produktentwicklung bzw. die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder bei der Lösung konkreter komplexer Probleme Chancen bietet, um auf diese Weise Out of the Box Thinking und damit kreative Lösungsansätze für das Unternehmen zu generieren, die in dem Umfeld des eigenen Unternehmens nicht möglich gewesen wären.

 Digitale Kompetenzen: Unternehmen sind in Zeiten der Digitalisierung, sozialer Netzwerke und damit einer immer größeren Transparenz und Informationslage über sie zunehmend gefordert, ihre digitale Reputation aktiv zu managen, sei es durch professionell gemanagte und authentische Profile in eben diesen sozialen Netzwerken, den Aufbau einer starken und glaubwürdigen Employer Brand in LinkedIn, Whatchado usw., einem aktiven Buzz-Monitoring, also dem Tool-gestützten Screening aller Erwähnungen des Unternehmens oder der Marke im Internet und in sozialen Kanälen, Blogs etc. bis hin zur Nutzung von State-of-the-Art-Tools und -Devices im eigenen Unternehmen, um an vorderster Front von deren Möglichkeiten zu profitieren und diese zum Vorteil im eigenen Geschäftsmodell zu nutzen (wie bspw. Device-unabhängige Cloud-Anwendungen, die Nutzung von Social-Media-Tools im aktiven Kundendialog etc.).

Die beschriebenen Entwicklungen und Technologien im Kontext der Vernetzung und Digitalisierung werden in den nächsten wenigen Jahrzehnten zu enormen Veränderungen führen, ermöglichen gänzlich neue Geschäftsmodelle, haben das Potential weitere Arbeitsprozesse zu automatisieren und Produktivitätssteigerungen zu erzielen, die auch eine Re-Industrialisierung von Ländern mit hohen Gehaltsniveaus ermöglichen, da die Lohnstückkosten in der Produktion immer mehr in den Hintergrund treten. Unternehmen, die es schaffen, diese Möglichkeiten schnell in ihr Geschäftsmodell zu integrieren, können sich damit signifikante Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Gleichzeitig müssen die Mitarbeitenden entsprechend aktiv und umfassend für diesen digitalen Wandel qualifiziert werden bzw. müssen Unternehmen rechtzeitig die Skillsets aufbauen, die notwendig sind, um von diesen Möglichkeiten entsprechend profitieren zu können.

4 War for Talents

Der Begriff des War for Talents, also des Kampfes um die besten „Köpfe“ bzw. um High Potentials wurde bereits Ende des 20. Jahrhunderts in einer Studie des Beratungsunternehmens McKinsey geprägt und beschreibt die Herausforderung von Unternehmen, zunehmend besser ausgebildetes Personal am Arbeitsmarkt zu bekommen, bzw. den „Krieg“ dieser Unternehmen um die besten verfügbaren Talente, der in vielen fortschrittlichen Ländern v.a. um gut ausgebildete Arbeitskräfte aus den Disziplinen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) ausgebrochen ist.[10]

Die Gründe für diese anhaltende und sich tendenziell zuspitzende Entwicklung sind vielfältig. Es ist naheliegend, dass sich im Zuge der Automatisierung der Bedarf an höher qualifizierten Mitarbeitenden in Unternehmen entsprechend erhöht und im Umkehrschluss gering ausgebildete Arbeitskräfte am Arbeitsmarkt immer weniger benötigt werden, der Arbeitsmarkt und das Bildungswesen bzw. die Menschen diesem Shift aber nicht in der gleichen Geschwindigkeit nachkommen und teils auch die Wahl des Bildungsschwerpunkts von SchülernInnen und StudentenInnen nicht unbedingt mit dem Bedarf der Unternehmen übereinstimmt.

Darüber hinaus sind top ausgebildete und teils bereits an ausländischen Hochschulen ausgebildete Talente in der Wahl ihres Arbeitgebers bzw. Arbeitsplatzes auch geografisch mobiler geworden, was den globalen Wettbewerb um diese mit unterschiedlichen Gehaltsniveaus etc. zusätzlich befeuert. Natürlich spielt auch der demografische Wandel eine zentrale Rolle, da schlichtweg der Anteil der jüngeren Erwerbstätigen in zumindest vielen europäischen Ländern wie auch global in vielen fortschrittlichen Volkswirtschaften sukzessive zurückgeht, während der Anteil der älteren Bevölkerung steigt.

Eine umfassende Studie des McKinsey Global Institute aus 2012 kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in Europa und den USA im Jahr 2020 16 bis 18 Mio. mehr Arbeitnehmer mit Hochschulabschluss benötigen würden als dann verfügbar sein werden,[11] und hat damit zumindest die Vor-Covid-19-Situation von der Tendenz richtig eingeschätzt.

Ebenfalls laut McKinsey ist es beachtlich, wie groß der Produktivitätszuwachs ist, den Unternehmen von Top-Talenten, also den Klügsten bzw. Besten erzielen können. Eine Studie unter mehr als 600.000 Forschern, Entertainern, Politikern und Sportlern ergab laut der Unternehmensberatung, dass Leistungsträger bis zu viermal produktiver sind als der Durchschnitt,[12] was auch von Studien aus Unternehmen gestützt wird, die weiters zeigen, dass die Produktivitätssteigerung mit der Komplexität der Aufgabe zunimmt und Top-Talente in hochkomplexen Berufen wie der informations- und interaktionsintensiven Arbeit von Managern, Forschern und Entwicklern sogar um bis zu achtmal produktiver sein können als der Durchschnitt.[13]

Die Zeit- und Kostenvorteile, die solche Talente unter den entsprechenden Voraussetzungen für Unternehmen generieren können, sind also enorm und damit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, was erklärt, warum der War for Talents für Unternehmen vermutlich noch sehr lange von steigender Relevanz bleiben wird.

4.1 Generation Y & Z

Besonders im Fokus der Unternehmen im Kampf um Talente stehen heute i.d.R. Hochschulabsolventen und Professional, als Experten oder mit erster Managementerfahrung, also jene Personen, die den Generationen Y oder Z zugerechnet werden. Als Generation Y, quasi dem Nachfolger der Generation X/der Babyboomer-Generation, wird jener Teil der Bevölkerung bezeichnet, der zwischen den 1980er Jahren und Mitte der 1990er Jahre geboren wurde und damit rund um die Jahrtausendwende im Teenager-Alter war und deshalb auch als Millennials bezeichnet wird.

Für die Generation Y, die global im Jahr 2020 bereits rund 50% der Arbeitskräfte stellt und die teils bereits Managementpositionen innehat, sind im Zuge eines Wertewandels andere Themen im Job wichtiger als Gehalt, Berufstitel und Statussymbole. Vielmehr legen sie laut einer Studie des Zukunftsinstituts im Auftrag von Signium International auf folgende fünf Aspekte besonders viel wert:[14]

 Arbeitsatmosphäre und Zusammenarbeit im Team,

 Ausübung eines sinnvollen und inhaltlich erfüllenden Berufs,

 Planbarkeit und erfüllbare Zielevorgaben,

 Work Life Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie,

 Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Die Generation Z sind digital Natives, die, geboren ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre, bereits mit digitalen Technologien wie dem Internet und Smartphone aufgewachsen sind. Anders als die Generation Y, die über ein ausgeprägteres Leistungsstreben verfügt, liegt die Selbstverwirklichung der Generation Z eher im privaten Bereich mit Freizeitaktivitäten und dem Freundeskreis, und damit einhergehend präferiert sie auch eine striktere Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Flexible Arbeitszeitmodelle werden von dieser Generation weniger präferiert als ein klarer und tendenziell früher Dienstschluss, und auch eine örtliche Trennung zwischen Arbeit und Freizeit ist wichtiger als Home-Office-Möglichkeiten. Aufgrund der eher noch kürzeren Zeit im Arbeitsleben gibt es noch nicht so viele umfassende Studien, die so eindeutige Merkmale für das Verhalten in der Arbeitswelt definieren wie für die Generation Y.

Gewiss ist, dass beide Generationen, wie auch die bereits im Rahmen des Megatrends der Globalisierung beschriebene Teilmenge der Generation Global, Jobs und Arbeitgeber finden möchten, die möglichst gut zu ihren Anforderungen und Wertvorstellungen passen, und Unternehmen im War for Talents in diesen Generationen gefordert sind, sich diesen entsprechend attraktiv zu präsentieren und auf deren Präferenzen einzugehen, um die besten unter ihnen für sich gewinnen zu können.

4.2 Employer Branding & Recruiting

Genau in diesem Bereich ist Employer Branding gefordert, also der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, welche die Werte der für das Unternehmen relevanten Zielgruppen an Arbeitnehmern, zu denen zumindest die Generation Y zählen dürfte, bestmöglich berücksichtigt. Authentizität, die tatsächlich gelebte und nicht die irgendwo verschriftlichte Unternehmenskultur werden dabei zunehmen wichtiger, ebenso wie die Werte, für die das Unternehmen steht, und den übergeordneten gesellschaftlichen Beitrag, den es abseits der Profitgenerierung leistet, damit ArbeitnehmerInnen sich entsprechend mit dem Unternehmen identifizieren können und dem Wunsch nach Purpose/dem (übergeordneten) Sinn in ihrem Job und den (gesellschaftlichen) Beitrag, den sie damit leisten, nachkommen können.

Die Präsenz in sozialen Medien, auf Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu oder auf Online-Plattformen wie watchado, wird dabei immer wichtiger, um die potenziellen MitarbeiterInnen dort abzuholen und zu informieren, wo diese sich aufhalten. Auch Recruiting findet zunehmend im digitalen Raum, z.B. über Plattformen wie LinkedIn oder XING, statt, auf denen bestehende Mitarbeitende z.B. auch einfach vakante Positionen mit Freunden teilen bzw. diese mit wenigen Klicks weiterleiten können, was im Sinne der persönlichen Empfehlung die Chancen auf Bewerbungen erhöhen kann, die Glaubwürdigkeit steigert und letztlich auch, abhängig von etwaigen Anreizmodellen und Bonifikationen, eine kostengünstige Maßnahme im Recruiting-Prozess darstellt.

4.3 Attraktive Gestaltung des Office Space

Im Kampf um die besten Arbeitskräfte ist neben der geografischen Lage, der Verkehrsanbindung und der umgebenden Infrastruktur des Arbeitsortes immer öfter auch dessen moderne und attraktive Ausstattung für Bewerber relevant. Großzügig gestaltete Kommunikation- und Sozialbereiche werden dabei von v.a. jüngeren Arbeitnehmern ebenso geschätzt wie integrierte oder nahe gelegene Sportmöglichkeiten oder ein abwechslungsreiches und gesundes Speiseangebot. Das hat z.B. im Silicon Valley in den letzten Jahren zu einem wahren „Wettrüsten“ der dort ansässigen Tech-Unternehmen bezüglich der Ausstattung der Arbeitsstätten und der Fringe Benefits, also der freiwilligen betrieblichen Zusatzleistungen, zusätzlich zum Gehalt, geführt. In puncto Ausstattung reicht dies von Tischtennis oder Tischfussballtischen bis hin zu Fitnessräumen und Dachterrassen, z.B. für gemeinsame Grillabende, und bei den Fringe Benefits von Gratis-Essen, über den Betriebskindergarten bis hin zur bezahlten Yoga-Stunde bzw. sind der Kreativität der Unternehmen quasi kaum Grenzen gesetzt. Sich als Unternehmen auch durch solche Maßnahmen im Sinne des Employer Brandings als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und vom Mitbewerb zu unterscheiden kann durchaus sehr sinnvoll sein, es sollte dabei aber Bedacht auf die sich mitunter auch rasch ändernden Werte und Präferenzen der nachfolgenden Generationen, wie der oben beschriebenen Generation Z gelegt werden, bei der eine zu starke Verschmelzung der Arbeits- und Freizeitaktivitäten im Office womöglich sogar negative Assoziationen hervorrufen könnte. Den Aspekt der Gestaltung der Arbeitsstätte in die strategischen Überlegungen des Unternehmens einzubeziehen und als Differenzierungsfaktor und Wettbewerbsvorteil im War for Talents zu betrachten, ist allerdings jedenfalls empfehlenswert.

4.4 Life-Domain-Balance

Das Konzept der Work-Life-Balance wird zunehmen von jenem der Life-Domain-Balance abgelöst, das als konzeptionelle Erweiterung stärker auf eine ganzheitlichere Betrachtung abzielt und mehrere relevante Aspekte unterscheidet, als „nur“ Arbeit und Freizeit. Die Life-Domains, die es in Balance zu halten gilt und die Wechselwirkungen untereinander haben, sind laut den Autoren des Buches „Life Domain Balance“, Eberhard Ulich und Bettina S. Wiese,[15] die Erwerbsarbeit, Partnerschaft, Familie, Hobbys, gemeinnützige Arbeit und die Gesundheit.

In kürzeren Phasen ist eine Fokussierung auf eine Life-Domain möglich, langfristig führt eine Fokussierung auf einen Bereich bei einem gegebenen begrenzten Zeitbudget aber unweigerlich zu der Vernachlässigung anderer Bereiche. Unternehmen und Mitarbeitende sind gleichermaßen gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die individuell mitunter auch relativ unterschiedlichen Life-Domain-Balances gut funktionieren können, also neben der Arbeit auch Aspekte wie Gesundheit, vom Unternehmen z.B. in der Form sportlicher Aktivitäten, einem Fitnessraum im Unternehmen, der Teilnahme an Firmenläufen und gemeinsamer Trainings dafür, einem Betriebsarzt oder der Beziehungspflege im Sinne der aktiven Unterstützung des Aufbaus und der Pflege von guten Beziehungen/Freundschaften der Mitarbeitenden untereinander, die auch durch gemeinsame vom Unternehmen initiierten Abendveranstaltungen, Betriebsausflügen etc. geschaffen werden.

Dies sind für Unternehmen nicht unbedingt gänzlich neue Aspekte, durch die Digitalisierung mit teils Home-Office, virtuellen Teams, die über mehrere Zeitzonen zusammenarbeiten etc. sowie in Kombination mit dem Wertewandel der jüngeren Generationen an ArbeitnehmerInnen scheint aber eine bewusste Auseinandersetzung mit dieser Thematik und die Umsetzung kreativer Lösungen als positive Unterscheidungsmerkmale für Unternehmen im War of Talents wichtiger denn je. So finden sich immer öfter auch softe Faktoren wie Hinweise auf gemeinsame Firmenaktivitäten abseits der Domain der Erwerbsarbeit z.B. auch in Stellenbeschreibungen oder auf den Karriereseiten und Social-Media-Profilen von Unternehmen.

Die i.d.R. der Babyboomer-Generation angehörende höchste Führungsebene in Unternehmen, die teils ganz anders sozialisiert wurde, ist also zunehmend gefordert, ihre Unternehmen so auszurichten, dass die Wertvorstellungen der Generationen Y und Z sich in der Arbeitsrealität auch wiederfinden, sei es mit der Wahl des Führungsstils, der Organisationsform, der attraktiven Gestaltung des Arbeitsplatzes oder dem Umgang mit den Grenzen von Arbeits- und Freizeit.

Im Wettbewerb mit „fancy“ Start-ups und den größten Tech-Konzernen wird Employer Branding dabei immer wichtiger, um es überhaupt auf die Short List der Top-Talente zu schaffen, deren potenzieller Arbeitsmarkt immer globaler wird.

5 Silver Society

Laut den Daten und Prognosen der Vereinten Nationen und der deutschen Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) ist die Bevölkerung in den letzten Jahrzehnten in keiner Region der Welt so langsam gewachsen wie in Europa und wird bis 2050 sogar sukzessive leicht schrumpfen. Dies geht einher mit einer starken Veränderung der Altersstruktur: Zwischen 1960 und 2015 entwickelte sich der Anteil der unter 15-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Europa von 27,0 auf 15,8%, während sich der Anteil der Menschen über 65 Jahre von 8,8 auf 17,6% anstieg. 2050 soll gar mehr als jeder vierte Mensch in Europa 65 Jahre oder älter sein (27,8%), wobei sich die Situation in Ländern wie Deutschland oder Österreich wohl noch etwas drastischer darstellen wird.

Unsere Gesellschaft wird also immer älter und für Unternehmen bedeutet dies, dass ihre Kunden wie auch Mitarbeitenden immer älter werden und dieser Wandel entsprechend rechtzeitig antizipiert und aktiv gemanagt werden sollte.

Die immer kürzere Halbwertszeit des Wissens erfordert zunehmend lebenslanges Lernen, flexiblere Karrierewege, weg von linearen Senioritätsprinzipien und hin zu flexibleren Modellen der Erwerbslaufbahn. Ebenso werden Reverse-Mentoring-Programme, bei denen ältere von jüngeren Mitarbeitenden lernen, z.B. im Bereich der digitalen Kompetenzen, zukünftig immer wichtiger und deshalb im Folgenden beschrieben.

5.1 Lebenslanges Lernen

Auf der Basis der Veränderung der Alterspyramide in Europa, des immer schnelleren technischen Fortschritts und einer zunehmend spezialisierteren Arbeitsteilung mit steigendem kognitiven Anspruchsprofil dient das Konzept des lebenslangen Lernens in unserer Wissensgesellschaft der Erweiterung und regelmäßigen Aktualisierung des Wissens, der Qualifikation und der Kompetenzen der Personen auch während des gesamten erwerbsfähigen Alters, das sich vermutlich schrittweise erhöhen wird, um diese, vor dem Hintergrund der steigenden Lebenserwartung und dem Druck auf Pensionssysteme, möglichst lange und produktiv am Arbeitsmarkt teilhaben zu lassen.

Neben der eigenen Motivation der Personen zur Weiterbildung, z.B. durch berufsbegleitende Post-Graduate-Studien, Lehrgänge etc., sind Unternehmen gefordert, entsprechend flexible Modelle für solche Ausbildungszeiten, wie Bildungskarenz, Teilzeit, etc., zu ermöglichen, ebenso wie das eigene Trainingsangebot möglichst gut an die zukünftig benötigten Kompetenzprofile anzupassen, da diese im War for Talents auch nicht immer in ausreichendem Maße am Arbeitsmarkt zu finden sind. Damit einher geht auch eine regelmäßige Ausbildung der älteren Mitarbeitenden, um diese in sich zunehmend schneller verändernden Arbeitsumwelten mit neuen Tools und Prozessen engagiert, motiviert und nicht zuletzt möglichst produktiv zu halten.

Neben externer und interner Ausbildung ist dabei nicht zuletzt auch das praxisnahe On-the-job-Training von und durch KollegInnen ein wichtiger Aspekt der beruflichen Wissensvermittlung bzw. der Personalentwicklung. Technologische Entwicklungen ermöglichen es, Fortbildung immer besser in den Arbeitsalltag zu integrieren und größere Flexibilität hinsichtlich des Ortes und Zeitpunkts des Lernens zu realisieren. Kontinuierliches Lernen hat darüber hinaus eine stark motivierende Wirkung und unterstützt Mitarbeitende dabei, neue Fähigkeiten zu identifizieren und ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen.

5.2 Neue flexible Karrieremodelle

Laut der Deloitte Human-Capital-Trends-2019-Studie[16] werden interdisziplinäre Fähigkeiten zukünftig an Bedeutung gewinnen und Kompetenzen statt fixer Berufsbilder zunehmend in den Vordergrund rücken. Klassische Organisationsstrukturen werden zukünftig von flachen Hierarchien sowie flexibleren Organisationsformen, z.B. mit temporären Teams, abgelöst werden, um auf dynamische Veränderungen flexibel reagieren zu können.

Klassische Karrieremodelle kennen i.d.R. zwei Verläufe: die Managementkarriere und die Expertenkarriere, die beide in einem „Aufstieg“ münden, die aber der Dynamik, mit der sich Organisationen verändern müssen, immer weniger standhalten. Benötigte Kompetenzen und Fähigkeiten verändern sich mitunter ähnlich schnell wie die im Unternehmen genutzten Technologien, was eine ständige Weiterentwicklung und eine strategische Personalentwicklung, welche die benötigten Kompetenzen der Mitarbeitenden auch zukünftig sicherstellt, in den Vordergrund rückt und eine größere Flexibilität von Karrierepfaden, einen Wechsel zwischen Jobs mit und ohne Führungsverantwortung sowie eine größere unternehmensinterne Jobmobilität erfordert.

Von erfolgreichen zukunftsorientierten Unternehmen wird dabei zunehmend der Purpose, also der Sinn der Arbeit und der Beitrag, den Mitarbeitende dazu leisten, stärker in den Vordergrund gestellt als Prestige oder Status durch Funktionstitel. Erfolg und Anerkennung dürfen in solchen Organisationen nicht mehr primär an der individuellen Leistung gemessen werden, sondern sollten der gemeinsame Erfolg des Teams, als wesentlicher Beitrag zum übergeordneten Unternehmenserfolg oder einem positiven gesellschaftlichen Beitrag des Projekts, in den Mittelpunkt gestellt werden.

Diese Empfehlungen gelten generell für alle Mitarbeitenden, unabhängig vom Alter, fordern von Unternehmen aber gerade im Umgang mit älteren Mitarbeitenden und von diesen selber oftmals noch mehr Anstrengung, um diese produktiv und motiviert für solche neuen dynamischen Organisationsstrukturen und schließlich auch Karrierepfade zu gewinnen, bei denen Teamwork, ein flexibles Arbeiten und ein weiter gefächertes Einsatzgebiet der Mitarbeitenden sowie regelmäßiges Lernen im Fokus stehen und weniger lineare hierarchische Karrieren, die oft einige Jahre vor der Pension den Zenit erreichen, was sich auch auf das Gehalt bzw. die Kosten auf Unternehmensseite auswirkt. Möglichkeiten, ältere Arbeitnehmer z.B. auch in reduziertem Stundenumfang und zu reduzierten Kosten sinnvoll und im beiderseitigen Interesse einsetzen zu können, sollten deshalb verstärkt forciert werden.

5.3 Reverse Mentoring

Im Gegensatz zum klassischen Mentoring, bei dem der erfahrene Mentor den jüngeren Mentee coacht, lernt beim Reverse Mentoring der ältere Mitarbeiter vom jüngeren bzw. im Idealfall lernen beide voneinander. Oftmals unterstützt der junge Mentor den älteren Mentee beim Erlernen digitaler Kompetenzen, während der jüngere Mitarbeitende von der Erfahrung, ggf. den Management-Skills und dem innerbetrieblichen Netzwerk des älteren Kollegen profitieren kann.

Die Vorteile gegenüber der klassischen Wissensvermittlung durch Trainings etc. liegen beim (Reverse) Mentoring darin, dass in dieser relativ vertrauten Zweierbeziehung auch etwaige Themen und Probleme angesprochen werden, die im größeren Kreis nicht zur Sprache gekommen wären und gezielt sehr individuelle Themen behandelt werden können. Durch diesen Austausch können wertvolle alternative Lösungsansätze identifiziert, kollektives Wissen freigelegt und lernende Organisationen geschaffen werden. Insofern sind Unternehmen gut beraten, diese quasi kostenfreie Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung zu nutzen und in ihre Personalentwicklungsstrategie zu integrieren.

Laut einer Studie des Max-Planck-Institut für demografische Forschung verfügen in Deutschland die über 60-jährigen über die größte Kaufkraft und tätigen bereits fast 30% aller Konsumausgaben.[17] In Österreich und ähnlich entwickelten westlichen Ländern mit einer vergleichbaren Demografie geht die Tendenz in die gleiche Richtung. Damit ist die Generation der Best Ager oder Golden Ager für Unternehmen als Konsumenten von enormer Bedeutung, auch wenn viele Marketingmaßnahmen und Vertriebswege immer noch eher auf die Zielgruppe der 20- bis 50-jährigen zugeschnitten sind.

Ebenfalls aufgrund des demographischen Wandels mit sinkenden Geburtenraten in vielen fortschrittlichen Volkswirtschaften und einer immer längeren Lebenserwartung, gepaart mit einem zunehmenden Druck auf die Pensionssysteme bzw. das Pensionsantrittsalter, ist es aus den oben ausführlicher beschriebenen Gründen für Unternehmen immer wichtiger, sich aktiv mit dem bestmöglichen Einsatz älterer Arbeitnehmer zu befassen und sicherzustellen, dass sich diese bis zur Pension engagiert und motiviert mit ihrer wertvollen Erfahrung einbringen wollen und dabei unterstützt werden, neue Tools und Prozesse in den Unternehmen, z.B. im Zuge der Digitalisierung, entsprechend zu erlernen.

6 Fazit

Gemäß dem international zu den führenden Beratungsunternehmen für strategische Zukunftsfragen zählenden deutschen Unternehmen Z_punkt werden Megatrends erst durch den Transfer in den spezifischen eigenen Kontext für Unternehmen interessant.[18] Es wird empfohlen, diese Auseinandersetzung aufgrund der strategischen Relevanz direkt auf der höchsten Ebene des Managementteams zu führen und nicht „nur“ einer Stabstelle zu überlassen. Dabei sollten die für das Unternehmen relevantesten Megatrends identifiziert werden und auf deren Basis mögliche Szenarien für das Unternehmen entwickelt werden, von denen dann gezielt die am wichtigsten erscheinenden in Innovationsfeldern weiterverfolgt werden, die zur Entwicklung von Innovationsideen für zukünftige Geschäftschancen je nach Wirkungsbereich z.B. in bzw. gemeinsam mit der F&E-Abteilung, der Produktentwicklung oder auch dem Vertrieb oder Marketing ausgearbeitet werden sollen.

In Anlehnung an Matthias Horx, einem der renommiertesten Trend- und Zukunftsforscher im deutschsprachigen Raum, ist Trend-Opportunismus im Sinne der Verfolgung eines Hypes, dem viele meinen folgen zu müssen, nicht ratsam und wird nicht zum langfristigen Erfolg führen.[19] Vielmehr müssen Unternehmen Megatrends für sich „interpretieren“ und in Strategieprozessen herausarbeiten, welche Aspekte sie zu ihrem Vorteil nutzen können, wo das Unternehmen neue Business Cases entwickeln kann, aber gleichermaßen auch beachten, wo bestehende Geschäftstätigkeiten gefährdet sind bzw. sein werden. Es gilt also rechtzeitig zu antizipieren und laut Horx die strategische Grundausrichtung des Unternehmens, ähnlich der Empfehlung von Z_punkt, auf der Basis realistischer Szenarien zu überprüfen bzw. anzupassen.

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, sollten für das Unternehmen daher relevante Megatrends auch für die Definition der Unternehmensvision, als der übergeordneten strategische Leitlinie, Berücksichtigung finden, um auch für alle konkreteren und kurzfristigeren, im jeweiligen Kontext relevanten Entscheidungen im Unternehmensfokus zu bleiben.

Fußnoten:

[1] Deutschsprachige Ausgabe: Naisbitt, J. (1984), Megatrends – 10 Perspektiven, die unser Leben verändern werden, Bayreuth.

[2] Vgl. https://www.trendreport.de/megatrends/, abgerufen am 18.05.2020.

[3] https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/megatrends/globalisierung, abgerufen am 18.05.2020.

[4] Ricardo, D. (1817), On the Principles of Political Economy and Taxation, London.

[5] Vgl. https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, abgerufen am 18.05.2020.

[6] Vgl. Paech, N. (2009), Die Postwachstumsökonomie – ein Vademecum, in: ZfSÖ 46/160-161, S. 28-31.

[7] Deutschsprachige Ausgabe: Meadows, D./Meadows, D.H./Zahn, E./Milling, P. (1972), Die Grenzen des Wachstums – Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit, Stuttgart.

[8] Haas, H.-D. (o.J.), Glokalisierung, in: Gabler Wirtschaftslexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/glokalisierung-32822, abgerufen am 18.05.2020.

[9] Hawksworth. J./Chan, D. (2015), The World in 2050 – Will the shift in global economic power continue?, London, https://www.pwc.de/de/offentliche-unternehmen/assets/pwc_the-world-in_2050_2015.pdf, abgerufen am 18.05.2020.

[10] Vgl. Chambers, E.G./Foulon, M./Handfield-Jones, H./Hankin, S.M./Michaels, E.G. III. (1998), The war for talent, in: The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., Nr. 3.

[11] https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Employment%20and%20Growth/The%20world%20at%20work/MGI%20Global_labor_Executive_Summary_June_2012.pdf.

[12] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent.

[13] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent.

[14] Huber, T./Rauch, C. (2013), Generation Y - Das Selbstverständnis der Manager von morgen, https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/Auftragsstudien/studie_generation_y_signium.pdf, abgerufen am 18.05.2020.

[15] Ulich, E./Wiese, B.S. (2011), Life Domain Balance - Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden.

[16] https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/human-capital-trends-2019.html.

[17] https://www.bz-nachrichten.de/studie-menschen-50plus-sind-kaufkraeftigste-zielgruppe/.

[18] http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/2008_megatrends_foresight_z.pdf.

[19] Horx, M. (2014), Furure Fitness – Wie Sie Ihre Zukunftskompetenz erhöhen, Frankfurt am Main.

Technologische Innovation als Strategietreiber

Burkhard Wagner/Christian Weber

1	Einleitung
2	Zentrale technologische Innovationen unserer Zeit und die Notwendigkeit, Strategieentwicklung neu zu denken
2.1	Technologische Innovationen verändern Kernprozesse der Wirtschaft
2.2	Technologische Innovationen verändern den Kollaborationsbedarf von Unternehmen
3	Bedeutung technologischer Innovationen für den Strategieprozess in Unternehmen
4	Veränderte Kompetenzanforderungen an das Management in Unternehmen
5	Veränderte Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter in Unternehmen
6	Fazit und Ausblick

1 Einleitung

Treibende Akteure technologischer Innovationen schaffen durch die Integration von Technologie in traditionelle Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten grundlegend neue Wettbewerbskriterien oder gar neue Märkte. Innovation entsteht dabei v.a. durch die Kombination der Technologien untereinander und stellt etablierte Marktstrukturen und Akteure in Frage. Der vorliegende Beitrag beschreibt, wie Unternehmen ihre Strategieentwicklung neugestalten können, um technologische Innovationen als treibende Kraft der Positionierung zu integrieren.

Dies geschieht basierend auf sieben Prinzipien:

 Technologie wird als essenzieller Bestandteil einer ganzheitlichen Strategie angesehen.

 Technologie wird vornehmlich auf kundenrelevante Verbesserungen angewendet.

 Kunde und Partner werden in den Strategieprozess und die Pilotierung eingebunden.

 Ein dreigeteilter Fokus liegt auf der Sicherung des heutigen Kerngeschäftes, den zukünftigen Disruptionsrisiken des Kerngeschäftes und dem Potenzial zur Geschäftsentwicklung.

 Neue Geschäftsansätze brauchen gestalterischen Freiraum bei gleichzeitiger Anbindung an die Kernorganisation.

 Strategische Szenarien werden agil entwickelt.

 Variantenreiche Strategie benötigt Diversität in den Köpfen.

Unternehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungsfähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Konkretisierung der globalen Strategie zu übernehmen. Die Neuausrichtung des Strategieprozesses benötigt neue Akteure in den agierenden Strategieteams: zum einen Technologie-Scouts und zum anderen Mitarbeiter, die Marktmechanismen und Technologiepotenziale schnell verstehen und in marktreife Geschäftsmodelle übersetzen. Aber auch das Management und die umsetzenden Mitarbeiter unterliegen einem Kulturwandel.

2 Zentrale technologische Innovationen unserer Zeit und die Notwendigkeit, Strategieentwicklung neu zu denken

Die Innovationskraft, die aus der breiten Verfügbarkeit und rasanten Weiterentwicklung von Technologien entsteht, beschleunigt Wirtschaftszyklen, verändert Arbeitsmärkte und traditionelle Geschäftsmodelle. In diesem Prozess entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, neue Märkte mit neuen Marktteilnehmern, die ihr Geschäftsmodell auf traditionelle Wirtschaftszweige ausdehnen. Diese Kräfte wirken in verschiedenen Dimensionen auf Unternehmen ein und somit ist es eine wesentliche Aufgabe im Strategieprozess, Unternehmen zu positionieren.

Klassische Ansätze der Strategieentwicklung greifen hier zu kurz. Während in der Vergangenheit Technologie vielmals als Hebel zur Implementierung angesehen wurde, muss sie nun als Strategietreiber verstanden und somit ausdrücklich in den Strategieentwicklungsprozess einbezogen werden.

Ein Großteil der zentralen Technologien unserer Zeit ist digital. Dazu zählen u.a. das Internet der Dinge (IoT), Künstliche Intelligenz (KI), Big Data/Data Analytics, Cloud Computing und die Blockchain-Technologie. Innovation entsteht durch die Integration dieser Technologien in traditionelle Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten. Selten ist es eine einzelne Technologie, die grundlegende Veränderungen im Markt mit sich bringt, i.d.R. ist es die Kombination der Technologien untereinander, die Märkte und Geschäftspraktiken verändert. Die Blockchain-Technologie schafft bspw. die Möglichkeit, Verträge ohne die Einbindung von Intermediären zu vergleichsweise deutlich geringeren Kosten abzubilden.

Aber nicht alle technologischen Veränderungen sind digital. Im produzierenden Sektor werden u.a. Roboter zunehmend Aufgaben übernehmen, die bislang durch Menschen erbracht wurden. Im Bereich der Fertigung bietet additive Fertigung gänzlich neue Freiheitsgrade der Produktion und damit neue Opportunitäten, Produkte zu gestalten und Konstruktionen zu optimieren. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass mit zunehmender Konnektivität einerseits und einem maschinengestützten Verständnis der Zusammenhänge anderseits nicht nur die Mensch-Maschine-Schnittstelle sich maßgeblich ändert, sondern auch Maschinen zukünftig in völlig anderer Form miteinander agieren werden.

2.1 Technologische Innovationen verändern Kernprozesse der Wirtschaft

Die in der Einleitung beschriebenen technologischen Innovationen und die Akteure, die weite Teile der zumeist digitalen Technologien gestalten, verändern nicht ausschließlich die zeitliche Dimension, in der Innovation voranschreitet, sondern auch die Strukturen der Märkte, in denen sie tätig sind. Große Tech-Konzerne weiten ihr Geschäft systematisch aus, in dem sie in etablierten Märkten mit gesetzten Strukturen und angestammten Marktteilnehmern die Aspekte in Frage stellen, die als selbstverständlich angesehen werden und weder von Kunden, noch von Lieferanten oder Unterlieferanten in Frage gestellt werden.

Praxisbeispiel: Kryptowährungen verändern Marktstrukturen: Ein extremes Beispiel ist die Veränderung im Finanzwesen. Kryptowährungen greifen das Währungsmonopol der Notenbanken an und verändern somit nicht allein eine Branche, sondern haben das Potenzial, diverse Wirtschaftsbereiche und ihre Zahlungsabwicklung zu verändern.

Dieses Beispiel zeigt auf, dass es zum einen zu Veränderungen in den Wettbewerbsstrukturen kommt: Neue Konkurrenten treten auf den Plan und etablieren neue Kriterien, die den Kunden zum Unterscheidungsmerkmal erheben. Zum anderen werden etablierte und vereinbarte Prozesse, Einrichtungen und Rollen in Frage gestellt und teilweise sogar verschwinden.

Praxisbeispiel: Blockchain-Technologie in der Logistik: Maersk als eine der größten Reedereien der Welt hat gemeinsam mit IBM ein Pilotprojekt für eine Blockchain-Plattform aufgesetzt. Das Joint-Venture-Projekt könnte in Zukunft auch von anderen großen Unternehmen übernommen werden und den Logistik- und Versicherungssektor maßgeblich verändern. Beide Unternehmen haben zwei verschiedene Blockchain-Anwendungen ausgearbeitet: Zum einen soll es eine blockchain-basierte Verfolgung des Transportweges von Gütern geben. So können Kunden den Standort ihrer Waren weltweit, transparent und in Echtzeit verfolgen. Die zweite Anwendung wird den Handel erleichtern, da dieser in Zukunft über die Blockchain-Technologie abgewickelt werden kann. Unübersichtlicher und aufwendiger Papierkram wird damit der Vergangenheit angehören. Die gemeinsam entwickelte Plattform soll in Zukunft nicht nur in den Bereichen „Seefahrt“ und „Logistik“, sondern auch im Energiesektor und der Luftfahrtindustrie Anwendung finden.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass technologiegetriebene Innovationen in einigen Wirtschaftszweigen Prozesse und deren Anbieter überflüssig werden lassen können. Insbesondere durch die Kombination von digitalisiertem Wissen und dem Potenzial von maschinellem Lernen in Kombination mit den Auswertemöglichkeiten von Big Data Analytics werden Funktionen, die mit Hoheitswissen von z.B. Ärzten, Juristen und Ingenieuren verknüpft sind, ihren Wert verlieren. In anderen Branchenstrukturen können ganze Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden.

2.2 Technologische Innovationen verändern den Kollaborationsbedarf von Unternehmen

Will ein Unternehmen Technologie für Innovation aktiv nutzen, so wird es die eigene Position und das eigene Leistungsangebot innerhalb einer Wertschöpfungskette verändern. Dass zuvor beschriebene Blockchain-Beispiel aus der Logistik zeigt, dass sich Rollen innerhalb klassischer Geschäftsprozesse verändern und Grenzen der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten aufbrechen. Es gilt, den Kunden möglichst früh in die Produktenwicklung und das -design einzubeziehen.

In gleichem Maße gilt es, den Lieferanten frühzeitig in die Entwicklungsplanung einzubeziehen. Produktentwicklung geschieht somit wesentlich stärker in Interaktion mit mindestens zwei Partnern (Kunde und Lieferant) und fordert ein erhöhtes Kommunikations- und Organisationsgeschick. In einem technologiegeprägten Umfeld mit spezialisierten Partnern gilt es umso mehr, das gemeinsame Ziel stets fokussiert zu halten und eine gemeinsame Sprachebene zu entwickeln. Projektmanagementmethoden zur Steuerung von Teams und zur Selbstorganisation im Rahmen von parallelen Produktentwicklungen gewinnen somit stärker an Bedeutung.

Praxisbeispiel: Additive Fertigung und Kooperationsbedarf: Aus Sicht eines Werkzeugmaschinenherstellers substituiert der 3D-Druck Urformungsverfahren wie Schmieden oder Gießen und Bearbeitungsverfahren wie Drehen oder Fräsen. Die Erweiterung des Produkt-Portfolios um die Fähigkeit zu Drucken bzw. durch den Erwerb von 3D-Druckern ist hier nur der erste Schritt. Additive Fertigung im Kleinen ist nicht abhängig von den Parametern des Druckens (Dimensionen, Geschwindigkeiten etc.), sondern v.a. von den druckbaren Materialien. Will ein Hersteller ein lukratives Geschäft entwickeln, so gilt es, Materialien druckbar zu machen, welche komplexe und kapitalintensive Urformungs- und Bearbeitungsprozesse erfordern. Siemens hat sich in seiner eigenen Produktion im ersten Schritt auf geometrisch komplexe und hochtemperaturresistente Gasturbinenkomponenten festgelegt. Materialentwicklung ist somit ein erstes Feld, welches jahrelange Expertise benötigt und Kooperationen mit spezialisierten Unternehmen nahelegt.

In der Kommerzialisierung zum Kunden zeigt sich das größte Potenzial der Technologie. Additive Fertigung im Großen, also das Verankern der Technologie im Mittelpunkt des eigenen Geschäftsmodells, ermöglicht zahlreiche Wettbewerbsvorteile. Die Freiheitsgrade der Produktion ermöglichen komplett neue Freiräume in der Konstruktion von Bauteilen, die zu Gunsten von Design-to-Cost-Maßnahmen oder aber zur Verbesserung von Produkteigenschaften, wie z.B. der Steigerung von Wirkungsgraden, Leistung etc., ausgenutzt werden können. Individualisierung von Bauteilen wird vereinfacht, da keine Produktionsstraßen oder Gussmodelle angepasst werden müssen.

Darüber hinaus kann an nahezu jedem Ort gedruckt werden, auch in externen Service-Centern, die kein Vorhalten eigener Produktionskapazitäten erfordern. Um das geistige Eigentum zu schützen, etwa wenn Teile an dritte Dienstleister oder Kunden als 3D-Modell zum Druck gesendet werden, eignen sich z.B. Blockchain-Technologien, um die Anzahl der georderten Teile zu begrenzen oder aber abzusichern, dass der Dienstleister das 3D-Modell nicht reproduziert. An diesem Beispiel wird deutlich, dass oftmals erst durch die Verknüpfung mehrerer Technologien ein in sich konsistentes Geschäftsmodell entsteht.

3 Bedeutung technologischer Innovationen für den Strategieprozess in Unternehmen

Die oben dargestellten Auswirkungen von technologischen Innovationen auf die Positionierung eines Unternehmens machen deutlich, dass Technologie einen neuen Stellenwert in der Strategieentwicklung bekommen muss. Unternehmen betreiben erfolgreich Innovation, wenn sie Technologie vor dem Hintergrund solider Marktkenntnis bewerten und schnellstmöglich auf heutige und zukünftige Produkte und Dienstleistungen anwenden. Dabei sind es i.d.R. keine technologischen Neuerungen, die Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Vielmehr ist es das erstmalige Einbringen von verfügbaren Technologien und die Veränderung des Geschäftsmodells eines einzelnen Anbieters, die die Wettbewerbsverhältnisse in einem gesetzten Markt verändern oder teilweise neue Märkte schaffen.

Durch diese Kombination aus erstklassiger Market Intelligence, profundem Technologie-Screening und umfassender Modellierung von Geschäftsmodellen wird mindestens eines, teilweise zwei der folgenden Unterscheidungsmerkmale ausgebildet:

 Technologische Innovation schafft neue Wettbewerbskriterien: Typischerweise konkurrieren Unternehmen mit ihren Wettbewerbern basierend auf akzeptierten Kriterien, wie Preis, Qualität, Leistung und Wirkungsgrad. Durch die Integration einer bis dato nicht angewandten Technologie innerhalb des Produktentstehungsprozesses, im Produkt selbst oder aber als Ergänzung des Produktpaketes entsteht ein neues Merkmal. Das Beispiel der additiven Fertigung zeigt, dass Anbieter von Service-Dienstleistungen für industrielle Anlagen hierdurch in der Lage sind, Ersatzeile wesentlich schneller verfügbar zu machen. Darüber hinaus benötigen sie deutliche geringere Lagerbestände, damit eine geringere Kapitalbindung und können folgerichtig erheblich günstiger ihre Leistung anbieten. Dies ist in einem Marktumfeld, welches geringe Stillstandszeiten mit hohen Margen belohnt, ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Oft hilft daher die Einführung eines neuen Wettbewerbskriteriums dem Innovationsführer, hieraus ein zweites Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln.

 Technologische Innovation etabliert ein neues Geschäftsmodell: Während im klassischen Wettbewerb konkurrierende Wettbewerber versuchen, auf der Grundlage von akzeptierten Kriterien, Umsätze zu steigern und gleichzeitig die Produktivität in ihren Wertschöpfungsketten zu erhöhen, so verändern innovative Unternehmen Wertschöpfungs- und Vertriebsprozesse. Im Bereich der Shared Economy finden sich hierzu diverse Beispiele. Digitale Technologien haben es Airbnb ermöglicht, den Markt für Übernachtungen neu zu ordnen. Andere Branchen wie Mobilität, Energie oder die Unterhaltungsindustrie folgen diesem Beispiel. Dell hat so bereits vergleichsweise früh mit seinem Direktvertrieb an die Endkunden und dem daraus folgenden Build-to-Order-Model teure Intermediäre im Handel vermieden.

Um diese zwei beschriebenen Alleinstellungsmerkmale zu erzielen, bedarf es eines neuen strukturellen und prozessualen Aufbaus der Strategieentwicklung. Wir haben im Folgenden sieben Prinzipien herausgearbeitet, die dieser veränderten Strategiearbeit zugrunde liegen.

Abbildung 1: Sieben Prinzipien zum strukturellen und prozessualen Aufbau der Strategieentwicklung

Quelle: advyce

 Technologie wird essenzieller Bestandteil einer ganzheitlichen Strategie: Bis dato wurde Technologiebewertung und -entwicklung im Wesentlichen zur Strategieimplementierung genutzt oder im Rahmen einer Funktionalstrategie betrieben. Will ein Unternehmen jedoch den technologischen Wandel zu seinen Gunsten nutzen, so muss es Technologie als eigenständige Dimension in die strategische Analyse und in den Strategieentwicklungsprozess mitaufnehmen und Technologie entlang den Dimensionen „Markt“, „Kunde“, „Wettbewerber“ und teilweise „Lieferanten“ konsequent in der Strategieformulierung berücksichtigen.

 Technologie zielt vornehmlich auf kundenrelevante Verbesserungen: Viele Unternehmen, insbesondere in technologisch anspruchsvollen Branchen, konzentrieren sich bei ihren Forschungs- und Entwicklungsbemühungen auf die interne Verbesserung von Berechnungsmethodik, Risikobewertung oder Prozessverbesserung. Dies ist in großen Teilen in dieser Weise auch technologieinduziert nicht mehr richtig. Der Kunde erwartet, in Teilen bereits in Verbesserungsprozesse aktiv einbezogen zu werden. Ein Unternehmen muss sich heute auf den Anwendungsfall des Kunden konzentrieren und mithilfe von Technologie die eigene Produkt- und Dienstleistungskompetenz stets im Interesse des Kunden (und bestenfalls auch mit seiner Beteiligung) steigern. Technologie bietet somit Möglichkeiten, den Umfang der eigenen Leistung bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erweitern.

 Kunde und Partner als integraler Bestandteil von Strategieprozess und Pilotierung: Gemeinsamen mit dem Kunden aufgesetzte Prozesse zur Produktentwicklung und zum Rapid Prototyping müssen bestenfalls auf strategische Optionen ausgedehnt werden. Ein Unternehmen muss erste Ergebnisse der Strategieentwicklung frühzeitig in den Markt zurückspielen. Das Feedback der Kunden ist zentrale Informationsquelle für weitere, notwendige Anpassungen und auch Input-Geber für eine unterjährige Strategieanpassung.Ein wesentlicher Treiber für Innovationsfähigkeit und Geschwindigkeit bei der Entwicklung von marktreifen Produkten und Dienstleistungen ist eine funktionierende Kooperationsstrategie. Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, benötigt ein Unternehmen zur Formulierung der eigenen Strategie Zugang zu mehr als einem Technologiefeld. Die Innovationszyklen innerhalb der Technologiefelder wiederum sind kurz, so dass die benötigte Breite und Tiefe von Technologieentwicklung wirtschaftlich und zeitlich nicht realisierbar sind. Neben der Technologieperspektive kann ein Partner ebenfalls Marktzugang einbringen. Will ein Unternehmen Disruption aktiv betreiben und mit Hilfe seiner Kernkompetenzen einen bis dato nicht bedienten Markt angreifen, so mangelt es häufig an vertrieblichen Strukturen und Kenntnissen über Marktmechanismen. Diese Aspekte legen nahe, dass Unternehmen Kooperationen einen höheren Stellenwert zukommen. Kooperationen sollten somit Teil der Unternehmensstrategie werden.Zwei Aspekte sind in diesem Kontext für eine erfolgreiche Kooperation entscheidend:die Identifikation und Bewertung des richtigen Partners unddie Wahl der geeigneten Kooperationsform.Bei der Partnerwahl muss natürlich zunächst der Mehrwert bewertet werden, den der Partner bezogen auf Technologie und/oder Marktzugang in die Partnerschaft einbringen kann. Die Kooperationsform sollte stets das adressierbare Marktpotenzial reflektieren. In Abhängigkeit der Werthaltigkeit des zu adressierenden zukünftigen Marktes können die Kooperationsformen von Rahmenvereinbarungen über Joint Ventures bis hin zu Minderheitsbeteiligungen, ggf. mit dem Ziel einer späteren vollständigen Übernahme, reichen. Die Praxis zeigt, dass es durchaus Sinn macht, alle Partnermanagementaktivitäten in einer Funktion zu bündeln. Sie fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Partner und führt ihn durch alle relevanten Instanzen im Unternehmen und setzt im übergeordneten Interesse beider Parteien durchaus auch einmal Interessen des Partners im eigenen Unternehmen durch.

 Dreiklang: Absicherung des heutigen Kerngeschäftes bei gleichzeitiger Vermeidung von zukünftigen Disruptionsrisiken und Gestaltung von Geschäftsentwicklungspotenzialen: Ein permanentes Technologie-Screenings muss stets zwei Aspekte berücksichtigen:Absicherung des heutigen Kerngeschäftes durch Aufrechterhaltung marktgerechter Innovationszyklen mit bekannten (und häufig auch bereits genutzten) Technologien undScreening junger Technologien oder Technologieweiterentwicklungen, die einen Impact für das angestammte Kerngeschäft bzw. das Potenzial haben, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln.Die Disruptionsrisiken in etablierten Märkten sind teilweise erheblich, und unabhängig von der eigenen aktuellen Marktposition und Profitabilität können technologisch induzierte Disruptionen die eigene Position in kurzer Zeit empfindlich schwächen. Folgerichtig muss auf Basis der eigenen Kernkompetenzen geprüft werden, wie andere Märkte disruptiert werden können, aber auch, welches Risiko für das eigene Geschäft besteht. Auch in diesen Punkten hilft übrigens der enge Kontakt zum Kunden, die richtigen Kundenbedürfnisse zu identifizieren, die mittels Technologie zu einem Alleinstellungsmerkmal entwickelt werden könnten.

 Gestalterischer Freiraum bei gleichzeitiger Anbindung an die Kernorganisation: Innovation und hieraus resultierende neue Geschäftsansätze benötigen zweifelsfrei einen geschützten (kreativen) Raum. Dieser darf aber weder räumlich noch organisatorisch zu weit vom Kerngeschäft entfernt sein. Was bedeutet dies? Geeignete Ressourcen müssen voll zur Verfügung gestellt werden, um Geschäftsentwicklung ernsthaft zu betreiben. Daneben bedarf es eigener Strukturen, Prozesse und Regelwerke. Die etablierten Governance-Strukturen und der Verbleib im gewohnten Umfeld bremsen Innovationen, da diese mit Maßstäben eines etablierten Geschäftes gemessen werden. Auf der anderen Seite gilt es, im engen Austausch mit der Kernorganisation Maßnahmen mit Blick auf Implementierbarkeit kritisch zu hinterfragen. Die Praxis zeigt, dass insbesondere bei fehlender Einbindung der vertrieblichen Organisationen und intransparenter Kommunikation des Mehrwertes für das Unternehmen die handelnden Personen zwar innovative Ideen, aber keine relevanten Umsätze generieren werden.

 Strategische Szenarien agil entwickeln: Bedingt durch eine rasante Weiterentwicklung der führenden Technologien verlieren klassische Planungshorizonte von drei bis fünf Jahren an Bedeutung. Digitale Technologien unterliegen einem wesentlich schnelleren Wandel als hardware-basierte Technologien wie Robotik oder additive Fertigung. Trotzdem ist es nicht mehr ausreichend, einmal pro Jahr einen Strategieprozess aufzusetzen. Vielmehr muss dieser sich unterjährig immer wieder erneuern. Das ist insbesondere wichtig, um Disruptionsrisiken und Geschäftsentwicklungspotenziale frühzeitig zu erkennen. Dies gilt v.a. für die Kernelemente der Markt- und Technologieanalyse. Daraus entsteht die Notwendigkeit strategischer Agilität. Unternehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungsfähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Konkretisierung der globalen Strategie zu übernehmen. Teilweise sind Unternehmen gezwungen, konkurrierende Technologien gleichzeitig zu verfolgen, da in jungen Technologiefeldern nicht abzusehen ist, welche Technologie sich als Primus durchsetzen wird.

 Variantenreiche Strategie benötigt Diversität in den Köpfen: Eine vergleichsweise komplexe und kurzzyklische Strategieentwicklung benötigt zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit mehr Diversität in den Denkweisen derer, die Strategieentwicklung betreiben. Alles in allem zeigt sich, dass ein branchen- und fachfremder Einstieg mehr und mehr befürwortet wird. So suchen Strategieberatungsunternehmen bereits seit einigen Jahren explizit nach natur- oder geisteswissenschaftlichen Kandidaten, welche eine andere Denkweise und Problemlösungskompetenz mitbringen. Gerade in der Ausrichtung des Unternehmens gilt es also, Diversität mit all ihren Facetten einkehren zu lassen. Der Begriff „Diversity of Thought“ trifft den angestrebten Mehrwert. Denkmuster werden v.a. kulturell und durch die Ausbildung geprägt, die ein Mensch erfahren hat. Die Ausbildung bedingt v.a. die Herangehensweise an Themenfelder und Herausforderungen. Die mannigfache kulturelle Prägung von Mitarbeitern gilt es intelligent in Strategieprozesse einzubinden, um einen notwendigen regionalen Fokus auch in der Strategieformulierung von globalen Unternehmen nicht zu vernachlässigen. Es gilt, den Bias der eigenen kulturellen Prägung im Stammsitz zu überwinden. Die Diversität in Altersstrukturen und Geschlechtern rundet den breiteren Fokus ab.

Die beschriebenen Prinzipien haben sowohl Einfluss auf den Prozess, wie Strategieentwicklung betrieben wird, als auch auf die Besetzung von Strategieteams. Für den Prozess ist ausschlaggebend, dass dieser keinen fixen Start- und Endzeitpunkt innerhalb eines Geschäftsjahres hat, sondern rollierend unterjährig durchgeführt wird. Strategieentwicklung hat somit keinen Projektcharakter (mehr), sondern ist ein fest verankertes Programm zur kontinuierlichen Unternehmenssteuerung.

Durch die frühe Einbeziehung der Technologieperspektive und die kontinuierliche Bewertung vor dem Hintergrund der Marktintelligenz steigt die Prognosegüte. Folglich gewinnt ein Unternehmen einen wesentlich breiteren Handlungsraum und kann schneller in die Implementierung von strategischen Maßnahmen einsteigen oder aber Maßnahmen gezielter und frühzeitiger steuern.

Dieser Ansatz verhindert folgerichtig, dass nach der sequenziellen Entwicklung und Abstimmung von strategischen Optionen im Rahmen eines klassischen Strategieentwicklungsprozesses nur eine mögliche Strategieoption umgesetzt wird und u.U. technologische Weiterentwicklungen diese bereits obsolet gemacht haben. Es ergibt sich somit eine wesentlich frühere Möglichkeit, Strategieoptionen zu verproben. Time to Market eines Geschäftsansatzes wird somit deutlich reduziert und die Veränderungs- und Adaptionsgeschwindigkeit eines Unternehmens steigt signifikant an.

Abbildung 2: Agiler Strategieentwicklungsprozess

Quelle: advyce

Darüber hinaus bietet das frühe Verproben von strategischen Maßnahmen die Chance, Feedback aus dem Markt in die kontinuierliche Strategieentwicklung aufzunehmen und technologisch beeinflusste Szenarien fein zu justieren oder aber ganz zu verwerfen.

Will ein Unternehmen Markt- und Technologiekompetenz erfolgreich kombinieren, so benötigt es gegenüber klassischen Profilen in der Strategieentwicklung im Konkreten zwei neue Mitarbeiterprofile. Zum einen technologieaffine Mitarbeiter und zum anderen Mitarbeiter, die Marktmechanismen und Technologiepotenziale schnell verstehen und in marktreife Geschäftsmodelle übersetzen können. Die technologieaffinen Mitarbeiter bringen entweder einen ingenieurswissenschaftlichen Hintergrund oder IT-/informatikgeprägten Werdegang in ihre Rolle ein. Sie können als Technologie-Scouts idealerweise ein breites Wissen über relevante Technologien, gepaart mit einer soliden Marktkenntnis über aktuelle technologische Entwicklungen und Marktakteure in den Strategieprozess einbringen. In den allermeisten Fällen sind diese Profile allerdings nicht in den eigenen Entwicklungsabteilungen zu finden.

Neben den Technologie-Scouts benötigt ein Strategieteam zur umfassenden Entwicklung neuer Geschäftsansätze eine ganze Reihe von kreativen Mitarbeitern und Querdenkern, die Know-how im Bereich „Business Modelling“ mitbringen – Know-how, welches sowohl ein breites Spektrum an möglichen Geschäftsmodellen, aber auch die praktische Umsetzung dieser Modelle abdeckt. Diese Stellen werden idealerweise mit externen Kandidaten besetzt, um sicherzustellen, dass im Unternehmen etablierte und akzeptierte Konventionen und Routinen konsequent hinterfragt werden.

Die Analyse des relevanten Marktes ist fester Bestandteil tradierter Strategieprozesse. Im Kontext der oben geführten Diskussion wird schnell deutlich, dass Relevanz hier neu definiert werden muss. Nicht nur der Markt, in dem ein Unternehmen heute tätig ist, ist für die Strategiefindung entscheidend, vielmehr muss die Breite der Marktdefinition erweitert werden. Typischerweise analysieren Unternehmer den Markt, in dem sie heute tätig sind, und die Wettbewerber, die sie mit vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen antreffen.

Micheal E. Porters „Five Forces“ folgend, verkennen sie dabei insbesondere die Kraft der Substitution. So verkannten bspw. Hersteller von stationären Gasturbinen zur Energieerzeugung lange die Konkurrenz durch Gasmotoren, welche modular verschaltet sehr schnell große Leistungsklassen bedienen können, mit Vorteilen insbesondere im immer wichtiger werdenden Teillastbereich.

Die Erweiterung des Analyseraumes bringt naturgemäß neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit sich, sich in unbekannte Märkte und Marktakteure einzuarbeiten und relevante Kennzahlen zu ermitteln bzw. abzuschätzen. Nicht zuletzt gilt es in enger Zusammenarbeit mit den Technologie-Scouts, die Relevanz von technologischen Umbrüchen für das eigene Unternehmen zu bewerten.

4 Veränderte Kompetenzanforderungen an das Management in Unternehmen

Das Management muss Schritt halten mit immer schnelleren Innovationszyklen. Es muss Arbeitsweisen in den Unternehmen einführen, die nicht nur agil sind, sondern fehlertolerant, experimentell und dann in der Konsequenz auch innovativ. In Zeiten von kontinuierlichem Wachstum war dies für das Management vergleichsweise einfach. Ressourcen und Geld standen in ausreichendem Maße zur Verfügung, und gerade die frühen Jahre der Digitalisierung sind geprägt durch einen arglosen Umgang mit diesen Ressourcen. In einer „sorglosen“ Experimentierphase überwiegt Neugier, Spaß an alternativen Arbeitsweisen und Out-of-the-Box-Denken.

Sogenannte Safaris ins Silicon Valley hatten Hochkonjunktur. Das Management sah sich in der Rolle des Vordenkers aufgefordert, an die Brutstätten von Innovation und Wachstum zu reisen, und versuchte, im eigenen Unternehmen meist halbherzig Strukturen zu schaffen, die Kreativität und Unternehmertum freisetzten, um vergleichbare Erfolgsmuster zu produzieren.

Durch eine sich nun abzeichnende Rezession mit globalen Handelskriegen und Geschäftsmodellen, die nachweislich und dauerhaft nicht mehr funktionieren, ist das Management nun gefordert, Investitionen in Technologien zu tätigen, die die eigene Marktposition wieder stärker absichern. Technologiegetriebene Innovationsprozesse müssen hierbei die sich verändernde Innovationsgeschwindigkeit im Markt kompensieren und in der Lage sein, wegbrechende Umsätze durch neue zu ersetzen. Dies ist dann nicht mehr nur eine Transformation in den Köpfen der Mitarbeiter, sondern vielmehr ein wesentlicher Schritt in der unternehmerischen Daseinsabsicherung.

Natürlich muss sich das Management ein Bild machen, was moderne Technologien etwa in der Automatisierung von repetitiven Aufgaben leisten können. Es geht aber weit darüber hinaus. Kein Manager ist heute in der Lage, die Vielfalt der technologischen Tools und Systeme zu verstehen, noch kann er heute präzise vorhersagen, welche Technologien sich wann zum Marktstandard entwickeln. In der Konsequenz heißt dies, er muss Mitarbeiter identifizieren, qualifizieren und in der Konsequenz auch befähigen, um dieses unternehmenskritische Technologieverständnis aufzubauen. Es geht hier einerseits um ein umfassendes Verständnis von Technologietrends, deren Reifegrad und Anwendungsfelder und andererseits um das Verständnis über den Impact der Technologie auf das eigenen Geschäftsmodell, über Disruptionsrisiken und Substitutionsgefahren.

Hierfür ist technologiespezifisches Expertenwissen notwendig, welches schwierig zu rekrutieren ist. Das Management muss diese Mitarbeiter mit den notwendigen Kompetenzen und Budgets ausstatten und ihnen vertrauen. Letzteres ist ein zentrales Element und für den zukünftigen Erfolg in stärker technologiegetriebenen Geschäftsmodellen unabdingbar. Da sich das Management stets auch gegenüber dem Aufsichtsrat sowie wesentlichen Shareholdern verantworten muss, ist es für das Management wichtig, sowohl alle Aktivitäten als auch Ausgaben und Pilotvorhaben transparent zu machen und hierüber auskunftsfähig zu sein.

Für einen Strategieprozess hat sich in der Praxis der Aufbau eines Trendradars bewährt, der entlang zentraler Technologien, Reifegrade, Use Cases und ggf. Start-ups ausweist und dies über Quartale fortschreibt. Hierin werden dann auch Pilotprojekte festgehalten, die in unterschiedlichen Vorstandsressorts verantwortlich durchgeführt werden und damit eine umfassende Befassung mit Technologie im Unternehmen absichern und dokumentieren.

Darüber hinaus muss das Management datengestützte Entscheidungsprozesse implementieren, um auch in Zeiten zunehmender Komplexität eine Transparenz herzustellen, die bestenfalls bisheriges Erfahrungswissen ganz oder teilweise ersetzt. Business-Analyse-Tools schaffen dabei eine Prognosegüte und liefern häufig auch schon konkrete Handlungsempfehlungen für das Management.

Zusammenfassend muss das Management sich selbst stärker als Generalist verstehen, welches mit Hilfe moderner Technologien und Kommunikationsmitteln Entscheidungen absichert, aber gleichzeitig Freiheitsgrade und Innovationskultur im Unternehmen als Strategietreiber versteht. Cross-funktionale und überfachliche Managementprozesse werden dabei erfolgskritischer. Nicht der Spezialist auf Managementebene ist bei technologischen Innovationen gefordert, sondern der Generalist, der in der Lage ist, den cross-funktionalen und End-to-End-Einsatz von Technologie zu bewerten und erforderliche Kompetenzen und Investitionen in Technologie zu antizipieren. Vertrauen und Zutrauen in Experten und deren Wissen wird zukünftig die größte Herausforderung – zumindest mit Blick auf ein tradiertes Managementverständnis.

5 Veränderte Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter in Unternehmen

In den letzten Jahren waren der technologische Fortschritt und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt ein viel diskutiertes Thema. Die renommierte Studie „Future of employment: How susceptible are jobs to computerization?“ von Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne[1] erregte große Aufmerksamkeit, weil es die erste Studie war, die die Auswirkungen der Automatisierung auf routinemäßige und nicht routinemäßige Jobs untersuchte.

Der Studie zufolge befinden sich 47% der gesamten US-Beschäftigung in einer hohen Risikokategorie (die Wahrscheinlichkeit der Automatisierung liegt über der Schwelle von 0,7) und es wird erwartet, dass sie innerhalb der nächsten ein bis zwei Jahrzehnte automatisiert werden. Arbeiter in Transport und Logistik, Büroangestellte und Arbeiter in Produktionsberufen können damit rechnen, dass sie ihren Arbeitsplatz als erste an Automatisierung verlieren. Große Marktteilnehmer investieren immer mehr ihrer Ressourcen in das autonome Fahren. Routinemäßige Büroarbeiten werden von Software-Bots in Kombination mit kognitiven Systemen erledigt. Technologien wie die additive Fertigung werden für Unternehmen zugänglicher. Weitere Arbeitsplätze, die sich in der Hochrisikogruppe befinden, sind Berufe im Baugewerbe, im Handel und im Dienstleistungssektor.

Im Gegensatz dazu befinden sich Führungspositionen, ingenieurwissenschaftliche Berufe, Rechts- und Kunst-/Medienmitarbeiter in der Kategorie mit geringem Risiko (die Wahrscheinlichkeit der Automatisierung liegt unter der Schwelle von 0,3). Darüber hinaus wurde eine negative Korrelation zwischen Lohn und Automatisierungswahrscheinlichkeit und Bildung und Automatisierungswahrscheinlichkeit festgestellt. Das bedeutet, dass gering bezahlte und gering qualifizierte Arbeitsplätze in naher Zukunft eher automatisiert werden als Arbeitsplätze mit einem höheren Bildungsniveau und höheren Gehältern. Bildung gewinnt generell an Bedeutung.

Ein Verständnis von Informationstechnologie und Datenverarbeitung bzw. -analyse wird in einer ganzen Reihe von Berufsbildern Kernkompetenz. Hier müssen sich wirtschaftswissenschaftliche und ingenieurwissenschaftliche Berufsgruppen gleichermaßen umstellen. MINT-Studiengänge sind auf dem Vormarsch und jede Volkswirtschaft ist gut beraten, wenn sie hier in der Zukunft einen Fokus auf den Ausbau des Bildungssystems legt.

Auf der anderen Seite müssen wir uns fragen, ob die neuen Technologien tatsächlich und unmittelbar zu einem Wegfall von Arbeit für ganze Berufsgruppen führen. So ist der Kauf einer gut modellierten KI oder die Optimierung der Produktion mit additiven Fertigungsmaschinen immer noch vergleichsweise kostenintensiv und ausschließlich in lohnkostenintensiven Prozessschritten wirtschaftlich anwendbar. Insbesondere im Mittelstand verfügen die meisten Firmen noch nicht über die notwendigen Ressourcen bzw. Expertisen für eine vollständige Automatisierung. Häufig ist es daher immer noch wesentlich kosten- und zeiteffizienter, eine Aufgabe manuell auszuführen.

Darüber hinaus sind Fälle, in denen der Einsatz neuer Technologien nicht unmittelbar zu einem erwarteten Ergebnis führt, nicht ungewöhnlich. So kommt es – trotz einer Vielzahl positiver Use Cases – bspw. im Bereich Robotic Process Automation (RPA) immer noch zu einer Reihe von Problemen im konkreten Anwendungsfall. Kleinere Änderungen im Layout und damit in der Position der Inputs können dazu führen, dass der gesamte Workflow zusammenbricht und es im Ergebnis mehr Zeit braucht, den Prozess erneut anzupassen, als ihn manuell auszuführen.

Ähnliches gilt für den Einsatz von KI und Maschine-Learning-Technologien. In der Realität ist erst eine überschaubare Anzahl von Unternehmen überhaupt in der Lage, die Technologie tatsächlich in der Praxis zu nutzen. Hierzu bedarf es in erster Linie auch Vertrauen in die Technologie. Vertrauen kommt mit zunehmender Erfahrung und einem Verständnis über Wirkmechanismen und Funktionsweisen von z.B. selbstlernenden Algorithmen. Der Schritt, zentrale Prozesse im Unternehmen durch KI-Technologien zu ersetzen, kann erst erfolgen, wenn diese Technologien ausreichend kontrolliert und verstanden werden.

So ist es den Kunden in den seltensten Fällen zu vermitteln, dass Interaktionen mit dem Kunden etwa über eigene Bots zu Ergebnissen führen, die zunächst für den Menschen nicht nachvollziehbar sind. Vertrauen in Technologie ist daher sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Interaktion mit den Kunden ein zentraler Treiber. Sobald Technologien diesen Reifegrad erreicht haben, werden Unternehmen schrittweise hierauf zugreifen und es wird sich sicherlich auch das Arbeitsumfeld und die Arbeitsweise der Mitarbeiter in einem Unternehmen ändern.

Die meisten disruptiven Technologien verursachen dabei aber nicht nur eine immer wieder als „Schreckgespenst“ skizzierte Arbeitsplatzvernichtung im großen Stil. Es werden auch dauerhaft neue Arbeitsplätze entlang neuer Berufsbilder geschaffen. Bereits heute zeichnet sich gleich eine ganze Reihe von Berufen ab, die bspw. durch den Einsatz von Technologien im Umfeld von Industrie 4.0 entstehen werden.

So werden im Rahmen von Wartungsaufgaben von Cyber Physical Systems (CPS), d.h. der Wartung von Soft- als auch von Hardware, neue Berufsgruppen entstehen. Ganz neue Dienstleistungsberufe werden im Umfeld von cloud-basierten Lösungen oder Software-as-a-Service-Geschäftsmodellen (SaaS) entstehen. Der Wegfall von automatisierbaren und i.d.R. geringer-qualifizierten Berufsfeldern wird vermutlich durch den steigenden Bedarf an IT-Fachkräften überkompensiert werden. Mit zunehmenden Datenmengen werden Data Analysts zu gefragten Spezialisten.

Gleichzeitig könnten aber auch Aufgaben, die eine menschliche Interaktion erfordern, eine Renaissance erlangen. So erscheint es heute wahrscheinlich, dass Berufe wie Altenpfleger nicht nur vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und einer alternden Gesellschaft angesehener und damit auch höher entlohnt werden. Möglicherweise kann dies aber auch zu einer weiteren Polarisierung der Gesellschaft und damit zu immer größerer Disparität führen.

Vor dem Hintergrund der oben geschilderten Entwicklungen ist davon auszugehen, dass sich sowohl die persönliche als auch die institutionelle Bildung in eine neue Richtung bewegen werden. Auf der einen Seite werden bereits in der Schule Fächer wie Informatik, Mathematik und Naturwissenschaften an Bedeutung gewinnen, auf der anderen Seite wird kreatives Denken zu fördern sein, gerade wenn Routineverfahren zukünftig von den Maschinen durchgeführt werden. Von Mitarbeitern wird noch stärker als heute erwartet, dass sie sich kontinuierlich weiterbilden und dem Prinzip des lebenslangen Lernens folgen, wenn sie erfolgreich bleiben wollen. Technologischer Fortschritt erfordert bildungshungrige, datenversierte, kreative Köpfe!

Einer der entscheidenden Gründe, warum 3D-Druck noch keinen globalen Durchbruch über diverse Industrien erfahren hat, ist, dass der gestalterische Freiraum der Konstrukteure im Design for Additive Manufacturing zurzeit nicht ausgeschöpft wird. Das Studium der Ingenieurswissenschaften hat in den vergangenen Jahrzehnten nahezu ausschließlich auf subtraktive Verfahren abgezielt. Unternehmen sollten also zunehmend junge designerfahrenen Mitarbeiter rekrutieren, die in altersgemischten diversen Teams das Technologiepotenzial in die Entwicklungsteams tragen.

6 Fazit und Ausblick

Im Ergebnis werden sich Strategieprozesse fundamental verändern. Die zeitliche Gültigkeit von Strategieformulierungen verschiebt sich nach vorne. Strategieaussagen für die nächsten fünf Jahre haben bestenfalls noch richtungsweisenden Charakter. Der Einsatz von Technologien setzt Innovationspotenziale frei, die alle Erfahrungen mit bisherigen Innovationszyklen außer Kraft setzen. Gleichzeitig muss Technologie beherrschbar sein und erfordert Expertenwissen, welches häufig so nicht oder nicht in ausreichendem Maße vorhanden ist. Strategiearbeit wird daher komplexer, vielfältiger und erfordert eine höhere Diversität der beteiligten Mitarbeiter. Vermutlich werden dabei Kompetenzen dauerhaft von außen eingekauft werden müssen und über Partnermodelle abzubilden sein.

Die Erfahrungen der letzten Jahre hat gezeigt, dass technologiegetriebene Innovationen mit zunehmendem Reifegrad weniger bedrohlich wirken und eher Chancenpotenziale entfalten als Risiken. Gleichwohl wird eine permanente Befassung mit neuen Technologien und deren möglichen Impact auf das eigene Geschäftsmodell zentrale Strategieaufgabe in einem Unternehmen.

Der Abgleich und das Zusammenspiel von Strategiearbeit, Innovationsprozessen und Umsetzung hat auch schon in analogen Prozessen den Unterschied gemacht; im digitalen Zeitalter wird diese übergreifende Zusammenarbeit mit Rückkopplungsprozessen auf die jeweils vorgelagerte Instanz an Bedeutung gewinnen. Nur wer es versteht, Strategieprozesse im Unternehmen so aufzusetzen, dass Technologie in allen drei Wertschöpfungsinstanzen (Strategie, Innovation und Operations) eine zentrale Treiberrolle einnehmen kann, wird sein Unternehmen dauerhaft zukunftsfähig aufstellen können.

Fußnoten:

[1] Frey, C.B./Osborne, M.A. (2013), Future of employment: How susceptible are jobs to computerization?, in Oxford Martin School, 17.09.2013, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/publications/the-future-of-employment/(Zugriff am 15.04.2020).

Digitalisierung als strategische Herausforderung

Winfried Neun

1	Einleitung
2	Digitalisierung und ihre strategischen Herausforderungen
2.1	Strategisches Management im Zeitalter der Digitalisierung
2.2	Management der digitalen Märkte
2.3	Herausforderungen der digitalen Märkte
3	Stimmungsmanagement als strategische Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung
4	Fazit
5	Praktische Tipps
	Literatur

1 Einleitung

Die Digitalisierung ist in der deutschen Wirtschaft auf dem Vormarsch. Viele zentrale Bereiche werden durch neue Technologien und neue digitale Anwendungen tangiert. Bestehende Geschäftsmodelle oder Geschäftsprozesse werden über digitale Herausforderungen angegriffen und infrage gestellt. Dabei zeigt sich ganz deutlich, dass die Digitalisierung trotz aller Anstrengungen der IT-Abteilungen nur sehr schleppend umgesetzt wird.

Dies hat insbesondere folgende Ursachen:

 Die Digitalisierung wird oft als Aufgabe der IT-Abteilungen gesehen und nicht als gesamtunternehmerische Herausforderung.

 Die Digitalisierung wird nur über Insellösungen in einzelnen Bereichen, wie z.B. in der Produktion oder bei Marktauftritten, umgesetzt.

 Die Digitalisierung verfolgt in 95% der Fälle keine strategische Zielsetzung, sondern ist eine Anpassung und eine Reaktion auf Druck durch neue Marktteilnehmer.

 Das Bewusstsein, in welchem Umfang die Digitalisierung den Unternehmensalltag verändert, ist bei vielen Unternehmenslenkern noch nicht umfassend ausgeprägt.

 Die Motivation von Mitarbeitern zur Umsetzung digitaler Anwendungen ist in vielen Bereichen zu gering, um daraus eine wirklich erfolgsorientierte Veränderung zu realisieren.

Viele Projekte haben gezeigt, dass echte Veränderung erst eintritt, wenn die strategische Herausforderung der Digitalisierung aktiv angegangen wird. Im vorliegenden Beitrag zeige ich an praktischen Projektbeispielen auf, wo diese strategischen Herausforderungen liegen und wie man diesen als Unternehmen gerecht werden kann.

2 Digitalisierung und ihre strategischen Herausforderungen

2.1 Strategisches Management im Zeitalter der Digitalisierung

Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten strategisch sehr professionell aufgestellt. Dazu gehören nicht nur Unternehmensstrategien und Geschäftsfeldstrategien, welche die Unternehmen im internationalen Wettbewerb positionieren, sondern auch ganz konkrete Funktionsstrategien für die Bereiche „Vertrieb“, „Marketing“, „Produktion“, „Personal“ usw. Diese sehr konsequente Umsetzung des Strategiegedankens in den Organisationen des deutschen Mittelstandes gerät jetzt jedoch an ihre Grenzen. Nicht die klassischen strategischen Überlegungen sind das Problem, sondern die mentale Herausforderung, dass Strategie neu gedacht werden muss.

Dieses „Neudenken“ der Strategiemethoden beruht v.a. auf dem Einfluss von digitalen Instrumenten und Methoden auf die zukünftige Marktbearbeitung der Unternehmen. Die Digitalisierung beeinflusst dabei das strategische Management insbesondere in den Bereichen:

 Informationsmanagement im Unternehmen;

 Datenanalyse und Datenauswertung hinsichtlich aller anfallenden Datenquellen;

 Lebensdauer von ausgearbeiteten Strategien und Geschäftsmodell;

 Intensität und Fokussierung von Strategien im internationalen Wettbewerb;

 Art und Weise, wie das traditionelle Geschäftsmodell mit innovativen Ansätzen, unter Berücksichtigung digitaler Anwendungen kombiniert wird.

Strategisches Management ist also nicht nur eine Frage von z.B. der Marktsegmentierung, der Wettbewerbsanalyse, der Analyse von Kaufentscheidungsprozessen im Markt oder der Positionierung von Marken und Produkten. Es geht v.a. darum, inwieweit die Leistungserstellungsketten zu den Kunden durch neue digitale Anwendungen angegriffen werden können. Damit entsteht im strategischen Management ein zusätzlicher Umfeldfaktor, der in jede strategische Überlegung einfließen muss. Folglich ergänzt sich die bisherige Vorgehensweise für die Absatz- und Beschaffungsmärkte um die Digitalisierungsmärkte, welche digitale Leistungen kontinuierlich neu entwickeln und in Märkten positionieren.

Als strategischer Bestandteil gehört auch das Beschaffungsmanagement zum Management der digitalen Märkte. Nur wer sich in den digitalen Märkten strategisch bewegen kann, d.h. über Start-up Search, Networking oder Open-Innovation-Ansätze verfügt, wird seine Geschäftsmodelle verteidigen können. Dieser Herausforderung sollten sich alle Unternehmenslenker und Führungskräfte bewusst werden.

2.2 Management der digitalen Märkte

Die digitalen Märkte werden für viele Unternehmen keine Absatzmärkte sein, aber auch keine reinen Beschaffungsmärkte. Sie werden in ihrer Herausforderung neue Kooperationsmodelle, Networking-Modelle und Arbeitsgestaltungsmodelle hervorbringen. Es müssen ganz neue Methoden und Herangehensweisen entwickelt werden, damit man den Anforderungen und Entwicklungen dieser Märkte aus strategischen Gesichtspunkten auch gerecht werden kann.

Dies begründet sich v.a. darin, dass die digitalen Märkte in ihrer Volatilität, ihren neuen Arbeitsprozessen und ihrer Risikobereitschaft ganz anders funktionieren als die bisherigen uns bekannten Marktmechanismen. Dieses Querdenken, was neue strategische Ansätze fordert, ist auch deswegen notwendig, weil die Geschwindigkeit, welche die Digitalisierung erzeugt, die traditionellen Unternehmen unter extremen Zeitdruck setzt.

Ein Beispiel hierfür ist die Produktentwicklung. Wer nicht in der Lage oder auch bereit ist, seinen Kunden Prototyping anzubieten, wird in den Entwicklungsprozessen viel zu langsam sein, um digitalisierten Mitbewerbern Paroli bieten zu können. Das gleiche gilt im Bereich des Personalmanagements. Wer nicht in der Lage ist, Social Prototyping zu realisieren, der wird kaum erfolgreiche, virtuelle Teams aufbauen können. Dies führt dazu, dass notwendige und moderne Teamstrukturen für eine kurzfristige Problemlösung nicht zeitnah entwickelt bzw. umgesetzt werden können. Damit sind die Unternehmen mehr mit ihrer eigenen Organisation beschäftigt als mit der Lösung der Herausforderungen von Kunden, Dienstleistern und Mitbewerbern.

Das Management der digitalen Märkte ist ein zentraler Baustein von strategischer Reichweite, der bewusst nicht nur auf Ebene der IT realisiert werden darf, sondern eine eigene Vision und ein eigenes Leitbild braucht. Es genügt jedoch nicht, den Wunsch nach Digitalisierung in der Vision oder dem Leitbild zu verankern. Es bedarf vielmehr konkreter vorheriger Analyse der digitalen Märkte, um rechtzeitig neue Entwicklungen und Veränderungen im Wettbewerbsverhalten zu erkennen.

Das Management der digitalen Märkte (MDM) sollte daher ein wesentlicher Bestandteil in der Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitern sein. Die Ausbildung zum Digital Leader beinhaltet mehr als nur das Erlernen von Führungsverhalten im digitalen Zeitalter, sondern vermittelt auch eine neue Art des strategischen Denkens für die digitalen Märkte.

2.3 Herausforderungen der digitalen Märkte

Digitale Märkte ticken anders! In einer Vielzahl von Studien wurde erkannt, dass digitale Märkte ein anderes Entscheidungsverhalten praktizieren als bis dato in den etablierten Märkten vorhanden war. Dieses neue Verhalten basiert auf den eigenen Gesetzmäßigkeiten der digitalen Märkte, die natürlich auch ein anderes strategisches Verhalten der Akteure nach sich ziehen.

Hierbei lassen sich insbesondere nachfolgende zentrale Herausforderungen erkennen:

 Digitale Märkte sind volatil:Für jeden strategischen Planer bedeutet dies, dass eine mittel- bis langfristige Planung für digitale Märkte nur eingeschränkt möglich ist.Die Anpassungsfähigkeit der digitalen Märkte setzt ein extremes Maß strategischen Querdenkens sowie strategischer Flexibilität voraus.Digitale Märkte arbeiten extrem vernetzt, was zu hohen Interaktionen sowie gegenseitiger Beeinflussung führt. Aktions- und Reaktionsketten sind somit nur schwer erkenn- und steuerbar.

 Stimmungsmanagement (vgl. Abschnitt 3) wird zum strategischen Erfolgsfaktor:Die digitalen Märkte neigen dazu, schlagartig durch kommunikative Impulse in ihrer Stimmungslage zu kippen. Scheinbar stabile Prozesse bzw. Kommunikationskanäle beeinflussen sich in ihrer Wirkung negativ oder heben sich gegenseitig auf. Bei den Vermarktungsstrategien auf Facebook und Co. ist das klar erkennbar.Professionelles Stimmungsmanagement bedeutet ein hohes Maß an Affektregulation bei den Zielgruppen.Die digitalen Märkte sorgen auch bei den etablierten Märkten (Offline-Märkte) für starke Schwankungen in der Wahrnehmung von Leistungen der Unternehmen. Diese Schwankungen können ebenfalls durch eine gezielte Beeinflussung der Stimmung mit oder ohne digitale Kanäle aufgefangen werden.

 Strategisches Controlling bekommt eine zentrale Aufgabe:Die durchgeführten Aktivitäten, welche strategisch geplant wurden, müssen in einer Erfolgsmessung in ihrer Wirkung intensiv nachverfolgt und eventuell korrigiert werden.Das strategische Controlling bekommt eine noch stärkere Führungsfunktion bei der Umsetzung von Ansätzen in digitalen Märkten. Diesen Anforderungen kann das strategische Controlling nur gerecht werden, wenn es sich intensiv um neue Kennzahlen bemüht, die sich im Rahmen der Digitalisierung als sinnvoll erweisen.

3 Stimmungsmanagement als strategische Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung

Wie schon erwähnt ist eine der zentralen Herausforderungen der Digitalisierung die Stabilisierung der Stimmungslage von Mitarbeitern und Kunden. Nachfolgendes Modell des KOM-Motivators^® zeigt, wie das bei jedem einzelnen, aber auch in Gruppen abläuft.

Abbildung 1: K.O.M.-Motivator^® basierend auf der Persönlichkeits-System-Interaktionen-Theorie (PSI) nach Julius Kuhl[1]

Quelle: K.O.M. Kommunikations- und Managementberatungs GmbH

Wie aus Abbildung 1 erkennbar ist, arbeiten vier Systeme in unserem Gehirn bei der Bewältigung von Affektsituationen.

Abbildung 2: Objekterkennungssystem (OES) – innerer Navigator

Quelle: K.O.M. Kommunikations- und Managementberatungs GmbH

Das Objekterkennungssystem (OES) basiert auf der Tatsache, dass wir uns, wenn wir negativen Affekten (A-) ausgeliefert sind, sehr stark auf die Gefahr bzw. die Herausforderung konzentrieren. Damit ist kein logisches Denken oder gar kreative Lösungsfindung möglich. Unsere Wahrnehmung sowie unser gesamtes Verhalten sind auf die starre Reflexion dieser negativen Affekte ausgerichtet.

Dies ist insbesondere bei der Einführung von digitalen Lösungen bei Mitarbeitern zu beobachten. Die neue Technologie verursacht bei vielen eine elementare Angst, sie anzuwenden bzw. zu nutzen. Teilweise fühlen sich die Mitarbeiter überfordert und haben Angst zu versagen. Diese Versagensangst und teilweise auch Existenzangst führt dazu, dass das OES die Mitarbeiter an der Umsetzung digitaler Veränderungen hindert.

Um aus diesem OES herauszukommen, bedarf es strategischer Vorbereitungen und Aussagen für die Mitarbeiter. Denn nur durch den Aufbau von Gelassenheit und Souveränität gelingt es uns, aus negativen Affekten (A-) eingeschränkt negative Affekte (A(-)) zu realisieren. Dabei helfen Strategien, weil sie uns einen Überblick und damit eine Sinnhaftigkeit der Umsetzung von Projekten näherbringen. Ein reines Projektmanagement ist hier nicht ausreichend, denn durch das Projektmanagement werden zu viele Details erläutert und damit das große Ganze eher vernachlässigt.

Die Strategie hat die Aufgabe, Gelassenheit und Souveränität zu erzeugen, damit die Mitarbeiter in ihrem Selbst denken können. Das Selbst ist die Quelle von Kreativität, Überblick und v.a. Erfahrungswissen, was bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten immer wichtiger wird. Durch Strategien wird ein Zugang zu unserem Erfahrungswissen, was in dem Extensionsgedächtnis abgespeichert ist, möglich. Dieser Speicher ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Veränderungsprozessen, die ja im Rahmen der Digitalisierung auf jeden Mitarbeiter zukommen.

Aber auch bei der Bearbeitung digitaler Märkte ist es wichtig, diese Affektregulation von negativen Affekten zu eingeschränkt negativen Affekten gezielt strategisch zu beeinflussen. Denn auch bei Kunden entstehen Verlustängste oder Akzeptanzängste, die dazu führen, dass die Kunden nur das Risiko und die Gefahr des Produktangebotes bzw. Dienstleistungsangebotes sehen. Damit findet eine Kaufverweigerung statt und die digitalen Märkte können nicht erobert werden.

Gelingt es jedoch, diese Affektregulation durchzuführen, dann verbindet der Kunde in seinem Extensionsgedächtnis seine Erfahrungen aus der Vergangenheit mit den neuen digitalen Angeboten. In dem Augenblick, wo dem potenziellen Kunden bewusst wird, welches latente Bedürfnis durch dieses digitale Angebot befriedigt wird, steht der Kaufentscheidung nichts mehr im Wege.

Diese Affektregulation wird beim Kunden durch Mehrwertaussagen, die strategischen Charakter haben, ausgelöst. So führt z.B. die Aussage, dass die Bestellung durch den Online-Kanal zu einer schnelleren und kostengünstigeren Belieferung führt, die Produktqualität darunter nicht leidet und das anbietende Unternehmen darin eine strategische Relevanz sieht, zu einer anderen Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität des anbietenden Unternehmens.

Diese Dienstleistungsqualität ist eine zentrale strategische Herausforderung, die im digitalen Zeitalter realisiert werden muss. Denn gerade Dienstleistungen werden über digitale Anwendungen neu definiert und bekommen somit einen strategierelevanten Charakter.

Abbildung 3: Das Selbst mit dem Extensionsgedächtnis – innerer Kapitän

Wie schon zuvor beschrieben ist das Selbst, auch als Fühlen bezeichnete System, eine Art innerer Kapitän, der die Lage um uns herum einschätzen kann und das große Ganze verfolgt.

Die strategische Herausforderung bei der Digitalisierung liegt nun darin, dass die strategischen Ansätze so formuliert werden, dass sie für das Fühlen erfassbar werden. Das bedeutet nicht die Darstellung von Zahlen, Daten und Fakten, sondern die Darstellung der Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit und Alternativlosigkeit des neuen strategischen Vorgehens. Damit verbunden ist auch, dass die Wortwahl sowie die Präsentationsart sehr bildhaft, eingängig und mit vielen Vergleichen bzw. Beispielen versehen sein müssen.

Dies gilt nicht nur bei der Überzeugung von Mitarbeitern hinsichtlich der Anwendung von digitalen Lösungen, sondern insbesondere auch für die Bearbeitung von digitalen Märkten. Durch den hohen Abstrahierungsgrad von digitalen Anwendungen ist es notwendig und sinnvoll, die Einführung digitaler Produkte bzw. Dienstleistungen durch einfache Erklärungsmuster zu positionieren.

Viele Studien haben gezeigt, dass nur wenn das System 2 gezielt aktiviert wurde, es zu einer positiven Einschätzung und Beurteilung der erbrachten Leistung kam. Dies gilt für Produkt- und Dienstleistungen aber auch für Führungsleistungen. Hierbei haben Untersuchungen gezeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte in der Lage sind, das Erfahrungswissen ihrer Mitarbeiter für die Projektarbeit zu nutzen bzw. neues Wissen mit traditionellem Wissen zu koppeln. Dazu ist eine intensive psychologische Betreuung von Mitarbeitern notwendig, die über reine Integrations-Workshops hinausgeht. Leider sind nur wenige Führungskräfte dazu ausgebildet, obwohl ein intensives Personalentwicklungsprogramm nachweislich sinnvoll ist.

Das Fühlen, auch als innerer Kapitän bezeichnet, ist eines unserer größten kognitiven Leistungsträger, welches aber gemäß einer jüngsten Umfrage nur zu 15% genutzt wird. Eine immense Menge an Kapital wird also noch nicht genutzt. Strategische Arbeitsweisen kommen der Denkstruktur des inneren Kapitäns sehr nahe. Strategien sind der Schlüssel in das Extensionsgedächtnis von Mitarbeitern und Kunden. Wer diesen Schlüssel intelligent, professionell und sorgfältig benutzt, kann Strategien zügig und erfolgreich umsetzen.

Die neuronale Vernetzung des Fühlens ist dabei vergleichbar mit einer Spinnennetzstruktur, welche gerade für strategische Fragestellungen und deren Umsetzung notwendig ist. Denn durch diese vernetzte Struktur können nicht nur lineare Prozesse im Gehirn ablaufen, sondern auch vernetzte, querdenkende Prozesse realisiert werden. Da Digitalisierung sehr oft ein vernetztes Denken nach sich zieht, muss die Strategie für die Digitalisierung auch gehirngerecht aussehen. Gehirngerecht heißt in diesem Fall, dass es den Anforderungen des Querdenkens und Vernetzens von System 2 gerecht wird.

Abbildung 4: Das logische Denken – innerer Steuermann

Das logische Denken wird v.a. durch eingeschränkt positive Affekte angesteuert. Eingeschränkt positive Affekte fühlen sich entspannt, locker, etwas motiviert aber nicht euphorisch, aktionistisch und hochmotiviert an. Es ist wichtig zu wissen, dass zu viel Motivation – wenn es um logisches Denken geht – schädlich ist. Das logische Denken braucht einen Zustand der Entspanntheit, aber auch der Nachdenklichkeit.

Für die Realisierung von Digitalisierungsprojekten ist dieser Zustand nur dadurch zu erreichen, wenn die Strategie für die Umsetzung der Digitalisierung einen erfassbaren Ausblick in Verbindung mit den bevorstehenden Herausforderungen darstellt. Damit ist eine ausgewogene Darstellung von Chancen und Risiken gemeint, welche objektiv und ehrlich in der Strategie dargestellt werden müssen. Nur wenn es gelingt, diese Ballons darzustellen, wird der stimmungstechnische Zustand erreicht, mit dem das logische Denken angesteuert wird.

Sehr oft sind jedoch die Digitalisierungsprojekte für Menschen ohne entsprechende Vorbildung in ihrer Logik nur schwer erfassbar. Damit besteht die strategische Herausforderung darin, diese Logik durch eine strategische Formulierung von Visionen oder Leitbildern zu beschreiben. Diese Beschreibung sollte motivieren, aber auch herausfordernd sein, um das logische Denken über Wege zur Erreichung dieser Vision oder des Leitbildes anzuregen. Denn im logischen Denken werden Absichten formuliert, d.h. Handlungsalternativen entwickelt, Pläne geschmiedet, Maßnahmen definiert und Lösungen für Hürden und Hindernisse beschrieben, die gemeistert werden müssen, um das Digitalisierungsprojekt zu realisieren.

Das logische Denken, oft auch als innerer Analytiker bezeichnet, sorgt also dafür, dass wir uns vor dem eigentlichen Handeln Gedanken darüber machen, wie wir die zu realisierenden Aufgaben umsetzen wollen. Eine Strategieformulierung muss diesem Anspruch gerecht werden und sollte v.a. darauf achten, dass nicht zu viele konkrete Inhalte vorgeschrieben sind, sodass die Mitarbeiter nicht mehr ausreichend Raum haben, um sich selbst einzubringen. Dass sich die Mitarbeiter selbst einbringen können, ist eine Grundbedingung, damit das logische Denken aktiviert wird.

Auch bei der Bearbeitung der digitalen Märkte spielt das logische Denken eine zentrale Rolle. Durch die Fülle der Informationen, welche durch das Internet zur Verfügung gestellt werden, wird das logische Denken in seiner Arbeitsweise blockiert. Diese wissenschaftlich bewiesene Tatsache entsteht v.a. dadurch, dass durch zu viele Informationen ein hoher Grad an Verunsicherung entsteht, welcher dann über negative Affekte (A-) zu einer Aktivierung des OES führt.

Das logische Denken kann nur sehr begrenzt Informationen verarbeiten, da es eine lineare Anordnung der neuronalen Vernetzungen hat. Unter „Verarbeiten“ versteht man die Suche nach möglichen Handlungsalternativen und damit Absichten, um einen Kaufprozess zu realisieren. Wird dieser Kaufprozess als zu kompliziert, zu umfassend oder zu intim verstanden, führt dies zu einer Blockade im logischen Denken.

Damit ist nicht nur die Fülle der Informationen ein Hindernis für logisches Denken, sondern auch die Güte der Informationen. Viele Unternehmen sind sich dessen nicht bewusst und glauben, dass sie Offline-Informationen einfach nur online stellen müssen. Da aber die Verarbeitung von Online-Informationen wesentlich schneller und intensiver abläuft, müssen die Textgestaltung, die Tonalität und die Struktur der Texte sowie Bilder auf Online-Gegebenheiten angepasst werden.

Die strategische Herausforderung besteht damit auch darin, dass nicht nur über das Was, sondern auch über das Wie eine strategische Aussage getroffen werden muss. Damit ist die digitale Transformation nicht nur eine Transformation von Technologien, sondern auch eine Transformation von Inhalten und Strategien.

Diese strategische Herausforderung ist wesentlich schwerer zu bewältigen, als die reine Anschaffung von neuen IT-Lösungen. Der Faktor Mensch wird bei der digitalen Transformation zu einem wesentlichen, strategisch relevanten Faktor. Wie wir alle wissen, ist aber gerade dieser Faktor nur schwer, oftmals gar nicht, beeinflussbar. Nur durch eine gezielte Steuerung der Affekte kann hier eine wirksame Beeinflussung des Erfolgsfaktors Mensch stattfinden.

Abbildung 5: Das intuitive Verhaltenssystem – innerer Matrose

Das intuitive Verhaltenssystem (IVS) wird nur durch positive Affekte (A+) angesteuert. Dabei ist das IVS dafür verantwortlich, als innerer Matrose zu handeln, zu agieren und alles umzusetzen, was wir uns zuvor ausgedacht haben. Wir tun also nur etwas, wenn dieser innere Matrose aktiviert ist. Unser Handeln ist abhängig von einer positiven Motivation, also einer Freude, einem Spaß und einer lebendigen Energie, dass wir die geplanten Aktivitäten bzw. Projektaufgaben auch erfolgreich umsetzen können.

Das IVS ist ein System, was sehr stark zielorientiert arbeiten möchte. Die Abwägung zwischen Chancen der Zielerreichung und notwendigem Energieeinsatz zur Zielerreichung muss positiv erfolgen. Wenn es bei Abwägung dieser beiden Faktoren zu einer negativen Bilanz kommt, d.h. der Energieeinsatz höher ist als die Vermutung (Chance) der Zielerreichung, dann werden wir jegliches Handeln unterbinden. Genau hier liegt auch die Aufgabe einer Strategie: dafür Sorge zu tragen, dass diese Bilanz positiv ist.

Jedes Digitalisierungsprojekt beinhaltet sachliche und persönliche Risiken, welche die Teilnehmer nur bedingt aussprechen. Das gilt es bei der strategischen Vorgehensweise zu berücksichtigen. In Rahmen von Workshops oder Befragungen im Vorfeld können die Befürchtungen der Mitarbeiter bei der Umsetzung eines Digitalisierungsprojekt (z.B. Einführung eines neuen SAP-Systems) gezielt abgefragt und dann strategisch berücksichtigt werden. Zu verstehen ist dieses Vorgehen als psychologische Analyse der Stimmungssituation bei allen betroffenen Mitarbeitern vor Beginn des Digitalisierungsprojekts.

Des Weiteren muss die Strategie für die Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen sehr kleine, d.h. einfache und gut verständliche, Teilziele beinhalten. Zu oft werden Ziele als Überblicksziele formuliert, was aber nicht zu einer Aktivierung des IVS führen kann. Das IVS, also der innere Matrose, reagiert nur mit Handlungen, wenn diese Handlungen auch gut verständlich und begreifbar definiert wurden. Daher sollte jede strategische Ausformulierung für die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten immer mit einem spezifischen, also abteilungsspezifischen, Konzept versehen werden.

Auch bei der Bearbeitung der digitalen Märkte ist darauf zu achten, dass die neuen Angebote zu Kaufhandlungen führen. Als Voraussetzung gilt, dass das digitale Angebot vertrauenswürdig, einfach und risikoarm für den Kunden ist. Hierbei ist es wichtig, den Kaufakt, also die Aktivierung des IVS, über einfache Erläuterungen und eine einfache Navigation im Rahmen des Digitalangebotes sicherzustellen. Nur wenn der potenzielle Kunde erkennt, dass er mit dem digitalen Kauf des angebotenen Produktes seine latenten Bedürfnisse befriedigen kann, wird er sich für diesen Kauf entscheiden. Ist diese Bedürfnisbefriedigung für ihn jedoch nicht unmittelbar erkennbar oder wird diese durch unnötige Hürden erschwert, dann wird die Kaufentscheidung herausgezögert.

Klassische Hürden, die hier aufgebaut werden können, sind z.B.:

 langwierig auszufüllende Formulare,

 undurchsichtige Bestellvorgänge,

 ein Vielfaches an Klicks zur Erreichung der Bestellung,

 Undurchsichtigkeit in der Angebotsstruktur bzw. Rabattstruktur,

 unpersönliche Darbietung der Leistungen,

 der Umstand, dass latente Bedürfnisse der Kunden nicht erkannt, also auch nicht befriedigt werden können.

4 Fazit

Wie sich gezeigt hat, ist die Digitalisierung nicht nur eine technische, sondern auch eine strategische Herausforderung. Hierbei geht es jedoch nicht nur um klassische betriebswirtschaftliche Strategien, sondern auch um ein strategisches Vorgehen im Hinblick auf das Stimmungsmanagement bei Mitarbeitern und Kunden. Grob gesagt kann man von einer psychologisch-orientierten und einer betriebswirtschaftlich-orientierten Strategie sprechen.

Gerade bei der Digitalisierung, gleichgültig ob intern oder auf den Märkten, ist darauf zu achten, dass immer beide Faktoren der Strategie ihre Berücksichtigung finden. Zu oft werden rein betriebswirtschaftliche Themen strategisch bearbeitet, aber die Strategie der psychologischen Beeinflussung von Mitarbeitern und Kunden vernachlässigt.

Es hat sich gezeigt, dass die strategische Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung v.a. die nachfolgenden Punkte berücksichtigen sollte:

 Der Erfolgsfaktor Mensch sollte in seiner psychologischen Ausgestaltung ernsthaft strategisch bearbeitet werden.

 Die definierten Strategien müssen eine klare, ausgewogene Balance zwischen Chancen und Risiken darstellen.

 Die Gewinnung von digitalen Märkten bedarf einer anderen Strategieform als auf den traditionellen Märkten bis dato umgesetzt wird.

 Querdenken wird zur strategischen Aufgabe und sichert die Umsetzung des Digitalisierungsprozesses.

 Der angstfreie Raum für die Entwicklung und Umsetzung von strategischen Gedanken ist eine zentrale Grundbedingung für einen erfolgreichen Digitalisierungsprozess.

 Strategische Abwägungen sind in kürzeren Zeitabständen und permanent über ein strategisches Controlling sicherzustellen, da die Digitalisierungsprozesse sowohl nach innen als auch nach außen eine hohe Geschwindigkeit besitzen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Digitalisierung in ihrer strategischen Fragestellung oftmals zu wenig Berücksichtigung findet. Die Suche nach technologischen Lösungen steht sehr oft im Vordergrund, aber die strategische Ausrichtung und Integration dieses Digitalisierungsvorhaben erfolgt gar nicht oder nur in einem sehr geringen Maße. Die Digitalisierung ist eine Strategieaufgabe und nicht die Aufgabe einer Abteilung, da es zu grundlegenden Veränderungen in Unternehmungen und auf den Märkten kommen wird, die auch nur strategisch nachhaltig und damit zielführend realisiert werden können. Hierbei reicht es nicht aus, auf oberster Ebene eine Führungsfunktion für die Digitalisierung einzuführen. Das gesamte Management muss den Digitalisierungsprozess als ihre eigene, sogar ureigene, Aufgabe verstehen.

5 Praktische Tipps

Nachfolgende Tipps bzw. Gedankenanstöße sollen dafür sorgen, dass die Unternehmen dieser strategischen Herausforderung besser gerecht werden können:

 Entwickeln Sie ein eigenständiges Strategiegerüst/Strategiemodell für die Umsetzung der Digitalisierung – unabhängig von der bisherigen Strategie.

 Diskutieren Sie diese unabhängige Strategie mit allen Führungskräften und verbinden Sie diese digitale Strategie mit der bisherigen strategischen Ausrichtung.

 Lernen Sie professionelles Stimmungsmanagement zur Umsetzung ihrer Digitalisierungsprojekte.

 Zeigen Sie Ihren Kunden und Ihren Mitarbeitern den Mehrwert digitaler Anwendungen bzw. digitaler Angebote regelmäßig auf – orientieren Sie sich dabei an den latenten Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter und Zielgruppen.

 Schaffen Sie einen angstfreien Raum zur Gestaltung strategischer Ansätze für Digitalisierungsvorhaben.

 Führen Sie ein eigenständiges strategisches Controlling für digitale Anwendungen und digitale Angebote ein.

 Lernen Sie, Querdenken als Vorteil zu verstehen, und fördern Sie dies bei Führungskräften und Mitarbeitern.

 Lösen Sie sich von der reinen technologischen Herausforderung für Digitalisierungsvorhaben und ergänzen Sie diese mit einem strategischen Rahmen, der eine nachhaltige und zielführende Umsetzung sicherstellt.

 Erklären Sie Ihren Mitarbeitern und Kunden digitale Anforderungen nicht aus technologischer, sondern aus strategischer Sicht.

 Verstehen Sie digitale Transformation als eine der großen Chancen, um Krisen vorzubeugen und bei Krisen handlungsfähig zu bleiben – was die strategische Aufgabe eines jeden Unternehmens ist.

Literatur

Neun, W. (2020), Digitale Transformation und Agilität in der Praxis, Wiesbaden.

Neun, W. (2018), Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun, Allensbach.

Fußnoten:

[1] Vgl. https://www.psi-theorie.com/, abgerufen am 13.05.2020.

Plattformen als Geschäfts- und Technologiestrategie für Kundenzugang und Vertrieb

Robert Freitag/Hartmut Giesen

1	Einführung
2	Plattformen als ökonomisches Paradigma, Geschäftsmodell, Technologie und Kundenattraktor
2.1	Definition Plattform
2.2	As-a-Service-Plattform
2.3	Zwei- und mehrseitige Plattformen
2.4	Player in der Plattformökonomie
2.5	Merkmale der Plattformökonomie
2.6	Plattformunternehmen prägen Kundenerwartungen
2.7	Neue Kundenzugänge über Plattformen: die strategischen Optionen
3	Plattformen in der Finanzindustrie – Der Kampf um die Kundenschnittstelle
3.1	BaaS-Plattformen
3.2	Zweiseitige Bankenplattformen
4	Plattform-Banking in der Praxis – Case Study Sutor Bank
4.1	Plattformstrategie: durch Technologie getrieben, vom B2B-Business gesteuert
4.2	Strategieergebnisse
4.3	Kundenzugang, Kundenbeziehungen und Kundenschnittstelle
5	Fazit

1 Einführung

Unternehmen bewegen sich heute in einer Marktsituation, die immer stärker von den Gesetzen der Plattformökonomie bestimmt wird, je nach Branche mehr oder weniger. Die Indikatoren dafür sind offensichtlich: Die an der Marktkapitalisierung gemessen erfolgreichreichsten Unternehmen sind heute Plattformunternehmen. Die GAFAs (Google, Apple, Facebook und Amazon) sind entweder reine Plattformen oder arbeiten in wichtigen Teilen als Plattformen. Branche um Branche wird von Plattformen verändert bis revolutioniert: die Hotelbranche durch Airbnb, die Taxibranche durch Uber, die Musikindustrie durch Spotify, um nur die bekanntesten Beispiele zu nennen.

Gleichzeitig setzen die Plattformen die Erwartungsstandards, die Kunden heute an digitale Unternehmen haben. Die One-Click-Transaktion vom Smartphone ist die Benchmark, an der sich alle anderen Kundenprozesse messen lassen müssen.

Plattformen sind die zentralen Geschäftsmodelle der digitalen Welt. Während viele etablierte Unternehmen gerade damit begonnen haben, ihre Prozesse zu digitalisieren, sind digitale Elite-Unternehmen bereits dabei, eben diese digitalen Geschäftsmodelle umzusetzen und zu perfektionieren.

Deshalb werden Plattformen i.d.R. von etablierten Unternehmen als Bedrohung angesehen, was sie auch sicher sind. In den Branchen, in denen sie sich festsetzen, schieben sie sich zwischen den Kunden und die Produzenten, die ursprünglich einen direkten Zugang zu den Kunden hatten. Sie machen konkurrierende Angebote vergleichbar und erhöhen so den Druck auf Preise und Margen. Die Incumbents werden zu Zulieferern der Plattformunternehmen. Soweit die gängige Plattformbranchendystopie.

Aber Plattformen können auch Chancen sein, sich ganz neue Kundenzugänge zu verschaffen, indem man Plattformen als Produzent gezielt nutzt, um Zielgruppen zu erreichen, die bislang außerhalb der eigenen Reichweite lagen oder indem man selbst zur Plattform wird.

Über die Plattform als wirtschaftliche Dystopie für etablierte Unternehmen gibt es bereits reichlich Literatur – gerade deutschen Unternehmen sagt man nach, dass sie die Plattformisierung der Wirtschaft verschlafen. Deshalb fokussiert sich dieser Beitrag auf die Chancen, die Plattformgeschäftsmodelle für etablierte Unternehmen bieten.

Dazu stellen wir uns die folgenden Fragen:

 Welche grundsätzlichen Plattformgeschäftsmodelle gibt es?

 Welche spezifischen Plattformtechnologien bzw. -technologiekonzepte muss man kennen?

 Welche Rollen können Unternehmen in Plattformgeschäftsmodellen einnehmen, um neue Kundenzugänge zu erhalten?

2 Plattformen als ökonomisches Paradigma, Geschäftsmodell, Technologie und Kundenattraktor

2.1 Definition Plattform

Schon darüber, was eine Plattform ist, lässt sich endlos diskutieren. Im Prinzip war der Markt im Altertum und Mittelalter bereits eine Plattform, auf dem sich Produzenten und Konsumenten trafen. Insofern sind Plattformen nichts Neues. Auch technische Plattformen sind bereits lange bekannt: Der Chiphersteller Intel und der Betriebssystemanbieter Microsoft etwa haben eine technische Plattform für die damals so genannten IBM-kompatiblen PCs geschaffen – im Gegensatz zu Apple, das damals keine ähnliche Plattform gebaut, sondern auf eine proprietäre Technologie gesetzt hat. Schon damals ließ sich erkennen, welcher Ansatz der erfolgreichere war: Intel und v.a. Microsoft konnten lange eine monopolähnliche Marktführerschaft im PC-Markt für sich sichern.

Wenn wir heute von digitalen Plattformen reden, meinen wir i.d.R. entweder As-a-Service-Plattformen oder zwei- bzw. mehrseitige Plattformen.

2.2 As-a-Service-Plattform

As-a-Service-Plattformen bieten Prozesse als Services an, für die bislang Maschinen, Hard- oder Software gekauft, installiert und/oder implementiert werden mussten. Fast jede Software lässt sich heute As-a-Service beziehen, gleiches gilt für Wissensdienstleistungen, v.a. wenn sie algorithmisierbar sind. Selbst Maschinenleistungen lassen sich heute bis zu einem gewissen Grad im As-a-Service-Modus nutzen. So können Baupläne an 3D-Drucker geschickt werden, diese führen die Druckaufträge aus und das fertige Produkt wird an den Kunden ausgeliefert.

Auch viele Sharing-Angebote für physische Güter, etwa Elektroroller, Fahrräder oder Autos, lassen sich als As-a-Service-Plattformen beschreiben. Sie lösen wie Software-as-a-Service-Angebote (SaaS) Kauftransaktionen durch Pay-per-Use-Geschäftsmodelle ab.

Allen As-a-Service-Plattformen ist gemeinsam, dass auf der Produzentenseite ein einzelnes Unternehmen sitzt, während auf der Konsumentenseite viele Kunden die Services nutzen. Sie verändern damit nicht grundsätzlich die Beziehungen zwischen Produzenten und Konsumenten, sie revolutionieren „nur“ die Vertriebswege und die Produktnutzung – beides kann für Unternehmen zu exzeptionell wachsenden Kundenzahlen führen.

2.3 Zwei- und mehrseitige Plattformen

Zwei- oder mehrseitige Plattformen verbinden in ihrer Grundform Produzenten und Konsumenten, ohne selbst zu produzieren oder die Produktionsmittel zu halten. Nicht immer muss es sich dabei um Marktplätze handeln, nicht immer stehen sich Produzenten und Konsumenten als Anbieter und Kunden gegenüber. Auch sind Rollen von Konsumenten und Produzenten weder unbedingt statisch noch überhaupt trennscharf zu identifizieren. Mehrseitige Plattformen bündeln verschiedene Interaktionen für unterschiedliche Nutzergruppen. Facebook ermöglicht als Social-Media-Plattform einerseits die Interaktionen zwischen den Nutzern (die hier gleichzeitig Content-Produzenten und -Konsumenten sind), andererseits verbindet es werbende Unternehmen mit diesen Nutzern.

Zwei- oder mehrseitige Plattformen können rein digital sein, wie etwa Facebook oder Google. Sie können jedoch auch die physische Welt mit einem digitalen Layer plattformisieren, wie dies AirBnB mit Unterkünften oder Uber mit Fahrdiensten tut.

Typisch für zwei- und mehrseitige Plattformen ist, dass auf jeder Plattformseite sich jeweils viele Teilnehmer gegenüber stehen. Die Plattform selbst stellt die Funktionen zur Verfügung, damit ihre Nutzer Transaktionen untereinander ausführen können; dazu gehören etwa Matching- bzw. Such-, Vertrauens-, Liefer- oder Zahlungsfunktionen.

Plattformunternehmen produzieren so Werte, indem sie wertsteigernde Transaktionen zwischen ihren Teilnehmern ermöglichen. Traditionelle Unternehmen – in der Differenzierung zur Plattform gerne Pipelineunternehmen genannt – produzieren Werte durch das lineare Durchlaufen einer Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zur Auslieferung eines fertigen Produkts an den Konsumenten.

2.4 Player in der Plattformökonomie

Weltweit sind Plattformgeschäftsmodelle und mit ihnen Plattformunternehmen auf dem Vormarsch. Sie erobern Branche um Branche und besetzen durchweg die oberen Plätze, wenn es um Marktkapitalisierung, Markenwerte oder Kundenzahlen geht.

Die westlichen großen Plattformen sind als die GAFAs bekannt und behaupten auf eigenen Feldern quasi-monopolistische Marktpositionen. In China holen die BAT-Plattformen (Baidu, Alibaba und Tencent) auf. Die westlichen und östlichen Technologiegiganten betreiben i.d.R. nicht nur eine Plattform, sondern eine ganze Reihe von Plattformen in angrenzenden Gebieten. Ihnen gemeinsam ist, dass sie das Potenzial haben, in fast beliebigen Branchen Plattformen erfolgreich zu positionieren – und nahezu jede Branche bangt vor dem Augenblick, an dem GAFAs oder BATs bei ihr einsteigen.

Neben den Großplattformen gibt es hunderte von Plattformen, die ganze Branchen oder nur Nischenmärkte revolutionieren. Die bekanntesten Branchenplattformen sind Uber im Personentransport oder AirBnb bei Unterkünften.

Auch in engeren Märkten reüssieren Plattformen, z.T. ohne dass den Kunden bewusst ist, dass es sich um Plattformen handelt; dazu gehört Flixbus, das Fernbusreisen eigentlich nur vermittelt, oder auch die deutschen Modeplattformen Zalando oder AboutYou.

2.5 Merkmale der Plattformökonomie

Märkte, die plattformökonomisch funktionieren, haben einige gemeinsame Merkmale: Um als Plattform erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen zunächst das Henne-Ei-Problem lösen. D.h., sie benötigen entweder auf der Produzenten- oder auf der Konsumentenseite so viele Teilnehmer, dass die Plattform für die jeweils andere Seite attraktiv wird.

Ist die Henne-Ei-Hürde genommen, kommt es bei den erfolgreichen Plattformunternehmen zu einem exponentiellen Kundenwachstum, wenn der Netzwerkeffekt einsetzt. Mehr Konsumenten ziehen mehr Produzenten an, mehr Produzenten wiederum mehr Konsumenten (das gilt auch für Plattformen, bei denen es keine klaren Produzenten- und Konsumentenrollen gibt). Plattformen können dabei wesentlich schneller wachsen (skalieren, wie es heißt) als herkömmliche Unternehmen. Sie müssen für die Expansion nicht in weitere Produktions-Assets wie Maschinen, Immobilien oder Fahrzeuge investieren. Plattformen bestehen im Wesentlichen aus Software, für eine rein quantitative Expansion müssen sie lediglich mehr Computer-Power bei einem Cloud-Anbieter buchen. Die Zusatzkosten für einen neuen Kunden tendieren so gegen Null; nur die Kundenakquisition kostet Plattformen Geld.

Netzwerk- und Skalierungseffekte führen dazu, dass Plattformmärkte Winner-takes-it-all-Märkte sind. I.d.R. gibt es in jeder Branche maximal nur zwei Plattformen, die langfristig überleben können. Für weitere Anbieter bleiben nicht genügend Kunden. Deshalb tobt in Branchen, die plattformisiert werden, ein heftiger Kampf um die Kunden. Denn der Plattformwettbewerb entscheidet sich hauptsächlich über die Kundenzahl.

In bestehenden Märkten schwächen Plattformen die existierenden Produzenten. Sie schaffen eine Informations- und Preistransparenz, die es zuvor nicht gab. Informationsvorsprung und Preisintransparenz gehören aber zu den stärksten Margentreibern in vordigitalen Märkten, die damit wegfallen. Darüber hinaus beanspruchen Plattformen einen größeren Teil des bestehenden Einkommens-Pools der Branche, ohne ihn unbedingt zu vergrößern – er kann durch den Druck auf die Preise sogar insgesamt schrumpfen.

Mindestens genauso schwerwiegend ist, dass Produzenten die direkte Kundenschnittstelle verlieren, weil sich die Plattformen zwischen Konsumenten und Produzent schieben.

2.6 Plattformunternehmen prägen Kundenerwartungen

Plattformen wirken nicht nur unmittelbar in den Märkten, in denen sie sich gerade bewegen. Das gilt v.a. für die großen GAFA-Plattformen, die sich tief in die Lebenskontexte der Menschen integriert haben. Sie definieren, welche Erwartungen Kunden heute an „ihre“ Unternehmen haben. Diese Erwartungen haben alle in irgendeiner Weise etwas mit Produktvielfalt und Auswahlmöglichkeiten, mit niedrigen Preisen und mit einer Ein-Klick-Einfachheit über alle Prozessschritte hinweg – Bestellen, Zahlen, Liefern, Zurückgeben – zu tun.

Unternehmen, die diese Erwartungen nicht befriedigen können, werden es langfristig schwer haben, Kunden zu gewinnen und zu halten.

2.7 Neue Kundenzugänge über Plattformen: die strategischen Optionen

Negativ formuliert lassen sich neue Kundenzugänge nur über Plattformen schaffen. Positiv gesehen können sich über Plattformen ganz neue Kundenzugänge ergeben, wenn Unternehmen die Gesetze der Plattformökonomie in ihre Produkt- und Vertriebsstrategie einbauen – v.a. wenn sie dies nicht defensiv-reaktiv, sondern offensiv-proaktiv tun.

Strategisch ergeben sich branchenunabhängig folgende Optionen, Plattformen für den Erhalt oder den Ausbau von Kundenzugängen zu nutzen:

 Aufbau einer eigenen zweiseitigen Plattform: Der Aufbau einer zweiseitigen Plattform kommt v.a. für Unternehmen infrage, die schon einen breiten Kundenzugang haben. Sie haben damit bereits eine Seite des Henne-Ei-Problems gelöst. Allerdings fällt es v.a. etablierten Unternehmen schwer, Plattformmodelle zu verwirklichen, weil dies bedeutet, dass sie eigentlich konkurrierende Produzenten zulassen müssen, damit ein wirkliches Plattformangebot entsteht. Darüber hinaus sind die Produkte auf Plattformen i.d.R. preiswerter als wenn sie direkt verkauft werden. Die Kraft, sich auf diese Weise selbst zu kannibalisieren, bringen nur wenige etablierte Player auf.

 Aufbau einer As-a-Service-Plattform: As-a-Service-Plattformen können Unternehmen aufbauen, wenn es ihnen gelingt, ihr Produkt oder ihren Service über einen Digitalisierungs-Layer aus der Ferne konsumierbar zu machen oder neue Nutzungsmöglichkeiten zu schaffen. Wie dies im Banking funktioniert, ist weiter unten am Beispiel der Sutor Bank erläutert. Andere Beispiele sind z.B. die automatisierte Erstellung von Steuererklärungen oder die oben schon erwähnten Sharing-Modelle für physische Güter, die bislang gekauft werden mussten.

 Eigene Produkte oder Service plattformfähig machen: Wenn eigene Plattformen nicht aufgebaut werden können, dann müssen Unternehmen sich überlegen, ob sie sich existierenden Plattformen anschließen. Dabei gibt es die Chance, neue Kundenzugänge zu gewinnen, die sich entweder in Kundengewinnen niederschlagen oder zumindest dafür sorgen können, dass Kundenverluste netto aufgehalten werden.Allerdings verlieren Plattformteilnehmer die direkte Kundenschnittstelle, i.d.R. lassen sich auf Plattformen wegen der Preistransparenz nicht die gleichen Margen wie bisher erzielen und es müssen Gebühren an die Plattform entrichtet werden.Um die Risiken und Nachteile von Plattformgeschäften zu managen, müssen Unternehmen in Positionierung, Branding und Kommunikation investieren, um sich von anderen Plattformteilnehmern zu differenzieren. Ansonsten laufen sie Gefahr, nicht nur die Kundenschnittstellen zu verlieren, sondern insgesamt austauschbar zu werden. Gelingt die Differenzierung, können Plattformen die Kundenreichweite tatsächlich erweitern, weil Produkte oder Service wesentlich mehr Konsumenten angeboten werden können als über eigene Kanäle. Denn für den Konsumenten-Traffic und vereinfachte Konsumprozesse sorgt die Plattform selbst.

 Plattformdefensiver Ansatz: Einen plattformdefensiven Ansatz können Unternehmen wählen, die bereits über eine starke Marke und viele Kunden verfügen. Neben der begehrenswerten Marke müssen sie die Kundenerwartungen erfüllen, die von den großen Plattformen geprägt werden, etwa schnelle und einfache Kauf- bzw. Konsum- und Zahlprozesse oder eine überragende User Experience von Apps und Websites. So verweigern sich bspw. starke Marken dem Verkauf über Amazon, sei es über den Amazon-eigenen Kanal oder über die Amazon-Handelsplattform, und bauen eigene Kanäle auf.

3 Plattformen in der Finanzindustrie – Der Kampf um die Kundenschnittstelle

Wie die Plattformökonomie funktioniert und sich neue Kundenzugänge anbieten, bestehende aber auch verschwinden, lässt sich zurzeit in der Finanzindustrie beobachten. Hier gibt es einen Wettlauf zwischen verschiedenen Akteuren um den Aufbau der branchenbeherrschenden Plattformen. Hier finden sich auch die oben beschriebenen zwei Plattformarten: BaaS-Plattformen, wie sie z.B. von der Sutor Bank oder der Solaris Bank betrieben werden, ermöglichen nicht regulierten Unternehmen, selbst Finanzprodukte zu entwickeln, indem sie die dafür notwendigen, erlaubnispflichtigen Prozess- und Technologieelemente bieten. Sie verbinden aber nicht wie zweiseitige Plattformen Endkunden und Finanzproduktanbieter.

Im Rennen um die führenden zweiseitigen Finanzplattformen sehen wir v.a. Großbanken und digitale Unternehmen. Zu letzteren gehören in erster Linie – aber nicht nur – Fintechs und die GAFAs, die dabei sind, Finanzdienstleistungen in ihre Systeme zu integrieren, von Apple Pay bis zu Facebooks geplanter Weltwährung Libra.

3.1 BaaS-Plattformen

BaaS-Plattformen bieten Nicht-Banken die Möglichkeit, Finanzprodukte oder -services anzubieten, ohne dass diese die dafür notwendigen Lizenzen zu erwerben müssen. BaaS-Plattformen arbeiten ähnlich wie Software-as-a-Service-Modelle (SaaS), die über Software hinaus transaktionelle Geschäftsprozesse bieten, z.B. Web-Shop-Anbieter, die in ihre Lösungen Zahlungsdienstleistungen oder Steuerservices integriert haben.

Die Rolle von Banking-Plattformen ist jedoch breiter als die von SaaS-Anbietern: Über die Technik hinaus bieten sie ihren Kunden die Bankenlizenz und das Regulierungs-Framework rund um Themen wie Kundenlegitimierung (Know Your Customer (KYC)), Geldwäscheverhinderung, Kundeninformation etc. Je nach Fokus bieten die BaaS-Plattformen klassische Bankprodukte wie Konten, Depots, Zahlungsprozesse, Wertpapiertransaktionen oder Kreditprozesse an, z.T. auch komplexere Dienstleistungen wie Vermögensverwaltungen.

BaaS-Plattformen spielten und spielen eine tragende Rolle bei der Digitalisierung der Finanzbranche. Nahezu jedes Fintech arbeitet im Hintergrund mit einem BaaS-Anbieter zusammen, um sein Geschäftsmodell umzusetzen, seien dies Robo-Advisors, Kreditmarktplätze, (Peer-to-Peer-)Payment-Anbieter, Zinsportale oder andere Start-up-Geschäftsprozesselemente, die eine Banklizenz benötigen.

Abbildung 1: Banking as a Service (BaaS) – Leistungen und Nutzer

Aus Kundensicht sorgen BaaS-Plattformen dafür, dass Finanzfunktionen sich immer mehr in Lebenskontexte einbetten, dass sie sich bei Unternehmen immer tiefer in ihre Geschäftsprozesse integrieren. So können Konsumenten heute am digitalen Point of Sale (PoS) sehr einfach Kredite in Anspruch nehmen, per Knopfdruck in Fonds investieren oder Geld einfach direkt an Freunde transferieren. Unternehmen sind in der Lage, Zahlungsfunktionen direkt mit der Erbringung von Leistungen, etwa Stromlieferungen, Maschinenaktivitäten oder Transporten, zu verbinden.

BaaS-Anbieter unterscheiden sich von „normalen“ Banken durch ihre technische Infrastruktur, die sie über Application Programming Interfaces (APIs) für Partner öffnen, und regulative Adaptivität, um auch innovative Geschäftsmodelle innerhalb des gesteckten Regulierungsrahmens umzusetzen. Dabei ist die API als Pflicht, die regulative Adaptivität als Kür zu sehen. In den aktuellen Plattformdebatten wird gerne der Eindruck erweckt, als ob eine API eine Bank bereits zu einer Plattform macht – sie ist lediglich eine notwendige technische Voraussetzung, keinesfalls ein plattformhinreichendes Feature.

BaaS-Anbieter in Deutschland sind neben der Sutor Bank die Banken Solaris, Wirecard, Raisin oder Fidor.

3.2 Zweiseitige Bankenplattformen

Zwei- oder mehrseitige Bankenplattformen, die tatsächlich verschiedene Produzenten mit Konsumenten verbinden, gibt es so weder in Deutschland und in Reinform auch weltweit nicht. Am konsequentesten verfolgt hierzulande die Deutsche Bank diesen Ansatz. Mit ihrem Zinsmarkt, der vom Fintech-Partner Deposit Solution bereitgestellt wird, bietet sie ihren eigenen Kunden an, Geld auch bei anderen Banken anzulegen. Inzwischen hat sie weitere Services integriert, zu denen auch Beyond-Banking-Angebote gehören, etwa Buchhaltungsprogramme und andere Services, die keine originären Bankdienstleistungen oder -produkte sind.

Ähnlich geht die ING vor, die bereits mehrere Fintechs gekauft hat und in Deutschland mit der Plattformkooperation Scalable Capital am Start ist. Scalable Capital bietet eine automatisierte Vermögensverwaltung an und ist als Drittangebot in die Website der ING in Deutschland integriert. Mit dem schon älteren Zukauf Interhyp betreibt die ING eine eigene Plattform für Immobilien- und Baukredite.

Embryonal lässt sich der Plattformansatz im von vielen missverstandenen Geschäftsmodell von N26 erkennen (und ähnlich in denen der Konkurrenten Revolut und Monzo). Plattformgeschäftsmodelle haben, wie oben beschrieben, immer das Henne-Ei-Problem zu lösen: Ohne hinreichend viele Konsumenten gewinnt die Plattform keine Produzenten, ohne Produzenten ist sie für Konsumenten uninteressant. N26 konzentriert sich zurzeit darauf, mit dem kostenlosen Konto und überragender, mobiler Customer Experience Kunden weltweit zu akquirieren. Mit Millionen von legitimierten Kunden, über deren Finanzen man sehr gut Bescheid weiß, wird N26 für Finanzprodukt- und Beyond-Banking-Services-Anbieter in Zukunft eine potenziell attraktive Plattform, ähnlich wie dies Amazon für Händler ist, die von Amazons Reichweite profitieren.

Abbildung 2: Geschäftsmodell „vollständige“ Banking-Plattform: BaaS + Frontend + Ökosystem ohne eigene Produkte

Nachdem man einige Jahre darüber diskutiert hat, ob und wann die GAFA-Plattformen sich die Finanzbranche vornehmen, haben sie sich jetzt der Sache tatsächlich angenommen. Nicht nur, dass sich Apple-Pay zu einer der beliebtesten Zahlmethoden entwickelt hat, jetzt beginnt das Lifestyle-Tech-Unternehmen auch damit, Kreditkarten, Konten und Kredite anzubieten. Facebook hat nicht nur die Finanzbranche durch den Plan verschreckt, mit der Kryptowährung Libra ein weltweites Zahlungs- oder sogar Geldsystem zu entwickeln. Auch Regierungen in vielen Ländern sind strikt gegen das Projekt, weil sie um die Plattformstärke von Facebook wissen und befürchten, dass dem Social-Tech mit rund 3 Mrd. Kunden die Etablierung einer Krypto-Währung gelingen kann.

Während die GAFAs mit Banken kooperieren, um Finanzprodukte anzubieten, geht die Vergleichsplattform Check24 noch einen Schritt weiter und wird künftig mit eigener Banklizenz neben den Produkten ihrer Partner auch eigene Produkte anbieten. Damit ist Check24 vielleicht auf dem Weg zu ersten wirklichen zweiseitigen Bankenplattform. Das Henne-Ei-Problem des Plattformgeschäfts hat Check24 bereits auf beiden Seiten gelöst: Es gibt Millionen von Kunden auf der einen und viele etablierte Finanzproduktanbieter auf der anderen Seite. Auch die Plattformfunktionen, mit denen Konsumenten und Produzenten zueinander finden, sind über die Vergleichs- und Suchalgorithmen bereits voll ausgebaut. Schon heute bietet die Vergleichsplattform eigene Kredit- und Sparprodukte an, mangels Banklizenz jedoch mithilfe von White-Label-Banken. Mit einer eigenen Lizenz kann sie diese und andere Produkte künftig selbst anbieten. Dazu gehören auch Zahlungsdienstleistungen, um die Geldströme auf den Plattformen selbst steuern und managen zu können, ohne Zahlungsdienstleister dazwischenschalten zu müssen.

Abbildung 3: Plattform-Layer für zweiseitige Bankenplattformen

Trotz der eigenen Banklizenz möchte Check24 weiterhin Partner der Banken bleiben. Was nur folgerichtig ist und ebenfalls dem Amazon-Händler-Ansatz folgt: Check24 verkauft die eigenen Bankprodukte und lässt andere Banken mit den gleichen Produkten die eigene Plattform nutzen. Auch hier bringt die Banklizenz einen Mehrwert, weil die Zusammenarbeit unter gleich regulierten Häusern einfacher ist als Kooperationen zwischen Unternehmen mit unterschiedlichen Regulierungsanforderungen; so vereinfacht sich bspw. die Weitergabe von Identitätsdaten, die Check24 als regulierte Bank und selbst Geldwäscheverpflichteter im Onboarding von Kunden erhält.

4 Plattform-Banking in der Praxis – Case Study Sutor Bank

Die Sutor Bank ist mit rund 100 Mitarbeitern ein mittelständisches Haus und verfolgt bereits seit 2013 eine dezidierte Plattformstrategie. Es ist keine Standardstrategie, der andere Banken einfach folgen können. Auch deshalb, weil es keine Standardstrategie für den Umgang mit Digitalisierung und Plattformisierung gibt; sie kann vielmehr nur spezifisch aus dem Kontext des eigenen Geschäftsmodells und der Kompetenz des eigenen Unternehmens heraus entwickelt werden. Dennoch kann es aus der Art und Weise, wie die Plattformstrategie der Sutor Bank aus dem operativen Geschäft entstanden ist und konsequent weiterentwickelt wurde, auch für andere Unternehmen Anhaltspunkte für eine innovationsgetriebene Strategieentwicklung in der Plattformökonomie geben.

4.1 Plattformstrategie: durch Technologie getrieben, vom B2B-Business gesteuert

Entstanden ist die Fintech- und Plattformstrategie der Sutor Bank ab 2013 aus ersten digitalen Endkundeninitiativen wie etwa einer hauseigenen Online-Vermögensverwaltung (Robo-Advisor) sowie gemeinsamen Projekten mit den Start-ups fairr.de, einem Online-Anbieter für ETF-basierte Riester- und Rürup-Sparpläne, und Deposit Solutions mit dem Zinsportalangebot Zinspilot. Aus diesen B2B-Projekten mit Partnern ging das neue Geschäftsmodell „Banking-as-a-Serivce“ hervor, wie es oben beschrieben ist.

Der Startpunkt für die Plattformstrategie lag mithin am Schnittpunkt der Kernkompetenzen und der Entwicklungslinie des damals sehr neuen Trends Fintech. Historisch kommt die Sutor Bank aus der Geldanlage, die im Private Banking für eigene Kunden und in der Zusammenarbeit mit externen Vertriebspartnern für verschiedene Kundengruppen umgesetzt wird. Wichtig ist hier zu verstehen, dass erfolgreiche Strategien und neue Geschäftsmodelle nicht aus dem blinden Folgen von Trends entstehen, sondern aus der Integration dieser Trends in den eigenen Geschäftskontext. Der strategische Imperativ, alle Banken müssten eine Plattform werden, um zu überleben, wie er von Digitalextremisten formuliert ist, ist deshalb unsinnig. Der richtige Ansatz heißt vielmehr, welchen Wert kann das eigene Unternehmen zur Plattformökonomie beitragen.

4.2 Strategieergebnisse

Seit dem Start der Plattformstrategie haben sich nicht nur die Start-ups auf der Plattform sehr gut entwickelt – Deposit Solutions etwa gilt nach der letzten Finanzierungsrunde mit über 100 Mio. EUR als eines der höchst bewerteten Fintechs in Deutschland –, auch für die Sutor Bank ist die Strategie aufgegangen.

Bis heute (Ende 2019) wurden insgesamt 16 Partner angedockt und in den „geregelten“ Bankbetrieb integriert. Über diese Kooperationen hat die Sutor Bank 200.000 neue Kunden gewonnen, die einen signifikanten, positiven Deckungsbeitrag liefern. Bislang vollständig mit eigenen Mitteln wachsend – bootstrapped, wie dies im Start-up-Jargon heißen würde –, steht die Bank damit ähnlich gut da wie (Neu-)Banken, die mit viel Venture-Capital-Geld ausgestattet oder sehr gut kapitalisiert sind.

Die Erkenntnis hier: Auch mittelständische Häuser sind in der Lage, erhebliche Wachstumspotenziale zu erschließen, wenn sie einen Strategie-Markt-Fit für Plattformmärkte finden, der ihre Kompetenz und den Kundenbedarf zusammenbringt. Grundsätzlich werden im Umbruch die Karten neu gemischt und kleinere Banken können wie Start-ups Nischen besetzen, aus denen heraus sie in weitere Geschäftsfelder wachsen können.

Die zweite Erkenntnis ist, dass auch evolutionäres Vorgehen zu beträchtlichem Wachstum führen kann. Der oft geforderte Strategie-Big-Bang oder die disruptive Innovation ist nicht notwendig. Allerdings muss das evolutionäre Vorgehen als kontinuierlicher Prozess begriffen werden, der nicht zum Stillstand kommen darf.

4.3 Kundenzugang, Kundenbeziehungen und Kundenschnittstelle

Die Gefahr einer BaaS-Strategie liegt darin, dass man ähnlich wie bei der Beteiligung an einer zweiseitigen Plattform die Kundenschnittstelle verliert. Dies ist allerdings gerade bei Finanzdienstleistungen nur zum Teil richtig und für diesen Teil auch eventuell gar nicht so tragisch.

Banken verlieren im BaaS-Modell nicht komplett den Kontakt zum Endkunden. Denn sie bleiben aus Regulierungsgründen deren Vertragspartner für die erlaubnispflichtigen Produkte oder Services. Sprich: Der Konten-, Depot- oder Kreditvertrag wird mit der Bank und nicht mit dem Plattformpartner geschlossen; ein komplettes White Labeling der Bank funktioniert nicht (deshalb nennt man sie auch B2B2C-Modelle). Das schafft Potenzial für den Aufbau eines starken Embedded-Banking-Branding.

Diese Strategie hat die Sutor Bank mit ihren Partnern konsequent umgesetzt. Nur in ganz wenigen Fällen wollen die Partner, dass der Name der Bank so weit wie möglich in den Hintergrund gedrängt wird. Sie erkennen, dass der Vertrauensfaktor, den eine 1921 gegründete Bank in die Kommunikation mit dem Kunden einbringen kann, ein Wert an sich ist, unabhängig vom Banklizenzmantel. Denn selbst Digital Natives stellen an Banken andere Anforderungen als an ihr Social Network oder ihren Streaming-Dienst. Deshalb ist ihnen nicht gleichgültig, wer beim Plattform-Banking die Finanzprozesse im Hintergrund ausführt.

Diese Kundenbeziehungen sind gerade im Finanzdienstleistungsgeschäft besonders wertvoll. Denn der Kunde hat beim Eingehen der ersten Geschäftsbeziehung einen mehr oder weniger aufwendigen Onboarding-Prozess durchlaufen, der immer eine geldwäschekonforme Legitimierung, oft auch Geeignet- und Angemessenheitsprüfungen für das gewählte Finanzprodukt umfasst. Von einem auf der Banking-Plattform vollständig ongeboardeten Kunden profitiert nicht nur die Bank, die ihm eventuell komplementäre Produkte anbieten kann, sondern das gesamte Ökosystem der Partner, die Kunden bedienen können, ohne diese Prozesse erneut durchführen zu müssen.

5 Fazit

Die Plattformökonomie und Plattformgeschäftsmodelle lassen sich nicht aufhalten. Sie schaffen Kundenzugänge, sie blockieren Kundenzugänge. Sie verändern in jedem Fall die Kundenbeziehungen und versetzen die Kundenschnittstellen.

Das birgt für Unternehmen in jedem Fall Gefahren, wenn sie sich der Herausforderungen der Plattformökonomie nicht annehmen. Dies schafft aber auch neue Chancen, die etablierte Unternehmen nicht komplett den Start-ups überlassen müssen. Wer die Gesetzmäßigkeiten der Plattformökonomie versteht und diese proaktiv in seine Strategie integriert, kann sich völlig neue Kundenzugänge verschaffen, auch wenn das eventuell heißt, dass er die Kundenschnittstelle verliert.

Den Verlust der Kundenschnittstellen kann vermeiden, wer selbst eine Plattform aufbaut. Aber nicht jedes Unternehmen kann von seinen Fähigkeiten und Möglichkeiten her eine eigene Plattform aufbauen. Für die Unternehmen, die das nicht können, bleiben die oben beschriebenen Optionen.

Die direkte Kundenschnittstelle durch ein Plattformgeschäftsmodell zu verlieren, muss keine Katastrophe sein, wenn es gelingt, mittelbare Kundenschnittstellen zu schaffen. Eine starke Marke, verbunden mit starken, kundenorientierten Produkt- oder Service-Merkmalen, ist so eine mittelbare Kundenschnittstelle, die verhindert, dass ein Unternehmen auf einer Plattform zum austauschbaren Anbieter wird.

Strategisches Risikomanagement in der Unternehmenspraxis

Klaus Martin Jäck/Stephanie Nöth-Zahn

1	Risikomanagement als Teil der strategischen Unternehmenssteuerung
2	Steuerungsrelevanz als Motor für Weiterentwicklung
3	Reifegrad des Risikomanagements: drei Stufen der Steuerungsrelevanz
3.1	Stadium 1: initiales Risikomanagement – Compliance als Ausgangspunkt
3.2	Stadium 2: Quantifizierung und Mitigation von Risiken als zentrale Entwicklungsfaktoren
3.3	Stadium 3: Integration von Steuerung, Planung und Risikomanagement als Ziel
4	Ausblick Risk Analytics: Digitalisierung, Big Data und Machine Learning
5	Herausforderungen im Entwicklungsprozess
6	Strategischer Wertbeitrag eines Performance Risk Managements
7	Praxistipps

1 Risikomanagement als Teil der strategischen Unternehmenssteuerung

Risiko wird oft als Abweichung von einem Planwert definiert. Daraus wird ersichtlich, dass die Unternehmenssteuerung und das Risikomanagement zwingend verknüpft sein sollten. Das Risikomanagement agiert dabei als Input-Größe, um genau solche Planabweichungen zu identifizieren und gemeinsam gegensteuern zu können.

Das Bedürfnis, Kenntnis über bestehende Risken zu erlangen um diese zu bewerten, ist immanent. Jedoch ist in der Praxis dieses Zusammenspiel zwischen Unternehmenssteuerung und Risikomanagement häufig nicht oder zumindest nicht ausreichend etabliert. In vielen Unternehmen besteht zwar der Wunsch nach einer engeren Verzahnung, jedoch wird diese noch zu selten umgesetzt.

Aktuell ist in vielen deutschen Unternehmen der Trend, das Risikomanagement stärker zu digitalisieren und der Disziplin mehr Steuerungsrelevanz zukommen zu lassen, zu erkennen. Andererseits werden Ressourcen-Allokation, Methodik und Detailtiefe oftmals kontrovers diskutiert.

Ebenso variieren die Reifegrade der bestehenden Risikomanagementsysteme stark. In der täglichen Praxis ist in der deutschen Unternehmenswelt vom ganzheitlich unternehmensweiten Risikomanagement, über die sehr verbreitete siloartige Risikokultur bis hin zu nahezu nicht existenten Risikomanagementprozessen alles anzutreffen. Ebenso variiert der Grad der Automatisierung von der rein manuellen Erfassung und Bewertung über selbstentwickelte Tools auf Datenbankbasis bis hin zu nahezu vollautomatisierten Workflow-Lösungen.

Dazu kommt die immer weiter fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche, die auch vor den Unternehmen nicht Halt macht. In Zeiten, in denen ganze Geschäftsmodelle digitalisiert werden sollen, kommt dem Risikomanagement eine entscheidende Bedeutung zu. Zum einen sind die mit der Digitalisierung einhergehenden Risiken zu verstehen und zu bewerten, zum anderen steht das Risikomanagement vor der Chance, diese neuen Technologien für sich zu nutzen und damit eine wesentliche, gestalterische Rolle im Unternehmen einzunehmen.

Die Geschäftsleitungen der Firmen haben daher großes Interesse an den Resultaten und an den abgeleiteten Maßnahmen der Risikomanager. Für die Unternehmenssteuerung ist dabei nicht nur die Betrachtung von Risiken interessant, sondern insbesondere auch die strukturierte Erfassung, Bewertung und Berücksichtigung von Chancen. Im Folgenden beziehen sich daher alle Überlegungen immer auf beides: Risiko- und Chancenmanagement.

2 Steuerungsrelevanz als Motor für Weiterentwicklung

Analog zu heterogenen Unternehmensgrößen, -strukturen und Risikoprofilen divergieren auch die Ausgestaltungsformen und Reifegrade der Chancen- und Risikomanagementsysteme in den Unternehmen.

Es gibt viele Möglichkeiten den Reifegrad des Risikomanagements zu ermitteln. Im Folgenden wird jedoch auf die Steuerungsrelevanz fokussiert. Wie muss ein Risikomanagementsystem gestaltet werden, damit es als Inputgeber für die Unternehmenssteuerung dienen kann? Abbildung 1 zeigt eine Auswahl von Faktoren, die Teil eines solchen Risikomanagementsystems sein können.

Abbildung 1: Steuerungsrelevante Aspekte des Risikomanagements

Die hellgrau hinterlegten Themen sind gängige Praxis und Bestandteil der meisten Risikomanagementsysteme.

Die dunkelgrau hinterlegten Faktoren sind allerdings zwingend notwendig für ein steuerungsrelevantes Risikomanagement, jedoch aktuell selten in den Unternehmen zu finden. Auffällig ist dabei, dass diese v.a. Faktoren sind, die eine Vernetzung des Risikomanagements in andere Unternehmensbereiche bedingen:

 Integration in die Unternehmenssteuerung;

 Integration in die strategische Planung;

 Integration mit weiteren Unternehmensfunktionen wie z.B. dem Controlling.

Das Ziel ist dabei, weg von der Silobetrachtung von Risiken und hin zur Verknüpfung mit anderen Prozessen und Bereichen zu gehen.

Einer der wesentlichen Gründe zur Nicht-Umsetzung ist häufig die Zurückhaltung gegenüber innovativen Methoden und die mangelnde Veränderungsbereitschaft. Letzteres wird oft durch eine unzureichende Risikokultur hervorgerufen, sowie die oft fehlende Transparenz über den Nutzen einer Verzahnung zwischen Risikomanagement und Unternehmenssteuerung.

3 Reifegrad des Risikomanagements: drei Stufen der Steuerungsrelevanz

Aus der Analyse der in Abschnitt 2 dargestellten Aspekte in der Ausgestaltung eines Chancen- und Risikomanagements können Aussagen über den Reifegrad abgeleitet werden. Wir unterscheiden dabei die folgenden drei Stadien (Abbildung 2):

 Stadium 1 – initiales Risikomanagement: Diese Form ist in den meisten größeren Unternehmen vorhanden und fokussiert sich dabei auf die Identifikation von Risiken und das entsprechende Risiko-Reporting.

 Stadium 2 – quantitatives, etabliertes Risikomanagement: In diesem Stadium sind die Methoden zur Risikoquantifizierung oft quantitativ orientiert und bereits weiterentwickelt. Ebenso gibt es adäquate Strukturen zur Mitigation von Risiken.

 Stadium 3 – integriertes, steuerungsrelevantes Risikomanagement: Hier liegt eine klare Integration zwischen dem Risikomanagement und der strategischen Unternehmenssteuerung vor.

Abbildung 2: Reifegrad des Risikomanagements mit Fokus auf die Steuerungsrelevanz

Die Stadien sind je nach Reifegrad unterschiedlich ausgeprägt, im Folgenden werden die drei verschiedenen Stadien im Entwicklungsprozess detaillierter beschrieben, um somit das Zusammenspiel der Ausgestaltungsdimensionen aufzuzeigen. Basierend auf der Analyse dieser Stadien werden Weiterentwicklungspotenziale abgeleitet und Ziele für Entwicklungsschritte definiert.

3.1 Stadium 1: initiales Risikomanagement – Compliance als Ausgangspunkt

Jene Risikomanagementsysteme, die in erster Linie durch die Gesetzgebung getrieben sind und deren oberste Prämisse die Erfüllung von regulatorischen Vorgaben ist, fokussieren sich auf zwei Aspekte:

 die Risikoidentifikation und

 die Berichterstattung der identifizierten Risiken.

In den Anfangsstadien werden wesentliche, bekannte Risiken beschrieben und berichtet, um Reporting-Verpflichtungen nachzukommen. Dabei gelingt es jedoch den meisten Unternehmen nicht, Chancen zu erfassen bzw. aus Risiken Chancen abzuleiten.

In diesem ersten Entwicklungsstadium des Risikomanagements werden oft nur Teilprozesse des Unternehmens einer Risikobetrachtung unterzogen und die Risikoidentifikation erfolgt nicht holistisch für das gesamte Unternehmen.

Die Risiken werden mehrheitlich in qualitativer Weise bewertet. In Bereichen, in denen relevante quantitative Daten vorliegen, werden auch quantitative Bewertungen, oft in Form von Schadenswerten, aufgenommen.

Die Perspektive dieser Risikomanagementsysteme ist historisch: Basierend auf Daten der Vergangenheit bzw. auf bestehenden Unsicherheiten werden Risiken benannt und bewertet. Das Ziel des entsprechenden Risiko-Reporting ist es, einerseits den Entscheidungsträgern Informationen zu den wesentlichen Risiken zur Verfügung zu stellen und andererseits die Erfüllung von Compliance-Vorgaben sicherzustellen.

Eine darüber hinaus gehende Risikostrategie ist nicht definiert, eine spezifische Risikomanagementorganisation besteht zumeist nicht, die Aufgaben im Risikomanagement werden oft von anderen Unternehmensbereichen (z.B. dem Controlling) übernommen.

3.2 Stadium 2: Quantifizierung und Mitigation von Risiken als zentrale Entwicklungsfaktoren

Die nächste Entwicklungsstufe basiert auf der Erkenntnis, dass die Bewertungslogiken, die hinter den bis dato berichteten Risken stehen, innerhalb des Unternehmens divergieren und somit zu verzerrten Risikoinformationen führen können. Daher etablieren Unternehmen in diesem Stadium eine einheitliche Bewertungslogik. Oft werden Kategorien für die Eintrittswahrscheinlichkeit und Kategorien für das Schadensausmaß vorgegeben. Die in diesem Stadium üblichen Darstellungsformen der Risikoinformationen dienen meist rein der Übersicht und werden oft in Form von Risk Maps dargestellt.

Des Weiteren etablieren Unternehmen Maßnahmen zur Mitigation von Risiken auf Einzelrisikobasis. In dieser Stufe gewinnt der Risikomanagementprozess an Struktur (z.B. Verantwortlichkeiten, zyklische Updates) und Risikobewertungen werden einem strukturierten Monitoring unterzogen, um die Einheitlichkeit der gesammelten Daten zu gewährleisten und eine einheitliche Berichterstattung sicherzustellen.

Im Rahmen der Definition von Maßnahmen zur Risikomitigation wird eine neue Perspektive eingenommen: Im Fokus stehen neben der Berichterstattung und der Compliance nun auch eine nachhaltige Risikoanalyse, um risikomitigierende Maßnahmen abzuleiten und diese umzusetzen. Das Ziel ist nun, die identifizierten Risiken im Detail zu verstehen und die Performance im Bereich der Risikomitigation zu erhöhen.

Zentrale Fragestellungen von Unternehmen in diesem Stadium sind Kosten-Nutzen-Überlegungen im Hinblick auf die risikomitigierenden Maßnahmen.

Die Menge an vorhandenen Daten steigt, der Risikomanagementprozess ist etabliert, zu bestehenden Risiken werden Maßnahmen und entsprechende Verantwortlichkeiten zugeordnet. Die Maßnahmen zur Risikomitigation gilt es natürlich umzusetzen – ein Schritt, der meist mit Kosten verbunden ist.

Damit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass auch die Wirkung der Maßnahmen gemessen werden muss. Einerseits, um den Effekt auf die identifizierten Risiken zu bewerten, und andererseits, um valide Entscheidungsgrundlagen dafür zu erhalten, mit welchem Kosteneinsatz die angestrebte Risikomitigation erreicht werden kann.

3.3 Stadium 3: Integration von Steuerung, Planung und Risikomanagement als Ziel

Die Verknüpfung von Risikomanagement und Steuerungsinstrumentarien ist der nächste Schritt in der Weiterentwicklung von Risikomanagementsystemen. Zunächst werden die Risikobewertungen an eine operative Zielgröße im Unternehmen geknüpft. Klassische Steuerungsgrößen sind hierbei sicherlich der EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) oder der Cashflow – eine Verknüpfung dieser Größen mit steuerungsrelevanten Risikokennzahlen (Key Risk Indicators (KRI)) stellt dabei aber nur den Pflichtteil eines performance-orientierten Risikomanagements dar.

Die Kür liegt in der Identifikation weiterer steuerungsrelevanter KRIs und deren Verbindung mit sowohl strategischen als auch operativen Key Performance Indicators (KPI) der Unternehmenssteuerung.

Dabei sind der unternehmerischen Phantasie quasi keine Grenzen gesetzt: vom „Innovationsindex“ eines High-Tech-Unternehmens bis zur „Rückläuferquote“ in der Produktion – von der „Kundenbindung“ im Vertrieb bis hin zur „Mitarbeiterbindung“ im Dienstleistungssektor.

Jede Kennzahl, die einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg oder sogar den Fortbestand des Unternehmens hat, muss messbar gemacht und mit den relevanten Risikoinformationen verknüpft werden. Quantitative Risikobewertungen werden nun nicht mehr als Absolutgrößen dargestellt, sondern sind als Abweichung zu jenen Zielgrößen definiert. Ein performance-orientiertes Risikomanagement macht also die Auswirkung von Risiken auf die erfolgskritischen Steuerungskennzahlen eines Unternehmens messbar und adressiert Abweichungen vom Zielwert. Dies ermöglicht szenariobasierte Vorausplanungen, direkte Kosten-/Nutzenabwägungen in der Risikomitigation und damit letztendlich eine performance-orientierte Risikosteuerung.

Zentrale strategische Geschäftsrisiken unterliegen aufgrund ihrer Kritikalität besonders hohen Anforderungen an Transparenz und Beherrschbarkeit. Im Rahmen des performance-orientierten Risikomanagements werden die finanziellen Auswirkungen auf zentrale Unternehmensgrößen ermittelt und bestehende Ursache-Wirkungszusammenhänge identifiziert und berücksichtigt.

So kann der oben beispielhaft angeführte KPI „Kundenbindung“ von verschiedenen, sich wechselseitig beeinflussenden KRIs abhängen, wie bspw.:

 Innovationsindex: fehlende Produktinnovation lässt Kunden abwandern;

 Rückläuferquote: fehlerhafte Produkte mindern die Kundenzufriedenheit;

 Mitarbeiterbindung: häufige Wechsel im Vertriebsteam verunsichern die Kunden.

Die quantitative Risikobewertung anhand stochastischer Simulationen bildet dabei die Grundlage zur Auswirkungsanalyse und der Ableitung von Steuerungsmaßnahmen. Damit können im obigen Beispiel die Einzelauswirkungen sowie deren konsolidierter Einfluss auf die Steuerungsgröße „Kundenbindung“ abgeschätzt und mit konkreten finanziellen Auswirkungen in Korrelation gebracht werden.

In diesem Stadium sind Unternehmen oftmals erstmalig in der Lage, eine Bestimmung der Bandbreiten für Risikozielwerte durchzuführen. Risikozielwerte bestimmen dabei den möglichen Effekt auf die Gesamtunternehmens-Performance und ermöglichen eine Risk-Return-Steuerung auf Basis performance-orientierter Kennzahlen. Risikozielwerte und daraus abgeleitete Risikokorridore definieren somit den Risikoappetit des Unternehmens – Entscheidungen werden dadurch konsistent auf ihren Risiko-Impact untersucht. Mitigierende Maßnahmen werden nach Kosten- und Ergebnisgesichtspunkten bewertet – und zwar nicht auf Einzelrisiko bzw. -maßnahmenebene, sondern unter Berücksichtigung der im gesamten Risiko-Portfolio herrschenden Wechselwirkungen und Abhängigkeiten.

Allerdings ermöglicht erst die vollständige Quantifizierung aller für die Risk-Return-Steuerung relevanten Kennzahlen eine umfassende Betrachtung eines aussagekräftigen Gesamt-Portfolios. Mit jeder nicht-quantifizierten Kennzahl fehlen somit u.U. wichtige Aspekte in der Gesamtsicht. Im Extremfall – also, wenn elementare Risiken im Portfolio nur qualitativ bewertet sind – kann dies sogar zu einer Verfälschung des Gesamtergebnisses führen. Selbstverständlich werden bestimmte Risikoeinschätzungen nach wie vor nur in qualitativer Weise möglich sein – insofern ist eine ausgewogene Kombination quantitativer und qualitativer Kennzahlen anzustreben. Eine Quantifizierung sämtlicher steuerungsrelevanter Risikokennzahlen ist aber zwingend erforderlich.

In dieser Entwicklungsstufe werden häufig die Themen des workflow-basierten Risikomanagementprozesses, zu Grunde liegende Software-Lösungen und Ressourcen-Ausstattung in der Risikomanagementorganisation vorangetrieben und methodisches Know-how zu ausgereiften Quantifizierungs- und Aggregationsmethoden aufgebaut.

Den nächsten wesentlichen Entwicklungsschritt stellen die strategische Ausrichtung des Risikomanagements und die Integration von Chancen- und Risikomanagement in die strategischen Planungs- und Steuerungsprozesse des Unternehmens dar.

Die Ex-post-Betrachtung von Risiken wird ergänzt durch die zukunftsgerichtete Analyse von Chancen und Risiken, die auch der strategischen Unternehmenssteuerung als Basis dienen soll. Merkmale dieser Ausprägungsstufe sind hier die Quantifizierung von Risiken basierend auf operativen und strategischen Zielgrößen sowie die Aggregation jener Risiken mittels Simulation und eine Bandbreitenanalyse auf Basis der Zielgrößen.

Die Risikoeinflüsse auf Planung, Forecasts und Ergebnis werden dargestellt und dienen der Unternehmenssteuerung. Organisatorisch werden die Informationen aus dem Chancen- und Risikomanagement in die strategische Planung einbezogen und Risikomanager als Beratungsinstanz für wesentliche Entscheidungsprozesse angesehen. Das Risikomanagement liefert damit einen entscheidenden Wertbeitrag zur Steuerung und Performance-Steigerung eines Unternehmens und wird somit zum echten Performance Risk Management.

4 Ausblick Risk Analytics: Digitalisierung, Big Data und Machine Learning

Die fortschreitende Digitalisierung der Unternehmen und die damit einhergehende Verfügbarkeit von großen Mengen an Daten (Big Data) stellt das Risikomanagement einerseits vor völlig neue Herausforderungen; andererseits ergeben sich aber bislang ungeahnte Möglichkeiten, den Wertbeitrag des Risikomanagements im Unternehmen nochmals erheblich zu steigern.

Generell sind hier vier wesentliche Aspekte der Veränderung zu erkennen:

 Technologie: Die ständig fortschreitende Technologisierung sämtlicher Unternehmensprozesse wird auch eine Technologisierung des Risikomanagements nötig machen. Neben den bereits vielerorts im Einsatz befindlichen klassischen Risikomanagement-Tools zur Erfassung, Bewertung und Berichterstattung von Chancen und Risiken werden neue Software-Lösungen hinzukommen, die sich insbesondere auf die prädiktive Erkennung und Quantifizierung neuer Risiken sowie der Identifikation schwacher und schwächster Signale fokussieren werden.

 Methodik: Basierend auf der Verfügbarkeit neuer Technologien und nahezu unvorstellbar großer Datenmengen wird sich auch der im Risikomanagement verwendete Methodenbaukasten grundlegend erweitern müssen. So werden die bewährten Elemente des Risikokreislaufs im Wesentlichen um drei neue Kompetenzdimensionen erweitert:Business Intelligence zur Analyse primär interner, aber auch externer Daten zur Risikosituation eines Unternehmens mit dem Ziel, real-analytische Analysen zur Erkennung unternehmensspezifischer Zusammenhänge durchzuführen.Advanced Analytics zur Analyse vorhandener Daten und Generierung neuer Daten und Informationen mit dem Ziel der proaktiv-prognostizierenden Erkennung und Behandlung von Risiken.Cognitive Analytics zur Entwicklung selbstlernender Algorithmen mit dem Ziel, dem Risikomanager Entscheidungsalternativen vorzulegen und zu bewerten – bis hin zur eigenständig automatisiert getroffenen Entscheidung einer Künstlichen Intelligenz (KI).

 Organisation: Die Digitalisierung eines Unternehmens geht im Normalfall mit einer drastischen Agilisierung und Flexibilisierung der Organisationstrukturen und -prozesse einher. Diese sich schnell und dynamisch verändernden Organisationsstrukturen bedingen auch eine Dynamisierung des Risikomanagements durch eine flexible horizontale und vertikale Integration des Risikomanagements und insbesondere eine enge Vernetzung mit dem IT-Management in Form übergreifender Positionen. Wie z.B. Data Scientists, kann das Risikomanagement sich flexibel auf die organisatorische Weiterentwicklung des Unternehmens anpassen und sich zum Business-Partner für sämtliche operativen und strategischen Entscheidungsträger im Unternehmen entwickeln.

 Kultur: Trotz aller Veränderungen bleibt der Mensch der zentrale Fokuspunkt des Risikomanagements. Einerseits sind die Erfahrung und das Fachwissen eines Risikomanagers zwingend erforderlich, um die Werkzeuge der Digitalisierung richtig einzusetzen, andererseits ist das menschliche Handeln nach wie vor eines der zentralen Risiken. Für die Ausschöpfung des vollen Potenzials muss daher über technische Ansätze hinaus eine Kultur des risikointelligenten Verhaltens im Unternehmen implementiert werden.

Die fortschreitende Digitalisierung wird daher die Evolution des Risikomanagements beschleunigen und seine Rolle als Werttreiber im Unternehmen immer stärker in den Vordergrund stellen. Dabei sind Risk Analytics nicht nur für Unternehmen der obersten Evolutionsstufe interessant, sondern sie finden über alle Evolutionsstufen hinweg Anwendung.

Abbildung 3: Evolutionsstufen bei der Digitalisierung des Risikomanagements

Die Evolution der Digitalisierung des Risikomanagements lässt sich grob in drei Stufen einteilen:

 Risiken (strukturiert) erkennen: So beantworten die real-analytischen Descriptive und Diagnostic-Analytics-Technologien bereits im Bereich der Risikoerkennung die Fragestellungen „Was ist passiert?“ und „Warum ist es passiert?“ wesentlich umfassender als ein klassisches, auf rein menschlichem Input basierendes Risikomanagement. Durch die reine Ex-post-Betrachtung hält sich der für das Unternehmen realisierbare Wertbeitrag hier allerdings in Grenzen – dennoch liefern diese Ansätze zumindest einen wertvollen Beitrag für die Strukturierung der unternehmensspezifischen Risikolandschaft.

 Risiken (integriert) steuern: Dies ändert sich schlagartig durch die ex-ante-fokussierten Predictive Analytics, die die Weiterentwicklung der klassischen Frühwarnsysteme darstellen. Mit Prescriptive-Analytics-Methoden werden Einflussfaktoren für Risiken identifiziert und bewertet – damit ist erstmal eine echte analytics-basierte Risikosteuerung möglich. Diese ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Integration des Risikomanagements in die unternehmerischen Steuerungs- und Performance-Systeme.

 Chancen (wertorientiert) nutzen: Den höchstmöglichen Wertbeitrag wird ein automatisiertes selbstlernendes Risikomanagement liefern, das dem Nutzer auf Cognitive Analytics basierend selbstständig geeignete Entscheidungsalternativen zur Verfügung stellen kann und in letzter Ausbaustufe auch bestimmte Entscheidungen selbst treffen kann. Eine völlige Übernahme des Risikomanagements durch eine KI ist hierbei sicher weder erstrebenswert noch in absehbarer Zukunft realisierbar. Aus bereits getroffenen Entscheidungen zu lernen und basierend auf historischen und antizipatorischen Daten dem Risikomanager verschiedene Entscheidungsalternativen samt Bewertung der Erfolgschancen zur Auswahl zu stellen, liegt aber definitiv schon im Rahmen des Möglichen.

Und je stärker sich auch die Unternehmensprozesse digitalisieren werden, umso wichtiger werden auch solche dynamischen und agilen Risikomanagementprozesse.

5 Herausforderungen im Entwicklungsprozess

In der Unternehmenspraxis befinden sich die Risikomanagementsysteme aktuell in einer Phase des Umbruchs. Die regulatorischen Anforderungen werden weitgehend erfüllt. Im Bereich der Risikoidentifikation und -bewertung liegen in den Unternehmen Erfahrungswerte vor, die Methoden und Prozesse wurden an die Bedürfnisse der Organisation angepasst und werden von den Stakeholdern im Risikomanagementprozess gelebt.

In vielen Bereichen wurden risikomitigierende Maßnahmen umgesetzt und Handlungsstrategien zur proaktiven Steuerung von Risiken definiert. In einigen Unternehmen sind Risikomanagement und -steuerung bereits verzahnt. Das Thema „Digitalisierung“ ist zwar in aller Munde, aber wie in vielen anderen Bereichen der Unternehmen fehlen auch im Risikomanagement konkrete Anwendungsfälle.

Zugleich werden in den Unternehmen neue Herausforderungen erkannt, die mit ihren Risikomanagementsystemen in Verbindung stehen. Mehrere Prozesse im Unternehmen beschäftigen sich mit Risikoidentifikation und -bewertung, je nach Sichtweise und thematischem Hintergrund werden Risiken differenziert betrachtet und priorisiert, den Entscheidungs- und Aufsichtsgremien werden von verschiedenen Seiten abweichende Risikobilder kommuniziert.

Ein häufiges Problem, nachdem mehrfach risikorelevante Informationen abgerufen wurden, ist die geringere Relevanz der Risikoinformationen, die immer noch viele Führungskräfte sehen und somit leider der Risikomanagementprozess unter dem Schwund seines wichtigsten Assets leidet: Information.

Auch methodische Kompetenzen der Stakeholder im Risikomanagementprozess können zur Herausforderung werden. Für die Aggregation und die Simulation wird entsprechendes Know-how benötigt – von den Anforderungen einer kompletten Digitalisierung des Risikomanagements einmal ganz zu schweigen.

Besonders häufig wird auch die Fragestellung nach der Zielrichtung des Risikomanagements diskutiert, eine Ex-post-Chancen- und -Risikoanalyse von bereits getroffenen strategischen Entscheidungen wird in Frage gestellt und Input ex ante als Basis für den strategischen Entwicklungsprozess gefordert.

6 Strategischer Wertbeitrag eines Performance Risk Managements

Abschließend lassen sich die Vorteile eines Performance Risk Managements wie folgt zusammenfassen:

 Vorteile im Risikomanagementprozess:mehr Transparenz durch eine vollständige und strukturierte Risikoerfassung,stärkeres Bewusstsein für die Risikosituation durch eingehende Risikoanalysen,verbesserte Risikobewertung durch die Definition von zukünftigen Szenarien,stärkere Anpassungsfähigkeit durch schnellere Wahrnehmung von Risikofaktoren,erhöhte Entscheidungsqualität durch eine bessere Informationsbasis;

 unternehmerische Vorteile:optimierte operative und strategische Steuerung des Unternehmens,optimierte Risikovermeidung und Chancennutzung,Steigerung der Rendite bei Senkung des ökonomischen Kapitals,Verbesserung der Investor Relations,verbesserte Portfolio- und Investitionsentscheidungen.

Performance Risk Management wird sich damit zu einem der wichtigsten Instrumente bei der Steuerung eines Unternehmens im Zeitalter der Digitalisierung entwickeln.

7 Praxistipps

In diesem abschließenden Abschnitt werden einige Tipps zusammengefasst, die sich in der Praxis bewährt haben und zu einem besseres Zusammenspiel zwischen Risikounternehmen und Unternehmenssteuerung führen:

 Leiten Sie zwingend die Risikostrategie von der Unternehmensstrategie ab. Dieser Schritt wird oft übergangen und führt somit automatisch zu einem isolierten Risikomanagement. Die Strategie definiert die Zielsetzung des Risikomanagements und beschreibt im Umkehrschluss somit auch, welchen Einfluss das Risikomanagement auf die Unternehmensstrategie und damit die Unternehmenssteuerung hat.

 Ist Risikomanagement bei Ihnen Kultur oder nur eine Abteilung? Etablieren Sie eine horizontale und vertikale Integration des Risikomanagements in der Organisation, dabei müssen die Rollen und Verantwortlichkeiten klar festgelegt werden.

 Für eine vollständige Risikobewertung ist die Kombination qualitativer und quantitativer Methoden nach wie vor maßgeblich.

 Betrachten Sie Risiko als Abweichung von einem Planwert und messen, verfolgen und kommunizieren Sie diese Abweichung kontinuierlich – nicht nur einmal im Jahr.

 Betrachten Sie nicht nur finanzielle Kennzahlen und Risikoindikatoren – oftmals geben genau die nicht-finanziellen Steuerungsimpulse den Ausschlag über Erfolg und Misserfolg.

 Seien Sie kreativ: nahezu alles ist messbar – nutzen Sie alle verfügbaren Daten und Informationen, um Ihr Risikomanagement aussagekräftiger zu machen.

 Verschließen Sie sich nicht gegenüber neuen Ansätzen, wie z.B. Big-Data-Analysen. Prüfen Sie, welche Daten Ihnen zur Verfügung stehen und ob eine solche Analyse die Aussagekraft des Risikomanagement steigern würde. Initial sind solche Analysen Aufwand, längerfristig zahlen sie sich aus.

 Verlassen Sie das Silo „Risikomanagement“ und werden Sie zum Impulsgeber und Business-Partner Ihrer Unternehmensleitung.

Denn: Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen ohne Performance Risk Management wahre Dinosaurier und werden auch ein ähnliches Schicksal erleiden.

M&A als Herausforderung für strategisches Unternehmenswachstum

Jens-Christian Posselt

1	Begriff „M&A“
2	Formen des Unternehmenskaufs
2.1	Share Deal
2.2	Asset Deal
2.3	Share Deal oder Asset Deal?
3	Ablauf eines Unternehmenskaufs
3.1	Targeting
3.2	Kontakt
3.3	Informationsaustausch
3.4	Letter of Intent (LoI)
3.5	Due Diligence
3.6	Abschluss des Kaufvertrages
4	Wachstumsfaktoren bei M&A
4.1	Unternehmenswert
4.2	Gewährleistung der wertbestimmenden Faktoren
4.2.1	Rechtliche Grundlagen
4.2.2	Arbeitnehmer
4.2.3	Geistiges Eigentum (Intellectual Property (IP))
4.2.4	Immobilien
4.2.5	Compliance
4.2.6	Subventionen
4.2.7	Rechtsstreitigkeiten
4.2.8	Aufrechterhaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen
4.3	Folge der Verletzung von Garantien
4.3.1	Schadensersatzansprüche, Freistellungen
4.3.2	Absicherung von (Schadensersatz-)Ansprüchen
4.4	Steuern
4.5	Wettbewerbsverbot und Abwerbeverbot
4.6	Kartellrecht und Außenwirtschaftsverkehr
4.7	Post-Merger Integration
5	Fazit
Anhang 1	– Checkliste für eine Due Diligence
Anhang 2	– Beispiele für die Vereinbarung von Garantien am Beispiel eines Share Deals

1 Begriff „M&A“

Wie in anderen Bereichen des (Wirtschafts-)Lebens hat sich mit dem Begriff „M&A“ ein anglizistisches Akronym etabliert, das für Merger & Acquisition steht. Übersetzt ins Deutsche und bei genauerer Betrachtung entspräche dies „Zusammenschluss und Erwerb“, was zwei unterschiedliche Vorgänge sind: Der Zusammenschluss (oder gar die Verschmelzung) wäre eher einem Joint Venture (oder dem Aufgehen eines Unternehmens in einem anderen) zuzuordnen, während die Akquisition im engeren Sinne den entgeltlichen Erwerb eines Unternehmens darstellt. Und im letztgenannten Sinne hat sich der Begriff „M&A“ im internationalen wie auch im deutschen Sprachgebrauch für das durchgesetzt, was wir als Unternehmenskauf verstehen: Natürliche oder juristische Personen übernehmen – zumeist entgeltlich – die Gesamtheit oder Teile eines Unternehmens im In- oder Ausland.

Der Kauf und Verkauf von Unternehmen hat sich zu einer eigenen Branche für Unternehmen und deren Berater entwickelt, die maßgeblich vom angelsächsischen Wirtschaftsraum und den dortigen rechtlichen Rahmenbedingungen geprägt ist. Daher entstammen auch viele der im Folgenden verwendeten Fachbegriffe dem Englischen, für die es teilweise kaum geläufige Übersetzungen ins Deutsche gibt (vgl. z.B. Letter of Intent).

Die Motive für einen Unternehmenskauf sind gleichzeitig Indikatoren für strategische Wachstumsziele:

 Finanzinvestoren wie z.B. Private-Equity-Fonds, Family Offices oder Förderbanken erzielen ihre Wertschöpfung über einen hohen Einsatz von Fremdkapital. Die Amortisation erfolgt nicht nur über laufende Erträge, sondern insbesondere durch eine gewinnbringende Weiterveräußerung des übernommenen Unternehmens, den Exit. Das Wachstum des Finanzinvestors erfolgt also durch Investition mit dem Ziel der nachfolgenden Deinvestition. Da die (Wachstums-)Strategie der Finanzinvestoren auf Gewinnen aus der Differenz zwischen Einkaufspreis und Verkaufspreis für ein Unternehmen basiert, sind diese insbesondere an einer Steigerung des Unternehmenswertes interessiert. Der Zeitraum, über den ein erworbenes Unternehmen gehalten und deren Wert entwickelt und gesteigert wird, kann dabei sehr unterschiedlich sein. Die Anlagehorizonte hängen von der Unternehmenskultur und der Unternehmensstrategie des jeweiligen Finanzinvestors ab. Die Herausforderung für den Finanzinvestor ist es, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um den Unternehmenswert zu steigern.

 Strategische Investoren wollen durch einen Unternehmenskauf ihr eigenes Geschäftsmodell horizontal oder vertikal stärken. Daher finden sich unter den strategischen Investoren häufig Wettbewerber des Unternehmens, das erworben wird. Strategische Wachstumsziele zur Stärkung des Kerngeschäfts können ergänzt werden durch Erwerbe zur Diversifikation in neue Geschäftsfelder, um Schwankungen oder Rückgänge im Kerngeschäft zu kompensieren. Im Vergleich zu Finanzinvestoren sind strategische Investoren oft weniger stark renditeorientiert, insbesondere ist die Steigerung des Unternehmenswertes mit dem Ziel des Exit kein strategisches Wachstumsziel. Wichtige Kriterien für eine Investition sind eher das Vorhandensein von Know-how, geistigem Eigentum, Technologien, Marktzugängen und mögliche Synergien in der durch den Erwerb entstehenden oder verstärkten Unternehmensgruppe. Die Herausforderung für den strategischen Investor ist es, das erworbene Unternehmen so zu integrieren, dass Synergieeffekte entstehen.

Bei Finanzinvestoren wie auch strategischen Investoren kann eine Wachstumsstrategie unterschiedliche Ziele verfolgen und Mittel einsetzen:

 Das Wachstumsziel kann sich auf das erworbene Unternehmen, auf das erwerbende Unternehmen sowie beide richten (Synergieeffekte).

 Der Erwerb eines Unternehmens muss nicht zwingend auf dessen Erhalt gerichtet sein. Manches Unternehmen wurde nach seinem Erwerb entweder aufgelöst oder mit anderen Unternehmen verschmolzen, um z.B. Wettbewerber „vom Markt zu nehmen“.

 Auch eine Deinvestition kann dem strategischen Wachstum des Veräußerers dienen, um z.B. defizitäre oder nicht den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechende Beteiligungen abzustoßen oder um schlicht Geld damit zu verdienen, um andere (Wachstums-)Strategien zu verfolgen durch z.B. anderweitige Zukäufe.

Obwohl nicht notwendig auf strategisches Wachstum ausgerichtet, darf die klassische Unternehmensnachfolge in dem Zusammenhang nicht unbeachtet bleiben. Die Unternehmensnachfolge ist oft das Ergebnis einer altersbedingten Übertragung der Inhaber eines Unternehmens auf geeignete Nachfolger innerhalb der Familie oder – als „erweiterter Familienbegriff“ – auf Mitarbeiter des Unternehmens (Management Buy-out (MBO) oder Management Buy-in (MBI)).

Wesentliche Ziele der Unternehmensnachfolge sind weniger das Wachstum als die Sicherung von familiärem Vermögen, Arbeitsplätzen und der Altersversorgung des abgebenden Unternehmers. Die Herausforderung für die Gestaltung einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge liegen meist in der Qualifizierung eines geeigneten Nachfolgers und der Finanzierung einer Übernahme; letzteres nur, wenn eine schenkweise Übertragung innerhalb der Familie im Sinne einer vorweggenommenen Erbfolge nicht gewollt oder nicht möglich ist.

Nach aktuellen Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung steht im Zeitraum von 2018 bis 2022 in rund 150.000 Familienunternehmen die Übergabe an. Dies entspricht 30.000 Übergaben pro Jahr. Von den Übertragungen werden im Fünf-Jahres-Zeitraum etwa 2,4 Mio. Beschäftigte oder fast 490.000 Beschäftigte pro Jahr berührt sein. Die meisten Übernahmen stehen im Dienstleistungssektor an, gefolgt vom produzierenden Gewerbe und dem Handel.[1]

Die Motive für einen Unternehmenskauf und damit die potenziellen Investoren/Übernehmer eines Unternehmens stehen im Wettbewerb zu einander, wenn es um die Entscheidung eines Verkäufers für einen Bewerber um das Unternehmen geht. Die Motive der Veräußerer sind ebenso unterschiedlich wie die der Erwerber. Maximierung des Kaufpreises, Erhalt von Arbeitsplätzen, familiäre Belange, Alterssicherung sind einige der wichtigsten Faktoren. Diese sind mit den Interessen der Investoren im Rahmen eines strukturierten Unternehmenskaufs in Einklang zu bringen.

2 Formen des Unternehmenskaufs

Ein Unternehmen ist die Gesamtheit aller Vermögensgegenstände im Sinne von Aktiva und Passiva, die rechtlich und wirtschaftlich eine Einheit bilden. Sofern diese Gesamtheit oder auch nur Teile davon übertragen werden sollen, ist die Organisationsform des Unternehmens zu berücksichtigen.

Insbesondere im Bereich der KMU befinden sich Unternehmen noch häufig im Eigentum von Einzelpersonen, z.B. im Handwerk oder bei Beratungsunternehmen. Der Unternehmer ist in einer Person Eigentümer von Maschinen und Anlagen, Mieter und Vermieter, Arbeitgeber, Inhaber von Marken und Patenten etc. Die Vermögensgegenstände gehören der natürlichen Person also unmittelbar. Damit haftet die Einzelperson auch mit ihrem ganzen Vermögen für etwaige Schulden des Unternehmens.

Zum Schutz vor dieser unbeschränkten Haftung sind Unternehmen jedoch meist in Form einer juristischen Person des Privatrechts organisiert. In Deutschland ist die häufigste Rechtsform die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die juristische Person (GmbH) ist dann Träger sämtlicher Rechte und Pflichten, d.h. des gesamten Vermögens des Unternehmens. Die Gesellschaft hat einen Eigentümer (Gesellschafter) und einen Geschäftsleiter (Geschäftsführer bei der GmbH). Damit gehört das Vermögen eines Unternehmens unmittelbar der Gesellschaft und nur noch mittelbar den dahinter stehenden natürlichen oder juristischen Personen.

Da das Vermögen einschließlich der Schulden der juristischen Person (GmbH) zugeordnet wird, haftet sie auch anstelle der dahinter stehenden natürlichen Personen. In der Praxis wird die Beschränkung der Haftung auf das Vermögen der juristischen Person jedoch oft durchbrochen, z.B. wenn ein Gesellschafter und/oder Geschäftsführer aufgrund einer Bürgschaft für Verbindlichkeiten „seiner“ GmbH haftet.

Die Organisation des Unternehmens hat auch Konsequenzen für die Art und Weise, wie ein Unternehmen übertragen wird. Hierfür haben sich in der Praxis die Begriffe „Share Deal“ für die Übertragung von Gesellschaftsanteilen und „Asset Deal“ für die Übertragung einzelner Vermögensgegenstände etabliert.

2.1 Share Deal

Bei einem Share Deal verkauft und überträgt der Verkäufer alle oder einige seiner Gesellschaftsanteile an einer Gesellschaft auf den Käufer. Der Käufer tritt also in die Rechtsstellung des Verkäufers ein. Er wird damit nicht unmittelbarer Eigentümer der Wirtschaftsgüter in dem Unternehmen, d.h. in der Gesellschaft (z.B. GmbH), sondern wie zuvor der Verkäufer mittelbarer Eigentümer. Verkauft der Verkäufer nicht alle Gesellschaftsanteile, sondern nur einen Teil davon, so werden Käufer und Verkäufer Mitgesellschafter; so kann ein Joint Venture entstehen.

Der Vorteil dieser Art der Übertragung besteht darin, dass mit dem Übergang der Gesellschaftsanteile auch sämtliches Vermögen der Gesellschaft übergeht, das sich in der Gesellschaft befindet. Damit gehen alle Aktiva und Passiva mittelbar auf den Käufer über, sofern Verkäufer und Käufer nichts anderes vereinbart haben.

Sofern der Käufer das Unternehmen in seiner Gesamtheit übernehmen oder nur daran beteiligt sein will, so ist der Share Deal der einfachste Weg der Übertragung, da keine Übertragung einzelner Vermögensgegenstände erfolgen muss.

Dieser Weg erweist sich als Nachteil, wenn der Erwerber nur einen Teil des Unternehmens (z.B. eine Betriebsstätte, eine Produktionslinie, ein Gebäude) erwerben will. Sofern nur ein Teil eines Unternehmens, das in einer juristischen Person (Gesellschaft) organisiert ist, erworben werden soll, kommen (in Deutschland) zwei Möglichkeiten in Betracht:

 Eine Möglichkeit besteht darin, die Gesellschaft zu spalten. Die Spaltung eines Unternehmens ist in den §§ 123 ff. Umwandlungsgesetz (UmwG) geregelt. Das Resultat einer Spaltung sind dann mehrere Gesellschaften, auf die das Vermögen des übertragenden Rechtsträgers verteilt wurde.

 Eine weitere Möglichkeit bietet der Asset Deal, bei dem einzelne Vermögensgegenstände von der Gesellschaft auf einen Erwerber übertragen werden.

2.2 Asset Deal

Der Asset Deal ist aber nicht nur eine Möglichkeit, von einer juristischen Person einzelne Vermögensgegenstände zu übernehmen, sondern auch die einzige Möglichkeit, von einem Einzelunternehmer das gesamte Unternehmen oder Teile davon zu übernehmen. Da der Unternehmer als natürliche Person der Träger von Rechten und Pflichten ist und er ja als solches nicht übertragen werden kann, müssen bei einem Asset Deal die zu übertragenden Vermögensgegenstände identifiziert und individuell übertragen werden; dies gilt für Aktiva wie auch Passiva.[2]

Der Asset Deal ist damit das richtige Mittel, um ein Einzelunternehmen vollständig oder Teile davon zu erwerben. Sofern von einer juristischen Person einzelne Vermögensgegenstände oder Betriebsteile übernommen werden sollen, kommen die Spaltung oder der Asset Deal in Betracht.

Einen Sonderfall des Asset Deal stellt der Erwerb eines Unternehmens in der Insolvenz des Rechtsträgers dar. In der Insolvenz z.B. einer GmbH bleibt diese Träger von Rechten und Pflichten. Die Insolvenz ist die Folge eines wirtschaftlichen Misserfolges. Sofern es nicht gelingt, den Rechtsträger z.B. durch einen Insolvenzplan zu sanieren und ihn damit wieder rentabel und attraktiv für Investoren zu machen, wird das Unternehmen zerschlagen, d.h. das Vermögen wird verwertet. Im Wege einer übertragenden Sanierung können sämtliche Aktiva des Unternehmens oder auch nur Teile davon auf einen Investor übertragen werden; die Passiva bleiben meist im Unternehmen.

2.3 Share Deal oder Asset Deal?

Auf den ersten Blick erscheint der Share Deal das Mittel der Wahl, sofern eine juristische Person Träger des Unternehmens und damit aller Vermögenswerte ist. Der Share Deal hat auch den großen Vorteil, dass man zur Übertragung des Unternehmens nur die Gesellschaftsanteile übertragen muss und nicht jeden einzelnen Vermögensgegenstand.

Wie das Beispiel der übertragenden Sanierung zeigt, gibt es jedoch Umstände, die für einen Asset Deal sprechen oder ihn sogar zum einzigen Mittel der Wahl machen. Auch andere Faktoren können eine Rolle spielen:

 Probleme bei der Form der Übertragung von Gesellschaftsanteilen;

 Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis einer zum Verkauf stehenden Gesellschaft;

 Übernahme einzelner Vermögensgegenstände, um keine Verbindlichkeiten übernehmen zu müssen.

Umgekehrt kann auch ein Share Deal geradezu zwingend sein:

 Verbleib von Know-how und geistigem Eigentum in einem Unternehmen;

 Aufrechterhaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehung;

 Nutzung von bestehenden Subventionen.

Bei allen Formen der Übertragung sind zudem steuerliche Aspekte zwingend zu beachten und abzuwägen. Die richtige Wahl des Weges zur Übertragung eines Unternehmens ist eine Herausforderung; diese Überlegungen muss der Erwerber früh im Prozess eines Unternehmenskaufs anstellen. Dies gilt insbesondere bei dem Erwerb eines Unternehmens im Ausland, um die dort herrschenden rechtlichen Rahmenbedingungen eines Unternehmenskaufs zu berücksichtigen.

3 Ablauf eines Unternehmenskaufs

Auf nationaler wie internationaler Ebene läuft ein Unternehmenskauf meist nach demselben Schema ab, da die einzelnen Schritte logisch aufeinander aufbauen. Manche Schritte können entfallen oder sich überschneiden. Die Schritte werden im Folgenden im Einzelnen dargestellt.

3.1 Targeting

Eine echte Herausforderung für einen Investor ist die Identifizierung eines Zielunternehmens (Target), das für einen Erwerb und für die Erfüllung seiner strategischen (Wachstums-)Ziele geeignet ist. Sofern ein Investor nicht bereits ein Unternehmen kennt, muss er gezielt nach einem Unternehmen suchen, das seinen Anforderungen entspricht. Die Suche kann durch eigene Recherchen oder unter Einbindung externer Berater erfolgen. Nicht zu unterschätzen sind auch soziale Netze, um auf potenzielle Übernahmekandidaten zu stoßen.

Insbesondere wenn externe Berater (M&A-Berater) eingeschaltet werden, hat sich etabliert, zunächst eine Long List potenzieller Investitionsziele zu erstellen, anhand derer der Investor eine Auswahl geeigneter Kandidaten trifft. Daraus entsteht eine Short List der Unternehmen, die in die engere Wahl kommen.

Umgekehrt stellt sich vielen Unternehmern das Problem, einen Nachfolger für ihr Unternehmen zu finden. Auch die Deinvestition ist eine Herausforderung. Insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gibt es eine Vielzahl von Unternehmen, die ihr Unternehmen schließen (liqudieren) müssen, weil es keinen Übernehmer gibt: keine, nicht qualifizierte oder desinteressierte Kinder oder Mitarbeiter, uninteressante Geschäftsmodelle oder wirtschaftliche Schwierigkeiten, um nur einige Faktoren zu nennen. Auch solche Unternehmen wenden sich an M&A-Berater, die ihr Unternehmen versuchen zu veräußern. Dann beginnt grundsätzlich der gleiche Prozess wie bei der Suche nach einem Target – mit umgekehrten Vorzeichen.

Dieser auch als Matchmaking bezeichnete Prozess der Suche nach kompatiblen Käufern und Verkäufern wird zunehmend durch digitale Medien wie Unternehmerbörsen (z.B. Deutsche Unternehmerbörse www.dub.de) unterstützt, auf dem sich sowohl Käufer als auch Verkäufer anonym präsentieren können.

3.2 Kontakt

Beide Seiten haben ein Interesse an einer Geheimhaltung ihres Kaufs- bzw. Verkaufsinteresses, da andernfalls der Markt, die Mitarbeiter, Gesellschafter, Wettbewerber etc. Einblick in die unternehmerischen strategischen (Wachstums-)Ziele erhalten. Umso wichtiger ist es, dass nach Abschluss der Vorauswahl im Targeting die jeweiligen Unternehmen bzw. Unternehmer vertraulich angesprochen werden, ob ein (Ver-)Kauf(s)interesse besteht.

Diese Ansprache wir unter der Ägide der strengen Datenschutzbestimmungen zugunsten personenbedingter Daten zunehmend schwieriger, ist aber unerlässlich. Bei der Erstansprache wird sondiert, ob überhaupt ein Interesse an einem (Ver-)Kauf besteht.

3.3 Informationsaustausch

Ist der erste Kontakt hergestellt, erwarten die Beteiligten weitere Informationen von der jeweils anderen Partei. Insbesondere der Verkäufer wird – teils vertrauliche – Informationen über sein Unternehmen bereitstellen müssen. Daher werden in einem frühen Stadium sehr oft wechselseitig wirkende Vertraulichkeitsvereinbarungen (Non Disclosure Agreement (NDA)) unterzeichnet, auf deren Grundlage dann Informationen ausgetauscht werden.

Solche Vereinbarungen können mit Vertragsstrafen unterlegt werden und auch Regelungen über z.B. ein Abwerbeverbot für Mitarbeiter enthalten. Die Herausforderung für beide Seiten besteht darin, die wichtigsten Informationen zu erhalten, die für die Entscheidung über das weitere Vorgehen und ein ernsthaftes (Ver-)Kaufsinteresse geeignet und erforderlich sind.

3.4 Letter of Intent (LoI)

Auf der Basis der Informationen werden erste Gespräche zwischen den Beteiligten geführt, die in ernstem Interesse an einem (Ver-)Kauf münden können. In dem Stadium werden oft – zwingend ist es nicht – Absichtserklärungen vereinbart; hierfür hat sich der Begriff des Letter of Intent (LoI) eingebürgert. In den LoIs werden oft bereits die Eckpunkte eines Unternehmenskaufs festgehalten, z.B.:

 indikative Kaufpreise und Mechanismen der Kaufpreisanpassung;

 Zeitpunkt der Übergabe;

 Zeitplan und Ablaufplan;

 Durchführung einer Due Diligence;

 Einbindung von Beratern;

 (fortgesetzte oder erweiterte) Verschwiegenheitsverpflichtungen;

 Konsequenzen eines Scheiterns der Verhandlungen.

Wichtig ist die Abgrenzung zwischen verbindlichen und unverbindlichen Regelungen in einem LoI. Bestimmungen über die Verschwiegenheit oder Verzicht auf Ansprüche im Fall des Scheiterns von Verhandlungen sollten verbindlich sein, Zeitpläne eher unverbindlich.

3.5 Due Diligence

Im Zuge des Informationsaustauschs werden nur solche Informationen preisgegeben, die geeignet sind, ein grundsätzliches wechselseitiges Interesse an einem (Ver-)Kauf zu begründen. Insbesondere die Informationen über das Target reichen regelmäßig nicht aus, um eine Kaufentscheidung zu treffen, da sie keine oder nur wenige Rückschlüsse über Risiken in einem Unternehmen zulassen. Sind z.B. in einer Bilanz, die offengelegt wurde, zwar Rückstellungen für Risiken aus einer Betriebsprüfung gebildet worden, so sagt dies nichts darüber aus, ob die Know-how-Träger im Unternehmen gerade gekündigt haben und vom Wettbewerb abgeworben wurden.

Daher ist es geradezu unumgänglich, das Unternehmen einer sorgfältigen Untersuchung, einer Due Diligence zu unterziehen, um im Unternehmen vorhandene rechtliche, steuerliche und wirtschaftliche Risiken aufzudecken. Diese Praxis kommt aus dem angelsächsischen Raum und ist mittlerweile derart auch in unserer Rechtskultur verankert, dass sich der Geschäftsführer einer GmbH, der ohne Due Diligence ein anderes Unternehmen kaufen würde, schadensersatzpflichtig machen kann, weil er die im Geschäftsverkehr bei Unternehmensverkäufen übliche Sorgfalt nicht hat walten lassen.[3]

Die Due Diligence ist daher Kernstück eines Unternehmenskauf und stellt an den Käufer wie auch dessen Berater die Herausforderung, diejenigen Risiken zu identifizieren, die die strategischen (Wachstums-)Ziele des Erwerbs gefährden bzw. die Annahmen zu bestätigen, die das Kaufinteresse geweckt haben.

An der Due Diligence sind – je nach Art und Umfang – mehrere Fachdisziplinen beteiligt. Üblich sind die schon erwähnten Untersuchungen rechtlicher, steuerlicher und (finanz-)

wirtschaftlicher Risiken. Hinzu kommen können je nach Art der geplanten Transaktion z.B. eine technische Due Diligence, eine Umwelt-Due-Diligence oder eine Immobilien-Due-Diligence. In der Praxis haben sich weitestgehend standardisierte Checklisten entwickelt, welche Sachverhalte in einem Unternehmen überprüft werden. Die Kurzfassung einer solchen Checkliste ist im Anhang 1 beigefügt.

Die Untersuchung rechtlicher, steuerlicher und (finanz-)wirtschaftlicher Risiken erfolgt überwiegend auf der Grundlage von schriftlichen Unterlagen, die das Unternehmen in elektronischen Datenräumen (Cloud) zur Verfügung stellt und auf die der Käufer und seine Berater Zugriff haben. Je größer das Unternehmen ist, desto umfangreicher sind die zur Auswertung stehenden Daten und umso zeitaufwändiger und damit teurer wird die Due Diligence. Die technologische Entwicklung geht daher dahin, unter Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) die Daten maschinell auszuwerten (Legaltech).

Sofern der Käufer in der Due Diligence keine Risiken entdeckt hat, die seine strategischen (Wachstums-)Ziele konterkarieren und der Verkaufsprozess daraufhin abgebrochen wird, werden die identifizierten Risiken Gegenstand der nachfolgenden Verhandlungen. Die Risiken beeinflussen den Kaufpreis (Risikoabschläge) und den Inhalt des Kaufvertrags (vgl. Abschnitt 4.3).

3.6 Abschluss des Kaufvertrages

Parallel zur oder nach Durchführung der Due Diligence setzen die Parteien eines potenziellen Unternehmenskaufs ihre Verhandlungen fort. Spätestens nach positivem Ausgang der Due Diligence wird der Kaufvertrag entworfen und anschließend zwischen den Parteien verhandelt. Das Ergebnis der Due Diligence fließt in der Weise in die Gestaltung des Kaufvertrages ein, als tatsächlich oder vermeintlich bestehende Risiken entweder beseitigt oder Regelungen aufgenommen werden, die eine den Käufer vor den Auswirkungen eines sich realisierenden Risikos schützen. Dazu können dem Käufer z.B. Sicherheiten in Form von Bürgschaften oder eine fortbestehende Mithaftung des Verkäufers vereinbaren. Einzelne Risikofaktoren werden im Folgenden beschrieben.

4 Wachstumsfaktoren bei M&A

Je nach Motivation eines Investors stellen sich unterschiedliche Faktoren als relevant für ein Wachstum dar. Die folgende Darstellung und ihre Gewichtung können daher nur beispielhaft sein.

4.1 Unternehmenswert

Der Wert des Unternehmens, der sich im Kaufpreis widerspiegelt, ist ein Wachstumsfaktor, sofern der Investor renditeorientiert ist. Für die Ermittlung des Unternehmenswertes stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung, die international anerkannt sind. Überwiegend wird der Ertragswert zugrunde gelegt.

Das „Ertragswertverfahren ist nach der ständigen Rechtsprechung (des BGH) im Regelfall geeignet, um zur Bemessungsgrundlage für den Wert einer Unternehmensbeteiligung zu gelangen. […] Im Rahmen der Ertragswertmethode wird die Summe aller zukünftigen Erträge des fortgeführten Unternehmens ermittelt (Zukunftserfolgswert), und zwar durch eine Rückschau auf die Erträge des Unternehmens in den letzten Jahren. Auf dieser Grundlage wird eine Prognose zur Ertragslage der nächsten Jahre erstellt. Damit wird das Unternehmen in seiner Gesamtheit bewertet. Der Wert der einzelnen Gegenstände ist insoweit ohne Bedeutung. Der Ertragswert eines Unternehmens ist nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen allein aus seiner Eigenschaft abzuleiten, nachhaltig ausschüttbare Überschüsse zu produzieren. Diese werden kapitalisiert und auf den Bewertungsstichtag bezogen. […] Verbindliche Regelungen darüber, welcher Zeitraum bei der Unternehmensbewertung zugrunde zu legen ist, gibt es nicht. Der Durchschnittsertrag wird in der Regel auf Basis der letzten drei bis fünf Jahre ermittelt, wobei die jüngeren Erträge stärker gewichtet werden können als die älteren.“[4]

4.2 Gewährleistung der wertbestimmenden Faktoren

Die Planung der künftigen Umsätze, Kosten und Gewinne zur Ermittlung des Ertragswerts unterliegt wechselseitigen Einflüssen vieler teils komplexer Faktoren. In der Due Diligence festgestellte potenzielle Risiken fließen in die Bewertung mit ein. Wertbildend ist damit die Gesamtheit aller Vermögensgegenstände im Sinne von Aktiva und Passiva, die das Unternehmen in die Lage versetzen, die zukünftigen Erträge im oben genannten Sinne zu erwirtschaften. Der Erwerber eines Unternehmens will daher sicherstellen, dass ihm diese Vermögenswerte auch zufließen. Die Vermögensgegenstände sind im Rahmen der Due Diligence festgestellt worden. Im Kaufvertrag, der auf der Due Diligence aufbaut, werden die Vermögensgegenstände in ihrem Bestand und ihren tatsächlichen wie rechtlichen Eigenschaften festgehalten. Dies soll die Gewähr bieten, dass der Käufer das erhält, was im Kaufvertrag als Kaufgegenstand beschrieben ist.

Kernstück eines jeden Kaufvertrages über den Kauf eines Unternehmens sind Regelungen zu den Gewährleistungsverpflichtungen der Verkäufer bzw. entsprechende Ansprüche der Käufer. Der Käufer hat – abhängig von seiner (Wachstums-)Strategie – ein besonderes Interesse daran, dass das Target qualifizierende Merkmale aufweist, die das Kaufinteresse begründen. Diese qualifizierenden Merkmale beziehen sich regelmäßig auf die Vermögensgegenstände (Assets), die in dem Unternehmen vorhanden sein sollen und deren Existenz im Rahmen der Due Diligence festgestellt worden ist: Maschinen, geistiges Eigentum, Grundstücke, Personal etc. Spiegelbildlich dazu ist das Interesse eines Erwerbers, dass das vorhandene (aktive) Vermögen nicht durch Verbindlichkeiten belastet wird, die den (strategischen) Wert des Aktivvermögens beeinträchtigen: Mängel an Maschinen, mit Rechten Dritter belastetes geistiges Eigentum, kontaminierte Grundstücke, unkalkulierbare Personalkosten etc.

Sofern der Erwerber nach dem Erwerb des Targets feststellt, dass das Unternehmen in Bezug auf einige Eigenschaften nicht seinen Vorstellungen entspricht, stellt sich die Frage, welche Gewährleistungsrechte der Käufer gegenüber dem Verkäufer wegen etwaiger Mängel geltend machen kann. Auch auf internationaler Ebene kennt man Rechtshelfe wie Nachbesserung, Minderung des Kaufpreises, Aufhebung des Vertrages, Schadensersatz (vgl. Art 45 ff. des UN-Kaufrechts). Fraglich ist jedoch, ob derartige Ansprüche bei einem Unternehmenskauf sinnvoll sind und durchgesetzt werden können:

 Die Aufhebung eines Unternehmenskaufs würde regelmäßig dazu führen, dass das Unternehmen zurückgegeben werden muss, und zwar so, wie man es erhalten hat. Das ist angesichts der Dynamik der Entwicklung des Organismus „Unternehmen“ praktisch unmöglich.

 Die Gewährleistungsansprüche sind auf den Erwerb von Gegenständen und Rechten gerichtet. Bei einem Unternehmenskauf in Form eines Asset Deals wären die Ansprüche zumindest teilweise auf die einzelnen Vermögensgegenstände (z.B. Mangel einer Maschine, fehlendes Recht an geistigem Eigentum) anwendbar.

 Die Grenzen des Regimes der Gewährleistungsrechte werden jedoch beim Share Deal deutlich: Gewährleistungsansprüche wären auf (Rechts-)Mängel der Gesellschaftsanteile beschränkt, z.B. dass der Verkäufer kein Gesellschafter war oder die Gesellschaftsanteile verpfändet sind. Wenn jedoch die Vermögensgegenstände in der Gesellschaft, deren Gesellschaftsanteile der Käufer erworben hat, einen Mangel haben, kann der Käufer deswegen keine Gewährleistungsansprüche geltend machen – diese hat er ja nicht unmittelbar gekauft.

Aus diesem Grund hat sich bei Unternehmenskäufen weltweit die Praxis herausgebildet, dass der Verkäufer das Vorhandensein (oder auch das Fehlen) von bestimmten Tatsachen und Eigenschaften, die sich auf die Vermögensgegenstände eines Unternehmens beziehen, garantiert; solche Garantien beziehen sich also auf Aktiva und Passiva des Unternehmens. Diese Praxis wird auf Asset Deals und Share Deals in gleicher Weise angewandt. Beim Share Deal beziehen sich die Garantien dann sowohl auf die Gesellschaftsanteile, die erworben werden als auch auf die einzelnen Vermögensgegenstände, die im Unternehmen sind.

Die Garantien können sich sowohl auf das Vorhandensein von Vermögensgegenständen und deren Eigenschaften (positive Garantien) als auch auf deren Fehlen (negative Garantien) beziehen.

Beispiel: Der Verkäufer garantiert positiv, dass ein bestimmtes Patent im Unternehmen vorhanden ist; der Verkäufer garantiert weiterhin negativ, dass das Patent nicht von Dritten angegriffen wird.

In der Praxis der M&A-Beratung haben sich Standards für Garantien entwickelt, die in einer Wechselwirkung mit der Due Diligence stehen. Die Garantien werden teilweise abstrakt, ohne konkreten Bezug auf das Ergebnis der Due Diligence gegeben. Sofern jedoch in einer Due Diligence Sachverhalte festgestellt werden, die ein Risiko darstellen können, werden die Garantien sich konkret auf diese Faktoren beziehen. Beispiele dazu finden sich im Anhang 2.

Vertragliche Garantien des Verkäufers für das (Nicht-)Vorhandensein von Vermögensgegenständen und deren Eigenschaften sind daher für das Erreichen strategischer (Wachstums-)Ziele wesentlich. Im Folgenden werden einige der Garantien und ihre Bedeutung für diese Ziele beschrieben.

4.2.1 Rechtliche Grundlagen

Der Verkäufer garantiert beim Share Deal regelmäßig, dass er Inhaber der verkauften Gesellschaftsanteile ist und berechtigt ist, darüber zu verfügen. Der wirksame Übergang der Gesellschaftsanteile ist die Grundlage dafür, dass der Erwerber das Unternehmen übernehmen und damit seine strategischen Ziele verfolgen kann. Diesbezügliche Garantien sind daher i.d.R. auch nicht beschränkt. Wird die Garantie verletzt, trifft die Verletzung den Kern des Unternehmenskaufs und ist nur schwer heilbar, z.B. Ablösung eines Pfands an Gesellschaftsanteilen.

Beim Asset Deal gibt der Verkäufer entsprechende Garantien über sein unbeschränktes Eigentum an den veräußerten Vermögensgegenständen ab.

4.2.2 Arbeitnehmer

Das Personal eines Unternehmens ist regelmäßig Gegenstand teils umfangreicher Garantien, die alle Hierarchieebenen eines Unternehmens betreffen. Das gilt für positive wie negative Garantien mit strategischer Bedeutung:

 Der Käufer ist besonders an der fortdauernden Beschäftigung von Schlüsselpersonal interessiert. Das kann Mitglieder der Geschäftsleitung ebenso betreffen wie führende oder einfache Mitarbeiter mit besonderen Qualifikationen wie Führungsqualitäten, Kundenbindung, technisches Know-how in Fertigung, Forschung und Entwicklung etc. Der Verkäufer soll dann garantieren, dass solches Personal den Verkauf nicht zum Anlass nimmt, das Unternehmen zu verlassen. Die Gefahr besteht, wenn der Käufer oder sein Umfeld – ob zu Recht oder nicht – kein gutes Image hat, z.B. bei Verkauf an ausländische Unternehmen mit einer anderen Unternehmenskultur (Hire & Fire) oder es sich um einen bisher nicht wohl gelittenen Wettbewerber handelt. Der Verkäufer wird dann versuchen, mit dem Schlüsselpersonal (vertrauliche) Abreden über deren Verbleib über einen bestimmten Zeitraum zu treffen, und diese auch noch incentivieren durch Gewährung finanzieller Vorteile (Boni).

 Auf der anderen Seite kann der Verkäufer auch wünschen, dass bestimmte Personen oder Personenkreise bei Übernahme des Unternehmens selbiges verlassen. So wird bei altersbedingten Unternehmensnachfolgen im Mittelstand der Gesellschafter-Geschäftsführer in aller Regel das Unternehmen verlassen, um dem Nachfolger Platz zu machen, und ggf. noch auf Basis eines Beratervertrages zeitlich befristet zur Verfügung stehen.

 Der Erwerber hat oft ein Interesse daran, nicht zu viel Personal zu übernehmen. Bei einem Kauf lässt er sich daher meist garantieren, welches Personal vorhanden ist und zu welchen Bedingungen es beschäftigt wird: Lohnsummen, Gehälter, Pensionsverpflichtungen, Urlaubsrückstellungen etc. Besondere Vorsicht gilt, wenn der Erwerber nicht das gesamte Personal übernehmen will: Bei einem Share Deal bleiben natürlich die Arbeitsverträge zwischen dem übernommenen Unternehmen und den Arbeitnehmern bestehen. Kündigungen sind dann nur nach den jeweils gültigen arbeitsrechtlichen Bestimmungen, die auf das Zielunternehmen Anwendung finden, möglich. Beim Asset Deal ist in Europa die Richtlinie 2001/23/EG des Rates vom 12.03.2001 zur Angleichung der Rechtsvorschriften der Mitgliedsstaaten über die Wahrung von Ansprüchen der Arbeitnehmer beim Übergang von Unternehmen, Betrieben oder Unternehmens- oder Betriebsteilen (Betriebsübergangsrichtlinie) zu beachten, die die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (EU) u.a. dazu verpflichtet, dafür zu sorgen, dass die Ansprüche der Arbeitnehmer beim Übergang von Unternehmen, Betrieben oder Unternehmens- oder Betriebsteilen angeglichen werden. Dies ist in Deutschland durch den § 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) gewährleistet: „(1) Geht ein Betrieb oder Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen anderen Inhaber über, so tritt dieser in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnissen ein. […] (2) Der bisherige Arbeitgeber haftet neben dem neuen Inhaber für Verpflichtungen nach Absatz 1, soweit sie vor dem Zeitpunkt des Übergangs entstanden sind und vor Ablauf von einem Jahr nach diesem Zeitpunkt fällig werden, als Gesamtschuldner. […] (4) Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines Arbeitnehmers durch den bisherigen Arbeitgeber oder durch den neuen Inhaber wegen des Übergangs eines Betriebs oder eines Betriebsteils ist unwirksam. Das Recht zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses aus anderen Gründen bleibt unberührt.“ Diese Regelung gilt selbst dann, wenn der Erwerber einen Betriebsteil (oder ein ganzes Unternehmen, vgl. oben „übertragende Sanierung“) aus der Insolvenz heraus erwirbt: Die zugehörigen Arbeitnehmer gehen auf den Erwerber über und werden sicher nicht von ihrem Widerspruchsrecht (§ 613a Abs. 6 BGB) Gebrauch machen.

 Sowohl für den Finanzinvestor als auch für den strategischen Investor i.e.S. ist daher der Bestand der Arbeitsverhältnisse im positiven wie im negativen Sinne von besonderer Bedeutung.