Kitabı oxu: «Блиц-масштабирование»

Name: Блиц-масштабирование
ISBN: 978-5-9614-2762-2

Рид Хоффман, Крис Йе

Şrift:

Переводчик Юлия Репьях

Редактор Михаил Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Чудинова, Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Предисловие © Bill Gates

This translation published by arrangement with Currency, an imprint of the Crown Publishing group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие Билла Гейтса

Я знаю Рида Хоффмана многие годы. Наша дружба началась с моих поездок в Кремниевую долину на встречи с Greylock Partners, венчурным фондом, где Рид является партнером, чтобы я мог изучить компании, в которые они инвестировали. В нем меня всегда восхищали проницательный ум и великолепное деловое чутье. Рид славится организацией долгих званых обедов, где беседы тянутся до поздней ночи, и мы провели не один обед, разбираясь в индустрии технологий, анализируя перспективы искусственного интеллекта и многое другое. Когда генеральный директор Microsoft Сатья Наделла заговорил о приобретении LinkedIn, я знал, что они прекрасно сработаются.

Из того, что мы обсуждали с Ридом, наверное, больше всего захватывали мысли о «блиц-масштабировании». Это идея, которая применима во множестве различных отраслей, что Рид с Крисом и объясняют в последнем разделе этой книги. Однако делать главный акцент на скорости, а не на продуктивности – даже в ситуации неопределенности – особенно важно, когда ваша бизнес-модель предполагает наличие большого круга участников и получение от них обратной связи. Если вы своевременно вступите в игру и начнете получать отклик, а ваши соперники – нет, значит, вы на пути к успеху. В любом бизнесе, где масштаб имеет значение, ранний старт и оперативность могут сыграть решающую роль.

Это в первую очередь относится к двусторонним бизнес-моделям, где есть две группы пользователей, которые создают положительный сетевой эффект друг для друга. Например, LinkedIn хочет привлекать людей, которые ищут работу, а также работодателей, которые хотят их нанять. Airbnb нужны клиенты, которым требуется место для проживания, а также хозяева, у которых есть свободные арендные площади. Uber хочет привлекать как водителей, так и пассажиров.

И компании, занимающейся разработкой программного обеспечения и продающей операционную систему, требуются как разработчики приложений, так и конечные потребители. Microsoft определенно прошел через фазу блиц-масштабирования (хотя в то время мы ее так не называли). Мы рано начали учиться и имели возможность заработать репутацию серьезной компании. У нас была исключительная атмосфера трудолюбия и нацеленности на быстрое достижение результата.

Идеи, лежащие в основе «блиц-масштабирования», предназначены не только для стартапов и скейлапов. Они также важны и для больших, солидных компаний. Возможностей действовать может быть крайне мало, и они могут быстро исчезать. Всего несколько месяцев нерешительности отделяют догоняющих от лидера.

Идеи Рида и Криса практичны как никогда, так как сейчас развить крупный бизнес можно с такой большой скоростью, какая была просто невозможна еще несколько десятилетий назад. Существует богатая экосистема поставщиков услуг и компаний-подрядчиков для поддержания скорого роста. Многие компании прошли через свои стадии больших скачков роста, поэтому есть множество примеров, на которых можно поучиться. Отзывы пользователей поступают в непрерывном потоке данных. Жизненные циклы продуктов сократились с масштабов лет до недель или дней. Хорошие обзоры мгновенно распространяются онлайн, поэтому сильный продукт может быстро привлечь большую аудиторию.

Другими словами, конкретные примеры, которые вы изучите, и инструменты, которые обретете, никогда еще не были более актуальны. Сейчас идеальный момент для прочтения этой книги. Счастлив, что Рид и Крис делятся с вами своими знаниями.

Введение

2011: Сан-Франциско, главный офис Airbnb

«Вероятно, они собираются убить тебя».

Шел 2011 год. Брайан Чески, соучредитель и генеральный директор Airbnb, тогда еще небольшого стартапа с сорока сотрудниками, только что получил плохие новости.

Он обдумывал последствия зловещего предсказания, только что услышанного от Эндрю Мэнсона, соучредителя и генерального директора Groupon. Они ему не нравились.

Брайан и его компаньоны, Джо Джеббия и Нэйтан Блэчарзик, к тому моменту уже справились со множеством препятствий, чтобы создать Airbnb, веб-сайт, который помогает людям сдавать их комнаты или дома в аренду на ночь. В самом начале каждый инвестор, к которому они обращались, отвечал им отказом или – еще хуже – игнорировал. Теперь дела компании шли в гору, но воспоминания о тяжких первых днях были свежи в головах ее основателей, и новых трудностей они не искали.

Когда основатели Airbnb встретились впервые, Пол Грэм, глубокоуважаемый основатель стартап-акселератора Y Combinator (YC), напрямую заявил, что их идея ужасна. «Люди в самом деле это делают?!» – скептически спросил Грэм. Когда Брайн сказал ему, что люди действительно сдают жилые помещения в аренду на ночь, Грэм спросил: «Что с ними не так?»

И все же Грэм принял ребят из Airbnb в трехмесячную программу YC. Не потому, что он был впечатлен их бизнесом, а потому, что его поразила их бешеная энергия. Ему понравилась (ставшая теперь известной) история о том, как Чески и его компаньоны умудрялись сводить концы с концами, пытаясь поднять Airbnb на ноги. Это был 2008-й, год выборов президента США, поэтому они создали и продавали специальные серии хлопьев для завтрака Obama O’s и Cap’n McCains – сладкую пародию (или символ признания – в зависимости от того, как вы на это смотрите) на кандидатов того года Барака Обаму и Джона Маккейна. Креативность и настойчивость создателей Airbnb в качестве «хлопьевых предпринимателей» помогли им попасть в YC; а уже оказавшись там, они доработали свой бизнес и смогли убедить два ведущих венчурных фонда, Sequoia Capital и Greylock Partners (где я являюсь генеральным партнером), вложить деньги в их проект.

Теперь, почти четыре года спустя, казалось, что все эти труды наконец-то начали окупаться. Отпраздновав миллионное бронирование на сайте, Airbnb имела большой объем оборотного капитала, и было очевидно, что идею оценили.

Но когда ты успешен, ты привлекаешь конкуренцию. И иногда эта конкуренция представляет смертельную угрозу.

В случае Airbnb эту угрозу представляли три брата из Кельна, Германия: Оливер, Марк и Александр Самвер. Они стали миллиардерами, анализируя опыт успешных американских компаний, быстро создавая их «клонов» в Европе и зачастую продавая эти клонированные компании их же американским оригиналам. В некоторых случаях Самверы оставляли и развивали своих «клонов»; Zalando, европейская версия Zappos, имела более десятка тысяч работников и оценивалась в 2017 году более чем в $10 млрд. Их первым успешным проектом был Alando, копия eBay, которую они продали eBay за $43 млн уже через сто дней после запуска. Братья Самверы инвестировали в немецкие версии YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) и Facebook (StudiVZ) до того, как основали собственную стартап-студию Rocket Internet.

В начале 2011 года Брайан со своей командой начал замечать, что пользователи Airbnb получают спам от новой компании Wimdu. По всей видимости, Wimdu только что получила $90 млн – крупнейшую на сегодняшний день инвестицию в европейский стартап – не от кого иного, как от Rocket Internet и Kinnevik, главной шведской инвестиционной компании, сотрудничающей с братьями Самверами.

В чем была проблема? Бизнес-модель и веб-сайт Wimdu выглядели как пиратская копия Airbnb.

Wimdu была основана в марте 2011 года, и за считаные недели эта берлинская компания наняла ни много ни мало четыреста работников и открыла двадцать офисов по всей Европе. Тем временем оригинальная, но значительно меньшая по масштабам Airbnb заработала лишь $7 млн, имела только сорок работников, а управление осуществлялось из единственного офиса в Сан-Франциско. Как начинающий генеральный директор Брайан не имел представления о том, что было нужно для открытия второго офиса, не говоря уже о десятках офисов на другом континенте.

Кроме того, Брайан знал, что если Wimdu удастся получить контроль и доминирующее положение на европейском рынке, то Airbnb может не выжить. «Если ты туристический сайт и не охватываешь Европу, то ты – труп», – сказал он нам в 2015 году, когда посетил занятие курса «Технология блиц-масштабирования», которое мы проводили в Стэнфордском университете.

Братья Самвер назвали свою цену: Airbnb могла заполучить Wimdu в обмен на долю в 25 % в Airbnb. Теперь Брайан столкнулся с необходимостью трудного решения, и что бы он ни выбрал, последствия оказались бы болезненными.

Тогда в ответ Брайан прибегнул к одной из своих излюбленных техник принятия решений: обратился к ведущим мировым специалистам. Первый звонок он сделал Эндрю Мэйсону, генеральному директору Groupon на тот момент. Лидирующая компания ежедневных распродаж пережила схожую ситуацию год назад: в декабре 2009 года братья Самверы основали CityDeal, свой аналог Groupon. Через полгода Groupon заплатил девятизначную цену, чтобы приобрести своего конкурента, что составило ориентировочно 10 % от оценки стоимости Groupon на тот момент.

Брайана и его команду сильно тяготил вопрос: «Должна ли Airbnb следовать стратегии Groupon и просто купить компанию-подделку?» Интуиция Брайана подсказывала, что не должна. Объединение с командой Wimdu, сконцентрированной на прибыли и руководствующейся цифровыми показателями, могло нанести ущерб идейно-ориентированному духу Airbnb. К тому же он не горел желанием поощрять то, что, на его взгляд, было скорее легальным вымогательством, нежели искренней попыткой создания чего-то ценного на рынке.

И все же Брайан чувствовал, что должен рассмотреть это предложение. Мэйсон сообщил ему, что, несмотря на множество проблем, которые принесла покупка CityDeal, она ускорила прогресс Groupon на европейском рынке, который в итоге стал составлять почти 30 % общемирового объема продаж компании. Без сомнения, пожертвовать 10 % Groupon на CityDeal в действительности было хорошей сделкой. Однако, возможно, ободренные гамбитом с CityDeal, Самверы потребовали значительно бóльшую долю от Airbnb – целых 25 %.

Airbnb могла отклонить предложение и вместо этого принять вызов настойчивых братьев Самверов в конкурентной борьбе один на один. Но у Wimdu было преимущество «хозяев поля», не говоря уже о десятикратном превосходстве в числе работников и еще большем превосходстве в объеме вложенного капитала. Конкуренция с ними обещала быть крайне тяжелой битвой.

Уставший от усердной работы по сбору средств – по большей части эмоционально – Брайан размышлял, хватит ли у него сил вступить в эту новую и, вероятно, болезненную схватку. Но он и его команда провели восемнадцать, казалось, бесплодных месяцев, работая над Airbnb, пока не попали в Y Combinator, влезая в долги на десятки тысяч долларов по кредитной карте. После всех этих крови, пота и слез были ли они действительно готовы расстаться с четвертью своей компании?

В конечном счете Брайан решил отказаться от приобретения Wimdu, частично колеблясь под натиском аргументов своих основных советчиков. Основатель Facebook Марк Цукерберг рекомендовал ему бороться. «Не покупай их, – сказал он. – Выиграет лучший из продуктов».

Пол Грэмиз из YC дал тот же совет. «Они наемники, а вы миссионеры, – сказал он Брайану. – Они как те люди, которые растят нежеланного ребенка».

Когда Брайан обратился за советом ко мне, я также посоветовал ему не покупать Wimdu. Дело было главным образом не в цене и не в ослаблении компании, а в том, что слияние может создать препятствие для скорости работы и успеха. «Покупка Wimdu добавит существенный объем интеграционного риска, с которым столкнулся Groupon после приобретения CityDeal, – сказал я ему. – Объединение корпоративных культур и менеджмента компаний грозит потенциально смертельными рисками, особенно если оно замедляет темпы нашего развития. В случае с Airbnb мы имеем бизнес, который уже получает выгоду от сетевых эффектов. Мы можем выиграть». Я и сегодня остаюсь верен этому совету.

В итоге основатели Airbnb осознали, что хотят принять вызов Самверов – и они хотят победить. Но как?

Ответом была интенсивная, требующая мобилизации всех усилий, программа роста, которую мы и называем «блиц-масштабированием». Блиц-масштабирование стимулирует «молниеносный» рост за счет того, что во главу угла ставится скорость, а не продуктивность, даже в условиях неопределенности. Это комплекс специальных стратегий и тактик, который позволил Airbnb победить братьев Самверов в их же игре.

Спустя несколько месяцев, решив накопить ресурсы, необходимые для победы над Самверами, Брайан привлек $112 млн дополнительного венчурного капитала. Затем Airbnb приступила к наступательному плану международной экспансии, включая приобретение Accoleo, менее значимого и более дешевого немецкого клона Airbnb, что позволило конкурировать с Wimdu на ее «домашнем» рынке напрямую. К весне 2012 года Airbnb открыла девять международных офисов, учредив представительства в Лондоне, Гамбурге, Берлине, Париже, Милане, Барселоне, Копенгагене, Москве и Сан-Пауло. Число бронирований выросло в десять раз по сравнению с февралем прошлого года, а в июне 2012 года Airbnb объявила о десятимиллионном бронировании.

«Самверы сделали нам подарок, – признал Брайан много лет спустя на наших занятиях по блиц-масштабированию. – Они вынудили нас провести масштабирование с такой скоростью, какой мы вряд ли бы когда-нибудь достигли сами». Приняв решение расти с бешеной скоростью, Airbnb достигла доминирующих позиций на своем рынке. Несмотря на изначальные преимущества немецкой Wimdu в человеческих ресурсах, финансовом капитале и знании европейского рынка, техники, которые применяли Брайан и его коллеги, позволили Airbnb вступить в схватку с противником и в итоге одержать над ним победу.

2010: Шэньчжэнь, китай, Главный офис Tencet

Примерно за год до того, как Airbnb вступила на свой путь блиц-масштабирования, в офис другого генерального директора на другом конце мира среди ночи поступило сообщение, которое стало началом глобальных перемен.

Была осень 2010 года, и Пони Ма (китайское имя Ма Хуатэн) пытался выяснить, что будет дальше с Tencent, компанией, которой он руководил с того момента, как в 1998 году основал ее вместе с четырьмя сокурсниками из Шэньчжэньского университета. Благодаря своему основному продукту, сервису мгновенного обмена сообщениями QQ, который насчитывал 650 млн активных пользователей ежемесячно, Tencent стала одной из крупнейших интернет-компаний Китая с выручкой около $2 млрд, рыночной капитализацией свыше $33 млрд и более чем десятью тысячами работников. Однако теперь QQ был зрелым продуктом для настольного компьютера, основанным на технологиях конца 1990-х, и его пользовательская база перестала расти. Его американский двойник, AOL Instant Messenger, уже стремительно приходил в упадок.

Ма был убежден, что Tencent должна разработать новый прорывной продукт для развивающейся платформы смартфонов – иначе будет худо. «Выживут интернет-компании, способные реагировать, – сказал он. – Неспособные прекратят существование».

Сообщение, которое Пони Ма получил в ту ночь, было от одного из работников Tencent, Аллена Джана (китайское имя Джан Сяолун), коллеги-предпринимателя, чью компанию Foxmail они приобрели пятью годами ранее. Теперь Джан управлял отделом разработок и исследований компании в Гуаньчжоу, расположенном примерно в двух часах езды от главного офиса Tencent в Шэньчжэне. Джан отслеживал быстрый рост нового мессенджера Kik, особо популярного у молодежи. В итоге он решил, что Tencent необходимо создать собственный мессенджер для смартфонов – и как можно быстрее.

Предложение Джана представляло собой не только колоссальную возможность, но и колоссальный риск с такой же колоссальной неопределенностью по части результата. Несмотря на то что новый мессенджер мог привлечь молодую аудиторию, он бы, вероятно, уничтожил QQ, который все же оставался пока основным бизнесом Tencent. Более того, Tencent начала сотрудничество с ведущими операторами связи вроде China Mobile на условиях получения 40 % платежей, которые они взимали с пользователей QQ за отправку СМС-сообщений на мобильные телефоны. Новый сервис мог нанести ущерб финансовым результатам Tencent и в то же время представлял риск для отношений с некоторыми влиятельными компаниями Китая.

Это было одно из тех решений, которые принимаются общим голосованием. В компаниях с десятью тысячами сотрудников для решения таких вопросов принято создавать комиссию. Но Ма не был обычным руководителем компании. В ту самую ночь он дал Джану добро на реализацию этой идеи. Джан собрал команду из десяти человек, включая семь инженеров, чтобы создать и запустить новый продукт.

Спустя всего два месяца эта небольшая группа создала социальную сеть для переписок, адаптированную под мобильный телефон, с чистым, минималистичным дизайном, что стало полной противоположностью QQ. Ма назвал этот сервис Weixin, что означало «микросообщение» на мандарине. За пределами Китая сервис стал известен как WeChat.

То, что происходило дальше, было просто поразительно. Всего через шестнадцать месяцев после того судьбоносного ночного сообщения, которое Джан послал Ма, WeChat отмечал регистрацию стомиллионного пользователя. Шестью месяцами позднее сеть выросла до двухсот миллионов. Через четыре месяца после этого – доросла до трехсот миллионов пользователей.

Ставка, сделанная Пони Ма поздней ночью, щедро окупилась. Tencent отчиталась о прибыли в $22 млрд в 2016 году, что на 48 % превысило отчетность предыдущего года и на 700 % – показатели за 2010-й, год перед запуском WeChat. К началу 2018 года Tencent достигла показателя рыночной капитализации в размере свыше $500 млрд, что делало ее одной из самых дорогостоящих компаний в мире, а WeChat стал одним из самых широко и активно используемых глобальных сервисов.

Fast Company окрестила WeChat «китайским приложением для всего», а Financial Times сообщила, что более половины его пользователей тратят свыше девятнадцати минут в день на использование этого приложения. Если взглянуть на него с точки зрения американцев, это как если бы единый сервис объединил функции Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail и даже Slack в целый мегасервис. Вы можете использовать WeChat для обыкновенных задач, таких как переписки и звонки, использование социальных сетей и чтение статей, но вместе с тем вы можете заказать такси, купить билеты в кино, записаться на прием к врачу, сделать денежный перевод друзьям, играть в игры, оплачивать счета, заказать ужин, плюс еще много чего. И все это из одного приложения в вашем смартфоне.

Ма сам осознал важность принятого им решения, сказав в интервью: «Оглядываясь в прошлое, надо признать, что те два месяца были вопросом жизни и смерти».

Эти истории невероятного подъема, будь то в Калифорнии или на другом конце света – в Китае, являются прекрасными примерами того, почему так важно знание о блиц-масштабировании и его механизмах.

На протяжении всей книги мы будем рассказывать истории различных блиц-скейлеров¹. Приложение Б «Блиц-скейлеры» содержит краткие характеристики этих компаний, что позволяет получить лучшее представление. Еще больше информации можно найти по адресу Blitzscaling.com.

Блиц-масштабирование: секретное оружие для создания скейлапов

Когда стартап достигает стадии, на которой у него есть свой сенсационный продукт, понятный и большой рынок, надежный канал поставок, то у него есть возможность стать скейлапом – компанией, которая способна изменить мир и повлиять на жизнь миллионов и даже миллиардов людей. Зачастую самый быстрый и прямой путь от стартапа до скейлапа – гиперрост, вызванный блиц-масштабированием.

Компания Slack, специализирующаяся на корпоративном программном обеспечении, достигла переломной стадии в тот момент, когда ее приложения для группового общения начали все активнее использовать организации, работающие на ее основном рынке – разработок программного обеспечения. Около пяти лет прошло с момента основания Slack до первого запуска продукта компании. Но как только он вышел на рынок, клиенты Slack сами подстегнули рост числа пользователей, сразу начав добавлять многих своих коллег, чему способствовал налаженный процесс, позволявший новичкам присоединяться через простое веб-приложение или после загрузки мобильного приложения с iTunes или Google Play. После того как компания достигла этого этапа, она начала быстро расширяться, стремительно привлекая работников, капитал и клиентов. Slack заработала $17 млн за первые пять лет своего существования; за восемь месяцев с момента запуска продукта она заработала еще $163 млн, всего же – $800 млн к концу 2017 года.

Любая компания, будь то мировой гигант или гаражный стартап, хотела бы запустить и развить свой сенсационный бизнес, подобно Airbnb, WeChat и Slack. И все же тех, кто смог это сделать, особенно на таком же уровне, как Брайан Чески и Пони Ма, по-прежнему очень мало. Почему это так? Что отличает эти компании от других?

В этой книге мы докажем, что ключом к скорейшему построению масштабного бизнеса в современном мире является блиц-масштабирование – стратегия агрессивного роста, комплекс техник, который позволяет и стартапам, и давно действующим компаниям создать влиятельный мировой бизнес в рекордные сроки.

Вступление в эру блиц-масштабирования

За прошедшие два десятилетия интернет полностью изменил нашу повседневную жизнь и мир бизнеса. Успешное IPO Netscape 9 августа 1995 года обозначило и начало дотком-бума, и того, что я называю Сетевой Эпохой. В то время основное внимание привлекал растущий курс акций на компании из пузыря доткомов, но если оглянуться, то самое значимое изменение заключалось в том, что интернет связал всех нас друг с другом, с информацией, ресурсами и другими сетями. В прошлом случались революции – на ум приходят пар, электричество и радио, – но исключительность интернета в том, что он значительно все ускорил. Сегодня каждый человек может мгновенно связаться с другим человеком; эта возросшая скорость и есть то, что делает блиц-масштабирование возможным и таким действенным.

Скорость интернета создала ряд второстепенных эффектов, которые изменили процессы роста бизнеса и организаций. Например, интернет позволил получить доступ к мировым рынкам и подключиться к значительно расширяемым каналам сбыта, что было невозможно в предыдущие «эры». Но, вероятно, самым важным результатом для бизнеса стал рост значимости и широкое распространение так называемого сетевого эффекта, который возникает, когда растущая востребованность продукта или сервиса повышает его ценность для других пользователей. Например, каждый новый арендодатель на Airbnb делает этот сервис чуть более ценным для каждого следующего постояльца на Airbnb и наоборот. Каждый новый пользователь WeChat делает этот сервис чуть более ценным для каждого следующего пользователя WeChat и так далее.

Сетевые эффекты создают позитивную цепь обратной связи, которая может позволить продукту или сервису, первым получившему доступ к этим эффектам, создать неоспоримое конкурентное преимущество. Например, eBay был основан в 1995 году, однако сетевые эффекты поддерживают его в позиции ведущего игрока одноранговой торговли и по прошествии двух десятилетий. Airbnb предоставляет более чем трехмиллионный список предложений в 65 000 городов по всему миру; представьте, как сложно было бы новичку предложить что-либо похожее по ассортименту и стоимости.

Нам вспомнилась известная сцена из фильма «Гленгарри Глен Росс» (Glengarry Glen Ross), в которой герой Алека Болдуина, Блэйк, говорит группе агентов:

– Как все вы знаете, первый приз – «Кадиллак Эльдорадо». Хотите увидеть второй приз? Второй приз – набор кухонных ножей. Третий приз – увольнение. Уловили?

Первый приз в первой волне подключения потребителей к социальным сетям достался Facebook; второй приз – MySpace; третий – Friendster. Помните Friendster? Нужно выигрывать первый приз, чтобы выжить в эпоху интернета.

Уровень конкуренции временами может казаться непреодолимым, но при этом Сетевая Эпоха дает компаниям возможность гораздо быстрее, чем когда-либо в истории, получать невероятные выигрыши. Стратегию и тип мышления, которые они могут использовать, чтобы достигнуть цели, мы и называем блиц-масштабированием.

Блиц-масштабирование – это стратегия и комплекс техник для активизации и управления чрезвычайно быстрым ростом, которые пренебрегают продуктивностью в пользу скорости в условиях неопределенности. Иными словами, это катализатор, который позволяет вашей компании расти с такой бешеной скоростью, что конкуренты отправляются в нокаут.

Блиц-масштабирование требует гиперроста, но выходит за рамки грубой стратегии «быстро стать большим», так как оно предполагает целенаправленное и сознательное выполнение того, что не соответствует традиционному бизнес-мышлению. В эпоху блиц-масштабирования вы должны сделать непростой выбор:

■ принять на себя дополнительный риск и дискомфорт блиц-масштабирования своей компании

■ или смириться с тем, что может привести к риску еще больших потерь, если ваш конкурент осуществит блиц-масштабирование раньше вас.

Было ли решение Airbnb распространить свою деятельность на европейские рынки рациональным и уверенным? Едва ли. Ведь этот шаг мог настолько расширить компанию, что разрушил бы ее ключевой бизнес. Airbnb легко могла потерпеть поражение, истратив весь свой капитал, при этом фактически уступая европейский рынок своему конкуренту-подражателю Wimdu. И все же рискованное решение оказалось верным.

Блиц-масштабирование разрушает целые отрасли, такие как музыка, видеоигры, телефония, с помощью новых технологий и новых бизнес-моделей… и все это можно увидеть на примере одной компании. (Вы поняли, той самой, которая среди прочего выпустила iPod, iTunes, iPhone и iPad.) Волны этих разрушений оказывают влияние на все стороны нашей повседневной жизни, от работы до используемых нами продуктов и способов связи друг с другом.

Разрушение само по себе не хорошо и не плохо, но всегда предполагает изменение. Когда на смену продукту стоимостью $10 приходит продукт стоимостью $1, при этом такой же или лучший по качеству, то для действующего игрока рынка это похоже на катастрофу, тогда как для общества в целом – это свидетельство собственной возросшей продуктивности. Покупатель получает желаемый продукт и теперь к тому же имеет $9, которые может вложить во что-то другое. Netflix стал дурной вестью для телевизионных и кабельных сетей, но он же стал хорошей новостью для поклонников и создателей кино и телевидения. Да, разрушение порождает проигравших, так же как и победителей, но куда важнее то, что оно представляет собой ресурс роста и возможностей, и это невозможно игнорировать.

Хорошо иметь в виду тот факт, что восхваление достоинств разрушения, как правило, исходит из круга победителей. Так уж совпало. Но разрушения, которые порождают широкий круг выгод и новых возможностей, полезны для общества. К счастью, большинство из них подпадают под эту категорию. В рабочем докладе 2004 года «Шумпетеровская выгода в американской экономике: теория и измерение»² экономист Йельского университета Уильям Нордхаус исследовал экономику США в период с 1948 по 2001 год. Основываясь на собранных данных, он пришел к выводу, что лишь 2,2 % «доходов от инновационной деятельности» получили сами «инициаторы разрушений». «Максимальную выгоду от технологических изменений вместо производителей получают потребители», – заключает он. Нравится вам это или нет, изменения неизбежны – но они не обязательно должны быть неожиданными.

В своей книге «Шок будущего»³ футуристы Элвин и Хэйди Тоффлеры писали, что «изменения – это единственная постоянная величина» и «для того, чтобы выжить, чтобы предотвратить то, что мы обозначили как шок будущего, человек должен стать гораздо гибче и умнее, чем когда-либо». Эти слова были впервые опубликованы в 1970 году. Скорость изменений с тех пор лишь возросла.

Каждый должен иметь возможность узнать, как работает блиц-масштабирование, потому что оно уже влияет на нашу жизнь. А узнав, как это работает, сможет использовать его, чтобы изменить мир. Люди должны участвовать в создании будущего, а не чувствовать, что это будущее им навязывают.

Блиц-масштабирование отделяет стартапы, которые разрушаются и пропадают по мере изменения мира, от тех, что захватывают рынки и определяют будущее.

Эта книга родилась из курса, преподаваемого нами в Стэнфорде, на котором мы проанализировали процесс, способствовавший росту крупнейших мировых технологических компаний, а затем систематизировали серии тактик и решений, благодаря которым это сработало. Результатом стал комплекс принципов, которые описывают, как всего за несколько лет выращивать многомиллиардные долларовые компании.

Во время написания этой книги мы провели беседы с сотнями предпринимателей и генеральных директоров, включая тех, кто управляет крупнейшими мировыми компаниями, такими как Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter и Airbnb. (Вы можете прослушать многие из этих бесед в моем подкасте, Masters of Scale.) Хотя истории подъема этих компаний во многом различаются, их все объединяет одно – экстремальный, неуклюжий, рискованный, неэффективный, героический подход к развитию.

В этой книге мы извлекаем уроки на примере ведущих мировых компаний, чтобы показать, как, когда и зачем проводить блиц-масштабирование, а также рассматриваем глобальное влияние компаний, которые прямо в эту секунду осуществляют его на ваших глазах.

Наш квест охватывает весь мир, но одно место обращает на себя особое внимание.

Кремниевая долина: Идеальное место, чтобы разобраться в блиц-масштабировании

Успешное блиц-масштабирование проводилось уже везде, кроме Антарктики, но самая выдающаяся и богатая коллекция примеров приходится на калифорнийскую Кремниевую долину. И хотя мы не можем просто скопировать техники, которые работают в Кремниевой долине, и ожидать, что они аналогичным образом сработают в Шанхае, мы также не можем перенести техники Шанхая в Стокгольм, а техники Стокгольма – в Сан-Паулу. Вместо этого мы постараемся извлечь некоторые универсальные принципы и затем проанализировать, как они применяются по всему миру.

На момент написания этой книги к концу 2017 года в мире существовало лишь четырнадцать технологических компаний открытого типа, которые имели рыночную капитализацию свыше $100 млрд. Хотите угадать, сколько из них находятся в Кремниевой долине? Семь – это половина всех крупнейших мировых технологических компаний.

Вместе взятые, 150 крупнейших публично торгуемых технологических компаний в Кремниевой долине стоят $3,5 трлн. Это число настолько огромно, что ничего не значит для большинства из нас. Поэтому подумайте вот над чем: эти 150 компаний – 50 % стоимости NASDAQ, или более 5 % общемировой рыночной капитализации. Столь высокая стоимость формируется регионом, где предположительно проживает от 3,5 до 4 млн резидентов, или примерно 0,05 % мирового населения.

Хотя мы полностью признаем, что это может измениться в будущем, исторический и нынешний успех Кремниевой долины делает ее идеальным местом для исследования вопроса «Каков наиболее эффективный способ быстрого построения дорогостоящих компаний?».

Глядя на Кремниевую долину со стороны, можно подумать, что ответ на этот вопрос заключается в инновационных технологиях. Но, как вы узнаете по прочтении, технологическая инновация в одиночку не обеспечивает компании процветание.

Члены сообщества Кремниевой долины и начитанные посторонние люди полагают, что ответ состоит в сочетании таланта, капитала и предпринимательской культуры, которая упрощает создание новой компании. Это также неверно.

Конечно, Кремниевая долина – ведущий центр талантов в области высоких технологий и венчурного капитала, но начиналось все не с этого. Да, ей повезло с великими университетами, такими как Стэнфорд и Беркли, но подобных регионов немало. Ответом на вопрос не может быть простая комбинация венчурного капитала, исследовательских университетов и умных людей. Это сочетание компонентов далеко не исключительно. В действительности те же основные компоненты можно обнаружить во множестве групп стартапов в Соединенных Штатах и по всему миру: в Остине, Бостоне, Нью-Йорке, Сиэтле, Шанхае, Бангалоре, Стамбуле, Стокгольме, Тель-Авиве и Дубае.

Чтобы выяснить секрет успеха Кремниевой долины, нужно заглянуть за рамки типичных историй основания. Когда люди думают о Кремниевой долине, первое, что приходит на ум – после телепередач HBO, естественно, – названия знаменитых стартапов и имена их не менее расхваленных основателей: Apple, Google, Facebook; Джобс/Возняк, Пейдж/Брин, Цукерберг.

Истории успеха этих священных брендов стали настолько общеизвестны, что в любой стране мира люди могут рассказать их не хуже венчурных инвесторов с Сэнд-Хилл-роуд⁴. Все они звучат примерно следующим образом: блестящий предприниматель обнаруживает невероятную возможность. Бросив колледж, он или она собирает маленькую группу, которая охотно трудится ради того, чтобы заработать капитал компании, устраивает мастерскую в скромном гараже, играет в футбол, получает деньги от мудрых венчурных инвесторов и приступает к изменению мира. После чего, естественно, эти основатели бизнеса и первые сотрудники живут долго и счастливо, используя накопленное богатство для создания нового поколения предпринимателей или комплекса зданий для факультета компьютерных наук в Стэнфордском университете, которые назовут в их честь.

Это захватывающая и вдохновляющая история. Нас она привлекает. Есть только одна проблема. История неполная и недостоверная в ряде важных аспектов.

Во-первых, несмотря на то что «Кремниевая долина» и «стартапы» сегодня используются почти как синонимы, лишь крошечная доля стартапов всего мира была запущена в Кремниевой долине, и эта доля сокращается по мере того, как знание о стартапе распространяется по планете. Благодаря интернету предприниматели повсюду имеют доступ к одной и той же информации. Более того, так как появились другие рынки, находчивые основатели по всему миру предпочитают создавать компании в центрах сосредоточения стартапов в родных странах, нежели переселяться в Кремниевую долину.

Во-вторых, недостаточно просто основать компанию. Высокой стоимости достигают стартапы, которые нашли способ вырасти в скейлапы, существенно обогнав конкурентов.

Так что же за секретная алхимия действует в Кремниевой долине, чтобы подпитывать такой стремительный рост множества самых влиятельных технологических компаний мира? И если этот секрет существует, можно ли его найти, проанализировать, осмыслить и – что самое важное – применять везде где угодно?

Блиц-масштабирование и есть этот секрет. И причина, по которой блиц-масштабирование столь значимо, состоит в том, что в нем нет ничего характерного для Кремниевой долины.

Популярно заблуждение, что Кремниевая долина – это ускоритель мира. В реальности мир ускоряется сам – Кремниевая долина лишь первое место для выяснения того, как за ним поспевать. Да, здесь сосредоточено много ключевых сетей и ресурсов, что облегчает применение техник, которые мы вам изложим, но в основе блиц-масштабирования лежат принципы, не зависящие от географии. Мы продемонстрируем вам примеры из забытых уголков Соединенных Штатов – Rocket Mortgage (Детройт) и Priceline (Коннектикут), а также из других стран – WeChat и Spotify. При этом вы увидите, как уроки блиц-масштабирования можно применять, чтобы способствовать построению крупных компаний практически в любой экосистеме, пусть и с разной степенью сложности.

В этом состоит миссия книги. Мы хотим поделиться секретным оружием, которое позволило Кремниевой долине охватить аудиторию, превышающую более чем в сто раз численность ее собственного населения, чтобы эти уроки можно было применять и далеко за пределами шестидесяти миль, протянувшихся от моста Золотые Ворота до Сан-Хосе.

В этом есть крайняя необходимость.

Поразительный факт: мировой экономике потребуется создать 600 млн новых рабочих мест к 2030 году, чтобы соответствовать целям ООН по устойчивому развитию. Это менее чем через пятнадцать лет. Миру нужны не просто новые компании и новые рабочие места; ему потребуются абсолютно новые отрасли.

Наравне со стартапами этим новым отраслям стоило бы создавать и скейлапы. Мы полагаем, что значительно легче будет создать 600 млн новых рабочих мест по всему миру путем основания 60 000 новых компаний численностью в 10 000 человек, чем 60 млн новых компаний с персоналом в десять работников.

Ныне покойный великий Эндрю Гроув, легендарный генеральный директор Intel, понял и объяснил это, когда писал авторский обзор в 2010 году для Bloomberg:

«Стартапы замечательны, но они не могут самостоятельно повысить занятость в сфере технологий. Здесь важнее то, что происходит после мифологизированного этапа “бизнеса в гараже”, когда технологии от опытного образца переходят к массовому производству. Это тот период, когда компании разрастаются. Они разрабатывают детали дизайна, выясняют, как сделать производство менее затратным, строят заводы и тысячами нанимают людей. Масштабирование – это тяжелая работа, но она необходима, чтобы инновации были не напрасны».

Понимание того, что заставляет стартап быстро увеличиваться до скейлапа, анализ принципов, на основе которых это работает, поможет предпринимателям и компаниям использовать их не только в технологических кластерах США и Китая, но и по всему миру.

Кому следует прочесть эту книгу?

Эта книга для любого, кто хочет узнать техники, позволяющие бизнесу всего за несколько лет вырасти с нуля до многомиллиардного лидера рынка.

Эти техники должны представлять интерес для предпринимателей, которые хотят построить крупные компании, для венчурных инвесторов, которые хотят инвестировать в них, для работников, которые хотят на них работать, и для правительств и граждан, которым хотелось бы способствовать росту этих компаний в своих регионах. И даже если вы не хотите строить, инвестировать или работать в этих компаниях, вам все же будет необходимо ориентироваться в мире, который они создают.

Если вы менеджер или руководитель, который стремится быстро увеличить масштаб проекта или бизнес-подразделения в составе более крупной компании, блиц-масштабирование может помочь и вам. Несмотря на то что мы извлекаем уроки преимущественно из мира высоких технологий, многие принципы и структуры, которые изложены в этой книге (особенно касающиеся управления персоналом), пригодны для быстрорастущих компаний в большинстве отраслей по всему миру, от ритейлеров быстрой моды до техасских сланцевых компаний.

Даже организации, не относящиеся к миру бизнеса, могут извлечь пользу из блиц-масштабирования. Недавно начатые президентские кампании и некоммерческие организации, обслуживающие неимущих, применили рычаги блиц-масштабирования, чтобы перевернуть традиционные представления и достигнуть значительных результатов. Все эти и многие другие истории вы прочитаете на страницах книги.

Являетесь ли вы основателем, менеджером, потенциальным работником или инвестором, мы верим, что понимание блиц-масштабирования позволит вам принимать более правильные решения в мире, где скорость выступает решающим конкурентным преимуществом.

С помощью блиц-масштабирования приемный сын сирийского иммигранта (Стив Джобс), приемный сын кубинского иммигранта (Джефф Безос), бывший учитель английского и туристический гид-волонтер (Джек Ма) смогли построить компании, которые изменили – и продолжают менять – мир.

Стратегия и техники, которые мы описываем в этой книге, основаны на моем опыте в качестве члена команды основателей PayPal; в качестве сооснователя, генерального директора и теперь исполнительного директора в LinkedIn; в качестве ведущего инвестора в Facebook и Airbnb; в качестве инвестора в Greylock Partners, где я работал со многими другими миллиардными компаниями, такими как Workday, Pandora, Cloudera и Pure Storage. Мы с партнерами в Greylock помогли этим компаниям пройти путь от гаража до мирового господства, и в этой книге мы поделимся тем, что считаем важным для понимания и решения проблем блиц-масштабирования в различных звеньях вашей организации.

Однако аналогично тому, как многие хорошие книги на тему бизнеса дают письменный отказ от обязательств, мы тоже предупреждаем: хотя это сборник сценариев и руководство по стратегии, но это не книга точных рецептов. Что бы ни писала популярная пресса, формула построения каждой выдающейся компании уникальна и зависит от рыночных возможностей, основателей, сети контактов, в которой они действуют. Дело в том, что абсолютно ничего нельзя гарантировать, как универсальный свод правил, которому все должны следовать. Но есть шаблоны. Поэтому вдобавок к индивидуальным советам и рекомендациям эта книга предлагает комплекс концепций и стратегий для руководителей, предпринимателей, интрапренеров, которые можно адаптировать к собственным задачам и условиям.

КРАТКАЯ ЗАМЕТКА О ТЕРМИНЕ «БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ»

Термин «блиц-масштабирование» происходит от немецкого blitz, используемого в XX веке в качестве способа описания неожиданного, массированного действия. Впервые в этом смысле оно было использовано для описания стратегии «блицкрига» – «молниеносной войны», которую генерал Гейнц Гудериан разработал для первоначальной военной кампании нацистской Германии во время Второй мировой войны. По иронии судьбы на Гудериана оказали большое влияние британские военные мыслители, такие как Бэзил Лиддел Гарт и Джон Фуллер, и термин «блицкриг» стал известен благодаря английской прессе; немецкие военные никогда официально его не использовали.

В этих операциях наступающие армии отказались от традиционного подхода к передвижению медленным темпом, который позволил бы им установить защищенные линии снабжения и отступления. Вместо этого они всецело придерживались наступательной стратегии, которая допускала возможность полного истощения запасов топлива, провизии, боеприпасов, риск потенциально полного разгрома ради достижения максимума скорости и внезапности. Скорость наступления армий поражала и подавляла их противников, позволяя тем, кто осуществлял блицкриг, перехитрить и победить обороняющиеся войска.

Успехи немецкой армии на раннем этапе способствовали усвоению уроков блицкрига всеми воюющими сторонами. Например, американский генерал Джордж Паттон эффективно воспользовался этими уроками в проведении наступления Третьей американской армии от берегов Нормандии вплоть до Берлина. С того времени термин «блиц» используется для описания всего – от игры в американский футбол до того, каким образом крупные корпорации внедряют новые продукты. Подобно идущему напролом блиц-нападению в футболе, которое предполагает риск и открывает нападающего для атак защитников, подобно пресловутому маркетинговому блицу телевизионной, печатной и интернет-рекламы, который сопровождает выход нового блокбастера, блиц-масштабирование также стремится достичь неослабевающего и головокружительного темпа, который сокрушает рынок.

Хотя мы осознаем негативную коннотацию слова «блиц», особенно в тех странах, которые испытали последствия блицкрига во Вторую мировую войну, мы считаем, что сила метафоры и широко распространенное и неформальное использование этого термина в мирном контексте делают его наиболее подходящим для концептов, обсуждаемых в этой книге.

Часть I
Что такое блиц-масштабирование?

Блиц-масштабированием мы называем и общую концепцию, и специфические техники, которые позволяют компаниям достигнуть большого масштаба с невероятной скоростью. Если вы растете быстрее ваших конкурентов настолько, что это заставляет вас чувствовать неловкость, тогда держитесь крепче – должно быть, вы в процессе блиц-масштабирования!

Невероятный рост Amazon в конце 1990-х годов (и вплоть до сегодняшнего дня) – это отличный пример блиц-масштабирования. В 1996 году перед выходом на IPO Amazon Books имел в своем штате 151 сотрудника и получал прибыль в размере $5,1 млн. К 1999 году ставший публичным Amazon вырос до штата размером в 7600 работников и выручки $1,64 млрд. Это 50-кратный рост численности персонала и 322-кратный рост доходов лишь за три года. В 2017 году в Amazon работало 541 900 сотрудников и ожидалась выручка от продаж в размере $177 млрд (по сравнению с $136 млрд в 2016 году).

Основатель Dropbox Дрю Хьюстон описал ощущение, вызванное таким ростом, когда сказал мне: «Это как охота на кита. Хорошая новость в том, что ты загарпунил кита. А плохая новость в том, что ты загарпунил кита!»

Хотя блиц-масштабирование и кажется позитивным, оно также связано и с трудностями. Блиц-масштабирование нелогично по своей природе. Классический подход к бизнес-стратегии включает сбор информации и принятие решений, когда вы твердо уверены в результатах. Идите на риск, говорит здравый смысл, но идите на оправданный риск, который вы способны оценить и можете себе позволить. Негласно эта техника отдает предпочтение точности и эффективности, а не скорости.

К несчастью, этот осмотрительный и просчитанный подход терпит крах, когда новые технологии запускают новый рынок или пробираются на уже существующий.

Крис получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса в конце 1990-х, на рассвете Сетевой Эры. В то время его обучение было ориентировано на традиционные методики, такие как применение анализа дисконтирования денежных потоков для принятия финансовых решений с большей уверенностью. Крис также научился традиционным технологиям производства, например тому, как максимизировать производительность сборочного конвейера. Эти методы были сосредоточены на достижении эффективности и определенности, и та же направленность находила отражение во всем деловом мире. Крупнейшую мировую компанию того времени, General Electric, обожали аналитики с Уолл-стрит за ее способность добиваться стабильного и предсказуемого роста прибыли. Но эффективность и определенность, хотя сами по себе они привлекательны и имеют очень большое значение в условиях стабильного, сформировавшегося рынка, служат недостаточным ориентиром для рационализаторов, изобретателей и новаторов этого мира.

Когда рынок доступен всем, опасность заключается не в неэффективности, а в излишней осторожности. Если вы побеждаете, эффективность не столь важна; если вы проигрываете, эффективность абсолютно не имеет значения. На протяжении ряда лет многие критиковали Amazon за его рискованную стратегию по расходованию капитала без получения регулярной прибыли, но Amazon, вероятно, доволен тем, что его «неэффективность» помогла ему завоевать несколько ключевых рынков: розничную онлайн-торговлю, электронные книги, облачные компьютерные сервисы – и это лишь некоторые из них.

Когда вы совершаете блиц-масштабирование, то сознательно принимаете решения и следуете им, даже если ваш уровень уверенности значительно ниже 100 %. Вы допускаете риск принятия неверного решения и готовы расплачиваться за издержки неэффективности работы в обмен на способность действовать быстрее. Вы допускаете эти риски и издержки, поскольку риски и издержки медлительности гораздо выше. Но блиц-масштабирование не сводится к тому, чтобы просто без оглядки броситься вперед, стремясь «быстро стать большим», завоевывая рынок. Чтобы сгладить отрицательный эффект рисков, на которые вы идете, необходимо попытаться придать им целенаправленный характер – сопоставить их с вариантами развития бизнеса, чтобы вам было легче понимать и отслеживать факторы, которые ведут к успеху или провалу. Вы также должны быть готовы выкладываться больше, чем на 100 %, чтобы возместить ущерб от ставок, которые сыграют не в вашу пользу.

Например, любой, кто знаком с Джеффом Безосом, знает, что его действия не ограничились тем, чтобы просто вдавить в пол педаль газа; Amazon намеренно агрессивно инвестировал в будущее и, несмотря на свои бухгалтерские убытки, получает тонны прибыли. В 2016 году операционный денежный поток Amazon составил более $16 млрд, но $10 млрд были реинвестированы, а $4 млрд ушли на погашение задолженности. Эти кажущиеся скудными прибыли – особенность захватнической стратегии компании, а не ошибка.

Блиц-масштабирование требует со стороны предпринимателя больше чем просто мужества и мастерства. Оно также требует окружения, которое готово вкладываться в разумные риски финансовым и человеческим капиталами, которые служат неотъемлемыми ингредиентами блиц-масштабирования. Считайте их топливом и кислородом; вам требуется и то и другое, чтобы запустить ракету ввысь. При этом инфраструктура вашей организации – это и есть структура ракеты, которую вы перестраиваете прямо в полете по мере вашего роста. Ваша задача в качестве лидера и предпринимателя заключается в обеспечении достаточного запаса топлива для продолжения роста и в то же время в осуществлении необходимой настройки действующего космического корабля, чтобы не позволить ему разлететься при разгоне.

К счастью, сегодня это более возможно, чем когда бы то ни было в прошлом.

Программное обеспечение поглощает (и спасает) мир

Традиционно истории головокружительного роста были связаны либо с компьютерным ПО, которое предоставляет почти неограниченную возможность масштабируемости в плане дистрибуции, либо с оборудованием, поддерживающим ПО, вроде фитнес-трекера Fitbit или электромобиля Tesla. Компоненты последнего на основе программного обеспечения дают компании возможность проводить инновации с частотой обновления ПО (дни или недели), а не с частотой обновления оборудования (годы). Более того, скорость и маневренность развития программного обеспечения позволяют компаниям восстанавливаться после неизбежных в спешке ошибок.

В наше время особенно интересно наблюдать, как программное обеспечение и компании-разработчики начинают занимать доминирующее положение в отраслях, которые выходят за рамки традиционной области высоких технологий. Мой друг Марк Андриссен заявил, что «программное обеспечение поглощает этот мир». Он имеет в виду, что даже индустрии, которые сосредоточены на физических продуктах (атомах), объединяются с программным обеспечением (биты). Tesla создает машины (атомы), но обновление ПО (битов) может сразу улучшить разгон этих машин и добавить автопилот.

Распространение программного обеспечения и информационных технологий во всех отраслях, наряду с плотными сетями, которые связывают всех нас, означает, что уроки блиц-масштабирования обретают все более важное значение и их становится все проще применять даже в зрелых или низкотехнологичных отраслях. Используя метафору из вычислительной сферы, технологии ускоряют «тактовую частоту» мира (скорость, с которой работает центральное процессорное устройство), заставляя изменения происходить чаще, чем это прежде считалось возможным. Ускоряется не только мир, но и сама скорость, с которой создаются новые крупные технологические платформы, сокращается «время простоя» между наступлениями новых волн инновации. Прежде отдельные волны захлестывали экономику по одной за раз – технологии вроде персональных компьютеров, дисководов и компакт-дисков. Сегодня создается впечатление, что одновременно накатывает множество крупных волн: облака, искусственный интеллект, дополненная/виртуальная реальность, не говоря уже о более сложных проектах вроде сверхзвуковых аэробусов и вакуумных поездов. Скажу больше, сегодняшние новые технологии уже перестают концентрироваться главным образом в индустрии персональных компьютеров, которая была преимущественно узкоспециализированным рынком, – они оказывают влияние почти на все сектора экономики, создавая множество новых возможностей.

Этот тренд довольно многообещающий. Точная медицина будет применять вычислительные мощности, чтобы совершить революцию в здравоохранении. «Умные» электросети используют компьютерные программы, чтобы существенно улучшить энергоэффективность и распространить возобновляемые источники энергии наподобие солнечных крыш. А вычислительная биология может позволить нам улучшить саму жизнь. Блиц-масштабирование может помочь распространить эти успехи и преумножить их крайне необходимое воздействие.

Типы масштабирования

Блиц-масштабирование – это не только вопрос быстрого роста. Каждая компания одержима ростом. В любой индустрии вы живете и умираете под номером в рейтинге – это показатель числа привлеченных пользователей, маржи, уровня роста и так далее. Однако сам по себе рост не является блиц-масштабированием. Скорее блиц-масштабирование состоит в том, чтобы в условиях неопределенности отдавать приоритет скорости, а не производительности. Мы можем лучше понять блиц-масштабирование через сравнение с другими формами быстрого роста.

Классический рост стартапа отдает предпочтение производительности в условиях неопределенности. Запуск компании похож на прыжок со скалы и сборку самолета во время падения; ресурсоэффективность позволяет вам «плавно» снизить его скорость, давая время, чтобы изучить рынок, технологии и команду до того, как вы рухнете на землю. Этот контролируемый, результативный рост снижает неопределенность и выступает отличной стратегией, которой можно следовать, пока вы стремитесь к определенности того, что Эрик Рис⁵ и Стив Бланк⁶ называют продуктово-рыночным соответствием. Ваш продукт должен удовлетворять высокий рыночный спрос на решение конкретной проблемы или потребности.

Классический рост скейлапа сфокусирован на повышении эффективности, как только компания определилась с внешними условиями. Этот подход отражает техники классического корпоративного менеджмента, такие как использование «точек безубыточности», так что окупаемость инвестиций (ROI) корпоративных проектов стабильно превышает стоимость капитала. Такая оптимизация – хорошая стратегия; подходит, когда вы пытаетесь максимизировать прибыль в условиях прочного, стабильного рынка.

Быстрое масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради темпов роста. Однако быстрое масштабирование происходит в условиях определенности, поэтому издержки вполне понятны и предсказуемы. Быстрое масштабирование – хорошая стратегия для завоевания доли рынка или попытки достичь контрольных показателей прибыли. Естественно, сектор финансовых услуг зачастую с готовностью вкладывает деньги в быстрое масштабирование, будь то за счет покупки акций и облигаций или же денежными займами. Аналитики и банкиры уверены, что они могут создавать подробные финансовые модели, которые до копейки рассчитывают вероятный показатель окупаемости инвестиций в быстрое масштабирование.

Блиц-масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради скорости и при этом не знать определенно, окупится ли эта жертва. Если классический рост стартапа подобен замедлению скорости вашего падения, пока вы пытаетесь собрать самолет, то блиц-масштабирование заключается в ускоренной сборке этого самолета, затем прикреплении и зажигании блока реактивных двигателей (и их форсажных камер), пока вы все еще достраиваете крылья. «Победить или умереть», при том что и успех, и гибель наступят чрезвычайно скоро.

С учетом этих определений вы можете спросить, зачем кому-то вообще проводить блиц-масштабирование. В конце концов, оно совмещает в себе мучительную неопределенность роста стартапа и вероятность более серьезного, более досадного, с более весомыми последствиями провала. Блиц-масштабирование к тому же сложно реализовать. Если вы не Microsoft или Google и не можете вложить деньги в свой рост из потока прибыли, растущего с геометрической прогрессией, вам понадобится убедить инвесторов, а привлекать деньги инвесторов под очевидный риск (блиц-масштабирование) значительно сложнее, чем под гарантированное предприятие (быстрое масштабирование). В довершение ко всему на проведение блиц-масштабирования вам обычно требуется больше денег, чем для быстрого масштабирования, так как необходимо иметь резервный капитал, которого должно хватить на восстановление после тяжелого пути и множества вероятных ошибок.

И все-таки, несмотря на все эти возможные ловушки, блиц-масштабирование остается действенным инструментом для предпринимателей и других бизнес-лидеров. Если вы готовы пойти на риски блиц-масштабирования, когда другие не готовы, вы будете способны действовать быстрее их. Если приз большой, а соревнование напряженное, блиц-масштабирование обретает значение целесообразной и даже наилучшей стратегии.

Убедив рынок капитала и рынок талантов – которые включают клиентов, партнеров и работников – инвестировать в ваш скейлап, вы обретаете «горючее», необходимое для запуска блиц-масштабирования. С этого момента ваша цель меняется и теперь состоит не в том, чтобы от нуля перейти к единице, а в том, чтобы в невероятно короткие сроки перейти от единицы к миллиарду.

На разных этапах своего жизненного цикла компания может применять различные модели масштабирования. Сложившийся порядок, в котором масштабировались компании вроде Google и Facebook, начинается с классического роста стартапа, пока происходит налаживание продуктово-рыночного соответствия, затем переходит к блиц-масштабированию, чтобы раньше конкурентов достигнуть критической массы и/или доминирования на рынке, после ослабевает до быстрого масштабирования, по мере того как бизнес обретает зрелость, и в итоге снижает темпы до классического роста скейлапа, когда компания становится опытным лидером отрасли. В совокупности этот порядок масштабирования образует классическую S-образную кривую с медленным начальным ростом, за которым следует резкое ускорение, выводящее на «ровное плато».

Конечно, этот сложившийся порядок сильно упрощен. Цикл масштабирования применим не только к компаниям в целом, но и к отдельным продуктам и направлениям бизнеса; кривые этих циклов масштабирования совместно образуют общую кривую масштабирования компании.

Например, Facebook начинался как классическая история блиц-масштабирования. Рост прибыли в первые несколько лет существования составлял 2150, 433 и 219 % относительно предыдущего года, что привело к росту с нуля до $153 млн дохода в 2007 году. Затем компания осуществила ключевой переход, и прибыль упала до двузначных размеров, так как Facebook пытался справиться сразу и с монетизацией, и с переносом из настольного компьютера в мобильный телефон. К счастью, основатель Facebook Марк Цукерберг сделал два важных шага: он лично руководил переходом с компьютерной версии на мобильную, и он нанял Шерил Сэндберг на должность главного операционного директора компании, которая, в свою очередь, создала из Facebook мощную машину рекламных продаж. Темпы роста вернулись к трехзначным показателям, и в 2010 году эти шаги привели доходы Facebook к $2 млрд. Более подробно оба этих момента мы рассмотрим далее в книге: переход Facebook к мобильной версии обсудим в анализе бизнес-модели Facebook, а прием на работу Шерил Сэндберг – в разделе, посвященном ключевому переходу из рядовых сотрудников в менеджеры, а из менеджеров – в управляющие.

Apple демонстрирует, как наложение циклов масштабирования выглядит на протяжении нескольких десятилетий. В своей легендарной истории компания прошла через полные циклы масштабирования для Apple II, Macintosh, iMac, iPod (цикл для iPhone продолжается в настоящее время). Стоит отметить, после Apple II и Mac компании не удалось запустить ни один блиц-масштабируемый продукт, пока не вернулся Стив Джобс и не запустил iMac, iPod и iPhone. Гениальность Стива отчасти заключалась в том, что он мог вновь и вновь выбирать верный продукт для блиц-масштабирования, даже не замедляясь на период классического роста стартапа, чтобы получить обратную связь от рынка.

Кривая масштабирования подходит каждому, кто проводит блиц-масштабирование, вне зависимости от отрасли и географии. Тот же составной S-образный график развития Facebook или Apple описывает и Tencent, которая вышла на рынок с QQ, а затем добавила вторую кривую для WeChat после того, как QQ достигла предела развития в 2010 году. Как только вы завершили блиц-масштабирование одного направления бизнеса, вам необходимо заняться следующими, чтобы поддержать восходящую траекторию развития компании. По мере того как блиц-масштабирование продолжает распространяться, авторитетным компаниям с развитыми направлениями бизнеса стоит подумать над тем, чтобы обратиться к интрапренерам для проведения блиц-масштабирования новых подразделений бизнеса.

Три особенности блиц-масштабирования

При блиц-масштабировании требуется действовать со скоростью, которая почти наверняка будет некомфортна для вашей команды. Вы гарантированно совершите множество ошибок, пока будете продвигаться в обстановке полной неопределенности; искусство состоит в том, чтобы развить в себе способность быстро учиться на этих ошибках и вновь возвращаться к неумолимо быстрому движению вперед. Но для начала необходимо ознакомиться с тремя принципами.

БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ – ЭТО ОДНОВРЕМЕННО И НАСТУПАТЕЛЬНАЯ И ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

С точки зрения наступления блиц-масштабирование позволяет проделывать целый ряд вещей. Во-первых, вы можете застать рынок врасплох, обходя серьезно охраняемые ниши, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникнут в результате внезапного роста ваших показателей. Например, быстрый рост Slack после запуска ударил по слабым местам множества укоренившихся конкурентов вроде Microsoft и Salesforce.com. Во-вторых, вы можете использовать свое лидерство для того, чтобы создать долгосрочное конкурентное преимущество, прежде чем другие игроки будут в состоянии на это среагировать. Позже мы более подробно рассмотрим эту идею. В-третьих, блиц-масштабирование открывает доступ к капиталу, так как инвесторы обычно предпочитают поддерживать лидеров рынка. Вы можете стать таким лидером, если осуществите блиц-масштабирование, после которого привлекать инвестиции вам станет гораздо легче и быстрее, чем вашим отстающим конкурентам.

С точки зрения обороны блиц-масштабирование позволяет задать такой темп, от которого конкуренты будут задыхаться, пытаясь просто-напросто не отстать. Вы не оставите им достаточно времени и пространства для контратаки. Из-за того что они вынуждены реагировать на ваши действия, которые зачастую застают их врасплох и заставляют играть в догонялки, у них нет того времени, которое необходимо на разработку и реализацию дифференцированных стратегий, способных пошатнуть ваше положение. С блиц-масштабированием вы задаете правила игры, которые обеспечат вам значительное преимущество.

БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ ПРОЦВЕТАЕТ БЛАГОДАРЯ ЦИКЛАМ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, ПОСКОЛЬКУ КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ ПЕРВОЙ ДОСТИГАЕТ БОЛЬШОГО МАСШТАБА, ПОЛУЧАЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

В апреле 2014 года McKinsey & Company опубликовала доклад под заголовком «Расти быстро или умри медленно», в котором анализировались жизненные циклы трехсот компаний в сфере программного обеспечения и интернета. Обнаружилось, что циклы положительной обратной связи сделали скорый рост ключевым фактором финансового успеха.

Во-первых, рост приносит больший доход. Динамично растущие компании обеспечивают акционерам прибыль в пять раз выше, чем компании со средним темпом роста. Во-вторых, рост прогнозирует долгосрочный успех. Компании, чей рост превышал 60 %, когда они достигли дохода в $100 млн, – имели в восемь раз больше шансов достигнуть дохода в $1 млрд, чем те, что росли менее чем на 20 %.

Мы уверены, что в основе мощи блиц-масштабирования лежит механизм «преимущества первого скейлера». Как только скейлап достигает высот в своей экосистеме, сети вокруг распознают его лидерство, и к нему в большом количестве начинают поступать талант и капитал.

Например, профессионалы высокого уровня понимают, что могут оказывать гораздо большее влияние, работая на лидеров рынка. При этом присоединение к скейлапу – самому настоящему «космическому кораблю» – предоставляет стартапу, находящемуся на ранней стадии своего развития, немало финансовых выгод, при этом повышая определенность и уменьшая риски. Работники стартапа получают зарплату по рыночным ценам, участвуют в акционерном капитале и имеют серьезный шанс разбогатеть или даже разбогатеть до неприличия. Привлекая лучших специалистов, скейлапы обретают возможность создавать и поставлять на рынок отличную продукцию, которая, в свою очередь, повышает их способность к быстрому увеличению масштабов.

Аналогичные подсчеты относятся и к инвесторам. Венчурные инвесторы принимают решения насчет инвестиций исходя из доверительного интервала в своей инвестиционной декларации. Достижение достаточного масштаба сокращает эти интервалы и облегчает принятие решения об инвестировании. А так как сеть, которая связывает инвесторов – особенно в такой сплоченной экосистеме, как Кремниевая долина, – быстро и широко распространяет эту информацию, то компания, проводящая блиц-масштабирование, может привлекать капитал в огромных масштабах. Это вливание капитала способно стимулировать взрывной рост, который еще больше сокращает доверительный интервал.

Как ни парадоксально, глобализация одновременно уравняла правила игры для предпринимателей по всему миру и в то же время повысила важность нахождения в таких главных центрах масштабирования, как Кремниевая долина или Китай. Так как остальной мир уверен, что эти экосистемы имеют преимущество при масштабировании стартапов, то эти стартапы и их инвесторы привлекают капитал (человеческий и финансовый) со всего мира, еще больше укрепляя свою способность к дальнейшему росту. Это ключевая причина, почему скейлапы типа Uber и Pinterest достигли таких масштабов и стоимости, которые затмевают большинство публично торгуемых компаний. В связи со своим положением в Greylock Partners я не могу давать оценки Dropbox и Airbnb, но они занимают схожие позиции в своей экосистеме.

Рассмотрим случаи двух очень похожих компаний, Twitter и Tumblr. У обеих были выдающиеся, ориентированные на продукт основатели – Эван «Ив» Вильямс и Дэвид Карп. Обе были яркими стартапами социальных медиа. Обе росли поразительно быстро после установки продуктово-рыночного соответствия. Обе имели большое влияние на массовую культуру. Однако Twitter выпустил акции и достиг рыночной капитализации на уровне, близком к $37 млрд, тогда как Tumblr был приобретен Yahoo! – другим стартапом, который применил блиц-масштабирование и стал скейлапом, но лишь затем, чтобы прийти в упадок и исчезнуть, – «всего» за $1 млрд.

Twitter просто повезло? Возможно. Везение всегда играет более важную роль, чем основателям, инвесторам и СМИ хотелось бы признать. Но главным отличием было то что Twitter мог воспользоваться советами и многочисленными связями, чего не мог Tumblr. Например, Twitter мог привлечь Дика Костоло, опытного руководителя с прежним опытом масштабирования в Google. Напротив, даже при том что Tumblr был, пожалуй, наиболее выдающимся стартапом в своей экосистеме, в Нью-Йорке ему было нелегко задействовать местных талантливых специалистов, которые уже сталкивались с ускоренным развитием. По словам Джона Лилли из Greylock, на каждую вакансию управляющего в Tumblr во всем Нью-Йорке нашлось лишь по несколько кандидатов. Нехватка талантливых кадров осложнила процесс найма; компания с неохотой замещала действующих работников в связи с отсутствием лучших альтернатив. Не имея возможности нанять команду управляющих, которые могли бы провести блиц-масштабирование, Tumblr принял решение продать компанию.

Конечно, хотя география и может создавать трудности для блиц-масштабирования, они становятся более разрешимыми, если вы о них в курсе. Например, за прошлое десятилетие Priceline – самая успешная в мире туристическая онлайн-компания – сумела провести блиц-масштабирование из своего главного офиса в Коннектикуте. Джеффри Бойд, генеральный директор, который руководил Priceline на этапе роста, видел преимущества этой географической изоляции в том, что компания реже сталкивалась с конкуренцией за ведущих программистов и дизайнеров, необходимых для ускоренного развития бизнеса.

Запоздалым новичкам рынка невероятно сложно напрямую конкурировать с компанией, осуществившей блиц-масштабирование и обладающей преимуществом первого скейлера. Если эти игроки не найдут другой проект, в котором смогут обрести это преимущество, они просто окажутся не у дел.

НЕСМОТРЯ НА СВОИ НЕВЕРОЯТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ, БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ ТАКЖЕ НЕСЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ РИСКИ

До недавнего времени знаменитый девиз Facebook гласил: «Действуй быстро и круши все вокруг». Однако ускоренный рост может вызвать не меньше проблем, чем способен решить. Марк Цукерберг в интервью для моего подкаста Masters of Scale рассказывал: «Мы достигли той стадии, когда у нас уходило больше времени на исправление ошибок и решение проблем, которые мы же и создавали, чем на ускорение, которое мы уже набрали». Известен один инцидент, когда стажер допустил ошибку, которая за тридцать минут привела к сбою всего сайта Facebook.

Для неуправляемого роста, который происходит в человеческом теле, есть научный термин – рак. В этом контексте неконтролируемый рост, безусловно, нежелателен. То же касается бизнеса. Успешное блиц-масштабирование означает, что вы обеспечили хотя бы минимальный контроль путем оперативного устранения неизбежных неполадок и компания смогла поддерживать бешеный темп роста, не приходя в упадок и не разрушившись. Так же как и игрок в американский футбол, несущийся по полю к победному тачдауну, компания, которая добилась преимущества первого скейлера, может потерять мяч перед самым пересечением голевой линии, если она идет на риск гораздо больший, чем способна вынести.

Блиц-масштабирование рискованно и с точки зрения менеджмента. Обновление стиля руководства, продукта и всей вашей организации на каждой стадии масштаба будет нелегким, но оно необходимо. Цитируя Маршалла Голдсмита, гуру в вопросах руководства, придется «прыгнуть выше головы»⁷. Доля рынка и рост доходов заслуживают основного внимания, но вы не сможете увеличить клиентскую базу или прибыль без расширения организации. Причем это касается не только размера и масштабов деятельности вашего персонала, но и финансовой, продуктовой и технологической стратегии. Если организация не растет на равных со своими доходами и клиентской базой, ситуация может быстро выйти из-под контроля.

Например, в период блиц-масштабирования в конце 1980-х – начале 1990-х Oracle Corporation так однобоко сосредоточилась на росте продаж, что ее организация стала отставать и в технологиях (где она отстала от своего главного соперника Sybase), и в финансах, в результате чего чуть не обанкротилась. Рею Лейну и Джеффу Хэнли потребовалось полностью сменить курс, чтобы предотвратить катастрофу, и скорректировать деятельность Oracle ради ее дальнейшего успеха.

Для блиц-масштабирования вашей организации потребуется принимать трудные решения и идти на жертвы; например, люди, сведущие в запуске компании, не обязательно подходят для ее блиц-масштабирования, о чем говорит приведенный выше пример Oracle. Далее в этой книге мы обсудим, как успешные блиц-скейлеры сознательно руководят развитием, а не позволяют ему управлять ими.

Пять стадий блиц-масштабирования

Блиц-масштабирование стартапа – нелинейный процесс; мировой гигант – это не просто стартап, размноженный в тысячу раз и переселившийся в блестящие многоэтажные офисы из грязных гаражей. Каждое значительное повышение роста отражает как качественное, так и количественное изменение. Дрю Хьюстон из Dropbox в разговоре со мной представил это следующим образом: «Шахматная доска, на которой со временем добавляются новые фигуры и клетки».

В физике материалы часто подвергаются фазовым переходам, по мере того как изменяются внешние условия (например, температура или давление). Лед тает в воде, кипящая вода обращается в пар. Когда стартап расширяется от одной фазы к другой, он также испытывает существенные изменения.

Равно как коньки бесполезны в воде, а по водяному пару вы не сможете запустить камень «лягушкой», подходы и процессы, которые работали на одной стадии, терпят крах, как только скейлап достигает следующей.

Эта книга создана для того, чтобы помочь вам успешно разобраться в фазовых переходах, с которыми вы столкнетесь на пути к мировому господству.

На протяжении всей книги мы будет обращаться к пяти ключевым стадиям блиц-масштабирования, используя аналогию сообщества. Так как наиболее очевидным, видимым и эффективным изменением в скейлапе является число работающих в нем людей, мы определим стадии исходя из численности работников компании или ее подразделения.

Каждая стадия имеет существенные отличия, если говорить о менеджменте и руководстве. Когда вы глава нуклеарной Семьи, у вас складываются близкие отношения со всеми ее членами. Когда вы возглавляете целое Государство, то несете ответственность за жизни множества людей, большинство из которых никогда не узнаете лично. (Далее в книге мы расскажем, как оптимизировать вашу стратегию управления людьми по ходу роста компании.)

Важно помнить, что, хотя этот порядок, ранжированный по степеням десятки, представляет собой четкий и последовательный набор категорий, реальная жизнь намного сложнее. Например, стартап со сплоченной командой может чувствовать себя и действовать как Семья, даже если в нем около двадцати сотрудников. Поэтому эти формулировки нацелены лишь на то, чтобы предложить подходящий комплекс рекомендаций.

Мы также осознаем, что численность сотрудников – это лишь одна из нескольких единиц измерения масштаба организации. К ряду других относятся число пользователей (пользовательский масштаб), число потребителей (потребительский масштаб) и общие годовые доходы (бизнес-масштаб). Эти измерения обычно синхронны, но не всегда. Хотя почти невозможно достичь необходимого потребительского масштаба или бизнес-масштаба без масштаба организационного – потребителям требуется клиентская служба, а для доходов обычно требуются продавцы, – но вполне можно достичь масштаба пользовательского без раздувания численности работников. Вспомним пример Instagram: когда Facebook приобрел эту компанию за $1 млрд, у нее было более сотни миллионов пользователей, но лишь тринадцать сотрудников и не было значительных доходов.

То, что эти стадии не всегда развиваются синхронно, является особенностью, а не ошибкой блиц-масштабирования. Как нам еще предстоит рассмотреть, способность расширения масштаба деятельности является одним из ключевых ограничивающих факторов развития, на которые скейлапам необходимо обращать внимание. Когда бизнес способен наращивать число пользователей, потребителей и выручку быстрее, чем численность своего персонала, не обрушиваясь под тяжестью собственного роста, такой бизнес может достичь значительно большей рентабельности и продолжить развиваться, не будучи жестко ограничен потребностью в финансовом или человеческом капитале. Напротив, когда численность сотрудников растет быстрее числа пользователей, потребителей и прибыли, это повод насторожиться, скорее всего это признак проблем с основной бизнес-моделью.

Тем не менее эта книга будет определять стадию компании по ее организационному охвату. Компания на стадии Семьи будет иметь от одного до девяти сотрудников, на этапе Племени – от десяти до девяноста девяти и так далее. Когда встретятся исключения, мы о них сообщим, чтобы избежать путаницы.

Три ключевые техники блиц-масштабирования

За счет тщательного изучения, прямого доступа и общения с руководством таких компаний, как Google, Amazon и Facebook, а также благодаря моему личному опыту в качестве предпринимателя и инвестора нам удалось определить три ключевые техники, к которым предприниматели и инвесторы прибегают для создания влиятельных компаний. Эти принципы не зависят от географии и могут быть использованы для построения крупных компаний в любой экосистеме, хотя и с различной степенью сложности.

ТЕХНИКА № 1: ИННОВАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Первая техника блиц-масштабирования – создание инновационной бизнес-модели, которая по-настоящему может расти. Это банальное знание очевидно, но просто поразительно, как много основателей упускают такой ключевой элемент. Существенная ошибка, которую допускают множество стартапов по всему миру, состоит в том, что они сосредотачиваются на технологиях, программном обеспечении, продукте, дизайне, но не заботятся о том, чтобы хоть как-то разобраться в своем бизнесе. Под «бизнесом» мы понимаем лишь то, как компания зарабатывает деньги за счет привлечения и обслуживания своих клиентов. Напротив, несмотря на популярную присказку, распространенную в Кремниевой долине, что «инженеры – это боги», компании и их основатели, которых мы единодушно провозглашаем гениями, как правило, не просто технологические, но и бизнес-фанатики. В Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали прекрасные поисковые алгоритмы, но именно их инновации в бизнес-модель поисковой системы – а именно учет актуальности и качества при показе рекламных объявлений вместо обычной продажи места тому, кто больше заплатит, – принесли им большой успех.

Поскольку мир стал цифровым, инновация бизнес-модели обрела еще большую важность. Масса технологий, созданных для того, чтобы интегрироваться в различные системы, теперь доступна в качестве востребованных услуг, поэтому технология больше не является уникальным преимуществом, в то время как на первое место вышел поиск правильных комбинаций того, какие сервисы объединить в революционный продукт. Современные успешные компании больше похожи на Tesla, которая комбинирует уже существующие технологии, а не на SpaceX, которая прокладывала технологиям путь.

Инновация бизнес-модели – это про то, как стартапу обойти развитых конкурентов, которые имеют массу преимуществ перед новичками. Будучи стартапом, Dropbox конкурирует с гигантами вроде Microsoft и Google, которые имеют значительные преимущества в технологиях, финансах и влиянии на рынок. Основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон знает, что его компания не может просто полагаться на лучшие технологии или превосходство в конкуренции: «Если схема вашей игры такая же, как и у вашего соперника, тогда у вас проблема, потому что они просто реализуют вашу схему с бóльшим запасом ресурсов!»

Дрю был вынужден создать улучшенную бизнес-модель, в которой акцент на совместном использовании файлов означает, что число файлов для хранения на серверах компании (или, как это было в прошлом, на арендованных мощностях Amazon) растет намного медленнее, чем польза для клиентов, а следовательно, растет и прибыль, которую Dropbox получает от них. Uber и Airbnb также создали крупные компании с невероятной скоростью, основываясь на нестандартных бизнес-моделях, а не на беспрецедентно новых технологиях. Если бы одной только технологической инновации было достаточно, федеральные научно-исследовательские лаборатории регулярно запускали бы компании стоимостью $100 млрд. Внимание, спойлер: они так не делают.

Это не означает, что технологическая инновация не имеет значения. Технологическая инновация – это самый распространенный триггер для запуска нового рынка или увеличения существующего. Uber был не первой компанией, которая стремилась усовершенствовать практику вызова такси. Но до появления смартфона, беспроводной интернет-связи и систем спутниковой навигации бизнес-модель Uber просто не сработала бы. Эти инновации облегчили жизнь одновременно и водителю, и пассажиру, делая ключевую для Uber модель совместных поездок впервые возможной на массовом потребительском рынке.

После того как компании успешно блиц-масштабировали свою деятельность до размеров Города или Государства, они также не могут закрывать глаза на технологическую инновацию. Все технологические компании стоимостью более $100 млрд использовали технологическое превосходство, чтобы усилить свои конкурентные преимущества. Может, Amazon и начал как простая онлайн-площадка розничной торговли с рядовыми технологиями, но сегодня поддержанию его превосходства способствуют технологическое мастерство в облачных вычислениях, автоматизированной логистике и распознавании голоса. В действительности мегакомпании, созданные путем блиц-масштабирования, часто становятся теми, кто приобретает технологических инноваторов, подобно тому как Google купила DeepMind, а Facebook – Oculus.

Обновление технологий – это ключевой фактор удержания прибылей, полученных за счет инновации бизнес-модели. В конце концов, если одно обновление технологий может создать рынок, другое может в одночасье превратить его в устаревший. Основная угроза для будущего Uber исходит не от непосредственных конкурентов вроде Didi Chuxing. Самая большая опасность заключается в технологическом обновлении беспилотных транспортных средств, которые в мгновенье ока сделают ненужным одно из крупнейших конкурентных преимуществ Uber – его бережно выращенную сеть водителей.

Ключ к решению проблемы состоит в сочетании новых технологий с эффективным распространением их потенциальным потребителям, масштабируемой и высокорентабельной модели получения дохода и подхода, который позволяет вам обслуживать клиентов, учитывая ваши возможные ресурсные ограничения.

В идеале вы разрабатываете обновление своей бизнес-модели прежде, чем запустить компанию. Именно это произошло, когда я стал сооснователем LinkedIn. Ключевые обновления бизнес-модели LinkedIn, включая двусторонний характер отношений и удовлетворение потребностей профессионалов в бизнес-ориентированной учетной записи, происходили не сами по себе. Они были результатом долгих раздумий, я также опирался на опыт, полученный со времен основания SocialNet, одной из первых социальных сетей, почти на десятилетие опередившей LinkedIn. Но в жизни не все всегда гладко. Много компаний, даже известных и успешных, вынуждены обновлять свои модели уже после того, как запустились.

У PayPal не было бизнес-модели, когда он начал функционировать (я был членом руководства высшего звена PayPal). Мы росли с геометрической прогрессией, на 5 % в день, и мы теряли деньги на каждой обрабатываемой операции. Забавно, что некоторые критики называли нас безумцами из-за того, что мы платили клиентам бонусы за ссылки на своих знакомых. Эти бонусы за рекомендованных клиентов на самом деле были отличной идеей, потому что их стоимость оказалась значительно ниже, чем стоимость привлечения новых пользователей финансовых услуг через обычную рекламу. (Позднее мы обсудим влияние и значимость такого вирусного маркетинга.)

В действительности безумием было другое – мы проводили платежи с кредитных карт наших пользователей, и PayPal должен был выплачивать 3 % от каждой такой операции банку, выпустившему кредитную карту, но при этом мы ничего не взимали с клиентов. Я помню, что однажды сказал моему старому другу по колледжу и сооснователю/генеральному директору PayPal Питеру Тилю: «Питер, если бы мы с тобой стояли на крыше нашего офиса и бросали вниз пачки стодолларовых купюр так быстро, как только смогли бы двигать руками, то все равно мы не теряли бы деньги с такой скоростью, как сейчас». В итоге мы решили проблему, взимая с бизнеса плату за прием платежей, так же как любая процессинговая компания, обслуживающая кредитные карты, но финансируя эти платежи путем банковских транзакций автоматизированного клирингового центра, которые составляли лишь небольшую долю от расходов, связанных с сетью кредитных кард. Но если бы мы тянули с блиц-масштабированием, пока решится эта проблема, то полагаю, мы не стали бы лидерами рынка.

ТЕХНИКА № 2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Самый очевидный элемент блиц-масштабирования – достижение экстремального роста, который в сочетании с инновационной бизнес-моделью может приносить большой доход и долгосрочное конкурентное преимущество. Многие стартапы уверены, что они проводят стратегию экстремального роста, когда в действительности у них есть цель и желание осуществить его, но нет понимания реальной стратегии, которая их к этому приведет. Для достижения ваших целей вам необходимо знать, что вы планируете делать и, что не менее важно, чего вы планируете не делать. К тому же рост не обеспечивает доходы сам по себе; для этого его нужно дополнить рабочей бизнес-моделью. Довольно легко обеспечить предельный рост потребителей и доходов, если вы компания, которая продает купюры номиналом $20 по $1, но стратегия «отыграемся в объемах» не позволит вам создать сколько-нибудь устойчивую стоимость.

Конкурентное преимущество для успешного блиц-масштабирования происходит из факторов, встроенных в бизнес-модель, таких как сетевые эффекты. Посредством этих факторов компания, первой достигшая значительного масштаба, запускает цепь обратной связи и начинает доминировать на рынке, для которого характерно условие «победитель получает все» или хотя бы «больше всех», и обретает долгосрочное преимущество первого скейлера. Например, агрессивная стратегия Uber по захвату города за городом позволяет ее клиентам вызывать водителей с меньшей задержкой, чем у конкурентов. Uber хочет, чтобы в Uber вас обслуживали быстрее, чем где-либо еще. Это привлекает больше клиентов, что, в свою очередь, привлекает больше водителей, что увеличивает ликвидность на рынке, а она позволяет клиентам вызывать машины еще быстрее, что, опять же, привлекает больше клиентов и так далее. Первоначальный инвестор Uber Билл Гралей в 2012 году изложил стратегию Uber в своем блоге, в посте под названием «Все рынки устроены по-разному».

Пока компания развивается, она способна обеспечивать больше машин на дорогах, и наряду с инвестициями в оптимизацию маршрута и нагрузки это позволяет все сильнее сокращать время ожидания машины. Показатель становится тем лучше, чем дольше они находятся на рынке.

Блиц-масштабирование не ограничивается просто стратегией интенсивного роста, потому что оно включает в себя бессмысленные с точки зрения традиционного бизнес-мышления вещи, например приоритизацию скорости над эффективностью даже в условиях неопределенности. В то же время блиц-масштабирование выходит и за рамки обычного риска. Конечно, можно рискнуть и поставить на кон компанию, как это сделал Уолт Дисней, заняв деньги на строительство Диснейленда под страховку собственной жизни, но это не блиц-масштабирование. Блиц-масштабирование включало бы такие неэффективные действия, как плата строительным бригадам за круглосуточную работу, чтобы открыть Диснейленд на несколько месяцев раньше, или снижение цены билета на 90 %, чтобы быстрее привлечь миллион посетителей – зная, что этот миллион посетителей имеет сеть контактов с еще десятью миллионами.

Вот один из безжалостных методов, которые помогли Кремниевой долине стать такой успешной. Местные инвесторы, глядя на компанию, которая растет, но не демонстрирует пресловутую «хоккейную клюшку» взрывного роста, придут к выводу, что им необходимо или продать компанию, или пойти на дополнительный риск, чтобы увеличить шансы экспоненциального роста. Для того чтобы превратить стартап в компанию стоимостью в несколько миллиардов долларов, будет просто недостаточно обеспечить 20 %-ный годовой рост, который привел бы в восторг аналитиков с Уолл-стрит, занимающихся вопросами любой другой отрасли. Венчурные инвесторы Кремниевой долины хотят, чтобы предприниматели обеспечивали стремительный рост, даже если это требует больше денег и повышает вероятность того, что бизнес может рухнуть, ведя к еще большим потерям. Спад годового роста даже ниже уровня 40 % служит для инвесторов предупреждающим сигналом.

Людям может быть непросто понять такой тип мышления. В 2007 году Nokia была крупнейшим и самым успешным производителем мобильных телефонов в мире с рыночной капитализацией чуть меньше $99 млрд. Вскоре Apple и Samsung с блеском вышли на рынок. В 2013 году Nokia продала свой убыточный телефонный бизнес Microsoft за $7 млрд, а в 2016 году и сама Microsoft продала эти активы, включая телефонный бренд Nokia, компаниям Foxconn и HMD лишь за $350 млн. Стоимость бизнеса мобильных телефонов Nokia упала с отметки в районе $99 млрд до $350 млн, или на 99 %, менее чем за десятилетие.

В то время казалось, что решения Nokia еще актуальны. Компания какое-то время продолжала развиваться даже после запуска iPhone и операционной системы Android от Google. Пик развития Nokia в том, что касается единиц объема, пришелся на 2010 год, когда компания поставила на рынок 104 млн телефонов. После этого продажи снизились, а позже ее обогнали Android в 2011 году и iPhone в 2012 году. К тому времени руководители Nokia осознали, что они столкнулись с угрозой существованию бизнеса, но было слишком поздно; даже отчаянный шаг объединения с Microsoft в качестве эксклюзивного партнера Windows Phone не помог преодолеть спад.

Так как блиц-масштабирование часто требует капитальных затрат в таких объемах, которые традиционный деловой здравый смысл посчитал бы «расточительными», реализация финансовой стратегии, которая поддерживает эти рискованные траты, является важной частью блиц-масштабирования. Например, когда Uber запускает свой сервис в новом городе, он часто проводит крупное субсидирование по двум фронтам рынка, одновременно снижая стоимость проезда для привлечения пассажиров и увеличивая вознаграждение для привлечения водителей. Не зарабатывая, а вкладывая на этих первых поездках, Uber имеет возможность достигнуть больших масштабов быстрее, чем консервативный конкурент. С учетом особенности рынка совместных поездок, согласно которой «победитель получает больше всех», такие «расточительные» траты помогли Uber добиться доминирующей позиции на рынке в тех городах, где он работает. Конечно, эта стратегия невозможна без способности привлекать массивные объемы капитала на выгодных условиях. В случае Uber удалось привлечь около $9 млрд за время с его основания до написания этой книги. Рано или поздно Uber придется значительно улучшить свои экономические показатели, иначе он рассердит своих инвесторов. Это помогает объяснить крупные инвестиции Uber в технологии беспилотного транспорта, который разом может уничтожить его самую большую статью расходов – выплату водителям.

Готовность принять риск блиц-масштабирования – это одна из главных причин, почему в Кремниевой долине такая непропорционально высокая доля сверхуспешных компаний в сравнении с другими регионами. Справедливости ради здесь же и непропорционально высокая доля финансовых катастроф – отсюда и слово «риск» в разговорах о блиц-масштабировании. Но, как показывает развитие тяжеловесов вроде Alibaba и Spotify, блиц-масштабирование начинает шествие по миру.

ТЕХНИКА № 3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Последняя из техник, необходимых для блиц-масштабирования, – инновация менеджмента. Она нужна, чтобы справиться с невероятными трудностями, которые наваливаются вместе с экстремальным ростом на организацию и ее сотрудников.

Я люблю обращать внимание предпринимателей и управляющих на то, что «красивой теории и практика не нужна».

Под этим я имею в виду, что вне зависимости от того, насколько великолепна ваша бизнес-модель и стратегия развития, вы не сможете создать настоящую (то есть не гипотетическую) прибыльную компанию без достаточной практики. Но эта проблема встает еще острее, когда вы пытаетесь проводить блиц-масштабирование.

Развитие, связанное с блиц-масштабированием, обычно означает значительные проблемы с кадрами. Ежегодное утроение численности сотрудников – обычное дело для блиц-масштабирующейся компании. Это требует совершенно другого подхода к управлению, нежели в компании, осуществляющей типичное развитие, которая охотно растет на 15 % в год, может тратить время на поиск нескольких идеальных сотрудников и зациклена на корпоративной культуре. Дальше мы подробно рассмотрим, как блиц-масштабирующиеся компании должны оперативно управлять рядом ключевых переходов, пока развивается их организация, и руководствоваться парадоксальными принципами вроде приема на работу «недостаточно подходящих» кандидатов, запуска «сырых» и дефектных продуктов и разжигания огня путем игнорирования недовольных клиентов.

На протяжении книги мы увидим, как инновации бизнес-модели, стратегии развития и менеджмента вместе способны стать основой рискованного, но щедро вознаграждающего процесса блиц-масштабирования.

Часть II
Инновация бизнес-модели

В числе трех основных техник блиц-масштабирования первой и основополагающей является создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту.

История предпринимательства в эпоху интернета – это история именно такой инновации бизнес-модели.

Мысленно вернитесь во времена пузыря доткомов, который надувался приблизительно с IPO Netscape в 1995 году до того, как в 2000 году начался обвал NASDAQ. В этот период невероятное количество стартапов и практически каждая авторитетная компания пытались построить крупный интернет-бизнес, но почти все они потерпели неудачу. Проблема заключалась в том, что большинство из них просто пытались скопировать существующие модели в новую онлайн-реальность. Вы не можете трансплантировать сердце представителя одного биологического вида другому и ожидать, что оно приживется.

Если бы вы спросили биржевых аналитиков в 1995 году, у каких компаний наиболее выгодное положение, чтобы покорить интернет, многие указали бы на действующих гигантов вроде Microsoft и Time Warner, которые миллионами инвестировали в интернет-компании типа MSN и Pathfinder. Другие упомянули бы доткомовские стартапы, специализирующиеся на одном виде бизнеса, вроде eToes, которая сочетала проверенные модели типа дешевого специализированного магазина и новую онлайн-реальность.

Однако, когда руины рухнувшего доткома разгребли, наиболее успешными компаниями, до сих пор несущимися на всех парах, оказались несколько стартапов, созданных по абсолютно новым моделям, а именно Amazon, eBay и Google.

Walmart должен был занять доминирующее положение в онлайн-ритейле, однако возник Amazon и практически создал библию электронной коммерции, включающую отзывы потребителей, корзины и бесплатную доставку. У газет и компаний, выпускающих телефонные справочники, была возможность перенести их информационный бизнес в онлайн, но за это взялись Yahoo! и затем Google. Они создали поисковые системы, которые составили мировой информационный указатель, а Google развила свою бизнес-модель так, что стала стоить больше, чем все традиционные информационные компании, вместе взятые.

Стартапы, которые полагались сугубо на инновацию технологий без какого бы то ни было существенного обновления бизнес-модели, напротив, в большинстве своем разорились. Компании типа eToys, пытавшиеся повторить успех Amazon на различных рынках, но без обновлений, которые Amazon проводил в отделе по работе с клиентами и в операционном отделе, потерпели крах, как только финансовые рынки стали требовать прибыли. Даже Netscape, чей Netscape Navigator включал просмотр веб-страниц и чье IPO дало старт дотком-буму, был вынужден сам себя продать AOL. Инженеры Netscape создали JavaScript, SSL и всевозможные крутые технологии для интернета, которые используются до сих пор, но Netscape принял статус-кво, решив использовать проверенные бизнес-модели вместо развития новых, ставших возможными благодаря его же технологическим инновациям. К несчастью для Netscape, его конкурент Microsoft уже отлично разобрался в этих бизнес-моделях и точно знал, как использовать свою экономическую мощь и ресурсы, чтобы дергать за рычаги. В первую «браузерную войну» Microsoft предварительно установил свой Internet Explorer на все новые компьютеры с системой Windows, затем раздал пользователям набор серверов для размещения сайтов в интернете (IIS), что, в сущности, разрушило бизнес-модель Netscape.

Мог ли Netscape добиться успеха с другой стратегией? Полагаем, что мог. Учитывайте, что одним из способов, каким Netscape монетизировал свой браузер Navigator, была продажа авторства на кнопку «Net Search» поисковой системе Excite за $5 млн. Netscape был уверен, что браузер имеет ключевое значение, а поиск просто служит дополнением. Доказать, что поиск является гораздо более значимым бизнесом, выпало на долю двух пар выпускников Стэнфорда, Джерри Янга с Дэвидом Фило (Yahoo!) и Ларри Пейджа с Сергеем Брином (Google). Инновационная модель Google по продаже текстовых объявлений рядом с результатами поиска через автоматизированную рыночную площадку позволила создать настолько влиятельную франшизу, что позднее она выдержала серии лобовых атак Microsoft, в том числе маркетинговую программу, в рамках которой Microsoft фактически платил людям за то, чтобы они использовали его поисковую систему Bing.

Позднее та же история неоднократно повторялась. Facebook и LinkedIn доминируют среди социальных сетей даже несмотря на то, что AOL, Microsoft (Hotmail) и Yahoo! (Yahoo! Mail) контролировали большинство аккаунтов клиентов, когда эти социальные сети только возникли. Alibaba победил eBay в Китае. Uber обошел компании, предоставляющие услуги такси. Airbnb располагает бóльшим количеством мест, чем любая гостиничная компания в мире.

Конечно, эти успешные истории – о технологических компаниях. Но, как мы убедились, технологическая инновация сама по себе недостаточна, даже когда оказывает огромное влияние на будущее. Сервисы вроде Craigslist, Wikipedia и IMDb (the Internet Movie Database) были ранними, влиятельными новаторами в интернет-индустрии, однако они так и не смогли достичь значительной собственной стоимости.

Настоящее создание стоимости происходит, когда инновационные технологии позволяют создавать инновационные продукты и сервисы в рамках инновационных моделей бизнеса. Даже несмотря на то что бизнес-модели Google, Alibaba и Facebook сейчас могут казаться обычными – даже неизбежными – постфактум, они не находили широкого признания в то время, когда запускались. Сколько людей в 1999 году могли себе представить, что занятие крошечными текстовыми объявлениями рядом с аналогом электронного карточного каталога приведет к созданию крупнейшей мировой компании в сфере программного обеспечения? Или что основание торгового онлайн-центра для зарождающегося среднего класса Китая приведет к бизнесу стоимостью $100 млрд? Кто из вас в 2004 году мог предугадать, что предоставление людям возможности узнать через крошечный экран карманного компьютера, о чем говорят их друзья, станет главной формой медиа? Ныне крупные компании и бизнес поначалу нередко казались плохой идеей, потому что инновация бизнес-модели уже по определению не может ссылаться на действующие модели бизнеса, чтобы доказать, почему она будет эффективной.

Чтобы действительно разобраться, почему эти бизнес-модели добиваются успеха, нам прежде всего необходимо четко определить, что мы имеем в виду под «бизнес-моделью». Проблема отчасти заключается в том, что есть масса вариантов толкования этого термина. Выдающийся мыслитель в области менеджмента Питер Друкер писал, что бизнес-модели – это, в сущности, теории, состоящие из предположений о бизнесе, которые со временем могут меняться под действием обстоятельств. Профессор Гарвардской школы бизнеса и писатель Клэй Кристенсен уверен, что необходимо сосредоточиться на концепции «работа-которую-надо-сделать» («job-to-be-done») – то есть когда потребитель покупает продукт, он как бы «нанимает» его для выполнения конкретной работы. Еще есть Брайан Чески из Airbnb, который просто сказал: «Создавайте продукт, который нравится людям. Нанимайте прекрасных служащих. Что еще можно сделать? Все остальное – это ненужная работа».

Как Андреа Ованс удачно отметила в своей статье «Что такое бизнес-модель?» (What is Business Model?) в Harvard Business Review за январь 2015 года, «этого достаточно, чтобы у вас голова пошла кругом!». Для целей этой книги мы сосредоточимся на базовом определении: бизнес-модель компании описывает, как она обеспечивает финансовые поступления за счет производства, продажи и поддержки своих продуктов.

Отличие компаний типа Amazon, Google и Facebook даже от других успешных предприятий в сфере высоких технологий заключается в том, что они последовательно смогли создать и реализовать такие бизнес-модели, которые позволили им быстро достичь крупных масштабов и устойчивого конкурентного преимущества. Естественно, не существует ни одной совершенной бизнес-модели, которая бы подходила любой компании, а ее поиск – это пустая трата времени. Однако большинство успешных моделей бизнеса имеют некоторые общие характеристики. Если вы хотите создать наилучшую модель бизнеса для себя, вы должны попытаться максимизировать четыре ключевых фактора роста и минимизировать два главных фактора, ограничивающих его.

Максимизация роста: Четыре фактора

ФАКТОР РОСТА № 1: РАЗМЕР РЫНКА

Основной фактор роста, который необходимо учитывать в вашей бизнес-модели, – это размер рынка. Сам по себе акцент на размере рынка может показаться очевидным, чем-то из того, что можно найти в справочнике по началам питч-дек⁸ для стартапов, но если вы хотите построить крупную компанию, вам нужно начать с основ и исключить идеи, которые подходят разве что для очень маленьких рынков.

Большой рынок обладает одновременно большим числом потенциальных потребителей и различными эффективными каналами их привлечения. Последний пункт важен: рынок, включающий «каждого человека в мире», может казаться большим, но его не охватишь никаким эффективным способом. Более подробно мы обсудим это, когда будем рассматривать дистрибуцию в качестве одного из ключевых факторов роста.

Нелегко оценить размер рынка или то, что питч-деки и венчурные инвесторы часто называют общим объемом рынка, или TAM (англ. Total Available Market). Прогнозирование TAM и того, как он будет расти в будущем, – это один из главных источников неопределенности при блиц-масштабировании. Но правильное прогнозирование и инвестирование в соответствии с ним, когда другие по-прежнему парализованы страхом, – это еще и одна из главных возможностей получения неожиданно высоких доходов, как мы увидим на примерах Airbnb и Uber.

В идеале сам рынок тоже быстро растет, что делает маленькие рынки привлекательными, а большие – просто неотразимыми.

В Кремниевой долине конкуренция за венчурные инвестиции оказывает сильное давление на предпринимателей, заставляя концентрироваться на идеях, которые ориентированы на большие рынки. Венчурные фонды могут привлекать сотни миллионов или даже миллиарды долларов благодаря своим инвесторам – партнерам с ограниченной ответственностью вроде пенсионных и университетских фондов, которые стремятся получить сверхрыночную прибыль, чтобы компенсировать свои инвестиции в молодые компании и нежелание вкладываться в одну из мировых кока-кол. Для обеспечения этих сверхрыночных прибылей венчурные фонды должны по меньшей мере утроить вложенные инвестиции. Венчурному фонду объемом $100 млн потребовалось бы заработать $300 млн за обычные семь – десять лет существования фонда, чтобы обогнать рыночную норму прибыли на 15–22 %. Фонду объемом $1 млрд потребовалось бы заработать $3 млрд. Так как большинство венчурных проектов либо теряют деньги, либо едва держатся на плаву, единственный реальный способ, которым венчурные инвесторы могут достичь своих амбициозных целей, – это рассчитывать на небольшое число невероятно успешных инвестиций. Например, в 1997 году Benchmark Capital инвестировал $6,7 млн в eBay. Меньше чем через два года eBay выпустил акции, и доля Benchmark составила $5 млрд, что равняется 745-кратной прибыли. Специальный фонд, который вложил эти деньги, Benchmark Capital Partners, взял у инвесторов $85 млн и вернул $7,8 млрд ради 92-кратной прибыли. (Первоначальные инвесторы в Facebook получили еще больше, но это были люди, а не компании.)

Принимая во внимание стремление к «домашним» компаниям вроде eBay, большинство венчурных инвесторов отсеивают инвестиционные возможности, основываясь на размере рынка. Если компания не может достичь «масштабов предприятия» (обычно это рынок с ежегодным оборотом как минимум $1 млрд), тогда в большинстве случаев инвесторы не будут вкладывать деньги, даже если это хороший бизнес. Просто он недостаточно велик для того, чтобы способствовать достижению их цели по обеспечению прибыли в объеме, превышающем их инвестиции более чем в три раза.

Когда Брайан Чески уговаривал венчурных инвесторов вложить деньги в Airbnb, одним из тех, к кому он обратился, был предприниматель и инвестор Сэм Алтман, который позднее стал президентом акселератора стартапов YCombinator. Алтман видел питч-дек Чески и сказал ему, что презентация идеальна за исключением того, что на слайде про объем рынка нужно изменить скромные $30 млн на $30 млрд. «Малыш, инвесторы хотят не “лимоны”, а “ярды”», – сказал Алтман Чески. Разумеется, Алтман не просил Чески солгать; скорее, он убеждал его, что если команда Airbnb искренне уверена в своих предположениях, то $30 млн – явное преуменьшение и следует смело указывать ожидаемое значение. Как выяснилось, рынок Airbnb в самом деле составлял около $30 млрд.

При оценке размера рынка также важно учесть то, как снижение издержек и улучшение продукции способны расширить рынки за счет привлечения новых потребителей вдобавок к той доле рынка, которую удастся захватить у действующих игроков. В 2014 году Асват Дамодаран, профессор финансов в Стерновской бизнес-школе Нью-Йоркского университета, предположил, что стоимость Uber составляет примерно $6 млрд, а в итоге составит $10 млрд исходя из 10 %-ной доли мирового рынка услуг такси, оцениваемого в $100 млрд, которую компания сможет получить. Однако в соответствии с собственными планами Uber в 2016 году обработала платежей на сумму $26 млрд. Можно с уверенностью заявить, что оценка общего объема рынка в $10 млрд была явным преуменьшением, поскольку удобство использования и снижение цен Uber и ее конкурентами развили рынок транспортных услуг.

Аарон Леви, основатель компании Box, обеспечивающей хранение файлов онлайн, отметил в твите в 2014 году: «Определение размеров рынка для фирмы нового уклада исходя из размеров действующего рынка напоминает определение масштабов автомобильной индустрии на основе численности лошадей в 1910 году».

Другой фактор, который может привести к недооценке, заключается в игнорировании возможности выхода на новые рынки. Amazon начинал, как Amazon Books, «самый большой книжный магазин на Земле». Но Джефф Безос всегда воспринимал продажу книг как плацдарм, с которого Amazon мог бы разрастись для осуществления его грандиозной мечты о «магазине, где есть все». Сегодня Amazon является лидером в отрасли книжных продаж, но благодаря непрестанному расширению рынка торговля книгами составляет менее 7 % общих продаж компании.

То же можно наблюдать и на примере финансовых показателей Apple. В первом квартале 2017 года Apple заработала $7,2 млрд на продажах персональных компьютеров – категории товара, в которой компания стала первопроходцем, а затем лидером. Это, безусловно, большая цифра, но в том же финансовом квартале общая выручка Apple составила целых $78,4 млрд. Это означает, что на первоначальный рынок Apple пришлось меньше 10 % совокупного объема продаж компании.

Мой коллега по Greylock Джерри Чен, который помог Диане Грин развить VMware, компанию – разработчика программного обеспечения для виртуализации, в крупный бизнес, любит подчеркивать: «Каждый миллиардный бизнес начинал как потенциальный десятимиллионный».

Но независимо от того, создаете ли вы новый рынок, расширяете существующий или рассчитываете на то, что смежные рынки достигнут тех «ярдов», которых хотят инвесторы, вам необходим реалистичный маршрут достижения цели. Это подводит нас к одному из факторов роста, который мне больше всего нравится обсуждать с предпринимателями, – дистрибуции.

ФАКТОР РОСТА № 2: ДИСТРИБУЦИЯ

Второй фактор роста, необходимый для сильного, способного расширяться бизнеса, – это дистрибуция. Многие в Кремниевой долине предпочитают концентрироваться на создании продуктов, которые покойный Стив Джобс называл «безумно прекрасными». Прекрасные продукты – это, конечно, хорошо (позже мы рассмотрим низкое качество продукта как ограничитель роста), но объективный и прозаичный факт заключается в том, что просто хороший продукт с прекрасной дистрибуцией почти всегда победит прекрасный продукт с плохой дистрибуцией.

Dropbox – это компания с прекрасным продуктом, но она добилась успеха прежде всего благодаря своей великолепной дистрибуции. В интервью для подкаста Masters of Scale основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон сказал о том, что слишком много стартапов не замечают значимости дистрибуции:

«Основная догма Кремниевой долины связана с созданием высококачественного продукта. Я думаю, это потому, что большинство компаний в Долине не выживают после стадии создания продукта. Вы должны уметь создавать прекрасный продукт, тогда вы сможете быть столь же успешны в привлечении пользователей, а затем в создании бизнес-модели. Если вы пропускаете какое-то звено в цепи, рвется вся цепь».

Трудности, связанные с дистрибуцией, возросли с приходом мобильной платформы. В отличие от интернета, где оптимизация поисковой системы и ссылки на электронную почту были широко распространенными и успешными каналами дистрибуции, в магазинах мобильных приложений практически нет возможности обнаружить продукт случайно. Когда вы заходите в магазин приложений Apple или Google, вы ищете конкретный продукт. Редко кто скачивает приложения просто ради интереса. Как результат, преуспевшие инноваторы бизнес-модели (в частности, Instagram, WhatsApp, Snap) были вынуждены находить креативные способы обеспечения широкой дистрибуции своих продуктов без больших затрат. Эти методы дистрибуции делятся на две основные категории: выгодное использование существующих сетей и вирусность.

Использование существующих сетей

У недавно созданных компаний редко есть влияние или ресурсы для того, чтобы запросто вкладывать деньги в рекламу. Вместо этого они вынуждены находить нестандартные способы подключения к существующим сетям для распространения своей продукции.

Когда я работал в PayPal, одним из основных средств дистрибуции нашего платежного сервиса была оплата покупок на eBay. В то время eBay уже был одним из крупнейших игроков в сфере электронной коммерции и к началу 2000 года насчитывал 10 млн зарегистрированных пользователей. Мы завоевали эту клиентскую базу за счет создания программного обеспечения, которое позволило продавцам на eBay очень легко автоматически добавлять кнопку «Оплатить PayPal» ко всем своим товарам. Удивительно, что покупатели так и делали, хотя у eBay был свой сервис оплаты, Billpoint! Но Billpoint продавцы были вынуждены подключать вручную для каждого товара, а PayPal делал это за них.

Много лет спустя Airbnb удалось провернуть похожий трюк, используя сервис онлайн-объявлений Craigslist. Прислушавшись к предложению Майкла Сейбела из YCombinator, Airbnb создала систему, которая дала ее пользователям-арендодателям возможность автоматически размещать свои предложения и на более крупном сервисе Craigslist. Им сообщили: «Пересылка вашего предложения с Airbnb на Craigslist повышает ваш доход в месяц в среднем на $500» и предоставили возможность сделать это нажатием единственной кнопки. Потребовались серьезные технические навыки – в отличие от многих платформ, у Craigslist нет интерфейса прикладного программирования (API), который позволяет другой программе взаимодействовать с ним, – но это было технологической инновацией в целях обновления дистрибуции, а не продукта. «Это был своего рода новаторский подход, – поделился своим мнением об этой интеграции основатель Airbnb Нейтан Блечарзик. – Ни у одного сайта не было такой отличной интеграции. Для нас она оказалась весьма успешной».

Использование существующей сети, безусловно, может иметь и свои недостатки. То, что существующая сеть дает (или невольно позволяет брать), она же может и забрать. Zynga, ведущая компания – разработчик онлайн-игр, достигла большого успеха, используя для дистрибуции Facebook, но была вынуждена радикально перестроить свою модель после того, как Facebook решил закрыть людям, играющим в игры Zynga, возможность постить информацию о своих игровых достижениях друзьям в Facebook. (Раскрытие информации: я член совета директоров Zynga.) Основатель Zynga Марк Пинкус был достаточно предусмотрителен, чтобы создать довольно сильную франшизу, способную пережить это изменение.

Напротив, так называемые контент-фермы вроде Demand Media, которые использовали поисковую платформу Google для генерации трафика и доходов от рекламы, не смогли реабилитироваться после того, как Google настроила свои алгоритмы так, чтобы лишить приоритета контент сайтов, которые она назвала «мусорными».

Несмотря на эти риски, использование существующих сетей может выступать важным компонентом модели бизнеса, особенно если эти сети послужат «ракетным ускорителем», который позднее дополнят вирусность или сетевой эффект.

Вирусность

«Вирусная» дистрибуция возникает, когда пользователи продукта привлекают новых пользователей, а эти пользователи привлекают следующих и так далее – похоже на то, как инфекция распространяется от носителя к носителю. Вирусность может быть либо естественной, возникающей в процессе использования продукта, либо мотивированной некоторым вознаграждением.

После запуска LinkedIn мы с командой посвятили много времени и сил тому, чтобы придумать, как повысить естественную вирусность; то есть как для существующих пользователей упростить привлечение друзей к использованию этого сервиса. Один из способов, который помог нам этого добиться, заключался в совершенствовании того, что стало впоследствии стандартными механизмами вирусности, например инструментов, позволяющих копировать адресную книгу. Например, мы создали программу, которая позволила LinkedIn подключиться к контактам наших пользователей в Outlook, что упростило им привлечение их наиболее важных знакомых.

Но столь же важное значение имели неожиданные источники вирусности. Как оказалось, пользователям понравилось применять свои страницы на LinkedIn в качестве основной профессиональной идентификации в интернете. Наличие подобной страницы, на которую можно направлять других, – со всеми подробностями своей профессиональной деятельности в одном месте – стало очевидной ценностью не только для пользователя, но и для человека, просматривающего его страницу, что наталкивало его на мысль о необходимости собственного профиля в LinkedIn. В результате мы сделали открытые профили постоянным инструментом повышения ценности сервиса для участников и нашего вирусного темпа роста.

В PayPal мы объединили естественную вирусность и мотивированную. Платежный продукт был вирусным сам по себе; если кто-то присылал вам деньги через PayPal, вы должны были открыть счет, чтобы получить их. Но мы усилили эту естественную вирусность за счет денежных стимулов. Если вы рекомендовали другу PayPal, вы и ваш друг получали по $10. Такая комбинация двух типов вирусности позволила PayPal расти на 7–10 % в день. По мере того как росла сеть PayPal, мы уменьшили стимулы до $5 и $5, а затем, наконец, и вовсе их аннулировали.

Стимулы необязательно должны быть денежными; как и PayPal, Dropbox использовал для развития похожее сочетание естественной вирусности – когда пользователи делятся файлами с «непользователями» – и мотивированной (владельцы аккаунтов Basic получают 500 MB дополнительной памяти за каждого привлеченного ими пользователя; владельцы аккаунтов Pro получают 1 GB). Несмотря на то что Dropbox инвестировал в партнерские отношения с ведущими производителями компьютеров вроде Dell, Дрю Хьюстон связывает ускоренный рост компании именно с вирусностью, которая помогает ей удвоить сотню тысяч пользователей на этапе запуска до двух сотен тысяч уже через десять дней, а затем увеличить их число до миллиона через семь месяцев после этого.

Если ваша стратегия дистрибуции ориентирована на вирусность, вы также должны сосредоточиться на удерживании клиента. Приток новых пользователей через парадные двери не будет способствовать вашему росту, если они сразу же разворачиваются и уходят. По словам Хьюстона, Dropbox постиг это на своем опыте, когда коэффициент активации показал, что лишь 40 % из тех, кто подписывался, на самом деле размещали свои файлы в своем Dropbox и привязывали их к своим компьютерам. В интервью для моего подкаста Masters of Scale Дрю описал эпизод, напоминающий телевизионное шоу Silicon Valley (но с более счастливым концом):

«Мы пошли на Craigslist и предложили $40 любому, кто зайдет на полчаса протестировать юзабилити. Мы такие: “Здравствуйте, присаживайтесь. Это приглашение на Dropbox в вашей электронной почте. Перейдите по ссылке, чтобы поделиться файлом с другим адресом электронной почты”. И это получилось у нуля из пяти человек. Нуль из пяти приблизились к цели. Просто невероятно! И мы такие: “О боже, это худший продукт, который когда-либо был создан”. Поэтому мы составили список из порядка восемнадцати позиций в электронной таблице Excel, затем просто поправили все недочеты, на которые указал этот опыт, и увидели, как поднимается наш коэффициент активации».

Для вирусности почти всегда требуется продукт либо бесплатный, либо «фримиум» (то есть бесплатный до какого-то момента, после которого пользователь должен заплатить, чтобы перейти на расширенную версию – Dropbox, например, предлагает 2 GB бесплатного хранилища). Не припоминаю ни одного примера компании, которая выросла до крупных масштабов, используя вирусность платных продуктов.

Одна из наиболее действенных инноваций дистрибуции – это сочетание обеих стратегий. Facebook удалось это сделать, используя естественную вирусность социальной сети (где пользователи предлагают другим пользователям к ним присоединиться) и задействовав существующие сети, сосредоточенные вокруг кампусов, за счет внедрения продукта в одном кампусе за другим. Мы обсудим стратегию развертывания Facebook более тщательно, когда рассмотрим сетевые эффекты.

ФАКТОР РОСТА № 3: ВЫСОКАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ

Один из основных факторов роста, о котором часто забывают предприниматели, – это влияние высокой валовой прибыли. Валовая прибыль, которая представляет собой выручку от продаж за вычетом себестоимости проданных товаров, является, пожалуй, лучшим долгосрочным показателем экономики подразделения. Чем выше валовая прибыль, тем бóльшую цену для компании имеет каждый доллар с продаж, потому что это означает, что за каждый такой доллар компания получает больше денег, доступных для вложения в рост и расширения бизнеса. Многие предприятия в сфере высоких технологий автоматически получают высокую валовую прибыль, именно поэтому этот фактор часто упускается из виду. Разработчики и дистрибуторы программного обеспечения получают высокую валовую прибыль благодаря тому, что себестоимость копирования программы фактически равна нулю. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), имеют несколько бóльшую стоимость проданных товаров, так как им необходимо обеспечивать обслуживание, но благодаря облачным провайдерам вроде Amazon эта стоимость постоянно снижается.

Напротив, компании «старой экономики» часто получают низкую валовую прибыль. Выращивание пшеницы – это низкорентабельный бизнес, равно как и продажа товаров в магазине или подача еды в ресторане. Одна из самых удивительных особенностей успеха Amazon заключается в том, что он смог создать крупный бизнес на основе розничной торговли, что вообще-то является низкорентабельным бизнесом. Но даже Amazon сейчас в значительной степени опирается на высокорентабельный бизнес, связанный с SaaS, – Amazon Web Services (AWS). В 2016 году доля AWS в текущих поступлениях Amazon составила 150 %, а это свидетельствует о том, что розничный бизнес фактически потерял деньги.

Большинство дорогостоящих компаний, на которых мы делаем акцент в этой книге, получают валовую маржу в размере более 60, 70 и 80 %. В 2016 году Google получила валовую прибыль в $54,6 млрд от продаж на $89,7 млрд при валовой марже в 61 %. Валовая прибыль Facebook составила $23,9 млрд от продаж на $27,6 млрд при валовой марже в 87 %. В 2015 году валовая маржа LinkedIn составила 86 %. Как мы уже говорили, Amazon – это особый случай: его валовая прибыль в 2016 году в размере $47,7 млрд от продаж на $136 млрд состоялась при валовой марже в 35 %. Однако даже валовая прибыль Amazon больше, чем у «высокорентабельной» традиционной компании вроде General Electric, которая в 2016 году получила валовую прибыль в размере $32,2 млрд от продаж на $119,7 млрд при валовой марже в 27 %.

Во-первых, высокая валовая прибыль – это мощный фактор роста, потому что, как отмечено ниже, не все доходы формируются одинаково. Ведь несмотря на то что валовая прибыль имеет большое значение для продавца, потребителю она безразлична. Как часто вы учитываете валовую прибыль, возникающую при совершении вами покупки? Отдадите ли вы когда-нибудь предпочтение Burger King, а не McDonald’s из-за того, что у их гамбургеров наценка меньше, чем у биг-маков? Обычно вы сосредоточиваетесь исключительно на том, во сколько он вам обойдется, и на других выгодах от покупки. Это значит, что продать низкорентабельный продукт бывает ничуть не легче, чем высокорентабельный. Если есть возможность, компания должна создать бизнес-модель с высокой валовой прибылью.

Во-вторых, бизнес с высокой валовой прибылью привлекателен для инвесторов, которые готовы платить больше за способность такого бизнеса обеспечивать поступления. Как писал выдающийся инвестор Билл Гарлей в 2011 году в своем блоге, в посте «Все доходы создаются по-разному» (All Revenue Is Not Created Equal), «инвесторам нравятся компании, в которых при прочих равных условиях бóльшие доходы обеспечивают более высокие показатели рентабельности. Продажа большего числа копий одного и того же программного обеспечения (с нулевыми дополнительными издержками) – это бизнес, который отлично масштабируется». Обращение к инвесторам упрощает привлечение большего объема финансов при более высоких оценках стоимости, когда дело касается частной компании (мы углубимся в детали того, почему это важно, позднее), и снижает стоимость капитала, когда акции компании продаются на бирже. Этот доступ к капиталу служит ключевым фактором для финансирования молниеносного роста.

Важно упомянуть о разнице между потенциальной и реализованной валовой прибылью. Многие блиц-скейлеры, такие как Amazon или китайские производители оборудования Huawei и Xiaomi, намеренно устанавливают цену на свои продукты так, чтобы максимизировать долю рынка, а не валовую прибыль. Как любит повторять Джефф Безос: «Ваша прибыль – это моя возможность». Xiaomi явно ориентирована на чистую рентабельность на уровне 1–3 %, вдохновленная примером Costco. При прочих равных условиях инвесторы почти всегда устанавливают значительно бóльшую цену компаниям с потенциально высокой валовой прибылью, чем компаниям, которые уже реализовали и максимизировали свою валовую прибыль.

1.Блиц-скейлер (англ. blitz-scaler) – компания, находящаяся в процессе блиц-масштабирования или уже осуществившая его; руководитель такой компании. – Здесь и далее прим. ред.

2.Шумпетер Йозеф (1833–1950) – экономист австрийской школы, исследователь «созидательного разрушения» в экономике.

3.Тоффлер Э. Шок будущего. – М.: ACT, 2002.

4.Сэнд-Хилл-роуд (англ. Sand Hill Road) – улица в городе Менло-Парк, Калифорния, на которой расположены офисы крупнейших компаний венчурного капитала.

5.Эрик Рис. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2018.

6.Стив Бланк. Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов. – М.: Альпина Паблишер, 2017.

7.Голдсмит Маршалл. Прыгни выше головы! – М.: Олимп-Бизнес, 2018.

8.Питч-дек (англ. pitch deck) – наглядная презентация бизнес-плана инвестору.

Pulsuz fraqment bitdi.

Блиц-масштабирование

Рид Хоффман

və s.

3,7

18 qiymət

rəy

sitatlar

Fraqment oxumaq

12,64 ₼

Janr və etiketlər

Biznes modelləri

Biznesin idarəolunması

Xarici biznes ədəbiyyatı

Yaş həddi:

16+

Litresdə buraxılış tarixi:

03 sentyabr 2019

Tərcümə tarixi:

2019

Yazılma tarixi:

2018

Həcm:

383 səh. 6 illustrasiyalar

ISBN:

978-5-9614-2762-2

Naşir:

Альпина Паблишер

Tərcüməçi:

Юлия Репьях

Ön söz:

Билл Гейтс

Müəllif hüququ sahibi:

Альпина Диджитал

Yükləmə formatı:

epub, fb2, fb3, ios.epub, mobi, pdf, txt, zip

Kitabı oxu: «Блиц-масштабирование»

* * *

Предисловие Билла Гейтса

Введение

2011: Сан-Франциско, главный офис Airbnb

2010: Шэньчжэнь, китай, Главный офис Tencet

Блиц-масштабирование: секретное оружие для создания скейлапов

Вступление в эру блиц-масштабирования

Кремниевая долина: Идеальное место, чтобы разобраться в блиц-масштабировании

Кому следует прочесть эту книгу?

КРАТКАЯ ЗАМЕТКА О ТЕРМИНЕ «БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ»

Часть I
Что такое блиц-масштабирование?

Программное обеспечение поглощает (и спасает) мир

Типы масштабирования

Три особенности блиц-масштабирования

БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ – ЭТО ОДНОВРЕМЕННО И НАСТУПАТЕЛЬНАЯ И ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

НЕСМОТРЯ НА СВОИ НЕВЕРОЯТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ, БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ ТАКЖЕ НЕСЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ РИСКИ

Пять стадий блиц-масштабирования

Три ключевые техники блиц-масштабирования

ТЕХНИКА № 1: ИННОВАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

ТЕХНИКА № 2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

ТЕХНИКА № 3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Часть II
Инновация бизнес-модели

Максимизация роста: Четыре фактора

ФАКТОР РОСТА № 1: РАЗМЕР РЫНКА

ФАКТОР РОСТА № 2: ДИСТРИБУЦИЯ

ФАКТОР РОСТА № 3: ВЫСОКАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ

Janr və etiketlər

Bu kitabla oxuyurlar

Oxşar kitablar

Müəllifin digər kitabları

Kitabı oxu: «Блиц-масштабирование»

* * *

Предисловие Билла Гейтса

Введение

2011: Сан-Франциско, главный офис Airbnb

2010: Шэньчжэнь, китай, Главный офис Tencet

Блиц-масштабирование: секретное оружие для создания скейлапов

Вступление в эру блиц-масштабирования

Кремниевая долина: Идеальное место, чтобы разобраться в блиц-масштабировании

Кому следует прочесть эту книгу?

КРАТКАЯ ЗАМЕТКА О ТЕРМИНЕ «БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ»

Часть IЧто такое блиц-масштабирование?

Программное обеспечение поглощает (и спасает) мир

Типы масштабирования

Три особенности блиц-масштабирования

БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ – ЭТО ОДНОВРЕМЕННО И НАСТУПАТЕЛЬНАЯ И ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

НЕСМОТРЯ НА СВОИ НЕВЕРОЯТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ, БЛИЦ-МАСШТАБИРОВАНИЕ ТАКЖЕ НЕСЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ РИСКИ

Пять стадий блиц-масштабирования

Три ключевые техники блиц-масштабирования

ТЕХНИКА № 1: ИННОВАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

ТЕХНИКА № 2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

ТЕХНИКА № 3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Часть IIИнновация бизнес-модели

Максимизация роста: Четыре фактора

ФАКТОР РОСТА № 1: РАЗМЕР РЫНКА

ФАКТОР РОСТА № 2: ДИСТРИБУЦИЯ

ФАКТОР РОСТА № 3: ВЫСОКАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ

Janr və etiketlər

Bu kitabla oxuyurlar

Oxşar kitablar

Müəllifin digər kitabları

Часть I
Что такое блиц-масштабирование?

Часть II
Инновация бизнес-модели