Kitabı oxu: «7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством», səhifə 4

Как уверенность помогает
в сложных разговорах

Помните первый раз, когда вы пошли в тренажерный зал и подняли гирю? Я помню. Я считала себя гораздо сильнее, чем оказалось. Потом все тело болело. Но ни боль, ни ущемленная гордость не сбили меня с пути. На следующий день я снова пришла в тренажерный зал и ходила туда, как на работу, пока мышцы не окрепли.

Нет волшебной диеты или таблетки, которая укрепит ваши мышцы – и уверенность. Но ведь это хорошо, и не стоит доверять пустым обещаниям. Чтобы укрепить веру в себя, нужны упорные ежедневные тренировки. Главное слово здесь «упорные», все мы знаем людей, которые записались в спортзал, но редко туда ходят. А потом удивляются, что не становятся сильнее или здоровее! Приведу пример из жизни о том, как благодаря уверенности один руководитель успешно справился с чудовищно тяжелым разговором.

Уверенность и доверие

Как я отметила, иногда разговор заходит в тупик, потому что у нас нет доверительных отношений с собеседником. Вот что я имею в виду.

Проработав двадцать девять лет в правоохранительных органах, я многому научилась. В середине карьеры, получив звание капитана и став первой женщиной в отделе, где работали одни мужчины, я поняла, что заслужить доверие – больше чем приоритет. В новой для меня среде я решила выбрать следующий подход – наблюдать и решать проблемы, опираясь на анализ рисков, а также учитывая фактор срочности, присущий сфере охраны общественного порядка. Что касается моей позиции в общении с персоналом, я решила не спешить, а познакомиться с сотрудниками поближе, изучить их личное дело и послужной список и терпеливо выстраивать взаимопонимание, а затем и доверительные отношения. Однако в моих мыслях этот подход казался намного эффективнее, чем оказался на деле, в чем я убедилась уже в первый рабочий день.

Мой заместитель, второй по званию, лейтенант, руководил работой отдела до моего назначения. Я сразу поняла, что свои обязанности он выполнял спустя рукава. Меня успели ввести в курс дела, и я уже знала, что работа отдела не отвечает требованиям, отчеты не сдаются в срок, остро стоит проблема прогулов, никто не следит за расписанием смен, командный дух на нуле, а сверхурочные не оплачиваются. И мое стремление строить доверительные отношения разбилось о суровую реальность: пришлось применить более авторитарный подход, поскольку на меня давило начальство, требуя немедленных результатов, хотя я только что приступила к работе. К тому же я совсем недавно получила повышение и была еще на испытательном сроке. Поэтому я не стала тратить время зря: представилась сотрудникам, обменялась с ними парой фраз для вежливости и вызвала лейтенанта в свой кабинет.

Он и не догадывался, что его голова сейчас полетит с плеч. У меня был опыт наставничества, но не было опыта командования, и я сказала ему: «Кто-то из инспекторов всегда должен быть на работе, нельзя давать им отпуск всем сразу. У нас очень высокий уровень прогулов, потому что никто никого не наказывает. Все это – результат отсутствия грамотного руководства и строгого соблюдения правил. Но мы это изменим».

Лейтенант опешил, посмотрел на меня круглыми от удивления глазами и сказал: «Простите, конечно, но вы понятия не имеете, с чем мне пришлось столкнуться, пока в отделе не было капитана. Вы приходите и отчитываете меня, как ребенка, и требуете, чтобы я щелкнул пальцами, и все проблемы решатся сами собой. Я и сам знаю, что в отделе полный бардак, но вы даже не представляете, что тут творится». Я сдержалась, чтобы не разозлиться на его тон, и мысленно обдумывала свой следующий шаг, и тут меня осенило: «Мне тоже не хотелось бы обсуждать с вами такие темы в первый день работы. И вы правы. Мне понадобится время, чтобы разобраться, что к чему. Поэтому мне нужна ваша помощь, чтобы решить все вопросы. Это необходимо сделать как можно быстрее, это наша с вами ответственность. Согласны?» Он помолчал с минуту, а затем сдался – и согласился, что нам стоит объединить усилия.

У меня не было времени выстраивать близкие, доверительные отношения с лейтенантом, но я сумела посеять семена на будущее. Мой подход оказался недальновидным, но я прислушалась к словам лейтенанта, когда он смело поделился своими мыслями. В тот момент передо мной стоял выбор – уволить его или выслушать, выбрать враждебность или эмпатию. Мне надо было решить, стоит ли биться с ним не на жизнь, а на смерть или двигаться вперед, объединив усилия, и вместе победить в гораздо более важных битвах, которых нам предстояло немало. Как показывает мой опыт, успех лидера зависит не от него одного; это результат коллективных усилий и вклада многих людей.

Джонни Редик,

президент JL Consulting Solutions

К сожалению, мы далеко не всегда можем выбрать подходящее время для сложного разговора на работе. Если бы Джонни отложила этот разговор, она бы рискнула потерять уважение других членов команды. Хаос, царивший в отделе, мог усугубиться и привести к серьезным проблемам. Ей пришлось решать, стоит ли ждать более подходящего момента, когда удастся наладить доверительные отношения, или действовать незамедлительно.

Вот что Джонни сделала правильно. Она прямо и открыто высказалась по поводу текущего положения дел. Она объяснила лейтенанту, что ей нужно, и спросила, готов ли он помочь. Так она сумела быстро привлечь его на свою сторону, и вместе они решили проблемы, которые тормозили работу отдела. Если окажетесь в схожей ситуации, советую обсудить проблему, как только вы ее заметите. Большинство лидеров предпочитают ждать. Они надеются, что ситуация исправится сама собой. Однако такое редко случается.

Вы обязаны давать своим сотрудникам честную обратную связь, как Джонни. Возможно, даже не осознавая этого, она уже начала строить доверительные отношения с лейтенантом, продемонстрировав свою готовность взяться за решение проблемы уже в первый день работы.

Доверие: краеугольный камень любых отношений

Вы когда-нибудь охотно помогали человеку, которому не доверяли? Ключевое слово здесь «охотно». Безусловно, все мы делали что-то из чувства долга. Но обычно мы не вкладываем душу в такие дела. Мы ограничиваемся необходимым минимумом – и все. А что происходит, когда о помощи просит человек, который заслужил ваше доверие и уважение? Скорее всего, вы выполните просьбу на двести процентов вместо ста. Недоверие объясняет, почему, когда возникают сложные разговоры на работе с сотрудником, коллегой или начальством, все идет не по плану.

Банк доверия

Много лет назад, когда нашей дочери Лекси было семь лет, мой муж Рон повез ее в банк, чтобы открыть сберегательный счет. Рон хотел научить ее финансовой ответственности. А также объяснить ей суть процентных начислений, чтобы с детства приучить нашу дочь откладывать деньги. Вместо этого все мы усвоили ценный урок.

Банковский менеджер объяснял, что произойдет с накоплениями нашей дочери, какие проценты она получит и сколько составит комиссия банка. В то время процентная ставка сберегательного счета составляла около 6 %, что по сегодняшним меркам звучит довольно внушительно. Затем менеджер отметил, что банком будет удерживаться по восемь долларов ежемесячно в качестве комиссии за обслуживание ее сберегательного счета в триста долларов.

Мой муж рассказал мне, что, пока менеджер объяснял все это, наша дочь сидела оторопевшая. Потом она призналась ему, что никак не может понять, почему она должна платить банку за хранение ее денег, ведь ежемесячная комиссия превышает проценты с вклада. Она сказала папе: «Зачем мне это делать? Я ведь деньги потеряю».

Мой муж не нашелся, что сказать. Лекси верно подметила. Банковский менеджер не сумел заслужить доверие нашей дочери. Он не объяснил, что, когда на счету накопится определенная сумма, банк перестанет брать комиссионные. Лекси сделала то, что сделал бы любой разумный инвестор на ее месте. Она забрала свою копилку и ушла – а затем доверила свои деньги банку, который не предполагал комиссионных для маленьких вкладчиков.

В коучинге я часто использую этот пример, когда говорю о доверии. Я объясняю своим клиентам, как важно регулярно пополнять счет доверия, как это делать и что происходит, когда нужно снять деньги со счета, а на счете пусто. Вот что я им говорю.

Никогда не знаешь, когда придется попросить о помощи. Если вы пополняли счет доверия с человеком, то у вас есть все шансы снять необходимую сумму (попросить об одолжении и добиться согласия), когда возникнет такая необходимость. Если на счете пусто… думаю, вы догадываетесь, чем кончится такой разговор.

Перечислим десять способов пополнять свой счет доверия.

1. В общении стопроцентная честность – лучшая политика.

2. Сделайте что-то для человека, прежде чем просить у него одолжение.

3. Выполняйте свои обещания.

4. Проявите инициативу и поддержите человека на собрании.

5. Похвалите его перед другими.

6. Если не сможете выполнить его просьбу, предупредите заранее, чтобы ему не пришлось узнавать об этом от других.

7. Цените его заслуги.

8. Если вы неправы, признайте это.

9. Извиняйтесь за свои ошибки.

10. Помогите тому, кто нуждается в помощи.

А теперь применим эту концепцию к типичной ситуации, которую часто можно наблюдать на работе. В первом сценарии у человека, который просит об одолжении, скопилась кругленькая сумма на счету доверия. Второй пример показывает, что происходит, когда у вас нет сбережений на черный день.

Ситуация

Вы работаете меньше года, но хотите попросить отпуск, хотя сейчас пик сезона и рабочая нагрузка большая. Вы уверены, что успеете доделать все свои дела до отпуска. Осталось убедить начальство.

ПЕРВЫЙ СЦЕНАРИЙ

Несколько месяцев назад один из ваших коллег неожиданно ушел на больничный, и вашему боссу пришлось срочно искать ему замену. Вы решили проявить инициативу и вызвались работать сверхурочно и по выходным, чтобы помочь компании в такой непростой период. При этом свою собственную работу вы выполняли безупречно.

Вы хорошо потрудились, чтобы выстроить доверительные отношения со своим менеджером. И решили, что теперь можно озвучить свою просьбу: «Я знаю, что работаю совсем недолго и официально не имею права на отпуск. И я знаю, что декабрь – самый загруженный месяц для нашего отдела. Но не могли бы вы дать мне несколько дней отпуска, чтобы я навестил родителей на праздники? Я готов прийти в выходные перед отъездом, чтобы отработать эти дни, и обещаю, что доделаю всю свою работу до отъезда».

У вас доверительные отношения с боссом, и вы удачно сформулировали свою просьбу об отпуске, а также озвучили конкретный план – как доделать работу до отъезда. Ваша просьба будет удовлетворена.

ВТОРОЙ СЦЕНАРИЙ

Ваш босс созывает общее собрание команды и рассказывает, что ваш коллега ушел на больничный. Затем просит добровольцев взять на себя его работу. Вы сидите, опустив голову, и притворяетесь, что усердно делаете записи в блокноте.

На личной встрече с вами босс признается, что сомневается, удастся ли отделу выполнить поставленные задачи в срок теперь, когда в команде стало на одного человека меньше. Вы отвечаете: «Точно, у меня дел невпроворот, и я очень сомневаюсь, что справлюсь». Через несколько недель вы обращаетесь к начальству с просьбой: «Я понимаю, что это самый горячий месяц для нашего отдела, но мне срочно нужен отпуск. Меня не будет два дня – во вторник и в среду. Вы не возражаете? Я сделаю все, что в моих силах, чтобы доделать работу вовремя».

Вашу просьбу отклонили. А как же иначе? Вы не пополняли свой счет доверия с боссом. У него нет ни одной причины верить, что вы сумеете доделать работу до отъезда. По сути, он уверен, что у вас ничего не получится, поскольку вы сами сказали, что с трудом справляетесь со своими обязанностями. Кроме того, вы ничего не сделали для команды, прежде чем просить что-то для себя. Невозможно снять деньги со счета, когда на счету пусто. Это правило работает в банковском секторе, как и в любом бизнесе.

В следующей главе мы обсудим второй принцип – ясность и то, как важно четко понимать, каких результатов вы ждете от разговора, прежде чем начать его.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Многие прокручивают в голове уже состоявшиеся разговоры и думают, что можно было бы сказать или сделать по-другому. Все эти «если бы да кабы» чудовищно утомляют, раздражают и часто вызывают сожаления.

• Разговоры с самим собой – пустая трата времени. Они ни к чему не ведут. Невозможно предугадать, что скажет вам собеседник, пока вы не поговорите с ним.

• Запишите то, что вы хотите высказать. И подумайте, стоит ли обсуждать этот вопрос. Если да, то назначьте встречу.

• Если проблема, которую вы хотите обсудить, – всего лишь недоразумение или единичный случай, то, возможно, стоит забыть о ней.

• Не ждите, что окружающие будут доверять вам, если вы сами себе не доверяете.

• Чтобы укрепить доверие к себе, используйте позитивный внутренний диалог, записывайте все свои успехи и будьте к себе добрее.

• Признаки того, что вы не доверяете себе: вы не осознаете свою ценность, часто уступаете другим и редко пробуете что-то новое. Чтобы преодолеть это, нужно укрепить внутреннее доверие.

• Записывайте свои успехи. Вы намного лучше, чем вам кажется.

• Чтобы укрепить внутреннее доверие, начинайте каждый день с позитивного утверждения. Набирайтесь опыта, выполняя сначала задачи попроще, с которыми вы уверенно справитесь, а затем беритесь за более сложные ситуации.

• Если вы захотите снять средства со счета доверия и окажется, что на нем пусто, это обанкротит ваши отношения, и восстановить их практически невозможно.

Глава 2
Ясность

Как четко сформулировать свою мысль и слушать непредвзято

Вы никогда не добьетесь цели, если не знаете, к чему стремитесь. Поэтому, оказавшись в сложной ситуации, вы должны точно понимать, чего вы хотите добиться, прежде чем начинать разговор. Вот почему ясность – одно из семи правил сложных разговоров на работе. То есть нужно четко сформулировать цель и обдумать ряд факторов, которые помогут подготовиться к важному разговору. Также необходимо готовиться к худшему, но надеяться на лучшее, о чем мы подробно поговорим в этой главе.

Мы обсудим, как важно объективно оценивать, готовы ли вы к разговору, и грамотно организовать дистанционный разговор. Я также дам рекомендации о том, как сохранить спокойствие даже в самой напряженной ситуации, и говорить так, чтобы вас правильно поняли. И в завершение главы мы обсудим, почему желание всегда и во всем быть правым приносит совсем не те результаты, на которые вы рассчитывали, и как этого избежать.

Внесем ясность

Разговоры с людьми вызывают у вас замешательство? Собрание длилось тридцать минут или даже дольше, но вы все равно не поняли, о чем шла речь?

Возможно, у вас состоялся разговор с боссом и он поставил вас в план повышения эффективности, а вы так и не поняли почему. Или ваш менеджер говорил так быстро, что вы просто не поспевали за ходом его мысли. Или ваш коллега попросил помочь ему, хотя он сам плохо понимал, что ему от вас нужно. И вы отказали ему, потому что не смогли понять, сколько времени на это уйдет. Или хуже, вы согласились, просто чтобы прекратить этот мучительный разговор, хотя не чувствовали никакого желания помогать ему. А потом не сдержали обещания, потому что оказалось, что у вас нет необходимых навыков или возможностей.

Большинство разговоров – пустое сотрясание воздуха, потому что люди не стараются обдумать до обсуждения, какие цели они перед собой ставят. Поэтому после таких дискуссий мы частенько качаем головой в недоумении. Так было со мной двадцать пять лет назад. Очень странный разговор с моим боссом оставил меня в полнейшем недоумении. Вот что произошло.

Один из совладельцев компании совершенно неожиданно появился у меня в кабинете и выдал целый список своих претензий ко мне. И удалился так быстро, что я даже не успела задать вопросы. Моей первой мыслью было: «Что на него нашло?» – а потом: «Какой же он____» (пробел можете заполнить сами). В тот вечер я вернулась домой и стала прокручивать этот разговор в голове снова и снова. Как вы понимаете, выспаться мне так и не удалось.

На следующее утро он снова появился в моем кабинете и спросил, есть ли у меня свободная минутка. Я сказала: «Конечно». И тогда он сделал то, что удивило меня намного больше, чем «наиприятнейший разговор», который состоялся между нами накануне. Он извинился. Он объяснил, что вчера, когда вернулся домой и пересказал жене то, что сказал мне, она назвала его полнейшим ___ (да, она назвала его точно так же, как я). Я ответила на это, что его жена права. Да, да, на сто процентов права!

Затем он признался, что не обдумал заранее то, что хотел сказать, и как я могла на это отреагировать. Да и вообще у него не было четкой цели и плана действий на будущее. Его извинение запоздало на день. Накануне я уже приняла решение уволиться. И, кстати, я ушла не из компании. Я ушла от него.

С той незабываемой встречи прошло больше двадцати пяти лет, а я до сих пор не могу выбросить тот разговор из головы. Люди часто рассказывают мне о похожих случаях, а значит, нам предстоит еще немало потрудиться, чтобы добиться ясности и понимания на работе. В качестве примера приведу историю одного из моих клиентов о том, что может произойти, когда нет ясности.

Два года назад компания наняла начальника одного из отделов. В первые два месяца он проявлял энтузиазм, был прекрасно подкован в темах обсуждения и предлагал массу идей. На собраниях ему поручали задачи, его мнение высоко ценилось, и все ждали от него результатов. Оказалось, что зря. Он никогда не выполнял обещанное. И это плохо влияло на работу команды, которая зависела от его вклада в проекты.

Такое поведение продолжалось довольно долго.

Тогда у меня с ним состоялся личный разговор на тему его ответственности и преданности компании. Я пригласил его к себе в кабинет и сказал: «Похоже, ваше мнение о себе и ваших достижениях сильно отличается от отзывов ваших коллег». Он ответил: «Простите, но я не понимаю вас, не могли бы вы уточнить». Я привел примеры: «В электронных письмах вы предлагаете решения, но никогда не реализовываете их и не идете на сотрудничество, вы не отчитываетесь по ключевым проектам, рано уходите, не проявляете инициативу». Я спросил, заинтересован ли он в этой должности. Он ответил, что заинтересован, но не знал, что производит такое впечатление на коллег. Мы решили поработать над его слабыми сторонами, и, если в течение четырех месяцев ситуация не изменится, нам придется обсудить его будущее в нашей компании.

Я хотел обсудить с ним, как важно выполнять поставленные задачи и доводить дело до конца. Однако сотрудник не понял этого, и мои ожидания были сформулированы недостаточно четко. Разговор строился скорее на вопросе, хочет ли он остаться в компании и готов ли он чаще проявлять инициативу. Надо было подчеркнуть его неумение доводить дело до конца, отсутствие внимания и невыполнение обязанностей перед командой. Надо было с самого начала обсудить этот вопрос прямо и четко, и тогда удалось бы избежать такой непростой ситуации. Проблема приняла столь масштабные размеры, что ее заметили все – коллеги и начальство.

Рональд Брайант,

президент западных и северных регионов компании Baystate Health

Как вы видите из рассказа Рона, ясность крайне важна для улаживания сложных ситуаций. Когда нет ясности, нет и прямого пути, и приходится плутать во мраке, как Рону. Рон догадался, что у него не получилось донести до сотрудника свою мысль, когда тот сказал, что не знал о впечатлении, которое он производит в компании. Но Рон говорил не о впечатлении, а о плохом качестве работы. Если бы он уцепился за эту проблему, то мог бы вернуть разговор к вопросу о низкой результативности, которая влияет на работу всей команды, ведь именно это Рон надеялся изменить. Кроме того, Рон уделил слишком много внимания теме преданности компании, вместо того чтобы опять-таки заняться главной проблемой – неумением доводить дело до конца. Если бы он говорил прямо и открыто, он мог бы сказать: «Я решил поговорить с вами, потому что вы не выполняете поставленные задачи и не уделяете работе достаточно внимания, а это создает проблемы и влияет на работу всех членов команды».

Рон думал, что он ясно выражает свою мысль. Однако, оглядываясь назад, он понимает, что он ошибался. Чтобы убедиться, что собеседник понял его, Рон мог бы задать уточняющие вопросы, например: «Как вы понимаете ситуацию?» или «Какие изменения вы готовы внести в свою работу после нашего разговора?» Если бы ответ сотрудника попал мимо цели, Рон сказал бы: «Минуточку. Кажется, вы меня неверно поняли. Позвольте, я объясню еще раз». И он мог бы четко сформулировать свой взгляд на ситуацию и свои ожидания относительно будущего развития событий.

Умение четко формулировать свою мысль и говорить в точности то, что мы думаем, должно быть приоритетом, если мы хотим положить конец массовому исходу сотрудников, бегущих из компаний в поисках лучшей жизни – и лучшего начальства. Мы также сможем значительно сократить убытки, связанные с текучкой персонала, если научимся выражаться четко и ясно.