Kitabı oxu: «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров»

Name: Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров
ISBN: 978-5-00116-283-4

Руслан Хоменко, Александра Пожарская, Геннадий Горбачев

Şrift:

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

* * *

Введение

Навигационная карта переговоров

В этой книге представлены приемы, критерии и стратегии переговоров, применяемые российскими и международными экспертами. Каждый прием уникален и решает свою конкретную задачу. Каждый критерий подчеркивает значимость такого события, как переговоры. Каждая стратегия становится частью нашего поведения: день за днем мы оттачиваем, улучшаем их и получаем желаемый результат.

– И что же за книгу вы предлагаете? Знаете, сколько я таких уже прочитал!

… Знакомьтесь, это наш критик, который на протяжении всей книги будет сомневаться в том, что последовательная технология управления переговорами существует.

– Что именно вы хотите сказать?

– Что не хочу тратить время попусту!

– Отлично! В таком случае взгляните на морскую карту переговоров, по которой мы будем путешествовать на протяжении всей книги.

– Удивите меня…

Цель книги «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров» – познакомить читателя с инструментами, правилами, приемами, критериями и стратегиями, которые входят в арсенал человека, умеющего мастерски вести переговоры.

Этап 1. Чтобы прийти к этой цели, важно познакомиться с видами и жанрами переговоров. На этом этапе мы вспомним книги, которые читали, методики, которым обучались на тренингах или у наставников, приемы и стратегии, которые извлекали из личного опыта.

Этап 2. После этого мы приступим к изучению десяти критериев, анализ, использование и отслеживание которых поможет эффективнее применять ключевые элементы методики управления переговорами. Под ключевыми элементами методики подразумеваются все инструменты, используемые нами с момента установления отношений с представителями второй стороны до заключения соглашения.

Этап 3. Чтобы освоить инструменты управления переговорами, важно внедрить многофакторную систему подготовки. Она предназначена для того, чтобы переговорщики любого уровня смогли заранее построить карту будущих переговоров. Благодаря этому учитываются все вероятные риски и способы их утилизации, открываются возможности, которыми важно будет воспользоваться.

Только после внедрения многофакторной системы подготовки человек может управлять переговорами. В ином случае, игнорируя процесс подготовки, управлять переговорами будет либо крайне трудно (что приведет к возникновению конфликтов), либо попросту невозможно.

Этап 4. Дальше мы перейдем к долгожданным инструментам, которые будем разбирать как в теории, так и в практических кейсах. Мы увидим, как можно устанавливать отношения в различных ситуациях. Научимся не только следовать регламенту в переговорах, но и управлять ими с его помощью. Внедрим важнейшие вопросы на этапе уточнения интересов и потребностей сторон. Освоим технологию ведения торга, позволяющую утилизировать манипуляции, и намерение второй стороны сбить цену. Рассмотрим базовые принципы заключения соглашений и формирования условий, мотивирующих стороны на выполнение обязательств.

Все этапы переговоров будут сопровождаться практическими кейсами, примерами и наблюдениями.

Этап 5. В заключение мы предложим дополнительные приемы из речевой самообороны (набор конкретных речевых модулей), которые помогут утилизировать манипуляции со стороны партнеров и/или оппонентов в переговорах. Для того чтобы книга была максимально полезной, рекомендуется каждую главу рассматривать с позиций переговорщика нескольких уровней:

1. Начинающий

Часто разотождествление со своим опытом дает новый взгляд на вещи и помогает легче усваивать новый материал. Таким образом, формируется база знаний, которая не фильтруется уже имеющимся опытом. Потому в первую очередь важно входить в эту позицию.

2. Эксперт

Обладая знаниями, практическим опытом и собственными наработками, постарайтесь подвергать критике всю получаемую из книги информацию. Под критикой подразумевается последовательность действий: прочитать, найти в собственном опыте противоречие с полученной из книги информацией, ответить на вопрос: как важно поступить в ситуации, в которой найдено противоречие, зафиксировать в виде заметки и оставить ее в виде закладки. Такой подход помогает синхронизировать ваш опыт с технологиями, представленными в книге, и дополнить свой стиль ведения переговоров новыми инструментами.

Важно помнить: верить в то, что эта технология помогает без практической ее отработки в формате бизнес-игр, на тренингах и в персональном сопровождении, не стоит.

Поэтому, читая книгу, важно соединять ее со своим опытом и создавать сложные интеллектуальные модели (визуализацию) проводимых вами переговоров.

3. Обучающий переговорам

«Тот в большей степени просвещается, кто просвещает других». Когда-то эти слова были гипотезой. Наблюдения доказали, что это аксиома и доказательств не требуется.

Используйте ее как мотивацию к максимально качественному самообучению. Выберите удобный для вас формат или объедините оба.

А. После прочтения главы перескажите ее кому-нибудь из вашего окружения. Часто именно такой подход помогает увидеть сильные стороны методики и возможности ее усилить.

Б. Если нет людей, готовых выслушать, то представьте, что вы рассказываете содержание главы зрительному залу в тысячу человек. Важно передать всю полученную вами из книги информацию, чтобы в голове появились вопросы к самому себе и к методике в целом.

Это поможет усилить методику вашим опытом либо опытом окружающих людей, к которым вы обратитесь.

Виды и жанры переговоров
Предвестники навигации

Первоначально важно определиться с тем, что такое переговоры.

Словари утверждают, что переговоры – это коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет разные возможности контролировать ситуацию и принимать решения.

Опрашивая экспертов в области переговоров, получаем ответ, аналогичный по смыслу, однако немного отличный по содержанию.

Так как книга нацелена на изучение и внедрение алгоритмичной методики ведения переговоров, важно первоначально подстелить соломки, после чего начнется путь.

В качестве такой соломки предлагаем использовать иное определение переговоров: «Переговоры – это деловой конфликт, перед участниками которого стоит задача распределить должным образом ресурсы».

Уточним важную часть данного определения – деловой конфликт.

Изначально конфликт является наиболее острым способом решения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия двух или более участников событий. Обычно конфликт сопровождается негативными эмоциями и может выйти за рамки норм и правил социального взаимодействия. Добавляя слово «деловой», мы уточняем среду его возникновения, процесс и последствия. Такой конфликт протекает между участниками событий в деловом мире – компаниями. Да, в переговорах, несомненно, принимают участие люди, однако они представляют интересы компании, а организация как таковая – субъект обезличенный. Она не имеет эмоций, но может принимать решения в отношении ресурсов, которыми владеет или которые желает получить. Иными словами, в деловом конфликте встречаются представители компаний, задача которых – договориться о том, кто и что получит и что даст взамен. В таком виде переговоры исключают наличие эмоций у представителей сторон, так как любая эмоция свидетельствует о том, что участник вовлечен и лично заинтересован в результате. А это недопустимо, так как ключевая мысль – переговоры ведут компании.

Однако в реальной практике ведения переговоров достаточно трудно управлять эмоциями, так как поведение собеседника может быть непредсказуемым и в том числе негативным. Если одна из сторон эмоционально вовлеклась в переговоры, то деловой конфликт в тот же момент утилизируется и к нему можно будет вернуться только после того, как будет восстановлено эмоциональное равновесие, достигаемое путем решения возникшего межличностного конфликта.

Когда мы рассматриваем переговоры с точки зрения делового конфликта, то применяем одни инструменты, приемы и методики, нацеленные строго на решение вопроса распределения ресурсов (см. приемы «Управляемых переговоров»). Когда мы переходим к переговорам в русле межличностного конфликта, требуются другие техники, задача которых – вернуть утраченное эмоциональное равновесие (см. приемы «Речевой самообороны»).

Перед тем как продолжить читать, обратите внимание, что приемы и стратегии переговоров не выделены в книге в отдельные главы. Дело в том, что технология «Управляемые переговоры» нацелена больше на сам процесс переговоров, а не на применение манипулятивных или рациональных приемов.

Любые приемы, приведенные в книге, представляют собой дополнительные инструменты, используемые переговорщиками под конкретные задачи, и не являются основой технологии «Управляемые переговоры».

Теперь предлагаем перейти к видам и жанрам переговоров, которые мы будем рассматривать свозь призму делового конфликта.

В мировой практике на сегодняшний день существуют два вида переговоров:

✓ позиционные;

✓ рациональные, или принципиальные.

Текущая задача – показать разницу между этими видами, определить критерии успешного и неуспешного ведения переговоров в каждом из них.

Вид переговоров – позиционные

Название этого вида переговоров происходит от ключевого действия, совершаемого их участниками, – выбора конкретного поведения по отношению к себе, оппоненту, партнеру и переговорам в целом.

В зависимости от выбора поведения выделяют два жанра позиционных переговоров:

✓ жесткие;

✓ мягкие.

Жанр переговоров – жесткие

Жесткими принято называть переговоры, в которых одна из сторон выбрала поведение «до последнего настаивать на своей позиции, которая, скорее всего, является крайней и, вдобавок, игнорирующей интересы другой стороны». Заканчиваются такие переговоры чаще всего ухудшением отношений, независимо от того, в чью пользу принято то или иное решение. Сторона, добившаяся своего в жестких переговорах, гарантированно получит неприязнь второй стороны, вплоть до враждебного настроя.

Если сторона, выбравшая жесткое поведение, не добьется желаемого результата, то у собеседника может возникнуть как чувство превосходства, так и презрение по отношению к первой стороне. В будущем шансы успешно провести переговоры с таким собеседником снижаются до нуля.

Если возникнет необходимость снова провести переговоры, первая сторона может применить различные приемы и инструменты давления на оппонента. В таком случае вторая сторона может применить технику жестких переговоров, и ситуация в целом зайдет в тупик.

В результате смены ролей возникает не только разрыв отношений, но и конфликт, который может перерасти в межличностный.

Потому важно запомнить, что техника жестких переговоров уместна лишь в тех случаях, когда сторона не намерена выстраивать долгосрочные доверительные взаимоотношения с партнером и/или оппонентом и хочет сделать все, чтобы были приняты выбранные ею условия. Принять решение о ведении жестких переговоров сторона может благодаря следующим преимуществам:

✓ ключевые, самые важные для обеих сторон ресурсы;

✓ отсутствие нужды во второй стороне и, наоборот, наличие нужды у второй стороны в первой;

✓ представитель первой стороны сильнее представителя второй.

Многие эксперты соглашаются с мнением, что выбирать жесткие переговоры можно только в тех случаях, когда принимающей решение стороне нечего терять и другого выхода нет.

Однако на практике в большинстве жестких переговоров всегда находится решение, выгодное для обеих сторон. Главное – хотеть его найти.

Исходя из описания выше, можно сделать вывод, что, применяя технику жестких переговоров, сторона осознанно принимает решение пойти на риск, смешать деловой и межличностный конфликт, разорвать возможные отношения со второй стороной.

Можно ли управлять переговорами, когда оппонент выбирает жесткое поведение? Да. В следующих частях книги мы познакомимся с кейсами, в которых показано управление жесткими переговорами.

Жанр переговоров – мягкие

Техника мягких переговоров направлена на скорейшее заключение сделки, часто в ущерб своим интересам. Этот жанр также относится к позиционному виду переговоров, так как участвующие в них представители компаний имеют четкие позиции относительно ресурсов, отношений и возможности их использования. Такой способ ведения переговоров может привести к получению моментального и одноразового выигрыша, однако в долгосрочной перспективе не принесет ни пользы, ни результата.

Дело в том, что после мягких переговоров формируются отношения, что хорошо, но теряются первоначальные позиции, которые, вероятно, более выгодны, а это уже нехорошо.

Частый вопрос, почему люди ведут мягкие переговоры, рождает ответ: потому что в первую очередь они стремятся проявить уважение к партнеру и его потребностям.

Чтобы принять рациональное решение о ведении мягких переговоров, важно знать не только потребности второй стороны, но и понимать модель поведения ее представителя, его готовность принимать уступки, подарки и со своей стороны их предоставлять.

Если информации о партнере недостаточно, то выбор в пользу мягких переговоров может быть ошибочным и даже фатальным. Это обусловлено тем, что тот, кто дарит и уступает, больше склонен повторять свои действия, нежели человек, по отношению к которому совершаются такие поступки.

В деловом мире принято называть мягких переговорщиков жертвами либо псевдожертвами.

В первом случае имеются в виду переговорщики, которые настроились, подготовились и спланировали все свои действия в формате мягких переговоров. Они могут попасться на крючок тех, кто решит воспользоваться положением и склонить чашу весов в свою сторону, получив больше пользы и не отдавая достаточно взамен.

Псевдожертвами называют переговорщиков, которые изначально выбрали одну из двух манипулятивных стратегий. Первая стратегия – завысить свои потребности и, якобы идя навстречу потребностям партнера, снижать свою позицию до тех пор, пока не будет достигнут предельно низкий уровень потребностей, обеспечивающий компанию достаточными ресурсами. Часто таких переговорщиков можно распознать по неестественной улыбке, появляющейся в тот момент, когда они предлагают со своей стороны новую, интересную для партнера уступку. Если вторая сторона вовремя не заметит манипуляцию, то будет играть по правилам первой стороны. Реакция на манипуляцию может быть абсолютно любой. Это зависит в целом от модели поведения человека, по отношению к которому совершена эта манипуляция. Результат – отсутствие доверия из-за неестественного поведения манипулятора и высокая вероятность разрыва как деловых, так и личных отношений после распознавания манипуляции. Каждый раз, уходя с таких переговоров, вторая сторона будет испытывать неприятное, жгучее и деструктивное состояние под кодовым названием «гаденько», так хорошо описанное нашей в предыдущей книге «Речевая самооборона».

Вторая стратегия заключается в симулировании уступок и подарков. Представьте, что две стороны ведут обоюдно мягкие переговоры. Первая предлагает одну уступку и говорит, что конкретно сделает, чтобы ее реализовать, а также что будет в результате такого шага навстречу ко второй стороне. Вторая, отвечая на такое благосклонное поведение, описывает, какое решение она могла бы принять по отношению к первой стороне, однако конкретных предложений типа «Мы сделаем так…», «Мы предоставим…» и т. д. не делает. Первой стороне остается только предполагать, что вторая выполнит свои обязательства. Главной целью второй стороны в такой ситуации является определить границы предложения первой стороны, чтобы использовать иные инструменты, отличные от мягких переговоров, и получить еще больше, либо остановиться на уже достигнутом результате и немного придержать свои фальшивые намерения, предоставив в ответ не больше половины предложений, выдвинутых в процессе переговоров.

Как мы с вами уже поняли, жанр мягких переговоров также имеет риски для обеих сторон, и неважно, совместно они ведут переговоры в таком формате или только одна сторона приняла это решение.

В любом случае никто не гарантирует долгосрочных, качественных и доверительных отношений, которые будут полезны обеим сторонам.

Если должным образом не управлять такими переговорами, можно легко прийти к потере партнера, ресурсов и возможностей, которые они открывают.

Можно ли управлять мягкими переговорами? Несомненно. Кейсы также будут представлены в следующих частях книги.

Завершая обзор позиционных переговоров, важно зафиксировать, что изначально они являются деструктивными, так как не нацелены на долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

Однако это не значит, что такие переговоры приводят в тупик. Если ими правильно управлять, то можно найти лучшее решение, которое удовлетворит всех участников.

Вид переговоров – рациональные

Рациональность – это стремление людей к получению максимальной выгоды. На этой основе когда-то были построены математические модели переговоров типа «Уступка – Сближение», иными словами, модели идеального торга. Под уступкой в данном случае важно понимать не решение вести мягкие переговоры, а осознанный выбор снижения своей текущей позиции для приближения к сигнальному предложению второй стороны.

О том, какие виды предложений есть и в какой последовательности они готовятся и применяются, мы узнаем совсем скоро, когда перейдем к технологии управляемого торга, которая построена на базе рационального вида переговоров.

Важно отметить, что в классическом понимании рациональные переговоры тоже содержат проблему – непредсказуемое поведение людей.

Одна сторона готовится к рациональным переговорам, вторая ее поддерживает в этом стремлении. На встрече вторая сторона меняет свое решение в пользу позиционных переговоров и начинает манипулировать потребностями и поведением первой стороны.

Не владея методикой управления переговорами, любой переговорщик, ориентирующийся на рациональное поведение второй стороны, рискует всеми ресурсами: материальными, нематериальными, эмоциональными.

К сожалению, рациональное поведение не является инстинктивным, а потому многим приходится уповать на благоразумность партнеров и их желание совместно достигать целей представляемых компаний и получать максимум выгоды.

Каким был бы бизнес в России, если бы все переговорщики вели себя рационально? Оставим этот вопрос без ответа… Многие отечественные компании считают, что рациональные переговоры – это миф. Поэтому все слова типа «нужно вести переговоры рационально» остаются словами. И нередко встречаются случаи, когда переговорщики радуются, рассказывая друг другу о том, как манипулировали интересами партнеров.

Возможно, в России уже есть исследования на тему «Почему чаще ведутся позиционные, а не рациональные переговоры». В открытых источниках такой информации нет. По этой причине было решено обратиться к исследованиям Макса Базермана, знаменитого профессора из Гарвардской школы бизнеса, о принятии решений и ведении переговоров.

С его точки зрения, аргументация в пользу рационального переговорного поведения в значительной степени основывается на изучении ошибок, совершаемых нерациональными переговорщиками. Исходя из того, что их осознание вызывает желание вести себя иначе, исследователь сосредоточил свое внимание на определении когнитивных источников этих ошибок и на разработке обучающих упражнений, демонстрирующих, как их можно избежать. Уже одно это помогает переговорщикам вести себя более целесообразно, не вынуждая принимать на вооружение формальные модели и анализ чисто рационального поведения.

«Рациональное ведение переговоров означает принятие лучших решений, позволяющих максимально увеличить собственную выгоду», – утверждают Базерман и его соавтор Ниле. Их цель состоит в том, чтобы помочь переговорщику «решить, когда разумно заключать соглашение, а когда нет» и «избежать тех решений, которые окажутся невыгодными для вас и ваших партнеров по переговорам». Для этого они выделяют шесть распространенных ошибок, для преодоления которых необходимо изменить поведение.

Работая с руководителями американских компаний, Базерман и Ниле заметили, что для них характерно «предвзятое отношение к принятию решений, которое мешает им увидеть потенциальные возможности и не позволяет получить от переговоров максимум выгоды».

Мы кратко рассмотрим присущие руководителям американских компаний предубеждения (более подробно их можно изучить в исследованиях Базермана и Ниле).

Иррациональная эскалация

Одна компания незначительно снижает цену, чтобы захватить долю рынка, но вторая компания поступает точно так же и лишает первую тех выгод, которые она могла бы получить, если бы вторая компания повела себя по-другому. Опыт подскажет вам, что ценовые войны иррациональны, но неразумно предполагать, что другая сторона первой прекратит снижать цены – «посмотрим, чей карман глубже».

Если одна компания считает свои предположения о том, что вторая остановится и оставит первую в покое с ценовым преимуществом, «рациональными», то вторая компания думает насчет первой то же самое.

Постановка на якорь

Первоначальная позиция первой стороны при вступлении в переговоры – это своеобразный якорь. Он будет удерживать эту сторону, когда меняющиеся обстоятельства начнут подталкивать ее к соглашению или вести в тупик. Иными словами, фокусируя внимание на конкретном предложении, переговорщик может оказаться неспособным увидеть новые возможности, выгодные для обеих сторон.

Чтобы избежать такой ошибки, важно отказаться от значимости первого предложения. Для этого на этапе подготовки к переговорам формируется пул предложений, каждое из которых может оказаться выгодным для обеих сторон.

Неделимый пирог

Часто встречающаяся в переговорах практика сначала обсудить «легкие» вопросы, а потом уже перейти к «сложным» исключает возможность достижения компромисса межу предпочтениями переговорщиков и превращает переговоры в попытку разделить неделимый пирог.

Референтное поведение

Форма, которую одна сторона придает своему предложению, зачастую определяет ее готовность к заключению соглашения. Так как мы рассматриваем зарубежные исследования, то обратимся к их примеру. Возможно, это натолкнет нас на примеры из отечественной практики. Клиенты зарубежных банков проявляют больше готовности оплачивать не увеличивающиеся процентные ставки, а возрастающие сборы и комиссии, даже если итоговые выплаты будут одинаковыми. Можно предположить, что клиенты лучше понимают, как формируются сборы и комиссии, нежели процентные ставки.

Ошибочная концепция значимости

Обычно в глаза бросается то, что заметно. Это касается использования информации. Переговорщики скорее опираются на более доступные данные, чем на те, что действительно соответствуют текущему положению дел, будь то информация о второй стороне, которую можно получить на этапе подготовки, или решение, которое можно принять в текущей ситуации.

Чрезмерная уверенность

Чрезмерная уверенность в успехе вашей предпочтительной позиции – одна из самых распространенных ошибок, совершаемых переговорщиками. Занимаясь подготовкой своей позиции, сторона может переоценить вероятность своего доминирования, не приняв во внимание роль другой стороны. Самонадеянность порой заставляет думать, что другая сторона не столь умна и потому примет предлагаемые условия сделки, противоречащие ее стремлениям. В результате предложение первой стороны становится менее гибким, чем должно быть в тех случаях, когда ее конечной целью является достижение соглашения.

– Зачем вся эта информация! – возмутится критик. – Я это и так знал!

– В следующих частях книги мы будем опираться на эту информацию, чтобы научиться управлять переговорами. Иными словами, мы будем учиться вести рациональные переговоры, где на всех участников главным образом будет влиять процесс переговоров. Это позволит исключить многие риски ранее рассмотренных позиционных и рациональных переговоров.

– А вот это интересно!

– Первое, с чего мы начнем погружение в управление переговорами, – это изучение главных критериев, соблюдение которых с большей вероятностью поможет управлять любыми переговорами на любом уровне экономики, вплоть до международных отношений.

Часть 1
У моря есть свои законы, и нарушать их никому
не позволено

10 критериев для анализа переговоров до, во время и после

Как и любая коммуникация, переговоры требуют осознанных действий. Осознанность – понятие современной психологии, которое определяется «как непрерывное отслеживание текущих переживаний, то есть состояние, в котором субъект фокусируется на переживании настоящего момента, не вовлекаясь в мысли о событиях прошлого или о будущем».

Чтобы стать осознанным в переговорах, важно анализировать ключевые критерии в полном цикле коммуникации. – Стоп, о чем идет речь?

– Ключевые критерии – это своего рода правила, соблюдая которые переговорщик с большей вероятностью добьется успеха. Важно дополнить, что залогом успеха в переговорах являются все действия, совершаемые сторонами, а грамотный анализ критериев и их соблюдение помогают сделать действия качественными и направленными на желаемый результат.

– Ладно, допустим. Что тогда имеется в виду под полным циклом коммуникации?

– Это процесс общения двух или более сторон, начинающийся с решения каждой стороны провести переговоры и заканчивающийся анализом прошедших переговоров.

– Стало чуть понятнее.

– Тогда продолжим. Представьте себе человека, который сегодня начнет анализировать такие критерии до, во время и после переговоров. Каким он может стать?

– Вероятно, очень наблюдательным, собранным, внимательным и системным.

– Верно. Основная задача критериев – выработать у переговорщика системность как последовательности действий, так и их формы. Про последовательность действий мы поговорим в части 3 «Выходим в море!». Сейчас важно сформировать системность как последовательность определенных действий. А теперь предлагаю перейти к критериям, чтобы на примерах понять, какую форму приобретают действия как при соблюдении критериев, так и при их игнорировании.

– Хорошо, поддерживаю.

Критерий 1: цель

У переговорщика всегда должна быть карта, на которой есть точка А – начало путешествия и точка В – его окончание.

Критерий ЦЕЛЬ часто используется на 30, 20, а то и на 10 %. Проблема постановки целей также типична. Больше половины сотрудников любой компании знают, что ставить цель важно и для этого можно использовать технику SMART. Однако только единицы ПОНИМАЮТ, почему, как и зачем нужно использовать эту технику. Кто-то вспомнит, что прочитал в интернете, перелистнет пару страниц к следующему критерию и оставит все на уровне знания. Продолжение нацелено на формирование понимания, которое поможет создать фундамент для полезного навыка.

Итак, техника SMART в переговорах.

– Зачем ставить цель и делать это по технике SMART?

– Ключевая задача постановки цели – зафиксировать в голове точный результат, чтобы в последующем его достигнуть. При этом использование SMART помогает сформулировать цель таким образом, чтобы любой человек смог понять, что именно должно быть в результате сделано и получено.

– Как ее применять?

– Образец ее применения показан в таблице. Техника представляет собой пять компонентов, которые в совокупности дают качественную цель.

– Почему важно использовать именно SMART?

– Благодаря этой технике человек как осознанно, так и неосознанно анализирует большой объем информации, определяет самую важную, значимую ЦЕЛЬ и фиксирует ее. Тем самым он утилизирует все другие варианты и возможности, которые не относятся к желаемому результату. Теперь мы не только знаем, что можно ставить цель по технике SMART, но и понимаем важность использования этой техники именно в переговорах.

– Хотите сказать, что сотни переговорщиков, которые не соблюдают этот критерий, проваливают свои переговоры?

– Допускается, что цель, сформированная иным образом, выглядит так: «Поднять чек контракта». В таком случае в самом начале переговоров у сторон могут образоваться коммуникационные барьеры, из-за которых переговоры могут затянуться, а то и завершиться с отрицательным результатом. В случае отсутствия цели прогнозируется такое же развитие событий.

Критерий 2: факты, конкретика, точность

– Ну, тут все понятно. Можете рассказывать дальше.

– Отнюдь. Именно так чаще всего происходит в переговорах: первая сторона произносит слово, фразу или предложение, далее вторая сторона фильтрует сказанное через свою картину мира и реагирует на то, чего, скорее всего, не существует.

– Например?

– Возьмем бытовую ситуацию. Муж с женой решили обсудить отношения и быть максимально честными и открытыми. Муж произносит: «Я себя чувствую как в тисках». Жена, не дожидаясь продолжения и не уточняя значения слов, приступает к бомбардировке ничего не подозревающего мужа, который даже не предполагал того, что подумала жена. Возникший конфликт можно утилизировать либо введением регламента разговора, либо приемами перевода в договоренности, которые были описаны в предыдущей книге «Речевая самооборона».

– И кто тут виноват?

– Дело не в том, кто прав, а кто нет. В данном контексте основа качественной коммуникации – умение слушать и желание понять партнера. Для этого существует ряд правил, рекомендуемых к применению:

1. Предупредите партнера, что будете использовать слова, термины, фразы и предложения, которые имеют множество значений. Дополните тем, что вы сразу же будете объяснять, растолковывать смысл, который в них вложен.

2. Попросите партнера задавать уточняющие вопросы, чтобы лучше вас понять, и пообещайте, что так же будете относиться к речи партнера, показывая тем самым свой настрой на взаимопонимание.

3. Используйте в своей речи факты, цифры, конкретные формулировки и точные выражения.

Если договоренности отсутствуют, а партнер оперирует неточными, расплывчатыми, общими формулировками, задавайте вопросы. Примеры некоторых вопросов приведены ниже.

Во-вторых, если вы детально анализируете свое положение в море, это с большей вероятностью поможет вам вовремя приплыть. Конкретика и точность являются незаменимой составляющей как переговоров, так и мореплавания. Любой капитан осознает, что просчет на один градус может стоить судну и его экипажу жизни. То же самое происходит в переговорах. Если нет конкретики и точности в предложениях, доводах и размышлениях, результатом может стать отсутствие договоренностей и, в худшем случае, конфликт.

Критерий 3: психологическая сила

– Теперь мы снова говорим странными, неоднозначными терминами.

– Верно. Поэтому сразу приступим к их определению. Психологическая сила – внутренняя сила, обусловленная психологическими особенностями человека. Это способность человека оказывать влияние на людей, в том числе на себя.

«Все люди – разные: кто-то чувствует в себе силы, чтобы противостоять „целому миру“, а кого-то легко ввергнуть в депрессию одним неосторожным словом» – цитируем одного из первых экспертов в публичной речи и переговорах в России.

– Откуда берется психологическая сила?

– Она вырабатывается с самого детства. Если вспомнить свое детство и проанализировать его на предмет часто повторяющихся действий, то можно заметить, что сейчас, во взрослой жизни, мы их в точности повторяем.

– А если кто-то скажет, что не похож на себя в детстве?

– Это значит, что с момента, который подвергался анализу, человек либо попал в новые условия, где ему пришлось изменить модель поведения, либо он самостоятельно и осознанно принял такое решение и тренировался долгое время, чтобы изменить себя.

– Модель поведения?

– Да. Это как осознанная, так и неосознаваемая последовательность принимаемых решений и выполняемых действий в определенных условиях. Если человек, будучи ребенком, заставлял родителей делать то, что он хочет, то и во взрослой жизни он будет с большей вероятностью так же поступать в ситуациях, в которых будут участвовать люди, в чем-то похожие на его родителей.

– То есть мы все владеем определенной психологической силой?

– Можно сказать и так. Только важно понимать эту фразу неоднозначно.

– Что имеется в виду?

– Каждый из нас тренировал определенное поведение. Предлагаю познакомиться с пятью моделями, среди которых, ВОЗМОЖНО, вы найдете свою.

Демонстративная модель личности: такой человек хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся, ему легко даются поверхностные конфликты, он любуется своими страданиями и стойкостью, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, его рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное, планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь, человек избегает кропотливой, систематической работы, не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо.

Ригидная модель личности: такой человек подозрителен, обладает завышенной самооценкой, постоянно требует подтверждения собственной значимости, часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств, прямолинеен и негибок, с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением, почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, выражение недоброжелательства воспринимает как обиду, несамокритичен по отношению к своим поступкам, болезненно обидчив, очень чувствителен по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

Неуправляемая модель личности: такой человек импульсивен, недостаточно контролирует себя, его поведение плохо предсказуемо, он ведет себя вызывающе, агрессивно, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения, для него характерен высокий уровень притязаний, он несамокритичен, во многих неудачах и неприятностях склонен обвинять других, не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь, у него недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами, из прошлого опыта (даже негативного) он извлекает мало уроков.

Сверхточная модель личности: такой человек скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается; обладает повышенной тревожностью, чрезмерно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, иногда вдруг разрывает отношения с друзьями и знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели; страдает сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головной болью и т. п.); сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях, слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.

Бесконфликтная модель личности: такой человек неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, для него характерна некоторая непоследовательность поведения, ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами действий окружающих.

– Можно ли считать, что приведенные выше модели поведения не требуется ничем дополнять?

– Хороший вопрос. Рассматривайте данную классификацию в качестве примера. При этом, как любая классификация, она не является истиной в последней инстанции и приведена из личного опыта.

– А если моей модели поведения здесь нет? И вообще, я по-другому вижу людей. Что тогда?

– В таком случае вам понравится предлагаемое далее задание.

УПРАЖНЕНИЕ 1. «ИССЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ»

Цель задания – сформировать свое представление о существующих моделях поведения с целью использования их в последующем на переговорах.

Инструкция:

1. Составьте список из 10 людей из вашего окружения, которые никоим образом не похожи друг на друга.

2. Каждого человека опишите максимально подробно, отвечая на вопросы:

✓ как он/она чаще всего себя ведет?

✓ какие 5 ключевых качеств в этом человеке вы выделяете?

✓ какова, по вашему мнению, его главная проблема?

✓ какие ситуации он к себе притягивает?

✓ как он ведет себя в конфликте, стрессе?

✓ обладает ли силой воли?

✓ отвечает ли за свои поступки?

✓ как на него влияет критика?

✓ (любые другие вопросы).

3. Продумайте, как, по-вашему, следует проводить переговоры с каждым из этих людей. Дайте названия каждой модели, добавляя к основной классификации (см. выше) новые ролевые модели.

4. Представьте, что эти люди ведут переговоры между собой. Кто из них на кого может влиять сильнее?

5. Выберите одного из описанных типажей и запишите, какие аргументы вы могли бы использовать в переговорах с ним/с ней.

– Хорошо. Предположим, что мы сформировали представление о моделях поведения, в том числе и о своей. И даже дали свои названия. Что дальше?

– Как только вы получите это представление, вы можете им управлять. Например, Николай всегда был холоден и практически не проявлял эмоций по отношению к людям. Как думаете, что будет происходить на переговорах, если встретятся два таких Николая? А что, если второй стороной выступит неорганизованный, эмоциональный и внутренне противоречивый человек?

– В первом случае либо они поймут друг друга и смогут работать, либо у них возникнет конфликт.

– Оба предположения верны. Они сначала понравятся друг другу и смогут найти общий язык. Но чем дальше будут развиваться деловые отношения, тем больше будет нарастать напряжение. В результате оба Николая будут уважать и ненавидеть друг друга за одни и те же поступки и действия.

– Интересно! А что же тогда во втором варианте?

– Представьте, что сейчас вы смотрите видеозапись переговоров, где первая сторона улыбается, немного шутит, а вторая умеренно реагирует на происходящее и редко улыбнется, хотя оба говорят по делу. Скорее всего, один из них сможет повлиять на второго в большей степени. Вероятно, что в психологическом поединке победит Николай, так как он сохраняет силы и энергию в то время, как его партнер через эмоции отдает много сил.

– Я правильно понимаю, что каждая модель поведения может как влиять на вторую сторону, так и попадать под ее влияние?

– Верно.

– И какой же тогда выход?

– Тренировать все модели поведения.

УПРАЖНЕНИЕ 2. «НАРАБОТКА МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ»

Цель упражнения – сформировать новые модели поведения, вторичные по отношению к основной, и в переговорах уметь переключаться под задачу влияния на партнера.

1. Договоритесь с коллегой о времени и формате проведения ролевых переговоров.

2. Выберите модель поведения, которая не присуща вам, изучите ее.

3. Проведите переговоры с коллегой, стараясь максимально соответствовать новой модели поведения.

Несомненно, будет тяжело. Однако уже через две-три такие тренировки вы заметите, что можете достаточно легко переключаться между своей и наработанной моделями поведения.

Чем больше моделей поведения вы осваиваете, тем больше инструментов влияния на вторую сторону у вас будет в каждых последующих переговорах.

Критерий 4: управление эмоциями

– Это несомненно важно!

– С понятием «эмоциональный интеллект» мы познакомились в книге «Речевая самооборона». Там максимально подробно изложено, что это такое и зачем управлять эмоциями.

Здесь же прежде всего отметим, что управление эмоциями в переговорах соединяет в себе два аспекта:

1. Как переговорщик я четко осознаю, какую именно эмоцию сейчас испытываю, умею назвать, понять ее причину и… управлять ею. Чаще всего полезно отодвинуть ее в сторону с помощью такой техники, как «Диссоциация».

2. Я задействую свое актерское мастерство под задачу, оставаясь при этом невовлеченным, – например, могу изобразить на лице праведный гнев, сомнение, заинтересованность и т. п.

ТЕХНИКА «ДИССОЦИАЦИЯ»

Данная техника применяется для того, чтобы эмоционально не вовлекаться в происходящие события.

Диссоциация – это состояние, при котором человек воспринимает событие как сторонний наблюдатель. При этом он испытывает чувства по поводу того, как все выглядит и звучит со стороны.

Инструкция:

В момент, когда вы чувствуете, что эмоционально реагируете на происходящие события, выполните 4 шага:

1. Представьте, что смотрите на себя со стороны. Например, на расстоянии 1–2 метров со спины.

2. Опишите, что вы видите и слышите, наблюдая из этого положения. Заметьте, испытываете ли эмоции. Скорее всего, эмоции будут слабыми.

3. Подумайте, как правильно поступить в сложившейся ситуации.

4. Вернитесь в обычное состояние и действуйте.

Если каждый день 1–2 раза использовать диссоциацию, то уже через месяц вы научитесь выполнять эти 4 шага в течение нескольких секунд.

Критерий 5: роли

Вероятно, вам приходилось участвовать в переговорах либо наблюдать, как одна сторона играет роль нападающего, а вторая – обороняющегося.

Именно об этом пойдет речь.

Главное сейчас – узнать все возможные ролевые распределения в переговорах, чтобы в будущем, используя техники и приемы, которые мы приведем в следующих частях, идентифицировать и утилизировать их.

Ролевое распределение 1:

«Правый – Виноватый»

В такой ситуации сторона, считающая себя правой, будет отстаивать свое мнение двумя способами. В первую очередь используются аргументы, далее идут упреки, давление и вопросы типа «почему вы…».

«Виноватая» сторона будет отвечать на провокации, оправдывать свои решения и действия и либо грамотно выходить из таких ситуаций, используя приемы речевой самообороны, либо жестко отвечать агрессией, что приведет к изменению ролевого распределения в будущем.

Ролевое распределение 2:

«Друг – Враг»

Такое распределение может быть выбрано сторонами самостоятельно, а может быть создано в результате агрессивного ответа на провокации в распределении 1.

В первом случае поведение обеих сторон будет уверенным и неизменным. Часто на практике встречаются кейсы, когда стороны в таком распределении становятся хорошими партнерами. Для этого нужно, чтобы до завершения переговоров никто не менял своего поведения. Это создает эффект «уверенный – уверенный» и приводит участников к мысли о том, что будет полезно объединиться.

Во втором случае сторона, ранее манипулировавшая, заставлявшая оправдываться, становится «другом» под давлением второй стороны, ставшей «врагом». Высока вероятность того, что финал такого распределения будет аналогичен ранее описанному.

Иными словами, партнерами стороны станут благодаря тому, что «минус» на «плюс» даст «ноль».

Ролевое распределение 3:

«Друг – Друг»

Заманчивое ролевое распределение, которое нравится многим переговорщикам. В то же время оно очень опасно, потому что поведение «друга» может быть направлено не на формирование партнерских отношений, а на уступки, которые в последующем часто приводят к конфликту.

Некоторые эксперты в области переговоров считают, что распределение «Друг – Друг» формирует нестабильные деловые отношения, в которые тесно вплетаются личные, особо опасные для переговоров, факторы.

Ролевое распределение 4:

«Начальник – Дурак»

Если вы слышали, как начальник говорит своему подчиненному «я – начальник, ты – дурак», что означает «я – говорю, ты – делаешь», то вы имеете представление о подобном формате переговоров.

Даже незнакомые ранее компании вступают в такую форму коммуникации. Для достижения краткосрочных целей она может быть полезной, но на долгосрочные отношения рассчитывать не стоит.

Ролевое распределение 5:

«Должник – Кредитор»

«Вы должны сделать так и никак иначе», – знакомо? Названия ролей в данном случае не обязательно подразумевают факт предоставления кредита. Встречаются руководители, которые практически в любой коммуникации произносят слово «должен» как по отношению к себе, так и к окружающим. Достигать своих целей, имея рычаги влияния на «должника», они будут легко. Если же таких рычагов нет, то поведение «кредитора» будет воспринято как жесткая безосновательная манипуляция, и переговоры перейдут либо в трудноразрешимый конфликт, либо завершатся, едва начавшись.

Ролевое распределение 6:

«Спрашивает – Отвечает»

Одно из самых выгодных распределений в переговорах для стороны, задающей много вопросов. Из книг, курсов, тренингов и семинаров по публичной речи, ораторскому мастерству и коммуникационным технологиям многие знают, что «коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы, так как он каждым словом направляет диалог в ту или иную сторону».

Опасность такого ролевого распределения заключается в качестве задаваемых вопросов. Если вопросы будут заданы неверно, например в формате «почему…», то они могут перевести переговоры в распределение «Правый – Виноватый».

Ролевое распределение 7:

«Умоляет – Понимает»

Достаточно интересная модель, в которой первая сторона делает все, чтобы уговорить вторую помочь ей решить важные задачи.

Вторая сторона, в свою очередь, ведет двойную игру. Она может пойти на уступки, тем самым показывая, что понимает партнера и двигается к нему навстречу. А может отказать со словами: «Я вас понимаю, но ничего сделать не смогу».

Чаще всего такая модель характерна для переговоров, в которых участвует либо новый, не закаленный в боях человек, либо демонстративная личность с преобладающими эмоциями страдания.

Ролевое распределение 8:

«Партнер – Партнер»

С точки зрения концепции, которую содержит книга, такое распределение является максимально полезным, рациональным и безопасным.

Партнер не пойдет на уступки, потому что не является другом и не смешивает деловые отношения с личными. Партнер не будет манипулировать второй стороной, так как его цель – найти выгодное для обеих сторон решение. Партнер не будет указывать, что делать, и оказывать давление, так как понимает, что таким образом невозможно договориться взаимовыгодно.

Партнер не уговаривает, а предлагает совместными усилиями решить поставленные задачи, воспринимая вторую сторону как равную.

Единственная опасность такого распределения – КАЗАТЬСЯ партнером. Встречаются переговорщики, которые всем говорят, что ведут переговоры из роли партнеров, а в процессе осознанно или неосознанно переключаются на другую роль, которая может быстро превратить переговоры в конфликт.

Pulsuz fraqment bitdi.