Kitabı oxu: «ColaborAcción»

CAPÍTULO 1
La filantropía, el cambio social y el proceso colaborativo

La filantropía es un negocio raro. Algunos podrán reírse, pero regalar dinero no es tan fácil como parece, si lo que se intenta es crear algún tipo de diferencia a través de las donaciones. En la última década, ha habido algunos experimentos interesantes respecto de simples transferencias de dinero sin condiciones para las comunidades de bajos ingresos, las cuales mostraron, en algunos casos, beneficios positivos para las familias viviendo en situaciones de pobreza. Ciertamente, hay espacio para distintos enfoques. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones filantrópicas dedican mucho tiempo y esfuerzo al desarrollo de su estrategia para dar, ya sea con la intención de promover el arte, la religión, la asistencia en caso de desastres o la ayuda a familias necesitadas, habiten éstas en comunidades cercanas o a miles de kilómetros de distancia. Estos tipos tradicionales de caridad se basan en más de cien años de historia, de prueba y error, de aprendizaje y de las mejores prácticas desarrolladas a través de generaciones.

Más recientes son las filantropías que persiguen causas específicas y buscan fomentar el progreso de una manera más amplia o proporcionar soluciones que cambian las reglas del juego en áreas tales como educación, renovación urbana, derechos humanos y medio ambiente. A menudo, las organizaciones filantrópicas que apoyan estas causas procuran lo que muchos denominan “cambio social”, o sea, empujar o acelerar el movimiento de la sociedad hacia algún resultado específico o hacia formas más justas y mejores de hacer las cosas. Cada estructura tiene sus declaraciones de visión y misión, que consisten en un anuncio de sus propósitos y de su razón de ser.

Las organizaciones filantrópicas poseen una relación curiosa con sus misiones. Si bien, a veces, desempeñan un papel directo para lograr su misión, por lo general, apoyan a otros grupos que dependen de donaciones para perseguir una agenda de cambio social específica. Estos grupos, a menudo denominados organizaciones de la sociedad civil, abarcan desde asociaciones de desarrollo comunitario o clubes hasta grupos activistas, institutos de ciencia y conservación y un muy numeroso conjunto de iniciativas específicas en pos de diversas causas. Las organizaciones de la sociedad civil ocupan el vacío existente entre el gobierno y los individuos y permiten que la gente se organice en torno de necesidades y causas, con financiamiento proveniente de los beneficiados, los vecinos, los simpatizantes o el gobierno, y donaciones de empresas y de la filantropía. En contraste con los otros aliados de organizaciones de la sociedad civil, los filántropos generalmente consideran que el apoyo financiero es su propósito primario, su misión, y esta postura crea una interesante simbiosis entre las organizaciones filantrópicas y las organizaciones de la sociedad civil que reciben esas donaciones.

Avina es una organización filantrópica que promueve el cambio social. Su misión es fomentar el desarrollo sustentable creando las condiciones para que las personas trabajen juntas en aras del bien común. Desde que nuestro fundador Stephan Schmidheiny creó Avina en 1994, la organización ha intentado numerosas estrategias diferentes para contribuir al desarrollo sustentable. Como la mayoría de las organizaciones filantrópicas, Avina ha evolucionado a lo largo de los años. Hemos atravesado una cantidad de etapas, apoyando primero a universidades y emprendedores sociales, después a líderes de proyectos y sus redes, y más recientemente a iniciativas de innovación. El hilo común siempre ha sido el compromiso con el cambio social que favorece la sustentabilidad, y, en este sentido, nuestra historia no es tan diferente de la de muchas organizaciones filantrópicas que poseen prioridades similares. Ya sea que hablemos de la dignidad humana, la justicia, el bien común o el desarrollo sustentable, lo que pretendemos es el cambio social hacia una sociedad mejor y más humana para el beneficio de todos.

Cuando hablamos del cambio social lo planteamos no desde una teoría, sino desde la experiencia vivida, desde lineamientos prácticos derivados de la prueba y el error, escritos aquí en términos simples que esperamos sean accesibles para nuestros socios y aliados. Gracias a la visión de su fundador, Avina siempre ha tenido aptitud para tomar riesgos, y también apertura a la evolución y a la constante adaptación basada en las lecciones que hemos aprendido de nuestros éxitos y, fundamentalmente, de nuestros errores. Asimismo, Avina ha demostrado repetidamente total predisposición para aprender de las miles de organizaciones e individuos que han estado asociados con nosotros a lo largo de los años. El resultado es un proceso iterativo de experimentación y evolución a través del cual hemos refinado nuestra forma de trabajar basado en los mayores rendimientos. Eso nos ha conducido a un abordaje híbrido que combina el rol filantrópico con el de las organizaciones de la sociedad civil para potenciar el proceso de cambio colaborativo como contribución a la sustentabilidad. ¿Cómo llegamos a este abordaje? Para comprenderlo, debemos entender a fondo el vínculo entre el cambio social, la sustentabilidad y el proceso de cambio colaborativo.

Cambio social

Si queremos impulsar el cambio social, tenemos que comprender cómo ocurre. Las diferentes maneras de contar una historia de cambio social nos permiten comparar los diferentes abordajes posibles.

Existen múltiples maneras de contar la misma historia. Hay tantas narrativas como narradores, e, incluso, el mismo narrador puede, con el tiempo, cambiar su relato. Una buena historia describe una situación inicial, algunas acciones que se toman, los cambios que ocurren a partir de esas acciones y a las personas involucradas en esos cambios. El cambio ocurre constantemente a nuestro alrededor; las historias se crean, se cuentan y se escriben de manera permanente desde una variedad de perspectivas y, luego, se debaten y se reescriben.

Cuando uno trabaja en el mundo del cambio social, se interesa por la historia de aquellos cambios que mejoraron las condiciones de las personas necesitadas o que ofrecieron acceso a una mejor calidad de vida a más personas. Estas historias sobre el cambio social positivo son importantes porque los cambios en cuestión hicieron que nuestras vidas fueran mejores que las de nuestros antecesores (y también mejores que nuestros contemporáneos que habitan lugares donde esos cambios aún no ocurrieron). Quizás, esto es más fácil de apreciar en el caso de los derechos humanos, donde los cambios por los que algunas personas lucharon provocaron una vida mejor para muchas otras, incluso para muchos de nosotros hoy en día. Es difícil negar el legado positivo del cambio social que acarreó más igualdad entre los géneros, que abolió la esclavitud o que estableció las libertades que muchos de nosotros damos por sentadas actualmente: elegir nuestros líderes, expresar nuestras opiniones, practicar una religión o no, trabajar, comerciar, disfrutar la vida y los frutos de nuestra labor. La historia del cambio social se concentra en la manera en que esas libertades y derechos surgieron porque ellos no siempre existieron (y hoy, en algunos lugares, aún no existen). Existió un tiempo en que la mera mención de muchas de esas libertades era controvertida e, incluso, absurda, ridiculizada y resistida y, a menudo, reprimida con violencia salvaje.

La historia del cambio social está en marcha. Es la historia de la mejora de las condiciones sociales, de la promoción de libertades sociales y de la expansión de oportunidades para un número cada vez más numeroso de personas. ¿Cómo ocurrieron en el pasado estos cambios en la sociedad? ¿Quién empujó el cambio y cómo lo hizo? ¿Qué condiciones sociales, herramientas o factores hicieron que el cambio fuera posible? ¿Qué cambio social está en marcha ahora mismo para crear un mundo mejor para el futuro? Por último, ¿cómo deberíamos empujar esos cambios hoy, al haber aprendido las lecciones de las historias exitosas sobre el cambio social del pasado y del presente? Algunas respuestas se encuentran en la forma que se cuentan estas historias.

La mayoría de las historias que escuchamos sobre el cambio social nos hablan del “héroe” que, por cuenta propia, surge para arrastrar a la sociedad hacia el futuro. La narrativa es personalizada y cuenta el argumento de una persona que se decide a dedicarse a una causa y, contra viento y marea, convence a otros y, finalmente, consigue mover la aguja del progreso. Esta es la historia más común del cambio social, pero hay otras. Está la historia de la innovación, en la cual se encuentra una tecnología o una herramienta que “cambia todo”. A veces, el inventor es el héroe o, tal vez, el héroe es el que alienta y mejora la invención (pensemos en Henry Ford). Desde otra perspectiva, el cambio social importante es presentado como un acontecimiento bastante azaroso, el resultado inevitable de la presión acumulada, el grano de arena final que derriba la montaña. Existen millones de variables que se deben alinear para que caigan los sistemas atrincherados. Estas variables están más allá del control de una persona y son independientes de cualquier tecnología o innovación. El cambio emerge como parte del momento social o Zeitgeist (‘espíritu de la época’). Una vez que se establece esta configuración, es difícil detener el cambio social. Como Víctor Hugo dijo alguna vez, rien n’est plus fort qu’une idée dont l’heure est venue (nada es más fuerte que una idea cuya hora ha llegado).

Esas narrativas de cambio diferentes son importantes porque la manera en que pensamos que el cambio ocurrió en el pasado determina la forma en que perseguimos el cambio en el presente. Los aspectos que enfatizamos cuando nos referimos a una narrativa de cambio se transforman en la base de la forma en que promovemos el cambio hacia adelante. Por ejemplo, si narras un cambio desde el punto de vista del “héroe”, probablemente promoverás el cambio buscando héroes. Si piensas que la tecnología es lo que provoca el cambio, intentarás propagar los beneficios de las nuevas tecnologías y soluciones. Si crees que el cambio es el resultado de la conciencia social o del “momento propicio” generalizado para el cambio, entonces intentarás crear esas condiciones a través de campañas concientizadoras y de la promoción de ideas y valores. En el mundo de la filantropía, observamos instituciones que promueven el cambio social enfocándose en cada una de estas nociones, entre muchas otras.

Mujeres artesanas trabajando en el Gran Chaco Americano.

A lo largo de los últimos veinticinco años, Avina ha adherido varios enfoques en momentos diferentes de nuestro trayecto de aprendizaje. A través del tiempo, hemos llegado a comprender el proceso de cambio como una compleja interacción de todos estos enfoques, así como de muchos otros: lo que nosotros denominamos actualmente el proceso de cambio colaborativo. Ahora relatamos la historia del cambio de la siguiente manera.

El cambio siempre está ocurriendo; es una constante y gracias a los datos demográficos, la interconectividad y la tecnología su ritmo está acelerándose. En ese sentido, cuando se trabaja en el cambio social, no se crea el cambio necesariamente, sino que se libera el potencial existente para que ocurra o se intenta acelerar, guiar o influir en la dirección del cambio que ya está ocurriendo. El cambio puede ser bueno o malo, dependiendo de tus puntos de vista y objetivos; por lo tanto, el cambio social requiere de un calificador. Cuando nos referimos al cambio social en Avina, hablamos del tipo de cambio que se inclina hacia la sustentabilidad en nuestras sociedades. Esto significa que la búsqueda del cambio social es, en esencia, la búsqueda de sustentabilidad: sistemas sociales que proporcionan el bienestar de las comunidades actuales y de todos los que las integran sin degradar los sistemas naturales que las sostienen o erosionar las opciones para las generaciones futuras. Para que el cambio social sea positivo, no puede privilegiar el bienestar de unos pocos en detrimento de los demás o lograrse por medio del sacrificio del futuro a través del daño a los sistemas que sostienen nuestra vida en el planeta.

Sustentabilidad

El camino hacia la sustentabilidad en nuestra sociedad es lo que algunos llaman desarrollo sustentable y es multidimensional, ya que involucra todo: desde la economía hasta los derechos humanos, desde el medio ambiente hasta el planeamiento urbano. Un desafío es que pocos o ninguno de nuestros sistemas humanos es verdaderamente sustentable en el sentido de beneficiar a todos mientras se mantiene el equilibrio con la naturaleza. Tampoco hay escape o protección contra esos sistemas no sustentables. Durante los últimos doscientos años, la tecnología y la interconexión han eliminado prácticamente la posibilidad de comunidades sustentables independientes. Lo que existe es un entramado de estilos de vida y sistemas sociales —algunos luchando por su sustentabilidad, otros completamente fuera de equilibrio, y todos subidos al tren descontrolado del cambio global acelerado.

Favelas asomadas a la selva tropical y barrios ricos de Río de Janeiro.

En tal contexto, es imposible pensar en términos de aislamiento o concentrarse en sólo un aspecto o sector. Todos los sectores y disciplinas se interrelacionan e influyen entre sí cada vez más. Por lo tanto, la búsqueda de sustentabilidad es necesariamente un esfuerzo holístico. El desafío de la sustentabilidad no sólo no está confinado por sector o disciplina, sino que no respeta fronteras o límites geográficos o gubernamentales. Esta es una de las razones por las que la sustentabilidad es tan difícil de perseguir en forma efectiva. Las fronteras se tornan insignificantes cuando confrontamos el cambio climático, la ascendente migración humana o las declinantes pesquerías oceánicas. Nuestras instituciones están definidas y limitadas por la disciplina, el sector, la jurisdicción y los distritos, pero los desafíos que éstas abordan no lo están. Para producir un cambio relevante, nos tenemos que movilizar más allá de nuestras divisiones y abandonar nuestra zona de comodidad y área de experticia. A menudo, este es el mayor obstáculo —la jaula de nuestras limitaciones autoimpuestas.

Otra parte del desafío de la sustentabilidad es pensar en el largo plazo. A medida que los sistemas humanos se han tornado cada vez más inmediatos, como las computadoras que ahora toman decisiones y calculan respuestas en nanosegundos, el impacto de estas decisiones ha ganado escala debido al poder de la tecnología. El resultado es que nosotros dedicamos mucho menos tiempo a tomar decisiones, aun cuando ellas tengan consecuencias de mucho mayor alcance. Los accionistas obligan a una corporación internacional multibillonaria a concentrarse estrictamente en los informes trimestrales de ganancias, pero el impacto del negocio sobre los trabajadores, las comunidades, los ecosistemas e, incluso, países enteros puede durar décadas o más. Se introducen nuevas tecnologías sin comprender bien su impacto de largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Por lo tanto, otro desafío para la sustentabilidad es incorporar una valoración de un horizonte de tiempo mayor en la toma de decisiones.

Tal vez, el más alto desafío para promover la sustentabilidad derive de su complejidad inherente. Existen numerosos factores y variables que operan en nuestras sociedades, todos ellos en constante evolución y con un flujo implacable. Sería imposible tratar de controlar esos factores o crear un proceso lineal para cambiarlos. De esta manera, el camino hacia la sustentabilidad es no lineal, complejo y caótico por naturaleza, mientras que las instituciones que buscan promover la sustentabilidad aplican mayormente modelos lineales y teorías estáticas para guiar sus acciones. Parte de trabajar con lo complejo de la sustentabilidad es aceptar que está fuera de nuestro control; el sendero siempre será dinámico y, en la mayoría de los casos, mal definido. Esa no es una excusa para abandonar la causa; es solo una pista sobre cómo podemos impulsar el cambio con mayor efectividad. Nuestro enfoque debe aceptar e, incluso, aprovechar esa complejidad si queremos cambiar los sistemas sociales de manera fundamental.

Cambio sistémico

Dado el estado de desequilibrio actual de los sistemas que mantienen nuestras sociedades, el cambio social superficial no nos llevará más cerca de la sustentabilidad. En muchas ocasiones, trabajamos en los márgenes de un problema y aplicamos un paliativo en lugar de hallar la cura. Por supuesto que abordar necesidades urgentes es necesario y vital, pero, al mismo tiempo, debemos observar los sistemas establecidos que producen o reproducen el daño. Alguien tiene que secar el piso mojado, claro, pero a la larga es una propuesta perdedora si nadie trabaja para detener la gotera. Corregir el sistema que es la fuente de desequilibrio y provoca daño es lo que nosotros llamamos cambio sistémico. Las instituciones dedicadas al cambio sistémico tratan de provocar un impacto en gran escala. Buscan dejar establecidos los sistemas que nos llevarán hacia la sustentabilidad o, por lo menos, que alterarán nuestro curso de interceptación actual con la destrucción ambiental y la disfunción social generalizada. Ellas no se concentran apenas en cambiar una escuela, sino el sistema educativo; no se focalizan tan solo en transformar una planta de energía, sino toda la matriz energética.

El cambio sistémico es un cambio social en escala que altera el statu quo, o sea, las estructuras, jerarquías y reglas que dictan resultados en una comunidad o en una sociedad. Si los sistemas que componen el statu quo producen o refuerzan las condiciones no sustentables y dañinas, solamente los cambios a esos sistemas —cambio sistémico— pueden alterar ese resultado. Lamentablemente, no todos quieren que ese tipo de cambio ocurra. Siempre están aquellos que perciben que los cambios en los sistemas, por imperfectos que sean éstos, representan una amenaza para sus intereses. A menudo, esto es una ilusión, pero dificulta la promoción del cambio sistémico, ya que la resistencia en algunos lugares puede ser bastante fuerte y, a veces, hasta violenta. Por esta misma razón, el cambio sistémico debe ser resiliente, o sea, difícil de revertir. Todos hemos visto el progreso del tipo de “un paso adelante, dos pasos atrás”, y las victorias que parecen resonantes a menudo resultan ser pírricas. Por lo tanto, el desafío es alterar el contexto de un sistema de tal manera que le impida revertir a las condiciones previas una vez que se libera la presión aplicada.

Avina ha pasado más de dos décadas tratando de contribuir de la manera más efectiva al cambio social en América Latina en nombre de la sustentabilidad, experimentando con diferentes enfoques y aprendiendo de sus éxitos y fracasos. Según la manera en que ahora contamos la historia del cambio social siempre hay personas y organizaciones que ven más allá de las limitaciones de un statu quo determinado y que se involucran en acciones para mejorar la vida de las personas. Ellas pueden concentrarse en un pequeño cambio que afecte las vidas de pocas personas —una pequeña victoria que no desafía el sistema en general—, o bien pueden apuntar a un quiebre del statu quo —un cambio sistémico que beneficie a las personas a lo largo y a lo ancho de una comunidad o de una sociedad.

¿Quiénes son estas personas? Pueden ser líderes civiles, dueños de empresas, funcionarios gubernamentales, activistas sociales y del medio ambiente, figuras religiosas o miembros de una comunidad organizada. Una organización como Avina, que quiere promover el cambio social, debe asociarse con todos estos grupos e individuos. El cambio sistémico que es difícil de revertir surge de aquellos que son parte del sistema. Ellos son los que pueden alterar el statu quo y mantener los cambios a lo largo del tiempo. Entre ellos, existen ciertos líderes que levantan la bandera del cambio, que movilizan y que persuaden a sus pares de cambiar su mentalidad, modificar sus prácticas o emprender acciones. Sin embargo, es demasiado simplista concentrarse solo en esos líderes, ya que su influencia y fortaleza dependen de muchos otros factores. Al haber trabajado con decenas de procesos de cambio a lo largo de los años, Avina ha identificado muchos aspectos de un proceso de cambio exitoso que contribuye, magnifica y aumenta el potencial para el cambio sistémico. Estos aspectos juntos forman un marco de referencia, una narrativa para entender cómo ocurre el cambio sistémico, lo que en Avina ahora llamamos Proceso de Cambio Colaborativo.

ColaborAcción: el Proceso de Cambio Colaborativo

ColaborAcción es actuar de manera colaborativa para cambiar las cosas. El principio básico de ColaborAcción es que se necesitan muchas manos para crear la clase de cambio sistémico que promueva la sustentabilidad. Una sola organización, y, mucho menos, un solo individuo, no pueden ejecutar este tipo de cambio. Por el contrario, la historia nos muestra ejemplos de cambio colaborativo de gran escala, en los que muchas organizaciones e individuos diferentes, con distintos roles, unen fuerzas, a veces inconscientemente, en un proceso que no solo altera el statu quo, sino que también establece los baluartes necesarios para asegurar que el flujo de cambio no se revierta. En un momento dado, existen en la sociedad grupos de personas e instituciones que defienden el statu quo, que promueven ideas alternativas o que impulsan activamente el cambio. Esta ColaborAcción se desarrolla como un proceso de cambio colaborativo que aprovecha el potencial latente para la acción alineada en una sociedad y crea las condiciones que favorezcan un cambio sistémico en un contexto social complejo. Esta es la narrativa colaborativa del cambio social, una perspectiva que rápidamente se aplica a cualquier número de ejemplos, tanto actuales como pasados. Si se observan los movimientos sociales influyentes y los ejemplos exitosos del cambio social de gran escala, es probable que se identifiquen cinco componentes esenciales que interactúan y se refuerzan entre sí.

Primero, un proceso de cambio colaborativo se vinculará a diferentes grupos, instituciones, líderes y comunidades que llevarán a cabo actividades individuales y, a veces, actuarán unidos para producir o para acelerar el cambio. Avina se refiere a todos estos protagonistas como el capital social asociado con un proceso de cambio colaborativo. Es el capital social que provoca el cambio. Cualquier institución o líder que persiga el cambio debe trabajar dentro de este contexto y su éxito en promover el cambio dependerá de un número de características de este capital social tales como su diversidad, su influencia y la calidad de las relaciones entre los que lo constituyen.

Para ilustrar este punto, podemos pensar en el Movimiento por los derechos civiles en los Estados Unidos. Lo mencionamos porque es un ejemplo ampliamente difundido y citado de cambio social. A menudo, la historia se cuenta desde la perspectiva de líderes heroicos, como el reverendo Martin Luther King Jr. o la activista por los derechos humanos Rosa Parks, pues, con certeza, ellos y otros como ellos tuvieron un papel importante en la historia. Sin embargo, la aglomeración de organizaciones, redes e individuos —lo que llamamos capital social— cuyo accionar conjunto cambió el sistema del apartheid legal en los Estados Unidos durante los años cincuenta y sesenta fue amplio y diverso. Los líderes como King y Parks brotaron de una tradición organizativa y de un vasto sistema de raíces cultivado durante décadas por las iglesias afroamericanas, incluido el Consejo de Liderazgo Cristiano del Sur. El capital social que propulsó el cambio sistémico incluyó decenas de miles de personas que marchaban, movilizadas principalmente por las iglesias, pero también por los sindicatos, los grupos de derechos humanos, los líderes de pensamiento y los artistas. Los medios desempeñaron un papel importante, como también ciertos funcionarios gubernamentales. De hecho, algunos dirían que uno de los roles más cruciales para cimentar el cambio sistémico real en el país fue el de Lyndon Baines Johnson, un sureño blanco con muchos defectos que accedió a la presidencia de los Estados Unidos en circunstancias controvertidas. Sin su apoyo, la agenda de los derechos civiles que puso fin a la segregación y discriminación legales no se habría transformado en ley del país por muchos años más. El capítulo tres analiza en profundidad el capital social como el primero de los componentes esenciales de un proceso de cambio colaborativo.

Marcha en Washington por trabajo y libertad.

Martin Luther King Jr. y Joachim Prinz

En segundo lugar, un proceso de cambio colaborativo tiene una visión unificadora que hace converger el diverso capital social asociado con él. Se trata de una visión de cambio o de valor supremo que supera las diferencias y crea un terreno común, incluso entre los antagonistas. Continuando con el ejemplo del Movimiento por los derechos civiles, el discurso de Martin Luther King, “Tengo un sueño” (I have a dream), ofreció una imagen simple de armonía racial como una “cima de la montaña” accesible que el país podría alcanzar un día. Tal vez, más influyente puede haber sido la frase “Todos los hombres son creados iguales” de la declaración fundacional de la nación, un ideal presumiblemente compartido por todos, pero que el país, desafortunadamente, había descuidado. Se transformó en un punto de reunión adecuado. Al revivir uno de los primeros principios del país, los representantes de un diverso grupo de organizaciones pudieron movilizar a sus ciudadanos. El capítulo cuatro ofrecerá otros ejemplos de visiones unificadoras y ahondará en mayor detalle sobre este componente esencial de un proceso de cambio colaborativo.

En tercer lugar, un proceso de cambio colaborativo es un proceso compuesto de muchas agendas de acción compartida diferentes. Es imposible reducir el proceso a una sola acción, proyecto o iniciativa. Por el contrario, habrá un conjunto complejo y no lineal de actividades: algunas, coordinadas; otras, no; muchas, fuera del control de cualquier red o eje central. Trabajar con un enfoque de proceso complejo en lugar de con uno lineal es un sello distintivo de un proceso de cambio colaborativo. Las agendas de acción compartidas que, en conjunto, constituyen un proceso de cambio colaborativo incluyen proyectos discretos, acciones individuales, actividades cooperativas, iniciativas alineadas y coaliciones organizadas, un surtido variopinto de acontecimientos y esfuerzos difícil de trazar e imposible de predecir. Aquellos que promueven el cambio pueden hallar que ciertas acciones que son clave para el proceso de cambio están fuera de su influencia directa. Sin embargo, estas diferentes agendas de acción compartida a través de un capital social diverso son las que impulsan el cambio sistémico de gran escala.

Volviendo a nuestro ejemplo, las marchas y boicots, las sentadas y otras formas organizadas de desobediencia civil del Movimiento por los derechos civiles fueron esenciales para movilizar, ganar visibilidad y conseguir apoyo para la causa. Sin embargo, otras acciones, incluidas las posturas adoptadas por los medios; las iniciativas legales y políticas en el ámbito nacional, estatal y local; las acciones espontáneas de celebridades y artistas; y los esfuerzos escasamente publicitados en pos de la decencia humana básica dentro de las instituciones sociales en todos los niveles también merecen crédito por haber hecho posible el progreso. La naturaleza, la estructura y la interacción de las agendas de acción compartidas será el tema del capítulo cinco.

La innovación también es un componente esencial de un proceso de cambio colaborativo. La innovación en este contexto no se refiere necesariamente a la tecnología o, incluso, a algo totalmente nuevo. Simplemente, significa que un elemento que no estaba presente con anterioridad cambia las reglas de juego de alguna manera y permite que el cambio sistémico ocurra. En el caso del Movimiento por los derechos civiles, una innovación obvia fue la adopción de principios no violentos de desobediencia civil para confrontar un sistema perverso erigido sobre los pilares de la violencia, el miedo y el odio. No era una idea nueva —Gandhi había adoptado estrategias similares en la India—, pero fue una innovación para el movimiento americano. Asimismo, fue una estrategia muy difícil de implementar, aunque finalmente demostró ser un arma adecuada. Al exponer la brutalidad y la decrepitud moral de los defensores del statu quo, los practicantes de la no violencia ganaron la batalla moral y el apoyo de las personas éticas a lo largo y ancho del país y del mundo. Otra innovación, esta vez tecnológica, ayudó mucho: la televisión. La violencia blanca contra las minorías raciales había estado sucediendo durante generaciones, pero el Movimiento por los derechos civiles fue televisado, proyectando en vivo vergonzosas escenas de agresión y de odio dentro de millones de hogares en toda la nación y provocando escándalo, vergüenza y, por último, solidaridad. Es difícil imaginar el Movimiento por los derechos civiles logrando sus objetivos sin esas dos innovaciones clave como parte del proceso de cambio. En el capítulo seis, mostraremos con más detalle qué tipo de innovación propulsa un proceso de cambio colaborativo y cómo se lo promueve.

Por último, el objetivo del proceso de cambio colaborativo es el cambio sistémico que mueve la aguja hacia la sustentabilidad — y lograrlo es un ejemplo de lo que nosotros llamamos incidencia. Los participantes en un proceso de cambio colaborativo exitoso tienen como objetivo la búsqueda de resultados concretos que marquen una diferencia, monitorean el progreso hacia esos resultados y cambian de tácticas cuando es necesario. Aumentar la incidencia potencial de un proceso de cambio colaborativo comienza con la certeza de que hay una oportunidad real para un cambio relevante de escala. Por ejemplo, si la colaboración no es un obstáculo clave para el cambio social, la promoción de un proceso de cambio colaborativo quizá no sea el enfoque más efectivo. Muchas veces, la incidencia de gran escala requiere involucrarse en un cambio de política, en un cambio institucional, o influir sobre los tomadores de decisiones en las empresas o en los gobiernos. En el ejemplo del Movimiento por los derechos civiles, las agendas de acción individual apuntaron contra las leyes de segregación, que eran ilegales, pero que se imponían. Estos fueron objetivos claros para la incidencia. El progreso se midió por las victorias sobre las políticas racistas y de exclusión en todo el sur de los Estados Unidos. Las acciones colectivas ejercieron influencia sobre los tomadores de decisiones dentro de la estructura del poder blanco en el ámbito nacional, estatal y local. Por último, el cambio sistémico fue codificado en la ley federal a través de los Actos sobre los Derechos Civiles y de Voto. El capítulo siete ofrecerá algunas maneras diferentes de analizar estos temas y compartirá algunas experiencias sobre la forma de promover la incidencia como componente esencial del proceso de cambio colaborativo.

Para llegar a ColaborAcción se ha rastreado una línea desde la filantropía hasta el cambio social, la sustentabilidad y el cambio sistémico. Hemos introducido brevemente los componentes esenciales del proceso de cambio colaborativo y los identificamos en el contexto del Movimiento por los derechos civiles en los Estados Unidos. Asimismo, se podrían encontrar estos mismos componentes de ColaborAcción en una serie de otras narrativas de cambio. El próximo capítulo aborda tres ejemplos ilustrativos de la experiencia reciente de Avina para demostrar desde la acción concreta como estos componentes se articulan y potencian. Ojalá estas experiencias vividas y los lineamientos prácticos que sugieren sean de utilidad para las organizaciones filantrópicas y de la sociedad civil comprometidas con el cambio social como parte de su misión, a medida que ellas buscan nuevas maneras de marcar una diferencia en las causas que han adoptado.

CAPÍTULO 2
Tres casos de cambio sistémico y cinco componentes esenciales

ColaborAcción que se expresa en el proceso de cambio colaborativo no es una teoría que espera ser probada por la experiencia, sino lo opuesto: es un destilado de las observaciones y del aprendizaje adquiridos a través de centenas de experiencias con el cambio social a lo largo de las últimas dos décadas. No pertenece a Avina, sino que es un marco de referencia que cualquier persona puede usar para decidir la mejor manera de contribuir a la sustentabilidad. Para ilustrar los cinco componentes esenciales del proceso introducidos en el capítulo anterior es útil apreciar cómo éstos interactúan en algunos ejemplos extraídos de la experiencia de Avina. En este capítulo, echaremos un breve vistazo a tres casos de cambio sistémico: uno, en el terreno local; el siguiente, en el ámbito nacional; y el último, en el internacional. En cada caso, el cambio sistémico fue el resultado de los esfuerzos combinados de numerosos grupos y organizaciones diferentes que trabajaron en forma mancomunada durante muchos años.

Como hemos visto, la narrativa que usamos para describir el cambio es esencial. Este capítulo contará las historias desde una óptica levemente distinta: comenzando por el final. A menudo, damos las cosas por sentadas; en especial, cuando salen bien. Las personas activas en el área del cambio social siempre buscan problemas para resolver, pero también es importante observar lo que está funcionando bien en términos de sustentabilidad y preguntarnos cómo fue que las cosas llegaron a este punto. Por lo tanto, hablaremos sobre un parque nacional maravilloso que se estableció recientemente en la Argentina y nos preguntaremos cómo fue creado. Luego, observaremos la impresionante matriz de energía renovable en Chile y nos preguntaremos cómo se construyó. Finalmente, examinaremos el éxito de los programas de reciclaje inclusivo en algunos países de América Latina y nos preguntaremos cómo esos países lo lograron. Como debes de haber adivinado, en cada caso la respuesta es la ColaborAcción.

Parque Nacional El Impenetrable - Chaco, Argentina

El Impenetrable

Creado en 2014 e inaugurado en 2017, el Parque Nacional El Impenetrable, en la provincia argentina del Chaco, es el segundo parque nacional más grande del norte argentino. Localizado en más de mil quinientos kilómetros cuadrados entre los ríos Teuco-Bermejo y Bermejito, preserva parte del hábitat más prístino del bioma del bosque tropical seco del Gran Chaco sudamericano, con su abundante flora y fauna, que incluye especies en peligro de extinción, como el yaguareté, el tatú carreta y el águila solitaria. Entre los grupos indígenas del parque, se encuentran los Qom y los Wichí.

El bioma del Gran Chaco sudamericano (comúnmente llamado el Chaco), se extiende a través de la Argentina, Bolivia y el Paraguay, aunque el sesenta por ciento de su superficie pertenece a la Argentina. Hasta 2014, la Argentina no tenía un parque nacional en el Chaco. El bioma tiene uno de los índices de deforestación más altos de América del Sur —existen algunas estimaciones que hablan de una hectárea y media deforestadas por minuto. El Parque Nacional El Impenetrable no sólo representa la preservación de la biodiversidad y la cultura, sino que también es una atracción para los turistas de otras regiones de la Argentina y del extranjero. La esperanza es que las personas que visiten el parque para conocer los enormes recursos naturales del Gran Chaco Sudamericano vuelvan de su viaje con una valoración y una pasión que los impulse a proteger el bioma del Chaco en su totalidad.

Antes de 2014, la tierra de lo que después sería El Impenetrable era parte de una gran propiedad privada llamada La Fidelidad, en la cual convivían la caza furtiva desenfrenada y la extracción ilegal de recursos naturales. Durante décadas, los dueños de esta imponente finca salvaje fueron dos hermanos italianos inmigrantes que cazaban y recolectaban algarroba de la tierra. En 2008, ya fallecido uno de los hermanos, el dueño sobreviviente, Manuel Roseo, se resistió a vender su tierra a los intereses de la soja en la región y fue asesinado por dos sicarios. Los herederos de Manuel Roseo, su hijo menor de edad y la madre, una mujer lugareña de condiciones muy humildes que había trabajado en la finca, estuvieron a punto de ceder a la presión de los productores de soja y entregar la propiedad a la explotación agrícola, en cuyo caso se habría desmontado el bosque nativo y perdido la flora y fauna del lugar. En lugar de ello, se convirtió en un Parque Nacional protegido gracias a que algunas personas y organizaciones de la región, dedicados a proteger el bioma chaqueño, se organizaron para preservar este tesoro sudamericano. ¿Cómo sucedió esta transformación? Si observamos cómo ocurrió usando el marco de referencia del proceso de cambio colaborativo, veremos los cinco componentes esenciales en acción.

Ubicación del Parque Nacional El Impenetrable

Emiliano Ezcurra, quien había sido director de campaña de Greenpeace Argentina, fundó con el apoyo inicial de Avina la organización Banco de Bosques para promover la preservación de los bosques argentinos, desde donde se propuso crear un Parque Nacional. Ezcurra inició negociaciones con Roseo para adquirir la finca y convertirla en un parque nacional pero el crimen lo obligó a cambiar de estrategia. Como ya no era posible concretar la compra, tenía que lograr que el gobierno provincial o nacional expropiaran el predio. El sueño amenazaba con convertirse en una pesadilla. Ezcurra no perdió tiempo y lideró a un grupo de personas entre ellos otros socios de Avina basados en la región del Chaco argentino (que incluye, pero no se limita a la provincia del Chaco) y referentes de alcance nacional que impulsaron una campaña pidiendo la expropiación de la finca La Fidelidad que incluyó a inversionistas y filántropos. Avina lo ayudó a expandir su capital social, a hacer conexiones y a sumar apoyo para transformar a La Fidelidad en un parque nacional. A medida que el grupo comenzó a trabajar en forma conjunta y a involucrar a representantes políticos locales, empresas y medios nacionales, la alocada idea se tornó una posibilidad real. Estas organizaciones, redes y otras conexiones ilustran el primer componente esencial del proceso de cambio colaborativo: el capital social. El capital social se caracteriza por su composición (diversidad y liderazgo) y por su calidad (relaciones de confianza). Sin embargo, el capital social solo es el punto de partida para el cambio sistémico. También se necesitan los otros componentes esenciales del proceso de cambio colaborativo: visión unificadora, agendas de acción compartidas, innovación e incidencia.

En este caso, la visión unificadora fue la creación de un parque nacional en el bioma del Chaco, una ecorregión históricamente subvaluada y descuidada de la Argentina. Las organizaciones de la sociedad civil en la región del Chaco son famosas por su autonomía, por tanto, encontrar la forma de aunar esfuerzos para una causa común es muy difícil. Finalmente, esa causa terminó siendo el propio Chaco. Con un parque reconocido en el ámbito nacional, el Chaco por fin comenzaría a atraer un poco de la atención y el respeto que se merecía. Todos estuvieron de acuerdo en que un símbolo como un parque nacional serviría para las numerosas y diferentes misiones y objetivos de los políticos locales, las organizaciones de la sociedad civil, las empresas y las comunidades locales.

El tercer componente esencial del proceso de cambio colaborativo es la agenda de acción compartida. Muchas agendas diferentes de acción coordinada fueron necesarias para transformar a la finca La Fidelidad en el Parque Nacional El Impenetrable. Hubo un movimiento político para declarar la expropiación de la propiedad de interés público. Hubo una serie de acciones legales tendientes a crear las condiciones para la transferencia del título de propiedad y negociar con los herederos. Hubo acciones científicas que involucraron a universidades y organizaciones ambientales para que el valor ecológico del área a ser protegida fuese calculado. Además, todo el proceso movilizó a la opinión pública local y a los medios nacionales de Buenos Aires. Por tal razón, la campaña mediática fue crítica, con una serie de acciones compartidas que involucraron a periodistas, a los medios de comunicación y a los formadores de opinión para poner la creación del parque en el centro de la escena nacional.

El cuarto componente esencial del proceso de cambio colaborativo es la innovación, y, en este caso, la innovación fue el lanzamiento de un enfoque popular de abajo hacia arriba para crear un parque nacional. Los diarios señalaron el hecho de que la creación del Parque Nacional El Impenetrable fue único en la historia de la Argentina, ya que, por primera vez, la propuesta para crear un parque surgió de la sociedad civil organizada que, finalmente, ganó el apoyo de los funcionarios primero del gobierno de la provincia del Chaco y luego del gobierno nacional. Nadie había visto nunca tal proceso participativo para preservar la herencia natural del país. Sin esta innovadora movilización de diversos líderes y organizaciones locales y nacionales, que lideraron el movimiento desde la periferia, el parque jamás se habría creado.

El quinto componente esencial del proceso de cambio colaborativo es la incidencia: lograr suficiente influencia sobre los tomadores de decisiones para que ocurra el cambio de una manera mensurable. En el caso de El Impenetrable, la creación del parque fue el objetivo desde el inicio y es una muestra clara de incidencia. La unión del capital social con las agendas de acción compartidas de una manera muy innovadora tuvo el objetivo de influir sobre las políticas públicas (y la opinión pública) para producir la legislación y movilizar los recursos necesarios a fin de transformar el parque en realidad.

El ejemplo del Parque Nacional El Impenetrable demuestra el proceso de cambio colaborativo que funcionó localmente. Veamos ahora un proceso de cambio colaborativo que funcionó en todo un país.

Cerro Pabellón en Chile, la primera planta geotérmica de Sudamérica, abastece a 165.000 hogares.

La matriz de energía renovable de Chile

En agosto de 2017, un artículo en el New York Times anunció la “transformación de la matriz energética de Chile” destacando la instalación de la primera planta geotérmica de Sudamérica en el Cerro Pabellón. Según el artículo, la infraestructura de la energía verde de Chile estaba ayudando a transformar “una nación que fue dependiente de las importaciones de energía en una central eléctrica renovable con el potencial para ayudar a sus vecinos a mantener las luces prendidas”. En su informe de 2016, la Agencia Internacional de las Energías Renovables observó que Chile ostentaba la tercera posición de América Latina en términos de inversión en energía renovable, con 3,4 billones de dólares americanos movilizados, mientras que, en 2015, Chile integró por primera vez la lista de los diez primeros mercados de energía renovable. Parece una historia de energía renovable bastante exitosa, considerando que Chile proyecta actualmente que su matriz energética aumentará desde 45 % de renovables hasta 90 % para 2050. Pocos creerían que, apenas diez años atrás, Chile estaba embrollado en una crisis de energía, con una gran incertidumbre y disturbios populares que giraba alrededor del futuro de su matriz energética. Los líderes empresariales y políticos consideraban que una red de energía basada en los renovables era poco práctica y una planta geotérmica solo era un verde castillo en el aire. ¿Cómo ocurrió la “transformación de la energía” chilena?

Luego de años de incumplimientos, en 2007, la Argentina cortó el suministro de gas natural a Chile, creando así una crisis nacional para un país casi sin fuentes locales de combustibles fósiles. Como solución, el Gobierno y un consorcio de compañías promovieron un proyecto para una gran represa de 2.750 MW en la región de Aysén, con la promesa de construir las líneas de energía hacia el norte por más de mil millas hasta la capital, Santiago. La resistencia fue feroz. Las protestas en Aysén llegaron a Santiago, pues las comunidades locales en el sur y los conservacionistas de todo el país censuraban el costo ambiental y la falta de transparencia. Cuando se acercaron sus socios en Aysén para que respaldara su oposición a las represas, Avina entendió que el problema no eran tanto las represas, sino la falta de una visión de largo plazo sobre la energía para el país y de fórums públicos para discutir los pros y las contras de diferentes soluciones energéticas, en especial, las renovables.

A veces, un proceso de cambio colaborativo emerge de una situación de crisis y conflicto que muestra a las claras a muchos grupos e instituciones diferentes que el statu quo ya no es viable. Avina comenzó trabajando con sus socios en Chile a fin de reunir el capital social relevante para abordar el desafío energético de manera abierta y participativa. El resultado fue la creación de un diálogo cívico entre las diferentes partes interesadas, las empresas, el Gobierno y la sociedad civil, llamado Escenarios Energéticos, que fue lanzado en 2008. La propuesta fue crear una visión sobre la energía para Chile usando datos, costos e información técnica reales. Se invitó a participar diferentes grupos que debían enviar propuestas técnicas sobre cómo podrían suministrar energía adecuada a los chilenos durante las próximas décadas y a qué costo. Se trató de una innovación notable ya que era la primera vez que el planeamiento de la energía en Chile examinaba las ventajas de confiar en la conservación de la energía y en los renovables como estrategia de largo plazo.

Para 2009, la Plataforma de Escenarios Energéticos había ganado tracción y era capaz de convocar a los candidatos presidenciales y obligarlos en público a indicar cuál de los escenarios favorecerían. El futuro presidente Piñera no asistió, pero envió a la persona que después se transformaría en su secretario de Energía. El enfoque sobre la visión energética de Chile para 2030 proporcionó una visión unificadora obligatoria porque todos sabían que Chile tenía un desafío energético. Un diálogo público abierto e inclusivo con propuestas revisadas por pares sobre la manera de solucionar ese desafío podía ser aceptado por todos los sectores, a pesar de las protestas y de la tensión social creciente. En 2010, se organizó un segundo debate con participación más amplia y cobertura mediática a través de la CNN en español. Gracias a esos debates y estudios, la oportunidad real de aumentar drásticamente los renovables en la red de energía comenzó a sumar apoyo.

Es importante observar que la Plataforma de Escenarios Energéticos fue una agenda de acción compartida entre muchas que operaban en Chile en ese momento. Las protestas que se oponían a los proyectos de represas en la región de Aysén continuaron a lo largo del país, crearon presión en las empresas y en el Gobierno y le dieron visibilidad al desafío energético y a sus consecuencias. Avina no participó directamente, pero sí muchos de sus aliados. El secretario de Energía de Piñera, que intervino en el debate en 2009, condujo el borrador de la primera declaración sobre la visión energética nacional de Chile en 2013, con la inclusión de un papel trascendente para los renovables. Aumentó la inversión en energía renovable y en conservación. Otros socios de Avina lideraron los esfuerzos para convencer a la Legislatura nacional de preparar y aprobar una ley para la promoción de la energía renovable (Ley de Renovables, que se logró en 2014).

Cuando la Presidenta Bachelet volvió al poder en 2014, estableció un Comité Consultor para la Energía permanente, que invitó a veintisiete expertos y consejeros (incluso Avina) para interactuar con el nuevo secretario de Energía, quien había sido uno de los socios fundadores del proyecto Escenarios Energéticos. Esta es una clara medición de incidencia. La idea de un diálogo multisectorial sobre la energía en marcha se transformó en una política pública en toda la nación. Es obvio que el indicador más significativo de la incidencia en términos del cambio sistémico en Chile es el hecho de que, en solo diez años, el país pasó de una crisis de energía y protestas a líder mundial en energía renovable. Gracias a años de resistencia, el proyecto de la represa de Aysén —aprobado por el Gabinete de ministros de Piñera en 2011— fue rechazado en 2014 y, finalmente, en 2017, fue abandonado por los que lo propusieron. Para entonces, resultó evidente para todos los involucrados que el país no necesitaba este tipo de proyecto para solucionar sus desafíos energéticos.

Recicladoras urbanas acopiando materia prima.

Reciclaje inclusivo

Los beneficios del reciclaje en términos económicos y ambientales son ampliamente conocidos. Las estimaciones indican que el mercado global de materiales reciclados tendrá un valor superior a treinta y cinco billones de euros para 2020. Sin embargo, solo una pequeña fracción de materiales reciclables encuentra su camino dentro de la corriente de reciclaje. El resto termina en rellenos sanitarios o, peor aún, en el medio ambiente, donde crea problemas. La isla de basura de plástico descartado que flota en el Pacífico es más grande que Francia. Por tanto, existe un imperativo tanto económico como ambiental para aumentar el reciclaje en todo el mundo. No obstante, en muchas economías emergentes, también existe una dimensión social. Millones de trabajadores en situación de vulnerabilidad y pobreza aprovechan la demanda insatisfecha de materiales reciclables para ganarse la vida. A pesar de haber sido denigrados y desanimados, estos recolectores de basura son crecientemente vistos como lo que son: importantes actores económicos que realizan un servicio de notable impacto social, económico y ambiental. Los programas para crear, expandir o mejorar el reciclaje en los países donde miles y miles de trabajadores ya están en esta cadena de valor deben tenerlos en cuenta.

En América Latina, existen aproximadamente cuatro millones de recicladores que trabajan en la economía de reciclaje informal, de los cuales alrededor del 15 % está organizado en cooperativas. La región ha tomado el liderazgo global en la demostración de que los programas de reciclaje pueden ser inclusivos y generar oportunidades y mejores condiciones de vida para los recicladores y sus familias. En la última década, cinco países aprobaron leyes nacionales para proteger e incentivar las cooperativas de reciclaje y sus miembros. Muchas grandes ciudades, como Bogotá y Buenos Aires, otorgaron contratos de reciclaje público para esas cooperativas. La imagen popular de los recicladores informales ha comenzado a cambiar en países como Brasil, donde los líderes empresariales, los banqueros, los ministros e, incluso, el Presidente han posado para fotografías con los líderes del movimiento de reciclaje. En la Argentina y Colombia, compañías internacionales como Coca Cola, PepsiCo y Danone buscan que sus marcas se asocien con las cooperativas de reciclaje y sus trabajadores.

Al mismo tiempo, las cooperativas están probando nuevas tecnologías que les permitirán alcanzar una mayor escala y ascender la cadena de valor del reciclaje vendiendo su material a grupos más grandes o, incluso, directamente a la industria. A medida que estos países luchan para aumentar esta actividad, cerrar los rellenos sanitarios y crear trabajo digno, las asociaciones de cooperativas de reciclaje se sientan a la mesa para asesorar sobre las formas de diseñar programas de reciclaje inclusivo que cumplan todos estos objetivos. ¿Cómo fue que estos trabajadores de bajos ingresos, marginalizados y explotados por los intermediarios en gran parte del mundo en vías de desarrollo lograron posicionarse en los más altos niveles y negociar la política nacional en tantos países latinoamericanos? La transformación del reciclaje a lo largo de América Central y del Sur durante los últimos diez años es una ilustración vívida del poder del proceso de cambio colaborativo.

Cuando Avina comenzó a apoyar las iniciativas de reciclaje en Lima en los años noventa, el cuadro era muy diferente. La mayoría de los recicladores más informales eran considerados basureros, recolectores de basura, incluso, vagabundos; eran perseguidos por las autoridades públicas y, a menudo, los ciudadanos los maltrataban. Aunque, en gran parte de la región, eran la fuente principal de materiales reciclables y el punto de entrada de la cadena de suministros, los intermediarios los explotaban creando condiciones de trabajo perniciosas. Aun los recicladores organizados en cooperativas dependían de la caridad y, con frecuencia, manejaban sus operaciones sin entrenamiento profesional ni prácticas empresariales eficientes.

En 2003, Avina comenzó a trabajar directamente con las cooperativas de reciclaje en el Brasil y con el movimiento de reciclaje nacional en ese país y en Colombia. Los líderes del movimiento y algunas cooperativas querían mejorar las condiciones de sus miembros, ser tratados de manera justa por los otros actores de la cadena de suministro y ser legitimados por las agencias gubernamentales. En general, los recicladores buscaban respeto y reconocimiento por el valor que creaban para la sociedad. Con su presencia en quince países de América Latina, Avina pudo verificar que la situación que presenciaba en el Brasil y en Colombia era similar a lo que ocurría en toda la región. Tal vez, podríamos trabajar con las cooperativas, las asociaciones de reciclaje y los movimientos nacionales para crear las condiciones para el cambio sistémico entre todos.

El capital social asociado con el proceso de cambio colaborativo se expandió a través del tiempo, desde los grupos locales hasta las redes nacionales e internacionales. Además de diferentes cooperativas (que comenzaron en el Brasil y Colombia y, luego, en la Argentina, el Perú, Ecuador, Chile y Bolivia), los grupos de reciclaje incluyeron asociaciones nacionales y la red de reciclaje regional latinoamericana, Red Lacre. Dentro de este grupo de recicladores, hubo una cantidad de líderes importantes que le dieron voz al movimiento y adoptaron una nueva visión para el sector —una visión unificadora para transformar la percepción de la sociedad sobre el reciclador, ya no considerado un problema o un caso de caridad sino un actor económico, un miembro valorado de la comunidad que realiza un servicio público. Avina encargó estudios para comprender la importancia de los recicladores informales en la industria del reciclaje y calcular cuántos puestos de trabajo podrían crearse ayudando a las cooperativas de reciclaje a formalizar y profesionalizar sus actividades. Crear un negocio para promover el reciclaje inclusivo como una solución económica en lugar de un proyecto de caridad fue una innovación notable que abrió nuevas posibilidades de asociación.

Después de fortalecer las cooperativas y asociaciones de reciclaje, la siguiente agenda de acción compartida que Avina apoyó fue persuadir del proceso de cambio a otras partes interesadas clave, incluidas las empresas y el gobierno. Algunas compañías, como Coca Cola y Danone, reconocieron rápidamente el valor de una alianza con el movimiento reciclador, ya que sus latas, botellas y envases eran una parte grande y visible del flujo de basura sólida. Avina y sus socios hicieron las conexiones necesarias para que los representantes de las empresas pudieran sentarse en la misma sala con los líderes del movimiento reciclador, que representaban sus propios intereses y negociaban directamente con sus equivalentes de la industria. Esta interacción directa también fue una innovación, y la confianza que creó alentó aún más la cooperación. Gracias en parte a la legitimidad que estas conexiones de negocios les confirieron, los líderes del reciclaje pronto tuvieron acceso a los representantes de los gobiernos locales y, posteriormente, de los nacionales. Se hizo evidente que, invirtiendo en las cooperativas y mejorando las condiciones de trabajo, el gobierno podría no solo expandir los programas de reciclaje, sino también fomentar una labor sustentable para los trabajadores vulnerables. A través de estas alianzas, las cooperativas consiguieron proporcionar uniformes, ofrecer licencias por enfermedad, cubrir las necesidades de salud, efectuar gastos de capital y aumentar su eficiencia.

Otra etapa importante de las agendas de acción compartida en el proceso de cambio colaborativo fue la iniciativa para incluir las protecciones e incentivos para el reciclaje inclusivo en la política pública nacional. Esta iniciativa comenzó en el Perú, cuando los grupos recicladores profesionales, las cooperativas y sus partidarios les presentaron ideas a los legisladores que trabajaban en el proyecto de administración de residuos sólidos y en la política laboral. La Ley del Reciclador, que ofrecía derechos laborales formales a los recicladores, fue aprobada por el Congreso del Perú en 2009. En el siguiente año, se aprobó una ley similar en el Brasil, y, posteriormente, en Colombia, Bolivia y Chile, lo que constituye una evidencia de la incidencia en los más altos niveles.

Estas leyes brindaron reconocimiento nacional al importante papel del reciclador y, en muchos casos, ofrecieron incentivos e, incluso, mandatos para que los funcionarios municipales incluyeran a las cooperativas de reciclaje en sus planes de residuos sólidos. Actualmente, un consorcio internacional lanzado en 2011 llamado Iniciativa Regional para el Reciclaje Inclusivo (IRR) une al Banco de Desarrollo Interamericano (BID/FOMIN), Coca Cola, PepsiCo, Danone, la Red Nacional de Recicladores Latinoamericanos (Red LACRE) y la Fundación Avina para monitorear un programa millonario de apoyo al reciclaje inclusivo en la región. Es importante notar que el BID ha comenzado a incorporar el reciclaje inclusivo dentro de los términos de sus préstamos en el área de la administración de residuos sólidos, institucionalizando y expandiendo aún más la incidencia del proceso de cambio colaborativo.

Estos tres ejemplos ilustrativos representan un impacto directo sobre muchos miles de personas y benefician indirectamente a otros varios de millones más. En cada ejemplo del proceso de cambio colaborativo vemos que los mismos componentes, cuando se fortalecen, aumentan la posibilidad del cambio sistémico. Estos procesos de cambio colaborativos no representan una obra exclusiva de ningún grupo, líder o institución. Ellos demuestran cómo un capital social diverso con una visión unificadora, agendas de acción compartidas y herramientas innovadoras puede generar una incidencia que mejora el statu quo de manera fundamental. Los próximos cinco capítulos estudiarán estos cinco componentes en mayor detalle, explicarán sus implicancias, mostrarán cómo trabajan y ofrecerán algunos ejemplos prácticos sobre cómo fortalecerlos para que ColaborAcción contribuya al cambio sistémico.