Kitabı oxu: «Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах»

Редактор Д. Сальникова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Художник обложки С. Хозин

Иллюстрации И. Бухаров

Компьютерная верстка К. Свищёв

На обложке использованы иллюстрации из фотобанка www.depositphotos.com

© Сергей Семёнов, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Проработав много лет в продажах, я сформировал систему работы, позволяющую отделу продаж гарантированно получать требуемый результат.

На тренингах по продажам участники постоянно спрашивают меня: какие книги можно дополнительно почитать для дальнейшего развития в продажах? Когда я осознал, что раз за разом привожу список из 10–12 книг, дополнительно поясняя, что процентов 30–40 ключевого материала невозможно нигде прочитать, я понял, что пришло время написать книгу для поддержки текущих клиентов.

Я писал книгу, которую хотел бы прочитать сам, которая будет вызывать жгучий интерес и будет на сто процентов применима на практике.

Очень сложно работать в продажах без законченной системы, дающей результат. Каждая из книг, которую я читал, была интересна и полезна, при этом давала только небольшую часть требуемой информации.

Я всю жизнь работал только в продажах, и мне это всегда нравилось. Я занимался продажами систем «Консультант Плюс», компьютерной техники оптом, ювелирных изделий и так далее. Накопив большой опыт и собрав кейсы значительного роста продаж в реальном секторе, я начал заниматься любимым делом – проведением тренингов.

Я аккумулировал лучшие приемы в продажах и на практике выявил наиболее значимые из них, которые помогают добиваться поставленных целей. За время проведения тренингов к моему опыту добавился опыт участников, а их проходит через мое обучение более тысячи в год.

По моему опыту, если воспользоваться материалами из книги, можно стать очень успешным менеджером по продажам в течение года.

Глава 1
Для кого эта книга и зачем она нужна

Чтобы продавать сейчас, особенно в некоторых отраслях, нужно быть очень квалифицированным продавцом. Как в шахматах нет алгоритма, гарантирующего победу, так и в продажах крупным компаниям и профессиональным закупщикам нет готового алгоритма, дающего гарантированный результат. Специалисты по закупкам растут профессионально, и растете вы. По мере роста профессионализма вы, как в шахматах, сможете переигрывать всё больше оппонентов.

Менеджеру по продажам приходится ежедневно контактировать со специалистами отдела закупок. Если уровень менеджера по продажам низок – ему удается продавать преимущественно неквалифицированным закупщикам, например руководителям небольших компаний, – клиентам, которые занимаются всем, в том числе закупками. Если уровень высок – менеджер продает почти всем.

Закупщикам часто платят за то, чтобы они сбивали цены и выбивали самые выгодные условия у поставщиков. Их этому специально обучают, мотивируют на такие результаты.

Самый простой прием, который они применяют, – говорить «дорого», какую бы цену вы ни назвали. Другие приемы: они избегают личного контакта, стимулируя присылать коммерческие предложения, в которых, очевидно, все будет сравниваться преимущественно по цене; делают «высокую подачу», завышая объемы закупок, чтобы вы показали свои лучшие цены; используют прием «Голландский аукцион»: у первого поставщика выбивают лучшую цену, пригласив второго поставщика, сообщают, что им уже дают такую-то цену, и если дадут цену лучше – начнут работать, и так продолжается с третьим, четвертым поставщиком и далее.

Закупщик может просто переделать в Photoshop счет от поставщика, вписав очень низкие цены, и потом использовать такой счет для выбивания выгодных условий.

Закупщик может показывать реальный счет с низкими ценами, при этом не поясняя, что такие цены действительны только для долгосрочного контракта, с обязательством выбрать определенные объемы, или не рассказывая о других негативных особенностях поставщика.

Наиболее подготовленные специалисты делают вот что: рассылают по всем поставщикам запрос на коммерческие предложения, используя «высокую подачу». Обещают закупать намного больше, чем на самом деле, и на более выгодных условиях, чем на самом деле. Просят прислать лучшее предложение.

Всем, кто прислал предложения, они пишут (даже не глядя на цену) следующее: «в целом ваше предложение устраивает, но, если вы не "упадете" в цене на три процента, мы вынуждены будем отказать, вы не пройдете по цене». Поставщиков, приславших откорректированные предложения, они продавливают, используя схему «а что, если…». Например: у вас в стоимость включена гарантийная поддержка. А если мы от нее откажемся, тогда же дешевле должно быть? Какая тогда будет цена? В итоге специалисты по закупкам говорят, что объемы им не утвердили, а по ценам вы проходите. Очень часто таким способом они получают требуемый результат.

Самое интересное, что закупщик, манипулируя и выбивая хорошие цены, ничем не рискует: либо он не ухудшит условия, продолжая работать с текущим поставщиком, либо получит более выгодные условия от нового.

На каждую из манипуляций закупщиков есть «антиманипуляция» со стороны менеджера по продажам.

Очень часто сотрудников, осуществляющих продажи, называют менеджерами по продажам или просто менеджерами (в книге мы будем называть их именно так).

На западе менеджер – это руководитель любого звена. Профессия менеджера по продажам предполагает, что сотрудник не просто пытается продавать, а управляет процессом продаж и конечным результатом работы, собственной клиентской базой и отношениями с клиентами. То есть специалист способен гарантированно выполнять поставленную задачу, гарантированно выполнять план продаж.

Проводя тренинги, я очень часто слышал противоречивые мнения клиентов и конкретных менеджеров по продажам.

Менеджеры часто признавались, что не могут выполнять план по следующим причинам: на складе нет необходимой продукции; конкуренты продают дешевле; компания не дает достаточно рекламы; в стране кризис и нет денег; просьбы менеджеров не слышат руководители; закупщики плохо работают и постоянно подводят; у компании нет множества бесплатных или дешевых дополнительных услуг; у компании маленький ассортимент; у компании не конкурентоспособные сроки поставки; планы нереальные и так далее и тому подобное. До тренинга менеджеры часто говорят, что учить их ничему не нужно и они уже все знают и умеют, что нужно поднимать им зарплату и что они делают всё возможное и даже невозможное. При этом продажи лучшего и худшего сотрудников их отдела могут отличаться в несколько раз. В одном отделе нередко есть менеджеры, выполняющие план, и менеджеры, не выполняющие план. Разве тот, кто выполняет план, живет в другой стране, в которой нет кризиса? Или склад у него другой? Возможно. При этом с одной клиентской базы разные менеджеры, как правило, получают результаты, отличающиеся в разы. Значит, дело все-таки не только в вышеперечисленных причинах?

Руководители часто жалуются, что менеджеры ленивы; не ищут новых клиентов, а «сидят» на старых; не читают и не развиваются; просят скидки и продают только ценой, не глядя на прибыль; просят повышения зарплаты, не соответствующего их профессиональному уровню; заелись и «поймали звезду», чувствуют себя незаменимыми; не умеют продавать то, что нужно, а продают то, что продается само; «негативят» и снимают с себя ответственность за результат; не хотят ничего менять в жизни; бесперспективны и требуют замены.

При этом очень часто оказывается, что при другом руководителе половина этих менеджеров умеет и хочет продавать. Значит, дело не только в сотрудниках?

Нередко менеджеры, работая на компанию-посредника, говорят, что их предложение никому не интересно, так как клиент видит продукцию и сразу обращается напрямую к производителю.

Работая на производителя, менеджеры часто говорят обратное: что все хотят обращаться к посредникам, так как те предоставляют логистические и финансовые сервисы, выбор продукции у них шире, склад больше и ближе к клиенту и так далее.

Часто те, кто продает дорогую продукцию, говорят, что для них на рынке очень мало клиентов, что клиенты не хотят переплачивать и покупают продукцию дешевле. А те, кто продает дешевую продукцию, говорят, что им за нее стыдно и что клиенты хотят качественную продукцию.

Мне пришлось долго разбираться, чтобы найти ответы.

Продажи – это драйв. Это вызов: либо ты, либо тебя. Либо ты продаешь клиенту свое предложение, либо он продает тебе причину отказа. Когда на тренингах я слышу, что менеджеры по продажам говорят словами клиента, я понимаю, что клиент продал им свои идеи, значит, он продает лучше. Клиент на обучении не присутствует, но его словами говорят менеджеры. Часто это означает, что менеджеры не имеют собственной позиции по этим вопросам или их позиция слабее, поэтому они принимают позицию клиента.

Книга рассчитана и на тех, кто сам продает, и в первую очередь – на тех, кто управляет отделом продаж. Любой отдел – отражение первого лица отдела. Ведь именно он корректирует работу сотрудников, определяет приоритеты, за что-то хвалит, за что-то ругает, платит за конкретные дела. Пока руководитель отдела не изменит свои взгляды, результат тоже не поменяется.

Книга рассчитана как на новичков, так и на профессионалов. Понятно, что на весь мир пирога не испечешь, но 90 % материала книги применимо в любой отрасли, если его правильно адаптировать и использовать.

Я подробно рассматриваю реально работающие способы и стратегии продаж. Используя их, вы сможете увеличить имеющийся объем продаж до необходимого уровня и добиться роста на 50, 70, 100, 200 % и больше – в зависимости от текущей ситуации и ваших дальнейших действий. Участники тренингов и мастер-классов после внедрения моей системы гарантированно получали значительные результаты в работе.

В книге представлен набор инструментов для получения нужного результата в продажах. При внедрении очень важен вопрос приоритетов: какой инструмент стоит применить в первую очередь? Что более важно, а что – менее? К сожалению, ответить на эти вопросы можно, только глубоко понимая вашу отрасль, ваш бизнес и его особенности.

Примеры, разобранные в этой книге, реальны. Отзывы о нашем сотрудничестве и описание полученных результатов вы найдете на нашем сайте http://semenovsergey.ru. Там же вы можете скачать комплект бесплатных материалов по техникам продаж или получить бесплатную консультацию по вашей специфике продаж.

Глава 2
Про мотивацию, или Как по-настоящему захотеть

Главный вопрос: для чего это нужно лично вам?

Очередная книга по продажам? Сколько их было до этого? Сколько сайтов, статей, видео просмотрено? Может, хватит уже? Наверняка вы уже добились положительных перемен в продажах, но до сих пор, вероятно, не получили желаемых результатов. Этого не происходит по двум основным причинам.

Первая и основная причина: изученный ранее материал вы применили только частично. В итоге вы получаете 10–20 % от возможного результата.

Для примера возьмем спортсмена. Если вы занимаетесь спортом любительски, вам вполне достаточно тренироваться два-три раза в неделю. Однако, если вы преследуете цель попасть в профессиональный спорт и добиться хороших результатов, вы должны понимать, что для этого нужна целая система. Нужны и регулярные тренировки по определенной программе, и работа с хорошим профессиональным тренером, и правильное, сбалансированное питание.

Какой можно получить результат, взяв только часть из системы? Например, правильно питаться и обойтись без хорошего тренера и комплекса тренировок? Вы получите только малый процент от возможного результата.

Так и в продажах: хочешь быть любителем – почитывай литературу. Хочешь быть профессионалом – нужно и найти хорошего тренера в этой области, и освоить целую систему.

Вторая причина отсутствия результата и прогресса: никто вам пока не дал полную систему, освоив которую можно получить больше.

Читая определенную литературу, мы часто видим отдельную раскрытую тему, которая не показывает всей картины, а лишь освещает небольшую часть.

Читая статью «Правильное питание для спортсмена», вы, конечно же, понимаете, что только этой информации недостаточно, чтобы стать профессиональным спортсменом. И будете абсолютно правы. Вы должны понимать, как это вписывается в общую систему…

Итак, мы выделили две причины: есть система, но ею не пользуются, или системы нет и не было.

Если вы руководите отделом продаж, причин, по которым нет желаемого результата в отделе, может быть еще больше.

Часто сам руководитель отлично умеет продавать. Но как сделать так, чтобы продавали и сотрудники, причем все? Отдел продаж не выполняет план, когда конкретные сотрудники не выполняют план. Ситуация осложняется тем, что начальство ожидает хороших результатов и положительной динамики, а сотрудники хотят заработать и ждут, что босс укажет им пошаговый путь к большим продажам. В итоге руководитель оказывается под давлением двух заинтересованных сторон: руководства и сотрудников.

Я искренне убежден, что главная причина отсутствия требуемого результата в продажах – это недостаточная мотивация для его получения.

Любые техники продаж – это инструменты, которыми можно пользоваться для получения результата и которые помогают в работе.

Лопата не копает сама по себе. Техники продаж сами по себе не работают. Нужен человек, который хочет получить определенный результат и грамотно пользуется инструментом для его достижения.

Поэтому с целей всё и начинается. А если есть цель, то и «лопата», то есть нужная система продаж, скорее всего, найдется.

На мой взгляд, есть простой индикатор мотивации. Если ты вечером не падаешь от усталости, проведя день в попытках добиться конкретной цели, ты не можешь сказать, что сделал всё, что мог, для ее достижения. Не ходя в спортзал, ты выбираешь неспортивную фигуру (по сравнению с той, какая могла бы быть) и меньше здоровья, чем могло бы быть. Это твой выбор, твое решение. Постоянно выбирая отдых вместо развития, мы выбираем отсутствие роста, более низкий профессиональный уровень и меньшую зарплату.

И такой выбор ежедневно делают многие. Они уделяют свое время на работе и дома делам, которые не приводят их к требуемым результатам. А потом удивляются, почему они эти результаты не получают.

Раз вы читаете очередную книгу – наверняка вы ищете инструменты для изменения текущей ситуации в продажах. И это уже отличает вас от сотен других, которые не делают ничего.

Я утверждаю, что, если взять на вооружение всё, что изложено далее в этой книге, и применить на практике минимум 80 % материала, вы гарантированно получите нужный уровень продаж. Если решите применить частично – получите мизерную долю от возможного результата.

Для чего нужно изучать техники продаж?

Многие относятся к профессии менеджера по продажам скептически: «Меня заставили», «Потом я стану юристом, экономистом (подставьте любую профессию согласно диплому)», «Другой работы без опыта не найти».

Поделюсь своим мнением по этому поводу.

Простая мысль: мы все что-то продаем. Мы каждый день продаем себя как хорошего работника непосредственному руководителю. Продаем свои идеи. Например, обсуждаем с близкими, где отметить Новый год.

Если вы руководитель, вероятно, вы продаете свои идеи и замыслы подчиненным и, возможно, продаете свою компанию потенциальным сотрудникам или потенциальным инвесторам.

В этом смысле навык продаж – один из ключевых в жизни. Он необходим для достижения больших результатов в любом деле. Инженеру, например, тоже нужно уметь продавать себя и свои услуги. Изобрел новое – нужно убедить руководство или инвесторов взять изобретение в работу. Даже если ты начинающий специалист – нужно «продать» себя руководителю как перспективного и хорошего сотрудника.

Что далеко ходить – при знакомстве мы тоже стараемся представить себя с лучшей стороны, «продать».

Существует очевидная, на мой взгляд, тенденция: сейчас почти любой бизнес – это продажи. Произвести продукцию можно где угодно: в Китае, России, Белоруссии. Многие производители влезли в кредиты, купив оборудование, и они готовы работать по минимальным ценам.

К тому же цель любого коммерческого предприятия – извлечение прибыли. Прибыль есть разница между доходами и затратами. Может ли быть большая прибыль без больших продаж? Ответ очевиден.

Я считаю, что менеджер по продажам – наиболее перспективная профессия в плане дальнейшего карьерного, профессионального роста, роста личных доходов, личностного роста.

Можно привести бесконечное число примеров, когда на моих глазах из менеджера по продажам вырастал руководитель отдела продаж, коммерческий директор, генеральный директор, предприниматель.

Есть еще один позитивный момент в изучении техник продаж. Те, кто умеет кататься на велосипеде, знают, что учиться кататься было сложно. Зато когда научишься – легко, и разучиться уже невозможно.

Так и в продажах. Освоив навыки активных продаж, вы уже не разучитесь продавать. И сможете с минимальными усилиями, не напрягаясь, получать большие продажи и высокую ежемесячную зарплату.

Теперь все-таки главный вопрос: зачем большие продажи нужны вам?

Для многих это отличный способ заработать. Если у вас есть привязка к результату в виде процента от продаж или премии при выполнении плана, то, продав много, вы получите большую зарплату, следовательно, повысите качество жизни. Человек, получающий высокую зарплату, может позволить себе определенную свободу: хочешь – едешь отдыхать за границу, хочешь – можешь и не ехать. Человек без денег такого выбора не имеет. Он выбирает не ехать, потому что у него нет возможности поехать. Высокая зарплата позволяет вам жить так, как хотите вы, позволяет добиваться многих поставленных целей в жизни.

Людей с реальной денежной мотивацией на удивление мало. Это люди, для которых 30 000 или 33 000 рублей – гигантская разница, потому что у них на эти дополнительные три тысячи рублей очень много планов. Они понимают, что лишние три тысячи в месяц – это 36 000 рублей в год. А у них планов на 200 000 рублей! У них много целей, часть которых напрямую связана с деньгами.

Для некоторых высокие продажи – это гарантия положительной оценки работы со стороны руководства, коллег. Приятно, когда тебя хвалят, говорят: «Ты молодец!», «Как ты смог столько продать?»

Для других высокие продажи – это безопасность, надежность. Уверенность в том, что не уволят, что получишь зарплату не ниже требуемого уровня. Последний, кого увольняют в тяжелые для фирмы времена, – лучший менеджер. Вряд ли будут убивать курицу, несущую золотые яйца. Хорошие продажи дают вам уверенность, что вы всегда найдете хорошую работу или получите зарплату не ниже того уровня, который вам жизненно необходим. Желание быть в безопасности – основная мотивация. Большинство менеджеров хотят иметь стабильную, регулярную зарплату. Они хотят быть уверенными в том, что их не уволят.

Есть люди, для которых хорошие продажи – это способ доказать себе, что можешь всё. Можешь достичь и покорить вершину, очередной Эверест, цель, которую себе поставил.

Для кого-то большие продажи – способ доказать себе и другим, что ты лучший и заслуживаешь этого звания.

Для кого-то большие продажи – возможность стать равным коллегам, друзьям, работающим в этой отрасли, быть принятым профессионалами, «лучшими из лучших».

Хорошие продажи приносят удовольствие от проведенного на работе времени. Довольные коллеги, довольное руководство, довольные клиенты – разве это не влияет на настрой?

Для многих продажи – это отличный стимулятор личностного роста и развития. Каждый день новые вызовы, новые профессиональные закупщики, желающие сбить цены. В течение дня приходится общаться с большим количеством людей, попадать в разные ситуации и искать наиболее эффективные решения.

Для многих продажи – способ получить желаемый карьерный рост. Самый быстрый путь, по моему мнению, из всех возможных.

Без целей любая деятельность так и называется – бесцельная. Поэтому задайте себе вопрос: зачем это всё лично вам? Зачем вы сейчас читаете эту книгу?

Не ответив на этот вопрос, вы вряд ли сможете получить великолепные результаты в продажах.

Как изменится ваша жизнь, если продажи увеличатся наполовину, вдвое, втрое? Если вы начнете выполнять план? А перевыполнять? А что будет, если ваши продажи останутся на прежнем уровне? Что случится тогда с вами, с вашими планами на жизнь?

Понятно, что при любом исходе событий вы объясните себе, почему так должно было быть и почему то, что происходит, – нормально. Каждый человек стремится остаться белым и пушистым в собственных глазах, что бы он ни делал. Самое ужасное в нашем случае – когда люди, не добившись цели, думают: «Ну, не очень-то и хотелось».

Задумайтесь: к 60 годам люди уже, как правило, уходят на пенсию. От рождения до 60 лет у вас есть всего 21 915 дней. В каждом дне 24 часа. В каждом часе 60 минут. Многие подумают в этот момент: «Ну и что, я еще и после 60 буду ого-го!» Оглянитесь. Вспомните своих родителей или родственников в возрасте. Всем ли им хочется набирать обороты?

Каждый день вы становитесь старше. Каждый день вы все больше увязаете в привычном болотце. Чем старше вы станете к тому моменту, как поймете, что хотите жить другой жизнью, тем больше усилий вам придется приложить для получения результата. Хотите получить результат – начинайте уже сейчас, пока есть возможность получать высокие результаты, имея много сил и времени!

Вдумайтесь: времени в жизни – часов, минут, от рождения до определенного возраста, – у всех одинаково. А почему тогда одним всё, а другим – почти ничего? У уборщицы и владельца крупной компании количество часов в сутках одинаково. А в чем разница? Разница в том, как ты наполняешь эти дни. Некоторые за 60 лет переживают опыт 60 лет, а некоторые 60 раз переживают опыт одного года, не развиваются и не учатся ничему новому. Вопрос: насколько быстро ты движешься в нужном направлении? При этом некоторые люди за всю жизнь проходят максимум 10, 20, 30 % возможного пути и никогда не получат желаемого результата.

В конце дня задайте себе простой вопрос: «Что я сделал сегодня, чтобы жить лучше?» Если ответ «ничего», значит, вы выбрали не жить хорошо, не достигать целей, которые были возможны и доступны.

При этом любой год жизни для человека – единственный. Если вам 30, то этот возраст не повторится никогда. И то, как вы этот год проживете, зависит исключительно от вас.

Есть простой принцип. Я его называю принцип яблока. Он гласит: «Хочешь есть – съешь яблоко, не хочешь яблоко – не говори, что ты хочешь есть». Если ты не делаешь того, что может сделать твою жизнь лучше, – ты обманываешь себя, а обманывая себя, ты всегда проигрываешь. Хочешь жить хорошо – делай что-то для этого. Не делаешь – не говори, что хочешь хорошо жить, не ври себе и другим.

Есть такое понятие – пирамида успеха. Возьмем, например, профессию юриста. Внизу пирамиды много выпускников, которые недавно окончили вуз. Мало опыта, не так много знаний, как у практикующего юриста… Почему им не платят много? Всё очень просто: незачем платить 20 000 рублей, если я могу найти такого же за 15 000 рублей.

Вверху пирамиды – самый лучший специалист, высококлассный профессионал. Сколько он получает? Неизвестно. Но всем ясно, что очень много. Почему же ему платят такие деньги? Да потому, что он лучший, все хотят нанять его. Именно поэтому на конкурсной основе работодатель готов заплатить больше других, лишь бы этот специалист работал именно на него. Если бы этот юрист был не лучше остальных, зачем ему платить больше?

Ваш клиент должен понять что вы лучший специалист, тогда у вас огромные шансы получить заказ и клиента. Возможно, вы разбираетесь в продукции лучше, помогаете найти более качественное и экономичное решение для клиента, знаете рынок и бизнес клиента лучше, чем другие. Но откуда это узнает ваш клиент? И как он это узнает? Только в процессе продажи, общаясь и взаимодействуя с вами.

Вспомним анекдот: идут два мужика охотиться на медведя. Один другому говорит: «Мы же можем сегодня медведя встретить?» – «Ну да», – отвечает второй. «А есть гарантия, что я его с первого выстрела убью?» – «Нет, такой гарантии нет. Мало того, можно его разозлить, и он за нами погонится». – «Скажи, а ты можешь бежать быстрее медведя?» – «А мне не нужно бежать быстрее медведя, мне нужно бежать быстрее тебя».

Так и в бизнесе: не нужно бежать быстрее рынка, нужно бежать быстрее конкурентов. Тогда «медведь» догонит аутсайдеров, которые бегут медленнее вас.

На тренингах я часто привожу в пример известную историю. Идет мужчина по улице, видит: сидит собака и воет, а рядом в плетеных креслах дедушка и бабушка – видимо, хозяева. «Что-то странное», – подумал мужчина и пошел дальше. На следующий день шел он той же улицей, и ситуация повторилась: собака воет, хозяева не реагируют. «Странно, – подумал прохожий. – Завтра обязательно спрошу, что здесь происходит». На третий день всё повторяется. Мужчина подходит к хозяевам и задает вопрос: «Что с вашей собакой? Я который день хожу мимо и вижу, что она воет. С ней что-то не в порядке?» Хозяева отвечают: «Она воет, потому что сидит на гвоздях и ей больно». – «Так почему же она не встанет и не уйдет?» – «Видите ли, ей настолько больно, чтобы выть, но не настолько больно, чтобы встать и уйти».

Подобное происходит сплошь и рядом. Менеджеру достаточно «больно», чтобы быть недовольным существующими продажами и зарплатой. Но недостаточно «больно», чтобы начать действовать.

Всё, что происходит в вашей жизни, зависит от вас. Если вы себе объяснили, почему результатов больше быть не может, спросите себя: от того, что ты себе это объяснил, твоя жизнь стала лучше? К сожалению, на оправдание отсутствия результата ребенку нельзя купить шоколадку, нельзя на объяснения выучить его в вузе, на объяснения не купишь квартиру, и компания-работодатель объяснениями аренду не оплатит.

Излишние «объяснялки» приводят к такому явлению, как выученная беспомощность. Проиллюстрировать этот известный феномен можно следующим реальным экспериментом: в клетку сажают крысу. Пол у клетки состоит из двух частей, разделенных небольшим промежутком. На одной части пола сидит крыса, на второй части лежит сыр. При этом на вторую часть пола подают электрический ток. После того как крыса более четырех раз прыгает на сетку, которая бьет ее током, она перестает прыгать. Потом – самое интересное: ток отключают, а крыса боится прыгать. Ее научили быть беспомощной! Так же и менеджер по продажам, который объяснял себе целый год, почему план нельзя выполнить, уже убедил себя в этом. Руководителю придется потратить крайне много времени и сил, чтобы это убеждение преодолеть.

Еще одно наблюдение. Я периодически хожу в спортзал. И уяснил следующее. Когда занимаешься, мышцы болят. Сильно. В этом и смысл: утомить мышцу, создать для нее стресс, чтобы организм понял, что ее нужно наращивать. Нет боли – нет роста. Не хочешь дискомфорта – не ходи в спортзал, сиди на диване. Но боль после тренировки проходит, а в плюсе остается спортивная фигура. Чего не скажешь о диванном жителе. Решать вам.

Так и в жизни. Этот день пройдет для всех – и для того, кто напрягался и «пахал», и для того, кто ничего не делал. Наступит шесть вечера. День прошел для одного и для второго, но для одного с результатом, для другого – без. Один будет отдыхать, ездить на хорошей машине, объедет весь мир. Второй всю жизнь будет пенять на жизнь и на плохую страну. И как пройдет ваша жизнь в каждый конкретный год (единственный в вашей жизни!) – решать вам.

Еще один важный аспект. Есть хорошая старая латинская пословица: non progredi est regredi – отсутствие прогресса означает не стояние на месте, а движение назад. Предположим, открылся в 90-е годы в спальном районе продуктовый магазин. Всё было хорошо. В том же районе справа от него открывается гигантский супермаркет «Перекресток», а слева «Ашан», и при этом покупателей в этом районе не стало больше. Скорее всего, продажи у магазина сильно упадут. Хотя хуже работать сотрудники не стали. Для них отсутствие шагов вперед превратилось в шаги назад в условиях новой конкуренции.

Подумайте, что сделали ваши конкуренты за последний год, чтобы заработать больше? Возможно, снизили цены, расширили ассортимент, усилили рекламу, переделали сайт и так далее. И нужно постоянно делать шаги вперед, чтобы сохранять паритет с конкурентами. А чтобы обгонять их, нужно бежать.

Давайте представим себе менеджера по продажам, который хочет увеличить свои результаты. Как он себя ведет, что делает? Как мы сможем его вычислить в отделе продаж, выделить среди остальных?

Скорее всего, этот человек понимает, что, работая по-старому, он гарантирует, что его результаты не будут расти (при условии, что не растет рынок). Он гарантирует руководителю отсутствие роста продаж. И он понимает, что, если необходимо увеличить продажи, нужно менять собственные действия, становиться эффективнее и профессиональнее.

Вероятно, он смотрит много видео о продажах в YouTube, покупает и читает книги, ходит на тренинги и мастер-классы по продажам, наблюдает, как работают лучшие менеджеры в отделе, задает вопросы опытным коллегам, тестирует работу менеджеров конкурентов и так далее.

Другой вариант – он может экспериментировать, пробовать разные подходы к клиенту, разные отработки, не читая и не изучая ничего. Минус этой модели в том, что приходится постоянно изобретать велосипед и тратить время на открытия, которые давно уже сделали.

Соответственно, если он этого не делает, логичный вопрос: хочет ли он увеличить продажи? Скорее всего, у него желания не увеличивать продажи больше, чем увеличивать.

Я прошу сейчас вас подумать и ответить на несколько простых вопросов: хотите ли вы жить лучше? Считаете ли вы, что вы достойны большего?

Еще очень важный вопрос: зачем нужно обучение? Дает ли оно плоды?

В жизни побеждает тот, кто имеет больше вариантов решения той или иной ситуации или проблемы и примерно может оценить с помощью своего или чужого опыта возможный результат каждого варианта выбора. Побеждают более гибкие.

Например, когда руководитель отдела продаж приходит к менеджеру и говорит: «Нужно увеличить продажи», – у менеджера низкой квалификации на такой случай в арсенале один-два варианта поведения. Например, прозвонить существующих клиентов, сделать скидку больше.

Более опытный менеджер, у которого больше вариантов решения, в той же ситуации продумывает 20–30 вариантов действий. Например, он посмотрит, что недопродал тем клиентам, которые уже что-то купили и покупают сейчас, и предложит им дополнительные товары; предложит отдельным клиентам в следующий заказ более дорогие позиции; позвонит тем клиентам, которые отказались работать с ним; позвонит клиентам, обращавшимся к нему месяц, два, три, четыре назад; увеличит количество звонков клиентам; уберет «узкое место» в воронке продаж и так далее. То есть он имеет большой арсенал инструментов и в той или иной ситуации может выбирать наиболее качественный и эффективный инструмент.

Когда у клиента возникает возражение, неопытный менеджер использует один-два варианта ответа, у опытного же менеджера есть двадцать различных отработок. И в зависимости от ситуации, от контекста он выбирает лучший вариант из всех возможных. Шахматист, каратист, боксер нарабатывают свой арсенал приемов. В той или иной ситуации у опытного человека больше вариантов поведения. Соответственно, он имеет большую гибкость и большую адаптивность. То есть под каждую ситуацию он может выбрать именно такую модель поведения, которая обеспечит ему удачное разрешение проблемы.

Вдумайтесь в одну простую вещь. Часто менеджеры по продажам считают текущий объем продаж значительным и достойным. И говорят: «Зачем мне нужна новая система, если и так я продаю хорошо?» Однако деньги обесцениваются ежегодно, и миллион рублей сейчас и миллион рублей через год – совершенно разные деньги. Из-за инфляции через год на ту же сумму, как правило, можно купить на 10–15–20 % меньше, чем в предыдущем. Продажи должны расти на 20–30 % в год, чтобы вы могли просто поддерживать прежний уровень жизни. Другая проблема в том, что, не имея плана действий, вы не получите ничего по-настоящему масштабного. То есть объем продаж, который менеджер считает хорошим, нередко составляет 10–20–30 % от возможного.

Объясню на примере. Предположим, вы шли по улице, споткнулись о камень, и этот камень упал на другой камень. Вы случайно построили небольшую пирамидку из двух камней. Вопрос: какова вероятность того, что вы споткнетесь и случайно построите пирамиду Хеопса?

Вероятность, что вы случайно получите в продажах большой результат, близка к нулю. Я говорю о по-настоящему больших результатах. Если вы сейчас, без системы, имеете хорошие продажи, скорее всего, эти продажи – капля в море тех продаж, которые вы могли бы получить.

Для того чтобы иметь по-настоящему большие продажи, нужны план развития и система, которым вы будете следовать для реализации планов.

Установки, которые мешают продавать. Как сотрудники снимают с себя ответственность за результаты в продажах

Итак, вы очень хотите получить результат. Возникает важный вопрос: зависит ли этот результат от меня и если да, то насколько? Если я считаю, что моя роль здесь невелика, получится, что внутреннее «я» снимает с себя ответственность за результат и перекладывает ее на внешние обстоятельства, которые от меня не зависят. Это мое самооправдание. У нас всегда есть некая стратегия, благодаря которой мы объясняем себе, почему не получаем те или иные результаты. Без снятия негатива, без возвращения личной ответственности больших результатов в продажах не жди.

Многие менеджеры на вопрос «Почему у вас нет продаж? Почему план не выполняете?» – чаще всего отвечают: «В стране сложная ситуация, у клиентов нет денег, у конкурентов дешевле…»

Отчасти всё это верно. Результат действительно многокомпонентный и зависит от многих факторов.

Простой пример влияния на ситуацию при воздействии внешних факторов. Мы все знаем, что на плывущую лодку действует течение. Представим, что нам нужно доплыть из точки А в точку В за пять минут на лодке. Первый вариант: течение попутное. В этом случае для достижения результата просто можно расслабиться и ничего не делать. Течение само донесет из точки А в точку В за пять минут. Так бывает в продажах, когда экономика на подъеме, или в пик сезона продаж: всё само продается, только успевай отпускать продукцию клиентам.

Второй вариант: течения нет, стоячая вода, озеро. Можно ли доплыть из точки А в точку В за пять минут? Можно, но для этого уже придется приложить усилия, взять весла и немного погрести, причем иногда достаточно сильно. Так бывает в продажах в период затишья на рынке.

Третий вариант: течение встречное. Всегда есть такая сила, приложив которую к лодке можно даже против течения добраться из точки А в точку В за пять минут. Возможно, будут нужны четыре гребца, а не один. Возможно, это должны быть чемпионы мира по гребле, а не просто гребцы. Возможно, придется дополнительно давать им энергетические добавки, использовать самые последние изобретения профессиональной гребли, менять конструкцию лодки.

Повторюсь, всегда есть возможность переместить лодку из точки А в точку В за пять минут. Конечно, есть вероятность, что лодка будет разрушена давлением воды, но я видел не много «раздавленных» людей, которые не справились с какой-то ситуацией и потеряли контроль. Аналог встречного течения – кризис или жесткий «несезон». Приходится в десять раз сильнее грести, чтобы получить прежний результат. А если нужно увеличить результат – грести надо в 100 раз активнее.

Приведу другой пример. Поезду или самолету бессмысленно объяснять, почему ты опоздал, – ему все равно. Пытаясь успеть на поезд, мы зависим от сотен внешних факторов, которыми не можем управлять: погода на улице, пробки, дорожно-транспортные происшествия… Мы не управляем ремонтными работами и не влияем на кучу других факторов. Но мы управляем теми факторами, которые у нас в руках: например, временем нашего выезда к месту назначения и скоростью движения (в частности, зная, что на маршруте возможны пробки, можно поехать аэроэкспрессом).

Например, вам нужно проехать пять километров до места назначения. Если вы выйдете из дома заранее, за четыре-пять часов, то, наверное, при любых условиях с вероятностью 99,9 % вы попадете в точку назначения до обозначенного дедлайна. Вам не помешают ни дорожно-ремонтные работы, ни любые другие события.

Предположим, что вы выиграли 20 миллионов рублей и вам нужно получить эту сумму в подмосковном городе Подольске на 3-й улице Строителей, дом 2, через семь дней в 10 утра. Если вы хотя бы на минуту опоздаете, то вам не заплатят ни копейки. Когда задаешь вопрос: «Что вы будете делать, чтобы получить выигрыш?» – люди обычно говорят: «Прямо сейчас туда поеду, чтобы не опоздать». Да, если поехать прямо сейчас, то с вероятностью 99,9 % не опоздаете. Исключение – сердечный приступ, несчастный случай. Но шансы возникновения такой ситуации по статистике очень малы, и ничто не помешает вам получить результат. При этом, если человек опаздывает на работу, часто можно услышать: «Пробки, плохая погода на улице» и много других отговорок.

В продажах всё то же самое. Существует ситуация, и на половину определяющих ее факторов вы можете повлиять. Вам нужно сконцентрировать свои усилия именно на этих факторах, так как именно от них зависят ваши продажи. На 50 % факторов вы повлиять не можете: экономическая ситуация, действия конкурентов и так далее.

Но, управляя тем, что есть у нас под руками: активностью, эффективностью доведения клиента от первого звонка до продажи, умением продавать дорогие позиции, умением продавать «длинный» чек, – мы можем получить требуемый результат.

Когда на тренинге я прошу поднять руку тех, кто опаздывал на поезд или самолет, оказывается, что таких людей совсем немного. На вопрос: «Какие выводы вы сделали из этой ситуации?» – большинство говорит: «Буду выезжать пораньше» или «Больше не буду на машине ездить по пробкам, а буду добираться аэроэкспрессом или на метро». То есть в жизни обычно мы не перекладываем ответственность за опоздание на самолет на внешние обстоятельства, а берем ее на себя.

Как менеджеры обычно снимают с себя ответственность за результат, какие отговорки и оправдания находят?

1. «Экономика в стране не очень, кризис, поэтому я плохо продаю (да и полстраны вместе со мной)»

Да, вы правы. При этом даже с учетом плохой экономической ситуации, скорее всего, ваши продажи – это капля в море. То есть в рамках страны или региона наверняка клиенты фактически делают закупки на очень большие суммы даже в кризис. В регионе или в стране в целом, скорее всего, есть достаточный спрос, который позволит лично вам жить вполне безбедно.

Предположим, небольшой отдел продаж торгует электрооборудованием. Конкуренты тоже продают электрооборудование. Порой таких конкурентов 10–15. И каждый из них сколько-то продает. Если же посчитать совокупный спрос (сколько все поставщики продают вместе), то, наверное, выяснится, что ваши личные продажи – это ничтожный процент от общих продаж в отрасли или в регионе.

Получается, что не важно, какая сейчас экономическая ситуация. И до кризиса были компании, которые едва сводили концы с концами. Даже до кризиса, когда клиентов было много, все равно находились компании, не сумевшие набрать свою клиентскую базу. И даже в кризис кроме вас продают еще десятки компаний. До кризиса было сколько-то клиентов, и после кризиса стало сколько-то клиентов, которые распределяются между конкурирующими поставщиками. Важно не то, сколько сейчас платежеспособных клиентов, есть ли кризис в стране… Важно, насколько хорошо вы умеете забирать клиентов у конкурентов.

Важно своими активными действиями создавать такой дополнительный поток клиентов, чтобы он перекрыл отток, связанный с тяжелой экономической ситуацией. Представьте, что открывается новая компания в вашей отрасли. Она предпринимает определенные действия и получает свою клиентскую базу. Все компании когда-то начинали практически с нуля. И если бы то же самое проделала компания, уже существующая на рынке, она бы тоже получила эту клиентскую базу.

2. «Предложение нашей компании не в рынке»

Менеджеры говорят, что предложение их компании «ну… не очень» по совокупности факторов. При этом, если у вашей компании покупает хотя бы один клиент, значит, этот клиент посчитал ваше решение лучшим из всех известных и доступных ему. Принимая решение, любой человек делает лучший выбор из всех для него возможных. По совокупности причин.

Клиент наверняка рассматривал варианты, выбирал, сравнивал. А может быть, он не выбирал и не сравнивал, а вы просто ему позвонили, и он у вас купил, потому что у него мало времени и нет возможности проводить мониторинг разных предложений для такой незначительной закупки. Значит, для людей с такой занятостью ваше предложение лучшее, ведь у них нет времени выбирать. И любой, кто предложит им свой вариант сам, будет им поставлять продукцию или услуги.

Надо четко понимать, почему эти клиенты выбрали вас, и, соответственно, рассказать об этих причинах новым потенциальным клиентам.

То, что ваше предложение не в рынке, скорее всего, заблуждение. Идеальных решений не бывает. Микроскоп – это плохой молоток: неудобный и ломается быстро. Оценка любого варианта зависит от цели, для которой этот вариант рассматривают.

Например, есть два седана на выбор: ВАЗ и BMW. Какой автомобиль лучше? На этот вопрос сложно ответить, так как нужно иметь ориентиры и знать, от чего мы отталкиваемся. Как определить лучший автомобиль? Для чего? Для каких ситуаций? Например, чтобы перевозить картошку или жить где-нибудь в глухой деревне, то, наверное, ВАЗ лучше. Почему? У него выше клиренс. Запчасти к нему, скорее всего, можно заказать в любом населенном пункте, даже в небольшом. Он ремонтопригоден в любом гараже, не придется долго ехать до сервиса. Каждый автомобиль хорош для конкретных целей и ситуаций.

Соответственно, если вы считаете, что ваше предложение «не очень», то нужно задать простой вопрос: для какой ситуации? А для какой ситуации «очень»?

Часто менеджер сам решает за клиента, что будет лучше для него. При этом мнение самого клиента может быть совершенно противоположным. Например, менеджер решил, что главное для клиента – это низкая цена на продукцию, а клиенты своими заказами доказывают обратное.

Может оказаться, что покупка дорогой техники более выгодна для клиента. Почему? Потому что такая техника имеет лучшую производительность, она меньше ломается, меньше простаивает и так далее. Потому что многим клиентам не нужна дешевая техника, им нужна максимальная отдача за вложенные деньги. А отдача зависит не только от стоимости техники, но и от того, как она будет работать, как часто она будет ломаться, какой у нее ресурс и так далее.

На самом деле мы становимся жертвами огромного заблуждения. Если вдуматься, предложения лидеров рынка отнюдь не дешевы. Посмотрите на Apple, Microsoft и многие другие бренды. Самое продаваемое, как правило, далеко не самое дешевое.

Очень часто лицом, принимающим решение, является не владелец компании, а наемный сотрудник. Этот сотрудник распоряжается не своими деньгами, он тратит деньги компании. В таком случае закупщику часто важен сервис, экономия времени и собственных сил и не очень важно, сколько это стоит: он платит не из своего кармана.

Определенное количество клиентов, несмотря на цены, выбрало вас, значит, на это есть какие-то причины. Эти причины нужно узнать и донести их другим клиентам. Вы продавали и продаете с такими ценами. Результат по факту есть. В то же время наверняка есть предложения дороже, чем у вас, и предложения дешевле, чем у вас, и продают все.

3. «Нам не дают свободы в предоставлении скидок клиентам»

Со скидками всё не так просто.

При маржинальности продаж в 10 % скидка в 2 % снижает прибыль компании на 20 %. Скидка в 3 % – на 33 %! Небольшая скидка, и прощай, одна пятая или одна треть валовой прибыли компании (это разница между ценой продажи и закупочной ценой). Продажи должны увеличиться на 20 или 33 % только для того, чтобы компания отбила факт предоставления скидки и получила прежнюю прибыль!

В цифрах: вы продали на миллион и получили валовую прибыль 100 000 рублей (маржинальность составляет 10 %). Вы можете оставить валовую прибыль себе и пустить ее на зарплату менеджера, аренду офиса и так далее. А если дать скидку 2 % от суммы продажи, вы недополучите 20 000 рублей. Часто именно этого кусочка не хватает компании, чтобы выжить в тяжелые времена или инвестировать в развитие или рекламу.

Скидки в идеале никогда нельзя давать просто так, а только из принципа «дам скидку, если…», требуя от клиента взаимных уступок, «отбивающих» скидку. Получив скидку просто так, клиент может счесть ваши стандартные цены завышенными. Если вы без причины, просто по его просьбе, даете скидку, значит, если найдется причина, он может рассчитывать на еще бóльшую скидку.

4. «Нужно давать больше рекламы»

Любая реклама – это дополнительные расходы. Обычно, когда компания дает рекламу, автоматом повышаются планы, чтобы с дополнительных продаж отбить рекламу и еще заработать. Если дополнительный рекламный бюджет составляет 2 % от объема продаж, то продажи должны подняться минимум на 20 % (при 10 %-ной маржинальности) только для того, чтобы компенсировать вложения в рекламу. Поэтому, когда менеджерам поднимают план настолько, чтобы вложения в рекламу были обоснованы, обычно слышны возражения: план слишком высокий, реклама неправильная, не там размещаете и так далее.

5. «У нас плохой склад, его нужно расширять»

Даже если это так, многие клиенты уже выбрали вас даже с таким складом. У них есть на это причины. Значит, по факту (это произошло в реальности) клиенты вам показали, что отсутствие хорошего склада не может служить причиной для отказа от вашего предложения.

Менеджеры могут возразить: да, клиенты есть, но мало. Мало их потому, что часто клиенты видят отличие нашего склада от конкурентов, а других отличий (которые стопроцентно есть, читайте дальше!) не видят.

Многие компании работают только под заказ. Безусловно, они теряют определенный процент своих клиентов. Однако наверняка в стране, в вашем городе есть достаточное количество клиентов, чтобы получить необходимые вам продажи.

Второй существенный момент: не важно, какой у вас склад, важно, какое ликвидное ядро у вашего склада. Ликвидное ядро – это наиболее востребованная продукция, которую хотят приобрести 80 % ваших клиентов. Компания со складом объемом в 100 000 000 (в закупочных ценах) может продавать так же, как и компания со складом объемом в 50 000 000, если ликвидное ядро сейчас составляет 40 000 000 у обеих компаний. Как продавать неликвиды, я расскажу в отдельном разделе.

Если у вас сейчас есть клиенты, которые не покупают потому, что на складе нет определенной продукции, – у вас есть потенциал увеличения продаж, несмотря на кризис и прочие обстоятельства. Для увеличения продаж достаточно распродать что-то неликвидное, чтобы на его место приехало что-то ликвидное. Вы продадите это «что-то» несколько раз и благодаря этому в несколько раз приблизитесь к плану.

Нужно понимать, что раздувание склада увеличивает расходы компании и любые дополнительные расходы будут заложены в наценку – иначе компания не сможет существовать.

6. «Планы завышены и нереальны»

Действительно, часто компания устанавливает планы, не имея кривой сезонности продаж (подробности см. в главе про установление планов) для точного прогнозирования колебания спроса из месяца в месяц.

Важная деталь: владелец компании имеет право хотеть от нее определенных результатов. Сомневаетесь? Представьте, что это вы создали компанию и владеете ею. Имеете ли вы право хотеть от нее неких достижений? Конечно.

Владелец для того и создавал компанию, чтобы иметь требуемый результат. У него есть выбор: либо довольствоваться объяснениями, почему план выполнить нельзя, либо понять, что объяснениями сыт не будешь, и потребовать достижения желаемых результатов.

Собственник может принять решение закрыть компанию, перепрофилировать деятельность, перейти на принципиально новую продукцию. Это его компания.

Напоминаю, что всегда есть возможность сказать: «Меня не устраивает текущая ситуация» и попрощаться с компанией. Такое же право есть и у компании.

К тому же планы, на мой взгляд, всегда должны быть завышенными, но достижимыми (по мнению исполнителей плана). Планом компания дает понять: «нужен бóльший результат, чем есть сейчас, подумайте, как его можно получить, тогда и вам, и нам будет хорошо». Ваш заработок зависит от объема продаж. Высоким планом задается направление развития.

Если вы считаете план нереальным, ваша задача – обсудить это с непосредственным руководителем и продумать конкретные шаги для достижения нужного результата. Если никто не представляет, как достичь нужной цифры, наверное, сложно говорить о выполнимости поставленной задачи. Дочитайте книгу до конца – мы разберем все инструменты, необходимые для получения нужного результата.

По опыту: сотрудники конкретной организации могут иметь еще много сдерживающих убеждений, снимающих ответственность за результат.

Я работаю с разными компаниями: с теми, которые продают дорогую или дешевую продукцию, производят продукцию сами или перепродают. И сдерживающие убеждения, которые звучат в одной компании, не решают проблем с продажами в другой компании, где такой вопрос уже решен. В любой компании есть свой набор сдерживающих убеждений.

Один из простых способов снятия таких убеждений – найти два контрпримера. Например, вы считаете, что с высокими ценами продавать нормально нельзя и нужно снижать цены.

Сначала нужно найти первый контрпример: есть ли на рынке хотя бы одна компания, которая даже с высокими ценами хорошо продает? И второй контрпример: есть ли хотя бы одна компания с низкими ценами, которая тем не менее плохо продает? Эти два примера помогут понять, что ваше убеждение не выдерживает критики. Вышеописанный прием вызовет у многих сильное внутреннее сопротивление. Действуя в продажах определенным образом, вы наверняка считаете свой способ работы самым лучшим. Однако именно этот способ работы дает вам те продажи, которые вы сейчас имеете. Если текущие продажи вас устраивают, вам не надо ничего делать.

Если они вас не устраивают, придется менять образ мышления. Те мысли, убеждения, установки, которые есть у вас сейчас, рождают определенные действия, а действия дают конечный результат. То есть ваш результат определяется вашими текущими мыслями и установками.

Менеджеры, находящие отговорки, напоминают мне лису из анекдота, которая рассказывала: «Я таксиста обманула, деньги заплатила, а сама не поехала!» Менеджер, снимающий с себя ответственность за результат, обманывает сам себя, впустую тратя время и получая вместо результата отговорки и оправдания.

Как внутренне принять текущее положение дел в компании и решения руководства

Надо понимать, что любой человек в любой ситуации принимает лучшее решение из всех ему известных, возможных и доступных. И если руководство принимает определенные решения об ассортиментной политике, об уровне цен, то наверняка на это есть какие-то причины. Нередко руководители не могут сообщить менеджерам по продажам всю информацию, которой они владеют. Раз они приняли определенное решение, значит, посчитали его лучшим. И вы на месте руководителя наверняка приняли бы точно такое же решение, обладая той же информацией и имея тот же набор личных качеств, опыта, знаний и так далее.

Руководители несут ответственность перед своим руководством или владельцами компании за достижение определенных целей. И они вправе сами выбирать способ достижения результата, иногда совершать ошибки и получать дополнительный опыт.

Наверняка все ваши решения в рабочем процессе кажутся вам логичными и наиболее правильными, равно как и любому другому специалисту. Так же и руководителю в вашей компании все решения кажутся наиболее правильными.

Если мы не согласны с руководителем, мы можем дать ему дополнительную информацию, необходимую, по вашему мнению, для принятия решения. Но конечное решение всегда остается за ним.

Часто менеджеры по продажам думают: «Зачем я буду перетруждаться? Я ведь работаю не на себя». Я же считаю, что, когда мы работаем на кого-то, мы все равно работаем на себя.

Ваш рабочий день, даже если вам за него заплатили, – это день вашей жизни. Вы можете за этот конкретный неповторимый день получить максимум опыта и результата.

Время – самый ценный ресурс, невосполнимый. За год всё население мира станет на год старше. Все заплатили одинаково. А вот сколько каждый получит за эту плату – зависит от его действий в течение года.

К тому же вы тренируетесь в продажах и ведении бизнеса за счет компании, используя ресурсы компании, телефон компании, офис и имя компании.

К примеру, я хочу научиться ездить на машине, но своей машины у меня нет. Мне дали машину и сказали: «Тренируйся бесплатно, еще и платить тебе за это будем». В итоге, не вкладывая ни копейки денег, я могу целый день тренироваться по максимуму. Могу получить опыт, не вкладывая никаких ресурсов, кроме времени и сил. А все результаты в жизни – это прямое следствие ваших знаний и опыта. Получая дополнительный опыт, вы увеличиваете свою стоимость на рынке труда.

А теперь представьте: я хочу научиться продажам, но в продажах не работаю. Мне бы пришлось заплатить за то, чтобы меня учили, чтобы мне дали рабочее место, дали своих клиентов, на которых я могу потренироваться. Но компания все дает мне сама. Используя ресурсы компании, я могу получить максимальный опыт для себя.

Допустим, один менеджер ежедневно делает все возможное, а второй работает вполсилы. В семь вечера рабочий день закончится и для одного, и для другого, и все пойдут домой. День для всех прошел. И оба были на работе. Но в итоге тот, кто использовал день продуктивно, из этого дня вышел с плюсом, второй – с нулевым результатом или даже с отрицательным.

Еще есть один простой взгляд на работу: всё, что вы в этой жизни делаете, вы делаете для себя. Даже когда бабушку через дорогу переводите.

Мы сами принимаем решение встать рано утром и прийти на работу. Если вам к виску не приставили пистолет, значит, вы это сделали добровольно, и это ваш выбор. Вы решили, что ходить на работу лучше, чем не ходить.

Вы сами устраивались на эту работу, посчитав это место лучшим из всех возможных и доступных. Иначе вы, очевидно, устроились бы в другое место.

Не надо увеличивать продажи для кого-то, делайте это для себя. Так вы будете максимально увеличивать собственный доход и повышать свою квалификацию, а также получите максимум результата от времени жизни.

На самом деле, когда в компании принимается решение, которое вас не устраивает, есть всего два конструктивных варианта развития событий: принять его как факт либо постараться изменить его. Под внутренним принятием решения руководства я имею в виду следующее: возможно, стоит принять решение как часть реального мира и задуматься, как можно получить максимальный результат в новых условиях. Ведь ситуация вряд ли решится сама собой, а недовольство выливается в дополнительный стресс для сотрудника. Плюс к тому сотрудник не ищет возможностей получить максимальный результат, а концентрируется на проблеме, что часто ведет к снижению показателей и прочим негативным последствиям.

Изменить же не устраивающее вас решение далеко не всегда возможно: в этом процессе участвуют другие отделы, руководитель, собственник, коллеги и так далее.

Как обычно реагируют коллеги, когда у вас появляются хорошие результаты в продажах, и как правильно к этому относиться

Еще одно важное наблюдение. Если вы будете активно развиваться в продажах, вас почти гарантированно будут тянуть назад окружающие. Когда человек начинает двигаться вперед в плане профессионального развития, улучшать результаты, это не выгодно практически никому, кроме самого человека, его непосредственного руководителя и владельца компании.

Близким людям не очень выгодно, чтобы вы перетруждались на работе, задерживались, были самодостаточными и меньше зависели от них. Им невыгодно, чтобы вы много работали, уставали и уделяли им мало внимания.

Коллегам ваш рост тоже невыгоден. Если вы начнете зарабатывать больше, самооценка коллег упадет. Наверняка это повысит требования к ним со стороны руководства, потому что если один менеджер в отделе при всех минусах рынка может продавать больше, то и другие могут. Это значит, что все отговорки, которые используют другие менеджеры, – всего лишь отговорки.

Если один менеджер говорит руководителю: «Я не могу продавать, потому что у нас цены неадекватные», а другой менеджер с такими же неадекватными ценами делает большие продажи и выполняет план, значит, дело не в ценах. И отговорка первого менеджера перестанет быть весомой для руководства.

Вас будут тянуть назад некоторые коллеги, вам будут говорить, что все эти техники продаж не работают, так уже пробовали – и ничего не получилось.

Задумайтесь, почему человек это говорит. Объяснить себе можно все что угодно, в том числе почему в этой компании нельзя много продавать. Задайте себе вопрос: позволит ли мне его объяснение жить лучше и зарабатывать больше?

Единственное, чему может научить вас другой человек, – это быть собой. Слушая человека, который пытается поселить вам в голову какую-то мысль, спросите себя: какие у него результаты? Если сверхвысокие, наверное, к нему стоит прислушаться. Второй вопрос: улучшаются ли его результаты? Если нет, часто это означает, что человек хорошо играл по старым правилам, а сейчас правила поменялись. Сейчас новый рынок, новые требования, новые правила, по которым он играть не умеет.

Я знаю много менеджеров по продажам, которые были когда-то лучшими, а потом их продажи перестали расти. Потому что по старым правилам они могли играть, а по новым – получалось не очень.

Иногда вас будут тянуть назад даже руководители. Почему? Руководитель ведет за собой коллектив. Он пытается сохранить лидерство и часто делает следующее: услышав новую информацию о том, как можно увеличить продажи и выполнить план, он говорит: «Ну, мы примерно так и думали, мы примерно так и делали, мы примерно так и хотели». Тем самым он попытается показать людям, что вел их в нужном направлении к лучшим результатам, сохранить лидерство и свое лицо перед коллективом. Но тем самым он обесценивает полезность новой информации.

Я когда-то проводил обучение в двух отделах продаж. Руководитель одного из них реагировал так: «Мы давно этого хотели, но не делали. Мы давно это знали, но не применяли. Мы это пробовали, но не использовали системно и регулярно». А второй говорил: «Мы так примерно и делали, мы так примерно и думали». И тем самым обнулял ценность всего обучения для своих сотрудников, которые на него смотрели и на него равнялись.

Все спортсмены делают примерно так: тренируются, правильно питаются, восстанавливаются. Все худеющие делают примерно так: едят меньше калорийного, сладкого и жирного, стараются больше двигаться. Все, кто хочет успеха в жизни, делают примерно так: развиваются, находят мотивацию и так далее. При этом разница в результатах этого «примерно» – огромна.

У первого отдела после тренинга наблюдался большой рост продаж. Произошел он в основном за счет повышения среднего размера заказа. У второго отдела продаж результат был нулевой, потому что руководитель весь тренинг транслировал сотрудникам идею «мы и так хорошо работали».

Как получить объективный взгляд на предложение вашей компании

Идеального белого цвета не существует. Нет идеального автомобиля, нет идеального компьютера или любого другого товара. Мощный автомобиль дарит кучу эмоций, при этом будет дороже в эксплуатации и ремонте. Дешевый будет по определению менее мощным или комфортным.

Если вы когда-нибудь покупали автомобиль, наверняка вы посчитали выбранный вариант лучшим из всех доступных.

При этом, если взять отдельный параметр купленного автомобиля, например мощность двигателя, и спросить себя, были ли варианты (хотя бы один) машины с более мощным двигателем (но, возможно, по другой цене, другого года выпуска и так далее), – окажется, что наверняка были такие варианты. Получается, ваш выбранный вариант по этому параметру проигрывал другим. Были ли более экономичные варианты выбранной машины? Наверняка. Если выбрать конкретный параметр, гарантированно выяснится, что были варианты лучше.

Но это не значит, что ваша машина плохая. Вы ее выбрали за оптимальное сочетание нужных характеристик. Нельзя вырвать один параметр и по нему одному делать сравнение.

Большинство людей считают абсолютно нормальным, что пакет молока в магазине у дома или в центре города дороже, чем в крупном торговом центре на окраине. Вдумайтесь: мы спокойно принимаем ситуацию, что один и тот же товар в разных местах может стоить по-разному. Продажи есть и в магазине у дома, и в крупном торговом центре. Связано это с тем, что цена не может быть оторвана от всех остальных параметров. Да, где-то есть дешевле, но туда нужно ехать дальше. Там, возможно, очередь на кассе больше. А в магазине у дома удобно. Экономится личное время.

Часто закупщики манипулируют следующим образом. Они говорят: «У вас продукт дороже, чем у других поставщиков», игнорируя остальные параметры вашего предложения. Да, возможно, продукт дороже. При этом более дешевое предложение будет у другой компании, которая ведет дела по-другому, имеет другую репутацию, опыт работы и другой подход к клиенту. Его будет обслуживать менеджер другой квалификации, товар будут доставлять другим транспортом, работать с ними будет другая бухгалтерия, другой склад, будут другие сервисы. Там будет другое предложение.

Это нужно осознать, чтобы получить объективный взгляд на предложение вашей компании. По отдельному критерию оно может проигрывать конкурентам. Однако для клиента всегда важно сочетание параметров.

Тут работает следующий принцип: одно лечишь, другое калечишь. Это касается любого отдельного параметра. Например, клиент может сказать: «Для нас главное – чтобы вся продукция была на складе».

Чтобы увеличить склад, нужно будет вложить больше денег в товар. Значит, наценка будет выше, потому что ежемесячное содержание склада, дополнительная закупка товара, рост количества неликвидных позиций из-за увеличившегося ассортимента требуют денежных затрат. И всё будет заложено в наценке.

Соответственно, расширили склад, подняли цены. Улучшили предложение по одному параметру – и одновременно ухудшили по другому параметру.

Между параметрами любого предложения всегда есть причинно-следственная связь. Например, если ваш конкурент сделал дешевле, то за счет чего?

Возможны следующие варианты.

1. Меньше менеджеров в отделе продаж, на клиента ляжет бóльшая нагрузка в процессе взаимодействия с поставщиком.

2. Манипуляция с налогами, и, возможно, клиенту будет сложнее возместить НДС.

3. Дешевле сырье или поставщики, что скажется на качестве продукции и удовлетворенности клиентов.

4. Контрафактная продукция, много брака, клиентам предлагают продукцию, близкую к окончанию срока годности, что потом приведет к проблемам.

5. Маленький склад или его отсутствие, что будет вести к простоям и убыткам клиента.

6. Сейчас поставщик делает дешевле, чтобы на следующих поставках сделать наценку и заработать. В итоге клиент переплатит.

7. Конкурент забирает свою наценку другим способом: одну категорию продукции делает дешевле, другую – дороже, или есть неликвидный акционный товар, который нужно быстро продать, а остальное обойдется клиенту дороже.

8. Меньше платят сотрудникам, нанимают менеджеров более низкой квалификации. В итоге это приведет к тому, что клиенту придется самому вникать в особенности продукции и тратить на это время.

9. Конкурент пытается «перекрутиться»: денег нет ни на зарплату, ни на налоги, он готов работать в убыток. В дальнейшем эти проблемы так или иначе коснутся клиента.

10. Используют более дешевый способ доставки, менее квалифицированный и качественный. Это приведет к потере времени клиента и лишним нервам.

Еще раз хочется напомнить: реальный мир заказами клиентов показывает вам, что предложение компании однозначно привлекательно и интересно. Всё остальное – домыслы.

Глава 3
Фундаментальные принципы продаж, без применения которых вам точно не получить высоких результатов

Что нужно знать и уметь, чтобы купили у вас

Вот основные качества менеджера, которые позволяют получить высокие продажи.

Первое качество – это, конечно, знание продукта. Вы вряд ли сможете продавать много, не зная свой продукт или услугу идеально. Почему? Клиент должен быть уверен, что продукт или услуга подойдет ему в его ситуации. Чтобы развить в нем эту уверенность, нужно показать, насколько отдельные характеристики вашего продукта ему подходят и что конкретно они ему дают, и объяснить, почему он должен заплатить именно за такой набор характеристик.

Знание продукта нужно также для того, чтобы уметь объяснить, чем дорогая версия продукта или услуги отличается от дешевой. Не поясняя эту разницу, вы не сможете продавать много. Еще нужно уметь объяснять разницу между вашим продуктом и продуктом конкурента так, чтобы клиент выбирал вас.

Второе качество – знание конкурентов. Мы должны досконально знать конкурента для получения больших продаж. Зачем?

Для иллюстрации можно привести анекдот. Мужик приходит в магазин строительных товаров и говорит:

– Ребята, вы с ума сошли, у вас банка краски стоит 1000 рублей!

– Да, это нормальная цена, где вы видели дешевле?

– В магазине напротив банка такой же краски стоит 600 рублей!

– Ну, идите, там купите.

– Но у них нет этой краски в наличии!

– Странно, когда у нас нет в наличии, у нас эта краска стоит 300 рублей…

Часто клиент манипулирует тем, что у конкурентов условия более выгодные. И нам нужно знать, какие в реальности условия поставки у конкурентов, какие есть подводные камни, где именно конкурент зарабатывает на клиенте.

Один из моих клиентов производит трубы и конкурирует с очень крупным заводом. Покупатели им часто говорили: «На другом трубопрокатном заводе труба дешевле». Потом, правда, выяснилось, что на заводе конкурентов, для того чтобы получить трубу, во-первых, нужно сделать большой заказ (малый не будут запускать в производство), во-вторых, внести предоплату за полгода вперед, чтобы заказ поставили в производственный план (в наличии продукции не было).

Поэтому клиенты не покупали у конкурентов, а хотели купить у производителя с дополнительным сервисом в виде быстрой отгрузки со склада и так далее. Узнав, чем обусловлены цены конкурента, менеджеры стали эффективно отрабатывать возражения клиентов по поводу цены, что сразу отразилось на продажах.

Третье качество – знание техники продаж. Техника продаж – это умение ответить на пять вопросов клиента.

1. «Чего я хочу?» Пока клиент сам четко не знает, чего хочет, он вряд ли сможет сделать выбор. Не будучи уверенным в том, какой вариант оптимален, он, скорее всего, будет действовать методом перебора. Он пересмотрит все доступные предложения на рынке и по наитию выберет то, что, как он думает, ему больше подходит. Мы должны помочь клиенту определиться с тем, чего он действительно хочет.

2. «Почему я должен купить именно эту модель или именно такую услугу, вдруг мне подойдет модель дороже или, наоборот, дешевле?» Если мы не даем клиенту ответа на этот вопрос, он, вероятно, опять будет действовать методом перебора. Клиент вряд ли купит конкретную модель, если не будет уверен в правильности выбора.

3. «Почему я должен купить именно в этой компании?» Если нет ответа на этот вопрос, клиент наверняка будет искать решение, подобное вашему, но дешевле.

4. «Нет ли у меня каких-либо сомнений, возражений?» Если сомнения остались, клиент возьмет паузу, чтобы подумать, по максимуму снять с себя риски, связанные с выбором конкретного варианта.

5. «Почему именно сейчас?» Если нет срочности, то клиенту выгодно тянуть с решением. Затягивание безопасно, а принятие решения – это ответственность, риски.

В декабре 2014 года люди сметали с прилавков магазинов бытовую технику, автомобили из автосалонов, потому что им ответили на вопрос: «Почему я должен купить именно сейчас?» Ответ – потом будет дороже.

Техники продаж позволяют ответить на эти пять вопросов, продавать нужные позиции (а не те, которые продаются сами), комплекты товаров, дорогие изделия.

Четвертое качество – идеальное знание клиента. Как и почему клиенты выбирают нас? Почему они уходят от нас к конкурентам? Что им нравится в предложении конкурентов? Что им нравится у нас? Как они используют нашу продукцию или услугу? Что на самом деле ими движет? Какие ключевые критерии определяют выбор товара или услуги?

Нужно досконально знать клиента, специфику его бизнеса, тогда клиент будет доверять нам больше и с бóльшим вниманием отнесется к нашим словам.

Пятое качество – продажа самому себе. Вы должны ответить себе на вопрос: а если бы я был на месте клиента, я бы купил у нас? Если нет, скорее всего, вы теряете очень много продаж. Есть всего два способа быть убедительным: самому верить в то, что ты говоришь, или стать крутым актером.

Если вы сами не верите в преимущества вашего предложения, вы сможете убедить купить его лишь небольшую часть клиентов. В этом случае вы как будто играете роль в театре.

Профессиональный актер должен играть так, чтобы ему поверили зрители. Именно этим ценен хороший фильм или спектакль. И вам важно сделать так, чтобы клиент вам поверил.

Но, чтобы убедительно сыграть, актер должен для начала получить профессиональное образование, а затем много практиковаться.

На мой взгляд, гораздо более эффективный вариант – самому поверить в то, что говоришь.

И здесь обязательно нужно учесть, что на каждый товар, на каждую услугу есть свой покупатель. Если у вас есть продажи – значит, для всех этих клиентов ваше предложение показалось самым выгодным из всех им известных и доступных.

Внедряя техники продаж в одном из отделов, мы обязали сотрудников опросить текущих клиентов на предмет удовлетворенности работой компании и просили назвать преимущества и недостатки нашего предложения по сравнению с предложением конкурентов. После такого опроса уверенность сотрудников отдела продаж в качестве своего предложения резко растет. Сейчас мы проводим такой опрос с каждым из наших клиентов.

Шестое качество – позитивное отношение к компании и продукту. Я не встречал менеджера по продажам, который бы много продавал, негативно относясь к компании или продукту. Клиент так или иначе чувствует такое отношение.

Общаясь с близкими родственниками, наверняка вы чувствуете, когда человек явно что-то недоговаривает, врет, сомневается… То же самое при общении с вами чувствует клиент. И по мере роста уровня закупщика чувствительность к фальши, как правило, выше.

Если объегорить неопытного закупщика бывает довольно просто, то с профессионалом, который общается с десятками таких, как вы, всё будет гораздо сложнее.

Седьмое качество – знание математики продаж. Парадокс, но 90 % менеджеров понятия не имеют, как лично они влияют на продажи. Точнее, они знают отдельные способы повысить продажи, но не представляют, что конкретно, по шагам, нужно сделать, чтобы гарантированно выполнить план. У них есть некий набор методов, которые каким-то образом влияют на результат по принципу «хуже точно не будет».

Например, нужно звонить чаще клиентам, вежливо разговаривать, периодически напоминать о себе. От этих действий точно хуже не будет. Гарантирует ли мне совершение данных действий выполнение плана? Скорее всего, нет.

Обычно менеджеры не знают, как можно получить требуемый результат с гарантией. В этой книге я подробно расскажу, как обеспечить выполнение плана продаж.

Восьмое качество – знание компании, знание ее отличий от конкурентов. Нужно знать, как устроена ваша компания, кто и какие вопросы решает, какие есть дополнительные подразделения, знать крупных клиентов компании.

Также нужно уметь за одну минуту объяснить, чем ваша компания отличается от других, за что ее выбрали текущие клиенты. Как клиенту догадаться, что он должен купить именно у вас?

Если окажется, что вы знаете больше, чем менеджер конкурента, лучше разбираетесь в бизнесе своих клиентов, в технических характеристиках продукта, если вы лучше умеете убеждать и снимать возражения клиента – тогда он сделает выбор в вашу пользу.

Девятое качество – знание и соблюдение стандартов работы, дисциплинарных требований. Стандарты работы позволяют сформировать определенное отношение к компании со стороны клиентов.

Стандарты – это правила работы, позволяющие наилучшим образом и максимально результативно обслужить большинство (конечно, не всех) клиентов.

Десятое качество – внутренний локус контроля. Менеджер должен быть уверен, что результат зависит лично от него, а не от внешних факторов.

Есть такое понятие, как «диффузия ответственности». Если менеджер убежден, что продажи зависят от десятка факторов, причем десятым пунктом – от его действий, то он снимает с себя ответственность за результат и вряд ли приложит все возможные усилия для его получения.

Одиннадцатое качество – желание добиваться результата и личная мотивация. Если спросить менеджеров, не выполняющих план: «Назовите десять книг, в которых вы пытались найти ответ на вопрос "Как мне выполнить план?"» или «Какое видео, вы посмотрели, чтобы в будущем выполнить план?» – нередко можно узнать, что они не сделали ровным счетом ничего, чтобы получить результат.

Двенадцатое качество – личная эффективность. Нужно уметь организовать свое время таким образом, чтобы как можно больше внимания уделялось именно продажам. В какой момент зарабатывает менеджер? Что он должен делать в эту секунду, чтобы зарабатывать? Ответ очень простой. Он должен в эту секунду общаться с клиентом. Потому что продажа – это убеждение клиента с целью получения требуемого результата в виде продажи.

Данные качества позволяют понять направление профессионального развития.

В любой конкретной компании можно построить систему тестов для оценки уровня сотрудников по каждому пункту. В идеале все эти качества должны быть развиты на десять баллов из десяти возможных.

Три допустимых результата любого контакта с клиентом. Пошаговое продвижение клиента к покупке

Нежелательно ставить целью каждого контакта с клиентом совершение продажи. Звучит парадоксально, но это так. Конечный результат в виде продажи в некоторых случаях может быть недостижим, так как зависит от многих факторов. Например, будут ли у клиента деньги на покупку? Если нет, наверное, очень сложно будет продать ему прямо сейчас. Конечный результат в виде продажи мы гарантировать не можем. Но можем своими действиями повышать вероятность продажи.

То же самое можно сказать и про продажи на входящих звонках. Мы не можем гарантировать, что конкретный клиент купит. Мы можем ставить достижимые цели конкретной встречи с клиентом. Например, донести выгоду работы с нами, рассказать клиенту о наших преимуществах и перечислить причины, по которым выбирают нас, или узнать потребности клиента и понять его текущую ситуацию. Реализуя такие мелкие задачи, мы в итоге повышаем вероятность осуществления продажи.

Если к девушке на улице подойдет совершенно незнакомый молодой человек и скажет: «Выходите за меня замуж», наверняка она мысленно покрутит пальцем у виска и скажет: «Молодой человек, у меня уже есть парень» или «Я спешу» – и вряд ли пойдет на такой важный шаг. Почему? Потому что решение, которое предлагает принять этот молодой человек, достаточно сложное и важное, а времени и информации – мало.

Если молодой человек спросит: «Девушка, где находится улица Некрасова? Я в первый раз в этом районе и не очень разбираюсь. Помогите, пожалуйста», – для того чтобы принять решение, помочь или нет, ей будет достаточно минимума информации. И если молодой человек не пьян, прилично выглядит, она вполне может помочь ему. Затем в благодарность он может предложить выпить кофе или погулять вечером. И через промежуточные шаги процент закрытия на конкретное действие будет, как правило, выше. Например, 520 девушек помогут найти улицу, 210 согласятся на кофе. В итоге до заключительного шага дойдет не одна из тысячи, а возможно, 50 или больше.

Когда мы звоним клиенту и предлагаем ему начать работать с нами, это выглядит примерно так же. У него уже есть понятные, сложившиеся отношения с текущими поставщиками. Все вопросы решаются безопасно и просто.

Звоня с предложением работать с нашей компанией, мы заставляем собеседника принять очень сложное решение. А информации у него очень мало. И выгод никаких – только риски и хлопоты: новый договор, оплаты, страх, что поставщик подведет. Зачем ломать работающую систему?

В таком контексте клиенту абсолютно не выгодно начинать работать с новым поставщиком, если новое предложение очень схоже с предложением поставщика текущего. Есть простой закон: от 3 до 6 % клиентов при холодных звонках купят у вас почти сразу, просто потому что вы попали в нужное время в нужное место. Например, вы позвоните в момент, когда текущие поставщики подвели или нужно искать нового поставщика нового продукта или услуги.

При каждом контакте с клиентом мы выбираем конкретный, максимально большой шаг, на который клиент согласится с большой долей вероятности. Если клиент не хочет делать этот большой шаг, мы предлагаем сделать более мелкий.

Если девушка не хочет сегодня идти в кино, предложите хотя бы выпить кофе. Если не хочет пить кофе, предложите обменяться контактами и продолжить общение по интернету или по телефону.

Шаги, продвигающие продажу, могут быть абсолютно разными в зависимости от отрасли, схемы продажи. Примеры таких шагов ниже.

• Клиент рассказывает вам о текущей ситуации. Во-первых, он тратит на это свое время, во-вторых, дает вам важную для продажи информацию, и, в-третьих, если вы видите преимущества своей компании в привязке к ситуациям с участием конкурента, вы можете уже на этом этапе рассказать о них клиенту.

• Клиент соглашается на личную встречу. Это большой шаг. Клиент тратит свое время. И в ходе встречи он обязательно получит новый объем информации.

• Клиент заказывает образец продукции или тест услуги, чтобы посмотреть на качество и оценить спрос (если продукция предназначена для перепродажи). В ходе пробной поставки можно оценить также качество вашей работы.

• Клиент звонит вашим текущим клиентам, чтобы получить отзыв о вашей работе. Чтобы подтолкнуть его к этому шагу, можно сказать клиенту: «Знаете, я человек заинтересованный, мне нравится моя компания, иначе я бы здесь не работал. Так что я субъективен. Для принятия объективного решения я вам советую связаться с нашими клиентами, чтобы получить информацию из первых рук о том, как мы работаем, как обстоят дела со складом, доставкой и прочими условиями». Здесь мы получаем дополнительную порцию доверия, а клиент получает новую информацию.

• Клиент посещает ваш сайт, изучает каталог, прайс-лист, знакомится с информацией о компании.

• Клиент знакомит вас с другими сотрудниками организации, которые тоже участвуют в принятии решения.

• Клиент обсуждает условия договора, условия поставки.

• Клиент просит выставить счет.

• Клиент соглашается на получение тестовых образцов.

• Клиент приезжает на производство / в офис.

• Клиент подписывает рамочный договор.

• Клиент соглашается на бесплатную диагностику или тест, бесплатный предварительный проект.

• В ответ на ваш запрос клиент присылает информацию, необходимую для формирования предложения.

• Клиент участвует в расчете экономического эффекта от вашего предложения.

• Клиент перечисляет условия, на которых работает с вашими конкурентами.

• Клиент знакомится с вашим коммерческим предложением и в конкретный срок дает вам обратную связь. Клиент должен сказать вам: «Да, присылайте коммерческое предложение, мне интересно, и я обещаю в согласованное нами время ответить, что мы решили и что нас устраивает или не устраивает в вашем предложении».

Прогресс – это шаги со стороны клиента, которые продвигают продажу.

Когда мы просто отсылаем коммерческое предложение, это не прогресс: клиент может попросить прислать его, чтобы закончить общение. Надо честно признать, что большинство таких коммерческих предложений даже не рассматриваются.

Большинство менеджеров видит в этом главный способ продажи: дозвониться клиенту, скинуть коммерческое предложение и потом многократно звонить клиенту, узнавать, ознакомился ли он и какое решение принял. По моим наблюдениям, этот способ обычно малоэффективен, потому что у клиента нет мотивации основательно рассмотреть ваше предложение – вы не донесли до него причины, по которым клиенту будет выгодно работать с вами. Таким способом можно эффективно продавать, только имея цены ниже среднего по рынку.

Если из десяти отправленных коммерческих предложений «выстреливает» только одно, отправка предложения равносильна потере клиента с вероятностью 90 %.

В этом случае менеджер, по сути, не продает, а работает «говорящим прайс-листом», который просто называет клиенту цены. Предложение компании продает себя само.

Если ваш клиент не совершает маленькие шаги, значит, вы создали недостаточно мотивации даже для небольшого шага, который почти ни к чему его не обязывает. Будет ли у него мотивация для серьезного действия – совершения покупки?

Задача менеджера – постоянно мотивировать клиента на следующий шаг, тем самым двигая продажу вперед.

Понятно, что, если у вас короткий цикл продажи или клиент уже принял решение и готов купить, не нужно ему мешать. Шаги нужны, когда клиент не намерен купить прямо сейчас, а процесс продажи занимает значительное количество времени и требует согласований.

Как вовлечь клиента в продажу? Если вы поставляете строительные материалы оптом, вы можете сказать: «Вы знаете, бессмысленно говорить о ценах из прайса, потому что очень часто появляются скрытые затраты. Бывает, что у конкурентов низкие цены на продукцию, но они свое добирают доставкой, высокой стоимостью дополнительных услуг. Или дорого продают аксессуары и расходные материалы, цены которых клиенты редко сравнивают. Бывает, что у конкурентов что-то дешевле, а что-то дороже. Поэтому нужно смотреть в комплексе. Давайте мы возьмем любой конкретный проект, прошлый или будущий, и по нему сделаем комплексный расчет, сколько бы это стоило у нас. Тогда вы сможете более объективно сравнить цены между разными предложениями».

Ваша задача в ходе расчета много раз созвониться с клиентом, согласовать номенклатуру, финансовые условия, прочие детали, чтобы клиент вложился в ваши отношения.

Шаги выбираются индивидуально для каждой компании, для различных сегментов клиентов.

Еще один очень важный вопрос в процессе продажи: работает ли время на вас? Сегодня вы встретились с клиентом, всё ему рассказали, показали, как ваше решение изменит его жизнь. Проходит неделя, две недели, месяц… Что происходит за это время с клиентом?

Согласно исследованиям, из десяти преимуществ, которые вы сегодня назвали клиенту, через неделю он в лучшем случае вспомнит пять, а в конце месяца – хорошо, если два. У клиента есть текущие дела, другие поставщики, он просто может забыть всё, что вы ему рассказали. Информация, которую мы получаем, вынужденно замещает другую информацию в краткосрочной памяти.

Поэтому очень часто время работает против нас. Как в этом случае можно действовать? Нужно двигаться небольшими шагами. В процессе беседы клиент получает от вас информацию, необходимую для следующего небольшого шага.

Очень важно понимать, что результатом конкретного контакта может быть и не заключение сделки. Бывает, что процесс продажи конкретному клиенту длится много месяцев или даже лет. Общаясь с клиентом, нужно четко представлять, какого результата от конкретной встречи или звонка вы хотите добиться.

Желаемым (допустимым) результатом каждого контакта с клиентом являются следующие три его решения.

1. Да, мы покупаем. Самое желанное решение, ради которого менеджер общается с клиентами. Может быть, сегодняшний контакт – уже десятый, и такое решение вполне возможно.

Продажа осуществлена ровно в тот момент, когда клиент купил. Всегда есть объективный индикатор, по которому вы понимаете, что клиент у вас покупает (такой индикатор определяется правилами вашей компании. Это может быть заключение договора, первая оплата, подписание акта выполненных работ).

2. Нас не устраивает ваше предложение, потому что… Всем не угодишь. Понятно, что некоторых клиентов ваше предложение не устроит. В этом случае крайне важно узнать причины отказа.

Если мы понимаем, почему клиент не хочет работать с нами или считает наше предложение неинтересным, мы можем отработать возражения клиента. Популярные возражения, возникающие у большинства клиентов, нужно и вовсе упреждать, даже не допуская их появления.

В любом случае понимание, почему клиенты у вас не покупают, – ключевой момент в продажах.

3. Согласие со стороны клиента на конкретный следующий шаг. Таким шагом может быть назначение личной встречи, предоставление контактов коллег, которые тоже участвуют в решении, договоренность о демонстрации продукта, пробный заказ, договоренность о поставке демонстрационных образцов и так далее.

Существуют три простых критерия результативности шагов в продажах.

1. Клиент тратит на этот шаг время и энергию. Чем больше человек вкладывает времени и сил в переговоры с вами, тем больше он склонен заключить договор с вами и на ваших условиях. Ему будет жаль потраченных ресурсов, захочется отдачи, поэтому он будет стараться дойти до договора именно с вами.

2. Клиент в ходе этого шага получает дополнительную информацию о вашем предложении или предоставляет ценную для вас информацию. Клиенту можно, например, рассказать, почему текущие клиенты работают с вами и считают ваше предложение лучшим из всех доступных и известных им.

3. Шаг повышает вероятность продажи. Это, безусловно, основная цель шага. Шаги, которые отвечают этому условию, нужно определить заранее.

Результат каждого контакта с клиентом должен отвечать всем этим критериям. В ином случае, к сожалению, вы теряете продажи. Типичный пример: в результате встречи клиент говорит: «Я подумаю». Если менеджер соглашается с таким решением клиента и не предлагает альтернатив, то такое дальнейшее движение нельзя назвать шагом. В ходе раздумий клиент затягивает с решением, не получает новую информацию, а наоборот, теряет ее с течением времени, что снижает вероятность продажи.

Многие клиенты говорят, что предложение им интересно, но дальнейших шагов не делают. Это может быть связано с тем, что они лично заинтересованы в работе с текущими поставщиками. Отказать вам напрямую они не могут и одновременно не хотят, чтобы вы выходили на других сотрудников компании с этим предложением. Поэтому они говорят, что предложение очень интересно и они его будут обсуждать. Но по факту дальше ничего не происходит. Важно закрывать таких клиентов на дальнейшие небольшие шаги, которые как будто ни к чему не обязывают, но двигают продажу дальше.

Если клиент отказывается делать даже минимальный шаг, понятно, что большой шаг в виде продажи крайне маловероятен. Поэтому в случае отказа от дальнейшего шага в продажах нужно ставить клиенту ультиматум: либо давайте двигаться дальше, либо скажите, что именно мешает сделать дальнейший шаг, что смущает. Примите решение по нашему предложению: да или нет – нас полностью устроят оба варианта. Для этого используется прием «Вскрытие позиции», я разберу его далее.

Ответ «нет, потому что…» очень хорош тем, что, получая его, вы не тратите время на клиентов, которые не купят. Вы видите реальные причины отказа и можете с этим работать.

Если клиент сказал «нет», это не значит, что работа с ним заканчивается.

Вы можете передать клиента другому менеджеру, чтобы он снова позвонил в эту компанию, но уже владея ситуацией. Звонить повторно можно через несколько месяцев, договорившись выйти на связь, если у вас будут ОЧЕНЬ выгодные предложения. Вы можете войти в организацию клиента через другое лицо, можете дождаться смены закупщика или очередного косяка текущих поставщиков (см. ниже).

Работа прекращается только с клиентами, которые закончили финансово-хозяйственную деятельность (хотя сотрудники этой компании наверняка найдут себе новую работу и будут, возможно, отвечать за выбор поставщиков); с компаниями, которые принципиально не могут стать нашими клиентами (например, не закупают и не будут закупать подобную продукцию); с компаниями-конкурентами (хотя конкуренты часто одалживаются друг у друга товаром в случае крупных заказов или просто могут стать вашими клиентами из-за более выгодных условий).

Ответ «нет» позволяет также избежать завышенных прогнозов личных продаж. Нередко менеджер активно работает в начале месяца и набирает несколько потенциальных клиентов, которые «думают». Менеджер потирает руки и рассчитывает на хорошую зарплату в конце месяца. Потом неожиданно к концу месяца из «думающих» многие постепенно уходят в отказ. В итоге план продаж оказывается сорван.

Было бы менеджеру полезно знать, сколько клиентов серьезно рассматривают его предложение? Наверное, да. Если бы он знал, что из десяти «думающих» заинтересованы только двое, он не стал бы тешить себя иллюзиями и продолжил бы активно набирать новых потенциальных клиентов.

Очень важно уметь обострить отношения с клиентом для того, чтобы он принял хоть какое-то решение по поводу вашего предложения или дальнейшего шага.

Пример из жизни. У меня была знакомая пара, которая очень долго встречалась. Девушка ждала предложения выйти замуж, но никак его не получала. В итоге она начала обострять отношения, стимулируя молодого человека принять какое-либо решение: да или нет. Первым делом она сообщила ему, что ее зовут работать в другой город, и задала вопрос: «Что мне делать?» Ее, вероятно, устраивал любой ответ, потому что появилась бы определенность. Молодому человеку пришлось принимать решение, которое пошло бы на благо отношений. Потом возник «ухажер», который стал задаривать ее цветами. Молодому человеку опять нужно было принимать решение: отказываться от отношений или делать очередной шаг.

Важно уметь обострять отношения с клиентом, получать ответы: либо «да, интересно, давайте работать», либо «нет, не интересно». Подробнее об этом в разделе «Пять этапов продаж. Как сделать их практически применимыми. Пять вопросов клиента, не найдя ответов на которые он не купит».

Продать можно абсолютно любому клиенту

Важный постулат – продать можно каждому, абсолютно любой компании. Это только вопрос времени, сил и прочих ресурсов.

Например, лицо, принимающее решение (далее также – ЛПР), отвечающее за закупку вашей категории продукции, не покупает у вас и не делает дальнейших шагов. Что можно сделать в этом случае? Я перечислю все варианты. Каждый из них может подходить вашей компании больше или меньше, в зависимости от сферы деятельности.

• Мы можем настойчиво продолжать продавать такому клиенту, рассказывать, почему другие клиенты выбирают нас и какие ситуации мы решаем лучше, чем другие поставщики, чтобы клиент примерил эти ситуации на себя и, возможно, принял решение работать с нами.

Есть хороший анекдот. Руководитель компании – потенциального клиента встречается с менеджером по продажам и говорит: «Я сделал вам большое одолжение, согласившись на встречу. Мой секретарь выставила сегодня на улицу семерых таких, как вы». «Да, я знаю, – отвечает менеджер по продажам. – Они – это я».

• Дождаться, когда сменится закупщик. Такое тоже бывает. В среднем человек работает в компании три-четыре года. Может быть, в течение ближайшего года закупщик уйдет и на его место придет другой.

• Выйти на другого человека в организации, который участвует в принятии решения. Если закупщик не хочет сотрудничать, может быть, его руководитель желает нового результата.

• Войти с низкой ценой на продукт, чтобы потом цену постепенно и незаметно поднять.

• Спрятать наценку во второстепенном товаре или услуге, дав низкие цены по товару, на который клиент обращает особое внимание.

• Войти с любым продуктом (может, даже второстепенным), по которому у вас лучшие условия, чтобы в процессе поставок продолжить общение и вывести на продажи остальных продуктов.

• Найти выходы на ЛПР; найти общих знакомых и через них выйти на нужного человека.

• Задабривать ЛПР, поздравлять с праздниками, делать мелкие подарки и так далее, чтобы он в дальнейшем, чувствуя себя чуть-чуть обязанным, хотя бы выслушал вас и дал обратную связь (если не покупают – то почему).

• Войти через другого поставщика, который уже работает с клиентом и имеет плотный контакт с ЛПР.

• Предложить закупщику «личный интерес» в сделке.

• Использовать технику «Лом» (подробности – в отдельной главе). Она отлично работает, если вы хотите сдвинуть с мертвой точки отношения с клиентом.

• Задать следующие вопросы: «Что мешает вам начать работать с нами, что останавливает от рассмотрения нашего предложения, что смущает? Почему у вас сложилось мнение, что наши условия для вас не привлекательны?» Получив ответы, можно работать с высказанным возражением.

• Дождаться, когда у конкурента будут проблемы или когда он подведет своего клиента. Такая ситуация может возникнуть у любого поставщика.

• Дождаться новой сложной ситуации, которую вы можете разрешить более эффективно, чем текущие поставщики клиента. Например, нынешний поставщик работает достаточно хорошо, но раньше клиенту не была нужна срочная поставка, а сейчас понадобилась. А срочность – ваш конек. В этом случае вы можете периодически контактировать с клиентом и, когда ваше предложение будет объективно лучше, – озвучить решение, которое не может дать конкурент.

• Попытаться сыграть «под дурака» и закрыть на промежуточный шаг. Например: «Иван Васильевич, я завтра буду в ваших краях – предлагаю встретиться, а то давно общаемся по телефону, а лично не знакомы. Увидимся, я подарю вам наши сувениры, расскажу о новых предложениях. Это вас ни к чему не обязывает, очень хотелось бы увидеть вас лично».

• Написать анонимное письмо на имя генерального директора компании, что вы давно обиваете пороги, у вас очень выгодное предложение, а закупщик отказывается его рассматривать и сотрудничать: возможно, он имеет «откаты» от текущих поставщиков.

• Найти инсайдера в организации, чтобы он поведал вам об истинных причинах отказа, зная ситуацию изнутри, и подсказал, как лучше поступить для осуществления продажи, как подобные решения согласовывались ранее.

• Устроить в компанию своего человека, чтобы он был инсайдером. Так часто делают при попытках получить очень крупный контракт.

• Сформулировать свое предложение так, чтобы закупщик признал, что наносит ущерб своей компании, не рассматривая ваш, очевидно более выгодный, вариант.

• Передать клиента другому менеджеру по продажам – возможно, он найдет общий язык с клиентом. Обмен клиентами – норма во многих компаниях.

• Попытаться вывести ЛПР на неформальное общение, чтобы установить более доверительный контакт и получить обратную связь по вашему предложению.

• Довешивать, добавлять личные выгоды для ЛПР, пока он не согласится. Под личными выгодами мы понимаем не взятку, а экономию рабочего времени и сил ЛПР: удобную доставку и хранение продукции на складах поставщика, удобную работу с документами, удобный способ заказа и так далее.

Есть еще десятки способов, как всё это осуществить, в том числе весьма оригинальные – например, жениться на дочери ЛПР!

Цель закупщика – находить самых выгодных поставщиков для увеличения прибыли компании. Отказываясь рассматривать ваше предложение, он противоречит интересам компании, наносит ей непоправимый ущерб. У вас в этом случае есть полное право обратиться к другому человеку в организации.

То же верно для наемного руководителя. Его задача – увеличивать прибыль компании. Если он отказывается рассматривать ваше предложение, он может нанести компании ущерб, поскольку ваш вариант может принести дополнительную прибыль. Если у вас как у поставщика есть большое количество клиентов, то закупщику надо быть врагом своей компании, чтобы даже не рассмотреть вариант сотрудничества, который многим клиентам показался самым выгодным из всех им известных – иначе бы они с вами не работали.

Поэтому в случае немотивированного полного отказа рассматривать ваше предложение мы имеем полное право выходить на других лиц в организации, заинтересованных в повышении прибыли компании.

Возможно, для того чтобы продать конкретному клиенту, придется потратить год. Простой вопрос: нужно ли это вам? Ваша задача – в каждый рабочий час максимально зарабатывать. Не «добивать» конкретного клиента, а как можно больше продать. Для достижения этой цели, может быть, не стоит уделять слишком много времени одному клиенту, эффективнее будет позвонить за это время двадцати другим, которые у вас купят.

Исключение касается клиентов, которые очень интересны компании, например очень крупных, значимых клиентов.

Еще один важный момент. Надо понимать, что все клиенты, которые работают с вами, получают больше, чем отдают. Сейчас клиенты просто вас используют, чтобы вести свою деятельность, зарабатывать прибыль.

Так, если вы продаете канцтовары оптом, клиент использует вас, потому что ему не хочется напрямую работать с десятками производителей канцтоваров. Ему хочется всё купить в одном месте. Ему хочется экономить время, силы, деньги на логистике.