Kitabı oxu: «Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung»

Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Handbuch für die moderne Personalpraxis

von

Simone Seidel Dozentin und Coach für den öffentlichen Sektor und Privatwirtschaft

Deutscher Gemeindeverlag

1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© Deutscher Gemeindeverlag GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

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ISBN 978-3-555-01953-6

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pdf: ISBN 978-3-555-01954-3

epub: ISBN 978-3-555-01955-0

mobi: ISBN 978-3-555-01956-7

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Die Zeiten, in denen klassische Personalaufgaben administrativ und wenig systematisch durch weitgehend autarke unterschiedliche Bereiche der Personalverwaltung wahrgenommen wurden, sind lange vorbei. Heute ist eine Vernetzung aller Personalbereiche allein wegen der knappen Ressourcen notwendig. Aber ist der Wandel zu einem modernen Personalmanagement gelungen? Der öffentliche Sektor hat seit der New Public Management Bewegung erhebliche Anstrengungen in der Auseinandersetzung mit neuen betriebswirtschaftlichen Steuerungsfragen und tradierten Strukturen und Mechanismen unternommen. Als zentrales Reformelement ist die Neugestaltung der Personalarbeit nach dem Managementvorbild der Privatwirtschaft auf Umsetzungsprobleme gestoßen, die auch in der Personalpraxis zahlreicher Unternehmen zu Implementierungs- und Akzeptanzdefiziten führen. Dieser Befund eröffnet die Chance, die Weichen für die Zukunftsfähigkeit des öffentlichen Sektors mit Unterstützung eines lösungsorientierten Personalmanagements zu stellen. Das bedeutet für das Personalmanagement, sich von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Managementlehre zu lösen, indem der alle Ressourcen einschließende Fokus auf eine Stärkung des Gemeinwesens gerichtet wird. Vor diesem Hintergrund werden anhand von Beispielen aus der Praxis, Antworten auf Fragen an der Schnittstelle Mensch-Arbeit-Umwelt, aufgezeigt. Dabei wird der Frage nachgegangen, unter welchen Voraussetzungen Leistung entsteht und erhalten werden kann. Fragestellungen der strategischen Felder des Personalmanagements Personalplanung, Personalrecruiting, Bewerberauswahl, Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente sowie Personalführung, werden in Bezug auf praktische Relevanz für die künftigen Anforderungen an öffentliche Dienstleistung erörtert. Es wird ein Entwurf für ein integratives Personalmanagement des öffentlichen Sektors vorgeschlagen, der unter Berücksichtigung knapper Ressourcen und herausfordernder Rahmenbedingungen durch Digitalisierung, Fachkräftebedarf und Imageproblemen, praktische Umsetzungsmöglichkeiten aufzeigt.

Simone Seidel ist lizenzierte Eignungsdiagnostikerin, freiberufliche Dozentin und Coach für den öffentlichen Sektor und Privatwirtschaft.

Vorwort

„Die Arbeit des öffentlichen Dienstes ist ein ehrenhafter Beruf.

Aber es ist ein Beruf, der geschickte Verwendung von analytischen ­Techniken,

Management-Praktiken, kreatives Denken und moderne Technologie ­erfordert.“ (vgl. Cohen et al. 2008)

Die Errungenschaften der Regierung werden nur selten diskutiert, Kontroversen und Misserfolge sind Vorderseitengeschichten (vgl. Cohen et al. 2008).

Das Image des öffentlichen Dienstes steckt seit Jahrzehnten in der Krise und findet bereits mit Beginn der 1960er Jahre seinen Ausdruck in einem fortwährenden Rückgang des Vertrauens der Öffentlichkeit gegenüber politischen Institutionen.

Dabei handelt es sich um kein nationales Problem. Auch wenn festzustellen ist, dass besonders stark instabile Umfeldbedingungen, wie Umweltkatastrophen oder ökonomische Krisen, dazu führen, dass vorübergehend das Vertrauen in politische Institutionen steigt, kann dies nicht auf lange Sicht festgestellt werden. Mangelndes Vertrauen in Institutionen und politische Entscheidungsprozesse spüren vor allem die Gemeinden im direkten Kontakt mit den Empfängern der Verwaltungsdienstleistungen. Aber auch auf Bundes- und Landesebene ist festzustellen, dass die Errungenschaften durch politische Entscheidungen nur selten diskutiert werden, wohingegen Kontroversen und Misserfolge mit institutionellem Versagen attribuiert werden und nicht selten Stoff für Schlagzeilen liefern.

Auch wenn diese Phänomene als politikwissenschaftliche Forschungsgegenstände gut untersucht sind, stellt sich die Frage, welchen Einfluss die öffentliche Wahrnehmung auf die Mitarbeiter öffentlicher Institutionen als Teil der Öffentlichkeit hat. D. h. wie hoch ist die erlebte Attraktion des öffentlichen Dienstes beispielsweise unter den Auszubildenden und von welchen Argumenten für öffentliche Verwaltungen als Arbeitgeber und Dienstherr lassen sich potenzielle Bewerber leiten? Vor dem Hintergrund der Altersstruktur und dem punktuellen Fachkräftemangel, insbesondere in Berufsfeldern, um die eine Konkurrenzsituation zu privatwirtschaftlichen Unternehmen entstanden ist, wird das Thema Arbeitgeberattraktivität zum Zünglein an der Waage der Zukunftsfähigkeit.

Was unternimmt der öffentliche Bereich außerhalb normativer Regelungen, um sich der Loyalität und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden zu versichern? Welche Bindungsfaktoren sind insbesondere für die viel zitierte Generation „Z“ wichtig?

Eine Frage, vor der öffentliche und private Arbeitgeber gleichermaßen stehen. Vor dem Hintergrund sich sprunghaft verändernder Rahmenbedingungen kommt es darauf an, sich nicht auf Zuständigkeiten und Strukturen zurückzuziehen, wenn es um die Lösung von Problemen geht. Sind also Strukturen für ein modernes Personalmanagement hinderlich? Welche Rolle spielen Einstellungen und Überzeugungen bei Erklärungsansätzen für Verhalten in Organisationen?

Personalmanagement wird in seiner begrifflichen Komplexität aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Da sind zunächst unterschiedliche Begriffsebenen und Dimensionen. Zentraler Bestandteil ist die Interaktion Mensch – Arbeit – Organisation. In zeitlicher Dimension geht das Buch von der aktuellen Situation von Personalverwaltungen des öffentlichen Sektors aus und benennt wesentliche Ansätze des Personalmanagements.

Das Buch soll aber nicht bei der Benennung des Ist-Standes bleiben, sondern einen Ausblick darauf geben, was für die einzelnen Felder des Personalmanagements wichtig wird.

Personalmanagement im öffentlichen Sektor muss sich an den Bedürfnissen der Kunden und des Gemeinwesens orientieren und den arbeitstätigen Menschen in der Organisation sowie die Bedingungen unter denen Leistung erbracht werden kann, in den Mittelpunkt rücken.

Die Zeiten, in denen klassische Personalaufgaben eher verwaltend und anlassbezogen wahrgenommen wurden und die unterschiedlichen Bereiche der Personalverwaltung weitgehend autark nebeneinander agierten, sind lange vorbei. Heute ist eine Vernetzung aller personalwirtschaftlichen Bereiche schon allein aus Gründen knapper Ressourcen notwendig. Aber ist der Wandel zu einem modernen Personalmanagement gelungen?

Insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem damit einhergehenden Ringen um Fachkräfte stellt sich die Frage, wie Personalmanagement wirksam werden muss, um die Attraktivität des öffentlichen Dienstes zu steigern. Auch wenn erfreulicherweise durch den aktuellen Geburtenanstieg in den kommenden 20 Jahren mit Entspannung auf dem Fachkräftemarkt gerechnet werden kann, bedeutet dies für den öffentlichen Sektor noch keine Entwarnung.

Kann Personalmanagement einen Beitrag zur positiven Außenwahrnehmung des öffentlichen Sektors leisten? Wie kann, wie muss der Beitrag durch das Personalmanagement aussehen?

Es ist keineswegs sinnvoll, alles bisher Bewährte über Bord zu werfen. Nach wie vor sind rechtssichere administrative Tätigkeiten im Personalbereich wichtig und geboten. Dennoch lohnt ein kritischer Blick gerade auf das, was sich scheinbar bewährt hat. Möglicherweise wird die Wahrnehmung darüber, welche Personalinstrumente und -prozesse erfolgreich sind, bei näherer Betrachtung doch nicht von allen Anspruchsgruppen geteilt. Wissen darüber zu teilen, was als Erfolg gilt, ist ein wichtiges Fundament für ein wirksames Personalmanagement.

Zugleich verlangt der vorliegende Systematisierungsansatz eine vertiefte Auseinandersetzung im Hinblick auf den Kern aller personalrelevanten Betrachtungen, der Interaktion der Menschen in Organisationen, den Spielregeln und Rahmenbedingungen.

Im vorliegenden Buch wird deshalb eine Mischung aus theoretischen Grundlagen und Praxisbeispielen anschaulich dargestellt. Dabei besteht der Anspruch darin, durch eine vernetzte Betrachtungsweise verschiedener Personalmanagementfelder über den berühmten Tellerrand hinaus zu denken und Optionen für ein neues Verständnis von Personalmanagement jenseits normativer Schranken zu beschreiben. Das Buch möchte Sie zu praktischen Lösungsmöglichkeiten für die Ausrichtung des Personalmanagements Ihrer Behörde einladen.

Simone Seidel

Zur besseren Lesbarkeit wurde für personenbezogene Formulierungen der neutrale Plural oder der maskuline Singular verwendet. Alle Formulierungen beziehen sich ausdrücklich gleichermaßen auf Frauen wie Männer.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Tabellen

Literaturverzeichnis

Kapitel 1. Grundlagen des Personalmanagements

I. Die Neuausrichtung der Personalarbeit

1.Die Entwicklung der Personalarbeit zum Personal­management

2.Gegenstand und Ziele des Personalmanagements

3.Organisation des Personalmanagements

4.Der Stellenwert von Personalmanagement im Kontext eines Verwaltungsmanagements

5.Das Personalmanagement als Reformfeld im Neuen Steuerungsmodell

6.Personalmanagementansätze

II. Der Einfluss von Rahmenbedingungen

1.Personalmanagement im Spannungsfeld komplexer Systeme

2.Herausfordernde Problemstellungen für das Personalmanagement

III. Faktoren eines zukunftsfähigen Personalmanagements

1.Digitalisierung der Produkte und Prozesse

2.Wertschöpfung im Rahmen eines nachhaltigen ­Personalmanagements

Kapitel 2. Handlungsfelder eines modernen Personal­managements

I. Personalplanung

1.Grundsätze der Personalplanung

2.Analyse der Aufgabenveränderungen für die qualitative Personalbedarfsplanung

3.Der Bezug von Personalbedarfsplanung zu anderen Feldern des Personalmanagements

4.Verfahren zur Ermittlung des Personalbedarfs

II. Personalbeschaffung und Personalauswahl

1.Qualitätssicherung als Basis erfolgreicher Personal­beschaffung und Personalauswahl

2.Personalbeschaffung

3.Personalauswahl

III. Personaleinsatzmanagement

1.Kernthemen und Problemstellungen in der Praxis

2.Faktoren der Leistungsbedingungen

IV. Personalentwicklung

1.Personalentwicklung im Wandel der Zeit

2.Die strategische Ausrichtung von Personalentwicklung

3.Die neue Rolle des Personalentwicklers

4.Die Erhebung des Personalentwicklungsbedarfs als Teil des Personalentwicklungsprozesses

5.Disziplinen und Instrumente der Personalentwicklung

6.Die Entwicklung von Führungskräften

7.Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

Kapitel 3. Führung

I. Führung als Managementaufgabe

1.Normative Einflussfaktoren auf die Führung

2.Das Komplexitätsproblem

3.Das Problem der Leitungsspanne

II. Personalführung

1.Personalführung als soziale Interaktion

2.Führungstheorien und Führungsstile

3.Das Selbstkonzept der Führung

Kapitel 4. Schlussbemerkungen

I. Schritte zu einem zukunftsorientierten Personal­management

1.Zielgrerichteter Ressourceneinsatz und Vernetzung

2.Qualitätssicherung

3.Change-Prozesse initiieren

4.Monitoring und Storytelling

Stichwortverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1:Dimensionen und Disziplinen des Personalmanagements, eigene Darstellung

Abb. 2:Felder des NSM, eigene Darstellung, nach Kegelmann, 2007, S. 80

Abb. 3:Strategisches Managementmodell Michigan-Ansatz, eigene Darstellung

Abb. 4:Strategisches Managementmodell Harvard-Ansatz, eigene Darstellung

Abb. 5:Managementmodell für den öffentlichen Bereich, eigene Darstellung

Abb. 6:Überblick über die Schnittstellen Umwelt-Behörde, eigene Darstellung

Abb. 7:Übersicht über Rahmenbedingungen des Personalmanagements und Risikofaktoren, eigene Darstellung

Abb. 8:Wirkungen komplexer Umfeldfaktoren, eigene Darstellung

Abb. 9:Spannungsfeld zwischen personenorientiertem und faktorenbezogenem Management, eigene Darstellung

Abb. 10:Mehrfachzuständigkeit, eigene Darstellung

Abb. 11:Bedarfsträger und Anspruchsgruppen, eigene Darstellung

Abb. 12:Risikofaktoren der Personalplanung, eigene Darstellung

Abb. 13:Gegenüberstellung von Feldern der Personalbeschaffung, eigene Darstellung

Abb. 14:Auszug aus einer veröffentlichten Stellenausschreibung ­eines IT-Architekten

Abb. 15:Auszug einer veröffentlichten Stellenausschreibung eines IT-Architekten – HR-Lösungen

Abb. 16:Checkliste Aufgabenkritik, eigene Darstellung

Abb. 17:Erfolgskritische Situationen am Beispiel emotionaler ­Kontrolle, eigene Darstellung

Abb. 18:Anforderungsmerkmale und gewichtete Ausprägung, ­Mitarbeiter Archiv, eigene Darstellung

Abb. 19:Erfolgskritische Situationen am Beispiel „Konzentrations­fähigkeit“, eigene Darstellung

Abb. 20:Überblick über eignungsdiagnostische Verfahren, eigene Darstellung

Abb. 21:Zusammenhang zwischen Auswahlentscheidung und ­Eignung (vgl. Scholz [I], 2014, S. 570)

Abb. 22:Anforderungskategorien am Beispiel Führungserfolg, ­eigene Darstellung

Abb. 23:Felder des Personaleinsatzmanagements, eigene ­Darstellung

Abb. 24:Prozessmodell erfolgreicher Arbeitsausführung, eigene ­Darstellung, nach von Rosenstiel/Molt/Rüttinger, 2005, S. 69

Abb. 25:Leistungsgrade, eigene Darstellung

Abb. 26:Checkliste Kundenorientierung, eigene Darstellung

Abb. 27:Zusammenhang zwischen Leistung und Ressourcen­aufwand, eigene Darstellung

Abb. 28:Zyklus Potenzialförderung, eigene Darstellung

Abb. 29:Flexibilisierung der Arbeitsleistung in Abhängigkeit vom Planungshorizont, eigene Darstellung

Abb. 30:Checkliste Projektmanagement, eigene Darstellung

Abb. 31:Auslastungsverlauf unter Berücksichtigung der verfüg­baren Kapazitäten, eigene Darstellung

Abb. 32:Checkliste Personalentwicklung, eigene Darstellung

Abb. 33:Rollenfacetten der Personalentwicklung, eigene ­Darstellung

Abb. 34:Ziele, die die Bedarfsanalyse beeinflussen, eigene ­Darstellung

Abb. 35:Ebenen des Personalentwicklungsbedarfs, eigene ­Darstellung

Abb. 36:Ablaufmodell der Potenzialförderung, eigene Darstellung

Abb. 37:Kompetenzmatrix, eigene Darstellung

Abb. 38:Kompetenzbereich Fachkenntnisse der Kompetenzmatrix, eigene Darstellung

Abb. 39:Kompetenzbereich Kooperationsbereitschaft der Kompetenz­matrix, eigene Darstellung

Abb. 40:Alternative Entwicklungspfade, eigene Darstellung

Abb. 41:Umsetzungsmodell der Nachwuchsförderung, eigene ­Darstellung

Abb. 42:Substitutionsprinzip, eigene Darstellung

Abb. 43:Berechnung der Leitungsspanne, eigene Darstellung, nach Bokranz/Kasten, 2003, S. 60

Abb. 44:Führungstheorien und Führungsstile, Zusammenhang ­zwischen Führungssituation, Führungsaufgaben, personen­bezogenen Führungseigenschaften und Führungsverhalten, eigene Darstellung

Abb. 45:Gruppenspezifische Beziehungskonstellationen der ­Führungskraft, eigene Darstellung

Abb. 46:Spannungsfeld zwischen Aufgaben- und Mitarbeiter­orientierung, eigene Darstellung

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 1:Vergleich Funktionen des Personalmanagements, eigene Darstellung

Tab. 2:Integrativer Prozessansatz des Personalmanagements, ­eigene Darstellung

Tab. 3:Risikobereiche in Folge Hierarchieabbaus, eigene ­Darstellung

Tab. 4:Kompetenzfelder erfolgreicher Personalmanager, eigene Darstellung

Tab. 5:Umsetzungsstand der Personalmanagementthemen in der Praxis, eigene Darstellung

Tab. 6:Praxisrelevante Personalmanagementfelder und ­Instrumente, eigene Darstellung

Tab. 7:Befragungsergebnis von Personalpraktikern zum Umsetzungs­stand von Personalmanagementinstrumenten, eigene Darstellung

Tab. 8:Überblick über Schätzverfahren der Personalplanung, ­eigene Darstellung

Tab. 9:Beispiel Kapazitätsbedarf/Planstelle Sachbearbeiter ­Fortbildung, ­eigene Darstellung

Tab. 10:Überblick über Qualitätsnormen, eigene Darstellung

Tab. 11:Aufgabenbezogene Anforderungen und Personen­merkmale am Beispiel Mitarbeiter Verwaltungsarchiv, ­eigene Darstellung

Tab. 12:Gegenüberstellung ausgewählter eignungsdiagnostischer Verfahren nach Vorhersagekraft und Einsatzhäufigkeit (vgl. Schmidt/Hunter, 1998, und Heffcutt/Arthur, 1994, pp. 184–190; vgl. auch Scholz [I], 2014, S. 565)

Tab. 13:Phasen der Interviewdurchführung, eigene Darstellung, nach Strobel/Franke-Barthold/Püttner/Kersting, 2018, S. 72 f.

Tab. 14:Ablaufplan des Bewerbungsgespräches am Beispiel einer Abteilungsleiterposition, eigene Darstellung, nach Jetter, 2008, 321 f.

Tab. 15:Auswertung des Bewerbungsgesprächs, eigene Darstellung

Tab. 16:Checkliste Qualität der Personalauswahlverfahren, eigene Darstellung

Tab. 17:Gestaltungsmerkmale persönlichkeitsförderlicher Arbeit, eigene Darstellung, nach Hackmann/Suttle, 1977, S. 129

Tab. 18:Schema zur Leistungslückendiagnose, eigene Darstellung

Tab. 19:Fragebogen und Indikatoren zur Analyse des Ist-Zustandes, eigene Darstellung

Tab. 20:Interventionsmaßnahmen, eigene Darstellung

Tab. 21:Formular zur Evaluation der Interventionsmaßnahme, ­eigene Darstellung

Tab. 22:Anlässe für projektbezogenen Personaleinsatz, eigene ­Darstellung

Tab. 23:Entwicklungsphasen des Personalmanagements in Bezug auf den Reifegrad der Personalentwicklung in Anlehnung an Scholz [I], 2014, S. 58 f.

Tab. 24:Ebenen der Personalentwicklung, eigene Darstellung

Tab. 25:Rolle und Instrumente der Personalentwicklung in Bezug auf die Arbeitsorganisation, eigene Darstellung

Tab. 26:Verortung der Personalentwicklung in der Organisation, ­eigene Darstellung

Tab. 27:Die Phasen des Personalentwicklungsprozesses, eigene ­Darstellung

Tab. 28:Seminarkonzeption zu Führungskräfteentwicklung, eigene Darstellung

Tab. 29:Ziele und Handlungsfelder lebensphasenorientierter Personal­entwicklung, eigene Darstellung

Tab. 30:Altersgruppenspezifische Maßnahmen lebensphasen­orientierter Personalentwicklung, eigene Darstellung

Tab. 31:Führungsstile und unterstützende Personalmanagementinstrumente, eigene Darstellung, nach Felfe, 2015, S. 39 f.

Tab. 32:Berechnungsbeispiel des Metakontrastwertes, eigene ­Darstellung, nach Turner/Hogg/Oakes/Reicher/Wetherell, 1987, S. 82 ff.

Tab. 33:Strukturelle Aspekte des Mitarbeitergesprächs im Kontext organisationaler Rahmenbedingungen, eigene ­Darstellung

Tab. 34:Praktische Problemstellungen und Implikationen für das lösungsorientierte Personalmanagement, eigene ­Darstellung

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