Kitabı oxu: «Wie du innerhalb weniger Monate deine unternehmerischen Finanzen in den Griff bekommst. Dauerhaft!»

5. Wie man Gewinn macht

Jetzt nachdem wir die Ziele haben, kommen wir zum Doing! Um Gewinn zu machen, musst du ausschließlich auf 2 Faktoren achten:

1)Sei in einer klar umrissenen Zielgruppe, die du liebst für deren brennendstes Problem der erste in den Köpfen deiner (potenziellen) Kunden.

2)Gib weniger aus als du einnimmst.

Mehr braucht es nicht. Nochmal: MEHR BRAUCHT ES NICHT! Warum ich das sage? Damit du den Fokus hältst! Und gleich werden wir das noch weiter vereinfachen.

Strategie und Vertrieb

Über den Umsatz habe ich keine Kontrolle. Kontrolle hat nur der Kunde, indem er kauft oder eben auch nicht. Ich kann darauf lediglich Einfluss nehmen. Entweder durch eine klare Strategie oder durch herausragenden Verkauf.

Eine klare Strategie ist langfristig effizienter als herausragender Verkauf.

Warum? Weil bei einer herausragenden Strategie der Kunde von alleine kaufen will und ich keine Energie mehr in den Verkauf investieren muss. Bei einer herausragenden Strategie muss ich die Energie vor allem zu Beginn investieren, beim herausragenden Verkauf dauernd. Verkauf ohne gute Strategie ist dauernder Stress. Aber das kennst du ja schon. Du brauchst also eine herausragende Strategie.

Der Haken ist nur: Um diese zu entwickeln, brauchst du Zeit. Manchmal viel Zeit! Um die Strategie zu entwickeln, die hinter der Idee von Unternehmercoach steht, brauchte ich 3 Jahre. Also von der ersten Idee bis zu dem Zeitpunkt, an dem innerhalb von 2 Monaten die Umsätze um den Faktor 6 anstiegen. Mit anderen Worten: solange deine finanzielle Reichweite nicht mindestens bei 6-8 Wochen liegt, fang gar nicht erst damit an. Es lenkt dich nämlich von dem Teil ab, wo du schnelle Ergebnisse erzielst. Also, wenn deine finanzielle Reichweite kleiner als 6-8 Wochen ist, dann überspring diesen Abschnitt am besten sofort!

Wodurch wird eine Strategie herausragend?

Dadurch dass ich zum Kaufzeitpunkt der erste in den Köpfen der Kunden bin. Um Google zu benutzen, muss ich nicht nachdenken. Google ist bei der Suche der erste in den Köpfen der meisten Kunden. Zu Bing oder Yahoo zu gehen, wäre eine bewusste Entscheidung und damit meist energieaufwändig. Kunden mögen keinen Energieaufwand. Ich bin BMW-Fahrer und war kürzlich im Urlaub. Dort bekam ich als Mietwagen eine C-Klasse. Auch nach einer Woche kotzte mein Gehirn noch, dass die Schaltung dort ist, wo normal der Scheibenwischerhebel ist und ich das Navi noch immer nicht begriff. Ich halte dieses Auto für unbedienbar. BMW ist bei mir im Ranking auf Platz 1 und obwohl mein BMW gerade jetzt in der Werkstatt ist, seit dieser einen Woche noch stabiler auf Platz 1 in meinem Kopf. Der BMW-Händler muss mir nichts mehr verkaufen, weil ich kaufen will. Und der Daimler-Händler kann mir nichts verkaufen, weil er nicht auf Platz 1 in meinem Kopf ist. Und wenn er es doch wollte, müsste er enormen Vertriebsaufwand bringen. Und der verursacht Kosten. Und mehr Kosten heißt weniger Gewinn. Wenn du der erste in den Köpfen deiner Kunden bist, machst du automatisch mehr Gewinn, weil alles sehr viel einfacher wird.

Der entscheidende Punkt ist also: Kenne deine Zielgruppe so gut wie möglich. Kenne das brennendste Problem deiner Zielgruppe besser als alle anderen. Und schaffe dafür die beste Lösung. Platziere diese an dem Punkt, wo der Kunde über einen Kauf nachdenkt.

Da wir kleine Unternehmen haben und das Marketing-Budget begrenzt ist, sollten wir auch eine sehr kleine Zielgruppe wählen: Diese können wir besser erreichen als die ganze Welt.

Der Vorteil einer(!) kleinen Zielgruppe mit einer(!) klar umrissenen Lösung ist zudem: Du wirst sehr schnell in diesem Bereich richtig gut. Und das heißt auch effizient. Und effizient heißt: geringe Kosten. Und geringe Kosten heißt hoher Gewinn! Die meisten Unternehmer schleppen einen Bauchladen mit sich rum. Bauchladen heißt: wir machen viele unterschiedliche Dinge. Dazu brauchen wir viele unterschiedliche Werkzeuge, Methoden oder Kompetenzen. Du bist vielleicht so genial, dass du das alles kannst, aber deine Mitarbeiter in der Regel schon nicht mehr. Mitarbeitergewinnung und Führung wird enorm schwierig. Und auch das verursacht wieder Kosten. Und die Hälfte der Zeit bleiben Tools unbenutzt. Wenn du als Programmierer hin und wieder auch Grafiken machst, dann brauchst du Photoshop. Du kaufst eine Lizenz für 69 Euro im Monat. Und du nutzt das Ding aber nur 2 Stunden, weil du den Rest der Zeit ja programmierst. Das heißt, dass du in diesen 2 Stunden je 34,50 Euro an Adobe abführst. Oder du hast als Hersteller ungenutzte Maschinen, weil du sie nur manchmal brauchst usw. Auch das sind Kosten. Eine klare fokussierte Strategie reduziert Kosten!

Das ist im Prinzip alles ziemlich einfach. Mit ein oder zwei Büchern ("Das große 1x1 der Erfolgsstrategie", "Die Kunst, seine Kunden zu lieben") hat man Strategie methodisch drauf. Warum passiert das trotzdem nicht?

Weil es fortwährende Arbeit ist. Ich muss mit den Kunden in Kontakt bleiben. Ich muss ihnen wirklich zuhören. Ich muss eine positive Beziehung aufbauen. Ich muss immer wieder hinterfragen, was ihr brennendstes Problem ist und die Lösung immer weiter optimieren. Insofern ist ein wachsender Umsatz und auch Gewinn eine Gewohnheit. Nämlich die Gewohnheit, permanent an meiner Strategie zu arbeiten und diese auch umzusetzen. (Oder alternativ: beständig Spitzenverkauf zu machen).

Viele Unternehmer haben aber wie gesagt eher einen Bauchladen, machen also alles für alle. Das ist das Gegenteil von Strategie. Wie das kommt? Man hat vielleicht zu Beginn eine Strategie. Kunde 1 will Leistung A. Das macht man gut und so fragt Kunde 1, ob man auch B machen würde. Ein kurzer Blick auf das leere Konto führt zu einem klaren Nicken: Bekommen wir hin! Auch das klappt. Kunde 1 erzählt Kunde 2 davon und der denkt sich: Mensch das ist doch ähnlich wie C. Das können wir – ein Blick auf das leere Konto unterstützt uns bei dieser Einschätzung – natürlich auch. Nach einiger Zeit haben wir 5 Kunden und 30 unterschiedliche Leistungen. Voila! Die Strategie-Entropie hat zugeschlagen und wir haben einen Bauchladen. Was ist die Ursache? Schlicht und ergreifend die Angst, ohne diese Aufträge zu scheitern oder die Neugier, auch B, C und X zu machen. Der einzige Weg, dieses zu vermeiden, ist regelmäßig seine Gefühle zu reflektieren. Also wieder eine Gewohnheit!

Was die meisten Unternehmer aber stattdessen machen, ist sich mit noch einer weiteren Strategiemethode zu beschäftigen, z.B. der Blue Ocean-Strategie oder Positionierung. Und dann noch einer weiteren wie Business Model Canvas oder Design Thinking. Oder noch einer. Aber die werden auch nicht helfen, weil dort nicht das Problem liegt. Das Problem liegt in den eigenen Gefühlen und dem Versuch, einer Beschäftigung mit diesen auszuweichen.

Platt gesagt: Umsatzwachstum ist eine Gewohnheit. Hier kommt der Einwand: Aber was ist mit einer kriselnden Branche? Wenn ich Plattenspielerhersteller bin? Nun, einige wenige Spitzenhersteller haben überlebt und erreichen einige wenige Liebhaberkunden. Die meisten anderen sind tot. Das gilt es ganz klar zu sehen und dann die Konsequenz zu ziehen: rechtzeitig zu verkaufen oder zu schließen, solange noch Vermögen da ist. Den Plattenspielerhersteller zum Hersteller von CD-Playern oder iPods oder zum Streaming-Dienstleister umzubauen, klappt meist nicht: Das Beharrungsvermögen im Unternehmen ist zu hoch. Um hier adäquat und rechtzeitig reagieren zu können, brauche ich eine innerliche Unabhängigkeit von meinem derzeitigen Unternehmen. Letztlich muss ich dazu wiederum meine Gefühle reflektieren und damit bin ich wieder bei der Gewohnheit.

Noch ein letztes Wort zur Umsatzseite – aber auch das erst ab einer finanziellen Reichweite von 6 Wochen oder mehr: Du brauchst 2-4 sogenannte Vorlaufende Indikatoren. Was ist das? Nun, das sind Indikatoren, die dir sagen, wie viel Umsatz du in 6 Monaten voraussichtlich machen wirst.

Hast du ein saisonales Geschäft, dann gehören da sicher die Kalendermonate dazu. Sonst gehören da je nach Geschäftsmodell z.B. die Anzahl deiner Newsletterempfänger oder die Anzahl der im letzten Monat erstellten Angebote dazu. Bei Unternehmercoach messen wir die Besucher auf unserer Website, die Größe der Newsletter-Liste und die Verkaufsrankings meiner Bücher bei Amazon. Von dort aus weiß ich ziemlich genau, wie sich meine Umsätze in den nächsten Monaten entwickeln werden. Andere messen die Zahl der eingehenden täglichen Anrufe, der offenen Angebote oder sonst was. Das gibt Sicherheit. Bitte aber nicht mehr als 2-4 solcher Indikatoren – du willst dich ja nicht unnötig beschäftigen und verwirren.

Kosten reduzieren

Kommen wir zum zweiten Faktor, um Gewinn zu erzielen: Gib weniger aus als du einnimmst! Der entscheidende Punkt an diesem Satz ist folgender: Über die Einnahmeseite habe ich keine Kontrolle. Die kann ich lediglich beeinflussen. Aber über die Ausgabenseite habe ich – mal unerwartete Rechts- und sonstige Katastrophenfälle außen vorgelassen – volle Kontrolle. Und ich kann sofort⁹ handeln. Das bedeutet: Die Kosten sind unser zentraler – und einziger – Ansatzpunkt, um schnelle Ergebnisse zu erzielen.

Vermutlich wird dir jetzt gerade schlecht, weil du weißt, dass es an ein paar dir liebgewordene und notwendig erscheinende Ausgaben geht. Aber keine Angst: das ist nur die drittschwerste Übung. Die zwei schwersten kommen erst später ;-)

Was heißt Kosten streichen nun? Geh mal zurück zu deiner Tabelle oben und schau dir dort die Zeile Restliche Kosten an. Ziehe von „Ist“ den Wert „Soll-Absolut“ ab. In unserem Beispiel kommen da 206.750 € raus. Das ist dein Ziel für deine jährlichen Einsparungen. Okay, dir wird jetzt WIRKLICH schlecht. Aber wie gehst du jetzt vor?

Wenn deine finanzielle Reichweite unterhalb eines Monats ist, geht nur die Brachialmethode. Die geht ganz einfach: Du nimmst dir die Rechnungen der letzten 3 Monate vor. Inkl. Gehälter und allem. 3 Monate sind ein Vierteljahr, also teile den obigen Betrag durch 4. In unserem Beispiel: 51.687 €. Und nun bilde mit den Rechnungen 2 Häufchen:

Auf das eine Häufchen kommen die Rechnungen, die unbedingt nötig sind. Auf das andere die Dinge, die du dir in Zukunft nicht mehr leisten und deshalb auch nicht mehr bezahlen wirst. Das machst du solange, bis das zweite Häufchen eine Summe von knapp 52.000 € hat. Geht nicht? Es gibt mit Sicherheit in deiner Branche mindestens 1 finanziell gesundes Unternehmen. Offensichtlich geht es doch! Ganz ehrlich: Du brauchst das super Büro nicht! Es geht auch eine Nummer kleiner. Und die Luxus-Kaffeemaschine war auch unnötig. Und vermutlich bist du überversichert. Und der Webdesigner hat auch ordentliche Rechnungen geschickt. Und… Streich das!

So, jetzt gibt es Dinge, auf die du einfach verzichten kannst wie auf die Kaffeemaschine. Dann gibt es langfristige Verträge. Und dann gibt es noch die Mitarbeiter. Ersteres ist einfach. Zweiteres verhandle neu oder versuche aus den Verträgen ganz raus zu kommen. Wo du die Kraft dazu her nimmst? Nun ja, wenn du es nicht machst, spätestens der Insolvenzverwalter wird es tun. Glaub mir, ich hab das Spiel einmal durch. Es fühlt sich weniger scheiße an, jetzt Maßnahmen zu ergreifen, als den Verwalter die Maßnahmen ergreifen zu lassen, die du nicht hinbekommen hast.

Mitarbeiter

Kommen wir zum schwierigen Teil. Du wirst vermutlich nicht auf die 52.000 Euro Einsparung im Quartal kommen, ohne dass du Mitarbeiter kündigst. Woher ich das weiß? Weil die meisten kleinen Unternehmen viel zu viele Mitarbeiter mit sich rum schleppen. Lass uns auch hier wieder, wie bei der finanziellen Reichweite und dem Gewinn ein klares Ziel setzen. Bei den meisten Unternehmen, die nicht funktionieren, liegen die Personalkosten bei ca. 70 % des Rohertrags. Oder sogar noch höher. Rechne das bei dir mal aus! Nimm die Zeile Personalkosten aus der BWA, ziehe dein Unternehmergehalt ab, teile das Ergebnis durch den Rohertrag und multipliziere mit 100.

Als ich meine zweite Firma nach meiner Insolvenz gegründet habe – einen IT-Dienstleister – da habe ich für mich klare Planzahlen definiert. Ich wollte maximal 40 % des Rohertrags für Personalkosten ausgeben. Mit meiner ersten Firma war ich viel höher! Ich glaubte nicht, dass das geht. Aber das war meine Vorgabe (und die meines damaligen Coachs). Und so fand ich schließlich Wege. Ich kann dir sagen: Es geht! Im Laufe meiner Jahre habe ich viele Unternehmen gesehen. Die, die wirklich funktionieren und finanziell gesund sind, liegen alle bei etwa 30-40 % des Rohertrags für Personalkosten (Arbeitgeberbrutto). Die Unternehmen mit sehr gut ausgebildeten Leuten eher bei 40 %, die anderen eher bei 30 %.

So, und jetzt kommen wir zur zweitschwersten Übung und Entscheidung hier in diesem E-Book: Lege dich auf eine Prozentzahl zwischen 30-40 % fest. Und schreibe jemand – besser keinem Mitarbeiter – dass du in Zukunft nur noch diesen Prozentsatz für Personal ausgeben wirst! Mach dir nochmal bewusst: Du stehst jetzt vor der zentralen Entscheidung. Entweder du triffst jetzt eine harte Entscheidung und erschaffst dir ein finanziell gesundes Unternehmen und ein freies und selbstbestimmtes Leben. Oder du führst dein Unternehmen weiter so bis zum bitteren Ende. Als Sklave deiner Firma. Du hast die Entscheidung. Jetzt!

Wie machst du das? Zuerst: keine Salamitaktik! Das habe ich in meiner ersten Firma gemacht. Es lief nicht so gut und ich musste ein paar Leute entlassen. Und zwei Monate später noch ein paar. Und dann noch mal welche. Mit jedem Mal demotivierst du deine Leute weiter. Und mit jedem Mal glauben sie weniger an dich, weil du es offensichtlich nicht im Griff hast. Und nach dem zweiten Mal wissen sie, dass es auch noch ein drittes Mal geben wird. Und deshalb werden die besten sich von selbst einen neuen Job suchen. Und die schlechtesten werden sich mit aller Macht an ihren Platz klammern und versuchen, die anderen noch madiger zu machen, damit sie selbst besser aussehen. Eine Firma mit einer solchen Kultur kannst du gleich schließen. Sie hat keine Überlebenschance!

Angenommen also, du hast 10 Mitarbeiter. Und davon müssen 4 gehen¹⁰. Dann identifizierst du die 6 besten und loyalsten. Die bleiben. Dann gehst du zum besten Arbeitsrechtler, den du finden kannst und klärst die Vorgehensweise ab. Wir haben ja leider in Deutschland Gesetze, die dich ab 10 Mitarbeitern zur Sozialauswahl zwingen. Und das sind meist nicht gleichzeitig die besten Leute. Du willst aber die besten behalten. Finde mit deinem Anwalt Wege. Wenn das Abfindung kostet, dann ist das so.

Dann picke dir ein oder zwei Vertraute, auf die du dich hundertprozentig verlassen kannst, heraus und erzähle ihnen, was du morgen machen wirst und dass du sie brauchst, da du nacheinander 4 Leute kündigst und sie dann sofort freisetzt und sie die Übergabe und den Abgang am Arbeitsplatz organisieren müssen. Und dass sie bis morgen absolut dichthalten müssen.

Am nächsten Morgen setzt du z.B. gegen 10:00 ein Meeting an. Von 8 Uhr bis 9 Uhr machst du die 4 Kündigungsgespräche und sorgst dafür, dass diese bis 10:00 das Unternehmen verlassen haben. Natürlich wird bei allen anderen Unruhe entstehen. Das ist normal. Um 10:00 gehst du ins Meeting. Du erklärst, dass dein Unternehmen nicht funktioniert hat. Dass du jeden Monat nicht wusstest, ob du die Gehälter am Ende zahlen kannst. Dass das enormen Stress verursacht hat und dass deshalb für alle in der Firma auch entsprechend Druck zu verspüren war. Das wissen eh alle – sie haben den Druck ja selbst gespürt. In einem Unternehmen, das finanziell nicht gesund ist, sind Mitarbeiter auch selten happy. Deine 6 Mitarbeiter müssen emotional mit ihrem Erleben an deine Beschreibung andocken können.

Und dann erkläre, dass du so nicht mehr weiter machen willst und auch nicht kannst. Du hast eine Entscheidung getroffen. Du willst ein finanziell gesundes Unternehmen. Ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter nicht jeden Tag Angst haben müssen, ob sie morgen noch da sind. Und deswegen gehst du die Sache grundsätzlich an. Nicht scheibchenweise. Du hast durchgerechnet, dass es mit 6 Leuten funktioniert. Du willst die Sache mit allen gemeinsam angehen. Du willst, dass alle als Team zusammen halten und aus deinem Saftladen eine Hammerfirma machen, auf die alle stolz sein können.

Dann löst gemeinsam(!) die unmittelbaren Probleme: Wer macht für den Kunden X die Aufgaben, die einer der Entlassenen bislang gemacht hat? Wie könnt ihr am schnellsten das Projekt Y stoppen? Usw.

Den Nachmittag hältst du dir komplett für Einzelgespräche frei. Du gehst aktiv zu jedem Mitarbeiter hin und fragst, wie es ihm jetzt geht. Was er braucht. Welche Ideen er hat, damit es besser wird. Das geht weniger um Operatives, sondern fast nur um Stimmung!

Und lass deine Mitarbeiter sich selbst (mit deiner Unterstützung) organisieren und die Arbeit erledigen. Sobald das ein paar Tage später einigermaßen läuft, machst du ein weiteres Meeting. Da lässt du erstmal was springen (Pizza oder so) und lobst, dass sie das so super übernommen haben. Um aber dauerhaft wirklich voran zu kommen, müsst ihr bei eurer wichtigsten und am häufigsten nachgefragten Leistung effizienter werden und weiter Kosten sparen (natürlich nicht mehr beim Personal). Und dann macht ihr ein Brainstorming. Die Idee dahinter: Lob und aktives Einbeziehen ins Lösungen Finden. Du bist nicht der einzige mit tollen Ideen!

Jetzt habe ich vorher gesagt, dass du, wenn deine finanzielle Reichweite unterhalb eines Monats liegt, diese Brachialmethode unbedingt anwenden musst. Was aber ist, wenn du bei 6 oder 8 Wochen liegst? Dann kannst du es bei den normalen Kosten schrittweise angehen¹¹. Aber bei den Mitarbeitern triff trotzdem eine einzige harte und klare Entscheidung. Das mit der Demotivation durch die Salamitaktik ändert sich ja nicht. Diese musst du also in jedem Fall vermeiden!

Kostenstruktur

Zu Beginn dieses Abschnitts habe ich gesagt, dass du über die Kostenstruktur volle Kontrolle hast. Das stimmt nicht ganz. Zu Beginn schon, aber im Lauf der Zeit schränken wir unsere Kontrolle ein: Durch feste Miet- und Leasingverträge, durch Zinszahlungen auf Kredite usw. Wir können den Satz, gib weniger aus als du einnimmst, also umformulieren: Erhalte dir immer so viel Freiraum, dass du deine Kosten jederzeit rechtzeitig an die schwankenden Umsätze anpassen kannst. Und tu das dann auch!

Das heißt nun Folgendes: Es gibt Business-Modelle, deren Umsätze stark schwanken können: Projektgeschäft zum Beispiel. Oder Investitionsgüter, die in wirtschaftlich schlechten Phasen erst mal nicht angeschafft werden. Oder Gartenbau im Winter. Und es gibt andere Business-Modelle, die stabilere Umsätze haben: Abo-Modelle, Mieteinahmen etc. Im ersteren Fall muss ich meine Kostenstruktur variabler halten, um sie zeitnah anpassen zu können. Also beispielsweise lieber mit einem Virtual Assistant arbeiten statt mit einem festangestellten Assistenten: Die Kosten sind im ersten Fall flexibler.

Was muss ich tun? In einem festen Rhythmus – beispielsweise anfangs quartalsweise, später jährlich – die Umsatzstruktur anschauen und den Minimum-Umsatz (Worst Case) herausarbeiten. Dann gemäß der obigen Tabelle und den Prozenten meine Kostenstruktur festlegen und den Teil der Kosten, den ich nicht streichen kann oder will unterhalb dieses Minimums einjustieren. Schließlich regelmäßig meine Zahlen anschauen und die Kosten anpassen. Halte deine fixen Kosten also immer unterhalb der Linie der verfügbaren Kosten in deinem schlechtestmöglichen Monat. Fertig! So machst du immer Gewinn

Glaubenssätze und Emotionen

Das sind die Methoden. Einfach, klar, transparent und eindeutig! In der Praxis kommt plötzlich wieder das Prinzip Hoffnung zum Tragen: Aber es kann ja wieder besser werden! Da ist noch ein supergroßer Interessent, der vielleicht noch kaufen könnte. Ich warte besser noch mit den Entlassungen. Oder: Ich möchte aber nicht meinen langjährigen Mitarbeiter raus schmeißen. Oder: Was denken denn meine Mitarbeiter, wenn ich Kosten reduziere? Oder: Wenn ich das jetzt tue, ist das ein Eingeständnis des eigenen Versagens. Oder… Wir sind also an folgender Stelle: Die Methoden sind einfach. Aber wir müssen uns um unsere Emotionen kümmern.

Sei mal ehrlich zu dir: Hast du die eben beschriebenen Maßnahmen zur Kostensenkung ergriffen oder zumindest geplant? Nein? Dann weißt du, was ich meine. Die wirkliche Schwierigkeit liegt nicht in der Methodik, sondern im Inner Game. Wie du mit dir, deinen Gefühlen und Glaubenssätzen umgehst.

Der Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmern ist nicht der, dass die ersteren irgendwelche besonderen Zauber-Methoden hätten. Der Unterschied ist der, dass die erfolgreichen sich ihren Ängsten sowie Scham- und Schuldgefühlen stellen und sich mit ihren Glaubenssätzen auseinandersetzen und dann handeln.

Mal ein Beispiel: Nach Tony Robbins, T. Harv Eker, Bodo Schäfer und vielen anderen, die zu Finanzen schreiben, unterscheiden sich wohlhabende Menschen von armen Menschen durch eine Reihe von Glaubenssätzen. Einer davon ist: Erfolgreiche Menschen glauben „Geld ist wichtiger als Zeug“. Arme Menschen halten Zeug für wichtiger als Geld. Wenn Zeug wichtiger ist als Geld, dann wird kein Geld übrig bleiben. Alles Geld wird sich in Zeug verwandeln. Und du wirst glauben, dass du das ganze Zeug brauchst. Das ist dann mit Emotionen verbunden. Der eine ist happy, wenn er was Neues gekauft hat. Neues Zeug Der Erfolgreiche ist happy, wenn er etwas nicht gekauft hat und weiß, dass das Geld jetzt auf seinem Gewinnkonto landen wird (und zwar nicht(!), um dann von dort irgendwelches Zeug zu kaufen).

So gibt es viele Glaubenssätze und Gefühle und denen musst du dich im Laufe der Zeit stellen. Aber jetzt haben wir ein Problem zu lösen! Und das löst du nur, indem du handelst und zwar JETZT! Sobald du dir einredest: „Ich muss erst noch meine Glaubenssätze verändern“, dann ist das eine Garantie dafür, dass nichts passiert (siehe meinen Fachartikel „Die „Ich muss erst noch…“-Krankheit“).

Also: Triff eine Entscheidung über die nächsten Schritte deiner Kostenreduktion inkl. Entlassung überzähliger Mitarbeiter und Umbau der Kostenstruktur. Verpflichte dich wieder gegenüber jemandem darauf. Und dann handle! Und beschäftige dich danach(!) mit deinen Glaubenssätzen!

Projektcontrolling/Vor- und Nachkalkulation

Die meisten Unternehmer haben nicht die leiseste Ahnung, was sie mit einem Projekt oder Auftrag oder verkauften Produkt wirklich verdienen. Und wenn, dann wird die Hälfte vergessen: Also zum Beispiel ein Webshop. Da gibt es Tische für 200 Euro zu kaufen und dein Einkaufspreis ist 100 Euro. Dann sagen die meisten, dass sie jetzt 100 Euro verdient haben. Dummerweise gibt es vorher noch Anfragen von Kunden, dann muss das Ding verpackt und versandt werden. Es gibt Rückfragen. Und manchem Kunden gefällt das nicht und er schickt es zurück. Außerdem musst du zuvor erst den Deal mit deinem Lieferanten aushandeln, das Produkt in den Webshop stellen usw. All das kostet Arbeitszeit und da die meisten kleinen Unternehmen nicht effizient sind und deswegen nahezu jeder dieser Vorgänge noch Rückfragen produziert, ziemlich viel Arbeitszeit. Und ziemlich viel Arbeitszeit kostet ziemlich viel Geld. Was ist, wenn die Arbeitszeit beispielsweise im Schnitt 120 Euro kostet? Dann machst du mit jedem verkauften Tisch zwar 200 Euro Umsatz aber 20 Euro Verlust.

Gleiches gilt für Projekte. Da wird zwar die Projektentwicklungszeit berechnet. Aber der Vertriebs- und Konzeptaufwand? Und die Change Requests? Und der Support hinterher?

Und wenn ich weiter gehe: Wie viel Prozent der Arbeitszeit eines Mitarbeiters werden produktiv im Sinne des Kunden eingesetzt? Und wie viel Prozent der Arbeitszeit wird gekehrt, Arbeitsplatz aufgeräumt oder Website verschönert?

Solange du dazu keine Zahlen hast, bleibt immer nur ein Bauchgefühl, dass etwas nicht sonderlich effizient ist. Aber du weißt es nicht genau. Und selbst wenn du dann etwas änderst, hast du keine Ahnung, ob diese Änderung erfolgreich war. Du weißt also auch nicht, ob sich der Änderungsaufwand letztlich rechnet. Und, am allerwichtigsten: Du kannst auch keine Erfolgserlebnisse haben, weil du ja ohne klare Zahlen gar nicht weißt, ob etwas überhaupt erfolgreich war. Und Tätigkeiten ohne Erfolgserlebnisse lässt man schnell wieder sein.

Hier kann ich dir keine Vorgabe machen – jedes Business-Model ist unterschiedlich. Ein Controlling in einem Restaurant wird anders aussehen als in einem Online-Handel und wieder anders als in einer Werbeagentur. Entscheidend ist aber, dass du und deine Mitarbeiter eine möglichst genaue Zeiterfassung haben. Lass meinetwegen 1 Woche lang jede Tätigkeit mit Zeit in Excel erfassen, stell dich mit der Stoppuhr nebenhin oder was auch immer. Und dann stell dir die Frage, welche dieser Zeiten vom Kunden bezahlt werden und welche nicht. Wenn da bei Mitarbeitern ein Wert kleiner als 80 % raus kommt, dann ist Handlungsbedarf. Und dann rechne diese Zeiten, sämtliche Materialkosten sowie die anteiligen Investitionskosten (du weißt schon, das Photoshop-Programm von oben, das nur 2 Stunden im Monat genutzt wird) zusammen. Rechne dann noch Kosten, die sowieso anfallen (Miete, Webserver) etc. aus und schlage sie anteilig drauf. Und dann schaue, ob du damit bei den oben errechneten Zielkosten landest. Falls nicht, musst du irgendwo optimieren. Entscheidend ist aber, dass du mit den Zahlen Klarheit hast, wo du optimieren musst.

Geh dieses Thema erst an, wenn du die Kostenreduzierungsaktion von oben durchgezogen hast. Aber dann auf dieselbe Art. D.h. rufe bei jemand an und sag ihm, dass du ihm in den nächsten 10 Tagen eine Controlling-Excel-Tabelle vorlegen wirst. Verkünstle dich nicht an der Tabelle. Es geht nur darum, herauszufinden, wo die Probleme liegen, damit du sie beseitigen kannst. Mehr nicht!

Guter und schlechter Umsatz

Bislang bist du jedem Umsatz hinterher gerannt, den du bekommen konntest, weil er dein Problem des leeren Kontos löste. Leider hast du damit dein Problem oft nur in die Zukunft verschoben. Du hast zwar jetzt 200 Euro, aber das kostet dich im obigen Beispiel 220 Euro. Das ist schlechter Umsatz.

Dann hatten wir oben über Strategie gesprochen: Du solltest ein Problem für eine Zielgruppe lösen. Du spezialisierst dich also. Spezialisierung beschert dir Lerngewinne, du wirst also effizienter. Und Spezialisierung sorgt dafür, dass du weniger investieren musst, weil du ja weniger unterschiedliche Dinge machst. Und das Zeug, in das du investierst steht seltener ungenutzt herum. Spezialisierung bringt dir also einen Kostenvorteil. Je weiter du die Spezialisierung treibst, desto größer wird der Kostenvorteil. Soweit klar?

Okay, dann kommt jetzt der härteste Teil des ganze E-Books. Dieser Teil wird DEN entscheidenden Unterschied machen, wenn du ihn umsetzt! Leider ist er auch der schwerste Teil. Für die meisten Unternehmer noch schwerer als das mit den Mitarbeitern.

Du hast sicher ein paar Kunden, die du richtig gerne magst. Die Zusammenarbeit funktioniert gut und sie zahlen pünktlich. Und da sind ein paar andere Kunden, die rufen wegen jedem Scheiß an und nerven uns meist nur, weil sie die Anleitung nicht richtig gelesen haben. In der Regel sind die ersten Kunden auch die, die 200 % des Gewinns bringen. Du liest richtig: 200 %! Weil die anderen so viel Zeit und Ärger und damit schlechte Energie in deinem Unternehmen kosten, dass sie wieder 100 % des Gewinns kosten.

Deine Aufgabe: Schmeiß die letzteren Kunden nach und nach raus! Puuuh! Ist der irre? Ich brauch doch den Umsatz! Kunden kündigen? Das geht doch gar nicht! Wo lebt der denn? Die Antwort ist: Bislang hast du immer nur auf den Umsatz geschaut, weil dieser einfach zu messen und zu erkennen war. Aber wenn du stattdessen auf den Gewinn schaust und diesen durch ein entsprechendes Controlling sichtbar machst, dann hast du eine Liste und die sieht so aus:

Kunde A: 30% Gewinn

Kunde B: 50% Gewinn

Kunde C: 0% Gewinn

Kunde D: -30% Gewinn

So, und nun erkennst du, dass der Kunde D deinem Unternehmen schadet. Und der Kunde C auch. Du willst nämlich 20% Gewinn nach Steuer! Du hast nun zwei Möglichkeiten. Entweder du rufst die Kunden C und D an und sagst ihnen, dass du ein Problem hast und findest Lösungen, wie diese Kunden zu besseren Kunden werden. Oder du trennst dich von diesen Kunden. Die freie Zeit nutzt du, um mehr Kunden B zu finden.

Das ist nebenbei etwas, das du schrittweise machen kannst: Zuerst kannst du mit dem Marketing aufhören, das neue C- und D-Kunden anzieht. Dann schmeißt du deinen übelsten D-Kunden raus. Du wirst feststellen, dass alleine dadurch ein Ruck durch dein Unternehmen geht. Und du neue Energie gewinnst. Und relativ schnell ein neuer B-Kunde auftaucht. Sobald dieser auftaucht, schmeißt du den nächsten D-Kunden raus usw.

Als ich das erste Mal einen Kunden gekündigt habe, hatte ich zu Beginn tierisch Schiss. Aber unmittelbar danach entstand ein Gefühl einer wirklichen Freiheit: Ich bin nicht auf dich angewiesen! Ich habe die Freiheit, meine Lieblingskunden auszuwählen.

Und diese neue Energie erhöhte irgendwie magisch meine Strahlkraft und plötzlich kamen neue Kunden, die ich mochte und mit denen ich wirklich Geld verdiente. Heute schmeiße ich Kunden, die mit mir über Preise verhandeln wollen, raus: Sie scheinen den Wert nicht zu sehen und das wird dann auch später noch Ärger machen.

Je länger und je öfter ich das mache, desto mehr fokussiere ich mich automatisch! Auch das führt schon zu einer deutlich spezialisierteren Strategie.

Deine Aufgabe: Identifiziere einen (kleineren) Kunden (bei einem Massengeschäft eine (kleine) Kundengruppe), die dir nur auf den Zeiger geht, mit der du unendlich Aufwand hast und mit der du kein Geld verdienst. Trenne dich von dem Kunden oder der Kundengruppe! Mach das in einem Monat wieder, bis du nur noch Lieblingskunden hast, die deinem Unternehmen auch was bringen.

Preiserhöhung

So, du hast bis hier hin mitgemacht? Du hast alles umgesetzt? Dann herzlichen Glückwunsch! Dann hast du die härtesten Entscheidungen hinter dir Alles, was jetzt kommt, ist leichter.

Du hast oben ein wenig mit den Zahlen gespielt. Angenommen, dein Ziel ist 40 % des Rohertrags für Personalkosten zu verwenden. Angenommen du machst Software-Entwicklung. Und du brauchst qualifizierte Programmierer. Die wirst du kaum unter 40 Euro pro Stunde Arbeitgeberbrutto bekommen. Dann muss dein Rohertrag mindestens 100 Euro pro Stunde sein – du willst ja nur 40 % des Rohertrags für Gehälter ausgeben. Und da der Programmierer maximal 80% produktiv arbeitet und der Rest für Meetings oder sonst was drauf geht, muss die produktive Stunde den Kunden (bei 0 Wareneinsatz) mindestens 100 geteilt durch 80%, also 125 Euro pro Stunde kosten. Ouuups. Was aber, wenn du bislang nur 80 Euro verlangst? Dann gehst du Pleite! Okay, bei 3 Mitarbeitern kannst du das vielleicht noch auffangen, indem du als Unternehmer 100 Stunden pro Woche mit 0 Euro Gehalt arbeitest. Aber dazu hast du ja keine Lust mehr und bei 10 Mitarbeitern fliegt dir sowieso alles um die Ohren.

So, wenn diese Situation bei dir vorliegt, dann kannst du Kosten sparen, solange du willst, es wird trotzdem nicht funktionieren. Ab jetzt musst du deine Preise erhöhen. Geht nicht? Wegen dem Wettbewerb? Oder wegen staatlicher Reglementierung (z.B. Gesundheitswesen)? Oder weil du dich nicht traust?

Die Antwort ist: Es geht immer! Beispiele: Eine Friseurin beschwerte sich, dass alle Kunden zu ihr persönlich und nicht zu ihren Mitarbeiterinnen kommen würden und sie deshalb in Summe kein Geld verdienen würde. Mein Tipp: Erhöhe nur deinen eigenen Preis. Den deiner Mitarbeiterinnen lass gleich. Chefbehandlung ist teurer. Und die Kunden, denen das zu teuer ist, gehen eben zu einer Mitarbeiterin. Zuerst traute sie sich nicht. Dann erhöhte sie um 20 % und genauso viele Kunden kamen weiter zu ihr. Mit anderen Worten: Sie war vorher zu billig! Daraufhin erhöhte sie bei allen Mitarbeiterinnen um 20 % und bei sich um weitere 20 %. Es kamen etwa 5 % Kunden weniger. Geil! Weniger Arbeit und mehr Gewinn! Was will ich mehr?

Staatliche Reglementierung bei Ärzten. Kennst Du zufällig Dr. Strunz? Der hat ein paar Bücher geschrieben und hält Vorträge. Da geht es um Nahrungsergänzungsmittel, die er dann rein zufällig auch noch verkauft. Interessiert ihn die Krankenkassenabrechnung? Die Antwort ist „Nein“. Verdient er das Vielfache seiner Kollegen? Die Antwort ist „Ja“.

Du machst irgendwelche Angebote? Zum Beispiel als Dachdecker? Und du hast ein paar Billigwettbewerber? Dann machst du in Zukunft immer ein Angebot mit 3 Preisen. Der niedrigste Preis muss billiger sein als jeder Wettbewerber. Du bietest halt gebrauchte Ziegel an und schickst ungelernte Arbeiter aus der Walachei. Natürlich willst du das nicht verkaufen. Der Preis ist nur dazu da, um deine Wettbewerber zu killen. Dann gibt es ein mittleres Angebot. Das willst du verkaufen. Das ist ein gutes Angebot mit einem guten Preis, der auch mit deiner Zielgröße übereinstimmt. Und dann gibt es noch das Superangebot mit vergoldeten Ziegeln und kompletter Sensorik, die dich auf einer App warnt, wenn auch nur ein bisschen Feuchtigkeit ins Dach eindringt. Das willst du auch nicht verkaufen, aber es sorgt dafür, dass das mittlere Angebot preiswert aussieht. Und einer von hundert will auch die vergoldeten Dachziegel und bringt dir nochmal richtig Gewinn ;-)

Jede Branche hat ihre eigene Methode, die Preise zu erhöhen. Okay, ab einem bestimmten Punkt braucht es auch eine gute Strategie dazu, aber die ersten Schritte der Preiserhöhung kannst du meist sogar ohne Strategie gehen. Und wenn du dich gar nicht traust, dann beginne mit den Leistungen oder Produkten, die du in Zukunft eh nicht mehr machen willst. Erhöhe um 20 % oder 50 %! Schlimmstenfalls hast du 20 % weniger Kunden, die 20 % mehr bezahlen und dir Freiraum schaffen, das zu tun, was du lieber tun willst.

So, setz dich nun wieder hin und triff eine Entscheidung: Auf welche Art willst du deine Preise um welchen Betrag erhöhen? Verpflichte dich wieder gegenüber einem Freund oder Bekannten.

Notmaßnahmen

Okay, wir haben nun eine Menge Maßnahmen in die Wege geleitet. Aber vielleicht ist deine finanzielle Reichweite ja auch nur noch 1-2 Tage oder sogar negativ (eine Menge unbezahlter Rechnungen sind bereits im Mahnverfahren). Dann brauchst du ein paar Notmaßnahmen. Bitte kläre dies aber immer vorher mit deinem Steuerberater und/oder Insolvenzanwalt. Wenn du da Fehler machst, dann ist das u.U. Insolvenzverschleppung. Das ist eine Straftat und kann mit Gefängnis bestraft werden. Also in einer dermaßen kritischen Situation IMMER einen Anwalt hinzuziehen!¹²

Was kann ich mit Notmaßnahmen erreichen? Nun, 6 Monate vor meiner Insolvenz war die Firma schon mal fast pleite und ich versuchte sie zu retten. In 2 Tagen führte ich etwa 80 Telefonate und danach hatte ich 100.000 zusätzliche Euro in der Firma und genügend Zahlungsaufschübe, so dass es nochmal weiter gehen konnte. Das bedeutet aber komplett die Hosen runter zu lassen.

•Ruf bei allen wichtigen Gläubigern an und vereinbare Zahlungsaufschübe. Und, die wichtigste Währung in so einem Fall ist Vertrauen! Wenn du bei deinem Vermieter anrufst und mit ihm vereinbarst, 3 Monatsraten im Rückstand bleiben zu dürfen, dann bleibe nie mehr als diese 3 Raten im Rückstand. Vereinbare also nur Dinge, die du zu 1.000 % einhalten kannst. Wenn dir die Leute helfen und nachher schmierst du sie doch an, ist das ziemlich uncool und das lassen sie dich spüren! Ach so, deinen Vermieter erst anzurufen, wenn du bereits 3 Monate im Rückstand bist, ist auch uncool.

Das heißt auch, gegenüber den Kunden offen und klar zu kommunizieren. Wenn du von deinen 10 Leuten 4 raus geworfen hast, dann kann das ein oder andere Kundenprojekt länger dauern, bis es umgesetzt ist. Kommuniziere das vorher an den Kunden. Bitte ihn um Verständnis und Unterstützung. Aber sorge auch dabei für Vertrauen. Wenn du 10 Tage mehr Zeit herausholst, dann sorg dafür, dass du auch nur diese 10 Tage zusätzlich brauchst. Und nicht 12!

Rechne also lieber mit etwas Luft, bevor du was versprichst!

•In solch einer Notsituation bitte auch niemals Privatvermögen nachschießen! Schon gar nicht das geliehene Geld von Freunden oder eine Hypothek auf das Häuschen der Oma. Die meisten können die Risiken gar nicht einschätzen. Deine Oma jedenfalls sicherlich nicht. Und wenn das Unternehmen dann Pleite geht, verschwindet all dieses Vermögen, samt dem Häuschen der Oma im großen schwarzen Loch! Ach ja, und diese Menschen sind danach nicht mehr deine Freunde. Dann stehst du nach der Pleite also nicht nur ohne Geld da, sondern bist auch deine Familie und Freunde los. Dafür schleppst du aber ein Bündel Schuldgefühle mit dir rum. Also mach das nie!

Dazu muss dir klar sein: Du und deine Firma sind zwei unterschiedliche Dinge. Wenn deine Firma pleitegeht, geht dein Leben trotzdem weiter. Es ist zwar nicht leicht, aber leichter als du annimmst. Ich habe einen Tag nach meiner Insolvenz meine zweite Firma gegründet. Und ich musste auch nicht unter der Brücke schlafen.

•Setz niemals auf das Prinzip Hoffnung! Erstens ist dies brandgefährlich, weil du notwendige Maßnahmen verschleppst. „Es könnte ja noch der große Auftrag XY kommen und dann brauchen wir die Kapazitäten“ … Zweitens strahlst du es nach außen aus, wenn du in die Enge getrieben bist. Durch Körpersprache, durch die Art deiner Argumentation, ja sogar durch deinen Geruch. Du kannst das vielleicht ein bisschen verdecken. Aber dein Gegenüber wird es trotzdem unterbewusst wahrnehmen. Und „irgendetwas“ wird ihn zurückhalten, bei dir zu kaufen. Selbst wenn es mal ausnahmsweise bei einem Großauftrag klappt, dann stehst du 3 Monate später an derselben Stelle. Über die Sicht von 1 bis 3 Jahren zermürbt das jeden.

•Leasing: Wenn du größere Vermögensgegenstände im Unternehmen hast, empfiehlt es sich, diese zu verkaufen und zurück zu leasen. Auch das solltest du möglichst schnell tun.

•Lieferantenkredite: Wenn du große Lieferanten hast, für die du ein wichtiger Kunde bist, sollten normalerweise auch Lieferantenkredite oder längere Zahlungsziele drin sein.

•Verstecktes Geld: In vielen Unternehmen liegt verstecktes Geld rum. Das lässt sich heben.

Hier gibt es 2 Hauptbereiche:

1.Forderungslaufzeiten: Schau mal an, wie viele Rechnungen aktuell noch unbezahlt sind oder welche Rechnungen du schon hättest schreiben können, aber noch nicht geschrieben hast. Berechne den Betrag. Teile ihn durch deinen monatlichen Umsatz und multipliziere diesen mit 30. Wie viele Tage leihst du also im Schnitt dein Geld deinen Kunden? Denk drüber nach, wie du das effektiv reduzieren kannst! Kürzere Zahlungsziele, klares konsequentes Mahnwesen, Vorkasse für Teilleistungen, Factoring etc.

2.Lager: Ich habe Unternehmer kennen gelernt, die bei einem Jahresumsatz von einer halben Million und einem Lagerwert von 350.000 Insolvenz anmelden mussten. Reduziere dein Lager so weit es nur irgendwie geht. Im Idealfall hast du gar kein Lager mehr, sondern bekommst die notwendige Ware oder das Rohmaterial Just in Time. Das geht vielleicht nicht sofort mit allen Rohmaterialien, aber Schritt für Schritt kannst du hier Geld freisetzen. Und vielleicht kannst du unmittelbar einen größeren Posten an jemand anderen verkaufen. Dann hat er das Problem.

Platt gesagt, streckst Du aktuell deinen Kunden Geld vor. Nimm dir ein Beispiel an Apple. Wenn die ein Handy ausliefern, zahlen sie die Bestandteile der Handys im Schnitt 7-10 Tage nachdem(!) sie von den Kunden das Geld für das Handy erhalten haben: Lieferanten und Kunden leihen Apple also noch Geld (bei Apple allein dadurch rund 6 Milliarden zusätzliche Liquidität!!!). Sei nicht so blöd und mache das andersrum.

•Geh niemals persönliche Bürgschaften für Banken und Kredite ein. Wenn du es schon gemacht hast, versuch diese mit der Zeit abzulösen.

•Wenn du nur noch wenige Tage finanzieller Reichweite hast, mach alles, was ich im bisherigen E-Book geschrieben habe, mindestens doppelt so schnell wie alle anderen. Am besten denk überhaupt nicht mehr drüber nach – tu es einfach! Sonst kannst du dir das auch sparen…

Mehr dazu auch in meinem bereits 10 Jahre alten Dokument „Gesammelte Tipps gegen die Krise“ in unserem Arbeitsbereich.

⁹Jetzt kommt sicher jemand auf die Idee: Ja, aber was ist mit meinem 5-Jahres-Mietvertrag? Da kommen wir später dazu! Jetzt nur so viel: Ein herausragender Unternehmer würde solch einen Vertrag nur unter bestimmten Voraussetzungen überhaupt abschließen. Ein solcher Mietvertrag war Mitursache für meine Insolvenz im Jahr 2003. Ich kam nicht rechtzeitig von den Kosten runter und der Vermieter wollte nicht verhandeln. Seither habe ich nie wieder einen Mietvertrag mit einer längeren Kündigungsfrist als 3 Monaten abgeschlossen.

¹⁰Ach ja, die Idee, Kündigungen auszuweichen und allen eine Gehaltskürzung zu verpassen ist auch scheiße. Habe ich auch schon mal ausprobiert und funktioniert nicht. Selbst dann nicht, wenn du mit gutem Beispiel voraus gehst und komplett auf dein Gehalt verzichtest. Du willst, dass die, die übrig bleiben, voll motiviert sind! Wie sollen sie das nach einer Gehaltskürzung von 20 oder 40 Prozent sein?

¹¹Also in der Praxis machst du es so, dass du Gewinnziele für die nächsten 3 Monate definierst. Wenn du jetzt bei 5 % Rendite vom Rohertrag bist, dann setz dir das Ziel, im nächsten Quartal auf 8 % zu kommen usw.

¹²Kleiner Hinweis: Jeder Unternehmer sollte IMMER ein paar tausend Euro Cash auf der Seite haben, um in solchen Fällen den Anwalt bezahlen zu können.