Kitabı oxu: «Этнотимбилдинг. Как древние ритуалы лечат современные команды. Практическое руководство для тренеров, фасилитаторов и HR»
Содержание
Глава 1. Фасилитация, которая старше психологии
Глава 2. Зачем команде племя
Глава 3. Универсальная архитектура посвящения
Глава 4. Четыре стихии как рабочая рамка фасилитатора
Глава 5. Разделение и сборка племени
Глава 6. Испытание как диагностика команды
Глава 7. Ритуалы огня: трансформация и отпускание
Глава 8. Работа со страхом и сопротивлением
Глава 9. Ритуалы примирения и завершения
Глава 10. Барабанный круг как универсальный инструмент
Глава 11. Как спроектировать своё этно-мероприятие
Глава 12. Частые ошибки и этика заимствования
Приложение. Указатель иллюстраций
Глава 1. Фасилитация, которая старше психологии
Представь остров на реке Самара, июль, сорок градусов в тени которой почти нет. Триста человек в деловых поло с логотипом компании стоят босиком в круге, раскрашенные боевой раскраской, и кричат боевой клич племени, который сами придумали двадцать минут назад.
Час назад это были менеджеры, разработчики и бухгалтеры. Они приехали на автобусах с термосами кофе, кто-то ещё дописывал письмо в телефоне, кто-то стоял в стороне с видом человека, который заранее решил, что ему это не понравится. Сейчас, час спустя, это племя. Причём племя, которое само выбрало себе вождя, само придумало себе имя и само нарисовало себе флаг углём и соком свёклы, потому что больше под рукой ничего не было.
Через два часа они будут гнаться за десятью маршрутками с провизией по всему острову, потому что «дух города явился их шаману» и указал, где скрывается добыча. К вечеру они будут прыгать через костёр под барабаны, а их «вождь» пронесёт через огненный коридор талисман, который племя сделало своими руками из ткани, ниток и того, что каждый участник вложил в него как символ своей силы.
Мы с моим напарником Романом Кандибуром стоим в центре этого круга не первый год. Иногда с барабаном, иногда с бубном, иногда просто со спичками и запасом воды на случай, если кто-то из «воинов» перегреется в самый неподходящий момент. За эти годы полевой практики, а счёт участников давно перевалил за семь тысяч, мы вдвоём выучили одну вещь, которую не пишут в учебниках по HR и не рассказывают на сертификационных курсах фасилитаторов: то, что происходит в этом кругу, обычная психология и обычные тренинги повторить не могут. Не потому что тренеры хуже нас. А потому что инструмент, с которым они работают, устроен иначе.
Тренинг говорит с головой человека. Ритуал говорит с чем-то более старым, с тем, что откликается ещё до того, как включается аналитическое мышление.
Эту разницу проще всего почувствовать на контрасте. Возьми того самого скептика, который в начале дня стоял в стороне и всем своим видом показывал, что он тут по служебной необходимости. На корпоративном тренинге он останется скептиком до конца, потому что тренинг обращается ровно к той части его сознания, которая и породила скепсис, к рациональному, оценивающему, защищённому уму. Ум легко находит аргументы, почему всё это несерьёзно. Но когда тот же человек через три часа босиком, с раскрашенным лицом, орёт боевой клич вместе с сорока другими людьми и вдруг ловит себя на том, что орёт искренне, скепсис просто некуда деть. Он не опровергнут логикой. Он обойдён. Тело уже сделало то, против чего возражала голова, и голове остаётся только догонять.
Именно поэтому ритуал так трудно объяснить тому, кто в нём не был. Словами это звучит либо наивно, либо эзотерично. А внутри опыта это работает с очевидностью, которую не нужно доказывать. Наша задача как фасилитаторов и есть создать этот опыт, а не убедить в нём заранее.
Что не так с обычным тимбилдингом
Илл. 1.1 — Иллюзия присутствия: анатомия внутреннего опенспейса
У классического тимбилдинга есть проблема, о которой знают все, кто хоть раз организовывал корпоратив, но вслух признают не все, потому что это неудобно говорить, когда ты продал клиенту программу за приличные деньги. Верёвочный курс проходит отлично. Все элементы отработаны, ведущий профессионален, участники улыбаются, фотографируются на фоне баннера с логотипом, обмениваются впечатлениями в общем корпоративном чате, кто-то даже пишет пост в личный блог про «крутой день с командой». А через три недели в офисе всё возвращается на круги своя. Тот же токсичный тимлид продолжает срывать совещания. Та же пассивная агрессия проступает на планёрках между теми же двумя отделами. Тот же сотрудник молчит на созвонах, потому что его мнение уже два года подряд никто всерьёз не спрашивал, и один весёлый день с канатами этого не изменит.
Игра закончилась, и вместе с ней закончился эффект. Осталась только фотография в чате и строчка в отчёте HR-отдела о том, что мероприятие по сплочению команды проведено.
Дело в том, что подавляющее большинство тимбилдингов работает на уровне развлечения, и мы говорим это не в упрёк коллегам по индустрии, потому что сами начинали именно с этого формата. Развлечение создаёт приятный опыт, общую историю, повод для тёплого воспоминания и лёгкости в общении на следующий день. Это не бесполезно. Но это неглубоко. Развлечение не меняет то, как человек видит себя внутри группы и какое место он в ней занимает. Оно просто даёт группе провести время вместе не за работой, в более расслабленной обстановке, с меньшим количеством масок.
Этнопрактика, которой мы с Романом занимаемся уже много лет, работает иначе, потому что она не пытается развлечь в первую очередь. Она проводит человека через структуру, которую человеческая психика узнаёт на очень древнем, дословесном уровне: разделение с привычным собой и привычной ролью, испытание, которое требует настоящего усилия и несёт настоящий, пусть и контролируемый, риск, порог, за которым что-то меняется безвозвратно, и возвращение в круг уже другим человеком, с новым статусом внутри группы. Об этой структуре мы подробно поговорим в главе 3, потому что она и есть настоящий скелет всей книги. Пока важно зафиксировать другое: эта структура работает не потому, что она красиво упакована в этнику и экзотику. Она работает, потому что она настоящая. Люди по всему миру тысячи лет независимо друг от друга использовали именно её, чтобы превращать мальчика в воина, чужака в своего, слабого в того, кому завтра можно доверить спину в бою или в охоте.
Илл. 1.2 — Универсальная архитектура обряда перехода
Корпоративный тимбилдинг придумали в двадцатом веке, по большей части в англосаксонской консалтинговой традиции, и придумали неплохо, но довольно поверхностно. Обряд перехода человечество оттачивало тысячи лет до этого, методом проб и ошибок, в условиях, где цена неудачи была не «неловкое чувство в понедельник», а буквально жизнь и смерть племени. Когда мы с Романом берём в работу инструмент, у которого за плечами тысячи лет отладки в самых требовательных условиях, а не пятьдесят лет корпоративного маркетинга, мы не удивляемся, что он работает сильнее. Было бы странно, если бы получилось наоборот.
Почему не психотерапия
Илл. 1.3 — Жёсткие границы компетенции: чего мы НЕ делаем
Здесь важно остановиться и провести чёткую границу, потому что мы видим, как ей злоупотребляют коллеги по рынку, и, честно говоря, иногда злоупотребляем ей сами в разговорной речи, слишком легко называя это «терапией» просто потому, что слово красиво звучит в маркетинговом тексте. Этнофасилитация не лечит. У неё нет диагноза, нет клиента как пациента, нет протокола работы с травмой в клиническом смысле этого слова, и мы никогда не должны делать вид, что он есть.
Психотерапевт работает один на один или в малой группе, специально сформированной для проработки конкретного запроса, в контролируемой клинической или квазиклинической обстановке, с обязательствами конфиденциальности и профессиональной, а иногда и юридической ответственности за состояние клиента. Это отдельная профессия со своей длинной историей, своей этикой и своими границами компетенции, и мы относимся к ней с уважением людей, которые сами не понаслышке знакомы с этой территорией: у автора этой книги есть медицинское образование и опыт индивидуальной работы с людьми как хронолога, и это уважение к границе между профессиями для нас принципиально.
Этнофасилитатор работает с группой, которая пришла не лечиться, а работать, праздновать или развиваться в рамках заранее оговорённой корпоративной или личной задачи. Его инструмент не терапевтическая беседа и не анализ детских паттернов, а срежиссированное коллективное переживание: ритм, огонь, испытание, обряд, разделённые сразу всей группой. Изменения, которые он производит, происходят не через долгий анализ прошлого, а через прямой, телесный, коллективный опыт настоящего момента.
И тем не менее мы за годы практики видели снова и снова, что эффект от хорошо проведённого ритуала бывает глубже и устойчивее, чем от иного тренинга по разрешению конфликтов, который длится столько же часов, но остаётся на уровне разговора. Не потому что этнофасилитатор лучше психотерапевта, это разные профессии с разными задачами. А потому что группа людей, которая вместе прошла через настоящее испытание, настоящий страх и настоящее коллективное облегчение после него, меняет свою внутреннюю динамику быстрее, чем группа, которая два часа обсуждала эту динамику словами на флипчарте, сидя в переговорной с кондиционером.
Это и есть предмет всей этой книги: инструмент, который стоит где-то между праздничным развлечением и клинической терапией, не будучи ни тем, ни другим в чистом виде. Не игра, потому что ставки в ней настоящие для участника в моменте. Не лечение, потому что нет ни диагноза, ни протокола, ни клиента-пациента. Третье, отдельное ремесло со своей логикой, которую мы и будем разбирать на страницах этой книги.
Как это выглядит на практике
Илл. 1.4 — Синтез: самая мощная технология развития
За годы совместной работы через наши круги, круги агентства «Этнодрайв», прошло больше семи тысяч человек. Программы проводились для компаний вроде DAXX, Wix, Sitecore, SoftServe, DTEK, PFSOFT и Марс. Это не какие-то маргинальные эксперименты в лесу для трёх энтузиастов эзотерики. Это заказанный, оплаченный по счёту, вписанный в KPI HR-отдела инструмент развития команды, который компании выбирают вполне рационально, чаще всего именно потому, что классические форматы, боулинг, квизы, верёвочные курсы, они уже перепробовали по два-три раза и хотят что-то, что оставит след глубже, чем фотография в чате.
Вот что обычно происходит, когда мы с Романом приходим на такой заказ.
Отдел продаж крупной аутсорс-компании, где полгода не утихали внутренние конфликты после слияния двух ранее отдельных команд. HR-директор к тому моменту уже устал от медиации, индивидуальных бесед и сессий обратной связи, которые давали временное облегчение и ничего не меняли по существу. Она прямо сказала на первой встрече, что хочет что-то, что «разрубит узел одним движением, а не ещё одной аккуратной сессией фидбэка». Мы построили программу вокруг казачьей инициации: разделение на курени вперемешку из обеих старых команд, совместное испытание четырьмя стихиями в течение дня, и в завершение огненный ритуал отпускания старых обид, где каждый участник вслух называл то, что он готов оставить в прошлом, прежде чем пройти через коридор и прыгнуть через костёр. Через костёр в тот вечер прошло сорок два человека, включая тех самых двух тимлидов, чей затяжной конфликт и был первопричиной всей истории. На следующей неделе HR-директор написала нам, что впервые за полгода эти двое сами, без посредников, договорились об общей рабочей встрече.
Мы не можем назвать точный нейробиологический механизм, который производит подобный эффект, и будем честны с этим на протяжении всей книги, не претендуя на то, чего не знаем наверняка. Но мы годами наблюдаем, как это работает раз за разом, в самых разных компаниях и с самыми разными группами, и в следующих главах разберём это настолько добросовестно, насколько нам позволяет доступная наука о группах и ритуалах, и настолько практично, насколько нам позволяет собственный полевой опыт.
Стоит сразу сказать и о том, что срабатывает не всегда и не идеально, потому что честная книга для практиков не может состоять из одних историй успеха. Бывают группы, которые сопротивляются до самого конца. Бывает погода, которая рушит половину сценария, и приходится на ходу переносить огненный ритуал под навес, теряя часть его силы. Бывает заказчик, который в последний момент требует «убрать всю эту эзотерику» и оставить только весёлые конкурсы, и тогда от инициации остаётся оболочка без сердцевины. Мы прошли через всё это и знаем, что этнофасилитация не волшебная кнопка. Это ремесло, в котором очень многое зависит от подготовки, от чтения группы в моменте и от готовности фасилитатора самому быть настоящим в этом кругу, а не играть роль ведущего. Об этих ограничениях и типичных провалах мы отдельно поговорим в главе про частые ошибки, потому что учиться на них важнее, чем на удачах.
И всё же баланс за годы работы складывается в пользу метода настолько убедительно, что мы построили на нём целое направление. Приведём ещё один короткий пример, из совсем другой отрасли, чтобы показать, что дело не в специфике одной компании. Производственная команда, суровые взрослые мужчины, работяги, которые на первый взгляд последние люди на земле, готовые водить хороводы и петь песню силы у костра. Половину дня они держали дистанцию и явно ждали, когда это закончится. Перелом случился на испытании со стихией воды, где нужно было всей командой построить и спустить на воду плот, а потом на нём же добраться до цели и вернуться. Задача была физической, понятной, мужской, без всякой эзотерики на поверхности. Но чтобы её решить, им пришлось впервые за день по-настоящему договориться, распределить роли не по должностям, а по реальным умениям, и довериться друг другу телом на воде. К вечеру эти же люди сами, без нашей подсказки, затянули песню у костра. Не потому что мы их уговорили. Потому что структура дня подвела их к этому естественно, шаг за шагом, и в нужный момент петь оказалось единственным логичным продолжением того, что уже произошло между ними.
Вот это «единственное логичное продолжение» и есть суть мастерства этнофасилитатора. Мы не заставляем людей переживать что-то. Мы выстраиваем последовательность опытов так, что нужное переживание становится естественным следующим шагом, к которому человек приходит сам. В этом смысле наша работа ближе к работе режиссёра или архитектора, чем к работе ведущего или аниматора, и именно так мы будем смотреть на неё всю оставшуюся книгу.
О чём эта книга и для кого
Эта книга не для тех, кто хочет один раз провести красивый корпоратив в этническом стиле для галочки в календаре мероприятий. Для этой задачи вполне хватит агентства праздников и трёх страниц типового сценария, который можно найти и без нашей помощи.
Эта книга для тренеров, фасилитаторов и HR-специалистов, которые хотят понять механику того, почему это в принципе работает, а не просто скопировать внешнюю форму ритуала без понимания его внутренней логики. И вместе с пониманием получить рабочие инструменты, которые можно адаптировать под собственную практику, собственную культурную опору, собственный бюджет и, что особенно важно, под конкретную группу перед вами, а не под абстрактного участника из методички.
Дальше по тексту мы разберём, откуда у ритуала берётся такая сила на уровне психологии группы и что об этом известно из антропологии обрядов перехода. Мы разложим универсальную структуру посвящения на элементы, которые можно осознанно пересобирать под любую конкретную задачу клиента. И мы пройдём по набору конкретных инструментов из нашей практики: как за короткое время разделить незнакомых друг другу людей на настоящие, а не бутафорские племена, как построить испытание, которое диагностирует реальную динамику команды, как использовать огонь для управляемой трансформации, как безопасно подводить людей к границе страха, не травмируя никого, и как красиво и осмысленно завершать любой процесс, чтобы опыт не рассыпался сразу по возвращении в будни.
В конце книги мы соберём библиотеку готовых кейсов из практики Этнодрайва, тех самых казаков, маори, африканских племён, шотландских кланов, индейцев и славянских обрядов, которые за годы нашей совместной с Романом работы снова и снова доказывали одно: то, что принято снисходительно называть «просто фольклором», на деле одна из самых мощных технологий человеческого развития из всех существующих, технология, которую современный мир почти забыл использовать всерьёз, предпочитая ей более цивилизованные, но куда менее действенные форматы.
Начнём мы с самого начала, с вопроса, который должен честно задать себе каждый, кто берётся вести группу людей к настоящей трансформации, а не просто к приятному дню вне офиса: зачем вообще команде племя.
Практика в конце главы
Упражнение «Точка отсчёта»
Прежде чем читать дальше, честно ответь себе на три вопроса о своей текущей практике фасилитации.
Когда в последний раз участник твоего тренинга менялся не потому, что понял что-то головой, а потому что что-то прожил телом?
Что из твоих текущих инструментов работает на развлечение группы, а что на её трансформацию? Проведи для себя черту.
Если бы у тебя не было слайдов, флипчарта и раздаточных материалов, а был только огонь, барабан и группа людей, что бы ты сделал в первые пять минут?
Запиши ответы. Мы вернёмся к ним в конце книги.
Глава 2. Зачем команде племя
Представь обычное утро понедельника в любом опенспейсе. Люди приходят, здороваются кивком, надевают наушники, открывают почту. Разговоры короткие и по делу. На созвоне выступает тот, кому положено выступать по регламенту, остальные слушают с приглушённым микрофоном. К обеду половина команды так и не обменялась друг с другом ни одной фразой длиннее «привет, как дела».
Илл. 2.1 — Иллюзия присутствия: анатомия внутреннего опенспейса
Формально это команда. У них общий проект, общий чат, общая цель по кварталу, зафиксированная в OKR. Но чего в этой картине совершенно нет, так это ощущения принадлежности, того самого чувства, которое заставляет человека сказать не «я работаю в этой компании», а «это моё племя, эти люди свои». И вот эта разница между формальной командой и настоящим племенем и есть ключ ко всей этой книге.
Илл. 2.2 — Две экосистемы: формальная команда против истинного племени
Почему мозг не различает офис и стоянку племени
Илл. 2.3 — Эволюционный разрыв: почему мозг не узнаёт кулеры и KPI
Здесь стоит сказать прямо: с точки зрения нашей нервной системы современный офис появился считаные секунды назад. Homo sapiens в своём нынешнем виде существует порядка двухсот-трёхсот тысяч лет. Оседлое земледелие, из которого выросли города, государства и в конечном счёте офисы с кулерами, появилось около десяти тысяч лет назад. Открытое пространство с рядами столов, куда человек приходит работать бок о бок с малознакомыми людьми пять дней в неделю, существует и того меньше, если считать по-настоящему массовым явлением, не больше века. Для эволюционных часов это доля секунды.
Всё это время, всю глубину этой истории, человек как вид выживал не в одиночку, а маленькими группами родственников и союзников числом примерно от пятидесяти до полутора сотен человек, теми самыми группами, которые антрополог Робин Данбар позже назовёт когнитивным пределом устойчивых социальных связей и в честь него назовут числом Данбара. Внутри такой группы выживание одного человека напрямую зависело от того, признают ли его своим остальные. Изгнание из племени в условиях саванны или тундры означало смерть, причём смерть довольно скорую. Поэтому мозг, который мы унаследовали, тревожно и очень чутко сканирует любую группу, в которую попадает, на предмет одного простого вопроса: я здесь свой или чужой.
Офис этому древнему сканеру никакого внятного ответа не даёт. Должность в штатном расписании не считывается тем контуром мозга, который отвечает за принадлежность к племени. Зарплата не считывается. Даже вежливая улыбка коллеги на созвоне не даёт нервной системе того же самого сигнала «ты здесь свой», который даёт совместно пережитое испытание, совместный страх, совместная победа. В итоге человек может десять лет проработать в одной компании и всё равно ощущать себя немного гостем, немного функцией, а не членом настоящего племени, потому что офис как формат никогда и не пытался ответить на этот более глубокий вопрос его нервной системы.
Именно в этот зазор и входит этнофасилитация. Мы не придумываем для группы новую задачу по KPI, таких задач у неё и так достаточно. Мы даём древнему сканеру мозга именно тот сигнал, которого он ждёт: вот испытание, вот люди, которые прошли его рядом с тобой, вот момент, когда стало по-настоящему страшно, и вот момент, когда стало по-настоящему хорошо, потому что вы прошли через это вместе. После такого сигнала мозг участника делает то, чего никогда не сделает после самого содержательного слайда про миссию и ценности компании: он причисляет остальных к своим.
