Kitabı oxu: «Игры на работе. Почему умные люди ссорятся из-за пустяков»
Предисловие
Есть одна удивительная особенность рабочих конфликтов: чем ничтожнее повод, тем дольше о нём иногда помнят.
Можно пережить сложный проект, несколько бессонных ночей перед сдачей отчёта и разговор с недовольным клиентом, а потом целую неделю мысленно спорить с коллегой, который на совещании произнёс: «Ну, вообще-то я об этом говорил ещё во вторник».
Особенно обидно, когда он действительно говорил. Только совсем не то, совсем не так и, разумеется, не во вторник.
Впрочем, дело редко бывает в одной фразе. Иногда достаточно письма, на которое никто не ответил, неожиданного замечания руководителя или чужого «я думал, ты уже сделал». Вроде бы обычные рабочие мелочи. Но почему-то после них меняется настроение, портятся отношения, а в голове начинаются бесконечные репетиции разговоров, которые следовало провести иначе.
И ведь участники этих историй - вовсе не глупые люди.
Они умеют решать сложные задачи, управлять проектами, находить ошибки в расчётах, договариваться с заказчиками. У каждого есть опыт, знания, здравый смысл. Но стоит возникнуть небольшому разногласию, и человек, который полчаса назад спокойно разбирался в запутанной таблице, вдруг оказывается готов защищать свою правоту так, словно от неё зависит судьба всего предприятия.
Почему?
Возможно, потому, что на работе мы имеем дело не только с задачами. Здесь постоянно решаются вопросы, которые редко записывают в должностные инструкции: кому доверяют, чьё мнение учитывают, кто имеет право ошибаться, кому приходится уступать и кто в конце концов будет отвечать, если что-нибудь пойдёт не так.
Мы замечаем эти вещи даже тогда, когда предпочитаем делать вид, будто нас интересует исключительно результат.
А ещё у каждого из нас есть привычные способы вести себя в напряжённых ситуациях. Кто-то торопится всё исправить, даже если его об этом не просили. Кто-то замолкает, чтобы не усугублять положение. Кто-то начинает спорить с таким усердием, что первоначальный предмет разногласия вскоре забывают все присутствующие, включая самого спорщика.
Иногда эти привычки помогают. Иногда превращают обычный рабочий день в небольшую психологическую пьесу, где роли распределились задолго до того, как участники успели открыть рот.
Собственно, об этом и написана книга.
Здесь не будет обещаний научить вас побеждать в любом споре, обезоруживать токсичных коллег одной фразой или превращать самый трудный коллектив в дружную команду единомышленников. Подобные обещания звучат заманчиво, но настоящие люди устроены сложнее, чем персонажи рекламных инструкций.
К тому же не всякий конфликт можно разрешить удачным разговором. Иногда проблема заключается в неясных обязанностях, противоречивых требованиях или решениях руководства. Иногда другой человек действительно ведёт себя несправедливо. А иногда мы сами, совершенно не желая этого, добавляем в происходящее свою долю путаницы.
Мне хотелось посмотреть на рабочие столкновения без привычного распределения участников на хороших и плохих.
Ведь почти каждый из нас хотя бы однажды оказывался по обе стороны неприятного разговора. Мы возмущались чужой невнимательностью и сами забывали ответить на важное письмо. Жаловались на чрезмерный контроль, а потом проверяли работу коллеги трижды, потому что боялись последствий его ошибки. Требовали ясности, но не решались задать простой вопрос, чтобы не показаться некомпетентными.
В таких противоречиях нет ничего особенно героического. Зато в них много человеческого.
На страницах книги вы встретите людей разных профессий, которым приходится работать вместе, ошибаться, раздражаться, защищать свои решения и временами обнаруживать, что они ссорятся совсем не из-за того, из-за чего начали.
Некоторые ситуации покажутся знакомыми. Возможно, вы узнаете коллегу. Возможно, руководителя. А в каком-нибудь особенно неприятном эпизоде - себя. Это не повод немедленно составлять список недостатков. Скорее возможность с любопытством посмотреть на то, что обычно происходит слишком быстро, чтобы успеть разобраться.
Я не предлагаю относиться к каждому рабочему разговору как к психологическому эксперименту. Было бы утомительно искать скрытый смысл в просьбе передать степлер. Иногда степлер - просто степлер, и человеку действительно нужно скрепить бумаги.
Но бывают моменты, когда полезно заметить: разговор уже давно идёт не о степлере.
Именно с такого наблюдения многое может начаться.
Не обязательно сразу находить правильные слова, менять характер или становиться образцом спокойствия. Порой достаточно чуть лучше понимать, что происходит между людьми, прежде чем привычная реакция успеет решить всё за нас.
А дальше - обычная рабочая жизнь. Со сроками, письмами, совещаниями, чужими особенностями и собственными слабостями.
В ней по-прежнему будут возникать разногласия.
Хотелось бы только, чтобы из-за них нам реже приходилось портить друг другу вторник.
Часть
I
. Почему мы играем
Глава 1. Совещание, на котором все были правы
В переговорной на шестом этаже уже двадцать семь минут обсуждали таблицу. Не её содержание - цифры всех устраивали, - а обстоятельства, при которых клиент получил старую версию. Сама таблица, если верить названию файла, была окончательной. Рядом с ней в общей папке лежали ещё четыре окончательные, две исправленные и одна с припиской «точно эта». Последнюю никто не решался открывать.
Марина сидела у окна и старательно не смотрела на Сергея. Сергей листал переписку с таким видом, словно в ней хранилось нечто способное раз и навсегда восстановить справедливость. Руководитель отдела Виктор Павлович время от времени спрашивал, кто отправлял письмо клиенту, хотя ответ прозвучал ещё в начале встречи.
- Я переслал файл, который был в папке, - повторил Сергей. - В понедельник в десять четырнадцать.
- А я в пятницу написала, что внесла изменения, - ответила Марина. - И попросила брать обновлённую версию.
- Но ссылку ты не прислала.
- Она была в той же папке.
- Там их семь!
Виктор Павлович вздохнул. Он умел вздыхать так, что присутствующие невольно чувствовали себя людьми, не оправдавшими надежд отечественной экономики.
- Коллеги, давайте без эмоций. Мне нужно понять, на каком этапе произошла ошибка.
Это звучало разумно. Беда заключалась в том, что каждый услышал в вопросе что-то своё. Сергей - подозрение, что ошибся именно он. Марина - предложение снова доказать, что её работа была сделана вовремя. А Виктор Павлович, вероятно, надеялся получить короткое объяснение, с которым не стыдно идти к клиенту. О том, чего он хотел на самом деле, можно было только догадываться.
Сергей нашёл сообщение за пятницу и развернул ноутбук экраном к столу. Марина указала на дату изменения документа. Руководитель попросил не перебивать. Через несколько минут обсуждение уже касалось не файла, а того, кто обычно проверяет вложения, кто отвечает за коммуникацию и почему некоторые сотрудники считают, что их обязанности заканчиваются нажатием кнопки «Отправить».
У младшего аналитика Димы, впервые приглашённого на такое совещание, возникло ощущение, что он присутствует на семейном споре, в котором все помнят разные версии одного отпуска. Он открыл письмо клиента. Тот просил всего лишь прислать актуальную таблицу до конца дня. Никаких обвинений там не было.
- Простите, - сказал Дима, дождавшись паузы. - А мы уже отправили правильный файл?
Марина посмотрела на Сергея. Сергей - на Виктора Павловича. Руководитель открыл почту.
Оказалось, что пока нет.
Через пять минут клиент получил обновлённую таблицу. Совещание, однако, продолжалось ещё четверть часа: теперь обсуждали, как избежать подобных ситуаций в будущем. На этот раз разговор оказался полезнее. Решили оставлять в общей папке одну рабочую версию, назначать ответственного за отправку и перед письмом проверять ссылку. Никакой выдающейся управленческой мудрости в этих решениях не было. Просто до них наконец добрались.
Со стороны вся история выглядела почти комично. Взрослые люди, умеющие работать с непростыми проектами, чуть не поссорились из-за нескольких одинаково названных файлов. Но назвать их глупыми было бы несправедливо. Каждый защищал то, что считал важным: качество своей работы, репутацию, право не отвечать за чужие промахи. Вопрос о таблице незаметно превратился в вопрос о том, кому придётся признать ошибку перед остальными.
Такое случается не только на совещаниях. За фразой «я же предупреждал» иногда стоит желание не оказаться виноватым. За настойчивым «это не моя задача» - вполне обоснованная усталость от чужих поручений. А за молчанием коллеги может скрываться и равнодушие, и осторожность, и простое непонимание того, что от него ждут. Одинаковые слова ещё не означают одинаковых намерений.
Поэтому прежде чем объявлять происходящее манипуляцией, полезно задать себе менее эффектный вопрос: что здесь известно точно? В нашей истории точно было известно, что клиент получил устаревший документ, что в папке хранилось несколько версий и что порядок отправки никто ясно не установил. Всё остальное - кто кого подставил, кто проявил неуважение, кто хотел снять с себя ответственность - требовало отдельного разговора.
В следующий раз, когда обсуждение начнёт вращаться вокруг виноватого, можно попробовать вернуть ему предмет. Например: «Сейчас важно исправить ошибку. Кто отправит нужный файл и до какого времени?» А когда срочная часть закончится, спросить: «Как договоримся о проверке, чтобы это не повторилось?» Эти фразы не гарантируют мира. В коллективе, где за любую ошибку наказывают, одного спокойного вопроса бывает недостаточно. Но он хотя бы отделяет задачу от взаимных подозрений.
После совещания Марина всё-таки подошла к Сергею. Он показал ей папку на экране, и оба обнаружили, что сортировка по дате у них отображалась по-разному. Марина предложила переименовать файлы, Сергей - удалить лишние копии. Они ещё немного поспорили о том, какой способ надёжнее, но уже без зрителей и без необходимости защищать собственную правоту перед всем отделом.
А Дима, вернувшись за свой стол, сохранил новый файл под названием «Финальная версия». Подумал секунду и добавил дату.
Глава 2. Невидимые правила рабочего коллектива
В отделе продаж висела табличка «Мы всегда рады вопросам». Её напечатали на плотной бумаге, вставили в рамку и повесили рядом с кофемашиной. Табличка пережила переезд, двух начальников и одну попытку обновить корпоративные ценности. С вопросами дела обстояли хуже.
Когда Олег устроился в компанию, ему объяснили, что здесь принято проявлять инициативу. На третьей неделе он заметил ошибку в расчёте скидки и написал руководителю: «Кажется, в шаблоне неверная формула. Можно поправить?» Руководитель ответил коротко: «Обсудим на планёрке». На планёрке выяснилось, что формулу действительно нужно исправить. Но сначала двадцать минут выясняли, почему Олег поднял вопрос в переписке, не предупредив старшего менеджера.
После встречи старший менеджер отвёл новичка в сторону. Говорил он дружелюбно, даже заботливо: «Ты молодец, что заметил. Только у нас такие вещи сначала через меня. Иначе выглядит, будто ты кого-то подставляешь». Олег кивнул. На следующей неделе он обнаружил ещё одну неточность, но на этот раз написал старшему менеджеру. Ответ пришёл через два дня: «Сейчас некогда». Ещё через день клиент получил предложение с неправильной суммой.
Формально Олег сделал всё, как ему сказали. По факту он не понимал, какое правило здесь важнее: сообщать об ошибке сразу или соблюдать невидимую очередь на право её заметить. Инициатива по-прежнему украшала стену у кофемашины, но пользоваться ею следовало с осторожностью.
У каждого рабочего коллектива есть официальные правила: должностные инструкции, сроки согласования, порядок передачи задач. И есть те, которые нигде не записаны. Кому можно возражать при всех, а кому лучше после совещания. Нужно ли отвечать в рабочем чате вечером. Считается ли просьба начальника поручением, даже если прозвучала мимоходом. Кто имеет право сказать «не успеем» и не получить в ответ подозрительный взгляд.
Неписаные правила не обязательно вредны. В маленькой команде достаточно одного сообщения «готово», чтобы остальные поняли, какой этап завершён. Там, где люди давно работают вместе, подобные сокращения экономят время. Проблемы начинаются, когда правило известно не всем, меняется в зависимости от должности или противоречит тому, что объявлено официально. Тогда ошибку легко принять за неуважение, а осторожность - за саботаж.
Олег решил разобраться и задал коллеге простой вопрос: «Как у вас вообще принято сообщать о проблемах?» Та сначала ответила: «Ну, как обычно». Потом задумалась и рассказала, что серьёзные ошибки принято сразу показывать руководителю, но при этом старший менеджер обижается, если узнаёт о них последним. Коллега произнесла это так буднично, будто объясняла расположение выключателей. Ей давно не приходило в голову, что новичок не обязан знать подобные тонкости.
Здесь полезно различать четыре вещи. Первая - сама задача: что нужно сделать и каким должен быть результат. Вторая - полномочия: кто вправе принять решение, изменить срок или остановить работу. Третья - ожидания: чего люди ждут друг от друга, хотя вслух об этом не договаривались. Четвёртая - последствия: что происходит с человеком, который действует не так, как принято. Его поправляют, помогают разобраться, высмеивают при всех или делают вид, что ничего не случилось, а затем перестают звать на важные встречи.
Эта небольшая карта не объяснит любой конфликт, зато иногда позволяет увидеть то, что скрывается за разговорами о характере. Если сотрудник постоянно «не проявляет самостоятельности», стоит проверить, имеет ли он право самостоятельно решать. Если руководитель жалуется, что ему не сообщают плохие новости, имеет смысл вспомнить, что произошло в прошлый раз, когда такую новость принесли. Если все согласны с решением на совещании, но никто его не выполняет, возможно, согласие было единственным безопасным способом закончить встречу.
Разумеется, по одному эпизоду нельзя заключить, что в коллективе запрещено спорить или принято наказывать за ошибки. Люди бывают уставшими, невнимательными, неудачно формулируют мысли. Чтобы понять правило, приходится смотреть на повторения: кто и в каких обстоятельствах получает поддержку, а кто - замечание. Иногда полезнее задать уточняющий вопрос, чем строить целую теорию по одному раздражённому письму.
Олег попробовал ещё раз. На очередной встрече он спросил не о том, кто должен узнавать об ошибках первым, а о том, как действовать, если исправление нельзя откладывать. Руководитель предложил писать одновременно ему и старшему менеджеру, указывая возможные последствия и срок, до которого нужен ответ. Старший менеджер поморщился, но возражать не стал. Договорённость записали в общий документ. Она заняла три строки.
Это не превратило отдел в образцовую команду. По-прежнему случались обиды, опоздания и письма с темой «СРОЧНО», отправленные без малейшего намёка на срок. Но теперь хотя бы одна ситуация перестала зависеть от умения угадывать настроение старших коллег.
Впрочем, самое любопытное обнаружилось позднее. Через месяц к Олегу подошла новая сотрудница и спросила, можно ли напрямую писать руководителю по поводу ошибки в клиентском предложении. Олег уже открыл рот, чтобы ответить привычным «у нас так не принято», и вдруг вспомнил, сколько неприятностей помещается в этих четырёх словах. Вместо этого он открыл общий документ и показал ей три строки.
Глава 3. Жертва, спасатель и преследователь
Когда Лена в третий раз за неделю осталась после работы исправлять чужую презентацию, она решила, что больше так продолжаться не может. Решение продержалось до следующего утра, пока в дверях не появился Антон с ноутбуком под мышкой и выражением человека, которому только что сообщили о стихийном бедствии.
- Слушай, выручай. У меня слайды опять съехали, а встреча в двенадцать. Я вообще не понимаю, почему всё время так получается.
Лена посмотрела на часы. До собственного созвона оставалось сорок минут, а ей ещё предстояло проверить расчёты. Она хотела сказать: «Давай после обеда». Вместо этого услышала свой голос:
- Ладно, присылай. Только быстро.
Антон заметно повеселел и ушёл за кофе. Лена открыла файл. Через пятнадцать минут к ней подошла начальница отдела.
- Почему отчёт до сих пор не готов? Мы же договорились.
- Потому что я за всех тут всё делаю! - неожиданно громко ответила Лена.
Начальница замерла. Антон, вернувшийся с кофе, остановился у двери и очень заинтересовался расписанием переговорных, висевшим на стене. Всего минуту назад он нуждался в помощи, теперь предпочитал не участвовать в происходящем.
Если пересказать эту сцену вечером дома, роли распределятся быстро. Антон нуждался в помощи, Лена выручала, начальница требовала отчёт. Но стоило прозвучать Лениным словам «я за всех тут всё делаю», как Антон отступил к двери, а начальница начала объяснять, что ничего не знала о презентации. Лена, минуту назад молча соглашавшаяся, теперь обвиняла. Начальница, только что требовавшая, оправдывалась. Это не превращало никого из них в «плохого человека» - просто привычные позиции успели смениться прежде, чем кто-либо уточнил сроки.
В психологии существует известная схема, которую называют драматическим треугольником Карпмана. В ней описаны три позиции во взаимодействии: жертва, спасатель и преследователь. Названия звучат резко, поэтому их легко принять за характеристики людей. Между тем полезнее думать о них как о временных способах участвовать в конфликте, а не как о личных клеймах.
В позиции жертвы человек может ощущать, что обстоятельства сильнее него и изменить ничего нельзя. Спасатель берётся устранять чужие трудности, порой раньше, чем его об этом попросили или прежде, чем оценил собственные возможности. Преследователь ищет виновного, давит и требует. В реальной жизни один и тот же человек способен переходить между этими позициями за несколько минут. И ни одна из них сама по себе не объясняет, что он на самом деле чувствует или намеревается сделать.
Схему предложил Стивен Карпман в 1968 году в рамках транзактного анализа. Это удобная метафора некоторых повторяющихся взаимодействий, но не диагностический тест и не доказательство того, что любой рабочий конфликт устроен именно так. В частности, просьба о помощи ещё не делает человека «жертвой», а справедливое требование выполнить обязательства - «преследованием».
У Лены, например, были основания сердиться. Она действительно получила дополнительную работу, не согласовав изменение сроков. Антон мог не разбираться в программе, а начальница могла просто не знать, что происходит. Их поступки можно описать без попытки угадать тайные мотивы. Однако схема помогает заметить другое: почему разговор так быстро перестал быть разговором о задачах.
Лена согласилась, хотя времени не было. Антон получил помощь, но не узнал, как исправлять файл самостоятельно. Начальница увидела просроченный отчёт и задала вопрос, не располагая полной картиной. Каждый сделал шаг, который в тот момент казался разумным, и в итоге все оказались недовольны. Никакого тайного совета по созданию офисной драмы не потребовалось.
В подобных ситуациях полезнее искать не виновного в занятой позиции, а момент, когда ещё можно было выбрать иначе. Для Лены он наступил при словах «выручай». Вместо немедленного согласия она могла спросить: «Что именно не получается? Я могу посмотреть пять минут, но закончить за тебя сегодня не смогу». Или: «Сейчас у меня отчёт к двенадцати. Если нужно переключиться на презентацию, давай согласуем приоритет с руководителем».
Обе фразы звучат довольно буднично. В них нет психологических терминов, зато есть границы времени, объём помощи и понятный следующий шаг. При этом они не гарантируют безоблачного разговора: Антон может обидеться, а руководитель - потребовать сделать обе задачи. Тогда придётся обсуждать ресурсы и сроки, а не искать идеальное предложение, после которого окружающие вдруг станут удобными.
Антону тоже доступен другой ход: «Я не умею исправлять этот шаблон. Покажешь один раз, как это делать? Потом попробую сам». В этой просьбе остаётся право нуждаться в помощи, но появляется ответственность за собственную часть работы. Начальница могла начать не с упрёка, а с уточнения: «Что сейчас мешает закончить отчёт и какая задача у нас в приоритете?» Конечно, для этого всем троим пришлось бы знать, что в отделе вообще можно обсуждать перегрузку, не получая за неё выговор.
Проверить собственное участие в такой сцене можно простым вопросом: «Что я сейчас делаю вместо того, чтобы прямо назвать задачу, ограничение или просьбу?» Иногда ответ будет неприятным. Мы соглашаемся, чтобы нас считали надёжными; сердимся, потому что не решились отказаться; требуем, потому что боимся не успеть перед клиентом. Но это возможные причины, а не обязательная расшифровка каждого поведения.
После обеда Лена поговорила с Антоном. Она объяснила, что не может одновременно править его презентацию и сдавать отчёт. Антон возразил, что раньше она всегда помогала, и некоторое время оба разговаривали скорее о прошлом, чем о файлах. Потом договорились: он сначала попробует исправить шаблон по инструкции и обратится с конкретным вопросом, если не получится. Начальница перенесла внутренний срок отчёта, узнав о дополнительной задаче, но попросила впредь сообщать о таких изменениях заранее.
На следующий день Антон снова подошёл к Лениному столу. Она уже приготовилась напомнить про инструкцию, когда он положил рядом листок с выписанными шагами.
- Я дошёл до четвёртого пункта, - сказал он. - Дальше не понимаю, почему картинка уезжает.
Лена посмотрела на экран и показала, где отключается автоматическое выравнивание. Антон попробовал сам. Картинка осталась на месте.
- А я вчера два часа её двигал, - признался он и, немного подумав, добавил: - Может, стоит эту настройку в инструкцию вписать?
Лена протянула ему ручку.
