Kitabı oxu: «Erfolgsstrategien im Handwerk»

1.2.2 Das Maximalprinzip

Unternehmen, die sich nach dem Maximalprinzip aufstellen, bieten ein breiteres Spektrum an Produkten oder Dienstleistungen an. Um das obige Beispiel aufzugreifen: Eine Autowerkstatt, die nicht nur „Kfz-Reparaturen aller Art“ anbietet, sondern auch Zusatzleistungen wie Telekommunikation, Hifi oder Tuning, ist nach dem Maximalprinzip aufgestellt. Sie ist trotz ihrer Spezialisierung auf Individualität und die Realisierung von Sonderwünschen eingestellt. Der Dienstleistungsgedanke für den Kunden steht im Mittelpunkt. Die breitere Aufstellung bedeutet in der Regel, dass man kleinere Stückzahlen zu höheren Preisen produziert. Die Einzelumsätze in den Produktsparten sind zwar niedriger, jedoch gleicht sich der Umsatz in der Summe der Produktsparten wieder aus.

Der Ertrag pro Stück kann zwar deutlich höher ausfallen als beim nach dem Minimalprinzip agierenden Wettbewerb, jedoch ist auch im Vergleich zum Spezialistentum der administrative Aufwand für Service und Betreuung weitaus höher.

Grundsätzlich können beide Wege zum Erfolg führen – vorausgesetzt, sie passen zum Unternehmer und damit auch zur jeweiligen Firmenphilosophie.

Im Laufe der Zeit orientieren sich viele Unternehmen an ihren Wunschkunden beziehungsweise passen sich den Markt- und Kundenanforderungen an. Hochspezialisierte Handwerksunternehmen sind weniger in der Lage, ihre Kunden individuell zufriedenzustellen, da ihre Mitarbeiter und das Leistungsportfolio der Firma auf einen schmalen Bereich und eher in die Tiefe gehend eingestellt sind. Hier fehlen oft die Voraussetzungen für eine qualitativ hochwertige Arbeitsweise in der ganzen Bandbreite potenzieller Kundenwünsche.

Andererseits sind gerade hoch qualifizierte Mitarbeiter, die Tag für Tag flexibel und individuell Kundenwünsche erfüllen, häufig nicht in der Lage, unter hohem Leistungsdruck Spezialarbeiten effektiv umzusetzen. Die Kosten, die ein Unternehmer für hoch qualifizierte Mitarbeiter aufbringt, lassen sich in der Regel nicht kompensieren.

Beispiel: Schreinerleistungen/​Bauelemente

Industriell gefertigte Bauelemente wie Türen oder Fenster unterliegen hinsichtlich Qualität und Preis einem starken Wettbewerb. Für die Montage bleibt da wenig Geld bzw. Zeit übrig. Die Monteure sind darauf getrimmt, Türen oder Fenster laut Auftrag schnellstmöglich einzubauen. Neben- oder Zusatzleistungen sind oft lästig und umständlich, allein die Entscheidungsabsprachen mit Bauherren stellen jedoch schnell ein Problem dar. Wenn es bei der Montage zu Schwierigkeiten vor Ort kommt, werden sofort Mehrkosten angemeldet, und bei größeren Verzögerungen wird die Arbeit abgebrochen und neu geplant.

Ein Schreinermeister, der auf Kundenwunsch Türen und Fenster nach Maß anfertigt, kann sich eine solche Vorgehensweise gar nicht erlauben. Der angemessen hohe Preis für die individuelle Handwerksleistung garantiert dem Kunden auch eine hohe Serviceleistung. In diesem Fall können zusätzliche Wünsche, die sich während des Baufortschritts ergeben, noch Änderungen nach sich ziehen. Nachträglich geäußerte Wünsche wie z. B. ein Lichtausschnitt oder abzusperrende Fenstergriffe sind Kleinigkeiten, die zwar einen zusätzlichen Montageaufwand erfordern, aber vom Kunden in der Regel als Serviceleistung erwartet werden.

Natürlich gibt es in jeder Branche auch Unternehmen, die genau diesen Spagat schaffen: auf Knopfdruck unterschiedlichste Anforderungen angehen und diese auch optimal erfüllen. Das ist eine Kunst, doch wird man bei genauer Betrachtung feststellen, dass jedes Unternehmen seine Präferenzen, d. h. seine Stärken in dem einen oder anderen Bereich hat und dort erfolgreicher Wert schöpft.

Handwerksunternehmen – entweder breit aufgestellt oder spezialisiert

Meiner Erfahrung nach haben kleine und mittelständische Unternehmen entweder ein breites Leistungsportfolio; entsprechend wichtig ist der Service- und Dienstleistungsgedanke für die Kundenbeziehung.

Oder sie haben sich in bestimmten Bereichen so spezialisiert, dass die Leistungen schnell, einfach, zuverlässig und ohne hohen (Kunden-)Service erbracht und berechnet werden. Der Dienstleistungsgedanke und die Kundenbeziehung werden hier nachrangig behandelt.

Unterschiedliche Verhaltensregeln

Je nach dem, mit welcher Strategie sich das Unternehmen positioniert, gelten unterschiedliche Verhaltensregeln, die unbedingt beachtet werden müssen, wenn man erfolgreich am Markt bestehen möchte. Manche dieser Regeln können sogar gegensätzlich sein. Wer sich etwa in Spezialbereichen und zu niedrigen Preisen am Markt bewähren will, ist in jeder Lage gezwungen, seine Interessen zu wahren, schlimmstenfalls sein Geld über den Rechtsweg einzuklagen. In der Regel geht bei dieser Philosophie das Projektgeschäft vor Kundenbindung. Die Abhängigkeit der Spezialisten von ihren Kunden, die ihre individuelle Leistung meist nur einmal in Anspruch nehmen, ist so gering, dass im Fall von Unstimmigkeiten eine Entscheidung für den Rechtsweg leichter fällt.

Für Handwerksunternehmen, die mit kundenorientierten Dienstleistungen ihr Geld verdienen, wäre eine solche Vorgehensweise hingegen eher geschäftsschädigend und nur als „letztes Mittel“ in Betracht zu ziehen. Denn nur zufriedene Kunden werden den Betrieb und die gute Serviceleistung weiterempfehlen und/​oder Stammkunden werden.

1.2.3 Die Überzeugungskraft des Unternehmers

In inhabergeführten Kleinbetrieben, in denen die Chefs persönlich akquirieren, ihre Mitarbeiter führen u. v. m., sind sie auch diejenigen, welche die Leistungen ihres Unternehmens am Markt anbieten. Neben einer wettbewerbsfähigen Preisgestaltung ist ihre Persönlichkeit und Überzeugungskraft für den Geschäftserfolg mit entscheidend, zumindest für den Abschluss neuer Verträge. Im Verkaufsgespräch müssen sie dem Kunden glaubhaft und authentisch vermitteln können, dass ihre Mitarbeiter über die erforderliche Kompetenz und Leistungsfähigkeit verfügen. Ist der Kunde davon überzeugt, wird er auch den Kaufpreis akzeptieren – sofern er das Vertrauen gewonnen hat, dass das Ergebnis mit dem Angebot und dem Versprechen des Handwerksunternehmens tatsächlich übereinstimmt.

Das allgemein schlechte Image des Handwerks – speziell des Bauhandwerks – rührt vor allem daher, dass manche Handwerksunternehmer mehr versprechen, als sie halten können – und die Erwartungen der Kunden oftmals auch sehr hoch sind. Es gilt daher, Kundenerwartungen und die zu erbringende Leistung objektiv und verständlich im Vorfeld zu klären und in Übereinstimmung zu bringen.

Kundenzufriedenheit steht für alle Mitarbeiter an oberster Stelle

Äußerst wichtig ist, Ihre Mitarbeiter darüber in Kenntnis zu setzen, wie sie mit den Kunden des Unternehmens umgehen sollen. Ihre Mitarbeiter sollten sich über den grundsätzlichen Umgang mit Kunden, über Servicebereitschaft und Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit in einem Leitfaden, einer Art „Unternehmens-Bibel“, jederzeit informieren können. Darüber hinaus empfehle ich zusätzliche Mitarbeitervereinbarungen zu praxisorientierten Abläufen und gegebenenfalls entsprechende Schulungen.

1.3 Die Unternehmens-„Bibel“

Sie fragen sich sicher: Wozu braucht ein Unternehmen eine „Bibel“? Gemeint ist damit ein Leitfaden, der alle Regeln und Gebote in einem Unternehmen enthält. Der Sinn einer schriftlich fixierten Firmenphilosophie liegt darin, dass alle Beteiligten die Regeln der Zusammenarbeit nachvollziehen können. Das betrifft sowohl die Zusammenarbeit intern im Unternehmen als auch die Zusammenarbeit und das Verhalten bei Kunden vor Ort.

Dieses wichtige Werkzeug erfüllt vielfältige Funktionen: Nach außen ist es eine Art Visitenkarte, nach innen dient es als Betriebsanleitung für die Mitarbeiter. Alles, was im Leitfaden fixiert ist, sollte für alle Beteiligten verbindlich sein, d. h., es sollte auch mitgetragen und gelebt werden. Sowohl im Außen,wie auch im Innenverhältnis muss sich jeder auf die festgelegten Richtlinien beziehen und verlassen können. Dazu gehören u. a. folgende Punkte:

 Ziele/​Berufung

 Selbstverpflichtung gegenüber den Kunden

 Grundsätze der Zusammenarbeit

 Organisation und Führung

 (Weiter-)Entwicklung der Firmenkultur.

2. Wer sind unsere Kunden?

Wenn wir uns vorstellen, wie unsere Firma im Idealfall aussehen sollte, haben wir oft spektakuläre Projekte, schwierigste Aufgabenstellungen, prominente Kunden und natürlich grenzenlos guten Verdienst vor Augen. Bei solchen Visualisierungen spielen in der Regel Mitarbeiter, Produkte und Funktionen im Unternehmen keine Rolle.

Eine erstklassige Kundenklientel setzt eine gesteigerte Qualitäts- und Leistungsbereitschaft voraus. Leider überschätzt man als Unternehmer nicht selten die eigenen Möglichkeiten. Vor allem in schnell wachsenden Unternehmen bleibt es aus, die eigenen Mitarbeiter „mitzunehmen“. Die Folge: Sie entsprechen (noch) nicht dem erwarteten Qualitätsstandard und den gestiegenen Kundenanforderungen.

Idealbilder helfen uns also selten weiter – es sei denn, unser Unternehmen ist bereits so bekannt, dass potenzielle Kunden ohnehin wissen, was wir können oder wofür wir stehen.

Wenn wir jedoch für einen Kunden – oder eine bestimmte Zielgruppe – nicht bereits tätig waren, kann es auf beiden Seiten leicht zu Missverständnissen kommen. Was genau erwartet Ihr Kunde? Können Sie ihm diese Produkte und Dienstleistungen tatsächlich wie gewünscht bieten? Ob seine Wünsche und die Möglichkeiten Ihres Unternehmens wirklich zusammenpassen, sollten Sie deshalb vor Beginn jeder Geschäftsbeziehung genauestens überprüfen.

2.1 Kundenbedürfnisse richtig gewichten

Jeder Kunde hat seine eigenen Bedürfnisse und Wünsche, die sich mit den Indikatoren „Funktion“, „Finanzen“, „Qualität“, „Service“ und „Besonderheit“ erfassen lassen. Diese Kriterien ähneln sich oft, werden jedoch im Einzelfall anders gewichtet. Für den einen Kunden ist die Frage nach den Kosten am dringlichsten, während es einem anderen vor allem auf Besonderheit ankommt, also z. B. auf exklusives Design und Hightech-Qualität.

Im folgenden Beispiel aus dem Bauhandwerk spielen jeweils alle oben genannten Indikatoren eine Rolle, doch die Gewichtung fällt jedes Mal anders aus. In einer Skala von 1 bis 5 bedeutet 1 „sehr wichtig“ und 5 „nicht wichtig“.

Kunde 1 hat einen klar umrissenen Finanzrahmen, dem er alle anderen Aspekte unterordnen muss. Die Frage nach außergewöhnlichen Details in seinem Haus stellt sich nur insoweit, wie seine Geldmittel dies erlauben. Daher steht bei ihm der Punkt „Besonderheit“ an letzter Stelle. Anders verhält es sich beim – wohlhabenden – Kunden 3 (VIP). Während die Kosten oder die Funktionalität bestimmter Features für ihn eine untergeordnete Rolle spielen, steht die Exklusivität seiner Wohnumgebung im Vordergrund. Dieser Kunde möchte das Besondere, das sein gesellschaftliches Renommee angemessen widerspiegelt.

Es lohnt sich also, im Vorfeld Kunden ausführlich kennenzulernen, Gespräche zu führen und auch auf Zwischentöne zu achten. Nicht immer ist ein Kunde nämlich in der Lage, sich selbst ein passendes Profil nach den o. g. Kriterien zu erstellen. Hier sind Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis erforderlich, damit dem Kunden das für ihn Wichtige und Richtige im Rahmen seiner Wünsche und Möglichkeiten angeboten wird.

2.2 Wie finden Sie (gute) Kunden?

Die Rahmenbedingungen für Akquisitionen haben sich während der letzten zwei Jahrzehnte in allen Wirtschaftsbereichen stark verändert. Wachsender Wettbewerb durch verbesserte Vergleichsmöglichkeiten, höheren Informationstransfer, Globalisierung und größere Mobilität (z. B. ausländischer Firmen) sind Faktoren, die den Verkauf zahlreicher Dienstleistungen und Produkte erschweren.

2.2.1 Wie bleibt man vom Kunden unabhängig?

„Wir können es uns nicht leisten, nein zu sagen. Der Wettbewerb ist so hart, dass wir auf jeden Auftrag angewiesen sind.“ Wer so denkt, macht sich vom Kunden abhängig. Das Bewusstsein einer solchen Abhängigkeit beschneidet, zumindest subjektiv, die unternehmerische Freiheit. Der Unternehmer sollte jedoch immer „frei“ entscheiden können, mit wem er Geschäfte machen und mit welchen Kunden er zusammenarbeiten möchte. Das geht natürlich nur, wenn mehr Anfragen und potenzielle Auftraggeber vorhanden sind, als tatsächlich mit dem Unternehmen bedient werden können. Bezogen auf die eigene Kapazität sollte es Ziel sein, 150 % an Aufträgen anzubahnen, 120 % davon abzuschließen, 100 % selbst auszuführen und den Rest an Partner oder Nachunternehmer zu vergeben. Damit ist die Grundlage für eine kontinuierliche Auslastung der Belegschaft geschaffen – und somit auch die Grundlage für den Geschäftserfolg im Handwerk.

Ich behaupte: Nicht der Kunde sucht sich ein Unternehmen, sondern Sie als Unternehmer sollten sich Ihre Kunden suchen. Sie müssen allerdings wissen, wer Ihre wirklich „guten“ Kunden sind. Um sie zu erkennen und alle relevanten Zielgruppen zu ermitteln, sollten Sie diese zwei Fragen möglichst präzise beantworten können:

 Welcher Kundentyp kommt wie häufig auf Sie zu?

 Welche Anforderungen werden von Kunden wie oft an Ihr Unternehmen gestellt?

Erst wenn hierüber Klarheit besteht, können intern die Tätigkeitsbereiche optimiert werden, was wiederum Grundvoraussetzung für die Erfüllung von Kundenanforderungen ist.

2.2.2 Aufträge generieren durch Kundenanalyse

Eine einfache Art, Aufträge zu generieren, besteht darin, sich an den bestehenden Kundenbeziehungen zu orientieren. Kunden, die regelmäßig Leistungen in Anspruch nehmen, also Stammkunden, eignen sich dafür ganz besonders. Allerdings werden Stammkunden, vor allem langjährige, häufig überbewertet. Es lohnt sich deshalb, auch diese Kunden einer Analyse zu unterziehen und zu überprüfen, ob sie tatsächlich zu den sogenannten „VIP-Kunden“ zählen: Bringen sie immer werthaltige Aufträge? Und wenn nicht, stimmt dann der Jahresdurchschnitt? Werden die Rechnungen pünktlich bezahlt? Steht der Zeitaufwand, der firmenintern und von Ihnen persönlich investiert wird, in einer angemessenen Relation zum Ertrag?

Bei einer solchen Überprüfung stellt sich nicht selten heraus, dass das Verhältnis zwischen Rentabilität und personellen Ressourcen, die Sie speziell mit Blick auf einen Stammkunden bereithalten, nicht mehr wirtschaftlich ist.

2.2.3 Praxistest

Sie kennen sicher solche Kunden, die besonders „wichtig“ zu sein scheinen, da sie maßgeblich zur Grundauslastung Ihrer personellen Kapazitäten beitragen. Nicht selten stellen gerade sie an Ihr Unternehmen besonders hohe Ansprüche hinsichtlich Qualität, Service, Flexibilität und Preis-Leistungs-Verhältnis. Möglicherweise verhält es sich in Wirklichkeit aber so, dass dieser Kunde Kapazitäten bindet und für Ihr Unternehmen längst nicht so interessant ist, wie Sie glauben. Zwei Beispiele sollen das verdeutlichen:

Betrachten wir einen Kunden, der viermal im Jahr Ihre Leistungen in Höhe von ca. 25.000,– Euro in Anspruch nimmt. Er verhandelt fair, ist nicht anspruchsvoll in der Betreuung und schätzt Ihre Qualitäten. Nach Fertigstellung der Leistungen nimmt er diese unbürokratisch ab, die Rechnung wird gestellt und innerhalb von zwei Kalenderwochen mit Skonto bezahlt. Kurzum, mit einem solchen Kunden arbeiten Sie gern zusammen.

Nehmen wir einen anderen Kunden, der pro Monat acht Einzelaufträge mit Umsatzvolumen von durchschnittlich je 1.000,– Euro an Sie vergibt. Wirkt auf den ersten Blick interessant, erweist sich aber als überaus unproduktiv, wenn er auch nur einige der folgenden Punkte erfüllt, die bei jedem Unternehmer Alarmsignale auslösen sollten:

Hinweise/​Checkliste auf einen „nur“ vermeintlich guten Kunden

 Ausführung sofort, Bezahlung undefiniert, irgendwann

 Abnahme und regelmäßige Reklamation

 Rechnungs- und Aufmaßkorrektur

 Aussage: Du musst auf dein Geld warten, bis ich bezahlt werde.

 Aussage: Falls der Kunde nicht akzeptiert, musst du eben auch verzichten.

 Wochenendbereitschaftsdienst

 Aussage: Fahr mal hin und mach ein Angebot.

Je mehr Kreuze Sie in dieser Checkliste setzen, desto eher sollten Sie von diesem Kunden absehen. Im Arbeitsalltag verliert man leicht die Objektivität, die zur Überprüfung der Verhältnismäßigkeit erforderlich ist. Daher ist es sinnvoll, sich mit einer systematischen Analyse einen Überblick über die Kundenstruktur zu verschaffen.

2.3 Die Kundenstrukturanalyse

Eine Kundenstrukturanalyse hilft Ihnen bei der Bewertung Ihrer Kunden. Sie ist vor allem bei lange bestehenden Kundenbeziehungen aufschlussreich, bei denen die emotionale Bindung als sehr wichtig wahrgenommen wird. Mit der Kundenstrukturanalyse lässt sich überprüfen, ob die emotionale Wahrnehmung mit dem betriebswirtschaftlichen Erfolg übereinstimmt. Darüber hinaus hilft sie, eine objektive unternehmerische Entscheidung zu finden.

2.3.1 Funktionen der Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse beschäftigt sich primär mit der Analyse bereits bestehender Kundenbeziehungen und zeigt auf,

 wer Ihre wirklich „guten“ Kunden sind,

 welche Zielgruppen ausbaufähig sind,

 welche Kundenbeziehungen gefördert werden sollten und

 mit welchen Sie das Gespräch suchen müssen, um künftig die Geschäftsbeziehung zu verbessern oder gegebenenfalls einzustellen.

In die Analyse sind alle Punkte einzubeziehen, die für den effektiven Verkauf der Produkte notwendig sind. Diese können Sie auf einem Formblatt festhalten und kommentieren, z. B nach den Kriterien

 Umsatzgröße je Kunde und Anzahl der Einzelaufträge,

 Umsatzverteilung zwischen verschiedenen Marktbereichen,

 Umsatzstärke der einzelnen Kunden,

 Verhältnis von Zahlungseingang und Zahlungszielen (Zahlungsmoral),

 interner Aufwand je Kunde (Wie viele – unproduktive – Bürostunden müssen für die Abwicklung von Aufträgen/​wegen Reklamationen etc. aufgewendet werden? Wie hoch ist der unternehmerische Aufwand?)

 Werthaltigkeit der Aufträge je Kunde,

 Vertriebsstrukturanalyse (Direktgeschäft, Nachunternehmer, Vertrieb).

2.3.2 Weitere Vorteile der Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse stellt eine ideale Vorlage für sachliche und konkrete Gespräche mit Kunden dar. Alle wichtigen Daten, Fakten und Zahlungsgewohnheiten Ihrer Geschäftspartner werden objektiv dokumentiert. Dem gegenüber erfassen Sie Ihren Zeit-Leistungs-Aufwand. So können Sie überprüfen, ob Ihr Einsatz in angemessenem Verhältnis zum Kundenauftrag steht und ob er sich für Sie lohnt.

Ist das nicht der Fall, hilft Ihnen nur ein faktenbezogenes Gespräch mit Ihrem Kunden. Die sachliche Analyse qualifiziert Sie als aufmerksamen Auftragnehmer und Dienstleister und dokumentiert zugleich die Bedeutung, die Sie Ihrem Kunden beimessen. Insbesondere wenn eine Unstimmigkeit in der geschäftlichen Beziehung aufgetreten ist, erleichtert das persönliche „Struktur“-Gespräch, Schwachstellen in der Geschäftsbeziehung zu bereinigen. Übrigens: Nicht selten nimmt der Kunde sachliche Kritik dankbar an und ist bestrebt, die Geschäftsbeziehung weiter zu pflegen.

Auf einen Blick: Kundenstrukturanalyse

Die Kundenstrukturanalyse dient der Kontrolle und objektiven Bewertung der Kunden- beziehungsweise Auftragsstruktur. Insbesondere beantwortet sie die Frage: „Wie viel Zeit wende ich für welchen Kunden auf?“

Ihre Ergebnisse stellen den direkten Zusammenhang zwischen Zeit und Geld her. Sie bilden die Grundlage für die künftige Unternehmensausrichtung und damit verbundene Entscheidungen über Kapazitäten und Zielgruppen. Je detaillierter die Informationserfassung, desto wertvoller ist das Ergebnis. Das hilft Ihnen zu entscheiden, ob Sie mit einem Kunden zusammenarbeiten möchten oder nicht und welche Zielgruppen erfolgversprechend und rentabel für Sie sind.

3. Marketing und Internetwerbung

3.1 Marketing

Bis vor einigen Jahren war es in der Regel für einen Handwerksbetrieb ausreichend, im örtlichen Branchenbuch zu stehen, die Fahrzeuge mit Firmenbeschriftung zu versehen und die Mitarbeiter mit einheitlicher Arbeitskleidung auszustatten. Als medienwirksame Maßnahmen galten Anzeigen in der örtlichen Tageszeitung als ausreichend, gelegentlich auch in Verbindung mit Glückwünschen zur Neueröffnung oder einer Danksagung für einen durchgeführten Auftrag. Übliche Werbegeschenke für Kunden waren beispielweise in der Baubranche Kalender, Meterstäbe und Bleistifte. Mit dem Geschenk edler Spirituosen drückte man seine besondere Anerkennung aus, was auch heute noch üblich ist.

Auch wenn es für die Qualität und Quantität von Werbung keine Pauschalregelungen gibt, zumal deren Wirkung nicht messbar ist, möchte ich einige Punkte ansprechen, die das Potenzial von Marketing verdeutlichen.

Bedeutung von Marketing

Unterhalten sich zwei alt verdiente Unternehmer über ihre „Werbung“, beziehen sie sich in der Regel auf einfache Dinge wie Werbegeschenke, Anzeigen, Internetauftritt, Postwurfsendungen u. Ä. Doch ist diese Art von Werbung heutzutage nur noch ein kleiner Teil eines komplexen Gebiets, das man Marketing nennt. Marketing bedeutet den gesamten Einsatz eines Unternehmens für einen ertragreichen Absatz seiner Produkte und Dienstleistungen, d. h. alle Maßnahmen und Methoden eines Unternehmens, sein Marktkapital zu halten und zu vermehren.

„Marketing“ ist ein analytisches und strategisches Werkzeug: Ausgehend von einer Marktanalyse werden Strategien entwickelt, wie man sich welcher Zielgruppe am besten präsentiert (Unternehmensauftritt) und wie man sie für sich gewinnt (Kundengewinnung und -entwicklung).

Marktanalyse: Standortbestimmung

Am Beginn der Marketingkonzeption muss die Frage geklärt werden: Wo steht mein Unternehmen? Zur Analyse des eigenen Standorts gehört die Wettbewerbs- und Marktsituation (Außenverhältnis) und die derzeitige Unternehmenssituation (Innenverhältnis).

 Außenverhältnis: Wie steht es um meine Wettbewerbs- und Marktsituation? In die Marktanalyse gehören folgende Kriterien:

1 Quantitative Marktdaten: Marktgröße, Marktwachstum, Anteile, Nachfragestabilität.

2 Qualitative Merkmale: Bedürfnisstruktur, Kaufmotive, Kaufprozesse, Informationsverhalten.

3 Konkurrenzanalyse: Umsätze/​Marktanteile, Stärken/​Schwächen, erkennbare Strategien der Mitbewerber, deren Finanzkraft.

4 Kundenstruktur: Anzahl der Kunden, Kundentypen, regionale Schwerpunkte.

5 Branchenstruktur: Anzahl und Art der Anbieter, Organisation/​Verbände, Kapazitätsauslastung, Wettbewerbsmentalität.

6 Distributionsstruktur (Verteilungs-/​Auflösungsstruktur): Wie dicht ist das Netz der Unternehmen mit meiner Spezialisierung? Über welche Kanäle erreicht man den Markt (direkt/​Fachhandel/​Architekten etc.)?

7 Sicherheit: Welche Rahmenbedingungen (Qualifikation) muss ich erfüllen, um in bestimmten Märkten arbeiten zu können? Kann jeder diese Aufgaben erfüllen oder nur wenige oder nur ich (Substituierbarkeit)?

 Innenverhältnis: Wie ist die derzeitige Unternehmenssituation?

1 allgemeine Unternehmensentwicklung: Überprüfung der Umsatzentwicklung insgesamt sowie in einzelnen Sparten und Produktgruppen, unter Berücksichtigung der Kosten- und Gewinnentwicklung.

2 Marketing: Analyse der Marktleistung des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die Sortimentsvielfalt und die Konkurrenzfähigkeit der einzelnen Produkte. Dazu gehört auch die Überprüfung der Qualität und Zusatzleistung von Produkten und ihrer Preise. Welcher Aufwand wird für Firmenimage, Markenpolitik und Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet?

3 Produktion: Überprüfung der Materialwirtschaft. Welche technologischen Optimierungsmaßnahmen kann man vornehmen?

4 Finanzen: Überprüfung der Kapitalstruktur, laufenden Liquidität und künftig nötigen Investitionsmittel.

5 Personal: Überblick und Bewertung von Qualität, Leistungsfähigkeit, Arbeitseinsatz, Lohnpolitik/​sozialen Leistungen, Betriebsklima, Teamgeist.

Ziele der Marktanalyse

Die Analyse all dieser Faktoren führt dazu, sich Lücken und Schwachstellen bewusst zu machen und die eigene Marktposition zu überdenken. Darüber hinaus zeigt sie Vorteile und Stärken auf, die in der Werbung hervorgehoben werden können.

Ein weiterer Aspekt sind die Zielgruppen. Möchten Sie alle Kunden gleich ansprechen, so werden die Aussagen allgemein. Zeigt die Analyse hingegen, dass eine oder mehrere Zielgruppen besonders interessant sind, müssen Sie hinterfragen, auf welche Themenschwerpunkte Sie Ihre Werbung richten.

Werbung hat nicht nur eine Informations-, sondern auch eine Beeinflussungsfunktion. Entsprechend wählen Sie die für Ihre Zielgruppe notwendigen Maßnahmen aus. Je länger ein Unternehmen am Markt tätig ist, desto eher steigt erfahrungsgemäß die Gefahr, dass der Unternehmer Marktentwicklungen, Trends und Veränderungen nicht mehr objektiv wahrnimmt, wenn er sich nicht regelmäßig mit diesem Thema auseinandersetzt.

Kundenvertrauen durch Markenqualität

Es ist äußerst wichtig, gegenüber den Kunden authentisch zu sein und von ihnen auch so wahrgenommen zu werden. Voraussetzung für eine authentische Wirkung ist, dass verschiedene Faktoren aufeinander abgestimmt sind. Das Verkaufsgespräch, der Firmenauftritt, die Art, wie Sie als Chef Ihr Unternehmen leiten, das Auftreten der Mitarbeiter und der Umgang mit den Kunden sollten im Erscheinungsbild übereinstimmen. Nur ein konsistenter Auftritt stärkt das Kundenvertrauen. Kunden erteilen in der Regel den Auftrag demjenigen, dem sie am ehesten glauben und vertrauen.

Markenqualität im Handwerk

Bei der Entscheidung des Kunden für ein bestimmtes Produkt spielt die Markenqualität eine wichtige Rolle. Sie bietet definierte Standards und Garantieleistungen. Merkmale, die eine gute Marke auszeichnen, sind u. a.:

 Qualität, Zuverlässigkeit, lange Lebensdauer

 Serviceleistungen, Kulanz

 stabile Preise

 Seriosität und Erfahrung

 Weiterentwicklung

 Image, Tradition, Trend.

Verhalten der Mitarbeiter

Grundvoraussetzung für Kundenvertrauen, Qualität und Service ist, dass für jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen die Ziele des Unternehmens wie auch die Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt stehen. Kundenorientierung sollte in der täglichen Arbeit und im Verhalten der Mitarbeiter ständig präsent sein. Nur durch eine harmonische Zusammenarbeit und ein auch nach außen hin spürbar gutes Betriebsklima kann ein Unternehmen den Kundenanforderungen gerecht werden und sich am Markt behaupten.

3.2 Internetwerbung
3.2.1 Ziele im World Wide Web

Die Werbemöglichkeiten für Unternehmen sind vielfältig wie nie zuvor. Zahlreiche Medien reißen sich förmlich um die Budgets der Unternehmen und bieten dabei die verschiedensten Formen von Werbung an. Dem Internet kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Kein Handwerksbetrieb kann es sich mehr leisten, sich diesem Medium zu verschließen.

Doch Fragen wie „Was ist wichtig?“, „Wie muss ich mich präsentieren?“ stellen sich ganz von selbst. Das Internet kennt schier unendliche Formen der Präsentation, von denen einige hier erwähnt werden sollen.

Eintrag in Branchen- oder Ortsverzeichnisse

Ein einfacher Weg, im Internet gefunden zu werden, ist der Eintrag in verschiedene Branchen- oder Ortsverzeichnisse. Kostenlose Angebote können hier auf jeden Fall genutzt werden, bei kostenpflichtigen Einträgen ist die Seriosität des Anbieters bzw. die Relevanz des Verzeichnisses sehr genau zu prüfen. Meist werden hier hohe Gebühren gefordert. Die tatsächlichen Klicks und Kontakte, die über diese Portale generiert werden, stehen jedoch häufig nicht im Verhältnis zu den Kosten.

Insbesondere bei kostenfreien Einträgen – einige davon werden sogar automatisch aus Telefon- oder Branchenverzeichnissen generiert – ist auf jeden Fall die Richtigkeit der Angaben regelmäßig zu überprüfen. Veränderungen sind hier schon mit wenigen Klicks umzusetzen.

Google Places

Das Branchenbuch „Google Places“ ist eine gute Möglichkeit für Unternehmen, online präsent zu sein. Das Google-Places-Branchencenter ist so etwas wie die Schaltzentrale Ihres Firmeneintrags. Von hier aus können Sie Ihren Eintrag verwalten, Anzeigen in der Google-Suche schalten und sogar Statistiken Ihres Eintrags einsehen. Die Statistiken des Google-Branchencenters geben Ihnen Aufschluss darüber, wie viele Personen Ihren Eintrag in den letzten 30 Tagen gesehen oder angeklickt haben. Auch Klicks auf Ihre Homepage werden mitgezählt und in den Statistiken angezeigt.

Außerdem werden Sie gefunden, wenn Ihre Kunden über den Namen beispielsweise nach der Adresse oder der Telefonnummer suchen, um mit Ihnen in Kontakt zu treten.

Elektronische Visitenkarte

Die einfachste Version einer eigenen Homepage ist die elektronische Visitenkarte. Dabei handelt es sich um eine statische Präsentation unter einer eigenen Internetadresse, bei der auf einer Seite lediglich die wesentlichen Leistungsmerkmale und die Kontaktdaten des Unternehmens anzeigt werden. Eine solche Visitenkarte im Internet ist meist schnell und einfach erstellt, sie verliert allerdings auf Grund des statischen, immer gleichen Inhalts schnell an Relevanz und rückt bei der Google-Suche im Ranking immer weiter nach hinten.

Firmen-Website

Mit einer eigenen Firmen-Website können Sie Ihr Unternehmen und die angebotenen Leistungen umfassend und informativ darstellen. Der Nutzer erhält so einen ersten Eindruck von Ihrem Unternehmen und ein Gespür dafür, ob ihn die Präsentation anspricht. Eine professionelle Gestaltung ist Voraussetzung, denn potenzielle Kunden ziehen bereits von der Gestaltung der Homepage Rückschlüsse auf die Qualität der Leistungsfähigkeit.

Google Ad Words

Um noch mehr Besucher auf Ihre Website und Ihr Unternehmen aufmerksam zu machen, bietet Google unter dem Begriff „Ad Words“ die Möglichkeit, kleine Anzeigen zu bestimmten Suchbegriffen und auch nur für Nutzer in bestimmten Regionen oder Städten zu schalten, um damit in der Trefferliste möglichst weit vorne zu landen. Mit Google Ad Words können Sie immer dann gefunden werden, wenn potenzielle Kunden bei Google nach Ihren Produkten oder Dienstleistungen suchen. Wer dann auf Ihre Anzeige klickt, landet direkt auf Ihrer Homepage. Für diesen Klick fallen dann jedoch Kosten an. Diese Kosten kann man mit bestimmten Budgets deckeln, um somit eine (automatische) Kostenkontrolle zu haben. Wie Sie mit Anzeigen bei Google Ad Words vorgehen, erfahren Sie im Internet unter www.google.de/adwords​.

3.2.2 Vorgehensweise

Allein mit der Idee zur Präsentation Ihres Unternehmens im Internet ist es natürlich nicht getan, sie muss auch entsprechend umgesetzt werden. An dieser Stelle stellt sich schon die grundsätzliche Frage: Selbst machen oder machen lassen?

Wer selbst im Umgang mit dem Computer etwas geübt und mit verschiedenen Programmen vertraut ist, kann das eine oder andere sicherlich selbst erledigten. Allerdings muss man dabei überlegen, ob die eigene Zeit nicht für andere Tätigkeiten sinnvoller investiert werden kann und man die Programmierung und Erstellung von Internetseiten Profis überlassen sollte, die dafür einen Bruchteil der Zeit benötigen. Einige Internet-Provider bieten inzwischen branchenspezifische Baukasten-Lösungen für den Do-it-yourself-Unternehmer an.

Umgang mit Werbefirmen und Agenturen

Als Unternehmer und Funktionär habe ich mit vielen unterschiedlichen Werbefirmen/​Agenturen zusammengearbeitet und die Erfahrung gemacht, dass in dieser Branche viel versprochen wird, jedoch die Messbarkeit und Wertigkeit der Maßnahmen nicht immer nachvollziehbar sind.

Die Stundensätze für Grafik und Gestaltung liegen zwischen 40,– und 90,– € pro Stunde. Hier sollte man sich genau informieren und Referenzen einholen, denn ein niedriger Stundensatz ist ebenso wenig Garant für preisgünstige Arbeit, wie umgekehrt hohe Stundensätze nicht unbedingt Qualität garantieren.

Wichtig bei der Zusammenarbeit mit Werbefirmen und Agenturen ist eine genaue Definition der Aufgaben und Vorstellungen. Je klarer ein Unternehmer seine Ideen und Ziele definiert und artikuliert, desto zielgerichteter – und auch kostengünstiger – kann eine Agentur arbeiten. Ist ein Projekt klar umrissen, kann auch das Budget eingehalten werden oder sogar zu einem Festpreis angeboten werden. Ein Lasten- und Pflichtenheft erleichtert beiden Seiten die Arbeit.

Im Rahmen der Umsetzung sollten Sie immer wieder Zwischenschritte einbauen und die bisherigen Leistungen begutachten und freigeben. Zum einen ermöglicht dies ein zielgerichtetes Arbeiten, zum anderen können auch die Kosten ständig kontrolliert werden.

Checkliste zur Zusammenarbeit mit Agenturen

 Wählen Sie eine geeignete Agentur aus. Entscheidungskriterien können Empfehlungen von Kollegen oder entsprechende Referenzen sein. Wichtig ist aber, dass die Chemie zwischen Ihnen und der Agentur stimmt.

 Definieren Sie klare Ziele und Aufgaben.

 Lassen Sie sich ein möglichst konkretes Angebot erstellen. Festpreise oder Paketpreise für einzelne Elemente sind eine gute Möglichkeit, damit die Kosten nicht aus dem Ruder laufen.

 Setzen Sie sich regelmäßig mit der Agentur zusammen, um Zwischenergebnisse zu begutachten, damit das Projekt nicht in eine völlig falsche Richtung läuft.

Gestaltung der Website

Der Erfolg einer Internetpräsenz hängt von zahlreichen Faktoren ab. Grundsätzlich wichtig ist, dass die Homepage auch wirklich zu Ihrem Unternehmen passt und Ihren persönlichen Stil widerspiegelt. Bei der Konzeption und Gestaltung einer Homepage sollten einige Punkte beachtet werden.

 Erwerb einer stimmigen und leicht identifizierbaren Web-Adresse Eine Vielzahl von Web-Adressen ist bereits vergeben. Suchen Sie nach einer geeigneten Adresse, über die Sie und evtl. auch Ihre Tätigkeit bereits erkennbar sind.

 Klare, übersichtliche Gestaltung Klare Strukturen und ein einfacher Aufbau sind für den Erfolg einer Website sehr wichtig. Wenn der Nutzer nicht weiß, wie und wo es weitergeht, wird er die Seite schnell wieder verlassen.

 Einfache Navigation Neben der Übersichtlichkeit ist eine schnelle und einfache Navigation wichtig. Die Besucher Ihrer Seite sollten sich nicht in einem Geflecht von Unterseiten verlieren.

 Zielgruppenansprache Wenn Sie verschiedene Zielgruppen ansprechen, sollten sich diese auf der Seite wiederfinden und die für sie wichtigen Informationen schnell und einfach finden.

 Ausgewogenheit von Text und Bild Eine Seite, die nur als Bildern besteht, ist genauso langweilig wie eine Seite, die nur Text beinhaltet. Auf die Mischung kommt es an.

 Länge von Texten Lange Texte werden im Internet in der Regel nicht gelesen. Bringen Sie die Informationen schnell und klar auf den Punkt.

 Impressum und Kontakt Machen Sie es dem Besucher Ihrer Seite einfach, mit Ihnen in Kontakt zu treten. Schon auf der Startseite sollten eine E-Mail-Adresse und eine Telefonnummer zu finden sein. Achten Sie auch auf die rechtlichen Vorgaben bei der Gestaltung des Impressums, das auch von jeder Unterseite aus erreichbar sein muss.

Die Webseite des Autors Thomas Graber

Bedeutung von Bildern

Bilder sind ein wichtiger Bestandteil von Werbung und Marketing. Die menschliche Wahrnehmung findet zu über 70 % über Bilder statt. Umso wichtiger ist die hohe Qualität des Bildmaterials, das für die Werbung verwendet wird. „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“, und entsprechend zahlt sich eine Investition hier aus. Allerdings sollten Sie bei der Auswahl der Bilder einige Punkte beachten:

 Nichtssagende Fotos von Bildagenturen, die auf jeder zweiten Website verwendet werden, langweilen den Besucher.

 Eigene Fotos sollten von hoher Qualität sein. Andernfalls sollten Sie einen Fotografen beauftragen.

 Referenzen können meist hervorragend mit Bildern illustriert werden (Erlaubnis einholen!).

 Denken Sie auch daran, dass Mitarbeiter um ihre Zustimmung gefragt werden müssen, wenn Bilder von ihnen im Internet veröffentlicht werden.

Suchmaschinenoptimierung („SEO“)

Viele Besucher werden heute über Suchmaschinen den Weg zu Ihrer Website finden. Mit einem Marktanteil von derzeit fast 90 % ist Google hier sicherlich die Bekannteste. Bei ihrer Suche sind diese Portale allerdings auf Schlüsselbegriffe angewiesen, nach denen Ihre Website klassifiziert werden kann. Alle wichtigen Begriffe, unter denen Ihr Unternehmen gesucht werden könnte, sollten also auf der Seite klar erkennbar sein oder sogar in einem Stichwortverzeichnis hinterlegt sein. Unter dem Stichwort „SEO“ (Search Engine Optimization, englisch für Suchmaschinenoptimierung) bieten externe Dienstleister hier entsprechende Möglichkeiten an.

Pflege der Internetseite

Sowohl im Hinblick auf die Suchmaschinenoptimierung als auch das Interesse der Besucher sollte die Webseite regelmäßig aktualisiert werden. Neue Inhalte erhöhen bei den Suchmaschinen die Relevanz und damit die Platzierung innerhalb der Suchergebnisse. Auf keinen Fall dürfen auf Ihrer Seite veraltete Informationen, beispielsweise Hinweise auf längst vergangene Veranstaltungen oder Termine, zu finden sein. Die regelmäßige Pflege kann dabei durchaus vom Unternehmen selbst vorgenommen werden. Dies ist umso leichter, wenn bei der Gestaltung auf ein sogenanntes CMS (Content Management System) zurückgegriffen wird, denn dann ist für die regelmäßige Aktualisierung keine spezielle Software nötig.

Alle zwei bis drei Jahre sollte die Seite aber einer gründlichen Überarbeitung unterzogen werden, um sowohl die Gestaltung als auch die Technik an die neuesten Entwicklungen anzupassen.

4. Wie sieht eine richtige Kalkulation aus?

4.1 Aufgabe der Kalkulation

Wissen Unternehmer wirklich, wie ihr Unternehmen betriebswirtschaftlich funktioniert?

Ich möchte behaupten, dass viele Unternehmer nicht genau wissen, wie ihr eigenes Unternehmen betriebswirtschaftlich funktioniert, z. B. welche Einflüsse sich wie auf Leistungsfähigkeit und Rendite auswirken und mit welchen Steuerungsmaßnahmen man ein Unternehmen gezielt kurz-, mittel- und langfristig lenken kann.

Besonders Unternehmer, die bestehende Firmen übernommen haben oder als Quereinsteiger mit dieser Verantwortung konfrontiert werden, machen sich häufig nicht die Mühe, das System „Handwerksunternehmen“ zu begreifen. Nicht selten verlassen sie sich jahrelang auf die Zahlen aus der Vergangenheit und hoffen schlicht, dass die Geschäfte wie gewohnt weiterlaufen. Dies ist ein verhängnisvoller Irrtum, der das Unternehmen gefährden kann. So wie im Rennsport neben der Leistungsfähigkeit auch die Schwächen eines Gefährts bekannt sein müssen, um unkontrollierte Risiken auszuschalten und den Fahrer nicht zu gefährden, so muss der Unternehmer alle Faktoren berücksichtigen und sich der Frage stellen: Wie reagiert das Unternehmen betriebswirtschaftlich auf welche Einflüsse? Wie erkenne ich Probleme, damit ich rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten kann?

Den Betrieb unter die Lupe nehmen

Auch wenn ein Betrieb sehr gute Ergebnisse erzielt, sollte er wenigstens alle drei bis fünf Jahre hinsichtlich Kosten und Kalkulation überprüft werden!

Das System „Handwerksbetrieb“ begreifen

Jeder Unternehmer sollte es sich zur Gewohnheit machen, von Zeit zu Zeit sein Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Mithilfe von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden die wichtigsten kaufmännischen Grundlagen ermittelt. Sie stellen die Basis jeder unternehmerischen Entscheidung dar. Erst wenn der Unternehmer die Wechselbeziehung von Kosten und Leistung, Umsätzen und Gewinnen sowie Produktivstunden und Gemeinkosten bewusst wahrnimmt, bekommt er ein Gefühl dafür, wie sein Unternehmen „gestrickt“ ist. Er erkennt damit, was in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat und was dem Unternehmensergebnis geschadet haben könnte.

Eine fundierte Analyse in Verbindung mit persönlicher Erfahrung und der sicheren Einschätzung der Marktsituation ist für die Kompetenz des Unternehmers extrem wichtig. Sie schärft seinen Instinkt, sein Bauchgefühl und gibt ihm Sicherheit.

Wissen ist Macht!

Eine wettbewerbsfähige Kalkulation ist nur möglich, wenn man von fundierten Zahlen- und Kostenstrukturen ausgeht. Ohne eine solche Grundlagenermittlung läuft die Unternehmensplanung ins Leere. Sie wäre rein spekulativ und würde das unternehmerische Risiko unnötig steigern.

Den richtigen Preis finden

Um den Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung zu kalkulieren, muss man alle Kosten und Aufwendungen zu seiner Herstellung einschließlich des Gewinnaufschlags ermitteln.

Dabei stellt sich das Problem, dass es vor der Abgabe von Preisangeboten, speziell bei Lohnleistungen, in vielen Fällen nicht möglich ist, alle relevanten Kosten und Aufwendungen zu ermitteln, da die Vorleistungen zum Zeitpunkt der Preisbildung noch unbekannt sind. Grund für dieses Problem sind ungenügend ausformulierte Leistungstexte, die entweder unvollständig oder fachlich nicht richtig sind. Auch erschwerte Bedingungen bei der Ausführung werden nur sehr selten in LV-Texten (Ausschreibungen) dargestellt.

Viele Unternehmer machen den Fehler, die Struktur ihrer eigenen Firma – ihre Kosten und Leistungsfähigkeit – im Preiswettbewerb zu vernachlässigen. Preisangebote werden „marktgerecht“ oder „wettbewerbsfähig“ gemacht, obwohl sie mit der betriebseigenen Kalkulation und Kostenstruktur nicht übereinstimmen. Bei manchen Preisangeboten kann man sich über den Wettbewerb(er) und seine Niedrigstpreise nur wundern.

„Wenn der das kann, können wir das auch!“

Manche Unternehmer reagieren auf solche Niedrigstpreisangebote, indem sie den Preiskampf am Markt aufnehmen, ganz nach dem Motto „Wenn der das kann, können wir das auch!“. Im Nachhinein aber stellen sie fest, dass sie nicht über die notwendigen Mittel und Werkzeuge bzw. Lohnstrukturen verfügen, um aus dem schlechten Preis noch etwas herauszuholen. Unter solchen Voraussetzungen einen Auftrag anzunehmen ist ein riskantes Spiel, denn man weiß nicht, ob er sich am Ende lohnt.

Methodische Grundlagenermittlung/​Kennzahlen

Zur Vermeidung solcher Risiken möchte ich Ihnen an einem Fallbeispiel praxisnah veranschaulichen, wie die methodische Grundlagenermittlung funktioniert und welche betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für die Kalkulation relevant sind. Anhand des hier gewählten Unternehmensprofils können Sie mithilfe von vorgegebenen, durchaus üblichen Umsatzzahlen und Einflussfaktoren nachvollziehen, wie die für Kalkulation und Planung notwendigen Kennzahlen ermittelt werden. Im Verlauf dieser Grundlagenermittlung werden auch strategische Überlegungen angestellt, die auf den betriebswirtschaftlichen Ergebnissen beruhen.

Unternehmensplanung – Umsatz-, Gewinn- und Kapazitätsplanung – orientiert sich in der Regel an den Zahlen des vergangenen Geschäftsjahrs. Lediglich Faktoren wie Expansion des Unternehmens, neue Betätigungsfelder, Umstrukturierungen oder Krisensituationen beeinflussen die Planung in außergewöhnlicher Weise.

Gefahren lauern im Detail

Auch wenn der Überblick über die Kostenentwicklung im Bereich Lohn- und Betriebskosten notwendige Voraussetzung für eine realistische Planung ist. Es geht auch darum, „schleichende“ Missstände und kleine Fehlerquellen aufzudecken. Sie erweisen sich mitunter als tickende Zeitbomben. Gefahren lauern häufig im Detail. Die „richtige“ strategische Ausrichtung des Unternehmens im Hinblick auf die Zukunft ist daher nur mit einer detaillierten Planung möglich.

4.2 Aufbau einer Kalkulation - betriebswirtschaftliche Grundlagen

Risiken minimiert man durch eine methodische Vorgehensweise. Mithilfe von Jahresumsatzkalkulation (Basiskalkulation) und dem Stundenverrechnungssatz werden die Grundlagen geschaffen, die bei jeder Beurteilung/​Bewertung von Projektkalkulationen herangezogen werden. Nur durch eine erfolgreiche Projektkalkulation können werthaltige Aufträge generiert werden, die Voraussetzung für die Erreichung der selbst gesetzten Unternehmensziele sind.

In der Jahresumsatzplanung werden alle relevanten Kosten und Aufwendungen im Unternehmen für ein Geschäftsjahr unter Berücksichtigung außerordentlicher Aufwendungen und künftiger Änderungen in der Kostenstruktur festgestellt. Als Basis dienen in der Regel die Zahlen des vergangenen Geschäftsjahrs (siehe das nachfolgende Beispiel der Fa. Mustermann).

Stundenverrechnungssatz (Basiskalkulation): Der ermittelte Stundensatz bildet die Grundlage für die Umrechnung von Zeiteinzelwerten im entsprechenden Montagepreis. In der Regel wird der Stundenverrechnungssatz des Vorjahrs übernommen und entsprechend angepasst.

Bei der Projektkalkulation wird ein Angebot (Leistungsverzeichnis) unter Berücksichtigung der individuellen Anforderungen und Schwierigkeiten durch eine entsprechende Preiskalkulation bewertet. Dazu gehören die Vor- und Nachkalkulation einschließlich Materialeinsatz, was übrigens auch für die Abgrenzung und Rechnungsstellung erforderlich ist.

Im folgenden Beispiel der Fa. Mustermann wird zunächst beurteilt, wie ein Unternehmen aufgestellt ist. Dazu sind alle wichtigen Leistungsbereiche aufgelistet, die Kalkulation und Kosten beeinflussen: Personal, Jahresumsatz, Materialanteil in Prozent, Leistungsportfolio, Zusatzleistungen und/​oder Nachunternehmer.

In diesem Beispiel handelt es sich um einen kleineren Handwerksbetrieb mit durchschnittlicher Personalstruktur. Die Umsätze und die Verteilung der Leistungen sind für das Handwerk durchaus üblich; der Materialeinsatz hängt stark von der Branche ab, ist aber im Mittel ein gängiger Wert. Welche Leistungen die Fa. Mustermann anbietet, ist zunächst nicht relevant. Diese Frage wird jedoch für strategische Überlegungen an späterer Stelle nochmals aufgegriffen.

4.2.1 Begriffsklärungen und Berechnungsgrundlagen

 Produktive Mitarbeiter arbeiten in der Produktion, Fertigung und/​oder auf der Baustelle. Zu ihnen zählen auch Teilzeitarbeitskräfte, Leiharbeiter und/​oder Kollegen. Sie tragen direkt zur Herstellung des Produkts oder der Leistung bei.

 Nicht produktive Mitarbeiter sind im Büro bzw. in der Administration tätig. Zu ihnen zählen auch Montageleiter, Lagerarbeiter, Fahrer etc. Sie sind für Organisation und Ablauf zuständig und tragen indirekt zur Herstellung des Produkts oder der Leistung bei.

 Stundenverrechnungssatz: Der Stundenverrechnungssatz bildet die Grundlage für die Projekt- und Preiskalkulation. Natürlich gibt es auch projektbezogene Kosten, wie z. B. Mehraufwand für Übernachtung und Auslösung, Transport- und Hebewerkzeuge u. v. m. Diese sind jedoch zunächst für die Erstellung der Basiskalkulation nicht relevant. Im Folgenden werden zum leichteren Verständnis anhand des vereinfachten Stundenverrechnungssatzes die wichtigsten Einflussfaktoren für den Stundenverrechnungssatz und die Kalkulation betrachtet.

In der Praxis werden verschiedene Kostenblöcke gebildet, die wahlweise auf ein Projekt, größtenteils jedoch über den Stundenverrechnungssatz, umgelegt werden. Die Ermittlung des Stundenverrechnungssatzes ergibt sich im vereinfachten Verfahren wie folgt:

² siehe Formel Seite 41

Betrachten wir nachfolgend diese Positionen im Einzelnen:

 zu A1: Betriebsmittellohn (A1)

Der Betriebsmittellohn ist der durchschnittliche Bruttostundenlohn der im Unternehmen produktiv tätigen Mitarbeiter. Das bedeutet: Die Summe aller Stundenlöhne jedes einzelnen Mitarbeiters wird durch die Anzahl der Mitarbeiter geteilt.

Lohnkostenstruktur langfristig planen

In Unternehmen, die von den Eltern gegründet und dann an die nachfolgende Generation weitergegeben werden, ist die Mitarbeiterstruktur oft überaltert. Der laufende Nachschub an jüngeren Mitarbeitern ist ausgeblieben, da der Seniorchef zuletzt die Verantwortung für neues Personal seinem Nachfolger überlassen wollte.

In dieser Konstellation verbirgt sich eine Gefahr. Aufgrund der langjährigen Betriebszugehörigkeit der einzelnen Mitarbeiter ist die Lohnkostenstruktur sehr hoch, nicht zuletzt aufgrund der gesetzlichen und tariflichen Lohnerhöhungen. Somit fehlen häufig Mitarbeiter im Niedrig- und Mittellohnsegment, die dazu beitragen, den Betriebsmittellohn langfristig auf einem wettbewerbsfähigen Niveau zu halten. Nur eine langfristige Personalplanung gewährleistet eine ausgewogene Personal- und damit auch eine stabile Kostenstruktur.

 zu A2: Lohngebundene Nebenkosten

Neben den Sozialabgaben, die ein Arbeitnehmer im Rahmen seines Bruttolohnentgelts abzuführen hat, gibt es auch die gesetzlichen Sozialabgaben des Arbeitgebers, die in den sogenannten lohngebundenen Nebenkosten enthalten sind. Diese werden bei der Stundenverrechnungssatzermittlung dem Betriebsmittellohn aufgeschlagen.

Im Bauhandwerk sind zusätzlich zu den üblichen Sozialabgaben auch Sonderabgaben zu leisten, z. B. an die Zusatzversorgungskasse (ZVK) und die Urlaubskasse (ULAK). Dadurch liegt der Zuschlag auf den Betriebsmittellohn im Bauhandwerk bei ca. 97 %.

Rechenbeispiel

Lohnkostenzuschlagsatz: 97 %

(aus Betriebsmittellohn: 12,60 €) = 12,22 €

(ZVK-/​ULAK-/​AG-Anteile Sozialabgaben)

Im Vergleich zu anderen Berufsgruppen hat das Bauhandwerk vergleichsweise hohe Lohnkostenzuschlagsätze. In anderen Bereichen des Handwerks liegen sie etwas niedriger (genaue Informationen erhalten Sie von Ihrem Steuerberater oder Ihrer Innung).

 zu B: Gemeinkostenzuschlagsatz

Die sogenannten Gemeinkosten teilen sich in drei Hauptgruppen auf, die in der Summe die gesamten Gemeinkosten darstellen.

1 Gehälter des „unproduktiven“ Personals Damit sind alle Gehälter der Mitarbeiter und Angestellten (AG- und AN-Anteil einschließlich Urlaubs- und Weihnachtsgeld) gemeint, die nicht direkt den Produkten oder Projekten zurechenbar sind. In der GmbH ist, im Unterschied zur Einzelfirma, auch die Unternehmerentlohnung in den Gemeinkosten enthalten.

2 Betriebskosten Hierzu zählen alle laufenden Kosten, die zum Betreiben des Unternehmens notwendig sind, z. B. Miete, Strom, Wasser, Kfz-Kosten, Porto, Büro- und Geschäftsausstattung u. v. m. Diese Kosten werden nach Ablauf jedes Geschäftsjahrs überprüft und unter Berücksichtigung von etwaigen Veränderungen für das kommende Geschäftsjahr angeglichen.

3 Sonstige Kosten In dieser Rubrik werden notwendige Kosten aufgeführt, die individuell und in außerordentlicher Höhe anfallen, etwa für Investitionen. Diese außergewöhnlichen Kosten können in einem Geschäftsjahr notwendig sein und im kommenden Jahr nicht mehr, z. B. für Weiterbildung, Projekte mit höheren Reisekosten, außerplanmäßige Anschaffungen u. v. m. Diese Positionen werden ebenfalls nach Ende des Geschäftsjahrs im Einzelnen überprüft, und es wird festgelegt, ob und in welcher Höhe für das kommende Jahr Finanzmittel für sie eingeplant werden sollen.

Ermittlung der Produktivstunden – Umlageschlüssel

Grundsätzlich werden alle Gemeinkosten auf die verkauften Arbeitsstunden und die damit verbundenen Materialien und Verbrauchsstoffe umgelegt. So lässt sich ermitteln, für wie viele Arbeitsstunden ein Mitarbeiter dem Unternehmen pro Jahr zur Verfügung steht und wie hoch davon der Anteil ist, der effektiv verkauft werden kann.

Seit Jahrzehnten ermitteln die Berufsverbände für jedes Kalenderjahr die Anzahl der Arbeits- und Feiertage und teilen ihren Unternehmen mit, wie hoch der mögliche Anteil an Arbeitstagen/​-stunden je Mitarbeiter ist. Der durchschnittliche Urlaubsanspruch und mögliche Krankheitstage werden ebenfalls statistisch ermittelt und mit den gesetzlich bzw. tariflich vorgeschriebenen Arbeitszeiten in Übereinstimmung gebracht. Im Handwerk dienen in der Regel folgende Zahlen als Grundlage:

Erläuterungen zur Ermittlun der Arbeitstage

1 Karfreitag; Ostermontag, 1. Mai, Christi Himmelfahrt, Pfingstmontag, Fronleichnam, Maria Himmelfahrt, 3. Oktober, Allerheiligen

2 Lohnausgleichzahlung: 24. bis 26. und 31. Dezember sowie 1. Januar

3 BRTV legt fest, dass die ersten 30 Schlechtwetterausfallstunden durch den Betrieb auszugleichen sind. In der vorliegenden Berechnung wurde angenommen, dass 30 Stunden = 4 Tage durch Vorarbeit abgegolten sind. Nach statistischen Berechnungen muss im Durchschnitt mit 14 Schlechtwettertagen gerechnet werden.

4 Anzahl der Schlechtwettertage regional unterschiedlich.

5 Eventuell wegen Kurzarbeit, firmenindividuell zu berücksichtigen.

6 Anzahl der Krankheitstage firmenindividuell unterschiedlich.

Ermittlung der Arbeitstage

Wie viele Mitarbeiter tatsächlich dem Unternehmen zur Verfügung stehen werden, inwieweit Überstunden, Wochenend- oder Schichtarbeit sowie krankheitsbedingte Ausfallzeiten diese Basiswerte beeinflussen, ist im Einzelfall zu prüfen und individuell dem jeweiligen Unternehmen anzupassen.

Arbeitsstundenwert

Der Arbeitsstundenwert errechnet sich aus der Anzahl der Arbeitstage, multipliziert mit der Anzahl der Arbeitsstunden pro Tag. Bei ca. 200 Arbeitstagen pro Jahr und acht Stunden pro Tag käme man pro Mitarbeiter auf ca. 1.600 Arbeitsstunden pro Jahr.

Achtung: Wenn der Arbeitsstundenwert pro Mitarbeiter zu hoch angesetzt ist, besteht die Gefahr, eine Fehlkalkulation durchzuführen. Das ist der Fall, wenn Sie bis zum Ende des Geschäftsjahres die Gesamtanzahl der prognostizierten Arbeitsstunden nicht (oder nicht zu den kalkulierten Preisen) verkaufen können. Die Folgen wären fatal: Die Gesamtkosten würden sich auf eine geringere Stundenzahl umlegen, und die Einzelkosten je Stunde würden proportional steigen. Der Verlust ist vorprogrammiert.

Es geht nicht nur darum, ob die Arbeitsstunden pro Mitarbeiter bei 1.600 Std. +/​– 100 Std. jährlich liegen, sondern vor allem um eine möglichst realistische Prognose. Sie sollte – natürlich unter Einbeziehung der künftigen Arbeitslage und des Abgleichs mit den Arbeitsstunden aus dem Vorjahr – den gesamten Produktivstunden für das kommende Jahr so nahe wie möglich kommen.

³ Berechnung der Gemeinkosten siehe Seite 39

 zu C: Wagnis & Gewinn

Der sogenannte „Wagniszuschlag“ war in den vom Bauboom gekennzeichneten Achtzigerjahren üblich. Ein gewisses unternehmerisches Risiko wurde von vornherein in die Kalkulation einbezogen. Damals waren die Lohnnebenkosten geringer und die Preise auskömmlicher. Aktuell ist der Wettbewerb härter denn je. Bereits die Selbstkosten für eine Handwerkerstunde sind dermaßen hoch, dass in den letzten zwanzig Jahren der Verzicht auf den Wagniszuschlag in der Kalkulation die Regel geworden ist.

Stattdessen ist man – zumindest im Handwerk – dazu übergegangen, das geschätzte Risikopotenzial über den Gewinnaufschlag mit abzudecken. Ob das vernünftig ist oder nicht, sei dahingestellt. Fakt ist, dass das unternehmerische Risiko – gegenläufig zur Gewinnentwicklung – überproportional gestiegen ist und wahrscheinlich noch weiter steigen wird.

Tatsache ist auch, dass viele Handwerksunternehmen durch die geringen Deckungsbeiträge und die im Verhältnis hohen Umsatzzahlen oftmals nicht die notwendige finanzielle Substanz haben, um Ausfälle oder Fehlkalkulationen durch entsprechende Wagniszuschläge zu kompensieren.

 zu D: Stundenverrechnungssatz

Der Stundenverrechnungssatz bildet die Grundlage der Basiskalkulation. Sämtliche Arbeiten und Dienstleistungen werden (über sogenannte Leistungsschlüssel) in Zeit gemessen und in Geld umgerechnet. Die Einheit ist in der Regel die Lohnminute. Errechnen wir nun aufgrund der bisher ermittelten Zahlen der Fa. Mustermann deren Stundenverrechnungssatz.