Kitabı oxu: «Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение»

Переводчик Ирина Евстигнеева

Редактор Инна Логунова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Арт-директор Ю. Буга

Адаптация оригинальной обложки Д. Изотов

Корректоры А. Кондратова, М. Смирнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

© Thomas Wedell-Wedellsborg, 2020

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Часть I
Решайте правильные проблемы

Введение
В чем проблема?

ТЕ ЛИ ПРОБЛЕМЫ ВЫ РЕШАЕТЕ?

Начнем с вопроса. Ответьте на него от лица своей команды, компании/организации, всего общества и себя лично:

Сколько времени, денег, энергии – какую часть нашей жизни – мы тратим на решение не тех проблем?

Я задавал этот вопрос людям со всего мира, и почти все они считали, что эти издержки довольно значительны. Если вы сомневаетесь в этом, ответьте на такой вопрос:

Что, если бы мы все научились лучше решать правильные проблемы?

Что бы могло измениться в вашей жизни, а также для тех людей и значимых целей, за которые вы болеете душой, если бы мы все научились, как говорится, лаять на правильные деревья?

Эта книга о том, как это сделать. Ее цель – научить людей лучше решать проблемы. Как? Благодаря овладению особым навыком под названием «рефрейминг проблемы» или просто «рефрейминг»¹.

Исследования за последние 50 с лишним лет показывают, что рефрейминг – чрезвычайно мощный навык, причем не только для решения проблем. Люди, которые владеют рефреймингом, принимают лучшие решения, генерируют больше оригинальных идей и, как правило, более успешны в жизни.

Лучшая новость в том, что освоить этот навык не так сложно. Прочитав эту книгу, вы станете гораздо лучшим решателем проблем. Скорее всего, уже в ходе чтения вы сумеете совершить прорыв в некоторых проблемах, над которыми бьетесь сейчас.

Так что же такое рефрейминг? Начнем с проблемы медленного лифта.

ПРОБЛЕМА МЕДЛЕННОГО ЛИФТА

Вот центральная идея этой книги:

Постановка проблемы определяет, как вы пытаетесь ее решить.

Изменение взгляда на проблему – ее рефрейминг – иногда позволяет найти кардинально лучшие решения.

Чтобы понять, как это работает, рассмотрим классический пример – проблему медленного лифта:

Представьте, что вы владелец офисного здания. Ваши арендаторы жалуются на старый и медленный лифт, которого приходится долго ждать. Некоторые даже грозятся расторгнуть арендный договор, если вы не решите проблему.

Прежде всего обратите внимание на отсутствие нейтральности в том, как вам представляется эта проблема. Как и большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, эту проблему уже сформулировали за вас: лифт слишком медленный.

Многие из нас не обращают внимания на постановку проблемы: мы принимаем ее как данность и бросаемся искать решение. Мы начинаем придумывать идеи, как сделать лифт быстрее: попробовать увеличить мощность старого двигателя? усовершенствовать программу, управляющую движением лифта? установить новый лифт?

Все эти идеи относятся к пространству решений (или кластеру решений), рамки которого очерчены вышеуказанной постановкой проблемы:

Все эти решения могут сработать. Но управляющие офисными зданиями нашли гораздо более простое и оригинальное решение: повесить рядом с лифтом зеркала. Эта простая мера доказала свою эффективность в уменьшении количества жалоб на долгое ожидание, потому что люди обычно забывают о времени, когда заняты чем-то интересным – например, разглядыванием самих себя.

РЕШИТЕ ДРУГУЮ ПРОБЛЕМУ

Использование зеркал никак не решает изначально поставленной проблемы: лифт не становится быстрее. Зато в корне меняется понимание этой проблемы – людей раздражает ожидание, – и она успешно решается с помощью зеркал:

Вот что такое рефрейминг. В основе этого метода лежит парадоксальная идея: иногда, чтобы решить сложную проблему, нужно перестать ее решать, а вместо этого исследовать саму проблему – не просто проанализировать, а изменить саму ее постановку.

ПРОВЕРЕННЫЙ И МОЩНЫЙ МЕТОД

О силе рефрейминга известно на протяжении многих десятилетий, и это подтверждается такими выдающимися людьми, как Альберт Эйнштейн, Питер Друкер и многие другие. Представляя собой комбинацию креативного подхода, навыков решения проблем и умения задавать правильные вопросы, искусство рефрейминга актуально независимо от того, чем вы занимаетесь, – будь то руководство командой, запуск стартапа, продажи, разработка стратегии, взаимодействие с требовательным клиентом или что угодно другое. Он полезен и для решения личных проблем, помогая более эффективно выстраивать профессиональную карьеру, улучшать отношения в браке или справляться с упрямыми детьми. Рефрейминг можно применять практически в любой жизненной ситуации, чтобы найти новые пути для движения вперед. Или, как мне нравится говорить: проблемы есть у всех, и рефрейминг может помочь их решить.

А помощь необходима. Как показывает мой многолетний опыт, большинство людей не знают, что такое рефрейминг или как применять его на практике. Другими словами, рефрейминг – это важнейший недостающий инструмент в нашем когнитивном инструментарии.

ПРОБЛЕМА С РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМ

Несколько лет назад меня наняла известная компания из списка Fortune 500, чтобы обучить рефреймингу 350 ее самых перспективных сотрудников. Мой семинар был частью недельной программы по развитию лидерских навыков, участниками которой были 2 % самых талантливых корпоративных лидеров разных уровней.

В конце недели у участников спросили, что, на их взгляд, было самым полезным из всего, что они узнали за пять насыщенных дней обучения. Моя двухчасовая сессия по рефреймингу возглавила список.

Это был далеко не первый и не последний раз, когда я сталкивался с подобной реакцией. За последнее десятилетие я обучил рефреймингу тысячи человек во всем мире, и почти все они говорили мне, насколько полезным оказался для них этот навык. Вот несколько типичных откликов, взятых дословно из форм обратной связи:

● «Ты будто прозреваешь и видишь ситуации совершенно по-новому».

● «Это открыло для меня абсолютно новый способ мышления».

● «Рефрейминг – потрясающий метод, о котором я никогда раньше не слышал. Теперь буду использовать его в работе со своей командой».

Лично у меня такие реакции вызывали и продолжают вызывать серьезное беспокойство.

Подумайте сами: люди – даже самые умные и талантливые люди, работающие в глобальной компании из списка Fortune 500, – не знают, как правильно подходить к решению проблем!

Чтобы оценить масштабы этой проблемы с решением проблем, я опросил 106 топ-менеджеров из 91 частной и публичной компании из 17 стран. Результат: 85 % сказали, что их компании плохо справляются с диагностикой проблем. И почти столько же отметили, что из-за этого они несут значительные издержки.

Это вопиющая ситуация. Рефрейминг – это фундаментальный навык мышления. Честно говоря, ему следует обучать еще в школе. Мне страшно подумать, сколько умнейших и талантливых людей из-за отсутствия этого навыка изо дня в день пытаются решать неправильные проблемы.

Эту проблему и призвана решить эта книга.

Дистиллировав свой более чем десятилетний опыт, я свел его в доступное практическое руководство, в основе которого лежит метод быстрого рефрейминга – простой и проверенный подход, который можно использовать для решения проблем фактически в любом контексте. Важно отметить, что этот метод предназначен для оперативного применения в условиях напряженной повседневной рабочей среды: немногие сегодня могут позволить себе решать проблемы не спеша.

Я разрабатывал и совершенствовал этот метод на протяжении более 10 лет, обучая рефреймингу самых разных людей и помогая им в решении самых разных проблем. Выбор стратегий, включенных мной в этот метод, не был основан на какой-то фундаментальной теоретической модели. Я просто выбирал те стратегии, которые неизменно помогали людям наиболее эффективно переосмысливать и решать их реальные проблемы – и вместе с тем были достаточно универсальными, чтобы их можно было применять к широкому спектру сфер деятельности и ситуаций.

Я также проверял эффективность этих стратегий, наблюдая за тем, как люди справляются с трудными проблемами «в дикой природе» – в реальной жизни, а не на семинарах. Я провел множество углубленных исследований того, как конкретные люди, работающие в самых разных организациях – от едва оперившихся стартапов до крупных устоявшихся компаний, таких как Cisco и Pfizer, – решали конкретные сложные проблемы и создавали прорывные инновации. Тогда как рефрейминг в реальной жизни, безусловно, гораздо сложнее, чем это предполагают сами по себе «чистые» инструменты, каждая из предложенных здесь стратегий представляет собой подход, который использовался многими людьми для решения реальных проблем и поиска новых, креативных способов достижения результатов.

Итак, эта книга поможет вам:

 стать лучше в креативном решении сложных проблем на работе и вне ее;

 перестать терять время на решение не тех проблем – лично и на уровне команды;

 научиться более эффективно принимать важные решения;

 сделать более успешную карьеру и повысить свою ценность для компании;

 и самое главное: помочь тем людям и целям, за которые вы болеете душой.

И еще: эта книга написана для непосредственного применения. Вы можете начать работать с методом рефрейминга, не откладывая: читая главу за главой, используйте описанные там инструменты в решении своих реальных проблем.

КАК ПОСТРОЕНА ЭТА КНИГА?

В следующей главе – «Что такое рефрейминг?» – вы вкратце познакомитесь с несколькими ключевыми концепциями рефрейминга, проиллюстрированными на замечательных примерах из реальной жизни.

В части II – «Как провести рефрейминг проблемы?» – шаг за шагом представлен метод быстрого рефрейминга с особым акцентом на постановке правильных вопросов. Вот некоторые из моментов, которые мы рассмотрим:

● Как простой вопрос – «Какую проблему мы решаем?» – не дает людям влюбиться в плохие идеи.

● Почему опытные решатели проблем смотрят за рамки проблемы, прежде чем углубиться в ее детали.

● Как переосмысление целей позволяет команде уменьшить рабочую нагрузку на 80 %.

● Как поиск и анализ положительных исключений может привести к немедленным прорывам.

● Почему взгляд в зеркало является ключом к разрешению межличностных конфликтов.

● Как два предпринимателя благодаря тестированию проблемы всего за две недели выявили возможность для многомиллионного бизнеса.

Уже после прочтения части II вы будете полностью готовы к тому, чтобы начать применять этот метод на практике.

Часть III – «Как преодолеть сопротивление?» – это ресурс, к которому можно обращаться по мере необходимости. В ней вы найдете советы, что делать, если люди сопротивляются процессу рефрейминга, не слушают ваших рекомендаций, становятся жертвами бункерного мышления и других ограничительных шаблонов и т. п.

В этой книге я также поделюсь множеством примеров из реальной жизни, когда рефрейминг приводил к важным прорывам. Большинство этих примеров касаются не генеральных директоров, а обычных – в лучшем смысле этого слова – людей. Дело не в том, что топ-менеджеры не используют рефрейминг. Исследования показывают, что используют – и очень эффективно. Но задачи, которые им приходится решать, имеют мало общего с теми проблемами, с которыми сталкивается подавляющее большинство людей на повседневной основе. Моя же цель заключается в том, чтобы улучшить решение проблем не только в кабинетах высшего руководства, но и на всех остальных уровнях организации – и во всех ситуациях, когда возникают проблемы. Короче говоря, я хочу демократизировать рефрейминг. Истории и люди, представленные в этой книге, отражают эту направленность.

Вы также познакомитесь с наиболее важными исследованиями рефрейминга. На протяжении более чем полувека этот метод тщательно изучался теоретиками и практиками из самых разных областей – менеджмента, психологии, математики, философии, предпринимательства, технического изобретательства и многих других. Эта книга в огромном долгу перед их работами. О некоторых из этих ключевых мыслителей будет рассказано в следующих главах, о многих других – в примечаниях. На сайте книги по адресу http://www.howtoreframe.com предлагается еще более глубокий обзор исследований для тех, кто хочет понять научный фундамент, лежащий в основе рефрейминга (или пустить клиентам в глаза немного академической пыли в ходе презентации).

КАНВА РЕФРЕЙМИНГА

Наконец, я познакомлю вас с визуальным инструментом под названием канва рефрейминга. Это шаблон с указанием ключевых шагов, который вы можете использовать самостоятельно или вместе со своей командой или клиентами для рефрейминга проблем. Эту и другие версии канвы можно бесплатно скачать на сайте книги.

На следующей странице представлен вариант высокоуровневой канвы рефрейминга. Потратьте пару секунд, чтобы ознакомиться с ним, но не беспокойтесь из-за непонятных деталей – мы дойдем до них чуть позже. А пока просто обратите внимание на то, что метод состоит из трех основных шагов: Постановка проблемы, Рефрейминг, Движение вперед, где второй шаг включает ряд дополнительных стратегий.

Итак, начнем.

Глава 1
Что такое рефрейминг?

БОЛЬШЕ ЧЕМ АНАЛИЗ

Основная черта хороших решателей проблем – оптимизм. При столкновении с трудностями они не смиряются с судьбой. Они верят, что существует способ преодолеть их – и они способны его найти.

Также понятно, что одного только оптимизма недостаточно. История изобилует примерами оптимистов, впустую бившихся головой о стену. Чтобы добиться успеха, они должны направлять свою энергию в нужное русло. Именно для этого и предназначен рефрейминг, и его первый этап – постановка проблемы.

Важное замечание: рефрейминг и анализ проблемы – не одно и то же. Проанализировать (в расхожем смысле этого термина) – значит спросить: «Почему лифт такой медленный?» – и попытаться определить все факторы, влияющие на его скорость. Быть хорошим аналитиком – значит быть точным, методичным, внимательным к деталям и уметь обращаться с цифрами.

Рефрейминг – это деятельность более высокого уровня. Это значит спросить: «Действительно ли скорость лифта – та проблема, которую необходимо решить?» Рефрейминг не всегда требует углубления в детали. Но он требует умения посмотреть за рамки проблемы, увидеть полную картину и взглянуть на ситуацию под другим углом.

Рефрейминг не ограничивается только началом процесса и не должен выполняться изолированно от анализа и решения проблемы. Напротив, ваше понимание проблемы будет развиваться по мере того, как вы пытаетесь ее решить. Как скажут вам предприниматели и разработчики, невозможно правильно определить проблему, пока вы не закатаете рукава и не начнете тестировать свои решения в реальном мире.

Чтобы проиллюстрировать, как работает этот процесс, я приведу вам два самых убедительных примера, которые только сумел найти. Они немного длиннее, чем история с лифтом, но – держитесь! – речь пойдет о милейших существах на свете.

ПРОБЛЕМА С СОБАЧЬИМИ ПРИЮТАМИ В АМЕРИКЕ

Американцы любят собак: по статистике, более 40 % домохозяйств в США держат хотя бы одну собаку. Но эта любовь к очаровательным четвероногим пушистикам имеет и обратную сторону: каждый год более 3 млн собак попадают в приюты, которые пытаются найти им новых хозяев.

Приюты и другие организации, занимающиеся помощью животным, всячески стараются повысить осведомленность об этой проблеме. Для этого они обычно используют стандартные объявления с фотографией брошенной собаки, чья грустная морда призвана пробудить у людей сострадание, вместе с призывом «Спасите жизнь – возьмите собаку!» или просьбой о финансовой помощи.

Такие меры позволяют ежегодно находить хозяев примерно для 1,4 млн собак. Но более миллиона собак, не говоря уже о кошках и других домашних животных, остаются бездомными. Несмотря на все усилия приютов и групп спасения животных, проблема нехватки «приемных хозяев» остро стоит на протяжении десятилетий.

Но есть и хорошие новости. В последние несколько лет две небольшие организации нашли два новых необычных подхода к решению этой проблемы. Одна из них – нью-йоркский стартап BarkBox, где я преподавал свой курс рефрейминга. BarkBox жертвует часть своего дохода нуждающимся собакам, но недавно его команда, отвечающая за некоммерческие проекты, решила по-новому взглянуть на проблему собачьих приютов.

Проблема – в доступе, а не в осведомленности

Учитывая скромный бюджет, команда BarkBox понимала, что дополнительные вложения в рекламу не принесут весомой отдачи. Поэтому она начала искать другие решения. Как сказал мне соучредитель BarkBox и руководитель некоммерческих проектов Хенрик Верделин:

Мы поняли, что проблема поиска приемных хозяев частично была проблемой доступа. Приюты в основном пытаются пристраивать своих собак через интернет. Но их сайты трудно найти, а из-за отсутствия лишних денег они редко оптимизируются для мобильных устройств. Мы подумали, что такого рода проблему можно решить довольно легко.

Так появилось удобное и красочное приложение BarkBuddy, созданное по образцу сайтов знакомств для людей, где пользователи могли просмотреть профили собак и связаться с приютами, в которых те находились.

Приложение BarkBuddy, запущенное со слоганом «Найдите пушистого одиночку в вашем районе!», было загружено 250 000 с лишним раз. Вскоре после запуска оно обслуживало более миллиона просмотров профилей в месяц. О первом «приложении для знакомств с собаками» было рассказано на нескольких национальных телеканалах, а также в эфире популярного ток-шоу. Неплохая отдача от инвестиции с учетом того, что разработка и запуск приложения обошлись всего в $8000.

Это классический пример рефрейминга: переосмыслив проблему, Верделин и его команда нашли новое, более эффективное решение. Но в фундаментальном смысле команда по-прежнему действовала в рамках первоначальной проблемы: как увеличить количество взятых собак? Как оказалось, это не единственный подход к решению проблемы переполненных приютов.

Другой подход: программы помощи владельцам

Лори Вайз – директор некоммерческой организации по оказанию помощи бездомным собакам Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе и зачинатель одной из первых программ помощи владельцам. Цель этих программ – не увеличить количество забранных из приютов собак, а помочь сохранить собак в семье, чтобы те не попали в приют.

В среднем около 30 % собак попадают в приюты как «отказники», то есть их отдают туда сами хозяева. В сообществе сотрудников приютов – в основном добровольцев, объединенных глубокой любовью к животным, – таких владельцев принято строго осуждать: как можно быть настолько бездушным, чтобы избавиться от своей собаки, как от надоевшей игрушки? Чтобы предотвратить попадание собак в очередные «плохие» руки, многие приюты проводят тщательную проверку потенциальных приемных хозяев, что создает дополнительные барьеры, несмотря на хроническое перенаселение приютов бездомными собаками.

Но Лори смотрела на ситуацию с отказниками иначе. «Мне не верилось в эту историю с “плохими владельцами”, – сказала она мне. – Я видела многих из этих людей и понимала, что большинство из них искренне любят собак. Они не плохие люди. В этой истории не все так просто».

Чтобы больше узнать об этой проблеме, Лори провела в своем лос-анджелесском приюте простой эксперимент. Каждый раз, когда люди приходили, чтобы отдать в приют свою собаку, сотрудник спрашивал у них: «Если бы у вас была возможность, вы бы ее оставили?»

Если люди отвечали «да», сотрудник интересовался, почему тогда они решили отказаться от собаки. Зачастую причина была в проблеме, которую Лори и ее сотрудники могли решить с помощью своего фонда пожертвований или отраслевой сети контактов.

Результаты проведенного Лори эксперимента решительно противоречили общепринятому мнению: 75 % владельцев сказали, что не хотели бы расставаться со своей собакой. Многие хорошо заботились о своих питомцах на протяжении многих лет и плакали, отдавая их в приют. Как сказала мне Лори:

Проблема не в людях. По большому счету это проблема бедности. Эти семьи любят своих собак так же сильно, как мы, но они очень бедны. Речь идет о людях, которые порой не уверены, смогут ли в конце месяца прокормить своих детей. Поэтому, когда новый арендодатель вдруг требует залог за собаку, им просто неоткуда взять эти деньги. Иногда собаке нужна прививка от бешенства стоимостью $10, но у семьи нет доступа к ветеринару или они просто боятся связываться с любыми властями. Поэтому многие из них считают, что отдать питомца в приют – единственный выход.

Как обнаружила Лори, программа помощи владельцам является не просто экономически жизнеспособной, а фактически более рентабельной, чем другие виды деятельности ее организации. До запуска программы организация Лори тратила в среднем около $85 на каждую собаку, которой они помогали. Новая программа снизила эту сумму до $60, таким образом значительно увеличив приносимую пользу на каждый потраченный доллар. Эта инициатива также позволяет семьям сохранять своих любимых питомцев, а приютам – оставлять больше свободных мест для помощи другим нуждающимся животным.

Благодаря работе Лори и некоторых других пионеров сегодня программы помощи владельцам распространяются по всем Соединенным Штатам и получают растущую поддержку отраслевых организаций. В результате этой и ряда других инициатив сегодня количество домашних животных, попадающих в приюты и подвергающихся усыплению, снизилось до минимального уровня.

РЕФРЕЙМИНГ ВНУТРИ РАМОК И С ВЫХОДОМ ЗА РАМКИ

Эти две истории иллюстрируют всю силу рефрейминга. В обоих случаях небольшие группы людей по-новому взглянули на первоначальную проблему и, сосредоточив усилия на решении двух других более «правильных» проблем, смогли добиться больших изменений. Эти истории также показывают, что существует два разных способа рефрейминга – рефрейминг внутри рамок и с выходом за рамки.

Рефрейминг внутри рамок означает, что вы переосмысливаете проблему в изначально заданных рамках.

Это похоже на анализ проблемы, только направленный на выявление важных аспектов ситуации, которые могли быть упущены из виду. Именно это и сделала команда BarkBox. Изучив исходную проблему «Недостаточно животных забирают из приютов», они выявили «скрытую» проблему – проблему доступа. Решение «правильной» проблемы – на что было потрачено всего $8000 – оказало несоизмеримый положительный эффект.

Рефрейминг с выходом за рамки означает, что вы полностью отходите от изначально поставленной проблемы.

Лори со своей программой помощи владельцам сделала именно это. Она переосмыслила саму задачу – не найти новых владельцев для как можно большего количества животных, а сократить количество попадающих в приюты «отказников» через оказание помощи бедным семьям – и таким образом способствовала изменению всей отрасли.

Оба этих подхода могут привести к полезным прорывам. Но рефрейминг с выходом за рамки является более продвинутым, а также более важным навыком, поскольку не владеющие им люди часто попадают в ловушку первоначальной постановки проблемы. Даже опытным решателям проблем легко увлечься деталями и пытаться найти решение проблемы в заданных рамках, забывая при этом увидеть полную картину и попробовать подойти к проблеме с другой стороны. Помните: при столкновении с любой проблемой ее необходимо изучить не только изнутри, но и за пределами обозначенных рамок – в более широком контексте.

ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОРЫВ ПРОТИВ ПРОРЫВА В ПОНИМАНИИ

Между этими двумя историями есть еще одно, более тонкое различие. История BarkBuddy напоминает типичный нарратив Кремниевой долины: команда выявила до сих пор игнорируемую проблему и создала решение, задействовав удивительные возможности новых технологий. В этом смысле решение с помощью приложения BarkBuddy является продуктом своего времени: оно было бы невозможным без широкого распространения смартфонов, существования стандартов обмена данными и большого количества людей, наловчившихся использовать мобильные приложения. Профессор Дартмутского колледжа Рон Аднер называет этот феномен «увеличивающей линзой», что означает, что для успеха любой инновации должна существовать поддерживающая ее экосистема технологий и партнеров.

Решение, найденное Лори, никак не связано ни с новыми технологиями, ни с распространением новых моделей поведения среди большого количества людей. Разумеется, оно также опирается на обширную экосистему партнеров, включая систему приютов и ветеринарных клиник, но все они существовали на протяжении десятилетий, и их методы работы мало отличались от нынешних.

Возникает интересный вопрос: что мешало придумать эти два решения проблемы раньше? С приложением BarkBuddy ответ очевиден: раньше попросту не существовало необходимых технологий и условий. Но программу помощи владельцам можно было бы внедрить и 20, и даже 40 лет назад. Главным препятствием был не технический барьер, а барьер в понимании – ошибочное убеждение в том, что питомцев сдают в приюты только плохие хозяева. На протяжении десятилетий все отраслевое сообщество было ослеплено этим предубеждением. Лори вышла за его рамки и помогла своему сообществу совершенно по-новому взглянуть на проблему отказа от животных.

Это ключевая тема всех историй в этой книге. Новые технологии, безусловно, открывают новые захватывающие возможности перед инноваторами и решателями проблем, будь то инженеры, раздвигающие технические границы, врачи, разрабатывающие новые лекарства, или программисты, творящие чудеса с помощью битов и байтов.

Но в удивительно большом количестве случаев, особенно тех, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, решение проблем зависит не от технологических прорывов, а от прорывов в понимании. При этом решение даже сложных проблем не всегда требует продвинутого системного мышления или углубления в детали. Иногда все, что для этого нужно, – это переосмыслить, казалось бы, очевидное, посмотреть свежим взглядом. Многое зависит от нашей способности подвергать сомнению наши собственные убеждения и оспаривать предположения, которых мы могли придерживаться долгое время, – касаются ли они других людей, нас самих, ситуаций и всего остального.

Надеюсь, что эти две истории дали вам представление о том, что такое рефрейминг. В завершение этой главы я хотел бы подробнее остановиться на пяти конкретных преимуществах, которые вы получите от чтения этой книги.

1. ВЫ НЕ БУДЕТЕ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ И СИЛЫ НА РЕШЕНИЕ НЕ ТЕХ ПРОБЛЕМ

Большинство людей, особенно деятельных руководителей, склонны действовать. При столкновении с проблемой они стремятся как можно быстрее перейти к ее решению, не задумываясь о том, правильно ли они ее поняли: «Сколько можно обсуждать эту проблему! Давайте ее решать!»

Склонность к действию в целом хорошее качество, которое не дает завязнуть в бесконечных размышлениях. Но у него есть и обратная сторона: нередко люди начинают действовать, не составив полного представления о проблеме и даже не убедившись в том, что они пытаются решить правильную проблему. В результате они находят бесполезное «решение» и тратят на него время и деньги, пока у них не закончится и то и другое. В худшем случае эту ситуацию можно описать как «перестановку шезлонгов на “Титанике”».

Метод быстрого рефрейминга, описанный в этой книге, позволяет быстро и глубоко осмыслить проблему, предлагая вам одновременно преимущества скорости и обдуманности. Используя рефрейминг на ранних этапах процесса до того, как вы или ваша команда влюбитесь в конкретное решение, вы сможете предотвратить пустую трату сил и быстрее достичь своей цели.

2. ВЫ СМОЖЕТЕ НАХОДИТЬ КРЕАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Конечно, многие стараются как можно глубже проанализировать проблему, прежде чем переходить к действиям. Но даже в этом случае они нередко упускают важные возможности. В частности, многие подходят к диагностике проблем, задавая вопрос: что является истинной проблемой? В результате они углубляются в детали и пытаются найти «подлинную причину» проблемы.

История с лифтом наглядно показывает серьезный недостаток такого мышления. Реальной проблемой в данном случае является медленная скорость лифта, решить которую можно только заменой старого лифта новым. Но это не единственный подход к этой проблеме. На самом деле предположение о существовании единственной «первопричины» может вводить в заблуждение. Любая проблема обычно имеет несколько причин и может быть решена разными способами. Например, в случае с лифтом можно увидеть проблему пиковой нагрузки – слишком многим лифт нужен одновременно. Здесь может помочь перераспределение нагрузки: например, можно предложить арендаторам ввести ступенчатый график обеденных перерывов.

Рефрейминг – это поиск не истинной проблемы, а оптимальной проблемы, которую требуется решить. Полагая, что существует одно-единственное правильное понимание проблемы, мы лишаем себя возможности найти более эффективные и креативные решения. Рефрейминг поможет вам избежать этой ловушки.

3. ВЫ БУДЕТЕ ПРИНИМАТЬ ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ

Исследования показывают, что один из самых эффективных подходов к решению проблем – генерация нескольких вариантов решения на выбор. Профессор Университета Огайо Пол Натт, ведущий исследователь в этой области, обнаружил, что люди более чем в половине случаев принимают неправильные решения, когда выбирают всего из двух вариантов:

● Следует ли мне получить степень магистра делового администрирования или нет?

● Следует ли нам инвестировать в этот проект или нет?

Те же, кто генерирует и рассматривает несколько вариантов, принимают неправильное решение всего в трети всех случаев – даже если в конечном итоге выбирают первоначальный план.

● Следует ли мне получить степень магистра делового администрирования, создать стартап, найти новую работу или остаться на нынешнем месте?

● Следует ли нам инвестировать в проект A, Б или В или лучше пока отложить инвестиции?

Другими словами, сама по себе генерация большего количества вариантов помогает вам принимать лучшие решения.

Но тут есть одна тонкость: варианты, которые вы рассматриваете, должны быть действительно разными. Вы можете считать, что провели глубокий и тщательный анализ, потому что составили список из 15 поставщиков более быстрых лифтов. На самом же деле это 15 разных версий одного и того же решения. Рефрейминг ведет к принятию лучших решений благодаря тому, что помогает генерировать действительно широкий спектр вариантов.

И это еще не все. Рискуя уподобиться прочим авторам, настойчиво проповедующим свои любимые идеи – «вот почему, дорогой читатель, эта новая обивка для мебели спасет мир», – я тем не менее буду утверждать, что широкое распространение навыка рефрейминга может оказать значительное положительное влияние. Это касается как лично вас и отдельных людей, так и всего общества. Вот всего два примера.

4. ВЫ РАСШИРИТЕ СВОИ КАРЬЕРНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

В личном плане умение решать трудные проблемы является одним из самых полезных талантов. Благодаря ему вы также сможете гораздо лучше помочь важным для вас людям и целям. Но прежде всего овладение рефреймингом окажет ощутимое положительное влияние на вашу карьеру.

Очевидно, что, став лучшим решателем проблем, вы немедленно повысите свою ценность для компании. А поскольку рефрейминг не требует от вас быть экспертом в конкретной области, к которой относится та или иная проблема (на самом деле, как вы увидите дальше, иногда эксперты могут попадать в ловушку собственных знаний), это также означает, что вы можете вносить вклад за пределами своей непосредственной сферы компетенций – подобно тому, как консультанты по менеджменту могут генерировать ценные советы и идеи в отраслях, в которых сами никогда не работали. Это также может быть полезным, если однажды вы решите сменить сферу деятельности.

Не случайно умение решать проблемы так высоко ценится на рынке труда. В докладе на недавнем Всемирном экономическом форуме были перечислены ключевые навыки, которые будут наиболее актуальными уже в ближайшем будущем. Три из них должны показаться вам знакомыми:

1. Комплексное решение проблем;

2. Критическое мышление;

3. Креативность.

Наконец, навык рефрейминга гарантирует вам успешную карьеру одним очень специфическим образом – сделав вас менее уязвимым для замены компьютером.

В зависимости от вашей текущей работы эта угроза может казаться вам более или менее отдаленной. Но большинство экспертов сходятся во мнении: искусственный интеллект и другие виды автоматизации уже начали забирать рабочие места у людей, в том числе у белых воротничков.

Решение проблем – совсем другое дело. По самой своей природе диагностика и рефрейминг проблем являются исключительно человеческой способностью, требующей многогранного понимания ситуации, умения обрабатывать неопределенную, неколичественную информацию и извлекать из нее новый смысл. Все это компьютеры не научатся делать, по крайней мере в обозримом будущем, поэтому совершенствование этих навыков обеспечит вам гарантию занятости и откроет новые карьерные возможности.

5. ВЫ ПОМОЖЕТЕ СОЗДАТЬ БОЛЕЕ ЗДОРОВОЕ ОБЩЕСТВО

Наконец, рефрейминг может оказать заметное положительное влияние на наше общество в целом. Для устойчивого решения конфликтов необходимо, чтобы группы с разными интересами находили точки соприкосновения – а для этого необходимо умение правильно диагностировать проблему и исследовать ее с разных точек зрения. В этой книге я приведу примеры того, как рефрейминг помогал найти новые решения глубоко укоренившихся политических конфликтов.

Кроме того, навык рефрейминга обеспечивает действенный защитный механизм в тех случаях, когда формулировка проблем используется как оружие – инструмент для достижения определенных целей. Понаблюдайте за тем, как представители враждующих политических партий обсуждают горячие темы, и вы увидите, как по-разному они представляют одну и ту же проблему, чтобы попытаться повлиять на ваше мышление.

В этом смысле рефрейминг можно рассматривать как важнейший гражданский навык. Овладев им, вы научитесь лучше распознавать ситуации, в которых кто-то пытается вами манипулировать. А более грамотное население будет лучше защищено от демагогов и прочих людей с дурными намерениями.

Вот почему, мой дорогой читатель, я советую вам рекомендовать эту книгу своим союзникам и скрывать ее от своих политических оппонентов.

Резюме из главы 1

что такое рефрейминг?

Решение проблемы состоит из трех циклически повторяющихся этапов:

1. Постановка проблемы (и ее последующий рефрейминг): вы определяете, на чем сосредоточить внимание.

2. Анализ проблемы: вы глубоко и всесторонне изучаете обозначенную проблему, пытаясь понять все ее детали и дать ей количественную оценку.

3. Решение проблемы: вы предпринимаете конкретные шаги для решения этой проблемы, которые включают определение вариантов решения, их тестирование, создание прототипов и в конечном итоге реализацию.

Существует два способа провести рефрейминг проблемы:

1. Рефрейминг внутри рамок: вы изучаете изначально поставленную проблему внутри обозначенных рамок, пытаясь найти ее новые аспекты.

2. Рефрейминг с выходом за рамки: вы выходите за рамки изначально поставленной проблемы и рассматриваете ее под совершенно другим углом.

У большинства проблем несколько разных причин – и, следовательно, они могут иметь несколько разных жизнеспособных решений. Стремление найти «истинную проблему» или единственную «первопричину» нередко приводит к тому, что люди останавливаются на единственном и зачастую не самом оптимальном варианте и упускают более креативные и эффективные решения.

Для решения проблем не всегда нужны новые технологии – иногда оно требует нового понимания. Порой можно найти совершенно новые подходы, поставив под сомнение устоявшиеся убеждения.

Генерация нескольких вариантов повышает качество принимаемых вами решений – при условии, что эти варианты действительно разные.

От овладения навыком рефрейминга выиграете вы лично и выиграет наше общество в целом.

Часть II
Как провести рефрейминг проблемы?

Глава 2
Подготовка к рефреймингу

ПРОЦЕСС

Большинство людей понимают опасность поспешного перехода к действиям. Но они не видят альтернативы в тех напряженных рабочих условиях, в которых им приходится решать проблемы. Конечно, у авторов вроде меня есть куча свободного времени, чтобы, неторопливо потягивая латте, предаваться тому, что подруга моей дочери называет «размыслительными мыслями» (это специализированный термин). У людей, занимающихся «настоящей» работой, как правило, нет такой роскоши. В условиях дефицита времени большинство предпочитают сразу же бросаться в атаку на проблему, надеясь затем внести корректировки, если что-то пойдет не так.

Это порождает порочный круг. Не желая тратить время на изучение проблемы, мы создаем еще больше проблем для себя в будущем, которые, в свою очередь, отнимают у нас еще больше дефицитного времени. Как метко заметил один топ-менеджер: «У нас нет времени изобретать колесо – нам нужно таскать на себе эти грузы!»

Чтобы выбраться из этой ловушки, первым делом нужно избавиться от двух ошибочных предположений о диагностике проблем:

● Это глубокое, занимающее много времени погружение в проблему.

● Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо как можно глубже проанализировать проблему и полностью ее понять.

Эти мифы хорошо отражены, пожалуй, в самой известной в мире цитате о решении проблем, часто приписываемой Альберту Эйнштейну: «Если бы у меня был час на решение проблемы, от которого зависела бы моя жизнь, я бы потратил 55 минут на изучение проблемы и 5 минут на то, чтобы ее решить».

Сказано красиво, но тут есть пара проблем. Во-первых, нет никаких доказательств того, что фраза о «55 минутах» принадлежит именно Эйнштейну (хотя он, выдающийся физик, безусловно знал толк в глубоком исследовании проблем). Во-вторых, что гораздо важнее, даже если автор этой фразы Эйнштейн, это – плохой совет. (Как это часто бывает, применение подходов теоретической физики к решению повседневных проблем не всегда дает хорошие результаты.) Вот что может произойти, если вы распределяете свое время согласно «совету Эйнштейна»:

У этого подхода даже есть устоявшееся название – аналитический паралич, – и, как правило, он заканчивается катастрофой.

ЛУЧШИЙ ПОДХОД

Существует гораздо более эффективный подход. Давайте представим себе процесс решения проблемы в виде прямой линии, которая отражает естественное стремление людей переместиться из пункта «У нас проблема» в пункт «Проблема решена»:

Рефрейминг можно сравнить с петлей на этом прямом пути: короткое, сознательное перенаправление внимания на вопрос более высокого уровня – «В чем состоит проблема?». После этого вы снова возвращаетесь на путь решения проблемы, но с улучшенным или даже совершенно новым ее пониманием. Если вам так больше нравится, можете представлять себе рефрейминг как короткую остановку или шаг в сторону в процессе движения вперед.

Эту петлю рефрейминга необходимо повторять на протяжении всего процесса решения проблемы. Например, ваша команда может начать с раунда рефрейминга в понедельник, затем на неделю переключиться в режим действия, а в пятницу снова провести промежуточный раунд рефрейминга, ответив на следующие вопросы: узнали ли мы что-нибудь новое о проблеме в течение этой недели? по-прежнему ли верна наша постановка проблемы?

Как вы помните из канвы рефрейминга (приведенной в конце «Введения»), этот метод состоит из трех этапов – постановка проблемы, рефрейминг и движение вперед, – где второй этап включает в себя несколько стратегий. На следующем рисунке эта же структура представлена в виде прямой линии и петли.

Шаг 1 – Постановка проблемы

Это триггер всего процесса. На практике все начинается с того, что кто-то задает вопрос: «В чем состоит проблема?» Ответ на этот вопрос, в идеале зафиксированный в письменном виде, приводит к первоначальной постановке проблемы.

Шаг 2 – Рефрейминг

На этом этапе вы ставите под сомнение первоначальное понимание проблемы. Цель в том, чтобы быстро выявить как можно больше альтернативных взглядов на эту проблему. Это своего рода мозговой штурм, только направленный на поиск не идей, а разных видений проблемы (и, как следствие, подходов к ее решению). Он может проходить в форме вопросов (почему медленный лифт создает проблему для арендаторов?) или в форме предположений (возможно, это уловка, чтобы добиться снижения арендной платы).

Следующие пять стратегий могут помочь вам по-новому взглянуть на проблему. В зависимости от ситуации вы можете использовать некоторые из них, все или же ни одной:

● Посмотреть за рамки проблемы. Что мы упускаем?

● Переосмыслить цель. Не существует ли лучшей цели, которой нам следует достичь?

● Изучить светлые пятна. Где этой проблемы не существует?

● Посмотреть в зеркало. Какова моя/наша роль в создании этой проблемы?

● Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон. В чем их проблема?

Шаг 3 – Движение вперед

После завершения раунда рефрейминга вы переключаетесь в режим действия. В некоторых случаях вы убедитесь, что движетесь правильным курсом и его следует придерживаться и дальше. Но в других случаях вы можете решить скорректировать свой курс на основе нового понимания проблемы, попробовать один или несколько других вариантов или же пойти совершенно новым путем.

Ваша ключевая задача на этом этапе – через тестирование в реальном мире подтвердить, что вы правильно диагностировали проблему. (Вспомните о враче, который ставит предварительный диагноз «Это очень похоже на менингит» и подтверждает – или опровергает – его с помощью анализов, прежде чем начинать полномасштабное лечение.) Приступая к действиям, вы можете заранее запланировать следующий контрольный раунд рефрейминга.

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕФРЕЙМИНГА?

Для этого не нужны никакие специальные инструменты, но флипчарты или доски могут быть полезными, особенно при работе в группе. Совместно используемые поверхности для визуализации облегчают взаимодействие между людьми и способствуют эффективному сотрудничеству.

То же самое касается контрольных списков. В конце этой книги вы найдете один вариант такого контрольного списка, который сможете разместить в своем рабочем пространстве.

Для действительно важных проблем или же в тех случаях, когда вам нужно наглядно обосновать процесс, используйте канву рефрейминга. Дополнительные варианты канвы приведены в конце этой книги, а также доступны для бесплатного скачивания на сайте книги.

КОГО СТОИТ ПРИВЛЕЧЬ?

Вы можете провести рефрейминг проблемы самостоятельно – и иногда это хороший способ начать, чтобы составить свое понимание. Но общее правило таково: чем раньше вы привлечете к этому процессу других людей, тем лучше. Поделиться своей проблемой с другими – особенно с людьми, которые разительно от вас отличаются, – самый простой и действенный способ взглянуть на ситуацию под другим углом и выявить слепые пятна в вашем видении.

Если вы предпочитаете начинать с малого, я рекомендую вам использовать группу не из двух, а из трех человек. В этом случае один человек сможет слушать и наблюдать, пока двое других обсуждают.

Еще лучше, когда у вас есть возможность привлечь к процессу людей со стороны – тех, кто не затронут непосредственно этой проблемой, как вы и ваша команда. Вовлечение таких «сторонних советчиков» требует дополнительных усилий, но в случае действительно важных проблем оно того стоит.

Помимо этого, нет никаких конкретных ограничений или требований в отношении размера группы – он зависит только от практических соображений. Если это возможно, привлеките к решению проблемы максимально широкий круг людей – например, поделившись ею в корпоративной сети или даже в социальных сетях.

КОГДА СЛЕДУЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ РЕФРЕЙМИНГ?

Всегда, когда вы в нем нуждаетесь. Не думайте, что рефрейминг работает только в случае крупных и серьезных проблем. Этот метод можно гибко адаптировать в соответствии с масштабом проблемы.

На одном конце спектра находится то, что можно назвать импровизированным рефреймингом. Например, вас в коридоре подкараулил коллега и попросил совета, или же вам позвонил недовольный клиент, у которого возникла проблема. В таких ситуациях вы вряд сможете использовать методичный подход. Вместо этого просто спросите, в чем состоит проблема, и задействуйте свою интуицию, чтобы посмотреть на проблему, скажем, под двумя разными углами, которые кажутся наиболее перспективными для рефрейминга.

На другом конце спектра находится структурированный рефрейминг. Это более вдумчивый и методичный процесс, часто предполагающий использование канвы рефрейминга и других инструментов визуализации. Вы можете применять его на встречах с командой или же при обдумывании своих личных проблем.

Из этих двух видов импровизированный рефрейминг является более важным для освоения навыком, потому что рефрейминг – это скорее способ мышления, чем процесс. Когнитивный психолог Стивен Косслин ввел понятие «привычек мышления» – простых мыслительных программ, которые наш ум выполняет на автомате. Со временем вы придете к тому, что научитесь осуществлять рефрейминг проблем на лету, без всяких контрольных списков и других вспомогательных инструментов.

Но использование более структурированных версий рефрейминга – лучший способ освоить метод индивидуально или в группе, а также отточить мастерство импровизированного рефрейминга. Поэтому, если вы решите в процессе чтения этой книги поработать над некоторыми из ваших собственных проблем, я рекомендую вам использовать контрольный список либо канву (чуть дальше мы поговорим об этом более подробно).

СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ЭТО ДОЛЖНО ЗАНИМАТЬ?

Полный анализ проблемы может потребовать времени, но выяснить, правильная ли это проблема, чтобы сосредотачиваться на ней, можно довольно быстро. Немного попрактиковавшись, вы будете выполнять второй шаг процесса – собственно говоря, сам рефрейминг – за 5–15 минут.

У людей, плохо знакомых с рефреймингом, это вызывает удивление. Услышав о нескольких минутах, они обычно восклицают: «Всего пять минут? Да этого даже не хватит, чтобы объяснить мою проблему, не говоря уже о том, чтобы провести рефрейминг!»

Конечно, некоторые проблемы действительно настолько сложны, что требуют гораздо больше времени. Но во многих случаях вы обнаружите, что проблему можно успешно подвергнуть рефреймингу очень быстро, опираясь лишь на самое поверхностное описание. На моих семинарах, когда я прошу людей применить этот метод к какой-нибудь личной проблеме и даю им всего пять минут, почти всегда один-два человека испытывают прорывы в понимании уже после первого упражнения – иногда в отношении проблемы, над которой до этого они бились месяцами и даже дольше.

Кстати, я не единственный, кто обнаружил, что такие экспресс-методы работают. Профессор Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен, мой коллега по решению проблем и инновациям, предлагает упражнение под названием «взрыв вопросов»: человеку дают всего две минуты, чтобы описать свою проблему, после чего группа на протяжении четырех минут бомбардирует его вопросами. Грегерсен уверен: «Люди часто считают, что их проблемы требуют подробных объяснений. Но необходимость быстро изложить проблему заставляет человека сформулировать ее на более высоком уровне, который – что важно – не предопределяет и не ограничивает постановку вопросов».

Многие проблемы – слишком крепкие орешки, чтобы подарить вам wow-момент всего через пять минут. Некоторые требуют нескольких раундов рефрейминга, перемежаемых экспериментированием. Но даже в этом случае начальный раунд рефрейминга по-прежнему имеет решающее значение, поскольку может открыть двери для последующего прорыва в понимании, когда информация постепенно уляжется в голове. Поэтому я обычно рекомендую проводить множество коротких раундов рефрейминга, а не несколько длительных сессий. К тому же умение проводить рефрейминг в виде коротких и интенсивных мозговых штурмов – необходимое условие, чтобы сделать его полезным в повседневной обстановке. Чем более длительным вы делаете этот процесс, тем меньше будете его использовать.

ИМЕЕТ ЛИ ЗНАЧЕНИЕ ПОРЯДОК СТРАТЕГИЙ?

Вовсе не обязательно придерживаться последовательности стратегий, которая приведена в этой книге. Проводя быстрый рефрейминг в рабочей обстановке, переходите сразу же к той стратегии, которая кажется наиболее подходящей для вашей конкретной проблемы.

Но есть одно частичное исключение, которое касается стратегии «Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон». При столкновении с проблемой часто возникает соблазн сразу же перепрыгнуть к вопросам типа: Питер недоволен? А что бы он хотел изменить? Но, как вы обратили внимание, в моем методе эта стратегия стоит на последнем месте. Это сделано специально, поскольку при анализе проблемы с точки зрения заинтересованных сторон существует опасность попасть в ловушку, выбрав в качестве ориентира неправильную группу людей.

Эксперт по инновациям Клейтон Кристенсен указывает на то, что инновационные идеи часто рождаются не из исследований имеющихся клиентов, а из исследований тех, кто пока не является вашими клиентами. На самом деле, как отмечает Кристенсен в своей работе о подрывных инновациях, когда компании слишком сильно сосредотачиваются на удовлетворении потребностей своих клиентов, они непреднамеренно делают свои продукты менее полезными для не-клиентов, тем самым открывая возможности для вхождения на рынок конкурентов. Одним словом, исследуйте сначала ваши цели, изучите положительные исключения, а также посмотрите за рамки проблемы, чтобы определить, нет ли каких-либо других заинтересованных сторон, на которые вам следует обратить внимание. Исследовать проблему с точки зрения заинтересованных сторон можно только после того, как вы будете полностью уверены в том, что идентифицировали правильные группы.

Еще одно замечание: в этой книге вы найдете множество примеров вопросов, которые можно использовать для рефрейминга проблем. Но это именно примеры. В отличие от истории о Гарри Поттере здесь нет волшебных фраз, которые нужно вызубрить наизусть и затем повторять точь-в-точь, чтобы они сработали.

Я особо подчеркиваю этот момент, потому что в некоторых системах решения проблем придается большое значение точному следованию заданным формам, например таким, как начинать фразы со слов «Как мы можем…?» или повторять вопрос «Почему?» пять раз. Такие стандартные фразы иногда могут быть очень полезны. Но когда речь заходит о рефрейминге, я рекомендую быть осторожным с любыми шаблонами.

Проблемы реального мира слишком разнообразны, чтобы поддаваться универсальным вопросам. Даже в тех случаях, когда конкретный вопрос приводит к прорывному пониманию, не следует придавать ключевое значение самому вопросу. Как показывает мой опыт, важен не сам вопрос, а тот способ мышления, который лежит в его основе – и побуждает человека задать именно этот вопрос.

Стандартные вопросы также не учитывают различий в культурных коммуникативных нормах. Это особенно актуально, если вы работаете на международной арене, но не менее важно и в локальных контекстах. Встречи с потенциальными клиентами с целью продаж и родительские собрания в школе требуют разных форм коммуникации точно так же, как встречи в банкетном зале и в зале заседаний советов директоров.

Даже такой базовый вопрос, как «Правильную ли проблему мы решаем?», в некоторых контекстах лучше сформулировать как «Фокусируемся ли мы на правильных вещах?». Мне доводилось работать с организациями, где люди не любили слово «проблемы» из-за его якобы негативной коннотации и предпочитали говорить о «вызовах» или «возможностях». Лично я склоняюсь к тому, чтобы называть проблему проблемой (согласитесь, фраза «Хьюстон, у нас появилась возможность» звучит глупо), но контекст, в котором вы находитесь, может предъявлять свои требования.

В конечном счете вопросы важны потому, что они пробуждают исследовательский дух. Люди начинают задавать вопросы, когда осознают, что реальный мир может быть глубже и сложнее, чем предполагают их существующие ментальные модели, а также признают, что они могут ошибаться. Стремление задавать вопросы – первый шаг к поиску лучших ответов. Если же слишком жестко придерживаться стандартных вопросов и процедур, это может помешать вам включить такое мышление на полную мощь.

Вот почему, читая эту книгу, старайтесь понять суть каждой стратегии и цель задаваемых вопросов. Сосредоточьтесь на способах мышления, а не на том, что сказать.

Практикум

Подготовка к рефреймингу

В ЧЕМ ВАША ПРОБЛЕМА?

В большинстве книг вам предлагают сначала познакомиться с идеями в теории и лишь после того, как вы перевернете последнюю страницу, попробовать применить их на практике. В этой же книге вы можете применять описываемый здесь метод для решения ваших реальных проблем непосредственно по ходу чтения, глава за главой.

Я написал эту книгу с расчетом на то, чтобы вы могли использовать тот или другой подход по вашему выбору. Знаю, что некоторые предпочитают сначала полностью усвоить теорию, но все же рекомендую вам попробовать совместить ее усвоение с практикой. Это позволит вам приобрести начальные навыки рефрейминга и, возможно, найти решение некоторых из ваших проблем уже в процессе чтения.

Если вы выберете этот путь, воспользуйтесь следующими советами, чтобы извлечь максимум пользы из процесса обучения.

Как выбрать проблему?

В реальной жизни вы будете работать с той проблемой, которую вам нужно решить. Но для целей обучения, чтобы лучше понять и освоить метод рефрейминга, я советую вам следующее:

Выберите две проблемы. Проблемы реального мира разнообразны. Не каждая стратегия будет полезна или даже просто применима для каждой конкретной проблемы. Выбрав две разные проблемы, вы сможете попрактиковаться в применении большего числа стратегий.

Выберите проблемы из разных областей. Я предлагаю вам выбрать одну проблему, связанную с работой, и одну – с личной жизнью.

«При чем тут личные проблемы? – могут спросить некоторые. – Вы хотите, чтобы мы занялись самосовершенствованием и прочей чепухой в стиле нью-эйдж вроде травяных чаев и раскрытия чакр?»

Вовсе нет. Во-первых, мой опыт показывает, что личные проблемы идеально подходят как «учебные упражнения» для освоения метода рефрейминга. Во-вторых, мало кто будет спорить, что личная и профессиональная жизнь тесно связаны: решение семейных проблем часто высвобождает ваши когнитивные и эмоциональные ресурсы для решения рабочих проблем, и наоборот.

Выберите не слишком простые проблемы. У каждого из нас в жизни есть мелкие проблемы: стирка, долгая дорога между работой и домом, завалы электронной почты и т. п. Подобные проблемы, безусловно, могут быть подвергнуты рефреймингу, но для обучения этому методу они слишком просты, а потому не очень полезны.

Я рекомендую вам выбрать проблемы, связанные с людьми. Рефрейминг особенно эффективен, когда речь идет о «запутанных» проблемах, связанных с лидерством, отношениями с коллегами, воспитанием детей и даже отношениями с самим собой (вам не нужно избавиться от какой-нибудь вредной привычки?).

Я также рекомендую вам взять такие проблемы, которые заставляют вас чувствовать себя наименее комфортно или которых вы вообще стараетесь избегать. Это могут быть:

● Ситуации, с которыми вы плохо справляетесь. Например: «Мне трудно налаживать контакты с новыми людьми. Мне трудно добиться того, чтобы меня услышали на рабочих встречах. Мне трудно давать людям негативную обратную связь».

● Проблемные отношения. Например: «Мне не удается выстроить доверительные отношения с клиентом X. Мои беседы с боссом / коллегой / старшим ребенком слишком часто заканчиваются ссорами. Я чувствую, что не могу справиться со своей новой ролью в этой команде».

● Отношения с собой. Например: «Почему у меня так плохо с самодисциплиной? Что я должен сделать, чтобы в полной мере реализовать свой потенциал? Как мне стать более творческой личностью?»

Также хорошая идея – взять проблему, которую вы уже пытались решить раньше. То, что проблема не поддается решению, часто свидетельствует о том, что она требует рефрейминга.

Итак, после того как вы выбрали проблемы, над которыми хотите поработать, запишите их. Я бы рекомендовал записать их на отдельных листах бумаги, чтобы затем продолжить работу над ними. Или вы можете сразу использовать канву рефрейминга (вырвите страницу с канвой из конца книги или скачайте с сайта книги и распечатайте).

В конце каждой главы вы найдете специальный раздел, цель которого – кратко суммировать ключевые моменты главы и помочь вам применить описанные в ней техники рефрейминга к выбранным вами проблемам. Если же у вас возникли проблемы с выбором проблем, поищите вдохновения на следующей странице.

Глава 3
Постановка проблемы

НАЧНИТЕ С ПОСТАНОВКИ ПРОБЛЕМЫ

На компьютерном мониторе дизайнера Мэтта Перри приклеен желтый листок с простым вопросом:

Какую проблему мы решаем?

Мэтт работает в издательстве Harvard Business Review. Вместе со Скоттом Беринато, Дженнифер Уоринг, Стефани Финкс, Эллисон Питер и Мелиндой Мерино он является частью команды, которая подготовила к изданию эту книгу. После первой же нашей встречи в их просторном бостонском офисе Мэтт написал мне по электронной почте:

Этот стикер висит у меня на мониторе уже больше года. Этот простой вопрос помогал нам не раз. Очень полезное напоминание. Поэтому другие стикеры приходят и уходят, а этот навечно застрял на моем мониторе.

На первый взгляд такой акцент на необходимости определить решаемую проблему кажется странным. Разве не очевидно, что это необходимо сделать? Зачем специально вешать записку с напоминанием об этом, а не с какой-нибудь другой вечной дизайнерской мудростью? («Всегда одевайся в черное».)

Но если вы поговорите с теми, кто зарабатывает на жизнь решением проблем других людей – юристами, врачами, дизайнерами, консультантами, коучами или психологами, – вы обнаружите такую же одержимость этим правилом: всегда начинать с вопроса, в чем состоит проблема.

С этого же начинается и процесс рефрейминга. Проще говоря, вы должны:

● Кратко сформулировать проблему, в идеале записав ее в виде полного предложения: «Проблема состоит в…» Если вы работаете с группой, используйте флипчарт, чтобы все видели одно и то же.

● Рядом с формулировкой проблемы составьте карту заинтересованных сторон, указав всех, кто так или иначе затронут этой проблемой. Заинтересованными сторонами могут быть как отдельные люди, так и группы людей, компании и подразделения.

Вот несколько важных правил:

Записывать необходимо. Каким бы простым это ни казалось, формулировка проблемы в письменном виде несет с собой массу важных преимуществ. Делайте это всегда, когда есть такая возможность.

Делайте это быстро. Первоначальная формулировка проблемы не должна быть идеальной. Это просто материал, отправная точка для последующего процесса. Это можно сравнить с куском глины, которому вы придаете первоначальную форму, прежде чем приступать к дальнейшей лепке.

Используйте полные предложения. Использование списков или выражение сути проблемы одним словом затрудняет рефрейминг.

Будьте кратки. Рефрейминг работает лучше всего, когда формулировка проблемы ограничена несколькими предложениями.

Если вы решили по ходу чтения книги поработать над своими проблемами, я предлагаю вам в этом месте сделать паузу, чтобы сформулировать выбранные вами проблемы в письменном виде и составить карты заинтересованных сторон. Используйте отдельные листы бумаги для каждой проблемы.

ЗАЧЕМ НЕОБХОДИМО ЗАПИСЫВАТЬ ЭТОТ ПРОЦЕСС?

Запись дает много важных преимуществ. Вот некоторые из них:

● Это заставляет вас немного замедлиться. Процесс записи естественным образом заставляет вас притормозить и обдумать то, что вы пишете, и не дает слишком поспешно перепрыгнуть к режиму поиска решений.

● Заставляет вас быть конкретным. Проблемы, когда они существуют только у вас в голове, могут быть на удивление расплывчатыми. Формулировка их в письменном виде придает им ясность и четкость.

● Создает полезное дистанцирование. На проблему легче посмотреть объективно, когда она существует физически отдельно от вас – не только в вашей голове, но и на листе бумаги.

● Позволяет другим людям эффективнее вам помогать. Людям легче дать вам полезный совет, когда у них перед глазами есть письменная формулировка проблемы. Кроме того, письменная фиксация резко увеличивает количество единиц информации, которое люди могут одновременно обрабатывать в своем ментальном компьютере.

● Создает якорь для обсуждения. Когда вам предлагают идеи, вы можете быстро посмотреть на формулировку проблемы и спросить: «Эта идея решает эту проблему?» (Иногда идея может заставить вас изменить саму постановку проблемы – и это нормально. Смысл не в том, чтобы строго придерживаться первоначальной формулировки, а в том, чтобы одновременно держать в поле зрения и саму проблему, и ее решения.)

● Создает бумажный след. Если вы работаете на клиента, письменная формулировка проблемы поможет вам избежать проблем в будущем. Человеческая память ненадежна, и, если все не записывать, существует риск того, что впоследствии клиент может заявить, что обращался к вам с совершенно другой проблемой.

РАЗНЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМ

Следующий шаг после первоначальной постановки проблемы – диагностировать ее. Чтобы подготовиться к этому, нам необходимо совершить краткий экскурс в базовые исследования, рассматривающие природу проблем и их типы.

В 1960-х годах, примерно через десятилетие после того, как креативность превратилась в новую важную область исследований, влиятельный психолог Джейкоб Гетцельс обратил внимание на один важный момент. Он отметил, что проблемы, на которых мы обучаемся в школе, сильно отличаются от тех, с которыми нам приходится сталкиваться в реальной жизни.

В школе проблемы обычно представляют нам в красивом, упорядоченном виде: «Вот треугольник! Если одна сторона равна тому-то, а другая тому-то, какова длина третьей стороны?» Более того, перед этим нам объясняют теорему Пифагора, тем самым указывая путь к решению. Гетцельс назвал это представленными проблемами: перед нами ставят проблему, задают условия, и наша задача состоит в том, чтобы найти ей решение, используя заранее известный способ.

Именно такого рода проблемами обычно занимаются начинающие сотрудники: «Боссу нужен обзор свежих данных по рынку – просмотрите эти три отчета и подготовьте общую сводку». Но по мере продвижения по карьерной лестнице возрастает и сложность проблем, с которыми нам приходится иметь дело. Они все чаще предстают в следующих трех формах, каждая имеет свою специфику:

1. «Что-то идет не так», или болевая точка.

2. Цель, которую мы не знаем, как достичь.

3. Решение, в которое кто-то влюбился.

Чтобы овладеть мастерством диагностики проблем – тем, что Гетцельс называл способностью «открывать проблемы» и считал важнейшим качеством креативной личности, – необходимо глубже изучить эти три типа.

Проблемы первого типа. «Что-то идет не так», или болевая точка

Прежде чем мы признаем существование конкретной проблемы, обычно она ощущается нами как некая болевая точка. Некоторые болевые точки возникают внезапно и вызывают острую и сильную боль: наши продажи пикируют вниз. Другие похожи на тлеющие источники боли, вызывающие чувство тихого отчаяния: кажется, моя карьера застопорилась; наша отрасль приходит в упадок; моя сестра встала на плохой путь.

Очень часто причина боли неясна. Например, в сфере клинической психологии, по оценкам психотерапевта Стива де Шейзера, двое из трех пациентов в начале терапевтического процесса не могут конкретно описать проблему, которая их беспокоит. То же самое происходит и с проблемами на рабочем месте. Так, когда люди говорят: «Проблема в нашей культуре», это обычно подразумевает: «Мы понятия не имеем, в чем проблема».

Болевые точки часто заставляют людей как можно быстрее переходить – перепрыгивать – к решениям, не пытаясь остановиться и понять, что происходит. Вот несколько типичных примеров:

● Наш новый продукт не продается. Нужно срочно увеличить расходы на маркетинг.

● Опросы показывают, что у 74 % наших сотрудников недостаточный уровень мотивации. Нам нужно улучшить коммуникацию о корпоративной миссии и целях.

● На нашем заводе слишком часто происходят несчастные случаи. Необходимо ввести более строгие правила техники безопасности и, возможно, ужесточить наказание за их нарушение.

● Наши сотрудники сопротивляются реорганизации. Нужно провести для них какое-то обучение, чтобы они научились делать то, что от них требуется, приняли изменения.

Бывает, что люди перепрыгивают от болевой точки к решению, руководствуясь весьма сомнительной логикой: «Мы с женой постоянно ссоримся. Если мы родим ребенка, а лучше пятерых, у нас не будет времени для ссор, и наши отношения улучшатся». Но даже в тех случаях, когда решение кажется вполне рациональным и даже проверенным на практике («Оно же сработало в прошлый раз / в той ситуации!»), пропуск диагностики часто приводит к тому, что вы не учитываете всей специфики этой конкретной проблемы – и решение промахивается мимо цели.

Проблема второго типа. Цель, которую мы не знаем, как достичь

Проблемы могут также представать в форме трудных для достижения целей. Классический пример из сферы бизнеса – так называемый разрыв в росте: руководство компании поставило перед вами цель сгенерировать выручку в $20 млн но регулярные продажи принесут только $17 млн. Откуда взять еще $3 млн выручки? Часто источниками таких целей являются заявления о миссии и стратегии роста нового генерального директора: «Мы должны стать лидером рынка в сегменте X».

При столкновении с проблемой первого типа у вас по крайней мере есть отправная – болевая – точка, чтобы двигаться дальше. У целей не всегда есть даже это: вы можете не иметь совершенно никакого представления, как к этому подступиться. «Как мне найти вторую половину? Моя прежняя стратегия предлагать руку и сердце незнакомкам на улице показала свою несостоятельность, и у меня больше нет никаких идей».

Единственное, что вы знаете: того, что вы делаете сейчас, недостаточно. Эти цели потому и трудны для достижения, что их невозможно достичь привычными, рутинными способами. Они требуют совершения прорыва (и это одна из причин, почему лидеры так любят ставить такие цели).

Чтобы подступиться к таким проблемам-целям, необходимо начать с выявления возможностей. Хотя идентификация возможностей обычно рассматривается в контексте инноваций, а не решения проблем, задействованные здесь навыки тесно связаны с рефреймингом и «открытием» проблем. Например, многие успешные инновации проистекают из переосмысления того, каковы реальные потребности клиентов, и выявления разрывов между этими потребностями и тем, что предлагают существующие на рынке решения.

Проблема третьего типа. Решение, в которое кто-то влюбился

Самый сложный сценарий – когда вам навязывают определенное решение проблемы. Например, клиент говорит веб-дизайнеру: «Сделайте мне на сайте большую зеленую кнопку». Неопытный дизайнер беспрекословно выполняет пожелание клиента, после чего тот чаще всего возвращается и недовольно говорит: «Эта кнопка не работает!» Или еще лучше: «Когда я сказал вам сделать зеленую кнопку, вы должны были догадаться, что на самом деле я имел в виду красную стрелку!» Выбирать решение проблемы без надлежащей диагностики, по принципу «оно нам нравится» – очень плохая идея.

Если вы посмотрите вокруг, то обнаружите такую влюбленность в решения с первого взгляда повсюду. Вот несколько примеров (один из них мы позже разберем подробнее):

● «Нам нужно создать приложение!»

● «Я мечтаю начать бизнес по продаже итальянского мороженого».

● «Я видел крутой корпоративный сайт, где сотрудники делятся своими идеями. Нам нужно сделать точно такой же».

Иногда люди влюбляются в идею – давайте сделаем это! – без каких-либо доказательств того, что она решает реально существующую проблему. («Какую проблему мы хотим решить? Не знаем, но это очень увлекательно».) Такой подход иногда называют «решением в поисках проблемы», и в худшем случае он может привести не просто к потере времени и денег, но и нанести реальный вред.

Еще один популярный сценарий – трансформировать решение в проблему. В нашем примере с медленным лифтом арендодатель может собрать арендаторов и сказать: «Нам нужно найти деньги на покупку нового лифта. Давайте подумаем, какие расходы из бюджета на обслуживание здания мы можем сократить?»

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Прежде чем перейти непосредственно к рефреймингу, я рекомендую вам начать с общей диагностики первоначальной постановки проблемы.

Ниже я привожу список диагностических вопросов, которые помогут вам в этом. Эти вопросы составляют основу «проблемной» грамотности, развивая прежде всего внимательность к тому, как сформулирована проблема. Кроме того, они позволяют выявить типичные случаи, требующие рефрейминга, которые важно не упустить из виду.

Итак, диагностируйте постановку проблемы с помощью следующих вопросов:

1. Эта проблема действительно существует?

2. Нет ли здесь самоналоженных ограничений?

3. Не «вмуровано» ли конкретное решение в саму постановку проблемы?

4. К какому типу относится эта проблема?

5. Кто является владельцем проблемы?

6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?

7. Нет ли здесь ложного выбора?

1. Эта проблема действительно существует?

Когда я рассказываю о проблеме с медленным лифтом, многие забывают задать ключевой вопрос: а лифт действительно медленный?

Почему-то жалобы арендаторов на медленный лифт ни у кого не вызывают сомнений, тогда как здесь могут быть замешаны совсем другие причины – это может быть проблемой восприятия, попыткой снизить арендную плату или чем угодно другим.

Поэтому первым делом при столкновении с проблемой необходимо задать вопрос: «Откуда мы знаем, что это правда? Не можем ли мы ошибаться?»

● Действительно ли наши поставки на этом рынке всегда запаздывают? Как генерируются данные отслеживания?

● Насколько достоверен этот доклад об оружии массового уничтожения?

● Действительно ли учитель математики настолько некомпетентен, как утверждает наш сын? Как сдали выпускные экзамены его предыдущие ученики?

● Не могут ли сообщения о моей смерти быть сильно преувеличены?

2. Нет ли здесь самоналоженных ограничений?

Иногда сама постановка проблемы налагает неоправданные ограничения на ее решение.

Приведу вам в пример опыт моего брата, Грегерса Веделла-Веделлсборга. На заре мобильного интернета Грегерс работал в датской телекомпании TV2, и однажды группа сотрудников обратилась к нему с идеей: «Что, если нам начать создавать контент для просмотра на мобильных телефонах?»

Грегерсу понравилась идея, но была одна проблема: поскольку мобильный контент в то время оставался неизведанной территорией, еще не существовало отработанной модели, как зарабатывать на нем деньги, а телеканал переживал не лучшие финансовые времена и был вынужден сокращать расходы. Включить этот проект в бюджет на текущий год не представлялось возможным, да и на следующий, вероятно, тоже.

Но Грегерс быстро понял, что проблема поставлена слишком узко: кто сказал, что деньги обязательно должны исходить из кармана TV2? Запуск проекта требовал не таких уж больших инвестиций. Нельзя ли их найти в другом месте? Он поручил своей команде заняться поиском источников финансирования за пределами TV2, например у потенциальных партнеров.

Команда нашла инвесторов. Датские операторы мобильной связи были более чем заинтересованы в том, чтобы TV2 создавала мобильный контент, поскольку объемный видеоконтент значительно увеличивал их доходы от интернет-трафика и повышал продажи смартфонов. Экспериментальный стартап вышел на новый рынок и в конечном итоге стал лидером рынка практически без затрат для самой TV2.

Чтобы выявить самоналоженные ограничения, посмотрите на постановку проблемы и спросите: «Не ставим ли мы проблему слишком узко? Не налагаем ли мы ненужные ограничения на ее решение? Нельзя ли расширить взгляд?»

3. Не «вмуровано» ли конкретное решение в саму постановку проблемы?

Несколько лет назад я преподавал факультативный курс для будущих магистров делового администрирования, на котором мы предложили студентам разработать идеи инновационных проектов. Вот как одна команда описала свой проект:

Мы хотим улучшить просвещение в области правильного питания, чтобы способствовать развитию здорового пищевого поведения у школьников и студентов.

Эта формулировка содержит очевидное предположение: люди питаются неправильно, потому что у них нет необходимых знаний. Весьма сомнительная постановка проблемы. Подавляющее большинство молодых людей знают, что является здоровой едой, а что нет. Никто из них не считает картофель фри «полезными овощами».

Аналогичным образом, люди часто обозначают проблемы таким образом, что их формулировки предопределяют конкретное решение. Однажды я принимал участие в корпоративной инициативе по продвижению гендерного равенства и столкнулся как раз с таким случаем.

Проблема

Мы не делегируем достаточно полномочий женщинам-лидерам, чтобы дать им возможность стать эффективными и заметными ролевыми моделями.

Обратите внимание, что конкретное решение проблемы гендерного равенства – увеличить количество «образцов для подражания» среди женщин – встроено в саму формулировку проблемы. Я не хочу сказать, что этот конкретный диагноз был неправильным. Но вы должны быть внимательны при столкновении с такими формулировками, чтобы они не мешали вам шире взглянуть на проблему.

Люди, незнакомые с рефреймингом, могут задать дополнительный вопрос: «Как мы можем помочь большему числу женщин-лидеров стать ролевыми моделями?» – и таким образом попасть в ловушку постановки проблемы, которая вполне может оказаться неоптимальной или же вовсе ошибочной.

В отличие от них люди, владеющие рефреймингом, зададут следующие вопросы: «Не играют ли здесь роль какие-либо другие факторы? Как насчет наших процессов продвижения? А неформальных связей? Не получают ли женщины меньше доступа к принимающим решения лицам?»

Само по себе обдумывание этих вопросов повышает вероятность того, что вы выберете лучшее решение, даже если в конце концов остановитесь на первоначальном диагнозе.

4. К какому типу относится эта проблема?

В предыдущем примере команда довольно четко определила проблему, что является хорошей отправной точкой для рефрейминга. Сравните это со следующей формулировкой одного из моих клиентов:

Проблема в том, что нам необходимо повысить рентабельность привлечения новых клиентов (чтобы увеличить валовую выручку).

На самом деле это – не проблема. Это цель, замаскированная под проблему, с указанием способа ее достижения. Такая постановка «проблемы» означает, что вам необходимо переместить фокус на выявление подлинных проблем, например: что привлекает к вам новых клиентов? что заставляет их уходить?

Вот еще один пример постановки проблемы от компании, из которой слишком много талантливых сотрудников уходит к конкурентам.

Цель: Сократить утечку кадров с 14 % до <10 %

Проблема: Меры на протяжении последних пяти месяцев не дали никаких результатов

Это типичная болевая точка: мы бьемся над этим уже пять месяцев с нулевым результатом. Очевидно, что очередные пять месяцев проб и ошибок вряд ли позволят кардинально переломить ситуацию. В этом случае стоит переосмыслить проблему и подход к ее решению. Забегая немного вперед, скажу, что здесь можно использовать следующие две стратегии рефрейминга (далее в этой книге мы рассмотрим их более подробно):

Переосмыслить цель. Возможно, вместо того чтобы пытаться предотвратить утечку кадров, нам стоит сосредоточиться на другой цели? Например, придумать, как мы можем переманить наших бывших сотрудников, ушедших к конкурентам, обратно? Или постараться в максимальной мере задействовать потенциал этих талантливых сотрудников, пока они работают на нас? Или пересмотреть наши методы найма, чтобы нанимать более лояльных людей, не склонных так легко менять место работы? Или же, если определенный тип людей имеет тенденцию уходить из компании, прежде чем окупятся инвестиции в их обучение, перестать нанимать таких людей?

Изучить положительные исключения. Вместо того чтобы спрашивать, почему люди уходят, мы можем спросить, почему они остаются. Что заставляет лучшие таланты оставаться в нашей компании, отказываясь от более выгодных или интересных предложений? Можем ли мы развивать эти сильные стороны, чтобы компенсировать наши слабые места? Есть ли в нашей компании анклавы, где нет такой высокой утечки кадров? Чему мы можем у них научиться? А как насчет людей, которых нам удалось переманить из более «притягательных» компаний? Что привлекло их у нас? Не можем ли мы превратить их в неофициальных хедхантеров для нашей компании, использовав их связи с бывшими коллегами?

5. Кто является владельцем проблемы?

Одна из причин, почему при формулировке проблемы следует использовать полные предложения, в том, что это позволяет вывести на поверхность мелкие, но важные детали. Одной из таких деталей является наличие или отсутствие таких слов, как «я», «мы» или «они», которые определяют владельца проблемы.

Формулировка проблемы может предполагать, что та полностью вызвана другими людьми: «Они [сотрудники ночной смены] совсем не хотят работать». Или владелец проблемы может признавать свою ответственность за ее решение, как в случае с корпоративным руководством, которое не давало женщинам возможности стать заметными ролевыми моделями: «Мы не наделяем женщин-лидеров достаточными полномочиями…»

Или же формулировка может выводить проблему из-под контроля ее владельца и перекладывать ее на плечи кого-то другого, например вышестоящего руководства: «Мы не сможем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез». В самых тяжелых случаях проблема полностью обезличивается: «Все дело в закостенелой корпоративной культуре».

Когда мы будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите в зеркало», я расскажу вам, как сформулировать проблему таким образом – в том числе с учетом вашей собственной роли в создании этой проблемы, – чтобы стимулировать ее решение.

6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?

До сих пор мы рассматривали формулировки проблем, которые носили более-менее нейтральный характер. Хотя, разумеется, их постановщики не относились к ним с полным равнодушием, а подходили довольно рационально. Сравните их со следующей формулировкой проблемы от одного менеджера, который не мог скрыть одолевавшей его бури эмоций (заглавные буквы в оригинале):

АБСОЛЮТНО НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ, СОЗДАННЫЕ СЛУЧАЙНЫМИ ЛЮДЬМИ, НЕЗНАКОМЫМИ С ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕМ!

Профессор Стивен Поелманс из Антверпенской школы бизнеса дал мне ценный совет: всегда обращать внимание на эмоционально заряженные слова. Во-первых, наличие таких выражений, как «случайные люди» или «люди, незнакомые с дизайн-мышлением» (= «полные идиоты»), свидетельствует о том, что эту проблему невозможно решить, обращаясь только к логическому или рациональному уровню.

Во-вторых, подспудные предположения о том, что другие люди глупы, эгоистичны, ленивы или безответственны, всегда требуют более пристального рассмотрения. Зачастую то, что на первый взгляд кажется глупостью, превращается в разумное поведение, когда вы понимаете мотивы, движущие другим человеком. (Хотя в некоторых случаях ваше первоначальное мнение может только подтвердиться.) Мы подробнее поговорим об этом, когда будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон».

7. Нет ли здесь ложного выбора?

Наиболее коварные проблемы предстают перед нами в форме ложного выбора – набора из двух, трех и более вариантов, среди которых нам предлагается выбрать лучший: «Вы предпочитаете A или Б?»

Ложный выбор является классической ловушкой для принимающих решения лиц. Наличие нескольких вариантов создает иллюзию полноты и свободы выбора, тогда как представленный набор вариантов может упускать действительно лучшие альтернативы.

Иногда вам намеренно могут предлагать такой набор вариантов, чтобы подтолкнуть вас к определенному решению. Например, как едко заметил американский государственный деятель Генри Киссинджер, обожающие статус-кво бюрократы стараются поставить президента США перед выбором: «Ядерная война, капитуляция или продолжение текущей политики».

Конечно, чаще всего предлагаемый вам выбор не имеет своей целью умышленную манипуляцию. Просто это считается «естественной» и неизбежной дилеммой, с которой сталкиваются все. Вы хотите высокое качество или низкую себестоимость? Вы хотите, чтобы ваше приложение было простым в использовании или имело множество опций персонализации? Вы хотите, чтобы ваша маркетинговая кампания имела более широкий охват или точное нацеливание?

Ведущий исследователь в области менеджмента Роджер Мартин и другие показали, что творческие мыслители всегда стремятся выйти за рамки таких дилемм, трилемм и т. д. В отличие от обычных людей, которые проводят анализ плюсов и минусов и выбирают наименее болезненный вариант из предложенных, опытные решатели проблем более глубоко изучают проблему и стараются найти лучшие, оптимальные альтернативы.

Ключевую роль в этом играет умение выходить за рамки проблемы, задавая следующие вопросы: почему эта проблема поставлена именно так, а не иначе? это все варианты, которые у нас есть? в чем состоит проблема, которую нам нужно решить?

Вот история о том, как один из самых впечатляющих решателей проблем, которых я знаю, преодолел такой ложный выбор.

КОРМЛЕНИЕ ХИПСТЕРОВ В «КОРОЛЕВСКИХ ПАЛЬМАХ»

Серийный предприниматель Эшли Альберт прилетела во Флориду, чтобы получить сертификат на право судить соревнования по барбекю. Будучи там, она обратила внимание, что в местном парке некоторые площадки для шаффлборда были оккупированы молодыми хипстерами, которые, судя по всему, получали огромное удовольствие от игры.

Это наблюдение вдохновило Эшли и ее делового партнера Джонатана Шнаппа создать Клуб шаффлборда «Королевские пальмы» в насыщенном хипстерами районе Гованус в Бруклине. Но они сразу же встали перед трудным выбором: кормить игроков на территории заведения или нет?

Любой, кто имеет опыт работы в индустрии гостеприимства, скажет вам, что это очень важное решение. Предоставление услуг питания сопряжено с немалой головной болью: регулярные санитарные инспекции, дополнительные требования к персоналу и масса других административных сложностей. Что еще хуже, сам по себе это малорентабельный бизнес: основная прибыль здесь делается на напитках, особенно алкогольных. Все говорило о том, что Эшли и Джонатану лучше ограничиться продажей напитков.

Проблема была в том, что хипстеры в дикой природе любят частые перекусы. Без еды они бы задерживались в «Королевских пальмах» не дольше одного-двух часов. Это не устраивало Эшли и Джонатана, которые хотели, чтобы клиенты зависали в их клубе весь вечер – и, помимо прочего, позволяли им зарабатывать на напитках, которые играют важную роль в продолжительных ритуалах ухаживания хипстеров.