Kitabı oxu: «Эффективное и социальное»

Глава 1. Склад и управление персоналом на нём

Представим себе Михаила — человека, который долго искал работу и однажды нашёл её.

Для начала обозначим контекст. Допустим, речь пойдёт о платформе, предоставляющей работу на складских комплексах крупного магазина одежды. Михаил слышал о высоких доходах на складах данной компании и потому решил попробовать, авторизовавшись на платформе.

Следует отметить, что хороший заработок на этих складах действительно встречался бы, но преимущественно в Москве и Санкт-Петербурге. В остальных регионах условия труда можно охарактеризовать как крайне неблагоприятные. Михаил из провинциального, хотя и достаточно крупного города, и ситуация складывалась следующим образом.

По прибытии его встретил управляющий сменой. Управляющих на складе вообще несколько, но работают все в конкретные смены по одному-двое, и таким образом чередуются. Прежде всего стоило бы отметить завышенную самооценку данных сотрудников: работая на пыльном складе за фактически символическую плату, они демонстрировали крайне высокое мнение о себе. Крики и грубость с их стороны были абсолютной нормой. Но не только в этом было дело. Однако же Михаил, будучи не лыком шитый, принялся за работу.

И вот перед его глазами система, где управляющий сменой — по сути, единственный «начальник» на весь склад, и работает не на результат, а против него. Вместо того чтобы наладить логистику, распределить людей по задачам и следить за тем, чтобы товар не летал по ящикам, он орал, унижал и делил подчинённых на «любимчиков» и «изгоев».

А теперь представьте, что творится, когда таких управляющих двое и они ещё и между собой не могут договориться, кто тут главный: люди получают противоречивые указания, никто не понимает, кому подчиняться, а время сотрудников, которое можно было потратить на работу, уходит на выяснение отношений и попытки угадать, какому из начальников угодить. В итоге страдает всё: скорость, качество, общая атмосфера в коллективе. Криком и ЧСВ работу не выполнишь, а вот людей растерять этим — проще простого.

Здесь самое время остановиться и назвать то, что происходит, своим именем — на языке управления. Перед нами классический пример так называемого дефицита управленческой функции: формально начальник есть, а управления как такового нет. Управление — это не право отдавать распоряжения, а работа по проектированию условий, в которых люди делают нужные вещи. Когда эта работа не делается, её место занимают сумбур, имитация бурдой деятельности и личные симпатии. В теории организации это называют подменой координации давлением: вместо того чтобы снижать неопределённость для исполнителя, руководитель её создаёт. А неопределённость — самый дорогой ресурс на любом производстве, потому что она заставляет людей тратить силы не на дело, а на постоянное гадание.

Второй сбой — размытая зона ответственности. Когда на смене двое управляющих и между ними нет ясного разделения полномочий, возникает то, что в менеджменте называют двойным подчинением. Классическая теория здесь едина: у исполнителя должен быть один непосредственный руководитель и один понятный набор приоритетов. Не потому, что людям нравится иерархия, а потому, что при двух управляющих любое указание можно оспорить иным указанием, а любое решение — отложить до выяснения позиции другого управляющего. Организация начинает тратить время на согласование сама с собой и сыпаться.

На складе трудились две категории работников: самозанятые и трудоустроенные. Самозанятые — это сотрудники, вынужденные работать в ускоренном режиме, стремясь заработать хоть какую-то сумму. Трудоустроенные сотрудники — такие же работники, но с фиксированной заработной платой. Причём даже у полноценно трудоустроенных почасовая ставка была минимальной: сопоставимой с оплатой в любой точке быстрого питания, однако объём работы был несоразмерно больше, чем в ресторанах.

Когда человек получает на руки ставку уровня любой забегаловки, а пахать при этом должен как на настоящем производстве, в нём закономерно очень быстро умирает всякое желание держаться за это место. Уставший, вымотанный, неудовлетворённый оплатой сотрудник не будет держаться за свою работу, не будет подходить к ней всерьёз: просто отбудет смену от часа до часа, сделает ровно столько, чтобы не выгнали, и мысленно попрощается со складом ещё до того, как снимет форму.

Это явление в управленческой литературе описывают через понятие справедливости вознаграждения. Люди оценивают оплату не в вакууме, а в сравнении: со своими усилиями, с условиями и с тем, сколько получают другие за сопоставимую работу. Когда это соотношение воспринимается как несправедливое, сотрудник не обязательно увольняется сразу — он делает другое, куда более разрушительное: он снижает вклад до уровня, который считает справедливым. Это не саботаж и не лень, а рациональная реакция на сигнал от системы. В теории менеджмента называют это ограничением производительности: люди сами устанавливают себе «потолок» выработки, ниже которого их не накажут, но выше которого им невыгодно. И самое неприятное для организации в том, что этот потолок устанавливается не приказом, а молча, и обнаруживается только постфактум.

И вот, одни работники за символическую плату небрежно, с полным безразличием к маркировке «осторожно, хрупкое», распределяют товар по ящикам, едва ли не играя посылками в баскетбол, а остальные сотрудники, что занимаются сортировкой, загружают тележки до отказа и незамедлительно бегут сортировать товар по соответствующим отсекам. Огромное количество озлобленных, уставших людей, работающих за копейки, стремятся загрузить свои тележки ограниченным товаром почти до потолка. Это идеальная формула для возникновения конфликтов.

С точки зрения теории это тоже не случайность, а закономерность. Там, где вознаграждение не привязано к результату и правила непрозрачны, возникает то, что называют конкуренцией за ограниченный ресурс при отсутствии правил. Люди начинают бороться не за лучший результат, а за доступ к более выгодным задачам — и выигрывает в этой борьбе не самый эффективный, а самый приближённый. В результате система вознаграждает лояльность вместо вклада и наказывает инициативу. Стимулы, заложенные в такую систему, работают против её же целей.

Так компания, экономящая на людях, в итоге платит дважды — текучкой, переделками и тем самым бардаком, который потом героически разгребают новые сотрудники, пришедшие на место старых.

Представьте: по 12 часов, ночные смены, постоянное пребывание на ногах, копеечный заработок, нулевые отчисления в пенсионный фонд (у самозанятых) — и вдобавок ко всему внутри коллектива царит бардак. Склад находился за городом, добраться до него было почти невозможно. Благо после смены предоставлялся бесплатный трансфер до города — хоть какая-то забота о персонале. Ну или потому это делалось, что с учётом доходности данного мероприятия для честного работника такси переходило в категорию роскоши. Закончим обзор тем, что на складе было чрезвычайно много пыли и грязи, будто уборщики как класс просто вымерли.

А теперь вновь посмотрим на эту картину глазами управленца — не моралиста, а человека, который считает деньги. Потому что вся описанная конструкция не просто неприятна, она ещё и внутренне противоречива, и это видно без всякой теории менеджмента, на уровне простой арифметики.

Возьмём базовую вещь: любая организация существует, чтобы превращать усилия людей в результат. Менеджер — не тот, кто громче всех кричит, а тот, кто снижает стоимость этого превращения. Если управляющий орёт, унижает и делит людей на любимчиков и изгоев, он делает ровно обратное: повышает стоимость результата. Каждая минута, которую сотрудник тратит на то, чтобы угадать настроение начальника, на переживания после грубости, на выяснение, чьё указание выполнять, — это минута, не превращённая в отсортированный товар. Крик только добавляет к стоимости смены ещё одну статью расходов — человеческую усталость, которая рано или поздно выйдет боком текучкой.

А текучка, как учит та же теория, — это не абстрактная «проблема с кадрами», а вполне измеримая сумма: стоимость поиска и найма, стоимость обучения, стоимость периода, пока новичок не начнёт работать с нормальной производительностью, плюс стоимость его ошибок и переделок за ним. В управленческом учёте это называют полной стоимостью текучести, и она почти всегда оказывается выше, чем та экономия на зарплате, ради которой её допустили. Экономия на людях и их организации — это кредит под очень высокий процент.

Резюмируем. Порядок на рабочем месте — не про эстетику, а про управляемость: там, где нет базовой дисциплины в мелочах, не будет её и в остальном. Пыль на складе и хрупкий товар, буквально летящий в ящик, — это одно и то же явление на разных уровнях. И лечится оно скучной, невидимой работой управленца: правилами, условиями и уважением к тем, кто своими руками создаёт ценность. Компания, которая пренебрегает методами грамотного управления персоналом, как уже говорилось ранее, всё же платит дважды.