Kitabı oxu: «Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники»

Name: Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники
Author: Томас Эриксон
ISBN: 978-5-04-179036-3

Томас Эриксон

Şrift:

on behalf of Enberg Literary Agency AB

* * *

Предисловие

Эта книга – итог моего тридцатилетнего опыта работы. Сначала я сам был начальником, потом долго учил других руководить и в конце концов снова сам вернулся к руководству. Многое из того, что вы прочитаете, – мое личное понимание различных теорий и моделей, предложенных учеными для понимания комплексного и местами малопонятного процесса, именуемого руководством.

Скорее всего, вы согласитесь не со всем, что прочитаете, но с чем большей открытостью вы отнесетесь к изложенным здесь идеям, тем проще вам будет понять то, что я хочу сказать. Конечно же, существуют и другие теории и методы, которые могут помочь наладить диалог на рабочем месте. А в будущем их появится еще больше. Мало тем привлекает столько внимания, сколько руководство. Но я хотел сфокусироваться именно на тех методах, которые успешно применял сам. Чтобы сделать решение как можно более простым, я старался все описывать максимально конкретно. Эту книгу стоит читать с блокнотом и ручкой. А еще лучше – делать записи прямо на страницах!

Все, что вы прочтете, основано на моей вере в то, что взаимодействие между сотрудниками и начальниками должно быть как можно более эффективным и продуктивным. Мой опыт подсказывает, что для этого руководителю лучше иметь хоть какой-то план своей деятельности, чем не иметь совсем никакого. И скоро вы ознакомитесь с моим.

В заключение хочу сказать вот что: эту книгу стоит рассматривать лишь в качестве введения в такой сложный предмет, как руководство. Написав более трехсот страниц, я смог лишь немного коснуться темы. Но если вы хотите узнать больше, я могу рекомендовать вам обратиться к моему списку литературы в конце книги. Я тоже много читал, когда только начинал углубляться в тему, позже ставшую основным интересом в моей жизни.

Приятного чтения!

Томас Эриксон

Вступление
Почему вам нужно прочитать эту книгу

Давайте сразу перейдем к делу: мир полон плохих начальников. Руководителей групп и отделов, начальников комитетов, исполнительных и генеральных директоров и их заместителей. Иногда плохой босс – председатель правления крупной компании, а иногда он в то же время еще и глава общественной или спортивной организации. На всех уровнях, во всех видах структур находятся начальники, которые оказались не на своем месте. Они усложняют жизнь и себе, и своим сотрудникам, они некомпетентны и наивны. Есть слишком добрые начальники, а есть злобные. Некоторые не могут запомнить имена своих сотрудников, а некоторые не умеют брать на себя ответственность. Многие из них настолько бесполезны, что, честно говоря, без них было бы лучше.

Раньше считалось, что задача начальника очень простая: нужно руководить процессами и распределять работу. Если вы делали это, вы вполне справлялись со своими обязанностями. Тем не менее один мой друг, стоит нам заговорить о роли руководителя, всегда цитирует своего отца: «Никогда не становись начальником, потому что в конце концов тебе придется все делать самому».

Почему же так сложно определить, чему именно должен уделять время босс? Может быть, на самом деле это очень просто и нужно только сесть и разобраться?

Есть руководители, которые отлично справляются со своей ролью. Что они поняли такого, что упустили другие? Есть ли здесь какой-то секрет?

Эта книга состоит из двух частей. В первой, «Вокруг одни плохие начальники», описывается, насколько сложнее становится выполнять работу, если у вас плохой начальник. Здесь мы посмотрим, что вы как сотрудник можете предпринять, чтобы улучшить свое положение в данном случае.

Это не актуально для тех из вас, кто уже сам стал начальником. Вы можете сразу же перейти ко второй части книги: «Вокруг одни лентяи: почему некоторым сотрудникам так сложно делать свою работу». Дело в том, что существуют работники, попавшие не на свое место в коллективе. Люди не могут одинаково хорошо справляться со всеми задачами. Как вы можете помочь персоналу раскрыть потенциал и дать им правильную мотивацию – об этом вы узнаете во второй части книги.

Если вы часто задумывались, почему ваш начальник поступает так или иначе – скорее листайте дальше. Вы узнаете секрет: что отличает хорошего босса от плохого.

Вокруг одни идиоты?

Несколько лет назад я написал книгу «Вокруг одни идиоты». В ней говорится о различиях в подходе к общению, о том, почему нам иногда так сложно понять других людей. Я представил модель Вильяма Моултона Марстона DISC, которая со временем при участии других ученых превратилась в модель цветотипирования. Люди с разными типами личностей называются в ней красными, желтыми, зелеными и синими. Я хотел показать, как можно лучше понять людей, разум которых работает не так, как ваш. Конечно же, эта модель не дает ответов на все вопросы о том, как на самом деле функционирует наш мозг, но она может стать хорошей исходной точкой для обсуждения и дальнейшей работы. Очень редко человек представляет собой какой-то один цвет, обычно в людях есть черты нескольких.

Вот то, что нужно сказать о модели DISC:

Модель DISC не объясняет все элементы поведения индивида.

Существуют другие модели, объясняющие поведение, но я исхожу именно из этой, так как она проста и доступна для понимания.

Кроме цветов существуют и другие компоненты, которые описывают различные модели поведения.

Модель DISC основана на результатах психологических исследований, используется по всему миру и переведена на тридцать пять языков.

В истории разнообразных культур уже существовали подобные модели, например, учение о различных телесных жидкостях, предложенное Гиппократом в античные времена, примерно 2500 лет назад.

Примерно у 80 % людей в поведении доминирует комбинация двух цветов. У примерно 5 % в поведении доминирует только один цвет. У остальных в поведении доминируют три цвета.

Самое распространенное – поведение полностью зеленого цвета или зеленого в комбинации с другим цветом. Самое редкое – поведение полностью красного цвета или красного в комбинации с другим цветом.

Существуют различия в поведении, связанные с полом, но в этой книге я не рассматриваю гендерную перспективу.

Модель DISC не работает для людей с СДВГ, синдромом Аспергера, пограничными расстройствами и другими диагнозами.

Все, что я говорю в этой книге, можно подвергнуть сомнению. На каждое правило найдется исключение. Люди – очень сложные создания, даже красные могут быть скромными, а желтые – уметь внимательно слушать. Есть зеленые люди, которые идут на конфликт, потому что они научились это делать, и многие синие понимают, когда нужно прекратить контролировать правильность всех документов.

Все вышеуказанное касается понимания самого себя. Ведь и проблемы возникают в основном от того, что мы недостаточно хорошо в себе разбираемся.

Мои цвета – красный и синий плюс немного желтого. Зеленого нет, так уж вышло.

В других книгах я не принимал во внимание разные роли, которые мы играем на рабочем месте. Мне присылали много вопросов о том, нельзя ли сделать шаг в этом направлении. Конечно же, можно.

Если взять активного и ориентированного на результат индивида и предложить ему решить какую-то проблему вместе с человеком, который стремится к покою и безопасности, то, если они сознательно не приложат усилий, чтобы пойти навстречу друг другу, у них возникнут проблемы. А если первый из них будет еще и начальником второго, то эти проблемы станут еще больше. А если второй окажется начальником первого? Ситуация станет действительно сложной. Если ввести в это уравнение еще и функции начальника, то недалеко и до эпитета «идиот». Очень легко решить, что кто-то, кто сильно от вас отличается, на самом деле просто не желает как следует подумать. Ведь все так очевидно! Но нет, ваш странный начальник умеет думать – просто он думает не так, как вы.

Я понимаю, что вы бы никогда не назвали своего босса идиотом так, чтобы он это услышал, но есть такие трудовые коллективы, в которых все проблемы вызваны только бесполезными начальниками. Нам нужно понимать собственные личные качества и в то же время уметь принимать тот факт, что один из нас имеет власть над другим. А значит, может доставить проблемы.

Если ваш знакомый ведет себя как придурок, вы всегда можете уйти. Если же неприемлемые требования выдвигает ваш начальник, ситуация становится более сложной, и важность диалога растет. Именно вопросы наиболее продуктивного взаимодействия начальников и подчиненных я и рассматриваю в этой книге.

Но и начальником быть не так просто?

И все же лично я считаю, что ответственность начальника гораздо больше. Он должен вникнуть в вопрос и проследить за его выполнением. Конечно же, руководитель может испытывать стресс. У вашего босса могут быть сложности с его начальником, но он, несмотря ни на что, несет ответственность перед своими сотрудниками. Ему нельзя спрятаться за стрессом или сказать, что не хватило времени. Начальник всегда несет ответственность перед своими сотрудниками, он должен видеть их и как минимум стараться дать то, что им нужно, – и лучше до того, как они сами начнут об этом просить.

Я считаю, что начальник не может говорить, что не знает, как сделать что-то, или что не умеет руководить. Кто угодно может догадаться, что быть начальником – это гораздо больше, чем просто сидеть за письменным столом. За двадцать лет работы консультантом по вопросам руководства я встречал много начальников, которые отлично владели инструментами управления людьми. У некоторых из них есть природный талант к руководству, другие научились работать с людьми на практике. Их сотрудники восхищаются ими, любят их и готовы решать сложные вопросы ради них. Это звезды, за которыми следуют другие.

Но я видел и бесконечное количество начальников, которые были практически бесполезны. Некоторые просто не понимали, в чем заключается их работа. Часть из них, вероятно, хотела стать лучше, а другим это было даже не интересно. Что, по моему мнению, делает их еще менее подходящими для этой должности. Некоторые из них просто бесполезны. Они только путаются под ногами. Они не нужны организации.

Ответственность без полномочий

Я сам как рядовой работник был в такой ситуации. У меня была масса ответственности, но не было полномочий. Ожидания руководства было по большому счету невозможно осуществить. На меня ругались, когда что-то шло не так, но никогда не хвалили, если что-то получалось хорошо. Я не принадлежу к тем людям, которые требуют громких восхвалений и билетов в кино в подарок просто за качественное выполнение работы. Но если я делаю что-то сверх обычного, то было бы приятно, если бы кто-то (читай – начальник) заметил это. Иногда достаточно показать большой палец при встрече.

Иногда требования были абсурдными. Ставились практически неразрешимые задачи. Но от меня ожидали, что я все равно выполню их. Иногда мне удавалось справиться, а в другие разы все шло наперекосяк.

Вы знаете, как это бывает. Временами все летит к чертям. Утомительно получать задания, но не участвовать в процессе и не иметь возможности повлиять на ход выполнения работы. Грустно, когда никто не прислушивается к предложениям и идеям. Иногда мой начальник вежливо слушал, кивал головой, говорил: «Я услышал то, что вы сказали». Часто после этого он говорил: «Но…» Вы знаете, что это значит, правда же? На самом деле он или она имеют в виду: «Я слышу, что ты что-то говоришь, но мне плевать на это». Начальник уже принял решение. Тогда зачем было спрашивать? Или руководитель вас слушает и говорит: «Делай как хочешь, но, если что-то не получится, вся ответственность на тебе».

Большое спасибо за доверие.

Я никогда не мог сидеть тихо. В молодости мне было сложно признать чей-то авторитет. Иногда это вело меня странными путями. Даже повзрослев, я иногда сомневался в правилах и распорядках и задавал неудобные вопросы о рабочих процессах. В ответах нередко полностью отсутствовала логика, иногда мне просто сообщали: «Так всегда было». Или: «Здесь мы делаем так».

Мой любимый ответ: «Мы всегда так делали». Как будто бы это может быть аргументом! О да, я знаю, каково это, когда не можешь повлиять на ситуацию, будучи рядовым работником.

Конечно же, есть исключения. У меня были начальники, которые принимали предложения сотрудников и прислушивались к ним. Некоторые даже умели признавать, что успешно реализованная идея изначально принадлежала не им!

Я, как и вы, много раз задумывался о том, как работает мозг моего начальника. Потому что я действительно не понимал, что творится у него в голове.

Почему бы нам не отправиться в путешествие в странный мир начальников?

Держитесь. Мы начинаем.

Часть I
Все начальники – козлы

Глава 1
Чудовищное руководство и его ужасные последствия

«Я начинаю день с составления списка того, что мне нужно сделать… и кто это за меня сделает»

Хорошее руководство основано на том, что начальник и сотрудники понимают, в каком симбиозе находятся, и все стороны осознают, что их успех зависит от совместных усилий.

Кажется, что быть начальником до противного легко. Нужно всего лишь бегать по разным встречам и выглядеть важным. Много говорить по телефону и играть в гольф по пятницам. Такую-то работу может выполнять кто угодно! Если все получается, то начальник забирает себе все почести, если все плохо, то у него или у нее всегда есть кто-то, на кого можно свалить вину.

Наверное, я преувеличиваю. Работа начальника включает в себя огромное количество задач. Но многие из тех, у кого был плохой начальник, знают: большую часть этих задач вполне можно игнорировать.

У всех нас когда-то был бесполезный руководитель, и мы задумывались, почему он или она не могут лучше делать свою работу. Некоторые начальники вообще не занимаются руководством. Возникает вопрос: зачем нам вообще такой начальник?

Есть множество начальников, которым вообще нельзя было давать ключи от офиса.

Вы наверняка узнаете некоторые из этих типов:

• Начальник, который никогда не говорит ничего сколько-нибудь позитивного.

• Начальник, который только жалуется и ругается на все, что вы делаете.

• Начальник, который обвиняет вас в собственных ошибках.

• Начальник, который забирает себе все почести за то, что сделали вы.

• Начальник, который не догадывается о том, чем вы занимаетесь.

• Начальник, который никогда не делает того, что обещал.

• Начальник, который беспричинно взрывается гневом.

• Начальник, который считает, что вы должны уметь читать его мысли.

• Начальник, который рассказывает о ваших ошибках клиентам.

• Начальник, чьи инструкции настолько запутаны, что невозможно понять, что он или она хотят.

• Или начальник, который постоянно меняет свое мнение, не умеет структурировать процесс и постоянно теряет свои документы.

• Начальник, который склонен к гиперопеке и вмешивается во все, что вы делаете.

• Начальник, который контролирует каждую деталь до третьей цифры после запятой.

• Начальник, который никогда не возлагает на вас никакую ответственность.

• Начальник, который стремится к тому, чтобы принимать все решения самому.

• Начальник, который всегда находится где-то в другом месте.

• Начальник, который никогда не дает прямых указаний и надеется, что его все равно поймут.

• Начальник, которому наплевать, что некоторые едва шевелят ногами от усталости.

• Начальник, который так боится конфликтов, что на работе можно делать все что угодно.

• Начальник, который требует абсолютного послушания просто потому, что он начальник.

• Начальник, который старается выглядеть внимательным к тому, что вы говорите, но на самом деле не слышит ни слова.

Но иногда начальники все же знают, в чем заключается их работа. Многому из того, что босс делает в процессе руководства, он научился у собственных начальников. А они научились у других и стараются изо всех сил. Некоторых можно только поздравить с тем, что им удалось не захлебнуться в отсутствие реального плана.

Конечно же, большинство начальников не стремятся к тому, чтобы плохо выполнять свою работу. Абсолютное большинство стараются сделать все правильно. Но иногда невероятным образом получается противоположное.

Лично меня в моей работе руководителем вдохновляли действительно плохие начальники. Сам факт нахождения в одной комнате с ними просто бесил меня. Поэтому я начал изучать их манеры, чтобы делать точно наоборот. Я считал, что это тщательно продуманная стратегия.

Например, у меня был начальник, который всегда сидел с закрытой дверью. Это беспокоило меня и моих коллег. Я пообещал себе, что, если стану начальником и получу собственный кабинет, всегда буду показывать, что открыт и доступен. И так и вышло: я всегда держал дверь широко открытой.

Другой мой начальник постоянно совершал в работе одни и те же ошибки. Все могут ошибаться, но реагируют люди по-разному. Если вы адекватны, вы принимаете свой позор и идете дальше. Вы не отказываетесь от вины и, прежде всего, не ругаете ваших сотрудников или не пытаетесь свалить вину на них, если виноваты сами. Я много раз видел такое перекладывание ответственности и дал себе обещание не поступать так. Если я окажусь в чем-то виноват перед сотрудником, то попрошу прощения. Сейчас я так и делаю, хотя иногда и скриплю зубами перед тем, как начать. Но я считаю, что быть хорошим примером – это брать на себя ответственность за свои ошибки.

Быть руководителем может быть сложно. Поверьте мне, я знаю. Когда исчезает симбиоз между начальником и командой, то настроение в коллективе может испортиться надолго.

Продавец, который был слишком хорош

Думаете, я сейчас сижу и раздуваюсь от гордости? Считаю ли я, что у меня есть ответы на все вопросы? Что я – лучший в мире начальник?

Однозначно нет.

В таких случаях легко стать высокомерным. Знаете же, как это бывает? Автор книги о руководстве рассказывает невероятную историю провала, а заканчивается все тем, как он или она спасли ситуацию благодаря невиданным способностям и безграничным талантам. Конечно же, в жизни никогда не бывает так просто.

Свою первую руководящую должность я получил, когда мне было 24 года. Я был хорошим продавцом, так что изо всех сил продавал свою кандидатуру. В молодости люди полны уверенности в себе, и я не был исключением. Перед интервью я целыми днями репетировал рассказ о своих сильных сторонах и компетенциях. «Возьмите меня», – сказал я. И они взяли. Им понравилось, что я был активным и позитивным, они оценили мой чемпионский настрой. Этот парень многого добьется для нас.

Им стоило тщательней обдумать ситуацию.

Я шарахался по своему новому рабочему месту, меня распирало энергией, я был полон уверенности в себе и веры в то, что смогу завоевать мир. У меня были гигантские планы. Никто не сможет спорить с тем, что на тот момент у меня были хорошие намерения. Я думаю, что и мой коллектив из тринадцати сотрудников понимал это. Они сразу заметили, что к ним пришел человек, полный сил. Пока все шло хорошо. Но что же я сделал с этой энергией?

Э-э-э…

Знаете, это было двадцать пять лет назад, но мне до сих пор сложно говорить об этом. Какое-то время назад я натолкнулся на женщину, начальником которой был тогда. Я увидел ее, когда переходил дорогу, и инстинктивно спрятался за столб. Я признаю это без гордости: мне до сих пор стыдно за то, как мало я поддерживал ее в то время. Я не мог смотреть ей в глаза, хотя с того времени прошла половина жизни.

Мотивация и уверенность в себе – это еще не все

Я был полон энергии, но не знал, как мне организовать свою работу. У меня не было ни структуры, ни умения планировать. Слово «контроль» мне было незнакомо, а здравый смысл отсутствовал – только каша из энтузиазма и идей. Я просто бегал и хватался за все, что попадалось мне на пути. Поработав несколько лет в этой отрасли, я знал сферу деятельности компании и мог работать с клиентами. Отлично! Тогда я займусь этим! Я принимал клиентов. И все бы ничего, но это была не моя задача.

Кроме того, на новой работе было много загадочных правил, которых я не знал. Неписаных законов хватило бы на толстую папку.

Я помню один из вопросов, с которым мои сотрудники пришли ко мне в первую неделю: «Как быть с графиком обедов?» Я абсолютно не понял вопроса. «Ешьте, когда захотите». Но так не получилось, потому что мы не могли бросить все во время обеда (это было большое отделение банка в те времена, когда люди еще тратили свое драгоценное время на посещение филиалов). По прошествии времени я могу согласиться с тем, что сотрудники могли бы решить этот вопрос без моего участия. Но тогда моей реакцией было: «Решите этот вопрос сами».

Это стало моим обычным ответом на вопросы, на которые я не мог ответить.

Решите этот вопрос сами.

Посетитель стоит у стойки и кричит. Решите этот вопрос сами.

Не хватает денег в кассе. Решите этот вопрос сами.

Улла в отпуске, а Мария болеет – у нас некому выйти на работу в обед. Решите этот вопрос сами.

Одна сотрудница испытывала такой стресс на работе, что у нее практически каждый день болел живот. Как-то раз она показала мне свой рабочий график, и это была просто катастрофа. Ее план работы был практически невыполним. Посетители стояли в очереди перед ее столом с восьми утра до пяти вечера. Даже в обеденный перерыв у нее были клиенты. Не было времени даже сходить в туалет. Так нельзя работать. Но я помню, что лишь посмотрел на ужасный график этой женщины и сказал что-то типа «ой, как же так».

Потом я понял, что она просила меня о помощи, но в тот момент я сказал лишь: «Решите это сами». У меня не было никаких решений. Я даже не представлял, что нужно сделать. Я не понимал, как могла возникнуть эта ситуация.

Надо больше работать.

Это явно не тот совет, который хочет услышать человек, не имеющий ни минуты для передышки.

Я очень часто пользовался им. Это было в начале девяностых. Тогда были очень популярны девизы типа: не говорите о проблемах – говорите о решениях. И я искренне хотел следовать этому лозунгу. Конечно же, в этих словах что-то есть, иногда не нужно искать проблемы, но важно еще и то, как и когда вы даете этот мудрый совет.

Мой тайминг редко был удачным.

Иногда сотрудники приходили ко мне с решениями и хотели узнать мое мнение о них. А у меня не было ни малейшего представления. Я не знал, как лучше поступить. Часто я просто говорил: «Решайте сами».

И я помню, как сотрудники смотрели на меня.

Я был увлечен другим. Я недавно женился. Я ждал первого ребенка. Честно говоря, я думал совсем не о работе. Конечно, я понимал, что у меня проблемы, но я был молод и считал себя очень умным. Постепенно это прошло.

В конце концов я пошел на курсы для начальников. Там я узнал много разного о том, что значит быть настоящим руководителем. Больше всего мне понравился преподаватель, но я не могу сказать, чему я научился на этом курсе. Откровенно говоря, сегодня я даже не помню содержания.

Я редко просил помощи у своего начальника. Это было бы признанием поражения, так что я молча терпел. Кроме того, он редко бывал на месте, и это было замечательным оправданием для меня. Мне же было не к кому пойти!

В итоге карточный домик рухнул. Сотрудники не устроили открытый бунт, но пожаловались на меня. Они считали, что я не понимал их ситуацию. Я думаю, что в какой-то степени я все равно им нравился, но они были недовольны тем, как я руководил нашей конторой.

Я не виню их. Потому что они были правы.

Окончательное фиаско

Ситуация не становилась лучше. Напротив, все разваливалось. Я не спал ночами, потому что впервые за свою карьеру не справлялся с задачей. Все шло к первой настоящей неудаче, и я не был готов. Никто не подготовил меня к тому, что все могло пойти не так. Через год работы в этой должности я понял, что игра окончена.

Я пошел к начальнику моего начальника и попросил снять меня с должности. Я помню, как он смотрел на меня. Он никогда не слышал ничего такого. Когда я уходил с работы, сотрудники не подарили мне никакого подарка. Они не хотели и не могли ни на что скидываться. У меня хватило интуиции понять их посыл. Я рад, что мне не пришлось услышать их разговоры о моем провале.

Я помню, что подарил сотрудникам цветок в горшке и сказал, что они научили меня гораздо большему, чем я научил их. Никто не возражал. Все что-то тихо бормотали, и один из сотрудников сказал: «Ну хоть в конце-то дошло».

Это было неприятно.

Что я вынес из этого опыта

Начальником быть невероятно сложно. Одной энергии недостаточно. Люди не становятся суперспециалистами просто потому, что я вхожу в комнату. Да, я понимаю, как это звучит, но в свое оправдание я могу только сказать, что мне было двадцать четыре, и я был готов спасать мир.

Начальникам тоже нужно научиться просить о помощи. И если вы не знаете, что делать, это не признак слабости.

Но, прежде всего, я начал понимать – и с тех пор я только тверже удостоверился в этом – что руководство коллективом – это мастерство. Это работа, это задача, одна из многих. И этому нужно учиться с самого начала, потому что, когда вы управляете коллективом, вы влияете на жизнь других людей.

Влияние начальника на порядок вещей гораздо больше, чем у обычных сотрудников. Возможности больше. Вместе с ними растет и ответственность.

Обратите внимание – это не значит, что я не могу требовать ответственности от своих сотрудников. Они отвечают каждый за себя, а я – за все в целом. Если я не готов взять на себя эту роль, тогда мне стоит посвятить себя увлекательной карьере в телемаркетинге.

Глава 2
Почему вы должны выбирать начальника, а не место работы

«Я вижу, что голоса распределились поровну между теми, кому нравится мой новый галстук, и теми, кто хочет стать безработными»

Можно найти программы обучения на все профессии: плотника, медсестру, экономиста, водопроводчика, инженера, зубного врача, агронома, повара, парикмахера и миллион других. Но не на начальника.

На уровне среднего образования ничего нет, в программах высшего образования слишком мало внятных курсов. Руководство коллективом упоминается во множестве курсов, но никто не предлагает реальных компетенций. Все заканчивается теориями, и нередко преподаванием занимаются люди, которые в жизни никем не руководили.

Естественно, что появилось множество консультантов, таких как я, пытающихся распространить эти знания. Многие из нас хорошие специалисты, другие знают не больше, чем представители организаций, которых они учат. Даже для опытного специалиста по развитию навыков управления коллективом существует много ловушек и сложностей.

Современный вариант нового наряда короля

Давайте я расскажу вам, как обычно бывает.

Вы начинаете проект с большим желанием обучить руководителей управлять коллективом. Все участники настроены положительно. Сейчас пойдет работа. Вы находите надежного консультанта, который говорит людям, принимающим решения: «Мы все сделаем». Консультант показывает множество слайдов с невероятно сложным описанием процесса. Здесь есть графики, таблицы и бог знает что.

Затем консультант берет интервью у людей на разных уровнях организации. Задает множество умных вопросов и узнает, насколько хорошо или плохо все работает. После этого он идет к заказчику – в лучшем случае это директор, но далеко не всегда – и говорит ему, что в компании существует ряд серьезных недостатков. Но к счастью, он знает, как должно осуществляться руководство. И он представляет амбициозную программу, направленную на решение самых заметных проблем.

Сказано – сделано. Составляются планы, проводится пилотный раунд с руководителями, и они говорят: «Это очень хорошие предложения. Давайте попробуем».

Как обычно, все очень заняты, но уделяют время вопросам руководства коллективом, потому что скоро общую некомпетентность можно будет свалить на консультанта.

После этого всех начальников знакомят с согласованной программой развития. Это может занять больше года. Затем проводится оценка. Консультант, конечно же, продвигает сам себя и набирает популярность у участников. Он или она получают хорошие комментарии от всех руководителей среднего звена, которые идут к руководству и рассказывают, какого отличного консультанта нашли.

После этого наступает время попрощаться и пожелать удачи в использовании этих фантастических инструментов в работе. Все торжественно обещают применять освоенные модели на практике.

К сожалению, вскоре наступает какой-нибудь кризис, и фокус внимания полностью рассеивается. Организация реагирует спинным мозгом. Все возвращаются к привычным методам работы.

Единственное, чего они добились, – это зря потратили массу денег и времени. Время – это самые большие расходы. Денег всегда можно заработать еще, а время, проведенное начальниками в учебном классе, не вернуть никогда.

Что произошло? Почему нет эффекта?

Очень просто. Не было человека, по-настоящему ответственного за внедрение новых методов в работу.

Если нет проблемы, то и решение не нужно

С самого начала нужно было понять, зачем в организации нужны начальники. Директор должен спросить самого себя, зачем ему или ей в принципе нужны руководители среднего звена.

Что они дают – на самом деле? Почему самый главный начальник не может дистанционно управлять своими сотрудниками, спокойно сидя за рабочим столом?

Зачастую проблема кроется еще и в том, что мы не знаем, как и почему какой-то начальник получил свою должность и в чем конкретно заключаются его обязанности. Нам нужен кто-то, кто возьмет на себя ответственность, если все пойдет не так. А еще зачем он нам? Каков реальный смысл существования начальников? Для чего они нужны? Есть ли у нас какая-то общая цель? Когда мы выясним это, то сможем помочь им добиться ее.

Подумайте сами: если вы не знаете, куда идете, – откуда вам знать, что нужно сделать, чтобы попасть в нужное место?

Когда начальник занимается совершенно не тем

Я могу предположить, что иногда вы думаете: это же не так сложно? С этим я легко справлюсь сам. Конечно. Возможно, быть начальником и понимать нужды сотрудников и должно быть просто, но насколько часто вы, простой сотрудник, задумывались о том, что на самом деле означает быть начальником?

Как выглядят требования к человеку на этой должности? И что влияет на результаты? Что вы знаете о работе руководителя?

Посмотрите на рисунок:

В большинстве случаев начальники выполняют как минимум две функции. Начальник должен быть руководителем и давать своим подчиненным то, что им нужно. Я имею в виду инструктировать, обучать, объяснять, показывать, как нужно выполнять работу. Но также нужно и поддерживать, подбадривать, быть своего рода тренером: планировать работу группы, комментировать результаты, мотивировать, проводить встречи – плюс множество других вещей, которые облегчают рабочий процесс.

Функции специалиста – это вторая часть работы. Когда начальник сам решает проблемы, общается с клиентами, планирует деятельность, связанную не с руководством сотрудниками, а с самостоятельным выполнением работы. Начальники часто участвуют в различных проектах, в работе руководящих групп, но далеко не всегда это помогает сотрудникам добиваться результатов.

Сложность заключается в правильном распределении времени. Многие начальники не уделяют достаточно времени функциям руководителя. Они пытаются делать все сами и больше работают как специалисты, чем как руководители. В итоге они застревают в проблемах специалистов, в вопросах, которые сотрудники часто могли бы решить сами. Вместо того, чтобы позволить подчиненным самостоятельно решать свои проблемы, начальник вмешивается во все. Не исключено, что из-за этого результат становится хуже, но что поделать. Начальник на то и начальник.

За годы работы консультантом я видел много ужасных примеров того, как начальники выполняли роль специалистов 99 % рабочего времени. Они сидели за столом, заваленные делами, никак не связанными с руководством коллективом. В конце концов они просто не успевали никем руководить. А у них могла быть команда из пятидесяти человек или даже больше.

Был ли у вас когда-нибудь такой начальник? У него или у нее никогда нет времени, они все время куда-то спешат. Нередко дело в том, что работать в качестве специалиста вашего начальника заставляет его начальник. Вместо того, чтобы спросить, как идут дела с управлением коллективом, начальник начальника спрашивает о результатах проекта А.

Обычно люди хотят дать то, чего от них хотят. Руководители, как бы то ни было, тоже обычные люди.

Но это же просто ужасно! Двадцать первый век на дворе!

Так как руководство компании часто больше интересуют результаты бизнеса, то вопросу эффективности управления персоналом не уделяют достаточного внимания. Вам стоит задуматься о том, чтобы найти мотивацию и знания где-то в другом месте. Может быть, вы не должны зависеть от вашего начальника? Может быть, вы могли бы удовлетворить ваши потребности в руководстве каким-то другим образом? Насколько стало бы проще, если бы решение было в ваших руках!

Почему вам нужно прочитать эту книгу

То, что вы взяли в руки эту книгу, значит, что вы стремитесь узнать что-то новое, догадываетесь, что у начальников много сложностей, и возможно, хотите узнать что-то об их поведении. Или вы читаете книгу о руководстве коллективом, потому что хотели бы стать начальником сами. Вам полезно будет открыто отнестись ко всему. Я хочу сказать, что вам нужно иметь немного фантазии для того, чтобы понять других людей. Если вы всегда будете смотреть на все со своей точки зрения и исходить лишь из того, что считаете правильным или неправильным, то часто будете ошибаться.

Если же вы хотите найти какие-то быстрые решения, то я рекомендую вам поставить эту книгу обратно на полку. Не тратьте деньги зря. Когда речь идет о людях, простые решения можно найти очень редко.

«Но я же не начальник. Мне же не нужно ничего знать об управлении коллективом?»

Если вы один из многих работников в организации и имеете мнение о том, как стоит ей управлять, эта книга поможет вам открыть глаза на какие-то моменты, о которых вы не знали. Я ни в коей мере не оправдываю плохое поведение начальников, но если вы вникнете в нюансы управления персоналом, то наверняка станете проще относиться к распространенным ошибкам руководителей. Возможно, прочитав эту книгу, вы сможете подсказать вашему начальнику, что нужно от руководства именно вам. Я хочу, чтобы вы смогли прийти к боссу и рассказать ему, чего вам не хватает, чтобы еще лучше выполнять вашу работу.

Речь все же идет о вашей жизни.

Глава 3
Руководство – это коммуникации

«Я понимаю, что это прозвучит очень странно, но что если мы начнем разговаривать с нашими сотрудниками?..»

Самое важное для начальника – это уметь общаться со своими подчиненными. Доносить до них информацию. Честно говоря, некоторые шефы не очень хорошо справляются с этим. Похвала, критика, инструкции или поддержка – если это не будет получаться, то не получится ничего.

Есть еще множество клише на тему «руководство людьми», но давайте сконцентрируемся на самом главном.

Быть начальником относительно легко. Это функция, должность. Проще говоря, клеточка в иерархии организации. Кого-то назначили начальником. Поздравляем. С этим назначением он получил определенные полномочия и возможности, область ответственности и конкретные рабочие задачи. Этот человек принимает решения, отвечает за бюджет и сотрудников организации. Отвечает за постановку целей и достижение результатов. Это роль, задача, работа – но не форма поведения.

Быть руководителем значительно сложнее. Нужно, чтобы человек, который согласился на эту работу, мог эффективно управлять людьми. Руководство – это коммуникация и ничего другого. Вам нужно уметь общаться так, чтобы достучаться до людей. Уметь вести вперед. Уметь добиваться мотивации и заинтересованности. Управление людьми в большей степени связано с тем, что вы делаете, чем с тем, кем вы являетесь. Вы должны поступать так, чтобы вам доверяли. Ничего из этого нельзя получить только благодаря названию должности. А профессиональное поведение может творить чудеса…

Начальник или руководитель?

Начальник – это то, кем вы являетесь. Руководитель – это то, что вы делаете.

Или как много лет назад мне сказала одна женщина: «Начальник – это тот, за кем я должна идти, а руководитель – это тот, за кем я хочу идти». Но лучше всего, когда начальник и руководитель – это один человек. Иногда так даже бывает.

Что можно сказать о вашем боссе? Этот человек – просто начальник или обладает еще и качествами руководителя? Можем ли мы говорить о человеке, который умеет общаться? Серьезно ли он относится к своим задачам?

Я постараюсь не заниматься пустословием. Человек, который хочет стать хорошим руководителем, должен быть экспертом по коммуникации. Вы можете повлиять на своих сотрудников, только если знаете, как достучаться до каждого из них.

Мы можем сказать, что каждый, кто хочет попробовать стать начальником, должен понимать других людей. С той секунды, как человек войдет в свой новый офис, ему нужно перестать исходить только из своей личности. С момента вступления в должность новый руководитель не самый важный здесь, он не должен ставить собственное «я» на первое место. Плохие начальники, с которыми мы с вами сталкивались за нашу жизнь, не умели общаться. Они не умели слушать, слишком много говорили о самих себе, много раз они вели себя неправильно, а иногда даже деспотично. В большинстве случаев они исходили из особенностей своей личности. Их картина мира была до смешного односторонней, и все, кроме них самих, видели это.

Для того чтобы стать уважаемыми руководителями, им нужно научиться понимать, как работает ваш разум. Им нужно знать, кто вы и как лучше всего можно донести мысль именно до вас.

Для описания этого я воспользуюсь доработанной моделью Вильяма Моултона Марстона. Есть и другие методы, но эта модель охватывает большую часть из того, что вам нужно знать сейчас.

Существуют и другие факторы, влияющие на то, как работает сознание, и в этой книге я рассмотрю два из них: движущие силы и уровень развития человека. Не нужно писать мне письма и говорить, что я слишком все упрощаю. Это я уже знаю. Но нам нужно начать с чего-то. И я хочу начать с основных факторов, мешающих нормальному общению руководителей и подчиненных. Вскоре вы лучше поймете того, кто, вероятно, был для вас источником головной боли – вашего начальника.

Коммуникация – самое главное!

Я не знаю, читали ли вы мою книгу «Вокруг одни идиоты», но если читали, то сейчас я напомню вам основные черты поведения людей разных цветов. Если вы на сто процентов уверены в своих знаниях, я все же рекомендую вам взглянуть на следующие страницы. Там я буду говорить о том, чего не было ни в одной из предыдущих книг. Мы будем исходить из того, что на этот раз диалог идет не просто между двумя сотрудниками или друзьями, а между вами и вашим начальником.

Ориентация на конкретный вопрос vs. ориентация на отношения

Насколько разными могут быть люди? Давайте постараемся разобраться. Для начала возьмем ориентацию на конкретный вопрос и сравним с ориентацией на отношения. Ни одно, ни другое не является верным или неверным, просто фокус внимания будет разным.

Вас больше интересуют конкретные вопросы, чем отношения

Если вас больше интересуют конкретные вопросы, значит, вы фокусируетесь на том, какую задачу нужно выполнить. Вместо того, чтобы задумываться, кто должен войти в рабочую группу, вы смотрите на цели, которых вам предстоит добиться, и затем начинаете работать. Вас не особенно интересуют другие люди, на первое место вы ставите задачу. Конечно же, вы можете поболтать с коллегами о футболе и об отпуске, но только тогда, когда работа сделана. Или во время обеденного перерыва.

Преимущества поведения, ориентированного на конкретный вопрос

Люди, ориентированные на конкретный результат, нейтрально относятся к тому, что необходимо для выполнения работы. Они не застревают в эмоциональных вопросах, не теряют фокус внимания, как люди, ориентированные на отношения, и быстрее и проще продвигаются вперед.

Недостатки поведения, ориентированного на конкретный вопрос

Если большое количество задач требует сотрудничества с другими людьми, начальник, ориентированный на решение вопроса, может не принимать во внимание точки зрения и мнения других членов команды. Вместо того чтобы прислушаться к мнению других, этот начальник может понестись вперед. А с учетом того, что большинству людей важны отношения, могут возникнуть конфликты, так как люди, ориентированные на решение вопроса, могут казаться жесткими и бесчувственными.

Вас больше интересуют отношения, чем конкретные вопросы

Начальники, ориентированные на отношения, в большей степени фокусируются на людях и отношениях на рабочем месте, чем на конкретной задаче. Это не значит, что их не интересует выполнение работы, но отношения важны для них. Чтобы команда успешно работала, они должны хорошо знать своих сотрудников, понимать их. Лишь тогда работа будет выполняться как следует.

Преимущества поведения, ориентированного на отношения

Эти начальники имеют природную склонность к тому, чтобы прислушиваться к мнениям и идеям остальных членов команды. Им легко посмотреть вокруг и уделить внимание тому, что думают другие люди. Они стараются убедить своих сотрудников и получить их поддержку перед тем, как начинать что-то делать.

Недостатки поведения, ориентированного на отношения

Эти начальники могут быть склонны к тому, чтобы прислушиваться к людям, которые им нравятся, а не к людям, обладающим знаниями. Если кто-то в команде работает не очень, то начальнику, ориентированному на отношения, становится сложно. Ему приходится давать негативную обратную связь, а такие начальники не любят этого делать. Они предпочитают сохранить хороший настрой в коллективе и избегают потенциальных конфликтов. Работа может страдать от неумения дать отрицательный фидбек.

Это одно измерение в нашей системе координат. С ним легко справиться. Со следующей осью координат гораздо сложнее.

Поведение интроверта vs. поведение экстраверта

Самый большой вызов скрывается в следующем измерении: поведение интровертов и поведение экстравертов. Здесь все становится очень интересно. Между этими полюсами могут быть действительно большие различия.

Если вы в большей степени ориентированы наружу, чем вовнутрь

Быть экстравертом означает быть восприимчивым к впечатлениям из внешнего мира. Это делает таких людей в большей степени ориентированными на действия, чем интровертов. Люди-экстраверты быстро переходят от мысли к делу и тратят меньше времени на размышления. Часто они ориентированы на результат и любят, когда вокруг них что-то происходит.

Их энергия направлена наружу, на других людей и на весь мир. Разнообразие – это очень хорошо, они получают силы из внешнего мира. Поэтому они часто окружают себя другими людьми. Их энергия образуется из активности, они постоянно что-то придумывают. Заставить человека-экстраверта прилечь на диван, чтобы отдохнуть, – значит вызвать у него еще больше стресса. Они должны быть среди людей. Им скучно быть одним, от этого они теряют энергию. Им нравится обсуждать что-то с другими, и они предпочитают выражать свои мысли в устном, виде, а не в письменном. Для них важны новые впечатления и возможность следить за происходящим, о чем бы ни шла речь.

Вероятно, именно люди этого типа придумали открытые офисные пространства. Они хотели добавить динамики, быстрых решений, коммуникации через границы. Они получают энергию из пульса внешнего мира. Но потом они заполнили открытые офисные пространства людьми-интровертами.

Преимущества поведения экстравертов

Начальники-экстраверты редко тратят время на избыточный анализ данных и деталей или на то, чтобы слишком внимательно прислушиваться к своему окружению. У них сильное эго, они быстро понимают, каково их мнение по какому-либо вопросу. Это делает их прирожденными специалистами по принятию решений, они не боятся рисковать. Они не стесняются и занимают ведущее место в больших группах людей. Благодаря восприимчивости к впечатлениям из внешнего мира они получают много импульсов для новых идей.

Обратная сторона поведения экстравертов

Иногда быстрые решения могут приводить к проблемам. Легко сделать ошибку, при этом такие активные начальники могут продолжать настаивать на своих идеях, даже когда убедятся, что не правы. Кроме того, их эго настолько сильно, что они иногда занимают слишком много места и забывают прислушиваться к мнению других. Их собственные идеи часто являются единственно приемлемыми для них.

Если вы в большей степени ориентированы внутрь,чем наружу

И у нас есть интроверты: люди, активные во внутреннем мире. В глубинах происходит гораздо больше, чем заметно другим.

Интроверты более склонны к наблюдению. Они тщательно все обдумывают и тратят больше времени на сбор фактов при принятии важного решения. Путь к решению настолько же – если не более – важен, как и само решение.

Интроверты получают энергию из возможности уединиться и сконцентрироваться на своих мыслях. Им нужно побыть одним: если заставить их выйти на танцпол или таскать их по бесконечным вечеринкам, у них может возникнуть внутреннее напряжение. Они направляют свою энергию вовнутрь, в свой внутренний мир, на то, что происходит там. Им нужна тишина и покой, чтобы сконцентрироваться. Часто они очень заботливые. Их идеи – результат размышления, а не озарения. Они сидели и думали и в конце концов придумали что-то. Они любят и ценят рефлексию.

Для интроверта письменная речь важнее, чем устная, так что они не всегда активно участвуют в обсуждениях. Скорее всего, они пришлют вам свои мысли по электронной почте после встречи. Таким людям сложно работать в открытых офисах. Из-за постоянного шума и невозможности сконцентрироваться им приходится заново вспоминать каждую мысль. В таких условиях они не могут спокойно размышлять. Одно исследование показало, что для человека-интроверта работать в открытом офисном пространстве – это примерно то же самое, что работать в состоянии алкогольного опьянения. Они полностью теряют остроту мысли.

Преимущества поведения интровертов

Начальники-интроверты не распыляются на все подряд. Им нравится проводить тщательную подготовку, то есть их ответы на вопросы чаще всего детально продуманы. Они могут наблюдать и никому не мешать. Другие люди считают их скромными, ведь они редко высказывают свои требования, не подготовив детального обоснования. Но обоснованные требования – это же прекрасно!

Обратная сторона поведения интровертов

Очевидно, что начальники-интроверты иногда ждут и наблюдают слишком много. Часто они тихо сидят на встрече и не могут озвучить свое мнение. Из-за этого сотрудники-экстраверты могут подумать, что начальник согласен с ними. Это может быть серьезной ошибкой. Молчание в данном случае не знак согласия. Оно просто может значить, что начальник еще не готов высказать свое мнение. Или что он или она еще не успели все обдумать.

Это основы модели Марстона. Как вы видите, у разных типов людей есть довольно значительные различия в поведении и подходе к решению задач.

Откуда взялись эти цвета?

У нас получается четыре основных типа поведения в зависимости от соотношения осей «решение вопроса / отношения в коллективе» и «интроверт/экстраверт».

Для простоты объяснения этих четырех типов поведения мы будем использовать цвета психологической модели Лушера. Именно отсюда мы взяли красный, желтый, зеленый и синий. Красный – это цвет огня, желтый – цвет воздуха, зеленый – это земля, а синий – море. Хорошо, и что же это значит?

Вот что означают эти цвета:

Красные, ориентированные на решение вопроса экстраверты, стремятся решать проблемы и сложные задачи. Чем сложнее требования, тем лучше. Если все идет слишком легко, они могут заподозрить что-то. Что не так? Почему получается так просто? Все должно быть тяжело, должно быть сложно. Нужно прочувствовать это. Возможно, даже должно быть немного больно. Боль закаляет. Они любят скорость, действие и пыль под ногами.

Если для красных главное действие, то для желтых, ориентированных на отношения экстравертов, главное – взаимодействие. Они всегда должны убедить всех в том, что думают и чувствуют, заразить всех своими эмоциями. Они не смогут уйти со встречи, пока все не станут думать одинаково. Эти люди умеют увидеть солнечный свет, даже когда льет дождь. Желтые тоже любят скорость и активность.

Зеленые, ориентированные на отношения интроверты, связаны с отношением к переменам. Большое содержание зеленого означает низкий интерес к изменению порядка вещей. Даже если необходимость таких изменений видна невооруженным глазом. Эти люди обычно говорят что-то вроде «раньше было лучше», «лучше синица в руках, чем журавль в небе», «трава не зеленее на другой стороне». Они отказываются от новых идей, говоря: «Спасибо, но все и так работает очень хо рошо».

Синие, ориентированные на решение вопроса интроверты, – это люди, уважающие правила и инструкции. Они выполняют все правила и всегда знают, как поступать правильно. Они читают инструкцию перед тем, как распаковать коробку со шкафом из «ИКЕА». При возможности на всех языках.

Эти четыре типа мышления, вместе с различиями между интровертами и экстравертами и ориентацией на решение вопросов или отношения, дают нам различные модели поведения.

Полная модель будет выглядеть следующим образом:

К каким видам поведения приводит та или иная расстановка приоритетов?

Если мы посмотрим, к чему приводят те или иные ценности, то увидим явные отличия в различных свойствах личности и ее поведения. Ниже приведены цвета личности и соответствующие им черты характера. Но стоит заметить, что и в этих списках могут быть исключения. Исключения существуют всегда. Людей очень сложно понять. Но все-таки каждое из перечисленных свойств личности чаще присуще именно определенному цвету.

Поведение в лифте

Это пример того, как поведение представителей четырех типов может выглядеть в жизни. Каждый цвет особым образом влияет на индивида в работе и в управлении коллективом. Далее вы увидите примеры того, как эти качества и модели поведения выглядят в реальной жизни с точки зрения отношений «начальник – подчиненный».

Я полностью сфокусируюсь на рабочих ситуациях, т. к. эта книга – о взаимоотношениях между вами и вашим начальником.

Глава 4
Как научиться понимать и предугадывать поведение… вашего начальника?

«Я не должен забирать себе все заслуги за этот фантастический квартал, но я все равно сделаю это»

Если мы посмотрим, как работает человеческая психика в целом, то сможем выделить определенные модели. Как вы уже знаете, всеми нами управляют чувства. Есть люди, которые ставят это утверждение под сомнение, – нередко это представители «синих», но чувства управляют и ими тоже. Просто у них это выглядит несколько иначе.

Например, красное поведение. У красных начальников самый короткий запальный шнур из всех. Они вспыхивают за доли секунды. Они очень нетерпеливые и быстро реагируют, если кто-то задерживает их или затягивает какой-то процесс. Раздражение бурлит внутри, и окружающим приходится ожидать вспышек практически постоянно. Даже если красный научится сдерживаться и не показывать свою злость, его окружение все равно заметит и почувствует его раздражение. А некоторые красные вовсе не считают нужным скрывать свои негативные реакции. Они просто периодически понемногу выпускают злость, а иногда это может быть настоящий шторм. Из-за этого многие сотрудники организации предпочитают не сообщать им о проблемах, а отступить в сторону, и в итоге «красные» начальники оказываются отрезаны от важной информации.

Желтые начальники невероятно оптимистичны. Они видят светлую сторону всего, и им часто сложно хладнокровно реагировать на плохие новости. Они с радостью избегали бы их, потому что хотят постоянно ощущать позитив. Они полагаются на мнение большинства и распространяют вокруг себя положительную энергетику. Но это значит, что они могут плохо отнестись к тем, кто нарушит их положительный настрой. Запальный шнур у желтых длиннее, чем у красных, но они могут разозлиться не меньше, когда взорвутся. К счастью, после вспышки они чаще всего выгорают и быстро забывают, из-за чего она произошла. Жизнь продолжается. В результате некоторые сотрудники также перестанут подходить к начальнику с проблемами. Он все равно в итоге отмахнется от них.

У зеленых начальников очень длинный запальный шнур – возможно даже слишком длинный. Они полностью скрывают свои чувства, и окружающие не знают, как у них дела. Зеленые не хотят нагружать нас своими проблемами. Они молчат и прячут сильные эмоции внутри. Внешне их чувства никак не проявляются. Может пройти много времени, пока их настоящие переживания проявятся в поведении. Если вы спросите зеленого начальника о том, как у него дела, то ответ, скорее всего, будет: «Все хорошо». Но это ничего не скажет о том, как обстоят дела на самом деле. Проблема в том, что зеленые слишком терпимы, например, к сотрудникам, плохо выполняющим свою работу, и это может раздражать людей, которые работают хорошо.

И наконец, синий начальник. Многие считают, что у этого человека нет никаких чувств, что, конечно же, не так. Чем больше в человеке синего цвета, тем строже они или она будут следовать правилам из страха, что люди увидят, что они растяпы. Чаще всего они следят за своим выражением лица и за языком тела, поэтому легко не заметить, что они думают о какой-то сложной задаче. Остальным при этом кажется, что невозмутимость синих связана с потребностью все контролировать и допускать только один приемлемый способ выполнения задания.

Инь и Янь

Каждый цвет обладает своими неоспоримыми сильными сторонами и типичными слабостями. Нам нужно рассмотреть обе стороны медали.

Чтобы было интереснее, давайте посмотрим на цвета вашего шефа. Может быть, вы до сих пор не понимаете, каков коммуникационный профиль вашего начальника.

Следующие страницы помогут вам с анализом. Здесь знание – сила, и чем лучше вы разберетесь в классификации по цветам, тем легче вам будет понять своего руководителя и его поведение. Эти знания могут иметь решающее значение для вашей карьеры.

Альфа-поведение красного ориентированного на результат начальника

Как уже было сказано, «красные» начальники несут энергию и движение. Они также ценят структуру и порядок. Им нравится организовывать работу. Они любят конкретные действия и сами очень быстро принимают решения. Они делают это без промедлений – все происходит быстро.

Они не одобряют отсрочек и отлынивания и руководят, строго контролируя рабочие процессы и деятельность сотрудников. Цель всегда ясна. Никому нельзя сомневаться в том, что он делает. Мы должны быстро двигаться вперед. Красным начальникам нравится, когда другие поддерживают высокие стандарты производительности, т. к. выше всего они ценят результат.

Обратная сторона – есть ли она?

Но… возможно, если у вас был красный начальник, вы сами иногда замечали, что ваши творческие способности снижаются. Если ваши решения и идеи никогда не принимаются, вам может вовсе расхотеться предлагать что-то. Или говоря открытым текстом: тяжело, когда на вас постоянно давят. Иногда у красных начальников все сотрудники ведут себя одинаково – то есть не проявляют инициативы. Они адаптируются к своему руководителю, и некоторые из них даже пытаются защищаться, а в данном случае это означает «не отсвечивать». Динамика в группе может страдать, если начальник слишком доминирует. Мотивация вносить новые идеи может снижаться, если вами управляют слишком жестко.

Веселый стиль желтого вдохновляющего начальника!

Желтые начальники дают огромное количество энергии и вдохновения. Ю-ху! Настроение чаще всего отличное, они ценят хороший настрой и положительные новости. Они лучатся энтузиазмом и вдохновляют команду предлагать новые идеи. Желтый руководитель нередко стремится вовлечь в процесс всех! Ему важно звать на подвиги и создавать масштабное видение будущего.

Значит, все супер?

Не совсем. Иногда вы не будете понимать, что происходит. Отчасти потому, что желтый начальник использует слишком много слов, чтобы описать что-то, отчасти потому, что он или она постоянно меняют правила. Новые вводные поступают очень часто, вы и ваши коллеги столкнутся с определенными сложностями (читай – большими проблемами), пытаясь уследить за изменениями. Иногда такая быстрая смена инструкций приводит к тому, что сотрудники увольняются. Какой смысл привыкать к новым порядкам или новым продуктам, если они все равно устареют через три недели?

Теплые объятия зеленых начальников

Внимание зеленых начальников сконцентрировано на вас и ваших товарищах по работе. Зеленый начальник всегда будет внимателен. Он или она будут стараться собрать всех вокруг общих ценностей или общего идеала. Им важно, чтобы все нашли в организации свое место. Зеленые начальники постоянно всех поддерживают. Они хотят, чтобы проблемы решались сами собой благодаря общему взаимопониманию. Этим людям часто доверяют, им легко сотрудничать с другими. В принципе, со всеми.

Это же так мило и приятно!

Так-то да, но зеленые начальники могут не совсем ясно выражать свои мысли при делегировании полномочий. Иногда они рассчитывают, что вы сами догадаетесь, чего они хотят. Им не всегда комфортно давать четкие указания, и поэтому они могут выражаться очень туманно. Они не указывают на цель прямо и надеются, что вы сами поймете, потому что им сложно потребовать результата. Так как зеленые ориентированы на личные отношения, иногда на работе они могут скорее ставить на первое место свои личные предпочтения, чем обеспечивать выполнение задач. Кроме того, при конфликтах зеленый начальник может полностью отстраниться. Споры же так неприятны, и он не хочет даже знать о них. А иногда полезно заглянуть под коврик. Кто знает, какой мусор замели туда? Иными словами: конфликты также бывают важны, ведь только в них порой можно указать на слабые стороны друг друга и прийти к компромиссу; но при зеленом начальнике искренний обмен мнениями, скорее всего, будет невозможен.

Буквоедство синих наблюдательных начальников

Если вам нравится все продумывать и вникать во все вопросы на вашем пути, то вам будет легко понять синего начальника. Это аналитики, которые руководят при помощи холодного рассудка. Они эксперты по решению проблем, если их интересует сам вопрос. Один из способов решения – это создавать сложные алгоритмы и потом добиваться результата. Они замечают компетентных специалистов и высоко ценят профессиональные способности. Если у вас еще есть нужные контакты, им это тоже понравится.

Закон и порядок. Мне это нравится!

Если ваш собственный психологический профиль сильно отличается, синий начальник может показаться вам сдержанным и даже отстраненным. Может быть, вам даже не удастся близко узнать его или ее. Если отношения с руководством важны для вас, вы можете испытать разочарование, потому что они редко рассказывают о себе. Синие начальники могут застрять в своих собственных рабочих проблемах или задачах и забыть, что им вообще-то нужно руководить персоналом. Они сами отличные специалисты, и иногда это нервирует остальных сотрудников.

Зачем это мне нужно в обычный день на работе?

Наша реакция на разные типы поведения отличается. В зависимости от того, какой цвет у вас самих, вы можете лучше или хуже понимать своего начальника. Если вы сами красный, то будете меньше реагировать на несколько авторитарный стиль начальника. Если вы желтый, вас не будет волновать то, что ваш желтый начальник начинает каждое предложение со слова я… Если вы в основном зеленый, то вам может понравиться, что вокруг вашего зеленого начальника ничего не происходит. И как представитель синего типа вы будете ценить то, что ваш синий начальник руководит, держа руку на ручном тормозе, а ногу на педали тормоза. Но не забывайте, что в итоге и ваше отношение к начальнику, и его поведение определяет конкретная ситуация.

Иногда красный начальник может сидеть тихо и спокойно и прислушиваться к вам. Это зависит от того, удалось вам достучаться до него или нет.

Желтый начальник в хороший момент может перестать говорить только о себе и даже позволить вам принять участие в разговоре.

Зеленый начальник может после множества неясностей достаточно четко обозначить свою позицию. Когда это происходит, окружение сразу же это замечает.

И синий начальник может при предоставлении достаточных доказательств открыться и стать немного более человечным. Кто знает, может быть вам даже удастся узнать, где он или она живут, и есть ли в их семье дети.

Единственное, что я хочу сказать, это то, что не существует правил без исключений. Еще раз, люди – это очень сложные создания. Даже если вы раз за разом наблюдаете у вашего шефа основные черты определенного поведения, не стоит ставить все нажитое имущество на кон в споре о том, как он поступит в какой-то конкретный момент. Но при правильном подходе ваше общение в любом случае станет гораздо проще.

Важно ли понимать себя?

Этот вопрос мне, наверно, задавали тысячу раз за последние двадцать лет: правда ли, что начальники чаще всего красные? Точных цифр у меня нет, но частота красного поведения возрастает по мере продвижения к верхним эшелонам организации. Означает ли это, что красные – лучшие начальники? Мы не знаем. Мы знаем, что они лучше переносят тяжелые условия работы и стресс, и что они не сдаются от нескольких ударов. А это помогает на пути наверх. Делает ли это их хорошими руководителями – это другой вопрос. Иногда да, иногда нет.

Но самое важное, что я узнал за многие годы работы с руководителями, это то, что успех начальника зависит, прежде всего, от того, понимает ли он сам себя. Стиль общения – это не самое важное. Успешных руководителей от менее успешных отличает именно осознание своего стиля общения. Чем больше начальник знает о своих особенностях, тем лучше он или она справляются с руководством другими.

Я не вижу здесь никаких коротких путей.

Существуют исследования по всем темам. Начальники с высокой степенью понимания себя лучше общаются, добиваются высоких результатов, и им доверяют сотрудники. Они более эффективные руководители и быстрее делают карьеру. Их вера в себя крепче, и их отношения – как на работе, так и вне ее – складываются лучше. Интересный побочный эффект – они лгут меньше, чем другие начальники.

Ну что же, почему бы нам не выбрать именно хорошего начальника, а не просто работодателя?

Глава 5
Самые распространенные комбинации цветов и как их узнать

«В ответ на ваши пожелания об улучшении коммуникации я решил увеличить длительность моих и так слишком долгих презентаций»

Редко у кого в профиле присутствует лишь один цвет. Я надеюсь, вы уже поняли значение каждого из них. Давайте посмотрим на статистику. Важно помнить, что хотя фундаментальных составных частей всего четыре, они могут составлять огромное количество комбинаций.

В поведении примерно пяти процентов населения доминирует всего лишь один цвет. Он может быть любым – красным, желтым, зеленым или синим. Такие «одноцветные» люди встречаются очень редко, но все же они есть. Их легче узнать, их цветовой тип очень четко проявляется в поведении. Я не утверждаю, что профили с одним цветом чем-то лучше, но их гораздо проще идентифицировать. Это касается как слабых, так и сильных сторон.

Чаще всего в поведении доминируют два цвета. Это может быть комбинация красного и желтого, синего и зеленого или любая другая. Согласно данным исследований, около восьмидесяти процентов людей имеют в профиле комбинацию двух цветов. Это дает более сбалансированный характер индивида. Сине-зеленый человек остается интровертом, но он не слишком придирчив и не слишком боится конфликтов.

Это можно описать как своего рода гибридное поведение, которое не слишком отличается от остальных. Это касается и слабых, и сильных сторон индивида. С другой стороны, у таких людей больше факторов поведения, которые нужно принимать во внимание.

И наконец, у нас есть люди с тремя доминирующими цветами в профиле. Их комбинации тоже могут быть какими угодно.

Красно-желтые мотиваторы: креативные и гибкие

Красно-желтая комбинация – творческая, создающая новое, полная энтузиазма и гибкая. Таким работникам нравятся новые идеи, и они быстро и легко находят возможности. Они любят придумывать новые проекты. С их осуществлением все может быть не так просто. Но если задача интересна красно-желтым, они могут поработать над ней подольше.

В группе красно-желтые убедительно представляют себя. Признайте их достижения, и они засияют. Они излучают и мотивацию.

Они могут стать движущей силой группы.

Они легко адаптируются к новым задачам.

Они знают, как убедить других людей и увлечь их за собой.

Они обладают шармом и часто полагаются на свои способности.

Они умеют выполнять несколько дел одновременно, но часто бросают их на середине.

Сложнее всего им с сине-зелеными координаторами, потому что они слишком систематичные и упорядоченные, по мнению красно-желтых.

Желто-зеленые помощники: открытые и понимающие

Желто-зеленая комбинация ориентирована на отношения. Они проявляют открытость, участие, чаще всего с пониманием относятся к другим. Они хотят, чтобы их любили, хотят поддерживать остальных. И хотят чувствовать себя ценными: их самоощущение часто основано на том, что о них думают другие. Они могут терпеть дискомфорт, чтобы вписаться в компанию. Когда это получается, они хотят получить что-то взамен – хотя бы немного внимания. В группе они нередко готовы поступиться своими интересами, что значительно облегчает сотрудничество. С другой стороны, эти помощники могут стать настолько незаменимыми, что люди начинают полностью полагаться на них и в не относящихся к работе – даже личных – вопросах.

Они любят задачи, для решения которых важны отношения.

Они с удовольствием берут на себя роль помощника и советника.

Они очень лояльны к своей группе.

Они имеют определенную склонность подчиняться другим, что толкает их к людям, обладающим властью. И это стремление передать ответственность создает определенные сложности, когда такие люди все же берут на себя роль руководителя.

Самая большая головная боль таких помощников – это сине-красные организаторы, которые часто воспринимаются как слишком формальные, скованные и сконцентрированные на работе.

Зелено-синие координаторы: систематичные и организованные

Люди с такой комбинацией цветов аккуратны, вдумчивы и нередко критично настроены. Они обрабатывают большие объемы информации и четко и ясно оценивают ее. Хотя они часто очень талантливы в своей области, все же склонны недооценивать свои умения. Иногда им нужно, чтобы кто-то другой оценил их.

Они верные и ответственные.

Они без проблем могут работать на одной работе в течение многих лет. Им это даже нравится.

В группе они берут на себя роль координатора. В начале проекта их способность слушать и чувство структуры становятся очень важны. Они также следят за завершением начатой работы. В случае угрозы они, на удивление себе и окружению, способны к активной защите.

Они будут помогать, пока в этом есть логика.

В то же время им может быть сложно понять потребности других, и иногда они с подозрением относятся к чужим мотивам.

Они никогда не поступают импульсивно, и их не отвлекает происходящее вокруг.

Зелено-синие плохо понимают свою противоположность – красно-желтых мотиваторов. Для них это люди совершенно несерьезные, но, к счастью, довольно легковерные. То есть их можно без особого напряжения встроить в общую структуру рабочего процесса.

Сине-красные организаторы: рациональные и дисциплинированные

Представители этой комбинации трудолюбивые, гиперрациональные и самостоятельные. Они взвешивают все за и против и идеально сочетают движение и ожидание. Они всегда стремятся к улучшению и избегают любых форм ошибок. Все дискуссии с ними полны логики, дебаты могут продолжаться, пока сине-красных все не устроит.

Они могут казаться высокомерными, скептичными и педантичными.

У них очень высокие требования к своим руководителям: те не только должны быть справедливыми, но и обязаны соблюдать все правила.

Эти люди чувствуют себя уверенно при четко очерченных зонах ответственности и внятных инструкциях.

В группе организаторы отлично себя чувствуют, если все заняты одним делом. Тогда они проявляют свои лучшие стороны. Их сила заключена в способности организовывать. К сожалению, иногда их может ограничивать внутренний критик, который постоянно твердит, что можно было бы сделать иначе и лучше.

Им не нравится, когда им указывают что и как делать.

Они могут раздражать других, отказываясь идти на компромисс.

Они могут сконцентрироваться на задаче и при этом остаться реалистами.

Желто-зеленые помощники могут казаться слишком чувствительными к общему благу и отношениям в команде, они настоящий кошмар сине-красных с их любовью к рациональности.

И это все нужно учитывать…

Когда мы смотрим на комбинации, все усложняется. Нужно учитывать не только четыре базовых цвета. Не менее важно и то, как они взаимодействуют друг с другом. Мы назвали четыре самые распространенные комбинации, но они далеко не единственные.

Красно-желтый начальник, в котором есть и зеленая часть, ведет себя определенным образом. Красно-желтый начальник, в котором есть синий, похож на вышеуказанного, но все равно не совсем такой же. Если бы я взялся за описание всех профилей с тремя цветами, нам пришлось бы непросто. Чем больше факторов, тем сложнее увидеть все нюансы.

Ваш начальник, скорее всего, относится к одной из этих комбинаций трех цветов, во всяком случае, если верить статистике. И так как четыре человека из пяти являются представителями именно таких сочетаний, можно считать, что ответ на вопрос «какой профиль у вашего начальника?» находится в рамках этих вариантов.

Возможно, вы задумались, как быть с красно-зелеными профилями? Или с сине-желтыми? Да, тут у нас будут другие сложности. Чистые красно-зеленые профили, когда у человека равное количество обоих цветов, почему-то встречаются очень редко. Сине-желтая комбинация встречается чаще. Почему – неизвестно. Это комбинация аналитики и озарения, она требует самоанализа носителя.

Причина, по которой я – несмотря на то, что утверждает статистика – в основном рассматриваю четыре базовых цвета по отдельности, такова: я хочу описать, что дает каждый цвет сам по себе. И к какому типу поведения он может привести. Я надеюсь, что вы сами сможете сложить элементы пазла, когда будете рассматривать конкретного человека.

Некоторые люди утверждают, что невозможно измерить и описать поведение человека. Делать это неправильно, потому что люди и их реакции – слишком сложное явление. Конечно, если вы не хотите видеть реальность, можно натянуть на глаза шапку и игнорировать факторы поведения людей. Но как я уже писал, еще вы можете натренировать ваши способности и начать обращать внимание на мелкие детали и сигналы. Это поможет лучше понимать других, в частности ваших начальников и сотрудников, а значит, продуктивнее взаимодействовать с ними.

Представьте себе рецепт пирога. Он содержит молоко, муку, сахар, яйца и соду. Чем больше вы возьмете того или иного ингредиента, тем сильнее он повлияет на вкус пирога. Но чтобы понять, как и что смешивать, нужно сперва разобраться, что такое молоко и каковы свойства соды.

Большинство людей, которых мы видим, за исключением отдельных персонажей, научились улыбаться, кивать и вести себя так, как будто им приятно находиться в вашей компании. Это часть социальной адаптации. Люди маскируются. Лучший способ понять, какие цвета у человека, – это понаблюдать за ним, когда он думает, что на него никто не смотрит. Постарайтесь поймать человека в ситуации, когда ему нет необходимости адаптироваться и маскироваться.

Я могу порекомендовать вам быть внимательными, когда вы встречаете новых людей. Не просто отбывайте ваше время на встречах с другими. Не стойте там столбом и не думайте о посторонних вещах. Если общаетесь с кем-то, постарайтесь услышать, что вам говорят. Отбросьте мысль, что вы можете найти более интересного собеседника. Присутствуйте в моменте. Будьте там. Слушайте, думайте и пытайтесь оценить, какой человек стоит перед вами именно сейчас. Развернув свои антенны, вы сможете многое узнать. И отложите мобильный телефон.

Иногда я встречаю людей, которые отказываются поступать так, как я предложил. Они не хотят помещать других в клеточки системы. Они считают, что это неправильно. Вместо этого они предпочитают руководствоваться ощущениями.

Вы тоже можете так поступать. Большинство из нас так и делают. Руководствуются ощущениями.

Определение безумия по Эйнштейну

Я думаю, что больше всего это связано с удобством. Многим просто лень изучать психологию других людей. Слишком сложно вникать во все это. И хуже всего, что в результате, возможно, придется менять и самих себя. Это так трудно. Лучше сказать, что мы будем руководствоваться ощущениями.

Чьими ощущениями? Своими, конечно же. Основная ошибка в том, что человек назначает экспертом самого себя. Это явно не определение высокой социальной компетенции.

Представьте, что вам нужно поменять электропроводку в вашем доме. Вы плохо разбираетесь в электричестве, но вам нужно установить пару розеток. Вы идете к электрику, который показывает, как надо делать. И вот вы умеете протягивать кабели и устанавливать розетки. Эти умения не делают вас электриком, но вы знаете больше об электричестве. Потом вам захочется перенести несколько розеток с одной стены на другую, вам будут нужны еще знания, и вы пойдете к специалисту, который покажет вам, как передвигать розетки. И вот вы знаете еще немного больше о том, как работает электричество. Вы все еще не электрик, но у вас значительно больше знаний. Спасибо, Фредрик.

Так же можно относиться и к знаниям о цветах. Сразу все узнать невозможно, но интересуясь этой темой, вы улучшите ваши навыки коммуникации. Конечно же, я сейчас упрощаю, но руководствоваться ощущениями – это тоже слишком просто. Кто угодно может так делать и при этом ошибаться. И именно нежелание немного разобраться в психологии создает множество конфликтов вокруг нас. Слишком мало кто из нас пытается думать.

Чем больше вы будете наблюдать и чем больше вы будете стараться увидеть различные комбинации цветов у людей в вашем окружении, тем лучше вы сможете считывать нюансы. Это как с изучением иностранного языка. Чем больше вы практикуетесь, тем лучше у вас получается. Учитывайте, что в этом языке много диалектов.

И возвращаясь к названию главы: при чем тут Эйнштейн? Он как-то сказал, что если вы раз за разом поступаете одинаково и каждый раз ждете какого-то другого результата, то вы безумец. Иногда стоит отбросить опору на ощущения и попытаться стать более наблюдательными. Как минимум, когда это касается вашего начальника. Может быть, в этом случае результат вашего общения и правда будет другим и понравится вам гораздо больше.

Что вы можете узнать из поведения вашего начальника?

Начальники точно такие же люди, как и все остальные. У них есть плохие и хорошие стороны. Иногда мы сразу же понимаем их, а иногда нам приходится тратить время, чтобы разобраться. И хотя ваш начальник в большей степени отвечает за эффективность коммуникации между вами, вы тоже можете облегчить диалог.

Например, иногда вы чувствуете, что вам наступают на ноги. Начальник повел себя резко, сказал что-то неприятное. Но в данном случае мы можем иметь дело с красным начальником, который просто не успел смягчить свою мысль. Конечно же, это не извиняет грубости, но вы можете перестать так сильно обижаться, если поймете, какой посыл стоял за таким поведением.

Совет: внимательно понаблюдайте за своим непосредственным начальником на следующей неделе. Смотрите, как он или она ведут себя, общаются, разговаривают, дают указания и комментарии. Составьте секретный протокол ваших наблюдений и постарайтесь сделать выводы из того, что увидели. Вероятно, многое в модели поведения, которую вы разглядите, можно будет объяснить цветами психологического профиля вашего начальника.

И у вас будет хороший фундамент для дальнейшей работы.

Глава 6
Почему вы испытываете стресс на работе

«В последнее время я испытываю большой стресс на работе»

Что означает на практике тот факт, что у большинства людей два цвета? Их поведение становится более сбалансированным. Красный начальник, добавив в свой профиль желтого, становится мягче в формулировках и не таким жестким к окружающим, а в комбинации с синим он учится останавливаться и внимательно изучать детали.

В комбинации с красным цветом желтый начальник становится немного более внятным, а с зеленым – более спокойным и приветливым. Зеленый начальник с частью желтого более открыт и восприимчив к новым идеям, а с частью синего – более закрыт и направлен внутрь себя.

Синий аналитик при добавлении зеленого ведет себя мягче и толерантнее, а в комбинации с красным будет чуть жестче и активнее.

После лекций мне часто задают вопросы и присылают комментарии.

Красные же совсем бесчеловечные?

Желтые жутко болтливые, да?

Зеленые такие заторможенные…

Эти холодные синие типы пугают меня!

Эти вопросы в большей степени характеризуют того, кто их задает, а не поведение другого человека. Нам всем иногда полезно посмотреть по сторонам. К сожалению, мы часто сравниваем других с собой, когда даем оценку их поведению. Этого невозможно полностью избежать. Но знания могут помочь нам лучше понимать ход мыслей других, а значит, смириться с их манерой поведения.

Все мы по-своему правы. Когда вы столкнетесь с поведением, которое будет вам непонятно, вспомните следующие слова:

Тот факт, что вы правы, не означает, что ваш начальник не прав.

А когда коммуникация не работает, когда никто не готов принять правоту другого, может возникнуть стресс.

Ощущать себя недостаточно хорошим

Обычный фактор стресса на работе – это чувство, что вы недостаточно хороши. Если за рабочую неделю вы выполнили девяносто семь задач и на рабочем столе осталось три – о чем вы думаете по дороге домой в пятницу вечером?

Хвалите ли вы себя за то, что смогли выполнить девяносто семь задач, или думаете, что делать с теми тремя, которые не успели? Если вы относитесь к большинству людей, то знаете ответ: три оставшиеся задачи будут крутиться у вас голове весь вечер. Вы будете мысленно возвращаться к ним все выходные. В худшем случае вы потратите сорок восемь часов на то, чтобы не выполнять их. Нередко существуют определенные причины, по которым именно эти три задачи не были выполнены. Стресс часто заключается в ощущении того, что вам нужно сделать слишком много дел, а у вас слишком мало времени. Вы ничего не успеваете.

Речь не всегда идет о нехватке часов. Иногда вы плохо умеете расставлять приоритеты, или вы просто-напросто лентяй, который никогда не заканчивает ни одно дело. А иногда все дело, наоборот, в том, что вы перфекционист и ваши требования к себе совершенно нереалистичны.

Если вам сильно не повезет, то ваш начальник будет писать вам мейлы и в субботу, и в воскресенье и оправдываться тем, что никто не просил вас открывать почту на выходных. От этого, конечно, не легче. В этом плане современные технологии портят нашу жизнь. Нас стало слишком легко найти. Французы первыми запретили начальникам отправлять мейлы в нерабочее время. Посмотрим, последуют ли другие страны их примеру.

Если вы испытываете давление и завышенные ожидания насчет того, что должны делать и как себя вести, у вас может быть стресс, даже если времени достаточно. Давление, требования и ожидания вызывают тревогу и могут привести к тому, что вы будете чувствовать себя подавленно, не сможете действовать, станете плохо спать или у вас появятся болезненные ощущения. Иногда даже придется обсудить этот вопрос с вашим начальником.

Люди по-разному реагируют на стресс

Логичный заголовок. Но задумывались ли вы, как именно разные люди ведут себя в состоянии стресса? Иногда их реакции можно связать с разными цветами. Восприятие одного и того же события красными, синими, желтыми или зелеными значительно отличается. Один человек по-разному воспримет одно событие в разных ситуациях. На это может повлиять прошлый опыт и то, как человек чувствует себя в данный момент. Если человек бодр и свеж, то тяжелая неделя на работе с большим количеством задач кажется интересным вызовом. Но если этот же человек подавлен и устал, то такая же неделя будет казаться ужасной и невыносимой.

Как стиль общения – цвет – влияет на ваш стресс? В целом он мало что говорит о вашем пороге стресса. Но ваш коммуникационный профиль может рассказать о том, что именно вызывает у вас стресс, и о том, как вы вероятнее всего будете на него реагировать.

Знаете ли вы сами, что вызывает стресс у вас? Осознаете ли вы, какие реакции вы демонстрируете своему окружению, когда стресс становится слишком сильным? Большинство из нас не осознают своих моделей поведения при стрессе. Когда разгорается пламя, чаще всего мы не задумываемся о реакции, мы просто действуем.

Иногда больше всего стресса у вас вызывает… ваш начальник

В предыдущей главе мы говорили о цветах вашего начальника, но вам нужно также посмотреть на ваши цвета. Это может помочь понять, почему вы иногда испытываете стресс. И если вы осознаете, откуда он берется, то всегда сможете обсудить это с руководством. Зная ваши основные факторы стресса, вы сможете не попадать в эти ловушки. Тогда вы сможете раньше понять, что что-то идет не так. Если у вас хороший начальник, он поможет вам. Если у вас плохой начальник, то этот человек может оказаться именно тем, что запускает механизм стресса. Существуют исследования, которые подтверждают: начальник влияет на общее благополучие сотрудников. Лично я убежден, что плохое руководство лежит в основе большого количества случаев эмоционального выгорания.

Мы можем заметить много интересного, если всерьез задумаемся о роли руководителя. Очевидно, что наш начальник влияет на нашу жизнь и работу. Если он хорошо выполняет свою работу, это будет мотивировать нас, если плохо – мы, несомненно, потеряем мотивацию.

Плохое руководство может привести к серьезным последствиям для благополучия сотрудников или для психосоциального климата на рабочем месте.

А если начальник совсем плохой, могут проявиться даже чисто физиологические стрессовые реакции.

Красный стресс: точка кипения

Если вы в основном красный, стресс у вас могут вызывать следующие ситуации:

• не иметь возможности участвовать в принятии решений;

• не иметь никаких сложных заданий;

• не достигать никаких результатов;

• без толку потраченное время и неэффективность;

• скучная и рутинная работа;

• не иметь возможности контролировать процесс;

• просьба говорить тише.

Проблема со стрессом у красных состоит в том, что он ведет к довольно неприятному (читай – взрывному) поведению. Вы во всем вините других.

Так как чаще всего красных, по их мнению, окружает большое количество идиотов, им легко найти козлов отпущения. И они не стесняются в выражениях, когда хотят вывалить на кого-то свой гнев за все, что пошло не так. Красные многого требуют от самих себя и многого ожидают от своего начальника. Под воздействием стресса они могут стать чересчур придирчивыми и даже буйными.

Если вы красный, вероятно, вы боитесь, что вас будут использовать. Если вы осознаете свои способности, вас может возмутить, если кто-то попытается загрузить вас дополнительной работой. Почему бы им не попросить кого-то другого?

Держать баланс между приемлемой нагрузкой и переутомлением достаточно сложно. Представители красного профиля также теряют энергию, если у них нет никаких задач и вызовов. Вам становится скучно. Накатывается пассивность, и вам кажется, что делать нечего. Из этого состояния может быть сложно выйти.

Рутинная работа очень утомительна. Вы рветесь вперед, вы не хотите заниматься рабочими мелочами: они быстро надоедают и никуда не ведут. Я не знаю, применимо ли это лично к вам, но многие красные плохо управляются с мелкими деталями и знают об этом. Кто-то другой должен заняться скучной рутинной работой, ведь красные считают, что они лучше понимают вопрос в целом.

Если вам кажется, что у вас нет полномочий действовать самостоятельно, могут также возникнуть проблемы. Для большинства красных очень тяжело не участвовать в принятии решений. Отчасти потому, что вы считаете, что ваши идеи лучше, а отчасти потому, что вы уверены: именно вы должны руководить конкретно этим проектом.

Желание контролировать других трудно назвать приятным качеством, но оно входит в спектр поведения красных. Стремление управлять у красных может быть всеобъемлющим. И мы не говорим о том, чтобы контролировать детали и факты, это мало интересует красных. Им нужно контролировать людей вокруг. Что они делают, что они не делают, как они делают или не делают это. Если красные не могут управлять другими, они сильно переживают. Они хотят всегда добиваться желаемого – даже если результат зависит от другого человека. Общая неэффективность тоже расстраивает красных. Самое ужасное, что вы можете сделать в данном случае, – это сказать красному успокоиться или говорить потише. Это жутко разозлит его.

Если я скажу красной турбине расслабиться, не напрягаться, посидеть спокойно – это вызовет огромный стресс. Ничто не раздражает красных так, как бездействие. В то время как на выходных многие хотят отдохнуть и расслабиться, чтобы набраться сил и энергии, красные предпочитают проводить время на полной скорости и выходить на работу полными сил и новых впечатлений.

Хороший руководитель понимает то, насколько красные энергичны и как им важно иметь возможность применить свою энергию. Он знает, какими могут быть их реакции на стресс. Плохой руководитель злится и идет против природы красных, пытается подавить их и полностью лишает их сил.

Стресс нужно удерживать на управляемом уровне: иначе, как представитель красных, вы будете довольно резко высказываться о вещах, которые вышли из-под контроля. А остальные почувствуют на себе ваше плохое настроение. И не только ваш начальник.

Но для вас есть лекарство. Вам нужно избегать стресса и пытаться смягчить состояние. Еще нужно следить за соблюдением режима дня, заниматься физической активностью. Порой вам стоит потренироваться в спортзале, записаться на соревнования по бегу. Это помогает, и, когда вы вернетесь домой, стресс как ветром сдует. Физическая активность – это для красных лучшая профилактика стресса. Подумайте, подойдет ли она именно вам.

Желтый стресс до небес

Если вы по большей части являетесь желтым, эти факторы стресса могут быть вам знакомы:

• вас совсем не замечают;

• начальник не доверяет вам;

• скучные и рутинные рабочие задачи;

• вы изолированы от группы;

• на работе нельзя смеяться;

• конфликты из-за мелочей;

• публичная критика.

Многие желтые в стрессе превращаются в капризных детей. Конечно же, это не касается лично вас, но некоторые люди становятся невыносимыми, когда ситуация выходит из-под контроля. Некоторые в таких случаях могут зайти далеко, так что вам стоит держать глаза открытыми. В худшем случае они будут выделываться и капризничать больше, чем обычно. Их эго заставляет их раздувать свою важность, чтобы компенсировать плохое самочувствие. Возможно, у вас есть такой коллега.

Желтые боятся социального отторжения или того, что они не будут нравиться людям. Так как они ориентированы на отношения, для них важно быть частью команды. Принятие коллективом для желтых играет решающую роль для хорошего климата на работе. Их раздражает, когда их игнорируют или не принимают во внимание. Тогда желтые могут начать вести себя неприятно. Они хотят чувствовать себя важными. Отсутствие человека, с которым можно поговорить, может вызвать стресс у желтого, ему нужен кто-то, кому можно рассказывать свои истории. Он или она стремятся к постоянному контакту.

Желание непрерывно общаться с другими приводит к тому, что многие желтые активно ищут все больше внимания. Если не в личном общении, то по телефону, смс или в соцсетях. Если никто не видит их, они убеждаются, что бесполезны для мира. Риск тут состоит в том, что они потратят весь кислород в комнате, будут говорить на вдохе, захватят все пространство на встречах и в отношениях. В стрессовой ситуации желтый ставит себя в центр происходящего и втягивает всех вокруг в решение своих проблем.

Также желтые грустят, сталкиваясь со скептиками и пессимистами. Желтым хочется веселья, хороших новостей и приятной атмосферы. Если кто-то противоречит им и говорит только об отрицательных моментах, то может случиться настоящий конфликт. Нет, юмор и шутки – это важные ингредиенты для желтых. Если на работе не принято смеяться, то им будет казаться, что их возможности ограничены.

Как и красные, желтые могут плохо относиться к рутинной работе и строгому контролю со стороны начальства. Такие вещи ограничивают и не радуют. Желтым нужно пространство. Внутренняя спонтанность – это их главная сильная сторона. Если вам покажется, что окружающие душат вас, то, скорее всего, вы начнете демонстрировать очень неприятное отношение к ним – именно так и поступают желтые, когда их пытаются контролировать.

Если вы желтый, это не значит, что вы боитесь конфликтов так же сильно, как зеленые, но вы не любите постоянные конфронтации. Они нарушают баланс и вредят отношениям. Могут возникнуть мысли о том, что вас никто не любит, а это плохо скажется на эффективности.

Начальнику может быть очень сложно работать с расстроенным желтым. Хороший руководитель знает, что в состоянии стресса желтые начинают раздувать свою важность и слишком много болтают. Не всегда организации нужен оптимизм, превышающий границы реального. Но умные начальники знают также, что не стоит просить желтых помолчать. Это все равно что перекрыть им кислород. Секрет в том, чтобы открыть лучшую сторону этих веселых фонтанов идей. А это потребует внимания и участия.

Иногда желтым тоже бывает нужно взять стресс под контроль. Сломать привычную модель. Вот что может помочь: займитесь чем-нибудь, что вас успокоит. Чем угодно. Организуйте какое-нибудь занятие на работе, соберите всех на вечеринку – главное, чтобы это дело помогло вам отвлечься от скуки и стресса. Не забывайте общаться, расслабляться, смеяться и шутить. Чем больше людей собирается вместе, тем веселее. И потом вы будете работать гораздо лучше.

Зеленый глубинный стресс

Стресс у зеленых проявляется совершенно иначе, чем у всех остальных людей. Если вы зеленый, то вам знаком стресс от некоторых пунктов из этого списка:

• общее ощущение неуверенности;

• незаконченные задания на работе;

• слишком много людей слишком близко к вам;

• постоянные и немотивированные изменения;

• конфликты;

• вас заставляют быть в центре внимания;

• все виды и формы критики – особенно публичной.

Все это заставляет зеленых страдать. Некоторых больше, чем других. Сложность в том, что не всегда их дискомфорт заметен остальным. Зеленые и в обычной жизни любят скрывать свои чувства. Они становятся сдержанными, язык тела делается закрытым и сухим, они могут демонстрировать полное отсутствие чувств. Они ведут себя очень холодно и отталкивают даже тех людей, которых обычно любят. Им это совсем не нравится, но сейчас мы говорим о стрессе. В стрессе люди себя не контролируют и невольно начинают проявлять свои худшие черты.

Стресс делает зеленых более неуверенными, чем обычно. Они боятся ошибиться. Это может быть и на работе, и дома. Кроме того, они обвиняют себя в создавшейся ситуации и могут совсем закрыться. Я такой глупый!

Многие зеленые застревают в своем упрямстве и провоцируют окружающих, отказываясь делать что-либо. Даже когда они видят, что ситуация развивается не так, как хочется, они могут отказаться действовать. Это может выглядеть очень странно, но обычно упрямство зеленых берет верх и мешает им предпринять что-либо.

Зеленые боятся потерять свою стабильность и безопасность. Им жизненно важно чувствовать четкие рамки и оставаться внутри них. Такие люди редко любят перемены, особенно резкие. Все, что происходит неожиданно, вызывает у них стресс. Вам это знакомо?

Основная причина стресса – прежде всего, конфликты. Если вы относитесь к зеленым, вы везде видите потенциальные конфликты. Каждое маленькое противоречие может привести к конфликту. Достаточно десятисекундного спора о том, какой сорт кофе самый лучший, чтобы вы пересмотрели отношение к другому человеку. Неправильный взгляд или брошенный в спешке комментарий могут серьезно изменить ваше мнение о других.

Все должны быть всегда согласны по всем вопросам. Но так как это утопия и никогда не сбудется в реальности, зеленые хотели бы хотя бы работать в команде, участники которой согласны заметать все сложные вопросы под коврик. Если в коллективе есть хоть один человек, который постоянно поднимает тяжелые вопросы и проблемы, зеленые начнут изолироваться от него. Кто же захочет работать со скандалистом?

Если стабильность и безопасность страдают, эти люди начинают терять энергию. Когда начальник начинает кадровые перестановки – все нарушается. И если зеленый попадает «не в ту» команду, т. е. вынужден работать с людьми, которых он по какой-то причине не любит, то его чувства будут взбудоражены. Все это в глубине, на поверхности, как обычно, ничего не будет видно.

Легко ли вашему начальнику справиться с вашим стрессом, если вы зеленый? Замечает ли он вашу врожденную верность или обращает внимание лишь на пассивное противодействие? Талантливые начальники от природы обладают интуицией и умеют видеть и сильные, и слабые стороны зеленых сотрудников. Они знают, что этих людей нужно слушать внимательно, иначе они станут вести себе чересчур сдержанно и застрянут в своем упрямстве.

А это никому не нужно.

Хорошая новость состоит в том, что, даже если вы уже не в силах начать действовать, этому можно помочь. Вы можете попросить начальника снизить требования, хотя бы временно. Освободите себе немного времени для работы в саду, сна, релаксации. Можно запланировать спокойные выходные без бешеной активности или найти хорошую книгу любимого автора и читать ее два дня. Вам не нужно ничего делать. Продолжайте бездействовать как можно дольше. По крайней мере, пока не уляжется стресс. Только тогда вы снова станете самим собой и сможете принимать нужные решения.

Синий стресс: приближаясь к абсолютному нулю (–273,16 °C)

Вы думали, что синие парни и девчонки неприкосновенны, да? Ничто не может заставить потерять разум этих людей с каменными лицами статуй? Еще как может. Если вы сами по большей части синий, вам будут знакомы следующие пункты:

• в ваших знаниях сомневаются;

• спонтанные, непродуманные решения начальника;

• все виды рискованного поведения;

• постоянные незапланированные перерывы у коллег;

• глупые ошибки других;

• вас называют занудой, когда вы рассказываете о важных правилах;

• эмоциональные люди, рассказывающие о своей личной жизни.

В чем выражается стресс у синих? Упрощая, можно сказать, что они синеют еще больше. Они могут стать подчеркнуто пессимистичными. Все вокруг погружается во мрак, они впадают в депрессию. Часто наступает безразличие, пропадает интерес к жизни. Пришел Армагеддон. Все потеряно.

Синие могут стать невыносимо придирчивыми. Они тянут за ручной тормоз, потому что времени на ошибку нет и допустить ее нельзя. Окружению придется столкнуться с масштабной критикой. Синие укажут на каждую, даже самую маленькую, ошибку, которую заметят. Другие люди считают такого человека несносным всезнайкой.

Кроме того, синие ненавидят критику. Они очень серьезно относятся к качеству и будут обеспокоены, если кто-то станет утверждать, что сделанное ими не соответствует требованиям, или что они ошибаются в чем-то. В этом случае может проявиться ряд интересных механизмов защиты. Если вы синий, то обычная раздражительность и эмоциональные всплески не для вас. С ними сложно справляться, а это ведет к стрессу. Но все-таки вы человек и испытываете чувства так же, как все, так что в итоге иногда вы просто не понимаете, что происходит. А ваше рациональное мышление не объясняет эмоции.

Изменения – тоже стресс. Вы можете понять логичные и продуманные аргументы, но если перемены происходят неожиданно и нарушают ваши планы, то вы совсем им не рады. Тогда вы отключаетесь и отказываетесь в этом участвовать.

Риски – зло, к ним надо относиться с большим недоверием. Даже если последствия можно просчитать, все новое все равно несет опасность. У вас возникнет стресс, ведь вы больше не контролируете ситуацию, а это и есть риск.

То же самое можно сказать обо всех формах непредсказуемости. Не стоит путать это с нелюбовью зеленых к изменениям: здесь речь в большей степени идет о потребности в контроле. То, чего вы не знаете, вы не контролируете. Всегда лучше следить за ситуацией. Вы всегда хотите быть достаточно хорошо подготовленным. Если бы новые предложения руководства были включены в ежегодный отчет, то, может быть, они и были бы приемлемы.

Другой момент, который может сильно раздражать, – это люди, которые нарушают правила и предписания. Сами вы никогда бы даже и не подумали о таком, и поэтому с нарушителями нередко возникают значительные противоречия. Вы не можете закрыть глаза на чужие отклонения от правил и тратите больше времени на попытки контролировать поступки других, чем на собственную работу.

Если ваш начальник достаточно наблюдателен, он или она поймут вас. Тогда они будут осознавать, что при стрессе вы можете перейти от негативного настроя к откровенному пессимизму.

Плохие начальники говорят синему поторапливаться. Думать позитивно. Принять ситуацию. Брр… Это плохое руководство. Давайте надеяться, что ваш начальник не такой.

На самом деле вам нужно полное одиночество, время и место для размышлений. Необходимо проанализировать ситуацию и понять взаимосвязи. Попросите ненадолго оставить вас в покое, и вы вернетесь к своему обычному, слегка занудному поведению. Но если вы слишком глубоко упадете в черный колодец отчаянья, вам может понадобиться помощь. Договоритесь о встрече с начальником и обсудите с ним ваш список мер для решения проблемы.

Что дальше?

Нашли ли вы ваши факторы стресса, исходя из вашей комбинации цветов? Смогли ли сделать какие-то выводы?

Я хочу предложить следующее: признайте, что вы, как и все другие люди, можете столкнуться со стрессом. Это не ваша вина. Это всего лишь особенность мира, в котором мы живем. Но полезно знать, что именно может вызвать у вас стрессовую реакцию. Это поможет вам предвосхищать стресс и лучше понимать его, а такое умение в значительной мере сбалансирует вашу жизнь.

Самое плохое, что может быть, это если вы живете с одним или несколькими факторами стресса в течение долгого времени и ничего не делаете по этому поводу. Это может привести к эмоциональному выгоранию.

Видите ли вы что-то на работе, что хотели бы обсудить с начальником? Лучше всего поговорить об этом. Хорошие начальники рано замечают такие сигналы, плохие начальники – нет. От вас ожидают выполнения работы и ответственности за ваши задачи, но вы всегда можете попросить создать приемлемые условия, чтобы успешно достигать поставленных целей.

Каким бы замечательным человеком ни был ваш начальник, он все же не умеет читать мысли. Не факт, что он или она понимают, что конкретно вызывает у вас стресс, но если вы сами знаете причины, то можете обсудить их. Так что не забудьте договориться о встрече.

Pulsuz fraqment bitdi.