Kitabı oxu: «Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt»
Ulrich Dauscher
Moderationsmethode
und
Zukunftswerkstatt
Mit einem Beitrag von Carole Maleh
Ulrich Dauscher
Moderationsmethode
und
Zukunftswerkstatt
Mit einem Beitrag von Carole Maleh
Dieser Titel ist auch als Printausgabe erhältlich
ISBN 978-3-96557-042-9
Sie finden uns im Internet unter
www.ziel-verlag.de
Herausgegeben von
Prof. Dr. Michael Jagenlauf MA
Die Reihe Grundlagen der Weiterbildung bietet Raum für
• Theorien, die das berufliche Handeln anregen und vertiefen.
• praktische Grundlagen und Tools.
• Ausarbeitungen, die konkurrierende Theorien, Praxen, Modelle und Ansätze gedanklich und empirisch weiterführen.
Wichtig er Hinweis des Verlags: Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhab er aller verwendeten Zitate, Texte, Bilder, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Leider gelang dies nicht in allen Fällen. Sollten wir jemanden übergangen haben, so bitten wir die Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Inhalt und Form des vorliegenen Bandes liegen in der Verantwortung der Autoren.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-96557-043-6 (eBook)
| Verlag: | ZIEL – Zentrum für interdisziplinäres erfahrungsorientiertes Lernen GmbHZeuggasse 7–9, 86150 Augsburg, www.ziel-verlag.de 4. bearbeitete Auflage 2019 |
| Gesamtherstellung: | Friends Media Group GmbHwww.friends-media-group.de |
| E-Book-Herstellung und Auslieferung: | Brockhaus Commission, Kornwestheim www.brocom.de |
© Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung von ZIEL reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Inhaltsverzeichnis
Autorenprofile
Einleitung
Erster Teil: Die Moderationsmethode
1. Entwicklung
2. Das Beziehungsgeflecht der Moderation – Ein Überblick
3. Die Visualisierung
3.1 Verhältnis von Sprache und Visualisierung
3.2 Elemente der Visualisierung
3.3 Die optische Gestaltung von Plakaten
3.4 Instrumente
3.4.1 Liste
3.4.2 Mehr-Felder-Tafel
3.4.3 Netz
3.4.4 Tabelle
4. Der Moderator
4.1 Grundhaltung des Moderators
4.2 Aufgaben des Moderators
4.3 Verhaltensregeln für den Moderator
4.3.1 Keine inhaltliche Einmischung
4.3.2 Fragen statt sagen
4.3.3 Keine Wertungen
4.3.4 Mit der Gruppe gehen
4.3.5 „Ich“ statt „man“
4.3.6 Störungen haben Vorrang
4.3.7 Flexibel sein
5. Frage- und Antworttechniken
5.1 Kartenabfragen
5.2 Zuruffragen
5.3 Mind-Maps
5.4 Einpunktfragen
5.5 Mehrpunktfragen
5.6 Kleingruppenarbeit
5.7 Frageformulierung
5.8 Übersicht über die Eignung der Frageinstrumente
6. Planung der Moderation
6.1 Allgemeiner Ablauf einer Moderation
6.2 Aspekte der Moderation
6.2.1 Transparenz
6.2.2 Konfliktbearbeitung
6.2.3 Kreativitätserweiterung
6.2.4 Gruppenaufteilung
6.2.5 Spielregeln für die moderierte Gruppe
6.3 Bedingungen und Vorfragen
6.4 Beispiel für eine Moderation
7. Anwendungsbereiche
Zweiter Teil: Die Zukunftswerkstatt
1. Entwicklung
2. Ziele
2.1 Demokratisierung der Gesellschaft
2.2 Zukunftsentwürfe auf der Basis von Wünschen und Phantasie
2.3 Politische Aktivierung der Teilnehmer
3. Einführung in die Methode
3.1 Überblick über die Phasen
3.2 Gruppe
3.3 Visualisierung
3.4 Frage- und Antworttechniken
3.5 Moderatoren
3.6 Spielregeln
3.7 Überblick
4. Die Phasen der Zukunftswerkstatt
4.1 Die Vorbereitungsphase
4.2 Die Kritikphase
4.2.1 Ablauf
4.2.2 Methoden
4.2.3 Beispiele
4.2.4 Anmerkungen
4.3 Die Utopie- oder Phantasiephase
4.3.1 Ablauf
4.3.2 Methoden
4.3.3 Beispiele
4.4 Die Realisierungs- oder Verwirklichungsphase
4.4.1 Ablauf
4.4.2 Methoden und Planung
4.4.3 Beispiele
4.5 Die Nachbereitungsphase
4.6 Planung einer Zukunftswerkstatt
4.7 Beispiel für eine Moderation
5. Anwendungsbereiche
6. Zukunftswerkstatt und Moderationsmethode: Vergleich der Wirkungsgefüge
Punktlandung Zukunft:Wandel effektiv gestalten mit großen Gruppen
1. Überblick über vier Methoden
2. AI – Arbeiten mit großen Gruppen
3. Zukunftskonferenz (Future Search)
4. Real Time Strategic Change
5. Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space
Literaturverzeichnis
Register
Autorenprofile
Ulrich Dauscher
Trainer & Berater, Nürnberg
Lehr-/Lernprozesse und Kommunikation sind seit 30 Jahren die zentralen Themen des Nürnbergers. Nach Stationen als Quartiermanager in der Stadterneuerung, als Entwickler einer Software zum Planen von Moderationen und als Leiter des IT-Schulungszentrums an der Universität Erlangen-Nürnberg ist er 2019 wieder zu seinen Wurzeln als selbständiger Trainer zurückgekehrt. Seine Schwerpunkte sind – neben Moderation – IT-Didaktik in der Weiterbildung und Kommunikation.
Kontakt: www.ulrichdauscher.de
Carole Maleh
ChangeConsultant, Hannover
Seit über 20 Jahren ist sie Unternehmerin, Führungskraft und Beraterin.
Ihr Spezialgebiet: Steuerung komplexer Change Prozesse in Großunternehmen und Konzernen sowie Durchführung großer Change Konferenzen.
Kunden schätzen sie für ihre Struktur, Klarheit und Zielfokussierung, gepaart mit Empathie für die Bedürfnisse des Kunden und der Betroffenen. Ihre Erfahrungen hat sie in einer Vielzahl von Büchern und Beiträgen veröffentlicht.
Kontakt: www.carole-maleh.com
Einleitung
Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt
Die Moderationsmethode und die Zukunftswerkstatt sind Möglichkeiten, Menschen in gemeinsamer, eigenständiger Arbeit zu unterstützen. Die beiden Methoden gleichen sich in ihren grundlegenden Merkmalen: Ein Moderator strukturiert mithilfe bestimmter Techniken den Arbeitsprozess einer Gruppe, und alle wichtigen Beiträge werden gut sichtbar auf Plakaten festgehalten. Trotz ihrer Ähnlichkeit existierten die beiden Methoden lange Zeit weit gehend isoliert nebeneinander. Das liegt nicht zuletzt an ihrer Entstehungsgeschichte: Während die Moderationsmethode vor allem aus Problemen der Unternehmensberatung heraus entstand und sich zunächst im Management verbreitete, liegen die Ursprünge der Zukunftswerkstatt in einer sozial engagierten Zukunftsforschung, und die Methode wurde eher im Bereich der sozialen Bewegungen angewendet.
Unterschiede
Die beiden Methoden stehen bei aller Verwandtheit für verschiedene Ansätze, Gruppen in ihrer Meinungsbildung und Entscheidungsfindung zu unterstützen. Die Moderationsmethode setzt auf rational orientierte Bearbeitung von Informationen und versucht dazu, die Kommunikation möglichst effizient zu gestalten. In der Zukunftswerkstatt spielen dagegen Phantasie und emotionale Dynamik wesentliche Rollen. Durch diese Unterschiede, die sich in vielen Einzelheiten der Ausgestaltung der Methoden ausdrücken, werden Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt füreinander fruchtbar. Die Kenntnis der einen Methode vertieft das Verständnis der anderen und ermöglicht es, die Moderationsform passend zur jeweiligen Situation auszuwählen bzw. zu modifizieren.
Darstellung, Aufbau des Buches
In diesem Buch sind die beiden Methoden klar voneinander abgegrenzt. Dadurch können ihre Charakteristika besser herausgearbeitet werden. Tatsächlich sind beide Ansätze in ihrer Ausgestaltung flexibel und gehen ineinander über. Wenn man die Moderationsmethode weit auffasst, beinhaltet sie jede Form der Gruppenarbeit, in der ein Moderator die Teilnehmer in ihrer Arbeit unterstützt, ohne inhaltlich einzugreifen. So betrachtet wäre die Zukunftswerkstatt ein Sonderfall der Moderationsmethode. Allerdings würde das ihrem eigenständigen Charakter nicht gerecht.
Im ersten Teil des Buches wird die Moderationsmethode beschrieben. Dabei wird besonders viel Wert auf das grundlegende Verständnis von Moderation gelegt, insbesondere auf das Verhalten des Moderators im Umgang mit der Gruppe. Der Abschnitt über die Zukunftswerkstatt baut darauf auf. Die Dynamik der moderierten Gruppe und Besonderheiten in der Anwendung einzelner Techniken werden tiefer gehend behandelt. Dabei wird immer wieder auf die Moderationsmethode zurückgegriffen, sodass sich das Verständnis für beide Methoden im Betrachten der Ähnlichkeiten und Unterschiede schärft.
Mit ihrem Beitrag „Punktlandung Zukunft: Wandel effektiv gestalten mit großen Gruppen“ ergänzt Carole Maleh die dritte Auflage des Buches. Sie bereichert es nicht nur mit einem Überblick zu den Großgruppenmethoden, die sich in den letzten Jahren rasch verbreitet haben. Die Ansätze bieten auch einen neuen Blick auf Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt: Open Space stellt radikal das Prinzip der eigenständigen Arbeit ins Zentrum, Zukunftskonferenz und Appreciative Inquiry werfen ein anderes Licht auf das Phasenmodell der Zukunftswerkstatt, und Real Time Strategie Change setzt Moderation klar in den – praktisch häufig gegebenen – Rahmen eines „von oben“ gesteuerten Veränderungsprozesses.
Das Buch soll für Einsteiger mit geringen Grundkenntnissen ebenso Anregungen enthalten wie für Menschen, die schon einige Erfahrung im Moderieren sammeln konnten. Es soll Verständnis für die Methoden vermitteln, es soll aber auch als Anleitung für den Einsatz einzelner Techniken dienen. Insofern ist es ebenso als Einführung wie als Handbuch geschrieben.
„Gebrauchsanleitung“
Sollten Sie die Moderationsmethode und die Zukunftswerkstatt noch kaum kennen, würde ich Ihnen empfehlen, die Methodendarstellungen bei der Zukunftswerkstatt zunächst nur flüchtig zu lesen. In der Fülle von Einzelheiten besteht sonst die Gefahr, dass der Gesamtüberblick verloren geht. Lassen Sie sich vor allem durch die Flut von Details und die scheinbar unerfüllbaren Anforderungen an den Moderator nicht von eigenen Versuchen abhalten. Wenn Sie die zugrunde liegenden Ideen verstehen und sich in der Rolle des Moderators wohl fühlen können, können Sie moderieren. Sie werden vielleicht in Ihren ersten Versuchen nicht perfekt sein, aber Sie werden sehr wahrscheinlich auf Anhieb bessere Ergebnisse erzielen als mit einer mündlichen Diskussion. Regeln und Methoden sind schließlich nur Hilfsmittel, ein bestimmtes Verständnis von Gruppenarbeit umzusetzen – wichtige Hilfsmittel, aber eben nur Hilfsmittel. Im Zentrum steht das Verstehen der Ideen und der damit verknüpften Vorgehensweisen.
Sollten Sie die Möglichkeit dazu haben, so können Sie auch erst einmal einzelne Elemente einsetzen, etwa im Rahmen von Bildungsveranstaltungen. So werden Sie nach und nach sicherer im Umgang mit Verfahren der Moderation.
Moderieren ist praktischer Umgang mit Menschen und kann nicht rein theoretisch vermittelt werden. Nur in der Praxis können Sie erfahren, welche Wirkungen bestimmte Methoden haben, welche Folgen aus Variationen im Moderatorenverhalten oder in der Gruppenzusammensetzung entstehen. Verstehen Sie daher bitte die Beschreibung von Methoden in diesem Buch nicht als absolute Wahrheiten. Die Darstellungen sollen Anregungen für Ihre eigenen Versuche geben und Sie in Ihrer Reflexion unterstützen.
Erster Teil Die Moderationsmethode
1. Entwicklung
2. Das Beziehungsgeflecht der Moderation – Ein Überblick
3. Die Visualisierung
4. Der Moderator
5. Frage- und Antworttechniken
6. Planung der Moderation
7. Anwendungsbereiche
Die Moderationsmethode ist ein Verfahren, mit dem die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen unterstützt werden kann. Typisch für sie ist eine ausführliche Visualisierung des Verlaufs und der Inhalte der Diskussion, Wechsel zwischen Plenums-, Kleingruppen- und Einzelarbeit sowie der Einsatz eines Moderators, der den Austausch in der Gruppe fördert und strukturiert, ohne dabei inhaltlich einzugreifen.
Um einen Überblick über die Hintergründe der Methode zu geben, werden zunächst ihre Entwicklung und die Zusammenhänge zwischen Moderatoren- und Gruppenverhalten, Thema und Methode dargestellt. Anschließend werden einzelne Aspekte der Methode detailliert besprochen.
1. Entwicklung
Gesellschaftlicher Hintergrund
Die Moderationsmethode entstand in den späten 60er- und frühen 70er-Jahren. Vor allem in den Hochschulen wurden in dieser Zeit bestehende Verhältnisse nicht mehr einfach hingenommen, wie sie waren. Studenten wollten in Entscheidungen einbezogen werden, mitbestimmen können. Es stellte sich allerdings heraus, dass der Wille, sogar die allgemeine Bereitschaft dazu, nicht genügte. Methoden, die die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungen unterstützt hätten, fehlten. Üblich und bekannt waren damals zwei Gesprächsstrukturen: Diskussion und Vortrag. Im einen Fall wusste der Diskussionsleiter, worum es ging, im anderen der Experte. Gleichberechtigte Kommunikation war kaum möglich. Die „Schuld“ am Scheitern von Mitbestimmungsversuchen lag also nicht unbedingt, wie häufig zugewiesen, am Gegenüber, am gesellschaftlichen System oder an Sachzwängen, sondern auch daran, dass Gesprächsformen noch nicht entwickelt waren, die Mitbestimmung ermöglichten.
Wurzeln
Ebenfalls in den 60er-Jahren nahm in Deutschland, bedingt u. a. durch den wachsenden Wohlstand, das Bedürfnis nach Planung zu. Planungsstäbe und Unternehmensberatungen schossen aus dem Boden, erstellten Gutachten und Entwicklungspläne, wurden dafür gelobt, bezahlt und sahen ihre Vorschläge in der Schublade verschwinden. Auch hier fehlte ein Instrument, um Wünsche und Bedürfnisse im Vorfeld und während der Planung adäquat zu erfassen, sodass einerseits an den tatsächlichen Gegebenheiten, andererseits an den Betroffenen vorbeigeplant wurde.
Aus dieser Situation heraus entwickelte Eberhard Schnelle, Mitglied einer Unternehmensberatung, des „Quickborner Teams“, das „Entscheidertraining“ (Schnelle 1968). Er ging einerseits davon aus, dass aufgrund der wachsenden Komplexität der Probleme einzelne Planer überfordert und daher Kollektiventscheidungen notwendig seien, andererseits davon, dass Entscheidungen nicht nur Verfahrens-, sondern auch Verhaltensprobleme seien, von den Betroffenen also Sachentscheidungen nicht unbedingt akzeptiert würden, nur weil die Planer sie für gut hielten. Im Entscheidertraining wurde Wissen über Entscheidungsverhalten gelehrt und die Planung im Team unter Einbeziehung der Betroffenen, bzw. deren Meinungsführer, propagiert.
Das Vorgehen konnte mit den Erfahrungen aus der Beteiligung an Entscheidungsprozessen in Hochschulen verbunden werden, als Dr. Karin Klebert, ehemals Dozentin für Sozialphilosophie und Sozialpsychologie an der Universität Münster, und Dr. Einhard Schrader, ein Soziologe, zum Quickborner Team stießen.
Problemanalyse
Man kann sich der Methode über die Nachteile üblicher Gespräche annähern. Was macht es so schwer, in Diskussionen Ideen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen?
– Gedächtnis
Zunächst fordern mündliche Diskussionen eine sehr hohe Konzentration. Beiträge müssen über lange Zeit im Gedächtnis bleiben, da man sich nicht immer sofort dazu äußern kann. Ermüdungserscheinungen, Missverständnisse, die Notwendigkeit von häufigen Erklärungen und Wiederholungen sind also durch die Gesprächsform bedingt.
– Roter Faden
Auch muss man ständig aufpassen, nicht den roten Faden zu verlieren. Die Versuchung, sich an unwichtigen Kleinigkeiten festzubeißen, ist groß.
– Interaktionsdichte
Des Weiteren ist eine mündliche Diskussion ziemlich unökonomisch: immer nur ein Einziger kann sich äußern, sodass die Interaktionsdichte relativ gering ist. Dazu kommt, dass so gut wie immer Vielredner und Ausschweifer in einer Gruppe sind, sodass die Sprechzeit, die jedem Einzelnen zur Verfügung steht, sehr unterschiedlich ist.
– Diskussionsleitung
Der Diskussionsleiter müsste in dieser Situation Schwerpunkte setzen und auf die gleichmäßige Verteilung der Sprechzeiten achten, eine Aufgabe, die einen Einzelnen im Allgemeinen überfordert.
– Außenstehende
Schließlich liegt ein Problem noch darin, dass Außenstehende in den Stand der Diskussion kaum einzuführen sind. Experten können ihre Beiträge nicht auf den Stand der Gruppe abstimmen, sporadische Teilnehmer sind ebenso wenig ausreichend informiert wie Menschen, die von den gefällten Entscheidungen betroffen sind.
Visualisierung
Aus dieser Kritik entstand das erste Standbein der Moderationsmethode: die Visualisierung. Zusätzlich zur Sprache wurde der optische Kanal genutzt, indem auf Plakaten die Diskussion mitskizziert wurde. Dadurch sollten die Anforderungen an das Gedächtnis verringert und der rote Faden offensichtlich werden. Die Interaktionsdichte sollte steigen (man kann schreiben, während der andere redet), der Diskussionsleiter entlastet werden und Außenstehende leichter in den Diskussionsstand eingeführt werden können.
Moderator statt Leiter
Mit der Visualisierung allein allerdings war das Problem noch nicht gelöst: Man musste ja irgendwie ein Ergebnis erreichen und je mehr die Gruppe gezogen und geschoben wurde, desto stärkeren Widerstand entwickelte sie. Die Lösung bestand in der Umwandlung des Trainers, des wissenden Gruppenführers, in den Moderator, der die Gruppe auf dem Weg ihrer Entwicklung des eigenen Willens und der eigenen Erkenntnisse unterstützt.
Frage- /Antworttechniken
Als dritter Pfeiler wurden schließlich die Frage- und Antworttechniken entworfen, das Bindeglied zwischen Gruppe, Moderator und Visualisierung. Damit waren die Fragen: „Wie kann ich die mündliche Diskussion verbessern?“, „Welche Haltung muss ich als Moderator einnehmen?“ und „Welche Instrumente kann ich einsetzen?“ fürs Erste beantwortet.
Weiterentwicklung
Die Moderationsmethode verbreitete sich zunächst in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, später griff sie über auf andere Bereiche des gesellschaftlichen Lebens, wie z. B. gewerkschaftliche Fortbildungen, Sitzungen von Sportvereinen usw. Einen deutlichen Schub erhielt sie, als 1980 das erste umfassende Buch über diese Methode erschien: „ModerationsMethode“ von Klebert, Schrader und Straub.
Heute gibt es kaum mehr Organisationen, in denen nicht zumindest ein Mitarbeiter eine Moderationsausbildung hat. Die Moderationsmethode hat sich zu einem Standardverfahren in der Gruppenarbeit entwickelt. Darin liegt auch eine Gefahr. Die Moderationsmethode wird häufig als ein Sammelsurium von Techniken verstanden, das nach Belieben anzuwenden ist. Unter dieser Sichtweise leidet manchmal das grundlegende Verständnis der Methode. Die Moderationsmethode ist ein kunstvolles Gebilde, bei dem sich Material, Methode und Menschenbild zu einer Einheit ergänzen. Diese Einheit kann in der Anwendung nicht vernachlässigt werden, ohne dass das Ganze darunter leidet.
2. Das Beziehungsgeflecht der Moderation – Ein Überblick
In einer Moderation lernen die Mitglieder der Gruppe nicht von einem Lehrer, sondern von sich selbst. Dazu stellt ihnen der Moderator einerseits methodische Hilfen, andererseits seine gruppendynamische Erfahrung zur Verfügung. Die Beziehungen zwischen Gruppe, Moderator, Methode und Thema lassen sich schematisch als Geflecht darstellen:
1. Verhältnis von Gruppe und Thema
• Die Mitglieder der Gruppe besitzen fachliche Kenntnisse zum Thema.
Andernfalls: Eine selbstständige Themenbearbeitung ist nicht möglich.
• Das Thema ist für die Gruppe bedeutsam.
Andernfalls: Das Engagement für die Bearbeitung ist zu gering.
2. Verhältnis von Gruppe und Methoden
• Die Gruppe akzeptiert die Moderationsmethode. Falls sie noch nicht bekannt ist, sind die Mitglieder bereit, sie auszuprobieren.
Andernfalls: Die Themenbearbeitung wird durch Auseinandersetzungen über die Methode beeinträchtigt.
• Die Methode ist nur geeignet, wenn die persönlichen und inhaltlichen Spannungen in der Gruppe nicht zu hoch sind.
Andernfalls: Zusammenarbeit ist nicht möglich.
3. Verhältnis von Gruppe und Moderator
• Die Gruppe akzeptiert den Moderator als Methoden- und Kommunikationsfachmann.
Andernfalls: Da die Gruppe immer wieder das Verhalten des Moderators hinterfragt, wird themenbezogenes Arbeiten erschwert.
• Der Moderator akzeptiert die Gruppe als fachkompetent.
Andernfalls: Der Moderator mischt sich inhaltlich ein. Es kommt zu Auseinandersetzungen mit den Gruppenmitgliedern; manche empfinden sich als inkompetent beurteilt. Die Teilnehmer ziehen sich zurück oder beginnen (Macht-)Kämpfe mit dem Moderator.
4. Verhältnis von Moderator und Thema
• Der Moderator besitzt Grundwissen zu dem Thema.
Andernfalls: Er kann den Entscheidungsfindungsprozess der Gruppe nicht verfolgen. Daher kann er auch nicht steuernd eingreifen, wenn es nötig werden sollte.
• Das Thema betrifft den Moderator nicht zu stark.
Andernfalls: Er hat Probleme, sich inhaltlich zurückzuhalten.
5. Verhältnis von Thema und Methoden
• Die Moderationsmethode ist nicht für jedes Thema sinnvoll anzuwenden. Geeignet ist sie insbesondere, um komplexe Probleme zu durchdringen. Bei einfachen Aufgaben sollte sie nur sparsam angewendet werden.
Andernfalls: Der Zeitaufwand ist unangemessen hoch, die Gruppenmitglieder fühlen sich unterfordert.
6. Verhältnis von Moderator und Methoden
• Der Moderator beherrscht die Methoden.
Andernfalls: Er kann die Gruppe nicht ausreichend unterstützen, ihr Ziel zu erreichen.
• Die Methoden passen zur Persönlichkeit des Moderators.
Andernfalls: Er kann sie nicht überzeugend anwenden. Die Gruppenmitglieder spüren Unstimmigkeiten, wenn sich z. B. der Moderator normalerweise gern in den Vordergrund spielt und sich in der Moderation mühevoll zurückhalten muss. Damit wird vom Thema, das im Mittelpunkt stehen sollte, abgelenkt.
Schließlich wirkt sich noch die Umgebung, in der die Moderation stattfindet, aus. Ein unangenehmes Umfeld wirkt nicht gerade motivierend. Gerade für die Moderationsmethode ist aber die Motivation der Teilnehmer grundlegend – das Verfahren beruht ja auf der Aktivität der Gruppe.
3. Die Visualisierung
Die Visualisierung ist, wie schon angeführt, der erste Pfeiler, auf dem die Moderationsmethode ruht. Sie ist auch ihr Markenzeichen: die zur Visualisierung verwendeten Materialien sind weithin bekannt und werden auch außerhalb von Moderationen eingesetzt.
3.1 Verhältnis von Sprache und Visualisierung
Verhältnis Sprache — Auge
Die optische Darstellung soll die Sprache nicht ersetzen, sondern lediglich ergänzen. Die Visualisierung in einer Moderation ähnelt der in diesem Buch. Durch die Gliederung, durch Überschriften, wird das Thema strukturiert. Innerhalb der Abschnitte werden die Inhalte teilweise stichpunktartig in Randbemerkungen zusammengefasst, z. B. bei den Vorteilen der Visualisierung (s. u.). Die detaillierte Darstellung findet im Text statt. In der Moderationsmethode geben Plakatüberschriften oder auch Plakatgruppen die Struktur einer Diskussion wieder, in den Plakaten selbst werden stichpunktartig die Inhalte festgehalten. Die genaue Bearbeitung ist der Sprache vorbehalten.
Vorteile der Visualisierung – Informationen präsent
Die optische Ergänzung der Sprache hat gegenüber der rein verbalen Verständigung mehrere Vorteile.
Zunächst bleiben die Informationen stichwortartig ständig präsent: Beschriebene Plakate sollen, soweit sie nicht zu Zusammenfassungen weiterverarbeitet worden sind, sichtbar sein. Dadurch steigen Aufnahmebereitschaft und -kapazität der Gruppe an. Missverständnisse, die sonst durch Vergessen oder Überhören einzelner Informationen entstehen, nehmen dagegen ab.
– Struktur sichtbar
Da man die Struktur und die groben Inhalte der Diskussion vor Augen hat, sind Querverbindungen und Irrwege sichtbar (evtl. gekennzeichnet durch Linien oder Blitze). Der rote Faden ist für jeden Teilnehmer offensichtlich. Auch Außenstehende, z. B. Experten, sind schnell in den Diskussionsstand eingeführt.
– Konsens erleichtert
Der Einigungsprozess der Gruppe wird erleichtert, da die ganze Meinungsvielfalt sichtbar ist und damit die eigenen Beiträge in Bezug zum Ganzen gesetzt und relativiert werden. Insofern ist auch förderlich, dass schriftliche Stichpunkte nur schwer als Angriffe gegen andere formuliert werden können: Beziehungs- und Sachebene können sich nicht so leicht vermischen wie in einer mündlichen Diskussion. Die Ausartung in eine „Keilerei“ mit dem eigentlichen Problem als Vehikel ist unwahrscheinlicher.
– Selektion des Wichtigen
Ebenfalls förderlich für eine konstruktive Zusammenarbeit ist der Zwang, wichtige und unwichtige Dinge zu trennen. Man kann zwar ganz gut fünf Minuten lang ausholen, um eine banale Aussage zu machen, dasselbe ist aber ziemlich schwierig, wenn man einige Stichpunkte auf ein Kärtchen schreiben soll.
– Stärkere Einbeziehung der Teilnehmer
Da die Teilnehmer Zugang zu Schreibmaterial und -fläche haben, besteht kein Zwang zur Einhaltung einer bestimmten Rednerfolge: Während einer redet, können die anderen ihre eigenen Ideen auf Kärtchen festhalten und später der Gruppe präsentieren. Der Gedankenfluss wird also weniger gehemmt, die Spontaneität der Äußerungen steigt. Beiträge, die im Moment nicht in das Gespräch passen, können aufgeschrieben, in einem gesonderten Plakat gesammelt und im passenden Moment diskutiert werden. Alles in allem steigt die Interaktionsdichte gegenüber einer mündlichen Diskussion ebenso an wie die Aktivität der Teilnehmer, was wiederum zu einer stärkeren Identifikation mit dem Ergebnis führt.
– Dokumentation
Schließlich wird noch die Dokumentation der Diskussion erleichtert: Im Grunde ist ja schon alles notiert, es geht nur noch darum, zusammen mit den Teilnehmern die wichtigen Teile zu bestimmen, abzuschreiben oder zu fotografieren und zu vervielfältigen. Dabei ist die Manipulationsmöglichkeit, im Vergleich zum Protokoll einer mündlichen Diskussion, relativ gering.
3.2 Elemente der Visualisierung
Vorüberlegungen
Zur Visualisierung werden einfache Hilfsmittel verwendet, die universell einsetzbar sind. Der Umgang damit ist leicht zu erlernen, sodass Diskussionsteilnehmer problemlos und flüssig damit arbeiten können – sie sollen ja selbst mitvisualisieren. Die wesentlichen Elemente sind:
Die Elemente sind in der Darstellung gegenüber der Pinnwand leicht vergrößert (als Anhaltspunkt: das Rechteck misst ca. 21 x 10 cm). Sie bestehen aus dünnem Karton, der mit Filzstift beschrieben und an die Arbeitswand gepinnt, später evtl. zur Sicherung der Ergebnisse auf das Packpapier geklebt werden kann.
Der jeweils angegebene Verwendungszweck wird später verständlicher, wenn komplett gestaltete Tafeln vorgestellt werden. Er ist auch lediglich als Orientierung zu verstehen – dem Moderator steht im Prinzip frei, wie er das Material verwendet. Eine durchgängig gleiche Anwendung in verschiedenen Moderationen ist jedoch sinnvoll, da sich die Teilnehmer sonst immer wieder umstellen müssen.
Farben
Jede Kärtchenform wird in unterschiedlichen Farben angeboten. Verwendet werden z. B. weiß, gelb, hellblau, hellgrün und orange. Die Farben sind ansprechend, zugleich aber so dezent, dass sie nicht die darauf geschriebene Botschaft optisch übertönen. Sie sind sowohl auf die Hintergrundfarbe des Packpapiers (beige-braun), als auch auf die Farben der verwendeten Filzstifte (schwarz, blau und rot) abgestimmt.
Farbe /Form als Bedeutungsträger
Farben und Formen sind Bedeutungsträger:
In diesem Plakat wurden Stichpunkte zum Verhältnis von Sprache und Schrift in Moderationen gesammelt. Die dazu verwendeten Rechtecke wurden nach Zusammengehörigkeit sortiert und mit Oberbegriffen versehen, die sowohl eine andere Farbe als auch eine andere Form als die Stichpunkte haben. Sie sind damit deutlich von diesen zu unterscheiden.
Durch die Verwendung von Farben und Formen werden also Zusammenhänge innerhalb eines oder zwischen mehreren Plakaten herausgestellt. Wichtig ist dabei, dass ein übersichtliches Bild entsteht. Man sollte mit Farb- und Formwechseln sparsam umgehen, z. B. maximal drei Farben pro Plakat verwenden.
Schrift
Das dritte Element der Visualisierung, neben Form und Farbe, ist die Schrift. Auf sie muss besonderer Wert gelegt werden, da sie, etwa bei einer Gruppe mit 20 Teilnehmern, auch noch aus einer Entfernung von ca. acht Metern gut zu lesen sein muss.
Grundsätzlich werden Druckbuchstaben verwendet. Die Schriftgröße beträgt für Überschriften ca. 5 cm, für Kartentext ca. 2,5 cm.
Dabei werden besondere Stifte verwendet (z. B. edding 800 und edding Nr. 1), die keine runde, sondern eine rechteckige Spitze besitzen. Sie werden so gehalten, dass bei Abstrichen auf dem Papier ein breiter Strich entsteht, und dann beim Schreiben nicht mehr gedreht. Beim edding Nr. 1 wird mit der Breitseite geschrieben, der Giebel zeigt zum Daumen; beim edding 800 wird der Giebel benutzt.
Um Platz zu sparen, werden die Ober- und Unterlängen (das sind l, g usw.) im Verhältnis zu den Mittellängen (a, o) sehr klein geschrieben. Bei einer Zeilenhöhe von 5 (Überschriften) bzw. 2,5 cm (Text) beträgt der Anteil der Mittellängen 3 bzw. 1,5 cm. Die Buchstaben werden innerhalb der Wörter eng zusammen geschrieben. Um optisch besser zu gliedern, verwendet man Groß- und Kleinbuchstaben. EIN TEXT, DER AUSSCHLIESSLICH AUS GROSSBUCHSTABEN BESTEHT, IST VERHÄLTNISMÄSSIG SCHLECHT ZU LESEN.
3.3 Die optische Gestaltung von Plakaten
Visualisierung ist zielorientiert
Bei der Zusammenstellung der Plakate ist darauf zu achten, dass die Darstellung eine bestimmte Wirkung auf den Betrachter hat. So ist aus einer reinen Stichpunktsammlung noch keine Gliederung zu erkennen, eine geordnete Darstellung zeigt nicht unbedingt Zusammenhänge, eine perfekt bis ins kleinste Eckchen gestaltete und gefüllte Pinnwand stellt keine Aufforderung zur Ergänzung derselben dar. Visualisierung wird zielorientiert vorgenommen und birgt immer die Gefahr der Manipulation in sich.
Grundregeln
Die Kunst der Darstellung liegt im Weglassen. Plakate sind einfach zu gestalten, sodass die Übersicht nicht verloren geht. In ihnen soll jeweils nur ein Gedanke bearbeitet werden, allerdings müssen alle wesentlichen Plakate sichtbar sein. Die Freifläche ist eines der wichtigsten Elemente, sie schafft Platz für Ergänzungen und regt zum Weiterdenken und Beteiligen an.
Neben der Selbstbeschränkung sind noch die Lesegewohnheiten zu beachten: Man liest von links nach rechts, dann von oben nach unten:
Schließlich wird eine Darstellung noch nach ihrer inneren Ordnung strukturiert: Überschriften oder Oberbegriffe werden durch Farbe, Form und / oder Schriftgröße betont.
Kompositionsregeln
Die Visualisierungen werden unter Beachtung von acht Kompositionsregeln gestaltet, die je nach Bedarf angewendet werden (nach Schnelle-Cölln 1988, S. 24 ff.).
3.4 Instrumente
Den Abschluss des Abschnitts über Visualisierung bilden einige Darstellungsarten („Instrumente“), die wegen ihrer Einfachheit und Übersichtlichkeit häufig benutzt werden. Sie können z. B. verwendet werden, wenn Aspekte eines Themas in Kleingruppen weiterbearbeitet und anschließend im Plenum zur Diskussion gestellt werden sollen.
Wichtige Instrumente sind die Liste, die Mehr-Felder-Tafel, das Netz und die Tabelle. Sie werden auf den nächsten Seiten in Verbindung mit einer schon geordneten Stichpunktsammlung zum Thema „Was gehört zur Visualisierung?“ vorgestellt.
3.4.1 Liste
Zugriff auf Informationen
Wenn eine Liste, wie hier, zur Weiterbearbeitung von vorher gesammelten Stichpunkten verwendet wird, können darin ausformulierte Aussagen oder weiterführende Fragen aufgereiht werden. Sie erleichtert dann den Zugriff auf die Informationen, stellt diese ausführlicher dar und gibt einen Überblick über den Gesamtumfang.
Platz lassen
Die hier dargestellte Liste ist für eine Moderation nicht optimal gestaltet. Zwar ist in den einzelnen Zeilen Platz für Ergänzungen zu den jeweiligen Aussagen reserviert, neue Regeln können aber nicht mehr hinzugefügt werden. Je nach Situation wäre daher zu überlegen, ob noch ein Leerplakat dazugestellt werden sollte.
3.4.2 Mehr-Felder-Tafel
Klare Struktur für Diskussion
Die Vier-Felder-Tafel (hier als Beispiel der Mehr-Felder-Tafel) gibt, besonders auch in der Kleingruppenarbeit, der Diskussion eine klare Struktur, schränkt sie allerdings auch auf die angeführten drei (evtl. vier, wenn das Feld für Ergänzungen durch das Plenum weggelassen wird) Aspekte ein. Die Überschriften für die einzelnen Felder sind themenneutral formuliert, sodass die Freiheit der Bearbeiter nicht noch mehr beschnitten wird.
Verschiedene Aspekte eines Themas
Die Vier-Felder-Tafel eignet sich besonders, um verschiedene Aspekte eines Themas zu beleuchten, Konflikte und evtl. Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen (das Feld „Plenum“ wird oft durch „Lösungsmöglichkeiten“ ersetzt).
Im Beispiel werden im Ist- und Soll-Feld die Möglichkeiten des „Rhythmus“ (s. S. 27) genutzt, um die zusammengehörigen Kärtchen einander zuzuordnen. Würden sie direkt untereinander gehängt, wären Übersicht und Lesbarkeit eingeschränkt („Figur und Grund“).
3.4.3 Netz
Aspekte übersichtlich darstellen
Ein Netz stellt eine gegliederte Gesamtübersicht her. Es ist übersichtlich, erleichtert Kategorisierungen und das Herstellen von Beziehungen zwischen Unterpunkten. Die verschiedenen Aspekte eines Themas, auch widersprüchliche, werden deutlich.
Gelesen wird es von innen nach außen. Das Thema steht in der Mitte, daneben die Unterthemen, dann wieder die Unterpunkte usw. Im Beispiel wäre es über die Fragen „Welche Vorteile bietet die Visualisierung von Diskussionen?“, „Was bewirkt die optische Präsenz von Informationen?“ usw. entstanden.
Weglassen
„Weglassen“ ist eine der wichtigsten Regeln beim Erstellen eines Netzes. Wenn das Plakat zu sehr ausgefüllt wird, wird es unübersichtlich, wie hier schon ansatzweise zu erkennen ist. Unterschiedliche Farben für die verschiedenen Äste können die Gliederung verbessern.
Baum
Sollen statt der Aspekte eines Sachverhaltes Hierarchien dargestellt werden, so kann das Thema oben angepinnt werden, die Unterpunkte darunter usw. (auch die Anordnung von links nach rechts ist möglich). Auf diese Weise entsteht ein Baum, mit dem z. B. Organisationsstrukturen übersichtlicher aufgezeigt werden können als mit einem Netz.
3.4.4 Tabelle
Überblick über Beziehungen
Die Tabelle ist oft das beste Instrument, um einen schnellen Überblick über Beziehungen zwischen Elementen aus zwei verschiedenen Kategorien (Instrumente / Anwendungsmöglichkeiten) zu geben. Dabei sollten nur die wichtigen Schnittfelder gekennzeichnet werden (Übersichtlichkeit), in diesen kann mit Betonungen gearbeitet werden. Im Beispiel sind die Anwendungsmöglichkeiten, für die die Instrumente ausgezeichnet geeignet sind, mit einem großen Kuller markiert, der kleine Kuller symbolisiert „gut geeignet“.
Nicht zu umfangreich
Eine Tabelle sollte maximal sechs Zeilen und fünf Spalten besitzen. So bleibt sie leicht zu erfassen und bietet noch Freiraum für Ergänzungen.
4. Der Moderator
Zu zweit moderieren
Die Grundhaltung des Moderators, seine Aufgaben und einige Faustregeln für sein Verhalten sind Thema dieses Abschnitts.
Wenn die Rede von „dem Moderator“ ist, so heißt das nicht, dass moderieren die Aufgabe eines Einzelnen sein muss. Im Gegenteil – wenn möglich sollte zu zweit moderiert werden. Das bietet wesentliche Vorteile:
• Die Arbeit kann beschleunigt werden, indem die Aufgaben in der Moderation verteilt werden. So kann sich z. B. einer darauf konzentrieren, die Kommunikation in der Gruppe zu unterstützen, während der andere für die technische Seite der Visualisierung, also evtl. Mitschreiben und Anpinnen, zuständig ist.
• Die Gruppe erhält zwei Kommunikationsmodelle statt nur einem. Ihr wird ein breiteres Spektrum an Verhaltensmöglichkeiten vorgeführt. Ist einem Teilnehmer ein Moderator unsympathisch, so kann er sich immer noch am anderen orientieren.
• Hat sich ein Moderator festgefahren, so können die Rollen getauscht werden. Die Gruppe erhält so einen neuen Ansprechpartner, mit dem sie vielleicht im Moment besser arbeiten kann.
• Moderation erfordert häufig Improvisation und schnelles Einstellen auf neue Gegebenheiten. Zwei Moderatoren können sich gegenseitig beim Entwickeln der jeweils angemessenen Strategie unterstützen.
Im Allgemeinen sollten eine Frau und ein Mann zusammen moderieren. So kann einer Überbetonung geschlechtsspezifischer Verhaltens- und Kommunikationsweisen entgegengewirkt werden.
4.1 Grundhaltung des Moderators
Hebammenfunktion
Die Rolle des Moderators wird oft mit der einer Hebamme verglichen: Er bringt das Kind nicht zur Welt, er unterstützt nur die Geburt. Seine Hilfestellung bezieht sich auf das organisatorische Umfeld und den Kommunikationsprozess, d. h. auf die Meinungsbildung und die Dynamik der Gruppe. Im Gegensatz zum Fernseh-Moderator, dessen Engagement davon abhängt, ob er sich genügend in den Vordergrund spielt, ist Unauffälligkeit für den Moderationsmethoden-Moderator das oberste Gebot (was oft in Konflikt damit kommt, dass er auf Aufträge angewiesen ist). Die Gruppe soll nicht seine Show bewundern, sondern zu ihrem Ergebnis kommen.
Gruppe fachkompetent
Der Moderator sieht die Mitglieder der Gruppe als fachkompetent an. Er arbeitet nicht als Dozent, der der Gruppe Wissen vermittelt, sondern hält sich aus der inhaltlichen Diskussion heraus. Das bedeutet auch, dass vor allem die Gruppe für das Ergebnis zuständig ist. Es ist nicht Aufgabe des Moderators, die Gruppe mit seinen eigenen (inhaltsbezogenen) Erkenntnissen zu „bereichern“.
Die Fachkompetenz der Gruppe schließt allerdings die Möglichkeit nicht aus, externe Experten zu befragen.
Menschen selbstständig
Die Grundidee der Moderationsmethode, nämlich die Eigenaktivität der Gruppenmitglieder, beinhaltet, dass die Teilnehmer als selbständige Menschen angesehen werden. Das bedeutet für den Moderator einerseits, dass er nicht leitet, sondern unterstützt, andererseits, dass er Probleme von der Gruppe selbst lösen lässt. Damit sind nicht nur themenbezogene, sondern auch gruppendynamische Schwierigkeiten gemeint. Der Moderator gibt etwa in Konfliktsituationen Hilfestellung, indem er sie transparent macht und evtl. Wege vorschlägt, nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Er bietet keine vorgefertigten Lösungen.
„Ganzheitliches“ Menschenbild
Die Mitglieder der Gruppe werden „ganzheitlich“ gesehen, d. h. der Moderator betrachtet sie nicht nur als Wissensträger, sondern als Menschen mit eigenen Gefühlen und Bedürfnissen, die in der Lernsituation zum Ausdruck kommen und beachtet werden müssen. Das Menschenbild in der Moderationsmethode deckt sich mit dem in der Themenzentrierten Interaktion (TZI), daher finden sich auch viele TZI-Regeln in den Regeln zur Gruppenarbeit der Moderationsmethode wieder.
Konsensorientierung
Wenn die Gruppenmitglieder in diesem Sinne ganzheitlich gesehen werden, schließt das ein demokratisches (im gebräuchlichen Sinne) Verständnis von Gruppenarbeit aus. Demokratie, wie sie bei uns üblich ist, beinhaltet Abstimmungen, bei denen die Mehrheit gewinnt. Den Gewinnern stehen dann die (enttäuschten, wütenden, resignierten …) Verlierer gegenüber.
In der Moderationsmethode, die auf der Aktivität und Einbeziehung aller Teilnehmer beruht, ist normalerweise eine konsensorientierte Haltung gefordert. Um eine Entscheidung zu treffen, muss sich die Gruppe einig sein. Ist das in Ausnahmefällen nicht möglich, so wird nach Wegen gesucht, die Minderheitenmeinung zu berücksichtigen. Teilweise lässt sich das mit einfachen Techniken bewerkstelligen (wenn z. B. beim Sortieren von Stichpunkten eine bestimmte Karte nicht eindeutig zuzuordnen ist, kann sie kopiert und mehrfach verwendet werden), teilweise ist dazu die Kreativität der Gruppe und der Moderatoren gefordert.
Selbstreflexivität
Abstimmungen dürfen in einer Moderation nur in Ausnahmefällen und im Bewusstsein der Auswirkungen eingesetzt werden!
Schließlich ist ein Moderator selbstreflexiv. Sein Verhalten wirkt wesentlich auf die Gruppe ein, es bestimmt den Erfolg oder Misserfolg zu einem großen Teil mit. Nur ein Moderator, der seine Stärken und Schwächen kennt, kann flexibel auf die Bedürfnisse der Gruppe in der jeweiligen Situation eingehen. Beispielsweise wird ein eher konfliktscheuer Moderator dazu neigen, Konflikte zu übersehen, zu überspielen oder zu unterdrücken. Weiß er das jedoch, so kann er Problemsituationen erkennen und bewusst gegen seine Abwehr vorgehen oder er kann mit einem Co-Moderator arbeiten, der Konflikte leichter zulassen kann.
Haltung als Grundlage befriedigender Zusammenarbeit
Die Haltung des Moderators ist ein zentrales Element jeder Moderation. Nimmt er die Teilnehmer nicht ernst, behandelt er sie lehrer- oder gönnerhaft, dann stellt er sich über die Gruppe und gefährdet die Zusammenarbeit. Menschen sind, gerade in Moderationen, äußerst sensibel für Erwartungen, die ihnen entgegengebracht werden. Abwertungen können leicht zu selbsterfüllenden Prophezeiungen führen: Die Teilnehmer fühlen sich nicht akzeptiert, ziehen sich zurück oder werden aggressiv, und der Moderator hat einen weiteren Grund, ihr Verhalten als unmündig zu bewerten.
Wahrscheinlich ist ein technisch perfekter Moderator mit einer ungeeigneten Grundeinstellung weniger in der Lage, mit einer Gruppe befriedigend zusammenzuarbeiten, als ein Moderator, der methodisch Schwächen zeigt, aber die Teilnehmer respektiert, an ihre Fähigkeiten glaubt und ihnen Vertrauen entgegenbringt. Im Allgemeinen macht es kaum Schwierigkeiten, kleinere Moderationsfehler auszubügeln, wenn die Atmosphäre in der Gruppe gut ist. Das soll allerdings keine Entschuldigung für mangelndes Bemühen und nachlässige Vorbereitung des Moderators sein: auch darin äußert sich eine Missachtung der Bedürfnisse der Teilnehmer.
4.2 Aufgaben des Moderators
Vorbereitung
Zunächst ist es Aufgabe des Moderators, die Moderation vorzubereiten. Dazu gehört die Beschaffung und Ausgestaltung eines oder mehrerer geeigneter Räume sowie des nötigen Materials.
Mit den Beteiligten werden, soweit dies möglich ist, Vorgespräche geführt, um Informationen zu erhalten, die für den Ablauf der Veranstaltung wichtig sind. Dazu gehört z. B. Wissen über hierarchische Strukturen in der Teilnehmergruppe, über widerstreitende Interessen und Konfliktpotenziale, über zu erreichende Ziele und einschränkende Bedingungen. Mit diesen Kenntnissen können dann die Ablaufplanung und erste Fragestellungen für die Moderation erarbeitet werden. Die Planung kann teilweise detailliert ausgeführt werden (z. B. Anfangssituation), teilweise ist sie vorläufig und muss unter Umständen auch völlig fallen gelassen werden, wenn es die Situation in der Moderation erfordert.
Methodenspezialist
Der Moderator ist der Methodenspezialist. Er ist dafür zuständig, der Gruppe den Weg zum Ziel zu weisen, indem er zur Bearbeitung des jeweiligen Themas geeignete Techniken und Methoden zur Verfügung stellt. Diese „Wegweiserfunktion“ wird je nach Situation konsensorientiert oder direktiv gehandhabt.
Die konsensorientierte Handhabung ist aus den oben genannten Gründen das Selbstverständliche. Eher zu erläutern ist das direktive Verhalten.
Zunächst gibt der Moderator vor, dass die Moderationsmethode verwendet wird. Dies ist eine Prämisse, über die – während der Moderation – nicht diskutiert wird. In den Pausen kann er sich natürlich mit den Teilnehmern darüber unterhalten.
Mit Einschränkungen gilt das Gleiche für die in der Moderation angewendeten Methoden. Sie werden im Allgemeinen vom Moderator vorgegeben. Die Möglichkeit, Methoden mit der Gruppe zu besprechen, muss jedoch differenziert gesehen werden. Einerseits können Teilnehmer mit Moderationserfahrung sinnvolle Vorschläge zum Vorgehen machen; auch der qualifizierteste Moderator ist nicht unfehlbar. Andererseits können sich hinter methodischen Einwänden und Diskussionsversuchen auch Widerstände gegen die eigentliche Problembearbeitung oder die Person des Moderators verbergen. In diesem Falle geht es darum, herauszuarbeiten, was der Beschäftigung mit dem Thema im Wege steht, um die Weiterarbeit zu ermöglichen.
Ein Moderator vergibt sich nichts, wenn er einen guten Vorschlag aus der Gruppe aufgreift. Allerdings muss er zugleich die nötige Sicherheit und Autorität besitzen, um Diskussionen darüber unterbinden zu können, sodass nicht von der inhaltlichen Arbeit abgelenkt wird.
Methodenlehrer
Der Moderator ist nicht nur Methodenspezialist, sondern auch Methodenlehrer. Im Lauf der Moderation bringt er durch sein Vorbild den Teilnehmern Grundtechniken bei. Dadurch wird die Selbstständigkeit der Gruppe erhöht und der Ablauf der Moderation beschleunigt – der Moderator muss sich nicht mehr um alles selbst kümmern.
Kommunikation fördern – Transparenz schaffen
Eine Hauptaufgabe des Moderators ist, die Kommunikation der Gruppenmitglieder zu ermöglichen und zu fördern.
Dazu schafft er Transparenz, sowohl auf Sach- und Beziehungs- als auch auf methodischer Ebene.
Die Transparenz auf der Sachebene entsteht durch die Anwendung der Visualisierung schon beinahe von selbst. Der Moderator passt auf, dass alle genannten Punkte erfasst werden, sodass nichts unter den Tisch fällt. Das bezieht sich auch auf Randthemen, da von diesen wichtige Impulse ausgehen oder sie sich später als zentral herausstellen können. Daneben ist er dafür zuständig, dass eine klare Struktur sichtbar ist, sodass sich alle jederzeit über Vergangenes informieren können.
Positive Beziehungen der Teilnehmer untereinander und zum Moderator sind wichtig für die Erreichung des Gruppenzieles. Aus diesem Grund versucht der Moderator, Stimmungen und Gefühle in der Gruppe sichtbar zu machen. Unzufriedenheit und Konflikten wird einerseits vorgebeugt, andererseits werden sie nicht übergangen, sondern bearbeitet. Gerade aus Unzufriedenheit können neue Lösungsansätze entstehen.
Nicht zu vernachlässigen ist schließlich die methodische Transparenz. Den Teilnehmern sollte immer klar sein, warum sie etwas tun; ist es das nicht, so werden sie zumindest teilweise entmündigt. Daher erklärt der Moderator bei jedem Moderationsschritt kurz, welche Funktion dieser hat.
– Kommunikationsmodell
Der Moderator dient ferner als Kommunikationsmodell. Sein Verhalten wird von den Gruppenmitgliedern genau registriert und hat für sie Vorbildfunktion. Insbesondere in Gruppen, die sonst nicht oder nur wenig zusammenarbeiten und daher keinen entwickelten Umgangsstil besitzen, übt das Verhalten des Moderators einen sehr starken Einfluss auf das der Teilnehmer aus. Daher sind für ihn zwei Verhaltensweisen äußerst wichtig, die man auch zu seinen Grundhaltungen zählen könnte: Echtheit und Akzeptanz des Gegenübers. Nimmt er die Teilnehmer nicht so an, wie sie sind, und gibt er sich ihnen gegenüber nicht so, wie er ist, so kann er auch nicht erwarten, dass sich diese Voraussetzungen für eine sinnvolle Kommunikation in der Gruppe entwickeln.
Neben seinem Modelldasein steuert er die Kommunikation allerdings auch handelnd, indem er z. B. versucht, zurückhaltende Teilnehmer stärker einzubeziehen, Vielredner zu bremsen usw. Dazu führt er evtl. situationsbedingt nach und nach „Spielregeln“ in die Arbeit der Gruppe ein (s. S. 89).
Zielorientierung
Schließlich ist der Moderator noch dafür zuständig, dass die Gruppe zielorientiert arbeitet. Dazu führt er die Gruppe „an der langen Leine“, d. h., dass im Normalfall durchaus die Gruppe bestimmt, was besprochen werden muss (unter Beachtung evtl. situativer Vorgaben), dass sich diese aber, ebenso wie in einer mündlichen Diskussion, verlaufen kann und dann darauf hingewiesen werden muss. Der Kurs wird dann, mit Zustimmung der Gruppe, wieder auf das Gruppenziel zurückgeführt.
Idealbild
Im Sinne eines Idealbildes lässt sich das Verhalten eines Moderators als werturteilsfrei, offen, respektvoll, selbstkritisch und konsequent in der Methode und seinem Handeln beschreiben.
4.3 Verhaltensregeln für den Moderator
Aus der Grundhaltung des Moderators und seinen Aufgaben lassen sich Verhaltensregeln für ihn formulieren. Einige davon werden in diesem Abschnitt dargestellt.
Verhaltensanweisungen decken lediglich einige Situationen ab. Ein Moderator kann sich nicht nur an Regeln orientieren, er muss die richtige Grundeinstellung haben. Daraus ergibt sich dann das angemessene Handeln auch ohne das Bewusstmachen von Regeln.
4.3.1 Keine inhaltliche Einmischung
Doppelrollen trennen
Diese Regel wurde schon mehrmals angesprochen. Sie ist jedoch nicht immer ohne Weiteres einzuhalten. Würde sie vollständig befolgt, so könnten z. B. Leiter in Erwachsenenbildungsveranstaltungen, die auch der klassischen Wissensvermittlung dienen, keine Moderationselemente verwenden. Der Dozent, der Informationen weitergibt, und der Moderator, der sich aus der inhaltlichen Diskussion heraushält, wären ja in einer Person vereint.
In diesem Fall muss der Leiter / Moderator seine zwei Rollen klar und für die Gruppe sichtbar trennen. Dies kann er einerseits mit verbalen Mitteln versuchen, indem er ausdrücklich sagt, dass er jetzt von der Moderatoren- in die Dozentenrolle wechselt. Andererseits kann er auch nonverbale Mittel benutzen (oder beides), indem er z. B. jedes Mal, wenn er seine Rolle wechselt, auch den Platz im Raum wechselt: Als Moderator steht er neben den Pinnwänden, wird er zum Dozenten, so geht er auf die Gruppe zu und nimmt einen neuen, deutlich anderen Standort ein.
4.3.2 Fragen statt sagen
Informationen müssen erfragt werden
Da der Moderator Helfer und nicht Dozent ist, ist seine Grundhaltung fragend. Er möchte den Austauschprozess der Gruppe fördern, Meinungen sichtbar und besprechbar machen. Die nötigen Informationen dazu kann er nicht selbst geben, sondern muss sie von den Gruppenmitgliedern erfragen.
Diese Regel darf, wie alle anderen auch, nicht überzogen werden. Der Moderator sagt durchaus auch häufig etwas aus, nur nicht auf das Thema bezogene eigene Meinungen. Beispielsweise spricht er Störungen an, erklärt die Methodik des Vorgehens usw. Auch spiegelt er zur weiteren Klärung, sowohl auf der sachlichen als auch auf der emotionalen Ebene, Beiträge von Teilnehmern oder formuliert aggressive, angreifende Äußerungen um, um deren Sachaspekt in den Vordergrund zu stellen.
Da die Frageart und -formulierung in der Moderationsmethode eine wesentliche Rolle spielt, wird ihr später ein eigener Abschnitt gewidmet.
4.3.3 Keine Wertungen
Neutralität
Während der Moderation stellt der Moderator seine eigenen Meinungen und Werturteile zurück. Nur so kann die Gruppe Vertrauen in seine Neutralität bekommen.
Diese Wertfreiheit bezieht sich nicht nur auf thematische Äußerungen, sondern auch auf Stimmungen und Verhaltensweisen der Teilnehmer. Wenn beispielsweise ein Teilnehmer die Gruppe immer wieder stört, so muss der Moderator dafür sorgen, dass diese Störung bearbeitet wird. Sinnlos bzw. schädlich ist hier aber eine moralisierende Stellungnahme des Moderators.
– Vorsicht beim Loben
Der Moderator sollte auch mit dem Loben von Teilnehmerbeiträgen vorsichtig umgehen. „Das ist ein wichtiger Beitrag“ setzt diejenigen zurück, die nicht auf diese Weise gelobt werden und stellt außerdem ein Gefälle zwischen Beurteilendem und Beurteilten her. Ähnlich kann zustimmendes Brummen usw. wirken.
4.3.4 Mit der Gruppe gehen
Moderator Steuermann – Gruppe Kapitän
Der Moderator lässt sich den Kurs von der Gruppe vorgeben. Er zieht sie nicht in irgendeine Richtung, die er inhaltlich für richtig hält, wenn er auch durchaus methodisch die Mittel angibt. Moderation birgt, ebenso wie jede andere Methode, mit Menschen zu arbeiten, die Gefahr, manipulativ angewendet zu werden.
Keine Rechtfertigung
Mit der Gruppe gehen sollte der Moderator auch, wenn er angegriffen wird. Er rechtfertigt oder entschuldigt sein Handeln nicht; damit würde er nur Machtkämpfe zwischen sich und den Gruppenmitgliedern herausfordern. Er greift Kritik konstruktiv auf und klärt sie zusammen mit der Gruppe – gegen sie erreicht er ohnehin nichts. Voraussetzung für diesen offenen Umgang mit Kritik ist allerdings ein klares Bewusstsein über die eigene Rolle (siehe rechts, „Klares Selbstbild“).
4.3.5 „Ich“ statt „man“
Diese Regel, die aus der Themenzentrierten Interaktion übernommen wurde, ist für den Moderator aus zwei Gründen wichtig.
Kommunikationsmodell
Zum Ersten dient der Moderator der Gruppe als Vorbild für die eigenen Verhaltensweisen. Wenn also schon er selbst seine Aussagen hinter der schützenden Allgemeinheit („man“ heißt so viel wie „alle“) versteckt, so kann er von den Teilnehmern nicht erwarten, dass sie ihre Aussagen ichbezogen und damit angreifbar formulieren.
Klares Selbstbild
Zweitens wird der Moderator laufend mit Erwartungen und Wünschen der Teilnehmer konfrontiert, Ansprüchen, denen er nicht gerecht werden kann und will: Mal soll er für Disziplin sorgen, mal nicht so strikt führen; mal soll er Ergebnisse produzieren, mal Konflikte lösen. Wenn er sich in dieser Situation über seine eigenen (ich!) Ansprüche, Ziele und Aufgaben nicht im Klaren ist, wird er schnell zum Spielball der Vorstellungen der Teilnehmer.
4.3.6 Störungen haben Vorrang
Störungen bearbeiten
Auch dieses Prinzip stammt aus der Themenzentrierten Interaktion. Wesentliche Störungen – wie etwa ständige Nebengespräche und Unruhe – oder persönliche Angriffe verhindern oder beeinträchtigen die Arbeit am eigentlichen Thema. Werden sie übergangen oder unterdrückt, so eröffnen sich meistens weitere Störungsquellen. Außerdem haben sie oft einen Grund, der bedeutsam für die weitere Zusammenarbeit ist. Daher müssen sie bearbeitet werden, bevor mit dem Hauptthema fortgefahren werden kann. Als Mittel kann der Moderator z. B. ein Blitzlicht (s. S. 81) oder die Einpunktfrage (s. S. 59) einsetzen, um Stimmungen oder Konflikte transparent, besprechbar und damit veränderbar zu machen. Wenn es sich um einzelne Störer handelt, kann er diese auch direkt darauf ansprechen: „Ich merke, dass Sie sich immer wieder unterhalten. Ich weiß jetzt nicht: Ist es etwas, das für alle bedeutsam sein könnte?“
Ein Problem bei dieser Regel besteht darin, zu bestimmen, was eine Störung ist und wann der Moderator eingreifen muss. Wenn jedes noch so kleine Knirschen ans Licht gezerrt und behandelt wird, dann ist das überzogen und stört seinerseits die Zusammenarbeit. Daher eine Konkretisierung: Eine Störung in einer Moderation ist dann (akut) behandlungsbedürftig, wenn sie die inhaltliche Zusammenarbeit klar stärker belastet, als es ihre Thematisierung als Störung tun würde.
4.3.7 Flexibel sein
Situativ handeln
Die mechanische Anwendung der aufgeführten (und anderer) Verhaltensregeln für den Moderator führt wahrscheinlich bestenfalls zu einer mittelmäßigen Moderation. Flexibilität beinhaltet die Beherrschung und vor allem das Verstehen der „Technik“, auf deren Basis dann die „Kür“ aufgebaut werden kann. Man muss, je nach Situation, auch einmal alle Regeln über Bord werfen können, vielleicht auch eine Zeit lang die Moderation aufgeben, um z. B. Streitgespräche führen zu lassen.
5. Frage- und Antworttechniken
Die Frage- und Antworttechniken sind gewissermaßen standardisierte Verfahren, den Austausch der Gruppe mithilfe der Visualisierung zu ermöglichen. Vorgestellt werden Karten- und Zuruffragen, Mind-Map, Punktabfragen sowie Möglichkeiten der Kleingruppenarbeit.
5.1 Kartenabfragen
Kurzbeschreibung
Bei einer Kartenabfrage wird an einer Pinnwand eine visualisierte Frage gestellt. Die Teilnehmer erhalten oder holen sich Kärtchen (Rechtecke) und schreiben ihre Antworten darauf. Diese werden eingesammelt, sortiert und mit Oberbegriffen versehen, die den Inhalt der entstandenen Rubriken grob kennzeichnen.
Ziele
Diese Form der Abtrage hat aut der Sachebene zum Ziel, informationen (Probleme, Erwartungen, Ideen …) zu erfragen und zu ordnen. Gruppendynamisch gesehen aktiviert sie die Teilnehmer und stellt Transparenz her. Die Gruppenmitglieder sehen, was andere denken, und erfahren möglicherweise, dass es diesen genauso geht wie ihnen selbst. Dadurch kann Vertrauen und gutes Klima für die Zusammenarbeit entstehen.
Anonyme Kartenabfrage
Die Kartenabfrage gibt es in mehreren Varianten. Die vielleicht typischste und am weitesten verbreitete Form ist die anonyme Kartenabfrage. Bei ihrer Durchführung wird darauf geachtet, dass die Schreiber der Kärtchen anonym bleiben. Dies ermöglicht einerseits der Gruppe, Hierarchien zu umgehen, andererseits dem Einzelnen, auch einmal einen Versuchsballon zu starten, ohne Gefahr zu laufen, sich zu blamieren.
1. Ziel klären
Als Erstes erklären die Moderatoren das konkrete Ziel des Moderationsschrittes. Normalerweise wird eine Kartenabfrage durchgeführt, um eine große Menge von Informationen zusammenzutragen, sie zu strukturieren und so eine Grundlage für die weitere Arbeit zu erhalten. Den Teilnehmern muss dieses Ziel bekannt sein und sie müssen ungefähr wissen, wie danach weitergearbeitet wird. Unklarheiten können im späteren Sortieren zu Zeitverlusten führen (s. u.).
2. Frage stellen
Als Zweites wird auf einer Pinnwand eine visualisierte Frage gestellt und erläutert. Die Teilnehmer sollen sie auf Kärtchen beantworten. Falls sie mit der Vorgehensweise noch nicht vertraut sind, geben die Moderatoren drei Regeln vor:
Drei Zeilen passen gerade auf ein Kärtchen (s. S. 25), sieben Worte sind erfahrungsgemäß noch gut lesbar. Pro Kärtchen darf nur ein Gedanke aufgeschrieben werden, da das Sortieren sonst nicht möglich ist. Halbsätze werden verwendet, da sie im Vergleich zu bloßen Stichworten das Verständnis erleichtern; wenn nur „Halbsätze“ auf dem Kärtchen stünde, wäre nicht klar, was damit gemeint ist.
3. Fragen beantworten
Die Teilnehmer schreiben, jeder für sich, ihre Antworten auf. Dazu benötigen sie ca. 10 bis 15 Minuten. Inzwischen stellen die Moderatoren eine weitere Pinnwand auf und hängen auf beide Tafeln durchnummerierte Ovale, unter die später die Antworten gepinnt werden.
4. Sortieren
Wenn die Teilnehmer fertig sind, sammeln die Moderatoren die Karten ein und mischen sie, sodass nicht mehr festzustellen ist, wer welche Stichpunkte geschrieben hat. Die erste Karte wird gezeigt, vorgelesen und unter das erste Oval geheftet. Bei der zweiten wird gefragt, ob sie inhaltlich zur ersten gehöre, bei den folgenden rufen die Teilnehmer den Moderatoren jeweils die Nummer der Kategorie zu, der der Stichpunkt zugeordnet werden soll. Während des Sortierens lernen die Teilnehmer so die Beiträge der anderen kennen.
Die Moderatoren mischen sich nicht in das Strukturieren ein, sondern überlassen es völlig der Gruppe. Sie ordnen nicht unbedingt auf den schnellsten Zuruf zu, sondern lassen den Teilnehmern Zeit, achten auf andere Ansichten und nonverbale Unmutsäußerungen. Zugleich versuchen sie aber, das Sortieren so flüssig wie möglich zu halten.
Ist der Inhalt eines Kärtchens unklar, wird die Frage „Was könnte das bedeuten?“ an alle gestellt. Der Autor muss anonym bleiben können.
Das Kriterium, nach dem sortiert wird, kann je nach Bedarf unterschiedlich gewählt werden. „Inhaltliche Zusammengehörigkeit“ ist unspezifisch. Genauer wäre etwa, welche Punkte gemeinsam behandelt werden könnten, den gleichen Problemhintergrund hätten o.Ä.
5. Oberbegriffe bilden
Schließlich werden Oberbegriffe für die entstandenen Cluster gesucht. Sie werden in Zweiergruppen (Sitznachbarn) formuliert und vom Plenum kurz überprüft. Dafür müssen, je nach der Menge der Kategorien, etwa zehn Minuten eingerechnet werden. Plenumsarbeit wäre zur Begriffsbildung wesentlich langsamer: Die Bezeichnungen müssten nacheinander statt parallel erarbeitet werden und die Großgruppe neigt viel zu sehr zu unnötigen Diskussionen um exakte Formulierungen.
Das Benennen von Oberbegriffen ist meistens unverzichtbar. Da im Sortieren ausgehend von Einzelaspekten (Kärtchen) etwas Übergreifendes (Cluster) entsteht, sind die Kategorien selten vollständig, d. h. sie enthalten wahrscheinlich nicht alle wesentlichen Einzelaspekte. Um die Ergebnisse zu vervollständigen, müsste der Vorgang umgekehrt werden: Nachdem im ersten Schritt aus Einzelheiten ein Ganzes entwickelt wird (induktives Vorgehen), müssten im zweiten Schritt vom Ganzen ausgehend die Einzelheiten ergänzt werden (deduktives Vorgehen). Das muss nicht unbedingt methodisch vollzogen werden, also etwa mit einer zweiten Kartenabfrage zur Ergänzung der Cluster. Die Kategorienbezeichnung muss aber klar sein, sodass die Basis der Weiterarbeit nicht nur aus irgendwie zusammengefügten Stichpunkten besteht. Wenn die Oberbegriffe präsent sind, können die Teilnehmer bei Bedarf jederzeit Ergänzungen vornehmen.
– Schwierigkeiten beim Sortieren
Das Sortieren der Beiträge kann bei dieser Form der Kartenabfrage Zeit raubend sein.
In geübten Gruppen ist es meist problemlos. Man kann pro Kärtchen etwa 20 bis 30 Sekunden für das Ordnen kalkulieren. Nachdem diese Zeit ja nicht nur für das Rubrizieren „verloren geht“, sondern die Teilnehmer zugleich die Beiträge der anderen kennen lernen, ist der Aufwand durchaus akzeptabel.
Anders verhält es sich bei Teilnehmern, die diese Methode das erste Mal erleben. Hier kann das Sortieren sehr zäh werden und das Verfahren wird leicht als ineffizient erlebt. Dafür gibt es mindestens drei Ursachen.
Erstens können sich die Teilnehmer wahrscheinlich nicht genau vorstellen, wie das Verfahren funktioniert und was genau dabei herauskommen soll. Daher versuchen sie, die Beiträge möglichst exakt zu ordnen, um keine Fehler zu machen. Da aber viele sinnvolle Zusammenstellungen möglich sind, da es keine einzige Wahrheit gibt, führt dieser Perfektionismus zu nichts – außer zu Diskussionen.
Zweitens sind viele Menschen eher an ein ableitendes, analytisches Denken gewohnt, an ein Zerlegen von Themen. Hier aber wird induktiv vorgegangen: Kategorien werden nach und nach zusammengesetzt. Es gibt keinen logisch richtigen Weg (s. o.); man muss nach dem Motto „Mal sehen, was herauskommt“ verfahren.
Drittens kann das Sortieren als eine Art Ventil für vorher auferlegte Zurückhaltung dienen. Wenn man normalerweise diskutiert, seine Meinung offensiv vertritt, dann ist das mosaikartige Zusammentragen von Informationen in der Kartenabfrage ungewohnt. Zumindest im Strukturieren kann man sich dann einbringen, kann versuchen, über Zuordnungen zu diskutieren. Das darf keineswegs als Profilierungsbedürfnis abgewertet werden, es ist eine gewohnte Verhaltensweise.
– Beschleunigungsmöglichkeiten
Die Moderatoren können einigen Schwierigkeiten vorbeugen, indem sie darauf achten, dass sie die Ziele der Methode in der konkreten Situation möglichst genau erklären: Es geht um eine grobe Ordnung, die eine Gliederung und erste Inhalte für die Weiterarbeit liefert. Außerdem können sie ankündigen, dass in einem zweiten Durchgang wichtige Korrekturen vorgenommen werden können. Schließlich können sie die Anzahl der Karten, die jeder Teilnehmer abgibt, je nach Gruppengröße auf zwei bis vier begrenzen. Wichtige Beiträge können später noch nachgereicht werden.
Um Zuordnungsdiskussionen möglichst knapp zu halten, hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt. Als Erstes lassen die Moderatoren die Zuordnenden kurz erklären, warum sie den Stichpunkt an diesem oder jenem Ort sehen. Oft klärt das ausreichend. Als zweite Stufe machen sie nochmals darauf aufmerksam, dass das Sortieren keine weltbewegende Festlegung ist, um die relativ untergeordnete Bedeutung des Schrittes zu betonen. Die dritte Möglichkeit ist, dass ein Stichpunkt verdoppelt und mehreren Gruppen zugeordnet wird. Das sollte nicht zu oft geschehen.
Verzögerungen beim Sortieren können allerdings von geübten Moderatoren auch bewusst zugelassen werden. Wenn sie sich klar davon distanzieren, die Verantwortung für ein straffes Vorgehen zu übernehmen, erleben sich die Teilnehmer als selbst für ihre Arbeit und ihren Umgang miteinander verantwortlich. Über die Schwierigkeiten beim langsamen Sortieren kann eine bessere Zusammenarbeit gelernt werden, die die weitere Moderation umso effizienter werden lässt.
Variationen – Zwei Teilfragen
Die „Grundform“ der anonymen Kartenabfrage kann auf verschiedene Arten variiert werden. Beispielsweise können zwei Teilfragen auf einmal gestellt und mit verschiedenen Farben beantwortet werden:
– Zwei Durchgänge
Eine weitere Möglichkeit ist, nach dem Sortieren einen zweiten Schreib- und Sammelvorgang durchzuführen. Das erste Ergebnis dient als Anregung für neue Ideen.
– Sortieren von der Pinnwand
Zum Strukturieren der Karten können die Moderatoren auch erst einmal alle Antworten durcheinander auf eine leere Pinnwand stecken. So können sich die Teilnehmer die Beiträge in Ruhe ansehen und erst dann, wenn sie sich einen Überblick verschafft haben, mit dem Sortieren beginnen.
– Vorgegebene Oberbegriffe
Schließlich können manchmal Oberbegriffe vor Beginn der Abfrage vorgegeben werden. Damit wird das Strukturieren beschleunigt. Dennoch ist diese Variante nur selten zu empfehlen. Vorgegebene Kategorien wirken einengend und beeinflussen die Antworten ziemlich stark. Die entstandenen Gruppierungen können außerdem für die Weiterarbeit unhandlich sein, da zu viel in eine – vorgegebene – Rubrik gepresst wird. Auf jeden Fall müsste hier eine Kategorie „Sonstiges“ aufgeführt sein, um Antworten aufnehmen zu können, die nicht in das Raster passen.
Kartenabfrage ohne Anonymität – Einzelarbeit
Kartenabfragen müssen nicht unbedingt anonym durchgeführt werden. Wenn auf die Anonymität verzichtet wird, können die Autoren selbst den Moderatoren zurufen, welchem Cluster ihre Karte zugeordnet werden soll. Die Gruppe unterstützt sie dabei. Dadurch wird beim Zuordnen Zeit gespart, allerdings müssen sich die Moderatoren genau überlegen, ob durch den Verzicht auf Anonymität nicht Beiträge verloren gehen. Etwas ungewöhnliche Antworten kommen eher vor, wenn sich die Verfasser bedeckt halten können. Nicht selten unterdrückt die Angst vor Blamage gute Ansätze.
– Kleingruppenarbeit
Eine zweite Möglichkeit besteht darin, die Karten in Zweier- oder Dreiergruppen schreiben zu lassen (ca. 10 bis 15 Minuten). Die Mitglieder der Kleingruppen können anschließend ihre Beiträge selbst vorstellen und zuordnen. Auf diese Art wird eine Teilanonymität gewahrt, die manchmal ausreichend ist. Man muss nicht als Einzelner zu den Antworten stehen, sondern sie sind in einer Gruppe formuliert worden.
Ein Vorteil dieser Variante ist, dass die Mitglieder der Kleingruppe über ihre Beiträge diskutieren. Dadurch wird einerseits die Kommunikation unter den Teilnehmern gefördert, andererseits können auf diese Art auch schwierigere Fragen beantwortet werden, die einen Einzelnen vielleicht überfordern würden. Diese Diskussionen haben aber auch einen Nachteil: Die Antworten sind evtl. nicht so breit gestreut wie in der Einzelarbeit. In der Auseinandersetzung mit anderen wird eine Vorauslese getroffen. Ungewöhnliche Ideen, die vielleicht sehr interessant wären, können dadurch unterdrückt werden.
Weiterbearbeitung
Die Kartenabfrage wird meistens weiterbearbeitet. Dazu werden normalerweise zunächst Schwerpunkte gebildet, indem die Cluster gewichtet werden (s. S. 63). Ein anderer vertiefender Zwischenschritt besteht darin, Aussage- oder Fragesätze zu formulieren und diese in eine Liste zu übertragen (s. S. 63). Der Sinn dieser Umformulierung liegt darin, dass eine präzise Aussage bzw. Frage für größere Klarheit im Denken sorgt und jederzeit einen schnellen Überblick ermöglicht. Die Bandbreite der vorherigen Sammlung wird dabei nicht übermäßig eingeschränkt, da die Kärtchen ja erhalten bleiben, nur räumlich von der zusammenfassenden Liste getrennt sind.
5.2 Zuruffragen
Kurzbeschreibung
Die Zuruffrage ähnelt der Kartenabfrage. Im Unterschied zu dieser werden jedoch die Antworten auf die visualisierte Frage nicht auf Kärtchen notiert, sondern laut den Moderatoren zugerufen, die sie mitschreiben. Dieses Verfahren dauert etwa zehn bis zwanzig Minuten.
Ziele
Das Ziel der Zuruffrage deckt sich weit gehend, jedoch nicht ganz mit dem der Kartenabfrage. Sie dient ebenfalls auf der Inhaltsebene dazu, Informationen zu erfassen, insbesondere Themen und Ideen. Gruppendynamisch gesehen werden die Teilnehmer aktiviert, jedoch evtl. nicht so umfassend wie bei der Kartenabfrage, bei der jeder etwas schreibt. Durch die fehlende Anonymität kann die Zuruffrage nicht immer dafür verwendet werden, Transparenz herzustellen.
Zuruf- und Kartenabfrage
Es gibt, abgesehen vom Zeitverbrauch und den Strukturierungsmöglichkeiten, zwei grundlegende Unterschiede zwischen der Zuruf- und der Kartenabfrage.
– Offene Plenums- statt anonymer Einzelarbeit
Erstens wird die Zuruffrage im Plenum durchgeführt, während bei der Beantwortung der Kartenabfrage jeder für sich allein arbeitet. Dadurch werden u. U. in der Zuruffrage zurückhaltende Teilnehmer in geringerem Maße in den Austausch einbezogen.
Da die Beiträge nicht anonym sind, ergibt sich daraus auch eine thematische Einschränkung der Zuruffrage. Sie ist z. B. weniger geeignet für die Suche nach Fehlern oder deren Ursachen. Möglicherweise wird bei der Zuruffrage Kritik zurückgehalten, um andere nicht zu verletzen und sich selbst nicht bloßzustellen; umgekehrt kann laut geäußerte Kritik verletzender formuliert werden als Stichpunkte auf Kärtchen. Allgemein ausgedrückt ist die Zuruffrage problematisch, wenn die Teilnehmer Hemmungen haben könnten, bestimmte Beiträge zu äußern. Diese Hemmungen können in Verbindung mit dem Thema stehen, können aber auch in der Zusammensetzung der Gruppe begründet sein, etwa wenn Hierarchien bestehen.
Das laute Äußern der Beiträge führt ferner dazu, dass sich die Teilnehmer gegenseitig beeinflussen bzw. anregen. So wird einerseits die Bandbreite der Antworten gegenüber der Einzelarbeit in der Kartenabfrage eingeschränkt, andererseits können Gedanken anderer aufgegriffen und weiterentwickelt werden.
– Wenig Zeit zum Nachdenken
Der zweite wichtige Unterschied besteht darin, dass die Zuruffrage dem Einzelnen kaum Zeit zum Nachdenken gewährt. Während in der Kartenabfrage in Ruhe überlegt werden kann, stören in der Zuruffrage die Beiträge der anderen Teilnehmer. Sie kann also vor allem dann eingesetzt werden, wenn das Nachdenken unnötig oder auch unerwünscht ist.
Anwendung
Aus diesen Unterschieden können zwei Anwendungsschwerpunkte für die Zuruffrage abgeleitet werden.
– Bekanntes
Sie kann einerseits verwendet werden zum schnellen Zusammentragen von Aspekten, die für die Teilnehmer schon weit gehend klar sind. Vor allem wenn die Gruppe auch außerhalb der Moderation zusammenarbeitet, können auf diese Weise Themen für die Veranstaltung („Was sollte heute besprochen werden?“) oder schon ausdiskutierte Gesichtspunkte zusammengetragen werden. Die geringe Zeit zum Nachdenken fällt dann nicht ins Gewicht, Mehrfachnennungen werden vermieden, insgesamt wird gegenüber der Kartenabfrage Zeit gespart.
In diesem Einsatzbereich wird die Zuruffrage meist mit einem vorbereiteten Plakat durchgeführt (s. Bild). Die durchnummerierten Felder schaffen ein wenig Ordnung und ermöglichen so einen besseren Überblick als beim Mitschreiben auf einem ungegliederten Plakat. Sie erleichtern außerdem ein späteres Sortieren der Antworten, die Teilnehmer können den Moderatoren die Nummern der zusammengehörenden Punkte zurufen.
Die Felder lassen sich sehr schnell erstellen, indem man ein leeres Plakat viermal hintereinander in der Mitte faltet. So entstehen 16 Zeilen, die bei Bedarf durch einen Strich geteilt werden können.
Sollen Themen gesammelt werden, können sie direkt in einen Themenspeicher (Bilder S. 63, 96) geschrieben werden.
– Neues
Der andere Anwendungsschwerpunkt ist merkwürdigerweise dem Zusammentragen von Bekanntem genau entgegengesetzt: das kreative Entwickeln von Ideen. Wird die Zuruffrage in der Art eines Brainstormings (s. S. 85) durchgeführt, so ist die Anregung der Teilnehmer durch die Beiträge der anderen und die geringe Zeit zum Nachdenken erwünscht. Im ersten Einsatzbereich ist es nicht nötig, die eigenen Antworten zu überdenken, im Brainstorming soll die „Schere im Kopf“ ausgeschaltet werden, die originelle Gedanken möglicherweise zensiert.
Zu einem Brainstorming sollte das Plakat nicht vorstrukturiert werden. Durch die Einteilung in Felder haben die Teilnehmer ständig eine Ordnung vor Augen, also etwas, das sie in ihrem Denken gerade vermeiden sollen.
Die Zuruffrage kann natürlich nicht nur in diesen beiden Bereichen eingesetzt werden. Sie stellen nur besondere Schwerpunkte dar. Weitere Anwendungsmöglichkeiten können je nach Situation anhand der herausgearbeiteten Charakteristika überprüft werden.
5.3 Mind-Maps
Kurzbeschreibung
Die Mind-Map ist keine typische Methode der Moderation. Sie wurde ursprünglich von Tony Buzan entwickelt, um Gedanken aufschreiben zu können, ohne sich dabei an eine bestimmte Reihenfolge halten zu müssen. In der Gestaltung ähnelt sie sehr stark dem Netz (S. 32). Durchgeführt wird sie als eine Art Zuruffrage. Die Teilnehmer rufen den Moderatoren Stichpunkte zu, die diese in bereits klar gegliederter Darstellung aufschreiben.
Ziele
Die Ziele der Mind-Map ähneln denen der Karten- und Zuruffrage. Inhaltlich dient sie zum schnellen und strukturierten Zusammentragen von Informationen, gruppendynamisch gesehen werden die Teilnehmer aktiviert. In den Anwendungsmöglichkeiten und Wirkungen steht sie zwischen Karten- und Zuruffrage. Darüber hinaus kann sie aber auch zum Mitskizzieren mündlicher Diskussionen verwendet werden.
Mind-Map auf Zuruf
Die Mind-Map beginnt in der Mitte des Plakats. Die Frage oder das Thema wird groß ins Zentrum geschrieben und eingerahmt. Die Moderatoren erklären das Vorgehen und lassen sich zunächst zwei oder drei Hauptaspekte zurufen, die sie auf dicke Äste schreiben, die von der Mitte ausgehen. Anschließend nennen die Teilnehmer in beliebiger Reihenfolge weitere Hauptaspekte und Einzelpunkte; bei den Einzelpunkten sagen sie jeweils dazu, welchem Ast (Hauptaspekt) der Zweig hinzugefügt werden soll. Bei ihren Antworten verwenden sie Stichworte; im Gegensatz zur Kartenabfrage sind diese hier gut interpretierbar, da sie in ihren Zusammenhängen sichtbar werden.
Während des Sammelns sorgen die Moderatoren dafür, dass die Gedanken möglichst ungehindert und schnell fließen können. Sie achten weder auf Klarheit der zugerufenen Begriffe noch auf Konsens bei der Zuordnung von Gedanken, sondern sie schreiben sofort mit. Dabei lassen sie nur zwei Zuordnungsebenen zu, Äste und Zweige. Weitere Verzweigungen sind bei dieser Form der Mind-Map problematisch, da dadurch zu viel Aufmerksamkeit auf die Struktur gelenkt würde. Verästelungen führen hier entweder zu Unübersichtlichkeit und Durcheinander oder sie drosseln das Tempo, da immer wieder darauf geachtet werden müsste, wo Beiträge genau zugeordnet werden müssten.
Sind an einem Ast keine Zweige mehr unterzubringen, wird ein zweiter mit der gleichen Bezeichnung an einer anderen Stelle des Plakats eingefügt.
Wenn die Zurufe der Teilnehmer nachlassen, fragen die Moderatoren nach, ob weitere Hauptaspekte übersehen wurden, was durch die gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmer leicht passieren kann. Auch die aufgeschriebenen Begriffe werden überprüft: sind sie auch nach einigen Tagen noch klar und eindeutig verständlich? Anschließend können Zusammenhänge zwischen einzelnen Punkten durch Pfeile oder Linien verdeutlicht werden. Die Weiterbearbeitung kann, wie in der Kartenabfrage, über Bewertungen oder Ausformulierungen eingeleitet werden.
Mind-Map und Zuruffrage
Die Mind-Map nutzt die gegenseitige Anregung der Teilnehmer aus, ist aber zugleich übersichtlicher und klarer strukturiert als eine Zuruffrage. Diese Übersichtlichkeit ermöglicht eine gewisse Distanzierung vom Vorhandenen: Es beeinflusst zwar die eigenen Gedanken, man kann aber auch gezielt nach fehlenden Beiträgen suchen. Insofern kann mit einer Mind-Map ein Thema bei Weitem umfassender abgedeckt werden als mit einer Zuruffrage. Zugleich sind aber ungewöhnliche, aus dem Rahmen fallende Ideen unwahrscheinlicher. Die klare Gliederung unterstützt logisches Denken und gibt durchaus auch Anhaltspunkte für das Entwickeln neuer Ideen, strukturiert aber die Gedankengänge zu stark, um „verrückte“ Einfälle zu fördern.
Mind-Map und Kartenabfrage
Im Vergleich zur Kartenabfrage ist eine Mind-Map mit einem Zeitbedarf von ca. 15 bis 25 Minuten wesentlich schneller. Da die Beiträge sofort sichtbar und zugleich klar strukturiert sind, kann das Thema gründlicher bearbeitet werden. Die Vollständigkeit einer Mind-Map erreicht eine Kartenabfrage auch mit zwei Schreib- und Ordnungsphasen wahrscheinlich nicht. Andererseits fehlt der Mind-Map die Möglichkeit der Anonymität, sodass die gleichen Einschränkungen wie bei der Zuruffrage gelten (s. S. 52).
Ein weiterer Unterschied kann je nach der konkreten Situation Bedeutung erhalten. Die Kartenabfrage bietet beim Aufschreiben der Antworten eine gewisse Ruhephase. Man hat Zeit, sich in die Frage einzudenken und setzt sich intensiv damit auseinander, noch bevor man sich mit anderen darüber verständigt. Daraus entsteht für die Teilnehmer ein anderes Erlebnis als beim gemeinsamen Erarbeiten eines Themas. Auch wird jeder Einzelne aktiviert, während sich bei einer Mind-Map die Teilnehmer in unterschiedlichem Ausmaß beteiligen.
Anwendungsbeispiele
Die Anwendungsbereiche der drei Methoden sollen an einem Beispiel erläutert werden. Wenn Dozenten einer Hochschule Probleme im Verhältnis zu den Studenten zusammentragen wollen, dann bietet sich dafür die anonyme Kartenabfrage an. Selbstkritik wird möglich – ohne sich vor den anderen bloßzustellen, können Schwierigkeiten angesprochen werden. Geht es dagegen um die Suche nach neuen Wegen im Umgang miteinander, empfiehlt sich eine Zuruffrage als Brainstorming, um ausgetretene Pfade zu verlassen und originelle Möglichkeiten zu finden. Wird dabei u. a. gefordert, dass die Studenten ihre Ressourcen stärker einbringen können sollten, so kann über eine Mind-Map nach Einsatzmöglichkeiten der Moderationsmethode im Hochschulalltag gesucht werden. Die Dozenten wären mit dieser Frage als einzelne Teilnehmer möglicherweise überfordert, im Plenum können sie aber gegenseitig ihre Vorschläge aufgreifen, weiterentwickeln und ergänzen. Durch die übersichtliche Gestaltung der Mind-Map wird wahrscheinlich eine sehr umfassende und zugleich detaillierte Aufstellung entwickelt.
Mind-Map in Diskussionen
Im Rahmen der Moderationsmethode kann die Mind-Map auch dazu benutzt werden, mündliche Diskussionsabschnitte vorzustrukturieren und mitzuschreiben. Dazu werden zunächst die Themenbereiche, die besprochen werden sollen, als Hauptäste aufgezeichnet, evtl. ergänzt durch einen „Ergebnis“-Ast. Sie können mit Zeitvorgaben versehen und in ihrer Reihenfolge nummeriert werden. in der folgenden Diskussion ist allein durch diese optische Vorgabe schon ein roter Faden sichtbar, der eine strukturierte Auseinandersetzung fördert.
Jeweils nachdem ein Aspekt diskutiert wurde, lassen die Moderatoren die Teilnehmer die Inhalte für die Mind-Map zusammenfassen und schreiben sie mit. im Unterschied zur vorher beschriebenen Variante sind hier mehrere Gliederungsebenen möglich, da konzentriert ein bestimmter Aspekt bearbeitet wird. Außerdem können durch einfache Zeichnungen oder farbiges Unterlegen wichtige Punkte oder Schlüsselstellen hervorgehoben werden, um die Übersichtlichkeit noch weiter zu steigern.
Die Mind-Map ist eine sehr vielseitige Methode, die auch außerhalb der Moderation eingesetzt werden kann, etwa für Präsentationen oder um eigene Gedanken schnell und strukturiert zusammenzutragen.
5.4 Einpunktfragen
Ziele
Mit dieser Frageform können bei geringem Zeitaufwand (5 bis 15 Minuten) Meinungen, Stimmungen oder Erwartungen sichtbar gemacht werden. Die Vielfalt der Gruppenmeinung wird transparent, während bei mündlichen Nachfragen oftmals die Meinungsführer dominieren. So kann eine Bestandsaufnahme des gegenwärtigen Zustands erreicht und Orientierung für das weitere Vorgehen gewonnen werden.
Durchführung
Die Moderatoren stellen auf einem Plakat eine klar formulierte Frage und erklären die Absicht, die sie mit diesem Moderationsschritt verfolgen. Jeder Teilnehmer bekommt einen Klebepunkt, mit dem er seine Antwort geben kann. Die Moderatoren erläutern das Vorgehen und lassen die Gruppenmitglieder ihre Punkte platzieren.
Interpretation
Die Deutung des entstehenden Bildes ist der entscheidende Schritt dieser Methode. Ohne die Interpretation besitzt die Punktverteilung keine besondere Aussagekraft; es bleibt verborgen, aus welchen Gründen die Antworten gegeben wurden. Andererseits bietet die Punktverteilung die Vorbedingung für Offenheit. So können etwa Gründe für Unzufriedenheit leichter ausgesprochen werden, wenn man vorher sieht, dass andere ähnlich empfinden.
Vor allem für ungeübte Teilnehmer erscheint die Punktverteilung oft entweder als offensichtlich oder als nichts sagend. Die Moderatoren müssen daher – schon bevor sie die Frage stellen – deutlich erklären, was genau sie damit erreichen wollen, sodass eine klare Orientierung für die Gruppe gegeben ist: „Uns geht es darum, eine Rückmeldung von Ihnen über den Nachmittag zu erhalten. Für uns ist wichtig zu erfahren, was gut bzw. schlecht lief, damit wir uns im weiteren Verlauf darauf einstellen können.“
Für die Interpretation selbst wird das Bild meistens in Bereiche zerlegt. Hier könnte also z. B. gefragt werden, welche Ursachen es dafür geben könnte, wenn die Stimmung deutlich gefallen ist, welche Meinungen hinter den Punkten im Mittelbereich stehen könnten und was der Hintergrund für die gestiegene Stimmung sein könnte. Dabei geht es nicht darum, Meinungen auszudiskutieren oder auch nur vollständig zu sammeln; es soll lediglich ein grober Überblick hergestellt werden.
Im Allgemeinen fangen die Moderatoren mit dem Nachfragen bei „Ausreißerpunkten“ an, also bei Markierungen, die deutlich vom Gros der Gruppe abweichen. Damit soll vermieden werden, dass unter Gruppendruck abweichende Meinungen zurückgehalten werden. Im Beispielplakat beginnen sie allerdings bei der stärksten Kritik, die hier auch den Schwerpunkt bildet. Hier scheint ein massiver „Leidensdruck“ der Teilnehmer zu bestehen; angesichts des Ergebnisses würde es wohl befremdlich wirken, wenn mit eher positiven Aspekten angefangen würde.
Besonders zu berücksichtigen sind „unsinnig“ platzierte Punkte, also diejenigen, die nicht in das vorgegebene Schema zu passen scheinen. Sie dürfen nicht einfach vernachlässigt werden, sondern werden, wie alle anderen Äußerungen auch, von der Gruppe interpretiert (im Beispielplakat rechts oben).
Auch bei der Einpunktfrage wird darauf geachtet, dass Anonymität weit gehend gewahrt wird. Fragen der Moderatoren lauten also z. B. „Wie könnte man das interpretieren?“, und nicht „Wer hat denn diesen Punkt geklebt? Was bedeutet er?“.
Varianten
Einpunktfragen gibt es in verschiedenen Formen. Am häufigsten werden Skalen und Koordinatenfelder verwendet. Oft werden Skalen auch gerastert, also nicht stufenlos, sondern z. B. in den Kategorien „sehr groß“, „groß“, „mittel“, „klein“, „sehr klein“ angeboten. Das kann vor allem dann sinnvoll sein, wenn das Punkten anonym geschehen soll (z. B. bei der Frage „Wie offen können wir hier miteinander reden?“). Jedes Gruppenmitglied kann so auf ein Kärtchen schreiben, in welchem Feld es seinen Punkt haben möchte. Die Moderatoren sammeln diese Angaben ein und kleben dann stellvertretend für die Teilnehmer.
5.5 Mehrpunktfragen
Die Mehrpunktfrage gibt es einerseits in Verbindung mit Polaritäten und Skalen, also gewissermaßen als vervielfachte Einpunktfrage, andererseits kann sie zur Festlegung von Prioritäten verwendet werden.
Mehrere Einpunktfragen
Ziele
In diesem Beispiel sind mehrere Einpunktfragen auf einem Plakat zusammengefasst. Dadurch ergibt sich einerseits, wie in der Einpunktfrage, ein Meinungsbild der Gruppe, andererseits auch schon eine Gegenüberstellung einzelner Interessen. Das Problemfeld der Gruppe wird transparent.
Durchführung
Für diese Art der Mehrpunktfrage sind etwa zehn bis fünfzehn Minuten, abhängig von der Anzahl der Kriterien, zu rechnen. Es sollten nicht zu viele Zeilen verwendet werden, da sonst leicht der Überblick verloren geht.
Die Teilnehmer erhalten einen Punkt pro Zeile. Die Zeilensumme wird errechnet, indem die Spaltenziffern mit der Anzahl der geklebten Punkte multipliziert und die Produkte zusammengezählt werden. Damit die Ablehnung eines Kriteriums gezeigt werden kann, beginnt die Nummerierung der Spalten mit Null.
„Eigentliche“ Mehrpunktfrage Ziel
Die andere Art der Mehrpunktfrage, die zur Festlegung von Prioritäten verwendet wird, hat mit der Einpunktfrage kaum mehr etwas zu tun. Sie dient meistens zur Schwerpunktbildung nach einer sortierten Kartenabfrage (s. S. 45) oder in einem „Speicher“, einem Plakat, in dem Themen, Fragen oder Ideen aufgelistet sind, die z. B. aus einer Kartenabfrage entstehen. Sie dauert ca. fünf bis zehn Minuten.
Durchführung
Der Ideenspeicher im Beispiel ist in vier Spalten aufgeteilt, sodass Felder für die Ideen, die Punkte, die Punktsumme und die Rangfolge vorhanden sind.
Jedes Gruppenmitglied erhält eine bestimmte Menge von Punkten, die es frei verteilen kann, d. h. dass auch alle Punkte hinter eine einzige Idee geklebt werden können. Die Anzahl der Punkte, die ein Teilnehmer erhält, richtet sich nach der Menge der zu gewichtenden Kriterien und nach der Gruppengröße. Als Faustregel kann benutzt werden:
Anzahl der Punkte ≤ Anzahl der Themen / 2, d. h. dass im Beispiel bei sechs Ideen drei Punkte pro Teilnehmer ausgegeben werden. Dadurch soll eine annähernde Normalverteilung erhalten werden. Werden zu viele bzw. zu wenige Punkte ausgegeben, so kann das Ergebnis nichts sagend werden.
Die Menge wird bei vielen Themen und / oder vielen Teilnehmern reduziert.
Auswertung
Die Auswertung des Ergebnisses wird, wie immer, von der Gruppe übernommen. Die Moderatoren achten darauf, dass die Mehrpunktfrage nicht als Abstimmungsverfahren missbraucht wird: Sie soll ein Bild der Gruppenmeinung liefern, auf dessen Basis die Gruppe dann weiterarbeiten kann.
Um das Konsensprinzip zu achten, stellen die Moderatoren, wenn Entscheidungen über das weitere Vorgehen getroffen werden, die Frage, ob damit wichtige Interessen eines Einzelnen vernachlässigt würden.
Frageformulierung beachten
Das Beispiel zeigt auch sehr schön die Wichtigkeit der Frageformulierung. Die Frage „Welche Ideen sind am besten zur Lösung des Problems geeignet?“ führt nicht zu einem Ergebnis, aus dem abgelesen werden kann, auf welche Maßnahmen die Gruppe im Augenblick Wert legt. Bei der Frage „Welche Ideen wollen wir durchsetzen?“ hätte z. B. die Abmarkierung der Kreuzungen, die verhältnismäßig leicht zu erreichen ist, vielleicht eine ganz andere Bewertung bekommen.
5.6 Kleingruppenarbeit
Ziele
Da die Kommunikation in der Großgruppe „Plenum“ eher schwerfällig ist, ist es sinnvoll, die vertiefte Be- und Erarbeitung von Problemen, Ideen und Lösungsansätzen Kleingruppen zu überlassen. Dabei können unterschiedliche Bereiche vertieft werden, es können aber auch mehrere Kleingruppen am selben Thema arbeiten, sodass es unter unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet wird.
Aufteilung
Die Aufteilung findet oft nach der Sammlung und Bewertung von Stichpunkten im Plenum statt (z. B. nach einer Karten- und Mehrpunktfrage). Die Gesamtgruppe bildet mehrere Untergruppen zu drei bis fünf, in Ausnahmefällen bis zu neun Personen, die nach Zufall, Themeninteresse, Sympathie oder den Funktionen der Teilnehmer zusammengesetzt sein können. Dabei sollte in einer längeren Moderation darauf geachtet werden, dass nicht immer die gleichen Menschen miteinander arbeiten, sodass neue Anregungen möglich werden.
Die optimale Gruppengröße richtet sich nach der Bereitschaft der Teilnehmer, dem Thema und dem Ziel, das mit der Kleingruppenarbeit erreicht werden soll. Einerseits ist in einer Gruppe umso mehr Kompetenz versammelt, je größer sie ist. Andererseits sinkt zugleich die Beteiligung der Mitglieder und Einzelne beginnen zu dominieren, sodass mehr Leute meist nicht mehr, sondern weniger Leistung bieten. Als Anhaltspunkt kann von einer Gruppengröße von vier bis fünf Teilnehmern ausgegangen werden. Bei Kreativitätsproblemen kann manchmal die Zahl erhöht, bei relativ klarer Sachlage, die vor allem der logischen Weiterentwicklung und Ausarbeitung bedarf, gesenkt werden (s. auch S. 85, 88).
Die Kleingruppen halten sich, soweit dies möglich ist, im gleichen Raum, nur durch die Stellwände abgegrenzt, auf. Dadurch ist einerseits die Möglichkeit gegeben, dass kurzfristig Kontakt mit anderen Gruppen aufgenommen werden kann, andererseits bildet sich auf diese Weise ein gemeinsames Arbeitstempo heraus. Die zur Verfügung stehende Zeit beträgt etwa 20 bis 60 Minuten, je nach Erfahrung der Teilnehmer und Problemstellung.
Die Kleingruppe stellt als Ergebnis ein Interaktionsszenario, eine Präsentation oder eine Mischung aus beiden her.
Interaktionsszenario
Ein Interaktionsszenario ist eine eigene kleine Moderation, die die Kleingruppe mit dem Ziel entwirft, das Plenum zu einer bestimmten Problemlösung zu befähigen. Es könnte etwa aus einer Einpunktfrage, einer Mind-Map mit nachfolgendem Gewichten und dem Erstellen eines Tätigkeitskataloges bestehen. Natürlich setzt ein Interaktionsszenario bei der Gruppe Fähigkeiten in der Moderation voraus.
Präsentation
Eine Präsentation stellt die Kleingruppenergebnisse für das Plenum dar. Das Ziel ist dabei nicht eine vollständige Abhandlung des Themas, sondern das Schaffen einer Grundlage, die vom Plenum weiterbearbeitet werden kann; evtl. diskutiert nach der Rücksprache mit dem Plenum die Kleingruppe noch weiter.
Die Erstellung einer Präsentation hat zwei Funktionen:
• Didaktisch gesehen wird ein Teilaspekt so aufbereitet, dass er der Gesamtgruppe unter einem bestimmten Gesichtspunkt vorgestellt werden kann. Es werden also z. B. Ursachen oder Folgen eines Problems im Zusammenhang gezeigt.
• Heuristisch gesehen ermöglicht der Versuch, etwas optisch darzustellen, den Ausbruch aus festgefahrenen Denkstrukturen und erschließt neue Erkenntnisse für die Mitglieder der Kleingruppe und dadurch auch für das Plenum.
Ergebnisvorstellung
Die Ergebnisse werden jeweils von zwei Mitgliedern der Gruppe vorgestellt. Diese können sich vor dem Plenum gegenseitig unterstützen; es entsteht nicht der Eindruck, die Präsentation stelle die Ansicht eines einzigen Gruppenmitglieds dar. Unterdessen können die Plenumsteilnehmer ihre Gedanken auf Kärtchen (Ovale) schreiben, die nach dem Vortrag auf die Freifläche gepinnt werden, sodass sich Kleingruppe und Plenum gegenseitig anregen.
Moderatoren
Während der Gruppenarbeit halten sich die Moderatoren so weit wie möglich heraus. Sie helfen lediglich methodisch, wenn eine Gruppe in eine Sackgasse gerät.
Ihre Rolle bei der Vorbereitung der Gruppenarbeit richtet sich nach der Erfahrung der Teilnehmer.
Bei ungeübten Teilnehmern, hierarchisch gegliederten oder relativ großen Gruppen geben sie präzise, visualisierte Arbeitsanweisungen. Diese beziehen sich auf die Art der Ergebnisse und auf die Vorgehensweise, selbstverständlich nicht auf den Inhalt. Vorgegeben werden können Spielregeln, die Form, in der die Gruppe dem Plenum ihre Arbeit vorstellt (z. B. Netz oder Mehr-Felder-Tafel), oder die Perspektive, aus der sie das Problem betrachten soll, z. B. die „Kirchturmperspektive“ (ein Gesamtüberblick), die „Wandererperspektive“ (wichtige Gesichtspunkte im Zusammenhang) oder die „Lupenperspektive“ (detaillierte Darstellung, Vorschläge nach Schnelle-Cölln 1983, S. 55).
Die Vorgaben engen zwar die Gruppe ein, geben ihr aber in gewisser Weise erst die Möglichkeit, das Thema umfassend zu behandeln. Diese Paradoxie wird verständlich, wenn man berücksichtigt, dass die Gruppenteilnehmer ja normalerweise an ein Diskussionsschema gewöhnt sind, das es Vielrednern erlaubt, den Gesprächsgegenstand zu bestimmen. Durch die Vorgabe von Regeln wird verhindert, dass sich die Diskussion an einzelnen Punkten festfährt.
Je besser die Teilnehmer sich in der Moderationsmethode auskennen, desto weniger müssen die Moderatoren vorgeben. Vorschläge oder Anregungen können durchaus genügen.
5.7 Frageformulierung
Bedeutung
Fragen stellen ist eine der wesentlichen Tätigkeiten der Moderatoren. Visualisierte Fragen spiegeln den Weg der Meinungsbildung, die Struktur der Moderation wider, verbale sorgen für Ergänzungen, Präzisierungen usw.
Die Art der Fragestellung kann den Unterschied zwischen Manipulation und Hilfe zur Selbststeuerung für die Gruppe bedeuten. Fragen können die Problemlösung ermöglichen, sie können aber ebenso gut (und viel leichter) dazu verwendet werden, Menschen in bestimmte Richtungen zu führen oder drängen, in die sie selbst nicht gehen möchten.
Genaue Zieldefinition
Bevor eine Frage gestellt wird, muss das Ziel, das mit dieser Frage erreicht werden soll, genau geklärt sein. Das betrifft den Zweck der Frage sowohl in diesem konkreten Moderationsschritt als auch in der gesamten Veranstaltung. Es können ebenso alle Punkte zu einem Thema gesammelt werden, wie ein Aspekt vertieft werden kann. Es kann darum gehen, Beziehungen zu klären, Interessenlagen, Bedürfnisse und Vorwissen transparent zu machen, Ziele gemeinsam zu definieren oder neue Ideen zu einer Problemlösung zu entwickeln.
Eine einmal visualisierte Frage kann kaum mehr mündlich berichtigt werden. Erklärungen werden leicht überhört oder vergessen, während die missverständliche oder falsch gestellte Frage nach wie vor sichtbar ist.
Angemessener Schwierigkeitsgrad
Fragen sind Schritte auf dem Weg zu einem Ziel.
Eine Moderation beginnt z. B. mit dem Wissen aller Beteiligten, dass der Ausschuss in der Produktion zu hoch liegt. Wenn man jetzt einfach fragt: „Was sollten wir tun?“, dann könnte man sich die Moderation im Grunde sparen – ein einziger Schritt und die Lösung ist da.
Die Lösung ist aber normalerweise nicht in einem Schritt zu erreichen, sondern über einen Prozess. Zuerst muss festgestellt werden, wo eigentlich genau die Probleme liegen, dann Möglichkeiten zum Beheben gesucht, schließlich Maßnahmen entwickelt, abgewogen und beschlossen werden.
Jeder dieser Teilschritte ist wieder untergliedert in Fragen und bei jedem Schritt ist zu bedenken, wie groß er sinnvoll gestaltet werden kann.
Zur Analyse der Ausgangssituation:
• „Woran liegt der hohe Ausschuss genau?“ umfasst mit einer Frage die gesamte Problembeschreibung. Können das diese Teilnehmer mit ihrem Vorwissen leisten?
• „Wann tritt der hohe Ausschuss auf?“ wäre ein Teil des Abgrenzens des Problems und eine Vorbereitung auf die Ursachensuche. Ist das für diese Teilnehmer mit diesem Vorwissen in der gegebenen Situation nötig?
Der Schwierigkeitsgrad von Fragen orientiert sich an zwei Kriterien:
• dem Prozess der sachlichen Bearbeitung. Im einen Fall macht es Sinn, intensiv und phantasievoll nach Lösungen zu suchen, im anderen Fall müssen nur vorhandene Ideen abgerufen werden.
• dem Schwierigkeitsgrad bzw. der „Größe“ des zu gehenden Schrittes. Fragen dürfen weder unter- noch überfordern. Sie müssen die Teilnehmer fordern.
Niemals Handlungsspielräume vortäuschen
Als weiterer Grundsatz für die Fragestellung gilt, dass niemals Handlungsspielräume oder Möglichkeiten vorgetäuscht werden dürfen, die nicht bestehen. Das ergibt sich einerseits aus dem Menschenbild des selbstständigen, verantwortungsfähigen Menschen, dem offen gegenübergetreten werden kann und muss, andererseits daraus, dass die Moderationsmethode auf der Aktivität der Teilnehmer aufbaut, diese also nicht getäuscht und damit gelähmt werden dürfen (wenn sie es merken).
Als Beispiel: Wenn ein Seminarleiter mit einem weit gehend festgelegten Konzept in einer Gruppe arbeiten will, muss er dieser, bevor er Moderationselemente einsetzt, genau erklären, in welchem Bereich sie Wahlfreiheit besitzt. Er darf also nicht die Gruppe mithilfe einer Kartenabfrage entscheiden lassen, was sie gerne in diesem Seminar lernen möchte, und dann den Teilnehmern erklären, dass sich das Ergebnis nicht mit seinem Konzept decke, an das er sich halten werde. Dieses Verhalten würde zu Frustration, Rückzug oder Auflehnung und in jedem Fall Vertrauensverlust führen.
Schlechte Fragen
Schlechte Fragen können in vier Kategorien eingeteilt werden, die sich teilweise überschneiden.
– Uninteressant
Die erste Gruppe bilden die uninteressanten Fragen. Diese sind zu leicht, das Ergebnis ist selbstverständlich.
– Sinnlos
Die zweite Frageart führt zu keinem sinnvollen Ergebnis. Dazu zählen Fragen, bei denen die Zielsetzung vorher nicht genau abgeklärt wurde, sowie unverständlich formulierte oder zu schwere Fragen, die zerlegt werden müssten, um die Gruppe nicht zu überfordern. Hierzu gehören oft auch Ja- / Nein-Fragen, die den Spielraum der Antwort unnötig einschränken.
– Stimmung verschlechternd
Die dritte Fragekategorie verschlechtert die Gruppenatmosphäre. Darunter fallen vorgetäuschte Handlungsspielräume (s. o.), „Lehrerfragen“, die ein vorher schon bekanntes richtiges oder falsches Ergebnis haben, rhetorische Fragen, deren Antworten offensichtlich sind und die nur benutzt werden, um jemanden in eine gewünschte Richtung zu drängen oder in Argumentationsschwierigkeiten zu bringen, Fangfragen, mit denen Fallen gestellt werden, Beweisforderungen („Beweisen Sie doch mal Ihre Behauptung!“), inquisitorische („Wer ist schuld?“) und peinliche, bloßstellende Fragen („Glauben Sie nicht, dass sich dahinter persönliche Probleme von Ihnen verbergen?“).
– Manipulativ
Schließlich können Fragen auch so gestellt werden, dass sie die Antwort vorherbestimmen, also z. B. Suggestivfragen („Warum ist Straßenausbau die einzige Möglichkeit?“). Hierher gehören aber auch viele andere Arten, den Gefragten in eine bestimmte Richtung zu drängen, wie etwa Frageformulierung, Betonung, Körperhaltung usw.
Gute Fragen
Gute Fragen entstehen leider nicht schon dadurch, dass sie nicht schlecht sind. Dies ist nur der erste Schritt.
Gute Fragen
• sind verständlich, d. h. kurz, klar und exakt in der Sprache der Teilnehmer formuliert.
„Wie kann das Straßenbild verschönert werden? “ ist in einer Moderation der Anwohner ebendieser Straße angebrachter als: „Welche Möglichkeiten der Verbesserung des Erscheinungsbildes stehen zu unserer Disposition?“
• sind offen, engen den Spielraum möglicher Antworten nicht unnötig ein und zeigen, dass hinter ihnen das echte Interesse an Informationen und Austausch steht. Zugleich muss jedoch immer die Zielorientierung, der Zweck der Frage in der Moderation mitgedacht werden. „Welche Möglichkeiten gibt es bezüglich der Kinder? “ ist zu allgemein und sehr unklar gehalten. Deutlicher formuliert ist: „ Wie können Spielmöglichkeiten geschaffen werden? “ Zu eng dagegen ist: „Können Parkplätze in Spielplätze umgewandelt werden?“ Abgesehen davon, dass sie mit einem schlichten „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden könnte, werden mit dieser Frage sowohl andere Möglichkeiten (z. B. Nutzung der Hinterhöfe) ausgegrenzt als auch anwesende Autofahrer verprellt.
• sind interessant, d. h. sie setzen an den Erfahrungen und dem Wissensstand der Gefragten an und wecken Neugier auf die Antworten. Sie sprechen nicht nur kognitive, sondern auch affektive Seiten an, vermeiden dabei Pessimismus.
„ Wie kann mit der Parkplatznot umgegangen werden? “ beinhaltet schon fast die Unmöglichkeit einer Lösung. Besser ist: „Parkmöglichkeiten: Was kann getan werden? “ „Welche versicherungsrechtlichen Konsequenzen hätte die Öffnung des Siemensparkplatzes? “ ist eine Frage für Spezialisten und hat in einer Moderation mit Anwohnern nichts zu suchen.
• richten sich bei entsprechender Zielsetzung direkt an die Beteiligten.
„ Wie kann das Straßenbild verschönert werden? “fordert persönlich weniger als „ Wie können Sie das Straßenbild verschönern?“ oder „Was können Sie für ein schöneres Straßenbild tun?“
• sind manchmal gar keine Fragen, sondern visualisierte Satzanfänge.
„ Wir sind ein XY-Team, wenn …“ spricht direkter an als „ Wie sieht es aus, wenn Sie ein Team sind? “
• können u. U. von den Moderierten selbst formuliert werden, insbesondere wenn in einer Moderation improvisiert werden muss.
5.8 Übersicht über die Eignung der Frageinstrumente
1) Die Anwendungsbereiche unterscheiden sich (vgl. S. 52f. und S. 57f.).
Pulsuz fraqment bitdi.
