Kitabı oxu: «Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста»

Şrift:

Научный редактор Александр Исаенков

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Original English language edition: Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don't.

* * *

Посвящается руководителям, масштабирующим свой бизнес, а также их семьям и командам, которые их поддерживают. Вы двигаете экономику вперед и создаете нашу свободу

Введение. Инструменты масштабирования бизнеса

Чтобы стимулировать людей думать по-новому, не пытайтесь их учить. Лучше дайте им инструмент, который сам приведет их к новому мышлению.
Ричард Бакминстер Фуллер, дизайнер, изобретатель, футурист

«Цель движет людьми, и они делают мир немного лучше для всех, – отмечает Наоми Симсон, соучредитель и директор Big Red Group, крупнейшей развлекательной и обучающей платформы в Австралии и Новой Зеландии. – Мы придерживаемся принципа, согласно которому практический опыт и впечатления важнее материальных благ».

Задавшись целью «изменить привычное восприятие жизни», ее компания предлагает более 10 тысяч впечатлений, которые люди могут дарить друзьям и наслаждаться ими сами. Долгосрочная цель компании – к 2030 году «каждую секунду в любой точке мира дарить людям впечатления, соблюдая принцип самодостаточности и экологической безопасности», по сравнению с одним впечатлением каждые 2,5 минуты в 2017 году. Такую новую амбициозную и дерзкую цель Наоми поставила перед своей компанией.

Ее путь в Scaling Up начался в 2005 году, когда ее команда посетила двухдневный семинар Верна по принципам Рокфеллера в Сиднее. Там она поставила свою первую глобальную амбициозную цель (BHAG¹) – предоставить 2 миллиона впечатлений к 2015 году. Это был довольно серьезный скачок – в 250 раз – по сравнению с 7500 впечатлениями, которые они предоставили с момента основания фирмы.

«И все же мы достигли этой цели на два года раньше, хотя в то время, когда мы ее ставили… она казалась настолько невероятной, что превосходила все наши самые смелые ожидания, – восклицает Наоми. – Мы доказали, что нет ничего невозможного».

В 1996 году Наоми ушла из корпоративной жизни и стала мамой, и, когда в 2001 году она запустила проект RedBalloon, ее изначальной целью было «проводить больше времени со своими малышами – Натальей (сейчас ей 20) и Оскаром (сейчас ему 18)». Она хотела играть с детьми днем, а ночью заниматься RedBalloon. Спустя 22 года доход ее компании приблизился к четверти миллиарда долларов², и главное – она продолжает расширять свое влияние, предлагая людям впечатления, которые запомнятся на всю жизнь.

Нидерландская предпринимательница Эстер Андерисен Ле Риш идет по схожему пути, ориентированному на достижение конкретной цели. Основательница компании Tover, она хочет изменить отношение мира к людям с когнитивными нарушениями. «Как нам этого добиться? – говорит Эстер. – С помощью серьезных игр с проверенным положительным влиянием на качество жизни. Играть, чтобы сделать свою жизнь лучше. Это мы и называем “целенаправленной игрой”».

Первые семь лет Эстер развивала компанию без внешнего финансирования, затем она решила привлечь капитал и за пять лет увеличила выручку в восемь раз. Tover предлагает более ста игр в 14 странах. И, работая с нашими голландскими партнерами-коучами, она повысила и собственный профессиональный уровень. Первоначально она ставила перед собой глобальную амбициозную цель в один миллион игроков в день в течение следующих десяти лет, но увеличила свою цель в 30 раз и планирует обслуживать 30 миллионов игроков в день к 2030 году. Она расширяет свое влияние.

Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию некоммерческой организации для подростков из приемных семей Just in Time³ (JIT) из Сан-Диего, тоже ставит перед своей организацией конкретную цель: «Привлечь неравнодушное сообщество, чтобы помочь приемным детям переходного возраста достичь самодостаточности и благополучия». В настоящее время он ежегодно содействует 1600 молодым людям, вышедшим из приемных семей, в возрасте от 18 до 26 лет, а его команда первоначально поставила перед собой цель в течение десяти лет увеличить влияние на общество в 10 раз – до 16 тысяч подростков в год.

Дайен Кокс, соучредитель JIT; Таша Мэтьюс, участница JIT; Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию; Джеймс Хиддс-Монро, выпускник и сотрудник JIT, и Белен Гомес, «дочь по цели» Дона

Изначально Дон и его команда скептически относились к тому, что методология Scaling Up будет полезна для социального предприятия, однако они посетили несколько занятий с коучем Scaling Up. По словам Дона, «это начало менять наше представление о том, что возможно». В результате команда расширила свое видение и представила совету директоров убедительный план по поддержке 100 тысяч подростков в год к 2032 году.

Как отмечает Дон, «мы ушли с этих занятий с новой решимостью и инструментами для ее реализации». Результатом стало заявление, в котором JIT обязуется «создать общенациональное надежное, отзывчивое, реальное “Сообщество ста тысяч”, которое изменит жизнь и окажет преобразующее воздействие на молодых людей из приемных семей».

Дон рассказывает, как «Сообщество ста тысяч» стало девизом для JIT на ближайшие десять лет, а он и его команда рады возможности оказать гораздо более значимую поддержку подросткам из приемных семей, которые по возрасту уже выходят из-под опеки приемных семей.

Масштабирование цели и прибыли

Наоми, Эстер и Дон – три примера из более чем 80 тысяч организаций по всему миру, использующих инструменты и методики Scaling Up / принципов Рокфеллера для масштабирования своего влияния, увеличивая при этом доход, внешние инвестиции и поток денежных средств (пожертвований). Десятки других примеров мы подробно рассмотрим на следующих страницах, а сотни мини-кейсов и статей доступны на сайте scaleups.com.

Для всех нас и для наших двухсот с лишним партнеров по коучингу на шести континентах в Scaling Up самое большое удовольствие – помогать вам и вашей команде масштабироваться проще и с меньшим количеством проблем. Повышение финансовых показателей критически важно: удвоить денежный поток, утроить среднюю по отрасли рентабельность и значительно повысить стоимость компании. Все это позволяет вам крепче спать по ночам и делает масштабирование гораздо более приятным занятием.

Однако дело не только в деньгах. Масштабируемые компании (вы!) – это невоспетые герои местной и глобальной экономики, именно они создают большинство новых рабочих мест и инноваций в своих сообществах. И вы напрямую отвечаете за источник заработка миллионов людей. Мы серьезно относимся к подобной ответственности, всячески поддерживая вас и понимая, какое давление это оказывает на вас и ваши команды, особенно в неспокойные времена – а неспокойными они будут на протяжении всех «ревущих 20-х»⁴.

Создавать блестящую культуру, в которой люди могут процветать; предоставлять продукты и услуги, вызывающие восторг у клиентов, и получать необыкновенную прибыль за все эти усилия – вот что приносит нам радость. И неважно, какая у вас цель – проводить больше времени с семьей или оказывать значительное влияние на ситуацию в вашем уголке мира, вот уже более 40 лет мы помогаем организациям любого размера и во всех географических регионах успешно расширяться. Эти инструменты и методы выдержали испытание временем, поэтому, если вы и ваша команда настроены на рост и готовы учиться, вы достигнете своей цели.

Важнейшее дело / привычка

Лидеры много читают. Когда CEO Google Ларри Пейджу задали вопрос, как он научился руководить компанией, тот ответил: «Я много читал». Например, он прочитал три книги о том, как давать имена вещам. Билл Гейтс десятилетиями практикует «неделю на размышления», чтобы прочесть рекордные 112 книг (статей, газет) за один раз.

Марк Кубан, резкий в своих высказываниях собственник баскетбольного клуба «Даллас Маверикс», отводит на чтение три часа в день. Его цель – найти как минимум одну практически осуществимую идею, способную укрепить положение его компании на рынке, а также более 150 других компаний, в которые он инвестировал. Марк Цукерберг определил чтение одной книги каждые две недели как приоритетную цель в сфере личностного развития; в конечном счете он прочел на два произведения больше, чем, по мнению автора книги Topgrading Бреда Смарта, читали первоклассные топ-менеджеры (24 книги в год) – в отличие от «игроков» второго и третьего дивизиона.

Чарли Мангер, размышляя о 50-летнем рекорде инвестирования от Уоррена Баффетта, уверял, что «самым важным для него [Уоррена] было уделять достаточно времени вдумчивому чтению и размышлениям, в особенности потому, что это способствовало целеустремленному самообучению, – и неважно, сколько лет ему было».

Все эти великие бизнес-лидеры знали: в пустую голову не приходят умные мысли. По нашему опыту, природная любознательность и желание учиться отделяют хороших бизнес-лидеров от великих. Приятного чтения!

1. Обзор. Люди, стратегия, исполнение и деньги

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практических инструментов и технологий масштабирования бизнеса для менеджеров. Инструменты и технологии объединены в четыре группы, которые каждый руководитель должен учитывать в своей работе. Это «люди», «стратегия», «исполнение» и «деньги». Аналогично организованы и четыре части книги: в них вы найдете более подробную информацию о каждой группе и практические примеры.

ВНИМАНИЕ. Эта обзорная глава содержит много шаблонов. Вам может показаться, что с таким информационным потоком просто не справиться! Не переживайте, далее мы поэтапно разберем все эти шаблоны. Кроме того, вам пригодится последняя, резюмирующая глава «Следующие шаги».

Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу или – стойте на месте.

Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинства предприятий – S-образной кривой роста. Чтобы оставаться на ее траектории, вы должны:

• привлечь и удержать нужных людей;

• разработать по-настоящему уникальную стратегию;

• обеспечить ее безупречное исполнение;

• иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.

Миллионы людей по всему миру открывают собственные компании, и 96 % из них остаются «мышами». Лишь некоторым «газелям», или масштабирующимся бизнесам, удается преодолеть порог объема продаж в 10 млн долларов, 100 млн долларов и 1 млрд долларов. Именно по этому пути идет компания Наоми Симсон RedBalloon, о которой мы рассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабировать свой бизнес в десятки раз.

В конечном счете большинство растущих компаний-«газелей» оказываются проданными «слонам»; лишь некоторым удается дорасти до уровня «слонов» самостоятельно. Часто это ведет к разрушению инновационной корпоративной культуры, характерной для растущей и процветающей компании. Завершая эволюционный цикл, многие подобные крупные компании становятся попросту плохими, если не сказать настоящим «отродьем зла», а затем либо вымирают, либо бывают забыты (кстати, чтобы защитить свою семью, компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Нассима Талеба «Антихрупкость»⁵).

Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно существование огромного рынка книг, выпускаемых в помощь их владельцам. Среди них можно выделить две лучшие: «Малый бизнес: от иллюзий к успеху»⁶ Майкла Гербера и «Бизнес с нуля»⁷ Эрика Риса. Кроме того, благодаря своей многочисленности предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.

Благодаря своим масштабам компании из рейтинга Fortune 500 создают благоприятные условия для существования тысяч бизнес-гуру и выхода около 11 тысяч новых книг о бизнесе ежегодно. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют еще одну группу компаний – высокоэффективных, с долгой историей и перспективами роста. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и новых рабочих мест, этого недостаточно, чтобы заинтересовать политические партии и издательства. Верн вместе со своей командой сосредоточили свои силы на том, чтобы помочь городам и странам создать масштабируемые бизнес-системы и при этом поддержать уже существующую систему эффективных стартапов.

Высокоэффективные компании – Apple и Starbucks
В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США, авторы отмечают: «Высокоэффективные компании встречаются редко, у них долгая история, и они вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители: действуют в среднем около 25 лет, составляют 2–3 % общего количества предприятий, обеспечивают почти все рабочие места и экономический рост в частном секторе».
Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, когда она выпустила первый iPod, персонал компании насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2021 году на компанию работали 154 тысячи человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала второй крупнейшей в мире компанией по сумме рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).
Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и открыть первую сотню кафе. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 32 тысяч в 80 странах, и персонал компании насчитывает более 383 тысяч сотрудников.
Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, еще не все потеряно!

Масштабирование

Как масштабировать свой бизнес? Этот вопрос за долгие годы работы мы много раз слышали от руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив душевное здоровье и добрые отношения с людьми?

Самый глупый человек в комнате
Топ-менеджеры знают: если они оказываются самыми глупыми людьми в комнате, значит, им удалось создать способную масштабироваться компанию, которой одно удовольствие управлять. Если же только они знают (или делают вид, что знают) ответы на все вопросы, то все остальные в компании будут немы и слепы (СЕО в любом случае все узнает последним). В таком случае топ-менеджеры взваливают на свои плечи всю ответственность за компанию. Лучшие руководители задают правильные вопросы и получают на них ответы у сотрудников, клиентов, консультантов или широкой общественности. Чем меньше компания зависит от руководителя (лидера), тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное»⁸ и Лиз Уайзман «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»⁹.

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера отрасли, мы отобрали инструменты, способные обеспечить такие основные результаты:

1. Сокращение времени топ-менеджеров, уделяемого текущему управлению компанией, на 80 %.

2. Переориентация усилий топ-менеджеров на проблемы, связанные с рынком.

3. Согласование и координация работы всех остальных сотрудников для обеспечения выполнения принятых решений и достижения запланированных результатов.

После успешного внедрения этих инструментов компании будут достигнуты следующие результаты:

1. Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

2. Троекратное превышение среднеотраслевого уровня рентабельности.

3. Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

4. Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят указанные препятствия, о которых мы подробнее поговорим в следующей главе:

1. В сфере лидерства: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. В сфере инфраструктуры: отсутствие систем и структур (как материальных, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. В сфере маркетинга: неспособность эффективно масштабировать маркетинговые функции, то есть привлекать достаточное количество новых клиентов, талантов, консультантов и других ключевых контрагентов компании.

Именно поэтому с помощью наших инструментов сотрудники должны руководствоваться четырьмя принципами:

1. В управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте ряд правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Роль правил в компании играют ее основные ценности. Если такие ценности определены верно и применяются с умом, на них в компании будут строиться все решения, связанные с людьми и процессами.

2. Разрабатывая стратегию, следуйте совету великого мастера по управлению, теоретика менеджмента Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, то, что вы планируете производить, действительно важно для значительного количества потребителей, а во-вторых, отличает компанию от основных конкурентов.

3. В сфере исполнения применяйте три ключевые практики: определите сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задайте эффективную динамику ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний для вовлечения всех сотрудников в деятельность компании. Чем выше активность, тем интенсивнее масштабирование.

4. Управляя денежными средствами, не тратьте больше, чем имеется в наличии! Это значит, что, принимая решения, следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.

Словно вода в реке

В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!

Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе «Барьеры», лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.

И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).

Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.

В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».

Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.

За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.

Бессмысленный спор
Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.
Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.

Модель 4D

Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D¹⁰ для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.

Модель включает четыре элемента (см. ниже):

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в части III «Исполнение»). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.

2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).

3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.

ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльных стартапов»¹¹ многие составляющие и инструменты модели 4D были позаимствованы другими авторами. В процессе заимствования кое-кто из них предельно упростил наши идеи, хотя и в таком виде они небесполезны. Иметь хотя бы несколько приоритетов и KPI (ключевых показателей эффективности) лучше, чем не иметь ничего. Тем не менее в упрощенной версии утрачивается огромный потенциал нашей модели с точки зрения выручки и прибыли. Мы стремимся следовать совету Эйнштейна и делать «просто», но «не более того».

Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.

Правильные вопросы

Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:

«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».

Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.

В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.

Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.

Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.

Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.

Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!

Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в последней главе.

Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.

Люди

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли вашим бизнесом стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры)? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть среди членов команды?

Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?

Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.

Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.

Для этого потребуются следующие инструменты.

Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.

Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»¹², подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.

Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:

1.BHAG (англ. Big Hairy Audacious Goals – большие волосатые амбициозные цели) – шутливое название для сверхамбициозных целей, которые настолько дерзкие, что для их достижения обычно требуются долгие годы, вплоть до десятилетий. Прим. науч. ред.

2.Здесь и далее, где нет специальных уточнений, под долларами понимаются доллары США. Прим. науч. ред.

3.Вовремя, точно в срок (англ.). Прим. науч. ред.

4.Отсылка к историческому периоду «ревущие, или бурные, двадцатые» (англ. Roaring Twenties) – 1920-е годы в Северной Америке и Западной Европе, когда началось возвращение к мирной жизни после Первой мировой войны. Название характеризует динамичность культурного и социального прогресса этих лет. Был сделан ряд важных научных открытий и изобретений, имевших далекоидущие последствия, в отдельных странах отмечался беспрецедентный рост промышленности и потребительского спроса. Прим. ред.

5.Издана на русском языке: Талеб Нассим. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Азбука, 2024. Прим. ред.

6.Издана на русском языке: Гербер М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. М.: Олимп-Бизнес, 2021. Прим. ред.

7.Издана на русском языке: Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

8.Издана на русском языке: Хеффернан М. Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное. М.: Горизонталь, 2024. Прим. ред.

9.Издана на русском языке: Уайзман Л. Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду. М.: Альпина Паблишер, 2023. Прим. ред.

10.От англ. стимул (driver), потребности (demands), действия (disciplines), решения (decisions). Прим. ред.

11.Издана на русском языке: Харниш В. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.

12.Издана на русском языке: Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2025. Прим. ред.