Kitabı oxu: «Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста»
Научный редактор Александр Исаенков
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Original English language edition: Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don't.
© 2022 Gazelles Inc. All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2025
* * *
Посвящается руководителям, масштабирующим свой бизнес, а также их семьям и командам, которые их поддерживают. Вы двигаете экономику вперед и создаете нашу свободу
Введение. Инструменты масштабирования бизнеса
Чтобы стимулировать людей думать по-новому, не пытайтесь их учить. Лучше дайте им инструмент, который сам приведет их к новому мышлению.
Ричард Бакминстер Фуллер, дизайнер, изобретатель, футурист
«Цель движет людьми, и они делают мир немного лучше для всех, – отмечает Наоми Симсон, соучредитель и директор Big Red Group, крупнейшей развлекательной и обучающей платформы в Австралии и Новой Зеландии. – Мы придерживаемся принципа, согласно которому практический опыт и впечатления важнее материальных благ».
Задавшись целью «изменить привычное восприятие жизни», ее компания предлагает более 10 тысяч впечатлений, которые люди могут дарить друзьям и наслаждаться ими сами. Долгосрочная цель компании – к 2030 году «каждую секунду в любой точке мира дарить людям впечатления, соблюдая принцип самодостаточности и экологической безопасности», по сравнению с одним впечатлением каждые 2,5 минуты в 2017 году. Такую новую амбициозную и дерзкую цель Наоми поставила перед своей компанией.
Ее путь в Scaling Up начался в 2005 году, когда ее команда посетила двухдневный семинар Верна по принципам Рокфеллера в Сиднее. Там она поставила свою первую глобальную амбициозную цель (BHAG1) – предоставить 2 миллиона впечатлений к 2015 году. Это был довольно серьезный скачок – в 250 раз – по сравнению с 7500 впечатлениями, которые они предоставили с момента основания фирмы.
«И все же мы достигли этой цели на два года раньше, хотя в то время, когда мы ее ставили… она казалась настолько невероятной, что превосходила все наши самые смелые ожидания, – восклицает Наоми. – Мы доказали, что нет ничего невозможного».
В 1996 году Наоми ушла из корпоративной жизни и стала мамой, и, когда в 2001 году она запустила проект RedBalloon, ее изначальной целью было «проводить больше времени со своими малышами – Натальей (сейчас ей 20) и Оскаром (сейчас ему 18)». Она хотела играть с детьми днем, а ночью заниматься RedBalloon. Спустя 22 года доход ее компании приблизился к четверти миллиарда долларов2, и главное – она продолжает расширять свое влияние, предлагая людям впечатления, которые запомнятся на всю жизнь.
Нидерландская предпринимательница Эстер Андерисен Ле Риш идет по схожему пути, ориентированному на достижение конкретной цели. Основательница компании Tover, она хочет изменить отношение мира к людям с когнитивными нарушениями. «Как нам этого добиться? – говорит Эстер. – С помощью серьезных игр с проверенным положительным влиянием на качество жизни. Играть, чтобы сделать свою жизнь лучше. Это мы и называем “целенаправленной игрой”».
Первые семь лет Эстер развивала компанию без внешнего финансирования, затем она решила привлечь капитал и за пять лет увеличила выручку в восемь раз. Tover предлагает более ста игр в 14 странах. И, работая с нашими голландскими партнерами-коучами, она повысила и собственный профессиональный уровень. Первоначально она ставила перед собой глобальную амбициозную цель в один миллион игроков в день в течение следующих десяти лет, но увеличила свою цель в 30 раз и планирует обслуживать 30 миллионов игроков в день к 2030 году. Она расширяет свое влияние.
Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию некоммерческой организации для подростков из приемных семей Just in Time3 (JIT) из Сан-Диего, тоже ставит перед своей организацией конкретную цель: «Привлечь неравнодушное сообщество, чтобы помочь приемным детям переходного возраста достичь самодостаточности и благополучия». В настоящее время он ежегодно содействует 1600 молодым людям, вышедшим из приемных семей, в возрасте от 18 до 26 лет, а его команда первоначально поставила перед собой цель в течение десяти лет увеличить влияние на общество в 10 раз – до 16 тысяч подростков в год.
Дайен Кокс, соучредитель JIT; Таша Мэтьюс, участница JIT; Дон Уэллс, директор по поддержке и развитию; Джеймс Хиддс-Монро, выпускник и сотрудник JIT, и Белен Гомес, «дочь по цели» Дона
Изначально Дон и его команда скептически относились к тому, что методология Scaling Up будет полезна для социального предприятия, однако они посетили несколько занятий с коучем Scaling Up. По словам Дона, «это начало менять наше представление о том, что возможно». В результате команда расширила свое видение и представила совету директоров убедительный план по поддержке 100 тысяч подростков в год к 2032 году.
Как отмечает Дон, «мы ушли с этих занятий с новой решимостью и инструментами для ее реализации». Результатом стало заявление, в котором JIT обязуется «создать общенациональное надежное, отзывчивое, реальное “Сообщество ста тысяч”, которое изменит жизнь и окажет преобразующее воздействие на молодых людей из приемных семей».
Дон рассказывает, как «Сообщество ста тысяч» стало девизом для JIT на ближайшие десять лет, а он и его команда рады возможности оказать гораздо более значимую поддержку подросткам из приемных семей, которые по возрасту уже выходят из-под опеки приемных семей.
Масштабирование цели и прибыли
Наоми, Эстер и Дон – три примера из более чем 80 тысяч организаций по всему миру, использующих инструменты и методики Scaling Up / принципов Рокфеллера для масштабирования своего влияния, увеличивая при этом доход, внешние инвестиции и поток денежных средств (пожертвований). Десятки других примеров мы подробно рассмотрим на следующих страницах, а сотни мини-кейсов и статей доступны на сайте scaleups.com.
Для всех нас и для наших двухсот с лишним партнеров по коучингу на шести континентах в Scaling Up самое большое удовольствие – помогать вам и вашей команде масштабироваться проще и с меньшим количеством проблем. Повышение финансовых показателей критически важно: удвоить денежный поток, утроить среднюю по отрасли рентабельность и значительно повысить стоимость компании. Все это позволяет вам крепче спать по ночам и делает масштабирование гораздо более приятным занятием.
Однако дело не только в деньгах. Масштабируемые компании (вы!) – это невоспетые герои местной и глобальной экономики, именно они создают большинство новых рабочих мест и инноваций в своих сообществах. И вы напрямую отвечаете за источник заработка миллионов людей. Мы серьезно относимся к подобной ответственности, всячески поддерживая вас и понимая, какое давление это оказывает на вас и ваши команды, особенно в неспокойные времена – а неспокойными они будут на протяжении всех «ревущих 20-х»4.
Создавать блестящую культуру, в которой люди могут процветать; предоставлять продукты и услуги, вызывающие восторг у клиентов, и получать необыкновенную прибыль за все эти усилия – вот что приносит нам радость. И неважно, какая у вас цель – проводить больше времени с семьей или оказывать значительное влияние на ситуацию в вашем уголке мира, вот уже более 40 лет мы помогаем организациям любого размера и во всех географических регионах успешно расширяться. Эти инструменты и методы выдержали испытание временем, поэтому, если вы и ваша команда настроены на рост и готовы учиться, вы достигнете своей цели.
Важнейшее дело / привычка
Лидеры много читают. Когда CEO Google Ларри Пейджу задали вопрос, как он научился руководить компанией, тот ответил: «Я много читал». Например, он прочитал три книги о том, как давать имена вещам. Билл Гейтс десятилетиями практикует «неделю на размышления», чтобы прочесть рекордные 112 книг (статей, газет) за один раз.
Марк Кубан, резкий в своих высказываниях собственник баскетбольного клуба «Даллас Маверикс», отводит на чтение три часа в день. Его цель – найти как минимум одну практически осуществимую идею, способную укрепить положение его компании на рынке, а также более 150 других компаний, в которые он инвестировал. Марк Цукерберг определил чтение одной книги каждые две недели как приоритетную цель в сфере личностного развития; в конечном счете он прочел на два произведения больше, чем, по мнению автора книги Topgrading Бреда Смарта, читали первоклассные топ-менеджеры (24 книги в год) – в отличие от «игроков» второго и третьего дивизиона.
Чарли Мангер, размышляя о 50-летнем рекорде инвестирования от Уоррена Баффетта, уверял, что «самым важным для него [Уоррена] было уделять достаточно времени вдумчивому чтению и размышлениям, в особенности потому, что это способствовало целеустремленному самообучению, – и неважно, сколько лет ему было».
Все эти великие бизнес-лидеры знали: в пустую голову не приходят умные мысли. По нашему опыту, природная любознательность и желание учиться отделяют хороших бизнес-лидеров от великих. Приятного чтения!
1. Обзор. Люди, стратегия, исполнение и деньги
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Это 20-минутный обзор практических инструментов и технологий масштабирования бизнеса для менеджеров. Инструменты и технологии объединены в четыре группы, которые каждый руководитель должен учитывать в своей работе. Это «люди», «стратегия», «исполнение» и «деньги». Аналогично организованы и четыре части книги: в них вы найдете более подробную информацию о каждой группе и практические примеры.
ВНИМАНИЕ. Эта обзорная глава содержит много шаблонов. Вам может показаться, что с таким информационным потоком просто не справиться! Не переживайте, далее мы поэтапно разберем все эти шаблоны. Кроме того, вам пригодится последняя, резюмирующая глава «Следующие шаги».
Начинайте, масштабируйте, ошибайтесь, терпите неудачу или – стойте на месте.
Эта часть главы посвящена жизненному циклу большинства предприятий – S-образной кривой роста. Чтобы оставаться на ее траектории, вы должны:
• привлечь и удержать нужных людей;
• разработать по-настоящему уникальную стратегию;
• обеспечить ее безупречное исполнение;
• иметь достаточно денег, чтобы справиться с любыми трудностями.
Миллионы людей по всему миру открывают собственные компании, и 96 % из них остаются «мышами». Лишь некоторым «газелям», или масштабирующимся бизнесам, удается преодолеть порог объема продаж в 10 млн долларов, 100 млн долларов и 1 млрд долларов. Именно по этому пути идет компания Наоми Симсон RedBalloon, о которой мы рассказывали выше. Эта книга поможет вам масштабировать свой бизнес в десятки раз.
В конечном счете большинство растущих компаний-«газелей» оказываются проданными «слонам»; лишь некоторым удается дорасти до уровня «слонов» самостоятельно. Часто это ведет к разрушению инновационной корпоративной культуры, характерной для растущей и процветающей компании. Завершая эволюционный цикл, многие подобные крупные компании становятся попросту плохими, если не сказать настоящим «отродьем зла», а затем либо вымирают, либо бывают забыты (кстати, чтобы защитить свою семью, компанию или страну от такой трагической участи, прочитайте книгу Нассима Талеба «Антихрупкость»5).
Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно существование огромного рынка книг, выпускаемых в помощь их владельцам. Среди них можно выделить две лучшие: «Малый бизнес: от иллюзий к успеху»6 Майкла Гербера и «Бизнес с нуля»7 Эрика Риса. Кроме того, благодаря своей многочисленности предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.
Благодаря своим масштабам компании из рейтинга Fortune 500 создают благоприятные условия для существования тысяч бизнес-гуру и выхода около 11 тысяч новых книг о бизнесе ежегодно. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.
Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют еще одну группу компаний – высокоэффективных, с долгой историей и перспективами роста. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и новых рабочих мест, этого недостаточно, чтобы заинтересовать политические партии и издательства. Верн вместе со своей командой сосредоточили свои силы на том, чтобы помочь городам и странам создать масштабируемые бизнес-системы и при этом поддержать уже существующую систему эффективных стартапов.
Высокоэффективные компании – Apple и Starbucks
В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США, авторы отмечают: «Высокоэффективные компании встречаются редко, у них долгая история, и они вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители: действуют в среднем около 25 лет, составляют 2–3 % общего количества предприятий, обеспечивают почти все рабочие места и экономический рост в частном секторе».
Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, когда она выпустила первый iPod, персонал компании насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2021 году на компанию работали 154 тысячи человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала второй крупнейшей в мире компанией по сумме рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).
Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и открыть первую сотню кафе. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 32 тысяч в 80 странах, и персонал компании насчитывает более 383 тысяч сотрудников.
Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, еще не все потеряно!
Масштабирование
Как масштабировать свой бизнес? Этот вопрос за долгие годы работы мы много раз слышали от руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив душевное здоровье и добрые отношения с людьми?
Самый глупый человек в комнате
Топ-менеджеры знают: если они оказываются самыми глупыми людьми в комнате, значит, им удалось создать способную масштабироваться компанию, которой одно удовольствие управлять. Если же только они знают (или делают вид, что знают) ответы на все вопросы, то все остальные в компании будут немы и слепы (СЕО в любом случае все узнает последним). В таком случае топ-менеджеры взваливают на свои плечи всю ответственность за компанию. Лучшие руководители задают правильные вопросы и получают на них ответы у сотрудников, клиентов, консультантов или широкой общественности. Чем меньше компания зависит от руководителя (лидера), тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное»8 и Лиз Уайзман «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»9.
Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера отрасли, мы отобрали инструменты, способные обеспечить такие основные результаты:
1. Сокращение времени топ-менеджеров, уделяемого текущему управлению компанией, на 80 %.
2. Переориентация усилий топ-менеджеров на проблемы, связанные с рынком.
3. Согласование и координация работы всех остальных сотрудников для обеспечения выполнения принятых решений и достижения запланированных результатов.
После успешного внедрения этих инструментов компании будут достигнуты следующие результаты:
1. Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).
2. Троекратное превышение среднеотраслевого уровня рентабельности.
3. Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.
4. Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.
На пути масштабирования обычно стоят указанные препятствия, о которых мы подробнее поговорим в следующей главе:
1. В сфере лидерства: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.
2. В сфере инфраструктуры: отсутствие систем и структур (как материальных, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.
3. В сфере маркетинга: неспособность эффективно масштабировать маркетинговые функции, то есть привлекать достаточное количество новых клиентов, талантов, консультантов и других ключевых контрагентов компании.
Именно поэтому с помощью наших инструментов сотрудники должны руководствоваться четырьмя принципами:
1. В управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте ряд правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Роль правил в компании играют ее основные ценности. Если такие ценности определены верно и применяются с умом, на них в компании будут строиться все решения, связанные с людьми и процессами.
2. Разрабатывая стратегию, следуйте совету великого мастера по управлению, теоретика менеджмента Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, то, что вы планируете производить, действительно важно для значительного количества потребителей, а во-вторых, отличает компанию от основных конкурентов.
3. В сфере исполнения применяйте три ключевые практики: определите сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задайте эффективную динамику ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний для вовлечения всех сотрудников в деятельность компании. Чем выше активность, тем интенсивнее масштабирование.
4. Управляя денежными средствами, не тратьте больше, чем имеется в наличии! Это значит, что, принимая решения, следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.
Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.
Словно вода в реке
В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!
Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе «Барьеры», лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.
И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).
Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.
В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».
Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.
За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.
Бессмысленный спор
Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.
Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.
Модель 4D
Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D10 для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.
Модель включает четыре элемента (см. ниже):
1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в части III «Исполнение»). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.
2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).
3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).
4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.
Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.
Правильные вопросы
Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:
«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».
Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.
В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.
Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.
Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.
Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.
Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!
Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в последней главе.
Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.
Люди
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли вашим бизнесом стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры)? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть среди членов команды?
Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?
Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.
Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.
Для этого потребуются следующие инструменты.
Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.
Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»12, подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.
Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:
1) не нуждаются в руководстве;
2) регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.
Для каждой функции задайте один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сосредоточиться каждый руководитель в повседневной работе. Наконец, установите несколько контролируемых показателей для каждой функции (например, кто отвечает за выручку, валовую маржу, прибыль, денежный поток и т. д.). Обычно эти показатели приведены в статьях финансовой отчетности.
Благодаря заполнению этой таблицы вы сможете выявить слабые места в вашей команде или деятельности.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально и требует выполнения различных функций. Последние отнюдь не обособлены друг от друга. Если они плохо взаимодействуют, работа всей компании может остановиться. От этих процессов зависит то, как ваш бизнес воспринимают ваши клиенты и сотрудники. А это напрямую влияет на то, какое впечатление от вашего бизнеса складывается у акционеров!
С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в своем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции, привлечение и наем новых сотрудников, выставление счетов и получение платежей и т. д.).
Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это может быть нелегко, так как многие процессы распределены между несколькими функциями и главы функциональных отделов могут конкурировать друг с другом за право контроля над ними.
Наконец, установите два-три KPI, чтобы отслеживать эффективность каждого процесса. Важнейший показатель – его длительность от начала до конца. Далее мы поговорим о том, как разные организации внедряют принципы бережливого производства – управленческой практики, разработанной менеджерами компании Toyota, – для отладки и ускорения бизнес-процессов.
Глава «Команда». В мире бизнеса ведется постоянная война за таланты. Мы поделимся с вами эффективными стратегиями для привлечения как можно большего числа квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.
Мы рассмотрим пять основных приемов привлечения и удержания сотрудников, практикуемых выдающимися менеджерами в противоположность посредственным коллегам (вообще мы предпочитаем термин «инструктор», но об этом позже).
1. Помогаем сотрудникам применять свои сильные стороны.
2. Не допускаем демотивации; устраняем препятствия.
3. Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.
4. Признаём достижения и выражаем благодарность.
5. Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не о топ-менеджерах!).
Стратегия
Настало время подробнее рассмотреть понятие с 50-летней историей – стратегическое планирование. Мы разобьем его на два различных процесса: стратегическое мышление и планирование реализации стратегии. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.
Стратегическое мышление предполагает еженедельные совещания группы топ-менеджеров (или, если использовать термин Джима Коллинза, «проведение совета»). Недостаточно обсуждать вопросы стратегии раз в квартал или даже раз в год. Такие совещания проводятся независимо от обычных совещаний управленческого персонала. Вместо того чтобы погрязнуть в текущих проблемах, стратегическая команда фокусируется на обсуждении немногих масштабных стратегических вопросов, включая представленные в SWT и семи уровнях стратегии.
Однако планирование реализации стратегии требует привлечения куда большего количества людей. Определение конкретных ежегодных и ежеквартальных приоритетов, результатов деятельности и KPI пройдет успешнее, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.
Добавьте к этому упорядоченные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования: «думай – планируй – действуй – обучайся».
Общее видение. Если хотите, чтобы сотрудники были в едином контексте, этот контекст необходимо создать. Для компаний, которые только начинают внедрять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет краткий стратегический план (КСП). Более крупным организациям, разрабатывающим более подробный КСП, общее видение позволяет в краткой форме донести видение будущего компании до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.
SWT-анализ. Мы преобразовали стандартный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), превратив его в SWT-анализ – анализ тенденций, сильных и слабых сторон.
В то время как SWOT-анализ позволяет лидерам глубже изучить трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом, SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот действенный инструмент позволяет замечать новые возможности раньше конкурентов и предотвращает чрезмерную зацикленность на внутриотраслевых проблемах.
Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и доступно изложенной стратегии. С его помощью ваша компания сможет отстроиться от конкурентов и занять лидирующие позиции в своей рыночной нише.
Семь компонентов стратегии:
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша целевая аудитория? Назовите три основных «обещания бренда» своей целевой аудитории (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия). Уверены ли вы, что сдерживаете эти обещания (показатели исполнения обещаний – своего рода разновидность KPI)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?
4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?
6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)
Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.
Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.
Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).
Исполнение
В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:
1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;
2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;
3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.
Дополнительные материалы представлены во введении к части III «Исполнение».
Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите несколько минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирается сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.
Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными совещаниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение нескольких недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).
Контроль соблюдения принципов Рокфеллера. Этот документ представляет собой список десяти фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор, как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одну из крупнейших компаний в мировой экономике; сегодня она называется ExxonMobil.
Следование этим принципам существенно повышает прибыльность и сокращает затраты времени на ведение бизнеса. В авиации используются контрольные листы, чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и выдержит полет. Рекомендуемый документ также представляет собой своего рода контрольный лист: он поможет проверить, готова ли компания развиваться и двигаться вперед.
Принципы Рокфеллера («Привычки – это свобода!»):
1. Надежная и согласованно действующая команда топ-менеджеров. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»13, которую рекомендуем прочитать всем руководителям компаний (она невелика по объему, так что чтение не отнимет много времени). Между менеджерами должно существовать доверие, допускающее периодические искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях этому мешают интриги, а в растущих позволяет дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее разнообразие (чем сильнее, тем лучше) и стремиться конкурировать друг с другом в процессе принятия решений и анализа фактов.
2. Каждый сотрудник видит связь своей работы с реализацией ключевой цели текущего квартала, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование компании означает продвижение к цели шаг за шагом с последующим анализом данных и необходимыми корректировками. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность целей на квартал, о которых мы поговорим позже.
3. В компании установлена периодичность коммуникаций, информация передается по всей организации быстро и без искажений. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой состоящий в браке). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективной ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной периодичности встреч. Если это сделано правильно, то экономит огромное количество времени. Да, да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида совещаний подробнее описаны в части III «Исполнение».
4. В каждом подразделении компании имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема номер два – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если компания распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.
5. Отзывы и предложения сотрудников постоянно учитываются для выявления препятствий и возможностей. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна еженедельно поступать от ваших сотрудников, в частности непосредственно работающих с потребителями и занимающихся сбытом. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках компании. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать, прекратить и продолжить делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые вы дадите людям дополнительную мотивацию.
6. Анализ информации, поступающей по каналам обратной связи от потребителей, проводится так же часто и внимательно, как и анализ финансовых показателей. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от потребителей. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру регулярно задавать потребителям вопросы, больше напоминающие сбор разведывательных данных о ситуации на рынке (в особенности о конкурентах), а не уточнять, нравится ли им ваш конкретный продукт или услуга.
7. Базовые ценности и глобальная цель организации активно используются в повседневной деятельности. В вашей организации должны существовать правила (базовые ценности), на которых строится работа с персоналом: наем, обратная связь, моральное и материальное поощрение и т. п. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос: почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру)?
8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо добиться того, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия с ее стратегией. Для этого они должны знать и понимать следующее: в чем состоит глобальная амбициозная цель компании (BHAG) на ближайшие 10–25 лет; кто ее ключевые клиенты; в чем состоят три главных обещания бренда, – а также понимать, чем занимается компания. При необходимости они должны уметь кратко изложить все это («презентация в лифте»).
9. Все сотрудники компании могут количественно оценить, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка КСП № 7). Все ли ваши сотрудники знают свои приоритеты и KPI на текущую неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении поставленных целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и прочее.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы любим спортивные аналогии и настоятельно рекомендуем позаимствовать одну идею из этой области – огромные табло с результатами на текущий момент, как табло RedBalloon, о котором шла речь во введении. Мы приведем в качестве примера и другие фотографии и истории развивающихся компаний, которые так поступают.
Деньги
Рост требует денег. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает СЕО и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору»14 пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз большим, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую из числа книг Коллинза о растущих компаниях).
Тем не менее многие руководители растущих компаний, заключая договоры с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, в части бонусных планов), инвесторами или банками, обращают больше внимания на выручку и прибыль, чем на денежные потоки. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных средств.
Прямо сейчас вы можете поручить своему финансовому директору ежедневно представлять вам модифицированный отчет о движении денежных средств с указанием поступивших и выплаченных средств за последние 24 часа, а также со своими прогнозами того, какими денежными средствами компания будет располагать в следующие 30–90 дней. В результате денежные потоки станут приоритетом руководства, а вы получите ясное представление об их движении в вашей компании.
Очень важно также знать свой цикл оборота денежных средств (ЦОДС). Этим термином обозначается период, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, приобретенных запасов, расходов на маркетинг и прочее, прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочитать классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harvard Business Review под названием How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).
Стратегия стимулирования денежного потока (ССДП). Разделите ЦОДС на четыре компонента и проанализируйте один из трех способов повысить приток денежных средств в бизнес. Многие из наших клиентов сразу после применения этого инструмента в два раза увеличили входящий денежный поток от операционной деятельности. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеров среднего звена, позволяющее лучше понять, как именно движутся денежные средства внутри организации и как действия сотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.
Цель этого инструмента – победить первый закон бизнес-гравитации и создать жизнеспособную модель бизнеса, которая генерирует тем больше денег, чем быстрее растет бизнес. Этого можно достичь за счет использования предоплаты, сокращения сроков оплаты задолженности, сокращения цикла продаж и доставки. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.
Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток:
1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.
2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.
3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.
4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.
5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.
6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.
7. Кредиторская задолженность. Вы можете регулировать сроки своих выплат.
Инструмент позволяет рассчитывать изменения потока денежных средств в случае изменения каждого фактора на 1 % или на один день.
Заключительные рекомендации
Предлагаемые в разделе вспомогательные материалы можно бесплатно загрузить на сайте scalingup.com, где они доступны на нескольких языках. Их модификация и предложения по улучшению приветствуются. Эти материалы представляют собой открытую базу данных; их постоянно совершенствуют топ-менеджеры растущих компаний, уже имеющие опыт их применения.
Еженедельные заметки: подпишитесь!
Если вам нравится стиль и содержание книги, вы можете еженедельно получать по электронной почте краткую информацию о лучших практиках для управления растущей компанией – советы, которые мы каждую неделю получаем от таких же руководителей, как вы.
Просто отправьте письмо на адрес verne@scalingup.com и укажите в теме письма weekly insights («Еженедельные заметки»), а также укажите имя и фамилию, должность и сообщите, где находится ваша компания. Мы добавим вас в нашу рассылку из более чем 100 тысяч руководителей растущих компаний.
Технологии и поддержка коучей
Мы создали несколько облачных инструментов, чтобы значительно упростить и ускорить внедрение принципов Рокфеллера 2.0. Первый из них – онлайн-версия 2,5-дневного мастер-класса Верна «Масштабирование», представляющая собой удобный формат обучения для вашей команды и введения единого подхода к нашим инструментам и методике. Посетите сайт growthinstitute.com/en/scaling-up.
Мы также создали Scaling Up Scoreboard – онлайн и мобильное приложение, которое содержит наши одностраничные инструменты и помогает отслеживать все каскадные KPI и приоритеты в одном удобном месте. Посетите сайт scalingup.com/software, чтобы получить дополнительную информацию и пробную версию уже сегодня.
У нас также есть сертифицированные партнеры-коучи по всему миру, которые могут оказать вам локальную поддержку в реализации принципов Рокфеллера 2.0. Мало кому удается достигать максимального результата без коуча. Посетите сайт scalingup.com, чтобы найти ближайшего к вам коуча.
Не переживайте по поводу процесса
Эта книга рассказывает об очень простых вещах – за исключением стратегии. Чтобы добиться успеха, потребуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам как к кроссвордам или судоку: сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов неважен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей компании. Наш слоган в этом случае – «Сначала изучите, потом делайте».
Ключ к успеху – в непрерывной работе: ежеквартально пересматривайте и обновляйте свои инструменты роста.
В остальных главах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Желаем удачи в деле масштабирования своего бизнеса – и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.
2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.
Я устала плавать на своей лодочке по бухте,
Не покидая ее пределов.
Я хочу туда, где ходят большие суда,
Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.
А если моя лодка окажется слишком хрупкой
И не выдержит шторма на океанском просторе —
Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,
Чем умру от скуки на берегу!15
Дэйзи Райнхарт
У СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».
Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.
Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.
Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.
«Дзынь» компании Perceptionist
Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»
И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.
Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.
В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.
Где родился – там и пригодился
Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.
В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.
Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.
Парадокс роста: якорь или попутный ветер
Как и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.
Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»
В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».
После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».
Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?
Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!
Сложность
Вспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.
Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:
1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.
2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.
3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.
Устраните эти препятствия, и тяжелый якорь, удерживающий вас на месте, обернется ветром в парусах, а ваша лодка стремительно поплывет. Благодаря этому вы сможете пройти так называемые «долины смерти» – те этапы роста, на которых довольно большой объем необходимых ресурсов уже имеется, но его недостаточно для следующего шага. В такие моменты ваша лодка может либо перескочить с одного гребня волны на другой, либо провалиться в пучину (см. рисунок).
В США около 32 млн компаний, причем 81 % из них – компании одного человека, не имеющие сотрудников. Лишь у 6 % из них объем продаж превышает 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (0,5 % общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Объем продаж от 100 млн долларов имеют всего 56 тысяч компаний. В верхней части списка находятся 500 публичных и частных компаний, объем продаж которых превышает 6 млрд долларов. Статистические данные свидетельствуют о том, что похожая картина наблюдается и в других странах мира.
В США около 28 млн компаний, но лишь 4 % из них добиваются доходности, превышающей 1 млн долларов. Только одна из десяти таких компаний (то есть 0,4 % от общего числа) преодолеет рубеж в 10 млн долларов. Доходность в 50 млн долларов имеют всего 17 тысяч компаний. В верхней части списка окажутся 2,5 тысячи американских компаний с бюджетом более 500 млн долларов и всего 500 открытых и частных компаний, бюджет которых превышает 5 млрд долларов. Статистические данные по другим странам показывают примерно то же соотношение в остальных мировых экономиках.
Чередование «пиков» и «долин» в процессе роста компании в большей мере связано не с объемом продаж, а с численностью персонала. Именно от нее зависит уровень сложности бизнеса, о котором мы говорили выше. Предположим, что выручка на одного сотрудника составляет 100 тысяч долларов в малой компании и 500 тысяч долларов – в крупной компании (потому что большие компании, как правило, работают эффективнее). Кроме того, учтем, что менеджер может эффективно руководить 7–10 подчиненными. Таким образом, компании можно объединить в несколько групп:
• 1–3 сотрудника (большинство индивидуальных предпринимателей);
• 8–12 сотрудников (эффективная компания, имеющая лидера и нескольких помощников);
• 40–70 сотрудников (5–7 старших менеджеров, непосредственно руководящих командами сотрудников из 7–10 человек, – в такой компании все еще знают друг друга по именам);
• 350–500 сотрудников (7 топ-менеджеров, 7 менеджеров среднего звена, каждый из которых управляет командами из 7–10 человек, – такая компания в состоянии работать весьма эффективно);
• 2500–3500 сотрудников (еще больше уровней управления с числом сотрудников, кратным 7 или 10).
Компания, численность персонала которой не попадает в описанные выше группы, будет чувствовать, что топчется на месте. Все процессы замедляются. Якобы давно решенные проблемы снова всплывают. Кроме того, вы заметите синдром «недостаточного масштаба», который проявится даже в принятии незначительных решений – вроде того, какую оргтехнику установить в офисе.
По мере роста организации в ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Более подробную информацию об этих циклах можно почерпнуть из знаменитой статьи профессора Ларри Грейнера в Harvard Economic Review под названием Evolution and Revolution as Organizations Grow («Эволюция и революция в развитии компаний») (июль – август 1972 года; обновлена в мае 1998 года).
Скотт Таннас и его «долины смерти»
В 2011 году Western Financial Group (WFG) – компания по оказанию финансовых услуг со штатом в две тысячи сотрудников, обосновавшаяся в Альберте, – была приобретена компанией Desjardins Group из Квебека за 440 млн долларов. За 15 лет, прошедших между выходом WFG на IPO в 1996 году и ее обратным превращением в частную компанию, стоимость акций компании выросла на 1038 %. Основатель и вице-председатель WFG Скотт Таннас продолжает стремиться к росту компании и часто делится с коллегами-предпринимателями идеями о том, как справиться с масштабированием. В частности, он упоминает концепцию Верна о «долинах смерти»: «Те из нас, кто работал над созданием крупного бизнеса, знают, что они существуют».
Основываясь на собственном 20-летнем опыте управления WFG в качестве СЕО, Таннас уверяет: когда штат компании увеличивается с 2 до 10 сотрудников, она вступает в «долину смерти». На этом этапе меняются все процессы, и приходится нанимать заместителей для руководителей. «Таким бизнесом уже невозможно управлять самостоятельно. Приходится менять методы, и некоторые не могут с этим смириться, – рассказывает Таннас. – Когда в компании насчитывается уже 25 сотрудников, вы сталкиваетесь с другими задачами. К примеру, теперь нужен человек, который будет вести финансы. При штате из 100 сотрудников потребуется “наладить внутреннюю коммуникацию”, потому что уже невозможно проводить одно совещание для всего персонала». На этом этапе в компании появляются интриги. «Некоторые сотрудники начинают думать, что знают больше других, – объясняет Скотт. – Все эти трудности возникают на разных стадиях роста и заставляют вас что-то менять. Если вы не согласитесь на изменения, то либо провалитесь, либо навсегда застрянете на своем этапе роста».
Таннас был назначен сенатором канадского парламента, а также инвестором многих растущих компаний. Он надеется, что его опыт в бизнесе поможет принести пользу экономике всей страны.
Руди, Харрингтон и Таннас сталкивались в работе с тремя препятствиями, мешающими росту компаний: лидерством, инфраструктурой и маркетингом. Рассмотрим каждое из них подробнее.
Лидерство: прогнозирование, делегирование и повторение
Любая компания идет в том направлении, куда указывают ее лидеры. Любые сложности, с которыми сталкивается организация, обусловлены действиями команды ее лидеров и их способностями к прогнозированию, делегированию и повторению.
Прогнозирование
Лидерам не нужно видеть будущее рынка, конкуренции и сотрудников на годы вперед – вполне достаточно опережать рынок на несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с потребителями, сотрудниками и конкурентами.
Это легко осуществить, если вы управляете небольшой компанией, в которой команда лидеров (или единственный руководитель) сама занимается сделками купли-продажи, разработкой ПО и прямой поставкой продуктов и услуг заказчикам. Но с ростом бизнеса эти процессы становятся все сложнее и сложнее. Руководители высшего звена оказываются все дальше от клиентов и рядовых сотрудников и теряют чувство рынка и деловую интуицию.
Вот почему Руди целых три месяца ездил по стране, навещая потребителей Perceptionist и разрабатывая бизнес-модель, которая позволила ему втрое увеличить капитализацию компании. В главе «Данные» мы расскажем о некоторых процедурах обработки данных и использования их потенциала для совершенствования способности лидеров видеть, «что происходит за углом» на рынке. Наши инструменты и технологии освободят топ-менеджеров от лишней загрузки, и они смогут проводить 80 % рабочего времени в непосредственном контакте с рынком.
Делегирование
Умение делегировать выполнение различных задач – одна из самых больших трудностей для лидера растущей организации.
Большинство предпринимателей предпочитают работать в одиночку. Вот почему многие компании имеют лишь нескольких сотрудников. Многие даже шутят, что владельцы бизнеса любили бы его намного больше, если бы не приходилось иметь дело с клиентами и сотрудниками! Это недостижимая мечта любого бизнесмена.
Если численность персонала достигает 10 человек, основателям приходится делегировать кому-нибудь функции, в выполнении которых они не сильны. Когда сотрудников уже 50, приходится делегировать те функции, в которых хорош и сам предприниматель. Во многих случаях сильные стороны основателя становятся слабыми местами компании. Например, если основатель компании становится ее СЕО и лично руководит продажами, то либо никто в компании не видит общей картины ее развития, либо объем продаж падает. Чтобы компания продолжала расти, лидеру нужно делегировать кому-нибудь одну из двух своих функций.
Когда штат компании достигнет 50 человек, старшие менеджеры должны подобрать себе помощников, разделяющих те же ценности, столь же увлеченных своим делом и обладающих теми же знаниями. Таким образом, в компании окажется достаточно талантливых людей, которым можно передать множество задач, сделок и трансакций, необходимых для ее роста.
Большинство обучающих программ по бизнес-администрированию не содержат не то что отдельного курса, но даже ни единой лекции о делегировании. Тем не менее для лидера это один из самых важных навыков. Многие руководители считают, что делегировать полномочия означает снять с себя ответственность за них, не обеспечив формальных каналов обратной связи. Это сработает лишь в случае с самыми незначительными функциями. Механизм обратной связи должен работать во всех системах, иначе в конечном счете они полностью выйдут из-под контроля.
Успешное делегирование состоит из четырех этапов (при условии, что вы делегируете полномочия подходящему сотруднику или команде):
1. Объясните, в чем состоит задача сотрудника или команды (приоритеты – краткий стратегический план «на одну страницу»).
2. Создайте систему показателей для мониторинга процесса (данные – количественные и качественные KPI).
3. Обеспечьте сотруднику или команде обратную связь (регламент совещаний).
4. Обеспечьте сотруднику или команде своевременное признание заслуг и достойное вознаграждение (ведь вы работаете с людьми, а не с машинами).
Принципы Рокфеллера рассчитаны на лидеров, умеющих делегировать полномочия.
ПРИМЕЧАНИЕ. В пчелином улье только одна королева. Так почему же предприятиям требуется больше одного руководителя? Некоторые компании пытаются организовать свою структуру таким образом, чтобы начальника вообще не было. В подобных компаниях каждый сам себе лидер. Однако такая организация требует немалого объема знаний, умений и развивающих тренингов, чтобы в итоге все сотрудники разделяли ценности, цели и компетенцию СЕО. Кроме того, «гибкому масштабированию» (именно этот термин мы предпочитаем) требуются высокотехнологичные системы, способные выполнять некоторые из делегируемых функций. Нашу любимую книгу по этой теме написал Рон Ловетт, и называется она Outrageous Empowerment: The Incredible Story of Giving Employees Their Brains Back («Чрезмерные полномочия: невероятная история о том, как вернуть мозг сотрудникам»). После полного внедрения принципов Рокфеллера (и их автоматизации с помощью технологий) они стимулируют децентрализацию организаций и обеспечивают быструю передачу информации и обратную связь. Подобные механизмы существуют и в ульях и муравейниках.
Повторение
Важнейшая задача лидера – помнить о главном или, иными словами, удерживать свою организацию на верном курсе, ведущем к цели. Дэвид Марке, автор книги «Разверните ваш корабль»17, работал в ВМФ США и сумел за один год превратить худшую из атомных подлодок в лидера флота – сохранив при этом всю команду! На двери его комнаты висит картинка: человек раз за разом командует своей собаке: «Сидеть!» – а когда та наконец садится, восклицает: «Молодец! Хороший пес!» Она напоминает Дэвиду о важном правиле лидерства: выбрать месседж и повторять его до тех пор, пока организация не отреагирует.
Повторение означает последовательность. Заканчивайте то, что начали. Держите свое слово. Не позволяйте действиям расходиться со словами. Последовательность – важная часть повторения.
В этой книге мы тоже используем возможности повторения, в частности будем регулярно обращать особое внимание на следующие факторы:
1. Базовые ценности: ряд правил, определяющих корпоративную культуру, которые ежедневно реализуются через систему персонала (люди).
2. Глобальное видение: его регулярно упоминает в своих обращениях лидер компании, чтобы обеспечить вовлеченность всех сотрудников в общий процесс.
3. Глобальная амбициозная цель (BHAG): цель на 10–25 лет, представляющая собой контекст для всех решений, принимаемых в организации.
4. Приоритеты/задачи: система приоритетов на 3–5 лет, один год и каждый квартал, требующая постоянного (ежедневного и еженедельного) пересмотра и актуализации.
Ключевая функция лидера – постоянное напоминание об этих факторах, а также определение критериев для оценки уровня их выполнения.
Масштабируемая инфраструктура
Чем больше организация, тем сложнее ее структура. Это закон природы. Все жизненные процессы амебы умещаются в одной клетке – то же самое верно и для частных предпринимателей. Однако с увеличением количества клеток в организме начинают формироваться подсистемы для питания, удаления отходов, обмена веществ, размножения и т. п. Чтобы выжить, каждая клетка должна находиться близко к источнику питания и иметь достаточную площадь для поглощения питательных веществ и выделения отходов. Вот почему у клеток есть определенный предел роста.
Точно так же ведут себя компании, только в их случае роль систем (клеток) играют различные функции, территориальные подразделения и структурные единицы внутри организации (организма). Разрастаясь, все эти единицы должны делиться внутри себя, иначе станут слишком большими и закрытыми, столкнувшись с бюрократическими проблемами. Как живые клетки группируются вокруг источника питания, так и компании должны располагаться как можно ближе к своим клиентам (это касается и местоположения офисов, и групп товаров, и обслуживания). На основании этих принципов компании структурируют свою организацию и обеспечивают иерархию ответственности.
Чтобы все процессы проходили гладко, организации требуется масштабируемая инфраструктура (в нашей аналогии эту роль играют кровеносная и нервная системы). Когда штат увеличивается до 10 сотрудников, требуется больше офисного пространства и телефонных линий. Если сотрудников становится 50, то, помимо офисов и телефонов, нужна еще и точная система бухгалтерского учета, показывающая, какие именно проекты, клиенты или продукты приносят наибольший доход. Когда количество сотрудников переваливает за 350, требуется обновить и интегрировать все информационные и коммуникационные системы, а также связать их в единую базу данных. Иначе даже небольшое изменение (например, переезд покупателя на новое место) может вызвать ряд неприятных и дорогостоящих ошибок.
Ключевые организационные изменения: гибкий подход против традиционного
Внутри организаций происходят революционные изменения. Традиционная организационная схема, построенная по принципу «сверху вниз», рушится, и на смену ей приходит новая, более подвижная и гибкая. Неслучайно стандартная организационная схема, изначально созданная для того, чтобы помочь организовать человеческую силу/энергию для возведения крепких стен и ведения войн, похожа на человеческий скелет: голова, плечи, руки, ноги, пальцы рук и ног. Наш скелет – довольно эффективный и действенный механизм.
Проблема в том, что мы постепенно перешли от управления силой к управлению сознанием (теперь мозг работает больше, чем спина), но организационная схема не изменилась. Нам необходима организационная структура, больше похожая на ту работу, которую мы выполняем, и имитирующая сети головного мозга. Она должна походить на то, как муравьиные колонии и пчелиные ульи организуют процесс поиска пищи (наш эквивалент клиентов!).
Чтобы масштабироваться, муравьиным колониям не нужно несколько уровней управления – достаточно двух. Есть королева и множество команд по три муравья, в каждой из которых есть лидер, выбранный с рождения по способности к общению с другими лидерами команд и обмену информацией.
Это все, что вам нужно. Команда руководства, лидеры команд и члены команд. Именно так Рон Ловетт организовал свою частную охранную фирму, насчитывающую более 3500 сотрудников, о чем он пишет в своей книге Outrageous Empowerment. Не нужны ни районные, ни окружные, ни региональные менеджеры – только частные охранники, объединенные в команды по принципу спецназа, в каждой из которых есть тимлид (тимлидер, или лидер команды). Эти тимлиды встречались ежемесячно, чтобы обмениваться знаниями (информацией) между различными командами.
В дополнение к труду Ловетта есть две ключевые книги, в которых подробно описывается этот переход:
1) Teeming (Version 2.0): How Nature’s Oldest Teams Adapt and Thrive («Изобилие (версия 2.0): как адаптируются и развиваются древнейшие природные команды») Тэмсин Вулли-Баркер;
2) «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее»18 Гэри Хэмела и Мишель Занини.
В книге Хэмела множество примеров компаний, которые избавились от всех лишних уровней управления, например Haier, китайский производитель бытовой техники. Другие компании масштабировались без добавления этих лишних уровней, например нидерландская компания Buurtzorg, в которой работает более 14 тысяч медицинских сестер и медицинских братьев и их помощников по всему миру.
В книге Вулли-Баркер описаны пять принципов суперорганизмов, которые выделяют специалисты по биомимикрии. Эти принципы лежат в основе большинства компаний-единорогов, которые масштабируются гораздо быстрее и легче, чем другие компании. Перечислим эти пять принципов:
• развивать коллективный интеллект;
• стимулировать креативность роя;
• опираться на распределенное лидерство (делегирование);
• делать упор на взаимность и обмен опытом;
• обеспечивать совокупный регенеративный рост.
Прочитайте три вышеупомянутые книги и примените эти принципы для масштабирования своей компании.
Маркетинг
Первый функциональный барьер – отсутствие эффективного отдела маркетинга, обособленного от отдела сбыта (вторым таким барьером является бухгалтерия – подробнее поговорим об этом в части IV «Деньги»). Маркетинг жизненно важен как для привлечения новых контрагентов (потребителей, талантов, консультантов, инвесторов и прочих) в бизнес, так и для противодействия растущей вместе с ростом бизнеса конкуренции (и тающей прибыли) в процессе масштабирования. Чтобы предотвратить снижение прибыли, служба маркетинга (при активном содействии потребителей) должна правильно определить, что и кому мы должны продавать, каков наилучший способ продажи по наиболее подходящей цене. А поскольку маркетинговая стратегия равна стратегии, глава организации, как правило, вовлечен в принятие этих решений.
Именно автор классической книги Relationship Marketing: Successful Strategies for The Age of the Customer («Маркетинг взаимоотношений: успешные стратегии в зависимости от возраста потребителя») Реджис Маккенна научил Стива Джобса, Энди Гроува и большинство технарей-звезд Кремниевой долины в 1980-х годах искусству выхода на рынок. Именно Маккенна и его фирма направляли Верна, когда он создавал свои первые глобальные предпринимательские организации. Маккенна поставил две главные цели. Во-первых, ключ к эффективному маркетингу в том, чтобы выделять один час в неделю на маркетинг, то есть на проведение совещания по проблемам маркетинга (у вас оно проходит?). Во-вторых, следует составить список из топовых 25 (или 250, если ваша компания больше) инфлюенсеров, взаимоотношения с которыми необходимы, чтобы масштабировать предприятие. Потом каждую неделю выделяйте время на поиск пути и выстраивание взаимоотношений с этими людьми. Притягательное видение компании («презентация в лифте») убедит их помочь.
Чем более влиятельны имена в списке инфлюенсеров, тем больший потенциал быстрого и значительного масштабирования бизнеса они создадут. Еще молодым и бестолковым студентом Уичитского университета (вперед «Шокеры»!) Верн нагло включал президента Рональда Рейгана, Стива Джобса, Майкла Делла и собственников журналов Venture и Inc. в свой список топ-25. Невероятно, что, потратив на работу над аналогичным списком по часу в неделю в течение 36 недель, Ассоциация студентов-предпринимателей (АСЕ – Association of Collegiate Entrepreneurs) достигла оглушительного и неожиданного успеха, организовав грандиозное мероприятие в Лос-Анджелесе для более чем 1100 предпринимателей, включая Джобса и Делла. Журналы Ventures и Inc. бесплатно отвели целую страницу для его рекламы, а президент Рональд Рейган отправил поздравительную телеграмму. Вот поэтому первый шаг – остановиться и создать свой список!
В повестку дня еженедельного совещания на тему маркетинга также стоит включать вопросы по 4P (по Филипу Котлеру): продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Из этих четырех пунктов обсуждения меньше всего внимания пока достается ценообразованию, хотя оно относится к наиболее важным решениям, которые вы принимаете. При этом мы часами анализируем затраты бизнеса, а цена устанавливается на основе обоснованных предположений – и это в лучшем случае. Чтобы усовершенствовать навыки в этой сфере, мы рекомендуем прочитать книгу гуру ценообразования Германа Симона «Признания мастера ценообразования»19. Его фирма Simon-Kucher & Partners – ведущий консультант по ценообразованию в мире. Возможно, вы решите обратиться к ним.
Кроме того, мы предлагаем ознакомиться с «Маркетингом 4E» от рекламного агентства Оgilvy & Mather. Одно из крупнейших рекламных агентств в мире адаптировало концепцию 4P для маркетинга и предоставило бесплатно онлайн-презентацию и информационный лист по 4E: опыт (experience), обмен (exchange), повсеместность (everyplace) и маркетинговый евангелизм (evangelism). Еженедельно выделяйте время на поиск наилучших способов внедрения концепции 4E в бизнесе.
И последнее, что мы советуем прочитать, – это книга Адель Ревеллы Buyer Personas: How to Gain Insight into Your Customer’s Expectations, Align Your Marketing Strategies, and Win More Business («Личность покупателя: как получить представление об ожиданиях ваших клиентов, объединить маркетинговые стратегии и получить больше прибыли»). По сути, задание маркетинга – выявить и привлечь наилучших (правильных) потребителей, предоставить отделу продаж (или тем, кто занимается онлайн-маркетингом) исчерпывающий перечень возможностей и достаточную для заключения сделок информацию. В противном случае отдел продаж (дистрибьюторы) будет охотиться за самыми низко висящими плодами, какие только сможет найти. А это самый быстрый способ лишиться бизнес-фокуса и потерять прибыль.
Динамика рынка
Вообще говоря, рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду. Билл Гросс, основатель IdeaLab, которая основала более 100 компаний, обращал внимание на ключевые факторы успеха развивающихся фирм, в том числе людей (команду), стратегию (бизнес-модель и идею) и деньги (финансирование). Он обнаружил, что самое главное – это правильный выбор момента для действий на рынке. Слишком ранний или слишком поздний выход с вашей идеей – и вы упускаете волну.
Динамика рынка для развивающихся компаний становится еще более беспощадной и непредсказуемой. Когда обороты компании вырастают с 1 до 10 млн долларов, топ-менеджеры обычно фокусируются на внешних факторах развития бизнеса. Но именно в это время стоит обратить взгляд внутрь предприятия, внедрив эффективные организационные принципы и масштабируемую инфраструктуру, – это многократно окупится в будущем. Когда компания преодолевает порог в 10 млн долларов, организационные проблемы переключают внимание топ-менеджеров внутрь компании, и те лихорадочно пытаются их решить. Как раз на этом этапе компания, наоборот, должна направить все свои усилия во внешнюю среду (например, пообщаться с потребителями, как это делал Руди), потому что с увеличением размера предприятия ужесточается и конкуренция.
Кроме того, важно определить правильную последовательность концентрации внимания на финансовых показателях. От открытия компании до получения первого миллиона или двух главным показателем для нее будет выручка. Компания продает изо всех сил, потому что на этом этапе для нее важнее всего доказать, что существует рынок для ее продуктов или услуг. Что касается денежных средств, которые кажутся большинству предпринимателей залогом успеха, то пока их источником будут семья, друзья или легковерные инвесторы.
Где-то между одним и десятью миллионами компания должна сфокусироваться на денежных средствах. Рост требует денег, а поскольку организация делает лишь первый шаг на пути масштабирования, ее потребности в деньгах возрастают многократно. На этой стадии развития компания все еще пытается найти свое место на рынке, и любые эксперименты (или ошибки) дорого обходятся. В этот момент руководители должны разработать модель обеспечения компании денежными средствами – ответить на вопросы: «Какая бизнес-модель способна генерировать достаточно денег для роста компании?», «Сможет ли существующая бизнес-модель генерировать денежные средства внутри компании?», «Достаточно ли существующих кредитных линий для устойчивого роста?», «Можно ли привлечь инвесторов с достаточно глубокими карманами?»
Когда выручка организации начинает превышать 10 млн долларов, возникают новые факторы давления – как изнутри, так и извне. С одной стороны, компания становится более заметной, и конкуренты начинают вас опасаться, а клиенты – требовать скидок, ведь теперь они заключают с вами более крупные сделки. С другой стороны, внутренняя структура компании становится сложнее, и расходы начинают превышать доходы. Валовая прибыль уменьшается, а потеря даже двух пунктов означает, что предприятие лишается денег, которые могло бы вложить в инфраструктуру, например систему бухгалтерского учета или обучение сотрудников. К тому моменту, когда компания подбирается к отметке в 25 млн долларов, дорогостоящие ошибки уже накапливаются, подобно снежному кому.
Чтобы избежать размытия прибыли, важно четко сформулировать свое ценовое предложение на рынке. Вместе с этим для снижения издержек компания должна постоянно налаживать и автоматизировать внутренние процессы. Те организации, которым удастся добиться успеха в обоих случаях, заметят, что прибыль увеличивается одновременно с ростом компании, обеспечивая их дополнительными средствами на финансирование инфраструктуры, обучения, маркетинга, исследований и разработок и прочего.
Когда же доходность достигает 50 млн долларов, компания уже обладает достаточным опытом и стабильной позицией на рынке, чтобы точно прогнозировать свои финансовые результаты. Прибыль важна на всех этапах роста, но на этой стадии имеет критическое значение. Сейчас очень важно уметь верно предсказать предполагаемую прибыль, потому что колебание в один-два процента может стоить нескольких миллионов долларов.
Круг замыкается, подводя нас к главной функции руководителя любого бизнеса – обеспечению прогнозируемой прибыли в условиях непредсказуемого рынка. В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен сравнивают развитие компании с забегом на 30 километров и объясняют, почему предприятия с постепенным ростом от года к году в конце концов существенно превосходят те, что переживают резкие колебания доходности.
Победа всегда достается тому, кто придерживается четкого ритма движения день за днем и год за годом в любую погоду и при любом направлении ветра. Именно предсказуемость, обеспеченную эффективными процессами, можно считать залогом успеха при создании компании, привлекающей и удерживающей талантливых сотрудников, создающей продукты и услуги, которые нравятся покупателям, и генерирующей существенную прибыль.
Подведем итоги. Рост бизнеса – это динамичный процесс, состоящий из революционных и эволюционных этапов, которыми управляет команда лидеров. Эти этапы так же предсказуемы и неизбежны, как этапы взросления ребенка. Чтобы справляться с трудностями, компания должна развить в сотрудниках навыки лидерства, создать масштабируемую инфраструктуру для управления постоянно усложняющимися процессами и взаимоотношениями, а также учитывать динамику рынка, влияющую на бизнес.
А чтобы добиться всего этого, руководитель компании должен уметь принимать решения в четырех областях – это люди, стратегия, реализация и деньги. Именно над этими направлениями деятельности работают Руди и его команда на новом предприятии, и им же посвящены остальные главы нашей книги. В них содержатся инструменты, технологии и лучшие практики, необходимые для верной оценки ситуации и принятия решений, двигающих вашу компанию вперед.
Люди
Введение к части I
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Все ли стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры) удовлетворены компанией и вовлечены в ее деятельность? В случае необходимости кого из них вы привлекли бы снова?
Лидерам в бизнесе нужны выдающиеся люди (А-игроки, или топ-перформеры) как в компании, так и вне ее – инвесторы, поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, – равно как и разветвленная сеть поддержки внутри компании. Все эти люди имеют решающее значение для бизнеса.
Как же узнать, что настало время что-то менять в человеческих ресурсах компании и в вашей жизни, когда вы расширяете дело? Ответьте на два вопроса.
1. Вы счастливы? Мы не говорим о какой-то монашеской умиротворенности даже в несчастье. Наш вопрос проще. Вам нравится приходить на работу? Или у вас несовместимые взгляды с бизнес-партнерами? Не отлынивают ли отдельные топ-менеджеры от работы? Есть ли в команде человек, разрушающий сделанное остальными? Есть ли потребитель, от которого зависит слишком большая часть вашего дохода? Есть ли поставщик, срывающий поставки? Есть ли инвестор или банк, осложняющий вам жизнь? Есть ли у вас проблемы с членом семьи или другом?
2. Стали бы вы устанавливать отношения со всеми своими партнерами, зная о них то, что знаете сейчас? Этот вопрос неразрывно связан с предыдущим (исключая семью!) и касается не только сотрудников, но и имеющихся клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров. Это болезненный вопрос, означающий, что придется столкнуться с неприятными фактами и провести изменения. Сделать это особенно трудно, когда компания уже выросла из каких-то отношений.
Если вы немедленно не справитесь с проблемами отношений, они будут и далее поглощать вашу эмоциональную энергию, оставляя совсем немного на стратегию, реализацию и деньги в бизнесе. Вот почему мы прежде всего обращаемся к аспекту «люди» в нашей модели четырех решений.
ЗАДАНИЕ. Существуют ли отношения, истощающие вас эмоционально? Если вам придется иметь дело со спорными ситуациями, предлагаем прочитать книгу Керри Паттерсона «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки»20.
Обзор части
Глава «Лидеры» содержит три краткие практики в работе с людьми, которые помогут определить цели в личных взаимоотношениях, подотчетность и распределение обязанностей применительно к функциям и подразделениям компании, а также к ее бизнес-процессам. Работа с ними призвана помочь распознавать приоритеты в решении проблем с людьми в вашем бизнесе и окружении.
В главе «Команда» описаны методы привлечения, найма и коучинга талантов. Мы подчеркиваем необходимость качественного маркетинга в процессе найма сотрудников, а также использования метода топгрейдинга для отбора лучших кандидатов с точки зрения развития бизнеса.
Глава «Основы организации» объединяет решения по персоналу и стратегии и рассматривает основу организации: ее ценности, цели и компетенции. Сильная основа – это фундамент для эффективной стратегии. Мы поделимся конкретными подходами к поиску ценностей, целей и компетенций и обсудим, как использовать эту основу для формирования сильной культуры с помощью систем управления персоналом (HR) и предотвращения изменений культуры по мере масштабирования организации. Ослабленная культура подорвет любую стратегию.
В этой части мы рассмотрим три кратких документа для работы с людьми.
1. Краткий персональный план (КПП) служит основой для планирования личной жизни.
2. Таблица функциональной ответственности (ТФОэ) позволяет выявить людей, несущих ответственность за масштабирование бизнеса.
3. Таблица процессуальной ответственности (ТПО) содержит список процессов и ответственных за них людей, что позволяет бизнесу работать безотказно.
ПРИМЕЧАНИЕ. Буква «э» в сокращениях ТФОэ и ТПОэ символизирует энергию и предпринимательский дух21.
Особую благодарность выражаем Себастьяну Россу, немецкому предпринимателю и партнеру в Барселоне, за соавторство в части I «Люди» и неизменное сотрудничество в написании книги.
Все, Кто-то, Кто-нибудь и Никто
Это короткая история о четырех людях по имени Все, Кто-то, Кто-нибудь и Никто.
Требовалось выполнить важное задание, и Все думал, что это сделает Кто-то.
Кто-нибудь мог это сделать, но Никто не исполнил его.
Кто-то разозлился, поскольку была работа Всех.
Все посчитал, что Кто-нибудь в состоянии выполнить его, но Никто не осознал, что Все не выполнит этого.
В итоге Все обвинил Кого-то, в то время как Никто не сделал то, что Кто-нибудь был в состоянии осуществить.
Краткое изложение неизвестным автором «Поэмы об ответственности» Чарльза Осгуда
3. Лидеры. ТФОэ и ТПОэ компании
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Самое узкое место – всегда на самом верху бутылки!» – говорил гуру менеджмента Питер Друкер. Проблемы в компании обычно означают проблемы с (или между) лидерами. Чтобы решить их, основное внимание в этой главе мы уделим руководству командой. Мы поделимся тремя инструментами, которые помогут руководителю спланировать личную жизнь; определить обязанности руководителей высшего звена, ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты; обрисовать от четырех до девяти процессов, управляющих компанией. Мы включаем сюда краткий очерк по теории организации, чтобы помочь вам правильно выделить функции компании, линейки продуктов и услуг, а также разработать ее организационную структуру.
ПОДСКАЗКА. Каждый сотрудник должен держаться как можно ближе к потребителям.
Основатели юридической фирмы Shine Lawyers Стивен Рош и Саймон Моррисон поняли, что, если они хотят сохранить рост компании, им придется немедленно заняться воспитанием нового поколения лидеров, способных взять на себя управление текущей деятельностью фирмы, чтобы самим сосредоточиться на ее развитии. На следующем этапе развития, повысив Джоди Вилли и Лизу Флинн до управляющих юридическим отделом, они наняли новую команду топ-менеджеров. В ее задачи входило управление юридической фирмой с сорока офисами по всей Австралии и штатом в 700 человек на новом этапе развития.
Решение сделать публичной компанию, работавшую на основе принципов Рокфеллера, в числе трех первых юридических фирм в мире привело к большим изменениям в организационной структуре. Моррисон стал управляющим директором и CEO, в то время как Рош занимается консультированием и написал две книги для продвижения миссии Shine Lawyers. Они также привлекли в совет директоров новых членов, обладающих навыками выхода на IPO.
«Теперь у нас есть отличная команда талантливых молодых людей, которые поднимут бизнес на новый уровень», – говорит Моррисон.
Когда компания расширяется, самые трудные решения связаны с людьми и их меняющимися ролями, особенно среди топ-менеджеров. Лояльность, эго и простая дружба делают эти решения еще более трудными, чем в ситуации, когда компания перерастает кого-либо из своих ранних лидеров.
В этой главе мы рассмотрим процесс формирования команды топ-менеджеров в растущей компании, а также функции и процессы, необходимые для расширения бизнеса. Но сначала – краткий ликбез по организационному проектированию.
Компания: растущий организм
Помните дни, когда вся команда стартапа теснилась в крошечном офисе, как клоуны в фольксвагене? Теперь в компании 150 сотрудников (или 1500) и вам гораздо труднее понять, как сформировать команды и определить зоны ответственности. Хуже того, и клиенты, и сотрудники, кажется, не вполне ориентируются в структуре компании.
Для решения этих проблем можно воспользоваться подсказкой от самой природы. Человеческий организм не без основания состоит из миллиардов клеток, а не из нескольких специализированных клеток: одна клетка способна только расти и функционировать. Как только она достигает определенного размера, площадь поверхности наружной мембраны становится недостаточной, чтобы доставлять в клетку питательные вещества и удалять отходы. Клетка начинает умирать изнутри (как большой бюрократический аппарат!).
Это означает, что она должна разделиться. Аналогичный процесс требуется и вашей компании, иначе она не сможет нормально функционировать. И как клетка не может слишком удаляться от источника кровоснабжения, так ни одна команда не может оставаться вне влияния рынка – или увеличиваться до таких размеров, когда она становится слишком громоздкой и неповоротливой (вспомним «правило двух пицц» в Amazon: ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами).
Это ключевой принцип эффективного организационного проектирования. Разделите большие команды на более мелкие, объединенные вокруг проектов, продуктовых линий, потребительских сегментов, географического положения и т. д. Идея состоит в том, чтобы объединить всех сотрудников компании в небольшие команды, максимально плотно работающие со своими клиентами. Это позволит компании увеличить охват рынка за счет большего количества взаимодействующих с ним сотрудников.
За каждую клетку в организации кто-то должен нести ответственность. Это не означает, что человек становится боссом и/или принимает все решения. Просто важно очертить различия между подотчетностью, ответственностью и полномочиями.
Подконтрольность, ответственность и полномочия
Хотя эти термины пишутся и звучат по-разному, их часто употребляют как синонимы. Вот что под ними подразумеваем мы.
Подконтрольность означает, что существует ОДИН человек, который «умеет считать», – он отслеживает процесс и сообщает (громким криком), когда возникают проблемы при выполнении некой задачи, команды или функции. Это не означает, что он принимает все решения (или хотя бы некоторые), поэтому часто говорят о самоуправляемых командах (командах без руководителя). Но в любом случае кто-то должен контролировать. Правило: если контролеров более чем один, то в действительности контроля нет вообще и многие вещи остаются незамеченными.
Ответственность: это бремя падает на тех, кто способен реагировать проактивно в интересах команды. Ответственность несут все, кто имеет отношение к конкретному процессу или вопросу.
Полномочия полностью принадлежат одному человеку или команде, имеющим право принимать окончательные решения.
Например, финансовому директору компании Scaling Up подконтрольны денежные потоки – и она в буквальном смысле «считает» их, ежедневно отчитываясь перед командой. Она отвечает за уведомление команды о потенциальных проблемах с деньгами в ближайшее время или в конце года. В свою очередь, СЕО компании Верн имеет полномочия распоряжаться денежными средствами, утверждая основные расходы и инвестиции. И каждый в компании несет ответственность за то, что деньги тратятся с умом, а сделки/контракты заключаются так, чтобы входящие и исходящие денежные потоки были сбалансированы, – и это позволяет Scaling Up расширяться.
Но разве подконтрольность и полномочия не одно и то же? «Если я собираюсь что-то контролировать, мне нужны соответствующие полномочия» – разве это не так? Для сотрудников, непосредственно работающих с потребителями, – так. Например, философия сети отелей Ritz-Carlton состоит в том, что с жалобой гостя разбирается тот служащий, к которому гость обратился (подконтрольность). И даже администраторы на ресепшене, коридорные и горничные уполномочены (полномочия) без согласования с кем-либо потратить до 2 тысяч долларов на ее улаживание. Менеджеры располагают суммой в 5 тысяч долларов, и разрешение руководства для этого тоже не требуется. Это становится возможным благодаря 250–300-часовому тренингу в первый год работы.
Предполагается, что баланс ответственности и полномочий соблюдается по мере продвижения внутри организации на средние и высшие руководящие должности. Тем не менее все, кто поднялся по карьерной лестнице, отмечают, что по мере продвижения вверх берут на себя все больше и больше ответственности за вещи, которые контролируют все меньше и меньше. К моменту достижения вершины они начинают понимать, что ответственны (часто юридически) за все, что идет не так в организации, масштабы которой далеко превышают пределы их контроля. Вот почему руководителям много платят: чтобы сократить разрыв между ответственностью и полномочиями, используя их навыки общения, убеждения, обучения, визионерства и другие.
Разграничение зон подконтрольности и их доведение до каждого в организации имеет ключевое значение. Для решения этой задачи мы разработали три одностраничных инструмента, которые помогут вам установить цели в личных взаимоотношениях, определить сферы подконтрольности в функциях и подразделениях компании, а также в ее рабочих процессах. Эта работа поможет выявить проблемы в аспекте «люди», на которые стоит обратить внимание при дальнейшем расширении, и определить степень их приоритетности.
Краткий персональный план (КПП)
Люди часто шутят, что самыми счастливыми моментами обладания лодкой были день ее покупки и день продажи.
Есть подобные точки и в нашей жизни – день, когда мы родились, и день, когда умрем. Будучи занятыми по уши руководителями, мы можем однажды обнаружить, что личная жизнь заброшена, как лодка, постоянно пришвартованная в гавани (или вообще на стоянке!), если не примем соответствующие меры. Именно поэтому мы считаем целесообразным определение личных приоритетов и их согласование с профессиональными целями.
Так же как есть четыре сферы принятия решений, которые необходимо учитывать при построении процветающей компании – люди, стратегия, реализация и деньги, – есть и аналогичные сферы вашей личной жизни: отношения, достижения, привычки и благосостояние.
Мы рекомендуем каждому руководителю компании заполнить краткий персональный план (КПП). Как и для всех аналогичных кратких документов, рассмотренных в этой книге, его образец приведен во введении к этой части. Его можно также загрузить бесплатно с сайта scalingup.com.
Рекомендуем начать с заполнения имени и даты в верхней части страницы. Теперь подробнее разберем четыре колонки КПП.
Колонка 1: отношения
В конце концов, главное в жизни – глубина ваших отношений с семьей, друзьями и с огромным количеством людей, которым вы когда-то помогли. Это истинный показатель благосостояния. Ну а финансовое благосостояние лишь ресурс для поддержания отношений. Воодушевляющую историю о предпринимателе, который использовал свое богатство для помощи миллионам, можно найти в книге Конора О’Клери The Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune («Миллиардер, которого не было: как Чак Фини тайно сделал и раздал свое состояние») (из нее также можно позаимствовать кое-какие важные советы по развитию глобального бизнеса).
В колонку 1, начиная сверху, внесите перечень ключевых групп людей, с которыми вы хотели бы поддерживать длительные взаимоотношения (на протяжении 10–25 лет). Бизнес дает массу возможностей помочь сотрудникам и потребителям, поэтому обязательно подумайте над тем, чтобы объединить их в группы и включить в список. В личной жизни важнее всего взаимоотношения с семьей и друзьями.
Внесите в список и различные сообщества, в которых состоите. Тед Леонсис, владелец спортивных клубов, венчурный инвестор, режиссер, филантроп, автор книги The Business of Happiness: 6 Secrets to Extraordinary Success in Life and Work («Бизнес счастья: шесть секретов экстраординарного успеха в жизни и на работе»), отмечает зависимость между счастьем и количеством разнообразных сообществ, в деятельности которых вы принимаете активное участие.
На следующем этапе посмотрите на составленный список и выберите несколько ключевых отношений, на которых вы сосредоточите внимание в течение следующих 12 месяцев и в ближайшие 90 дней. В течение года Верн концентрировался на том, чтобы чаще общаться со своим шестилетним сыном Квинном, и в течение квартала – со своей сестрой, нуждавшейся в поддержке из-за проблем со здоровьем.
В то же время в личной или профессиональной жизни иногда встречаются люди-«разрушители» – они буквально высасывают из вас жизнь и/или отвлекают от высших целей. В таблице есть место и для отношений, которые хотелось бы красиво завершить.
Колонка 2: достижения
Многие руководители обнаруживают, что даже после достижения их компаниями важнейших рубежей роста в этом мире по большому счету так ничего и не изменилось к лучшему. Раздел достижений КПП поможет наполнить вашу жизнь смыслом. Подумайте о том, как именно вы могли бы изменить мир своей работой, если не считать реализации финансовых целей, – возможно, обучая других или создав некоммерческую организацию, – и поставьте перед собой цели в ключевых областях.
Наверняка вам хотелось бы понять, как вы можете изменить мир к лучшему для самых близких людей в своей жизни. Например, вы могли бы стремиться к счастливому браку, а не просто состоять в браке, как делает большинство. Во время работы над этой книгой Верн считал своим приоритетом организацию разработки пятилетнего стратегического плана для школы, где учились его дети, и немало этим гордился.
Самое главное – сфокусироваться на кратко-, средне- и долгосрочных достижениях в отношениях с людьми, упомянутыми в колонке «Отношения». Возможно, для этого придется отказаться от реализации достижений, наносящих ущерб вашим отношениям с самыми дорогими людьми.
Колонка 3: привычки
Привычка к регулярным действиям поможет достичь большего числа целей. Примерами ритуала могут быть свидания с супругом по вечерам в субботу или время, отведенное на общение с каждым из детей по отдельности. Можно предусмотреть регулярные встречи с дальними родственниками – скажем, два раза в год на семейных вечеринках.
Придумайте также собственные ритуалы для тех, чье присутствие в вашей жизни помогает в достижении больших целей. Вот несколько примеров: регулярно встречайтесь с приятелем из спортзала, проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловых встречах единомышленников, найдите наставника – друга, способного постоянно вас контролировать (это рекомендация авторитетного коуча Маршалла Голдсмита).
Главное – как можно раньше внести эти привычки в свой еженедельный и годовой календарь. В противном случае пройдет еще один год, а потом и десять лет, и вы упустите возможность улучшить отношения с людьми, которых знаете и любите.
На свете существуют не только деструктивные люди, с которыми стоит разорвать отношения, но и вредные привычки или поведение, от которых хотелось бы отказаться, – особенно тех, которые вредят близким вам людям.
Колонка 4: благосостояние
Не рассматривайте финансовое благосостояние как самоцель (как сказал однажды мудрый гуру Верн: «Все активы становятся обязательствами!»), лучше используйте его как ресурс, обеспечивающий реализацию других разделов краткого персонального плана. Помимо суммы, откладываемой по плану к моменту выхода на пенсию, рассчитайте суммы пожертвований на проекты и сообщества, имеющие для вас важное значение в ближайшие несколько лет. Определите, сколько средств потребуется для совместных хобби с семьей и друзьями на протяжении следующих 12 месяцев, ведь тем самым вы инвестируете в счастливые воспоминания на долгие годы. Обратите внимание на приносящие прибыль активы или поглощающие множество наличности обязательства, которыми вы будете располагать в ближайшие месяцы.
В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие через вас финансовые потоки помогают другим, вместо того чтобы копить богатство. По нашему опыту, это куда сильнее способствует росту благосостояния – естественный закон взаимности. Больше узнать об этой идее вы можете из книги Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).
Мы надеемся, что КПП станет полезным инструментом для планирования вашей жизни. Далее рассмотрим аналогичный документ для компании.
Таблица функциональной ответственности (ТФО)
Второй инструмент «на одну страницу» в части «Люди» – таблица функциональной ответственности (ТФО) – позволяет, попросту говоря, поместить нужные задницы в нужные кресла, или, иными словами, добиться того, чтобы «правильные люди правильно делали правильные вещи».
Организация всего лишь ретранслирует происходящее на верхнем уровне компании, поэтому, начиная работать с очередной компанией, наши партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников. Если опрос показывает, что сотрудники ИТ-отдела недолюбливают маркетологов, то, скорее всего, размолвка возникла между руководителями этих отделов.
Таблица содержит стандартный набор функций, имеющийся в КАЖДОЙ компании. Они есть даже в стартапах, просто там их выполняет учредитель (учредители). Идея масштабирования в том, чтобы выяснить, какие функции из этого перечня следует делегировать на следующем этапе.
Как в Shine Lawyers Моррисона и Роша, где продолжают нанимать руководителей со стороны при масштабировании бизнеса, вы хотите делегировать упомянутые в перечне роли руководителям, которые пройдут два теста (в том числе на соответствие культуре):
1. Они не нуждаются в том, чтобы ими управляли.
2. Они регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.
Нужно указать один или два ключевых показателя эффективности (KPI) для каждой функции. Эти KPI отражают количественно оцениваемые задачи каждого функционального руководителя, которые он решает в процессе текущей деятельности. Последний столбец показывает ожидаемые результаты для каждой функции (то есть ответственных за доходы, валовую прибыль, прибыль, денежные средства и т. д.). Эти результаты, как правило, отражаются в отдельных статьях финансовой отчетности.
Этот краткий документ поможет выяснить, на каких участках находятся люди, не соответствующие высоким требованиям, и каких результатов они не смогут добиться.
Как правило, продвигать людей по служебной лестнице можно в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста со стороны на позицию топ-менеджера, это стоит делать не чаще, чем раз в 6–9 месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы изменить ситуацию к лучшему и отработать свой гонорар.
Теперь можете приглашать следующего топ-менеджера. Главное условие – не торопиться с привлечением кандидатов со стороны на высшие управленческие должности. Исключение – компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо найти кандидатов на три-четыре ключевые позиции за короткое время.
ВНИМАНИЕ. Любые сильные стороны руководителя нередко становятся слабыми сторонами организации. Например, если учредитель хорошо разбирается в маркетинге, в конечном счете именно эта сфера деятельности может оказаться слабым местом компании. Почему? Потому что руководители имеют склонность слишком жестко проводить свою линию, сводя на нет усилия окружающих. Или полагают, что смогут контролировать все до мельчайших деталей, привлекая вместо деятельного и компетентного специалиста кого-то слишком неопытного для данной должности. Вместо этого руководитель даже вопреки собственной интуиции должен привлекать людей, превосходящих его даже в том, что он считает своими сильными сторонами, – только так можно уберечь компанию от провала.
Пожалуйста, прочитайте приведенные далее инструкции для заполнения ТФО. Иногда этот документ помогает выявить срочно требующиеся в руководстве компании изменения.
Заполнение таблицы функциональной ответственности (ТФО)
ШАГ 1
В первом столбце перечислены функции, необходимые в любом бизнесе, а также оставлено несколько пустых ячеек, куда можно добавить функции, уникальные для вашей отрасли. Кроме того, отведено место для описания функций обособленных бизнес-подразделений. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (СЕО, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.
1. Начните с того, что каждый топ-менеджер впишет в первую колонку инициалы человека, который, по его мнению, отвечает за каждую функцию или бизнес-подразделение. Вполне приемлемо, если функция передана на аутсорсинг – внешнему финансовому директору или консультанту по маркетингу. Если функцию выполняет сторонняя организация, занесите в список ее ключевого сотрудника, ответственного за работу с вашей компанией.
2. Мы оставили пустые строки для добавления функций, уникальных для вашей отрасли или бизнеса, – например, технический директор или ответственный за контроль качества. Есть также место для того, чтобы перечислить различные подразделения компании. Для компании Scaling Up они включали бы в себя подразделения по вопросам коучинга, онлайн-консультаций, социальных проектов, технического обеспечения и другие.
3. Сравните списки, составленные топ-менеджерами, чтобы понять, насколько они единодушны. Часто согласия нет, даже когда речь заходит о том, кто на самом деле руководитель компании!
ШАГ 2
После того как команда пришла к согласию относительно того, кто ответственен за каждую функцию, рассмотрим четыре вопроса, приведенных в нижней части формы.
1. Есть ли функции, за которые отвечает более чем один человек? Основатель компании может делить ответственность за продажи с другим топ-менеджером, или в строке «Глава компании» бывают перечислены все партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Правило состоит в том, что ответственность должен нести только один человек, в противном случае возникнет путаница. Если в строке указано больше одного имени – это тревожный знак.
2. Есть ли человек, чье имя упоминается чаще, чем остальные? Мы признаём, что в растущих компаниях топ-менеджер может совмещать обязанности, но если имя одного из них встречается три или четыре раза, а остальных – один или два, то такой топ-менеджер либо умрет молодым (весьма драматично), либо не сможет должным образом выполнять одну из функций, за которые отвечает. Это еще один тревожный знак.
ТФО компании Perly Fullerton
Когда Джеймс Перли и Марк Фуллертон начали работать над таблицей функциональной ответственности для своей консалтинговой компании Perly Fullerton, проблема обнаружилась немедленно: из шести сотрудников в таблице упоминались только трое. «Проблема в том, что по любому поводу все приходят к нам, – говорит Перли. – Даже если нанять новых людей, нам все равно не удастся избавиться от своей нагрузки».
В настоящее время все знают, кто за что отвечает, включая Перли и Фуллертона, хотя на это ушло немало времени. «Наконец-то мы точно установили, в чем заключаются наши обязанности. Мы распределили их, исходя из того, что больше подходит нам по характеру, – рассказывает Перли. – Марк очень предприимчивый и энергичный, поэтому он стал операционным директором и отвечает за текущее функционирование компании. Я занял должность президента и взял на себя функцию визионария, сосредоточившись на стратегии».
3. Есть ли ячейки, в которых не значится ни одного имени? Такое часто происходит, когда на вопрос: «Эй, кто отвечает за маркетинг?» – сотрудники дружно отвечают: «Мы все!» «Мы все» на самом деле означает «никто из нас», и ячейку лучше оставить пустой. Необязательно нанимать кого-то. Давайте для примера рассмотрим ячейку с именем ответственного за защиту интересов клиента. У вас может быть семь или восемь сотрудников, курирующих различные группы клиентов. Вполне естественно предположить, что эта функция закрыта. Однако правила делегирования ответственности требуют, чтобы за каждую функцию отвечал только один человек, поэтому в конечном счете ответственность несет тот, кому все эти люди подчиняются. Но если этот менеджер не прилагает особых усилий для мониторинга и контроля удовлетворенности клиентов, то и результаты будут далеки от ожидаемых. Необязательно нанимать дополнительного человека, можете просто выбрать одного из сотрудников отдела обслуживания клиентов и возложить на него эту функцию. Можно поручать ее выполнение каждому сотруднику отдела обслуживания клиентов по очереди. Опять же, это не означает, что кто-то из этих людей становится боссом, это означает лишь то, что они должны следить за ситуацией, контролировать информацию об удовлетворенности клиентов, поступающую по каналам обратной связи, и сообщать результаты руководству команды на еженедельном совещании, а также предупреждать о возникновении проблем.
Пустые ячейки в организационной структуре Dell
Компания никогда не будет настолько большой или сложной, чтобы не сталкиваться время от времени с «пустыми ячейками» в организационной структуре. Когда Майкл Делл в 2007 году вернул себе бразды правления компьютерной компанией Dell, то посетовал, что позиция директора по маркетингу пустовала в течение двух лет, хотя у Кевина Роллинса было более двадцати топ-менеджеров. И это говорит о проблемах в обслуживании клиентов Dell, так как не было конкретного менеджера, представлявшего их интересы. После этого Dell сразу наняла Марка Джарвиса из Oracle на должность директора по маркетингу и переместила Дика Хантера с должности вице-президента по производственным операциям на должность вице-президента по обслуживанию клиентов. Для Dell это стало поворотным моментом, позволившим Майклу к 2013 году снова сделать компанию частной, а затем вновь публичной в 2018 году.
4. Довольны ли вы сотрудниками, чьи имена стоят в ячейках таблицы? Если руководитель не обеспечивает результат, необходимо заменить его. Возможно, он не на своем месте или занимает слишком много позиций. Или же у него проблемы с производительностью. Быть может, человек талантлив, но не вписывается в корпоративную культуру (это часто происходит, когда топ-менеджер из «большой компании» приходит в растущую).
ШАГ 3
В третьей колонке таблицы для каждой перечисленной функции следует привести от одного до трех KPI. Они необходимы для оценки ежедневной и еженедельной деятельности топ-менеджера и направлены на улучшение текущих результатов. Чтобы подобрать KPI, подходящие для вашей отрасли (функции), посетите сайт KPILibrary.com. Более универсальные KPI описаны в книге Бернарда Марра «Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер»22.
KPI главы компании
Какой KPI наиболее важен для руководителя компании? Кто-то может сказать, что это умение видеть перспективу, – но как измерить такой показатель?
Другие могут предложить более точные показатели, например окупаемость инвестиций или прибыль, однако они больше подходят для последней колонки в ТФО. По идее, ключевой показатель должен оценивать конкретные действия, приносящие результат. В случае с главой компании – это процент удовлетворительных результатов в ТФО (основная работа руководителя состоит в том, чтобы убедиться: в компании правильные люди правильно делают правильные вещи). Если основатели компаний осознают это, то часто нанимают кого-нибудь руководить вместо них, чтобы они могли сфокусироваться на исследованиях и разработке, или маркетинге, или защите интересов клиентов. Вот почему мы подчеркиваем необходимость разделения должностей и функций.
Покойный Уильям Эдвардс Деминг, возглавлявший мировую революцию качества, считал, что основная задача руководителя – предвидение. Правильно подобранные KPI, наряду с эффективным исследованием рынка (этот вопрос обсуждается в главе «Данные»), помогают топ-менеджерам действовать на бурных рынках.
ШАГ 4
Для четвертого столбца ТФО («Итоги/результаты») возьмите отчет о прибылях и убытках и баланс компании на последнюю дату и назначьте ответственного за каждую статью. Затем обсудите те же четыре вопроса, рассмотренных выше, применительно к лицам, ответственным за функции (обобщенных в нижней части ТФО).
1. За какие статьи отчетности отвечает более чем один человек (например, выручка)?
2. Чьи имена стоят рядом с большим числом статей отчетности?
3. За какие статьи отчетности не отвечает никто (кто-нибудь несет ответственность за телекоммуникационные расходы)?
4. Довольны ли вы сотрудниками, чьи имена стоят напротив статей финансовой отчетности?
Опять же, не путайте подконтрольность и полномочия – вспомните пример с денежными средствами в Scaling Up. Как и в случае с функциями, распределите нагрузку между членами команды топ-менеджеров равномерно и так, чтобы в конце концов за каждую позицию нес ответственность только один человек.
Джек Стэк, основатель и СЕО компании SRC Holdings, а также автор классической книги «Большая игра в бизнес»23, утверждал, что финикийские монахи, создавшие первые бухгалтерские отчеты в конце XV века, упустили в них важный элемент – колонку «Кто». За каждую статью детализированного отчета о прибылях и убытках или баланса, которую мы когда-либо проводили в компании, должен отвечать конкретный менеджер, даже если это менеджер среднего или нижнего звена.
Эта таблица послужила отправной точкой самой важной дискуссии по проблемам подотчетности, которую мы когда-либо проводили в компании. Кто несет ответственность за выручку от реализации в целом? Кто защищает валовую прибыль от предоставления чересчур щедрых скидок потребителям? Кто-нибудь следит за расходами на телекоммуникации? И для любителей формальных графиков и диаграмм (мы к ним не относимся; в развивающихся компаниях они, как правило, устаревают уже к моменту публикации) рассмотрим трехмерный отчет о прибылях и убытках: поворачивая его на 90 градусов по часовой стрелке, можно настраивать его по одному из ключевых топ-менеджеров, отвечающих за тот или иной показатель финансовой отчетности (слева – финансовый директор, отвечающий за прибыль; в середине – операционный директор, отвечающий за валовую прибыль; справа – вице-президент по продажам и т. д.). Далее идут тимлиды, отвечающие за отдельные статьи отчетности, и, наконец, сотрудники, ответственные за показатели, из которых эти статьи складываются. Напишите фамилию главы компании над этим трехмерным отчетом о прибылях и убытках – и получите полезный график подконтрольности с точки зрения результатов.
Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие»24 упоминает о важном нюансе, обнаружившемся во время работы с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из мощных и великих компаний – с зоны своей ответственности, например: «Я отвечаю за выручку в этой компании».
Компактная ТФО с точками ответственности и подходящими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.
Стратег/организатор и визионер/интегратор
Стив Джобс и Тим Кук – идеальный пример хорошо функционирующих № 1 и № 2: CEO и президента/COO25, или, как мы это называем, стратега и организатора.
Некоторые предлагают другие формулировки, например визионер и интегратор. Во-первых, мы надеемся, что ни один CEO не станет называть себя визионером, – это либо как минимум странно, либо эгоистично, либо и то и другое. Формирование видения очень важно, но, по мнению гарвардского профессора Майкла Портера, это лишь один из аспектов главной задачи CEO, а именно разработки стратегии. Стратегия – гораздо более широкое понятие, и оно гораздо лучше отражает всю полноту роли топ-лидера.
В свою очередь, если погуглить слово «интегратор», то появятся изображения интегральных схем. Мы интегрируем вещи, мы организуем людей. Подумайте, как дирижер руководит оркестром, исполняющим симфонию. С уважением, заботой и почтением. Он не может навязывать оркестру свое мнение. Вместо этого он должен ценить и сочетать таланты, которые привносит каждый отдельный музыкант и инструмент, создавая живую и неповторимую музыку.
Потратьте несколько минут и найдите видео Бена Зандера Music Offers Valuable Lessons for Leadership («Музыка дает ценные уроки лидерства»). Легендарный музыкальный руководитель Бостонского филармонического оркестра, Зандер уже несколько десятилетий преподает уроки лидерства руководителям компаний со всего мира. Как отмечает Зандер, термин «симфония» означает, что все голоса должны быть услышаны.
В продолжение аналогии Бетховен был бы стратегом – он писал партитуру. Зандер – организатором, который воплощает эту музыкальную партитуру в жизнь с помощью талантливой группы музыкантов уровня А-игроков. Он задает темп, наставляет каждого члена команды и объединяет все это в нечто прекрасное.
Язык имеет значение. То, как вы называете вещи/людей, имеет значение. Тщательно подумайте, прежде чем в массовом порядке использовать неточные или неподходящие ярлыки для процессов и людей в вашей организации.
Организационная структура – вне функций
Первоначальная организационная структура компании формируется на основе функций. Когда численность персонала в компании начинает превышать 50 человек, пора формировать команды сотрудников на основе проектов, продуктовых категорий, сегментов промышленности и географических регионов. Из них складывается то, что называют матричной структурой организации (см. схему).
Обычно толчок к созданию новых подразделений дают клиенты. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись наконец до кого-то из сотрудников, они слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Из-за большого числа подразделений им не удается выйти на связь с нужным сотрудником, и они впадают в растерянность. Внутри компании сотрудники не могут понять, чьи распоряжения следует выполнять.
Без четкой системы подотчетности производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится – и вы потратите немало времени, решая вопрос о централизации или децентрализации различных функций, совместно выполняемых подразделениями.
Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать кем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители подразделений должны принять на себя роль независимых лидеров. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, привыкшие соглашаться с любым мнением начальства?
Особенно трудно переключиться традиционным функциональным топ-менеджерам и, в частности, тем, кто работал в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать единоличные решения, но все равно придется перейти от разговоров к делу. Проводя все больше времени за изучением лучших практик за пределами компании, они обязаны делиться полученным опытом с руководителями подразделений. Уважение к их решениям должно быть заслуженным, а не просто прилагающимся к их должности.
В условиях проведения необходимой реорганизации нередко оказывается удачным назначение таких менеджеров на должности руководителей вновь создаваемых подразделений – возможно, им стоит возглавить работу компании в новой стране или контролировать запуск производственной линии, то есть взять на себя функцию операционного контроля. Уже после этого стоит нанимать новых функциональных топ-менеджеров с опытом работы в конкретных областях (HR, продажи, маркетинг и т. п.), и они будут более тесно сотрудничать с руководителями подразделений.
Кто босс в матричной организации?
Матричная организационная структура создает проблемы сотрудникам, у которых возникает ощущение, что теперь у них сразу несколько боссов. В дополнение к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет функциональный руководитель, сотрудники иногда работают сразу на несколько подразделений.
Очень важно достичь ясности в вопросе о том, кто принимает решение, получит ли сотрудник прибавку или повышение. Ошибочно оставлять это решение на усмотрение исключительно функционального руководителя. Допустим, Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких производственных линий. Функциональный руководитель по маркетингу должен понимать свою роль тренера/консультанта Тома и объяснить, что его деятельность оценивается на основе отзывов руководителей производственных подразделений, с которыми Том работает, а не только на основе его личного мнения. В этом случае Том будет реагировать в первую очередь на нужды производственных подразделений.
Матричная структура управления сложна, и стоит обратиться за помощью к экспертам (мы можем помочь). В противном случае компании потратят время впустую, дискутируя о централизованной или децентрализованной структуре, а также участвуя в бесконечных битвах за распределение бюджета накладных расходов и полномочий.
Сформировав четкую систему зон ответственности, вы очень быстро поймете, всё ли сделали правильно. Потребители будут довольны, и каждому в вашей команде станет ясна его роль в их обслуживании. Если же потребители негативно отзываются о вашей реорганизации или появляются внутренние признаки того, что «клетки» вашего организма нездоровы, придется вернуться к вопросам организационной структуры.
Помните, что ваша компания – живой организм, который должен выживать в постоянно изменяющейся среде. Чтобы процветать, он обязан адаптироваться. Еще Чарльз Дарвин обнаружил, что выживаемость зависит не от физической силы, а от умения приспосабливаться к обстоятельствам.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО)
В третьем кратком документе «на одну страницу» – таблице процессуальной ответственности (ТПО) – устанавливается ответственность менеджеров за функционирование каждого из 4–9 бизнес-процессов, от которых зависит бизнес в целом, а также определяются показатели их успешного функционирования.
Типичный перечень процессов включает разработку и запуск продукта, определение круга потенциальных клиентов и завершение сделок, привлечение, наем и адаптацию новых сотрудников, выставление и оплату счетов. Почти все они охватывают различные функции, что требует координации действий, усложняющейся с разрастанием компании.
Чтобы упорядочить эти процессы, мы настоятельно рекомендуем компаниям реализовать принципы бережливого производства – практики управления, изобретенной в Toyota и легко адаптируемой для нужд как производственных, так и сервисных компаний (неслучайно Эрик Рис назвал свою книгу «Бережливый стартап»).
Бережливое производство – это подход к проектированию бизнес-процессов, направленный на экономию времени за счет исключения операций, которые не добавляют ценности для потребителей. Используя практику бережливого производства, Джордж Стэплтон из Research Data Design (RDD) за неделю повысил производительность своих кол-центров на 28 %. Джеффу Буту, сооснователю и СЕО BuildDirect из Ванкувера (Канада), удалось значительно сократить время, необходимое для привлечения нового поставщика стройматериалов на свой сайт. Майк Джаггер сэкономил 60 тысяч долларов на ИТ, только начав внедрять бережливое производство в Provident Security. Кен Сим, соучредитель отмеченной наградами франшизы Nurse Next Door, смог справиться с ростом бизнеса на 100 % в 2008 году, не нанимая дополнительный офисный персонал в штаб-квартиру.
Мы так высоко оцениваем потенциал бережливого производства, что готовы поручиться: любая компания, первой полностью внедрившая эту управленческую практику, станет лидером в отрасли. Те, кто думает, что концепция бережливого производства аналогична чрезвычайно сложному и дорогому подходу к повышению качества (так называемые «Шесть сигм»), могут расслабиться. Бережливое производство, хотя и требует больших изменений в мышлении, добивается существенных улучшений с помощью лишь нескольких очень простых инструментов.
Далее мы подробно расскажем, как лидеры четырех средних по масштабам компаний, которые мы только что упомянули, внедряли бережливое производство. Затем поясним, как нужно заполнять ТПО.
Сила экономии
Джон Стэплтон, основатель исследовательской организации RDD со штатом 500 человек, которая трижды попадала в рейтинг 500 быстрорастущих компаний журнала Inc., был первым СЕО, обратившим наше внимание на принципы бережливости как мощный инструмент для развития небольших предприятий. Он применял их так успешно, что его предыдущая компания получила приз Northwest Shingo за инновационное внедрение принципов бережливого производства.
Если вы все еще сомневаетесь, что бережливое производство подходит вашему бизнесу, прислушайтесь к Стэплтону: «Я внедрил принципы бережливости в своем кол-центре, где сотрудники с заработной платой 10 долларов в час принимали участие в программах постоянного совершенствования; это привело к росту производительности труда на 28 % всего лишь за неделю».
Один из ключевых моментов бережливого производства – объективное моделирование и оценка производительности, а также использование простых визуальных систем во избежание дорогостоящих ошибок. Команда Стэплтона использовала цветные анкеты: так проще убедиться, что для каждого опроса привлекалось нужное количество респондентов.
Бут обратился за помощью к Гаю Парсонсу, сотрудничавшему с Джимом Вомаком в Lean Institute. Он также записал пятиминутное интервью с Парсонсом, чтобы объяснить своей команде и другим, как они используют принципы бережливости. Посмотреть это интервью можно на сайте scalingup.com.
Устранение потерь
«В бережливом производстве потерями считается все, за что не хочет платить потребитель, – объясняет СЕО Provident Security (Ванкувер, Канада) Майк Джаггер. – Именно поэтому нашей первой задачей было поделить все затраты на две части: те, которые добавляют ценность для наших потребителей, и те, которые этого не делают».
«Например, мы инвестируем огромные средства в ИТ-технологии, необходимые для контроля бизнеса, который имеет ценность для наших клиентов, – продолжает Джаггер. – Тем не менее клиентов не волнует, каким хостингом мы пользуемся для электронной почты, поэтому мы отменили запланированное обновление серверов и всей компанией перешли на Gmail».
В первый год экономия на оборудовании и программном обеспечении, управлении и поддержке составила около 60 тысяч долларов. «Теперь у нас есть еще один отличный инструмент, помогающий смотреть на бизнес совсем иначе», – говорит Джаггер о принципах бережливого производства.
Скучающие бухгалтеры по расчетам
Кен Сим рассказал лишь о части впечатляющих результатов Nurse Next Door после первого года внедрения бережливого производства. Среди них рост бизнеса на 100 % за год при уменьшении количества сотрудников головного офиса на восемь человек, что обеспечило резкий рост производительности труда.
Наглядный пример: до внедрения принципов бережливого производства бухгалтер по начислению заработной платы в Nurse Next Door Норин задерживалась по вечерам, а иногда выходила и по субботам, чтобы сделать всю работу. Годом позже она заканчивала работу вдвое быстрее, получая вдвое больше денег. Когда Норин упомянула на совещании, что ей нечем заняться, руководство компании предложило ей взять небольшой отпуск, что стало бы примером и стимулом для остальных сотрудников в деле внедрения принципов бережливости. Теперь Nurse Next Door обучает этим принципам своих партнеров во франчайзинговой сети, чтобы они работали над развитием бизнеса, вместо того чтобы тратить все свое время на рутинную работу.
Парсонс, как и Сим, предупреждает, что бережливость не означает, что вы сокращаете людей. Вы сокращаете потери. Устранение ненужной работы сэкономит вашим людям время и силы, дав им возможность переключиться на обслуживание клиентов, наращивание продаж и развитие бизнеса.
Благодаря бережливому производству Nurse Next Door удалось выполнять вдвое больший объем работы, не привлекая дополнительный персонал, а также снизить франчайзинговые платежи для партнеров, исключить ненужные виды деятельности в бизнес-процессах, тем самым упростив их и увеличив выручку; почти до нуля снизить запасы, так что франчайзинговым партнерам нужно гораздо меньше капитала, чтобы начать и вести бизнес. В свою очередь, это привело к росту сети франчайзинговых партнеров.
Сим добавляет: «Раньше привлечение одного франчайзингового партнера в квартал казалось сложной задачей. Теперь мы привлекаем по два в месяц, а можем привлекать до пяти партнеров без особого напряжения. Более того, внедрение принципов бережливого производства стало основной (но не единственной) причиной, по которой мы и наши партнеры процветаем в этот сложный экономический период».
Заполнение таблицы процессуальной ответственности (ТПО)
ШАГ 1
Pulsuz fraqment bitdi.
