Kitabı oxu: «Франшиза на 360° / От покупки готовой до создания собственной»

Şrift:

Руководитель проекта А. Марченкова

Дизайнер А. Маркович

Дизайн обложки Е. Шестернина

Корректоры Е. Якимова, Н. Казакова

Компьютерная верстка Б. Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Вступление

Посвящается Екатерине и Надежде Ляшевским – женщинам,
которые больше всех верили в меня и внесли свой неоценимый вклад в издание этой книги.

Здравствуйте, друзья! На момент написания этой книги я занимаюсь франчайзингом уже более 12 лет. Свыше 100 франшизных проектов за плечами, а мои клиенты и партнеры открыли почти 7000 точек в России и по всему миру. Весь этот опыт я решил превратить в простую, понятную и честную книгу о франчайзинге в России.

Для кого эта книга

Для тех, кто хочет открыть свой бизнес и думает купить франшизу? Да.

Для тех, кто хочет расширить свой бизнес и превратить его в крупную франшизную сеть? Да.

Для тех, кто только начинает бизнес и хочет делать его с прицелом на масштабирование в будущем? Да.

Но обратите внимание: в каждом из этих случаев читать книгу надо по-разному!

Для тех, кто хочет продавать франшизу

Создание и запуск франшизы – очень сложная и нетривиальная задача. И перед каждым, кто хочет создать свою сеть, встает выбор: продумывать и прорабатывать ее самому или доверить эту работу консультантам.

Тем, кто выбрал первый вариант, эта книга, очевидно, пригодится. Но и тем, кто решил довериться профессионалам, она тоже понадобится. Ведь успешность в таком случае определяется тем, насколько правильно поставлена исполнителям задача и насколько верно осуществлялся контроль их работы. Требуется очень четкое видение своей франшизной сети, ее целей и задач – и это именно то, в чем вам поможет книга.

Как вам пользоваться этой книгой

Я задумал книгу как инструкцию для сборки – четкий пошаговый алгоритм, с помощью которого любой человек сможет превратить свой бизнес в федеральную франшизную сеть.

Все, что нужно, – взять в руку карандаш и начать читать книгу с первой главы, делая пометки в блокноте или тетради. В печатной версии книги, есть возможность оставлять эти пометки на полях и в специальных формах (мы предусмотрели для этого место).

В работе вам помогут:

инструменты самооценки,

примеры,

бланки и шаблоны, которые вы можете заполнить перерисовав их в блокнот или тетрадь,

лайфхаки, которые упростят вашу работу.

А теперь два первых лайфхака:

Лайфхак № 1
«Хочешь идти быстро – иди в команде». Если возможно – не продумывайте франшизу в одиночку, подключайте к этому процессу своих сотрудников и партнеров. Это позволит вам посмотреть на ситуацию с разных сторон, учесть нюансы, которые и не пришли бы к вам в голову, а также сильно вас разгрузит – ведь теперь не надо все делать самому!
Лайфхак № 2
«Хочешь делать – делай сразу». Сразу же записывайте свои идеи и заполняйте формы в этой книге. Это поможет не забыть пришедшие вам в голову мысли и вернуться к ним позже. Любая из них может стать решающей при создании успешной сети.

А теперь в бой! И удачи вам в создании своей собственной сети!

Для тех, кто хочет купить франшизу

Сегодня на рынке вы найдете огромное количество франшиз. И если верить им, то каждая из них сделает вас миллионером буквально за полгода-год. Только это совсем не так. Покупка франшизы, конечно, менее рискованное предприятие, чем самостоятельный запуск бизнеса. Но, во-первых, риск все же есть, и франчайзи тоже часто разоряются. А во-вторых, на рынке, к сожалению, есть много недобросовестных франчайзеров, которые никак не помогут вам построить успешный бизнес. Поэтому, чтобы купить франшизу и не разориться, нужно выбирать ее с особой тщательностью. И эта книга создана именно для того, чтобы помочь вам сделать правильный выбор!

Как вам пользоваться этой книгой

Книга выстроена как рабочая тетрадь – она поможет правильно организовать выбор успешной и подходящей для вас франшизы. Для этого берите в руки карандаш, открывайте последний раздел («Как купить франшизу и не разориться») и начинайте выбирать франшизу. Иногда вам нужно будет переходить в другие разделы и работать с ними.

Вам поможет Франк – славный малый, живущий на страницах книги. Он будет обращать ваше внимание на те разделы, которые помогут при оценке франшизы, а также расскажет, как их правильно использовать. Вот и он, поздоровайтесь!

А теперь в бой!

И удачи в запуске своей франшизной точки!

Раздел 1
Готовы ли вы к франчайзингу

Предприниматели нередко запускают франшизу в ситуации, когда их бизнес к этому не готов. К чему это приводит? По статистике РАФ (Российской ассоциации франчайзеров), только 25 % (!) созданных франшиз реально работают. Остальные 75 % – это фейки или франшизы-однодневки, которые либо не нашли ни одного партнера, либо построили сеть, но она вскоре закрылась.

Запускать франшизную сеть в ситуации, когда ваш бизнес и вы лично к этому не готовы, чревато серьезными последствиями. Как минимум вы потеряете потраченные на упаковку и запуск силы, деньги и время, не продав ни одной франшизы. В худшем же сценарии построенная вами сеть с треском рухнет, навсегда замарав вашу репутацию, оставив вас наедине с долгами и судебными распрями.

Чтобы такого не случилось, нужно честно ответить на все вопросы этой главы и честно оценить себя. Тогда к ее концу вы увидите, какие аспекты вашего бизнеса уже хороши, какие слегка «прихрамывают», а на чем нужно сосредоточиться, чтобы точно быть готовым к созданию успешной франшизной сети.

Для начала нужно хорошо усвоить одну простую мысль: если ваш бизнес не приносит стабильную и легко прогнозируемую прибыль – превращать его во франшизу преждевременно. Продавая франшизу, вы прежде всего продаете стандарты ведения успешного бизнеса; если этого успешного бизнеса нет и у вас – то вам пока нечего продавать. Тут надо понимать, что прибыль не обязательно должна быть очень большой. Недорогие франшизы, приносящие небольшой, но стабильный доход, часто становятся очень успешными сетями!

Можно ли тиражировать вашу концепцию

Ваш бизнес может быть более чем успешным на региональном рынке, но при этом не подходить для тиражирования на федеральный уровень. В таком случае его невозможно превратить во франшизу – ведь ваши рецепты в определенных условиях просто не будут работать! Поэтому прежде всего нужно оценить, подходит ли ваша бизнес-концепция для тиражирования.

Начнем с конкурентного преимущества, то есть с причины, по которой клиент выбирает вас, ваш продукт или услугу. Очевидно, что действительно яркое и уникальное конкурентное преимущество поможет вашим франчайзи построить успешный бизнес и станет крепким фундаментом успешной франшизной сети. Но насколько уникально и востребовано ваше конкурентное преимущество? Для начала попробуйте его сформулировать.

1. Ответьте на три вопроса.

2. Объедините эти ответы и сформулируйте ваше конкурентное преимущество.

При этом ваше конкурентное преимущество должно быть не надуманным, а реальным, то есть должно действительно привлекать к вам клиентов. Это можно подтвердить только практикой, спрашивая у ваших потребителей, почему они приходят к вам. В противном случае, даже если у вас получится продать несколько франшиз, долго ваша сеть не просуществует.

Концепция кофеен Sokol Coffee на первый взгляд обладала уникальным и привлекательным конкурентным преимуществом: пока готовится кофе, художник изображает гостя на его стаканчике. Такая яркая отличительная черта позволила быстро создать сеть из более чем 80 точек в 25 городах РФ и СНГ. Однако само конкурентное преимущество изначально было недостаточно протестировано на собственных точках. В итоге целый ряд франчайзи был вынужден закрыться, что привело к валу негативных отзывов от бывших франчайзи в интернете и к стремительному ухудшению репутации франшизы.

Важно: преимущество у вас может быть и не одно. Постарайтесь описать их все.

Лайфхак № 3
«Спросите у клиентов». Спросите ваших самых лояльных клиентов, почему они предпочитают ваш продукт/услугу. Какие их проблемы вы решаете? Чем для них вы отличаетесь от конкурентов?

Теперь, когда вы сформулировали свои конкурентные преимущества, оцените каждое по 5-балльной шкале.

Более подробно про создание и развитие своего конкурентного преимущества вы можете почитать в книге Майкла Портера «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008)

Теперь, когда мы с вами оценили каждое конкурентное преимущество, давайте разберемся: возможно ли их тиражировать? Этот вопрос не так прост, как может показаться, и об него спотыкались и продолжают спотыкаться многие начинающие франчайзеры. Дело в том, что они не связывают конкурентные преимущества с ключевыми активами бизнеса и не думают об их повторяемости.

Конкурентное преимущество может быть сложно тиражируемым из-за региональной специфики.

Компания «Сумасшедшая наука» была первым агентством научных праздников в России, которое запустило свою франшизу. Они стали использовать научные опыты для детской анимации, и их программы пользовались огромной популярностью. Организация одного праздника стоила от 10 до 25 тысяч рублей. Но когда в 2011 году агентство решило продавать свою франшизу в регионы, франчайзер не учел, что региональный рынок сильно отличается от столичного и даже 10 тысяч за детский праздник – это слишком дорого. Вся финансовая модель и объем инвестиций рассчитывались исходя исключительно из московских цифр. Надо ли говорить, что открытие франшизной точки требовало сравнительно больших инвестиций, а окупаемость была не такой быстрой, как у других франшиз этого ценового сегмента? Все это отрицательно повлияло на динамику развития сети, а «Сумасшедшую науку» вскоре обошли конкуренты, которые были более тщательно подготовлены к работе на региональном рынке. В 2019 году у первой сети было 18 городов присутствия, а у крупнейшего конкурента – уже более 50.

Конкурентное преимущество может быть сложнотиражируемым из-за неотделимости от личности основателя.

Праздничное агентство «КнязевЪ» – отличный бизнес, очень успешный сам по себе. Но за 12 лет работы у них получилось продать только 12 франшиз, и целому ряду из них пришлось закрыться. В чем причина? В том, что основной актив бизнеса, на котором и держится его конкурентное преимущество, – это особая харизма основателя, который только сам и может проводить мероприятия на таком высоком уровне. А предоставление клона основателя пока не входит во франшизные пакеты.

Конкурентное преимущество может быть основано на активах, которые сложно или невозможно повторить.

Сеть стрит-фуда Döner Lab пользовалась большой популярностью в своем городе. Залогом этой популярности были удачно подобранные локации для размещения точек и легкая финансовая модель, которая позволяла открывать новую точку при вложениях всего в 300 000 руб. В таком виде это выглядело как почти идеальное франшизное предложение: востребованный общепит с минимальными инвестициями. Однако, несмотря на то что заявки на открытие франшизы сыпались как из рога изобилия, контракты не заключались. Почему же? Все просто: ключевой актив, на котором в данном случае было основано конкурентное преимущество бизнеса, – удачная локация. Но к тому времени, когда собственники запустили франчайзинговую программу, администрации всех крупнейших городов уже активно боролись с павильонами стрит-фуда. Многие просто снесли, а те, что остались, были на вес золота. В итоге потенциальные франчайзи активно интересовались открытием подобного бизнеса, но не могли найти подходящего для бизнес-модели помещения.

Из примеров видно: чтобы сделать вывод, тиражируется ли ваше конкурентное преимущество, нужно понять, тиражируются ли ключевые активы вашего бизнеса – те самые активы, которые и обеспечивают ваше преимущество перед конкурентами. Заполните таблицу.

А теперь проверьте, насколько ваши ключевые активы повторяемы в других регионах. Для этого подумайте, как можно проверить их повторяемость. Например, руководители Döner Lab из примера выше могли бы проверить доступные помещения для аренды в крупных городах. А в «Сумасшедшей науке» – изучить рынки других регионов и узнать средние чеки локальных игроков. Придумайте, как проверить повторяемость в вашем бизнесе, и проверьте ее!

После того, как вы проверили повторяемость ваших активов, оцените тиражируемость вашего конкурентного преимущества по 10-балльной шкале.

Хорошо ли описаны ваши бизнес-процессы, регламенты, стандарты работы

Даже если у вас есть яркое, уникальное и тиражируемое конкурентное преимущество, этого еще недостаточно, чтобы ваш бизнес был готов к масштабированию. Бизнес – это прежде всего процессы, которые обеспечивают появление продукта с нужными характеристиками и его продажу по правильной цене. Поэтому для успешного тиражирования нужны хорошо продуманные и грамотно описанные бизнес-процессы. По статистике, именно их в первую очередь хотят получить 70 % российских франчайзи, покупая себе франшизу.

Любое, даже незначительное упущение в описании бизнес-процессов может привести к серьезным последствиям для франшизной сети. Одна из крупнейших сетей детских центров всегда работала по системе Монтессори, которая предполагает погружение детей в образовательную среду без вмешательства педагогов. Основные принципы этого подхода передавались корпоративным обучением франчайзи и их персонала. Но многие нюансы не были зафиксированы в виде четких правил и регламентов для сотрудников. Открыв свою точку в Красноярске, франчайзи сразу столкнулись со сложностями: название сети совпадало с названием одного из известнейших детских центров их города. Кроме того, сотрудники даже не знали, что родителям необходимо объяснять специфику системы Монтессори, и не понимали, на каких ее деталях делать акценты. В итоге родители, приводящие своих детей в детский центр, обнаруживали, что их чада оставались в комнате, предоставленные сами себе, без активного участия педагогов. Для родителей это был просто нонсенс! Клиенты не задерживались во франшизной точке, а на родительских форумах в интернете росло недовольство и копилась критическая масса негативных отзывов. В итоге франчайзи был вынужден закрыть свой бизнес, потеряв всякую надежду на возврат инвестиций. А сеть на протяжении долгих лет не могла вернуться в город-миллионник.
Лайфхак № 4
Спросите у новеньких. Хотите узнать, насколько хорошо прописаны ваши бизнес-процессы, – поспрашивайте у своих сотрудников. Особенно хорошо это работает с новыми работниками. Узнайте у них, насколько подробно прописаны регламенты, насколько легко они усваиваются, что можно в них улучшить, что добавить, а что упростить.

Сначала давайте оценим уровень описания бизнес-процессов

В идеале каждый ваш бизнес-процесс описывается в виде логической цепочки. Из нее любому должно быть понятно, какие ресурсы необходимы для осуществления процесса, с чего он начинается, как продолжается и чем заканчивается, а также каким должен быть его результат.

Самый простой пример бизнес-процесса – рекрутинг: он есть в любом бизнесе и везде устроен, как правило, по аналогичной схеме. Чтобы нанять нового человека, в самом упрощенном виде нужно:

Сколько периодически повторяющихся действий существует в вашей организации? Выделены ли они как бизнес-процессы? Сформулируйте и запишите все бизнес-процессы, которые есть в вашей организации.

Подробнее про создание и описание бизнес-процессов вы можете прочитать в «Своде знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0» и в книге Джона Джестона и Йохана Нелиса «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов». (М.: Альпина Паблишер, 2012)
Лайфхак № 5
Используйте шкалу как руководство к действию. Каждая описанная здесь шкала – это руководство к действию, с помощью которого можно поэтапно, шаг за шагом улучшать соответствующий аспект вашего бизнеса. Вы можете использовать эту шкалу как полноценный рабочий план.

Теперь давайте оценим по 5-балльной шкале, насколько детально они у вас прописаны.

Прописаны ли у вас документы для работы на отдельных должностях?

Должностные инструкции

Неважно, сколько человек в вашей оргструктуре – два, пять или пятьдесят. Для каждого сотрудника должна существовать должностная инструкция: и для менеджера по продажам, и для менеджера по работе с клиентами, и для бухгалтера, и для повара – для всех. Этот документ четко прописывает, в чем заключается должность, какие функции должен выполнять сотрудник, какие предусмотрены KPI (ключевые показатели эффективности) и т. д.

Система мотивации

Имеется в виду как материальная мотивация (оклады, премии, бонусы), так и нематериальная (обучение, возможность карьерного роста, комфортные условия труда).

Рабочие документы

К ним относятся таблицы оценки сотрудников, чек-листы и скрипты для менеджеров по продажам, шаблоны отчетов для аналитиков и т. д. Вы должны четко понимать, какой объем документов используется в организации. А сами эти документы должны быть доходчивы настолько, чтобы их можно было легко передать новым сотрудникам или франчайзи.

Стандарты проведения регулярных встреч и планерок

Как часто проводить планерки, кто должен заниматься их организацией, кто должен в них участвовать, какие вопросы на них обсуждаются – все это также должно быть прописано.

Оцените готовность этих документов по 5-балльной шкале, где 1 – ничего не готово, все на уровне негласных договоренностей, а 5 – все документы прописаны, все они просты и понятны, полностью готовы для передачи.

Насколько автоматизирована работа ваших сотрудников

Теперь оценим, автоматизированы ли ваши бизнес-процессы. Для этого используются такие программные решения, как CRM-система и ERP-система.

CRM-система – средство автоматизации взаимоотношений с клиентом. Она помогает не терять информацию о клиенте, эффективнее выстраивать с ним диалог, не допускать ошибок во взаимодействии и в конечном итоге продавать больше. Например, это Bitrix24, amoCRM и др.

ERP-система – программный продукт, позволяющий автоматизировать управление ресурсами предприятия и сделать максимально простым и удобным анализ их использования. Например, это 1С: Предприятие, Бизнес.ру.

Не всем предприятиям и не всегда требуются проработанные CRM и ERP-системы. Однако современные франчайзи зачастую хотят видеть во франшизном пакете систему автоматизации бизнес-процессов, и желательно более проработанную, чем стандартные бесплатные решения.

Более подробно про автоматизацию бизнес-процессов вы можете прочитать в книге Равина Джесутасана и Джона Будро «Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект». (М.: Альпина Паблишер, 2019)

Теперь проанализируйте, как автоматизация выстроена в вашем бизнесе, и оцените ее уровень по 5-балльной шкале.

Ваши сотрудники – помогут они или помешают построению франшизной сети

По моему опыту, коллектив вашей компании – это фактор, который чаще всего недооценивается собственниками при масштабировании бизнеса. Но не обманывайте себя: для успеха франшизной сети он имеет решающее значение. Ведь именно ваши сотрудники будут производить продукцию, организовывать ее складское хранение, обеспечивать ее доставку до франчайзи, выстраивать рекламные кампании и маркетинг для франшизных точек. В конце концов, ваши сотрудники будут консультировать новых партнеров и помогать им открывать и вести бизнес. Именно от сотрудников зависит, насколько успешно будет работать каждый франчайзи в отдельности и вся ваша сеть в целом.

Здесь можно выделить несколько ключевых аспектов, которые нам и предстоит оценить.

Насколько сотрудники готовы включиться в построение франшизной сети

Крупная образовательная компания, работающая со школами по всей России, решила запустить франчайзинговую программу. По их заказу консультанты детально проработали стратегию масштабирования, разработали маркетинговые материалы. Дальше начались сложности: сотрудники ни в какую не хотели принимать участие в подготовке руководства для франчайзи, любую информацию из них приходилось буквально вытягивать клещами. С боем доработав руководство, консультанты передали материалы и откланялись. А сотрудники продолжили саботировать процесс: на всех совещаниях они отзывались о франшизном проекте с нескрываемым раздражением; задачи по нему всегда оставляли на потом, предпочитая заниматься другими делами; с франчайзи они старались вообще не работать, а если и работали, то перебрасывали связанные с ними задачи друг на друга. В итоге компания, продав пару франшиз, была вынуждена свернуть программу. Вложения во франчайзинг не окупились.

Сотрудники вашей компании – это именно те люди, на которых с появлением франшизы ложатся новые обязанности. Готовы ли они взять на себя эти обязанности? Есть ли у них мотивация – и материальная, и нематериальная, – чтобы заниматься франчайзингом?

Давайте оценим уровень включенности вашего персонала по 5-балльной шкале.

Про работу с внутрикорпоративными конфликтами вы можете прочитать в книге Даниэля Брауна и Итске Крамер «Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ-менеджера». (М.: Альпина Паблишер, 2020)

Насколько хорошо выстроено взаимодействие между отделами

Небольшие конфликты и несогласованности во взаимодействии отделов – обычная история для бизнеса. И, как правило, из-за этого не возникает критичных ситуаций. Однако франчайзинг – совсем другое дело. Рядовой конфликт может быть не критичным на уровне небольшой сети, но в условиях компании с сотней представительств приобретает катастрофические масштабы.

Франшиза Arome Paris от KOSENKO RETAIL GROUP – торговые островки, продающие ароматы для дома, – росла сверхбыстрыми темпами, но вскоре у франчайзи начались проблемы. Выяснилось, что заказать самые ходовые товары часто не получается – их просто нет на складе, а точки многих новых франчайзи и вовсе с самого начала завалены низколиквидной продукцией. Поставки часто задерживались, приходила не совсем та продукция, которую заказывали партнеры. Как же так вышло? Все дело в несогласованности двух подразделений – отдела продаж и отдела закупок – и в их неготовности к быстрому росту. «Сейлы» стараются продать максимальное количество франшиз и отгрузить франчайзи максимальное количество товара, не заботясь о его востребованности среди конечных покупателей. А закупщики не используют большие склады, чтобы на них не залеживался неликвид. В итоге при бурном росте компания перестала успевать за потребностями франчайзи. Последствия в виде отключающихся партнеров, отрицательных отзывов и негативной репутации в сети не заставили себя ждать.

Оцените уровень слаженности работы ваших сотрудников по 5-балльной шкале, где 1 балл – конфликты постоянно сопутствуют рабочим процессам в вашем бизнесе, отделы могут согласоваться только при вашем активном участии; 5 баллов – работа отделов идеально слажена, конфликтные ситуации решаются максимально быстро совместными группами сотрудников без привлечения собственника.

Есть ли у вас кандидаты на ключевые роли в управляющей компании?

Ни один франчайзи не сможет построить успешный бизнес в одиночку. Ему обязательно нужна помощь целой команды. Такая команда называется управляющей компанией – это структура, организующая расширение и работу франшизной сети и помогающая каждому франчайзи. От эффективности и слаженности управляющей компании напрямую зависит успешность франшизной сети. Поэтому подбор сотрудников в нее – сложная и крайне ответственная задача: люди должны, с одной стороны, отлично понимать специфику вашего бизнеса, а с другой – хорошо разбираться во франшизном рынке. По моему опыту, лучшая стратегия здесь – выращивать менеджеров текущего бизнеса, ставя их на основные позиции в управляющей компании. Наличие сотрудников, подходящих на ключевые должности в УК, – один из важных критериев готовности вашего бизнеса к франчайзингу.

Кто же нам нужен в управляющей компании?

Менеджер по продажам франшизы – человек, хорошо понимающий рынок и выгоды ведения аналогичного бизнеса, преимущества сотрудничества с вашей управляющей компанией.

Менеджер сопровождения – сотрудник, который консультирует франчайзи и помогает им в решении проблем, возникающих в их бизнесе. На эту должность хорошо подойдет эмпатичный человек, способный выслушать, донести свои мысли и вдохновить партнеров на активную работу по развитию.

Маркетолог – сотрудник, который профессионально организует интернет-продвижение (интернет на данном рынке – маркетинговый канал № 1). Кандидат на эту должность должен хорошо разбираться в настройке контекстной рекламы, SMM-продвижении.

Руководитель управляющей компании – это активный человек, желающий и способный управлять быстрорастущей франшизной сетью. Для такой работы подойдут энергичные и хорошие организаторы, ориентированные на результат.

Итак, есть ли у вас сейчас такие сотрудники? Оцените их наличие по 5-балльной шкале, где 1 – нет ни одного кандидата на эти должности, 5 – есть все кандидаты, франчайзинговую программу с ними уже обсудили, и они готовы активно включаться в работу управляющей компании.

Готовы ли к франчайзингу лично вы

Конкурентное преимущество тиражируется, бизнес-процессы прописаны, сотрудники к франчайзингу готовы. А готовы ли к нему лично вы – руководство компании и учредители? Это еще один аспект, про который основатели очень часто забывают. И совершенно зря. Внутренняя неготовность учредителя или соучредителей может погубить даже успешную франшизную сеть.

Компания «Шоконель» меньше чем за год работы франшизного направления открыла 13 точек и увеличила выручку в 15 раз. Франчайзи успешно работали, управляющая компания была полностью укомплектована хорошими профессиональными кадрами. Беда пришла откуда не ждали: возник конфликт между учредителями. Часть учредителей отвечала за производство, а другая часть – за коммерческий блок. И основатели-производственники, привыкшие всю наценку на продукт забирать себе, не готовы были делиться с франчайзи и выросшим штатом управляющей компании. Рентабельность в 30–35 % для них была неприемлемо мала. Конфликт нарастал, производство переставало отгружать продукцию, а больше всего от этого страдали франчайзи. В итоге сеть свернулась к своему изначальному состоянию – ни франчайзи, ни партнеры от конфликта не выиграли.

Когда я говорю про готовность учредителей, я имею в виду три важнейших аспекта.

1. Готовы ли заниматься франчайзингом лично вы?

Франчайзинг, особенно на начальных этапах, потребует вашего личного включения в процессы: вам придется контролировать, управлять, участвовать в продажах или презентациях вашей франшизы, заниматься сопровождением. Более того, существует целый ряд рынков, на которых основатель франшизы должен светиться на всех рекламных материалах, вести за собой людей и вдохновлять. Это относится к бизнесам в детском сегменте, фэшн-индустрии, к фотостудиям. Если у вас такой бизнес, согласны ли вы на это? Готовы ли вы посещать все необходимые мероприятия, рассказывать о своем бизнесе, «продавать» его своим образом жизни? На начальных стадиях без этого никак не обойтись.

Оцените свою готовность по 5-балльной шкале, где 1 – я на это совсем не готов, 5 – я не просто готов, я очень хочу этим заниматься.

2. Умеете ли вы работать в формате партнерства?

Партнерство – это особый формат взаимодействия, предполагающий, что обе стороны равны и всегда могут договориться на основе общих интересов, а не принуждения. В российской бизнес-культуре люди, умеющие работать в формате партнерства, пока встречаются нечасто: у нас больше распространены иерархические взаимоотношения «начальник – подчиненный», а не «партнер – партнер». Между тем франчайзинг – это именно про партнерство. Франчайзи – не сотрудник, а равноправный партнер, который вкладывает в дело свои деньги и энергию и рассчитывает создать успешный стабильный бизнес. С ним нужно уметь взаимодействовать соответствующе.

Оцените свое умение работать с партнерами по 5-балльной шкале, где 1 – я не хочу и не умею работать с партнерами, партнерство не для меня, 5 – я хочу и умею работать с партнерами, у меня есть богатый продуктивный опыт выстраивания партнерских отношений.

3. Готовы ли к этому ваши соучредители (если они есть)?

Если вы – не единственный учредитель, готовы ли ваши партнеры к франчайзингу? Готовы ли они к меньшей маржинальности при товарной франшизе? Готовы ли они доверять вам как руководителю этого проекта?

Оцените готовность ваших соучредителей по 5-балльной шкале, где 1 – партнеры не готовы к франчайзингу, 5 – у партнеров есть богатый опыт работы с франчайзи и они горят желанием работать с ними в будущем.

Если у вас нет соучредителей – поставьте здесь свои баллы по первому аспекту.

Про партнерские взаимоотношения вы можете больше прочитать в книге Дэвида Гейджа «Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе» (М.: Альпина Паблишер, 2016).

Есть ли у вас все активы, необходимые для успешной франшизы

Любой бизнес успешен тогда, когда он обладает ключевыми активами. Франчайзинг – не исключение. Залогом успеха франшизной сети являются следующие ресурсы.

Нематериальные активы. Проверьте себя – есть ли они у вас? При наличии актива поставьте себе один балл.

Производственные активы и поставщики. Надо учитывать, что развитие франшизной сети означает кратное увеличение объема сбыта и, следовательно, необходимого объема производства или закупок. Неготовность вашего производства или поставщиков к настолько быстрому росту может сыграть с франшизной сетью злую шутку: франчайзи попросту не будут получать продукцию в необходимом объеме и на приемлемых условиях.