Kitabı oxu: «Ошибки стратегического государственного управления. Русское экономическое чудо – №44»

© Владимир Токарев, 2024

ISBN 978-5-0064-6684-5 (т. 44)

ISBN 978-5-0050-4999-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Это отрывок из еще ненаписанной книги по государственному управлению, точнее – посвященной секретам стратегического государственного управления.

Ее аудитория – как и всех номеров нашего журнала – преподаватели, топ-менеджеры, акционеры, специалисты, государственные служащие, студенты, обучающиеся по специальности «Государственное и муниципальное управление» и даже президент страны.

Главное в этом специальном номере – критика одной книги, точнее некоторых положений этой книги.

Краткое содержание

1. Как я готовил государственных служащих

Кусок автобиографии

2. Переподготовка военных офицеров

Актуальная тема

3. Критика существующей литературы по стратегическому государственному управлению

Одна книга и одна стратегия

Вместо введения

Я автор более 550 книг, из них около 100 по вопросам стратегии.

Но у меня есть одна проблема – я не могу сесть и написать толстую книгу сразу.

Недавно я запустил проект краудфандинга по изданию серии книг, посвященных государственному управлению. Сначала планировалось 3 книги в серии, сейчас их стало уже пять.

Но моя первая книга, посвященная стратегическим секретам государственного управления, стала толстеть на глазах – я стал думать, что книгу никогда не напишу до конца. И тогда я обратился к проверенному инструменту. Глава, на которой я застрял, посвящена критике существующего стратегического государственного управления. Я решил ее издать специальным номером одного из наших журналов, а уже потом – вставить эту критику – первая книга серии будет написана.

Сказано – сделано! Вы читаете этот номер журнала.

1. Как я готовил государственных служащих

Первый опыт в роли преподавателя

 
Я по образованию физик, кандидат технических наук. Но перестройка заставила переквалифицироваться в преподаватели управленческих дисциплин.
 

Моей первой работой в новой сфере был кадровый центр по подготовки государственных служащих. Меня приняли переводом из НИИ сразу на должность старшего преподавателя, так как у меня была степень кандидата технических наук, на кафедру менеджмента. А получилось это следующим образом.

Летом 1991 года я заявился на кафедру менеджмента этого центра. Зав. кафедрой меня спросил – что я могу предложить. Я ответил:

 
– Я считаю себя специалистом по персональному менеджменту.
 

Я так самонадеянно это сообщил, поскольку в нашем НИИ организовал (выступил продюсером) школу НОТ¹, которая сделала 3 выпуска по своей программе.

Мне в качестве испытания было поручено разработать программу курса «Профессиональные навыки менеджера».

В целом с заданием я справился.

Но произошли незапланированные события – зав. кафедрой новый губернатор Борис Немцов привлек в качестве одного из своих заместителей на должность директора Департамента по экономическому развитию области.

Когда же в поисках работы (в НИИ нам перестали платить зарплату) я появился на кафедре, мне новая заведующая сказала, что меня рекомендовал ставший зам. Немцова предыдущий зав. кафедрой. Меня взяли, что называется, без собеседования.

Встреча с командой Гайдара

Был август 1992 года. Я тихонько готовил лекции по курсу менеджмента. И вдруг прибежала взволнованная зав. кафедрой и сообщила:

 
– Директора кадрового центра вызывают на неделю в наше Министерство². А он не не может поехать и потому посылает вместо себя – меня. А у меня полным ходом идет ремонт. Поскольку вы у нас один, кто работает на кафедре летом, собирайтесь и езжайте в Москву.
 

Так я первый раз попал в наше Министерство. И я был не один, кто приехал на мероприятие вместо директора кадрового центра. Нас отлично разместили.

Это была специально организованная летняя встреча с командой Е. Гайдара, которую вел Е. Г. Ясин. Интересно было задавать вопросы – у каждого слушателя был свой микрофон. Так началась моя, как через некоторое время выяснилось, достаточно короткая – всего один год работа по подготовке государственных служащих.

От ассистента до лектора

В НИИ у меня был некоторый преподавательский опыт – я выступил за 16 лет работы в этом НИИ руководителем 15 дипломников. Но опыта настоящего преподавателя у меня не было. Но мне здорово повезло. Лекции с моим потоком – первокурсниками по курсу «Основы менеджмента» начинались только со второго месяца. Потому опытная зав. кафедрой меня пригласила посетить ее лекции по этому же курсу (с другим потоком). Кроме того, я вел многочисленные практические занятия по ряду управленческих дисциплин, где лекции читали приглашенные из других вузов опытные преподаватели. Так за очень короткое время я прошел всю необходимую школу от ассистента до лектора.

При этом мне повезло вдвойне – один из четырех штатных преподавателей нашей кафедрой несколько раз просил меня заменить его – у него были какие-то неотложные дела, что я с удовольствием сделал – набирал преподавательский опыт.

При этом, кроме работы на 1,5 ставки в кадровом центре, меня еще приняли на полставки на кафедру экономики в нижегородском инязе – там не хватило нагрузки, чтобы уже в первый год моей работы преподавателем взять на работу с трудовой книжкой.

Благодарите врагов своих
Отрывок из книги про продюсированию своей жизни

КОРОТКОМЕТРАЖНЫЙ ФИЛЬМ МОЕЙ ЖИЗНИ. ЧАСТЬ 1

Шестой продюсерский проект. Завязка.

 
БИТ³
Конфликт с заведующей кафедрой института на первом месте работы старшим преподавателем.
 

Если в сценарии не описаны конфликты, читать такой сценарий никто не будет

 
ЧТО НИ ПРОИСХОДИТ – ВСЕ К ЛУЧШЕМУ!
 

А произошло это в далеком 1992—1993 учебном году.

 
Я не буду называть вуз, поскольку целью материала является не вынести сор из избы, а дать полезные советы читателям.
Итак, меня приняли на полторы ставки в некий вуз, а также на полставки в нижегородский иняз (там не хватало полставки, чтобы меня взять «целиком»). И уже с 1993 учебного года я перешел работать на долгих 9—12 лет (9 лет на кафедре экономики и 2—3 года руководителем бизнес-курсов «Учебно-информационного центра») в иняз.
 

ПРЕДЫСТОРИЯ

Но сначала я работал год в другом вузе. Причем система моей «переподготовки в ходе подготовки других» (я переводом перешел в вуз из НИИ, который входил в ВПК⁴) была оптимальной: сначала мне дали как начинающему вести практические занятия по общему менеджменту (это работа ассистента), по управлению персоналом и еще одному спец. предмету по менеджменту, кроме того пригласили и я с удовольствием посетил лекции опытных преподов. И только через несколько месяцев допустили до лекционной работы по общему менеджменту (на самом деле, мне просто повезло с расписанием) – таким образом, я очень быстро прошел ту школу, которую обычно проходят за пару-тройку лет, но время было перестроечное. И тут я, как говорится, «сорвался»: Мне показалось, что структура курса по менеджменту «не очень». Это потом в инязе я всю структуру своих учебных курсов кроил сам. А в этом очень уважаемом мной вузе структура курса по менеджменту была разработана единая для всей кафедры самой зав. кафедрой (это была женщина, назовем ее МарьИвановна, имя изменено). Далее мое видение (возможно у противной стороны взгляд иной, но здесь это не важно).

Я вежливо сообщил, что в структуре курса, по моему мнению, есть небольшой недостаток (сложный вопрос «системы управления» был поставлен в начало, когда студент 1 курса еще мало чего знал об управлении).

 
И попросил МарьИвановну (в личной беседе, отмечу) разрешение мне изменить структуру курса по общему менеджменту (и в лекционном и в практических занятиях).
 

На что мне было также вежливо сказано, что я пока еще ни уха ни рыла в менеджменте не разбираюсь, и потому делай как сказали, ничего менять не нужно.

И все было бы хорошо. Но у нас (как повсюду) работало очень много спецов со стажем из других вузов. Эти пришлые доценты приходили на свои занятия и мимоходом стали говорить, что занятие по системе управления стоит не очень удачно – рановато, и его нужно сдвинуть в конец. Это был сигнал для объявления нешуточной «отечественной войны», где в качестве агрессора выступал конечно же я.

Всем было сказано, что я тут уже выступил со своей инициативой, и это лишь указывает на мою очень низкую квалификацию, которую нужно бы проверить. Замечаний о неудачной структуре курса больше не было. Зато начались регулярные посещения большого количества моих занятий с участием всех, кто в это время не вел свое занятие (у всех преподов, включая пришлых, резко от этого увеличилась «аудиторная» работа).

После таких посещений (а я уже начал читать лекции – первый раз в жизни, к слову) накопилось много материала для специального (и не одного!) заседания кафедры, посвященных моей квалификации как преподавателя управленческих дисциплин. До этого, правда, МарьИвановна на всякий случай спросила (мы вместе пришли в вуз —я как старший преподаватель, она – как заведующая) – «не блатной ли я» – в смысле, не стоит ли кто за моей спиной из руководства, чтобы при наездах, что называется, не попасть (я сдуру сообщил – что нет, я не «блатной» – приняли преподом с улицы, просто предыдущий зав., что меня взял, ушел на повышение).

 
ИСТОРИЯ
 

В «толстых» протоколах кафедры (ну вы знаете, как это делается – если камень не бросишь – тоже становишься врагом номер 2) говорилось, что все бы ничего, да товарищ такой-то (я то есть) не очень четко использует терминологию управления. Это, кстати, была чистая правда. С единственным замечанием – уровень «терминологической квалификации» был в то время у всех преподов одинаковый – как у меня, так как «капиталистический» менеджмент по западным книгам все читали в 1992 году в Нижнем первый раз.

Но я об этом не мог сказать (неэтично), согласился на все 100 и начал работать в направлении терминологии. Вот к примеру. Есть функции управления («из чего управление состоит» – планирование, организация и т.д.). Но нет двух разных учебников, чтобы количество и название этих функций в разных учебниках совпадали. И потому не скажу, что точное знание терминологии – это очень простой вопрос, но я разобрался.

Однако по своей сорокалетней наивности, я не сразу догадался, какова цель преследования (на мои занятия бедные преподы регулярно ходили весь учебный год с момента объявления нешуточной войны). У всех штатных преподов (и у меня в том числе) был контракт только на один год. И цель была простая – конечно не уволить меня за несоответствие (не хватало компромата), а убедить руководство вуза не подписать контракт на 2-й год. И в этой наивности (почти до конца учебного года) я повышал свою квалификацию, особое внимание уделяя вопросам терминологии.

К тому моменту уже вся кафедра была на моей стороне, но только когда заведующая, что называется, выходила из кабинета. И вот как-то по дружбе, я рассказал преподам, что утром провел эксперимент (очень злой, конечно, сейчас мне немножко стыдно).

Я спросил заведующую:

 
«Вы же знаете, МарьИвановна, что у меня есть проблемы в терминологии». – Это хорошо, что вы свои недостатки осознаете и т. д., – был примерно такой ответ. Я далее: «Подскажите мне, малограмотному, что такое система управления предприятием (СУ), а то нигде четкого определения найти не могу (тогда Википедии еще не было, а в учебниках найти определения СУ действительно мне не удалось). МарьИвановна (не зная ответ) опять стала меня бранить, я соглашался, но настаивал мне помочь, чтобы мне неразумному все растолковали. И тогда я получил ответ:
– Сейчас мне некогда, позже все вам разъясню.
 

Когда я эту историю рассказал своим коллегам, они развеселились, но не очень, так как в свою очередь «озаботились» и попросили меня рассказать – как же на самом деле следует более точно определить СУ предприятия. Я это сделал: к тому времени многие термины вывел сам (имел свои личные определения). А уже во второй половине дня заведующая меня подзывает, напомнив на всякий случай, вдруг я забыл, про мой недостаток в терминологии в связи с моим вопросом, а затем выдает мне… мое определение – слово в слово (кто-то продал :)).

 
ЭПИЛОГ
 

А сейчас сделаю полезный вывод для читателей – тот, что в названии записи. За всю мою переподготовку это был самый насыщенный год, и я очень благодарен МарьИвановне за ту школу. Да, она так и не стала спецом по менеджменту (не ее сфера), но благодаря тем «гонениям» она «вырастила» за год из меня спеца. Уже чуть позже, когда наш глоссарий терминов по менеджменту (сформулированные термины были наши, а не списанные с учебников) почти догнал по популярности в инете (соревнование тогда шло на Лист.ру) экономический словарь Кирилла и Мефодия, я вспоминал 92—93 уч. год с хорошим чувством. И только когда в инете я обнаружил учебник по менеджменту, где уважаемый автор опубликовал в нем и «свой» словарик по менеджменту, а все слова были из нашего глоссария, я перестал добавлять новые термины. Но в моей работе консультанта очень часто приходится решать вопросы – сначала договориться о терминах, а потом двигаться дальше. Понятно, что для меня это любимое дело,

 
и МарьИвановну вспоминаю потому только добрым словом.
 

Чего и вам всем советую в подобной ситуации.

 
Июнь 1993 года. Последнее заседание кафедры
 

Поскольку после каждого заседания кафедры, где меня распекали, зав. кафедры потом правила протоколы, вычерчивая сказанное мной, я подготовил свое выступление в печатном виде, зачитал его и просил приложить к протоколу). В моем выступлении было сказано, что зав. кафедрой преподает теорию менеджмента, но управляет кафедрой не так. как она учит студентов, а полностью противоположным образом.

 
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СЦЕНА ЗАВЯЗКИ
 

Июнь. Занятия в вузе завершены.

Я сижу в предбаннике ректора вуза. Из кабинета ректора слышно, как ректор на кого-то громко кричит. Из кабинеты выходит весь красный первый проректор. Меня приглашают на беседу.

 
ДИАЛОГ
Ректор:
– Проходите, садитесь.
Я почитал ваше выступление на кафедре, которое вы зачитали и просили приложить к протоколу заседания.
Но я не буду разбираться кто из вас – вы или заведующая лучше знает менеджмент.
Я вас отправляю в Москву в самое ближайшее время.
Я:
– А какое у меня будет задание?
Ректор (начиная чуть повышать тон)
– Вы же менеджер! Вот там и разберетесь. Если успешно выполните задание, тогда вернемся к разговору о продлении вашего контракта.
 

Очевидно, что в этот период продюсером моей жизни выступала сама жизнь, ее непредсказуемые обстоятельства.

«Хулиганы». Часть 1

Кадровый центр, в произошла рассказанная мной история, раньше являлся партийной школой. И в период турбулентности – (перехода от государственн-монополистического капитализма, который почему-то продолжают называть социализмом, чем он не был, к рынку) вуз несколько раз менял свое название.

Были проблемы и у студентов, точнее с их перепрофилированием из одной системы ценностей, где правила КПСС, в новую – рыночную.

Потому-то в 1992 году у нас была большая нагрузка – мы участвовали в обучении всех курсов- с 1 по 5. Но больше всех не повезло последнему пятому курсу. И потому они разболтались, короче говоря, стали своего рода «студенческими хулиганами», которых эта неразбериха достала.

Когда мне дали группу таких пятикурсников, мне сказали, что мне страшно не повезло. Но, поскольку я уже был настроен соответствующим образом, контакт у нас получился очень хороший. Немного не повезло ребятам, что они попали в перестроечную образовательную мясорубку. Поступали в один вуз, а заканчивали совсем другой.

 
В связи с этой историей, я расскажу похожую историю, которая произошла не со мной. Эта история связана с моей годовой стажировкой по психологии (без отрыва от работы). которую я проходил уже работая с трудовой книжкой в нашем инязе.
 

Важность ожидания от других и ожидания от вас другими

Давно-давно я проходил годовую стажировку по психологии в НГЛУ, в ходе которой мне необходимо было прослушать один из семестровых психологических курсов. Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США, приехавшие в наш иняз. Там я услышал такую историю.

Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группами – первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался Первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» – спросил молодой преподаватель. «Группа Номер Один – это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», – возмущался коллега. «А вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели,» – прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.

Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу – хочется все успеть, а день такой короткий.

Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа НОМЕР ОДИН. «Когда они стали входить в класс, – рассказывает преподаватель, – мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Эти студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались – заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из Первой Группы для меня было как светлый праздник».

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, Первую группу,» – выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» – с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе НОМЕР ОДИН!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из Первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», – сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, – подумал преподаватель, – теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега.» После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов Первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие – человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

 
Он понял, что собственно произошло. Дело в том, что от студентов из группы Номер Один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.
К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты.
Как следует из истории, рассказанной преподавателем Христианского университета, при добавлении к собственным ожиданиям личности ожиданий ее наставника, результаты могут быть удвоены.
Как часто родители, не замечая этого сами, внушают дочери или сыну: «Ты середнячок». Это внушение часто сопровождает человека всю жизнь.
 

Помните, что вы, как минимум, талантливы. Конечно не во всем. Но в чем-то определенно.

Вторая поездка в Министерство

Итак, не зная в этот раз с какой целью, я уже второй раз поехал в командировку в министерство, отвечающее за работу кадровых центров.

По прибытии я спросил кого ждали от нашего кадрового центра и какую задачу мне поручат решать.

Мне ответили на обо вопроса:

 
1. Мы ждем лучших от всех кадровых центров.
 

Я-то полагал, что меня послали как худшего, кому не хотят продлить годовой контракт, но дали последний шанс на исправление, а я, получается, лучший?

 
2. Я должен был предложить некий региональный проект для получения западного гранта. И у меня срок 1 неделя – чтобы подготовить такую предварительную заявку. Если она покажется интересной, я должен буду вернуться в свой регион для подготовки уже более полного описанного проекта. Затем с описанием такого проекта меня снова будут ждать  в Москве на длительную – порядка 1 месяца – командировку, чтобы завершить работу по подаче такой заявки.
 

Как мне пояснили, Москва уже не может переварить возможности получения западных грантов, именно по этой причине решили использовать потенциал регионов.

Ситуация выглядела весьма забавной. Но я не очень растерялся. И в течение недели подготовил черновую заявку на проект по конверсии оборонных предприятий Нижегородского региона. Наше НИИ, в котором я работал еще год назад, относящееся к Министерству электронной промышленности, входило в ВПК (сейчас ОПК). И потому идея проекта была вполне логична.

Мой проект понравился. И далее все должно было происходить по описанному алгоритму.

2. Переподготовка военных офицеров

Сейчас, по прошествии времени, я полагаю, что, возможно, к идее названного регионального проекта по конверсии меня подтолкнуло мое короткое участие в программе переподготовки военных в нашем кадровом центре, недавно вернувшихся из Германии. Они проходили переподготовку в управленцев.

 
Для реализации этого проекта был полностью переоборудован целый этаж нашего кадрового центра и оснащен современной компьютерной  техникой. Насколько я понял, проект финансировался Западной Германией – в тот период прошло объединение с Восточной Германией после разрушения берлинской стены.
 

Я хорошо запомнил одно занятие, которое мне повезло провести с недавними военными (к слову, некоторые офицеры на занятиях присутствовали в военной форме с крупными звездочками на погонах).

Я проводил практическое занятие по управлению персоналом. и попросил своих слушателей ответить на вопрос:

 
– Какая из двух  теорий Д. Макгрегора верна – теория «Х» или теория «У» в отношении к подчиненным?
 

Согласно теории «Х», подчиненные ленивы, их нужно контролировать, они не инициативны и у них есть проблемы с ответственностью.

Согласно же теории «У» подчиненные инициативны, готовы работать на самоконтроле и т. п.

Весь класс недавних военных мне ответил примерно так:

 
– Конечно, теория «У» красивая. Но, однако. если не контролировать подчиненных, они сядут тебе на голову. И, конечно же, их нужно постоянно подгонять.
 

– Отлично, – подвел я итоги обсуждения на мой вопрос.

 
  = А теперь скажите, пожалуйста, в отношении вас лично какая   теория работает – теория «Х» или теория «У»?
Они практически хором ответили – Конечно теория «У»!
 

Класс понял мой подвох, все громко засмеялись.

Прощание с «хулиганами»

Я вернулся в Нижний Новгород и сообщил ректору вуза о результатах своей поездки в Министерство:

 
– У меня очень мало времени. Чтобы выполнить задание, мне, как минимум., нужна команда и доступ в компьютерный класс, чтобы подготовить полное описание  проекта по конверсии оборонных предприятий региона.
 

На что ректор мне ответил так:

 
– Помощников я дать не могу, но вы же менеджер, найдите себе помощников сами. А по использованию нашего нового компьютерного класса я распоряжение дам.
 

В это время мне сообщили, что мои студенты, кто перешел на второй курс, явились на кафедру и потребовали от заведующей, чтобы мне подписали продление контракта. Мне было заявлено, что это я их подговорил на такую акцию.

Я поблагодарил своих студентов за то, что они меня оценили, и просил больше не пугать мою заведующую массовыми демонстрациями.

А сам предложил лучшим выпускникам кадрового центра, которых я назвал «хулиганами», принять участие в подготовке проекта по конверсии. При этом я сообщил две неприятные новости:

 
1. Мне могут не продлить контракт, и тогда проект зависнет.
2. На этапе подготовке заявки на получения гранта по этому проекту никакого финансирования не предвидится. Вся работа будет происходить на голом энтузиазме.
 

Мои, ставшие уже любимыми студентами, показали – что они настоящие «хулиганы», и готовы драться за дело бесплатно.

В указанный Москвой сроки мы сделали всю работу. О том, что предвидится такой проект, и что я могу стать во главе его реализации стало известно в вузе. И один из высших руководителей (это была не заведующая), имя которого я не вижу необходимости называть, приложил максимум усилий (в первую очередь, нечистоплотных), чтобы мне не подписали продолжение контракта. Он беспокоился за свою карьеру, полагая, что я могу быть для него опасен.

 
Продолжение контракта мне не подписали. «Хулиганы» не были на меня в обиде – они были предупреждены. И при этом сказали, что они не жалеют о потраченном времени – они приобрели полезный опыт.
 

Что касается нечистоплотного топ-менеджера вуза, кто поспособствовал моему увольнению (непродлению контракта), то, к моему удивлению, я его в своей дальнейшей работе встречал еще много раз. Через короткое время он ушел из кадрового центра и некоторое время работал топ-менеджером в одной коммерческой компании, для которой я, уже занимаясь управленческим консультированием, выполнял один интересный проект по внутреннему маркетингу. Затем он получил должность проректора в институте повышения квалификации, с ректором которого я был хорошо знаком и немного сотрудничал (с этим вузом в последние годы меня тесно связывало взаимовыгодное сотрудничество – я в нем проработал по совместительству 7 лет до 2022 года). Но особое удивление у меня вызвало появление этого неуживчивого руководителя в одной медиагруппе, с которой я достаточно долго сотрудничал сначала как автор публикаций, а затем (до кризиса 2008 года) как консультант по управлению.

Авторские права

Ректор кадрового центра (тогда он почему-то назывался директором) пригласил меня на последнюю встречу. И сообщил, что продление контракта со мной не будет. Но вуз не претендует на авторские права по проекту о конверсии, который я разрабатывал со своими бесплатными помощниками.

 
PS. В 1993 году в инязе, где я работал по совместительству на полставки, появилась возможность меня принять на работу с трудовой книжкой – в связи с открытием отделения международного бизнеса нагрузка возросла. Так что мой стаж сохранился непрерывным.
Что касается проекта по конверсии, то в инязе он был реализован как российско-французский проект по конверсии оборонных предприятий региона, где я выступил инициатором и продюсером этого проекта. Но это уже друга история, которую я расскажу чуть позже.
 

Что касается моего участия в подготовке студентов по специальности «Государственное и муниципальное управление», то мне повезло прочитать для слушателей соответствующего отделения Французского факультета иняза курс по маркетингу, где я выступил лектором, а ассистировала мне (вела практические занятия по маркетингу на французском) француженка, которая проходила в тот период стажировку в нашем инязе.

 
Любозн. гендир⁵ – А ты встречался в своей практике консультанта по управлению с бывшими военными, кто перешел работать на гражданку?
Автор – И не раз.
 

Например, в середине 2000-х я консультировал московскую лизинговую компанию. которая входил в известную финансовую группу. Два высших руководителя компании до работы топ-менеджерами служили на флоте достаточно в больших чинах. Претензий к их интеллекту – никаких. А что кается управленческих знаний – то их нужно просто приобретать, а это требует очень большой работы. Количество закончивших управленческие факультеты и бизнес-школы МВА в РФ – море, а практика менеджмента в нашей стране не изменилась – отстает от современных знаний больше, чем на 100 лет, отсюда и все проблемы в стране.

3. Критика существующей литературы по стратегическому государственному управлению

1. Выбранный источник для критики

С. С. БЕРМАН, А. А. ВОРОБЬЕВ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Учебное пособие

КАЗАНЬ

Меня вполне устроило данное учебное пособие, и особых претензий как к учебному пособию – к эрудиции авторов, структуре и пр. у меня нет. Например —

 
 в пособии есть вопросы для  практического обдумывания прочитанного.
Приводятся примеры для иллюстрации некоторых положений.
Использован обширный массив литературных источников и пр.
 

Я бы сказал даже иначе – это лучший вариант для критики из тех, что я встречал. Особенно потому, что во многом несет на себе родимые пятна широко распространенных подходов.

Аннотация пособия
представлена на картинке ниже.

Год издания – 2018.

 
Я решил выбрать интересные для меня разделы и выполнить их краткий анализ с точки зрения консультанта по стратегическому управлению с 25 летним стажем.
 

Нумерацию критикуемых разделов пособия я оставил без изменения и для удобства выделил жирным шрифтом.

Названия параграфов (Инструмент, Методология и пр. – мои.

2. Инструмент

1.2. Стратегическое планирование как инструмент управления на государственном уровне

1. Здесь авторы предлагают, по сути, использовать стратегический менеджмент, разработанный для коммерческих предприятий, для стратегического государственного управления.

С этим положением я согласен. Тем более, что я предлагаю применять стратегическое управление еще шире – от стратегии личности до стратегии страны.

2. Авторы очень положительно воспринимают распространение ФЗ о стратегическом планировании на объекты – от муниципалитетов до регионов.

Правда, я не заметил мнения авторов по поводу отраслей. Управление отраслями – это тоже государственное управление.

Но я не могу разделить удовольствие авторов по поводу ФЗ и его широкого применения. А еще ответственности тех, кто не будет этот закон соблюдать.

ФЗ морально устарел до того, как в нем поставили последнюю точку. Например, в нем ничего не говорится о стратегии для рынка вакансий и согласования этой стратегии со стратегией на обычном рынке товаров и услуг. Но об этом мы поговорим во второй книге серии.

1.3. Технологии принятия стратегических решений

Не могу не отметить часто встречающееся явление, когда авторы книги описывают разные темы в рамках одной большой (здесь стратегическое управление), но не выводят их и не используют в главной теме.

Я называю это – для толщины книги. Раздел по принятию решений было бы целесообразно ввести в государственное управление (менеджмент общий), не стратегическое.

3. Методология

2.1. Генри Минцберг: Школы стратегий

Здесь все не так просто. Авторы кратко пересказывают книгу Минцберга (Стратегическое сафари …) и др.

Но в таком случае, критикуемой мной учебное пособие следует рассматривать всего лишь как справочник по разным подходам и моделям по стратегии. Что, без мнения авторов, не есть хорошо.

 
Генри Минцберг более известен как автор жизненного цикла корпораций. Где он верно описывает то, что есть (например, что на начальном этапе компании не до менеджмента), но не то, что надо для успеха: именно плохой менеджмент – главная причина провалов стартапов.
 

Книга Стратегическое сафари в чем-то противоположна – она представляет все школы, но не выделяет главные, которые используются в практике, а их всего две – рыночный подход (им мы пользуемся более 25 лет) и подход с точки зрения корневых компетенций – СС (ССП я не рассматриваю как подход, о нем речь ниже).

Однако все мои попытки найти практиков, кто применяет подход СС – оказался неуспешен.

И в то же время, подход с точки зрения СС оказался очень продуктивным с точки зрения написания на его основе дипломов, курсовых, диссертаций и книг.

2.2. Программно-целевой подход

Цитата авторов – «Одним из наиболее проверенных и прочно утвердившихся инструментов стратегического управления является программно-целевой метод».

Ну что здесь сказать Это, что не отрицают и авторы, – старый добрый метод управления по целям. И не важно, что у этого метода столько же достоинств, сколько и недостатков. А при неверном использовании (что в РФ наблюдается повсеместно) – чистая потеря времени. К стратегии не имеет никакого отношения.

2.3. Проектный подход

Авторы не указали – в каком месте применение этого подхода в стратегическом менеджменте целесообразно. Возможно, я просто еще не дочитал до этого места. Критику отложим⁶.

4. Портер

2.4. Конкурентное развитие по М. Портеру

Стратегии Портера уже стали классическими. Как и их критика.

И всегда есть возможность найти применение близких к стратегиям Портера примеры. (стратегия низких издержек Форда старшего и т.п.)

Однако, за 25 лет консультирования коммерческих (и нескольких государственных) компаний мы ни разу не прибегали к этим стратегиям.

3.4. Отраслевой анализ М. Портера

Крайне странно, что авторы отделили стратегии Портера от его модели «Пять сил конкуренции». Но, быть может, я поступил бы также.

1. Но для авторов учебного пособия эта модель аналогичная другим, а это не так.

Модель «Пять сил конкуренции Портера» крайне эффективна для анализа среды ближнего воздействия.

Пять сил конкуренции по Портеру.

Что касается видов стратегий, то их много – стратегии роста, предпринимательские стратегии Друкера и др.

И все они могут быть выведены уже после проведения анализа пяти сил конкуренции (для фирмы, отрасли, региона).

 
2. И самое главное – эта модель нужна не сама по себе, а для выведения списка опасностей и возможностей. А не просто перечисление  в учебном пособии многочисленных существующих моделей.
 

2.5. Корпоративное управление П. Друкера

Авторы верно используют термин КУ (часто путают КУ с менеджментом организации).

Дискуссионным является и вопрос отнесения КУ к теме стратегического управления (не важно фирмы или государственного СУ).

Здесь я решил не спорить с Друкером, а просто представить свой взгляд на тему.

Чем должен заниматься независимый директор компании?

Впервые опубликовано в журнале «Промышленный маркетинг»

Разделение владения бизнесом и управления сулит перспективы успешного развития компании. Но как любой управленческий инструмент, такое разделение имеет и свои минусы.

 
Важная терминология
 

Корпоративное управление – это, в первую очередь, управление взаимоотношениями акционеров компании (в лице совета директоров) и менеджмента фирмы. Однако кроме них имеются особые отношения между мажоритарными и миноритарными акционерами, отношения между институциональными инвесторами и корпорацией, между корпорацией и обществом и так далее. Все перечисленные отношения являются объектом корпоративного управления.

Независимый директор (НД) – избранный член совета директоров, который не связан с корпорацией такими обязательствами, что могут повлиять на независимость его суждения. НД не может быть крупным акционером компании, другим аффилированным лицом, исполнительным директор и т. п. Требования к независимым директорам изложены, в частности, в кодексе корпоративного поведения.

Кодекс корпоративного поведения (ККП) представлен как рекомендательный документ Федеральной службы по финансовым рынкам России (ФСФР). Он определяет, наряду с законодательными нормами РФ в отношении функционирования юридических лиц, дополнительные (необязательные) требования, которые по своей воле берут на себя компании, если хотят продемонстрировать более высокую степень открытости в отношениях с рядовыми акционерами, институциональными инвесторами, обществом и так далее. Например, включение в совет директоров независимых директоров. Разработка собственного ККП обычно один из первых шагов на пути повышения качества корпоративного управления бизнесом.

 
Что дает улучшение качества корпоративного управления?
 

Некоторое время назад генеральному директору одной московской фирмы, которого мы консультировали по вопросам разработки стратегии развития компании (акционерное общество открытого типа), пришла в голову одна идея. Он захотел, чтобы в ходе реализации разработанной стратегии специалисты фирмы совместно с консультантом проанализировали для ОАО возможность получения высокого рейтинга корпоративного управления (отметим, что в силу небольшой истории корпоративного управления в России существует определенная путаница между понятиями КУ и менеджментом (управлением компанией) – см. «Важная терминология» выше): узнали, насколько это возможно и что нужно сделать, чтобы такая задача могла быть решена в разумные сроки.

При анализе идеи генерального директора выяснилось, что формально (если брать среднестатистические данные) высокий рейтинг КУ, характеризующий качество корпоративного управления, позволяет получить существенные финансовые преимущества: с одной стороны, благодаря повышению стоимости компании – в целом, по мировой статистике, до 30% (например, если будет принято решение о продаже компании или первичном размещении ее акций на фондовой бирже), а с другой – благодаря возможности привлечения денежных средств (тех же кредитов в банках) с меньшими финансовыми издержками. Отмечу, что у компании уже был успешный опыт привлечения денежных средств путем размещения достаточно крупного облигационного займа, который был погашен в планируемые сроки. То есть поставленная задача была актуальна.

Однако при исследовании аналитической информации выяснилось: наряду с тем, что, оказывается, существует несколько даже национальных рейтингов КУ (например, известный рейтинг корпоративного управления «РИД – Эксперт РА», рейтинг «Прайм-ТАСС» и другие), на данный момент имеется проблема с рейтингами КУ, и не только для российских компаний.

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов – снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и других) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал. Например, «надежный региональный банк с высоким качеством КУ», в котором были, в частности, счета нашего ООО, попал в очень тяжелую ситуацию, и чтобы не потерять лицензию, был продан более крупному российскому банку; а вот один наш региональный клиент (многопрофильная группа связанных компаний) со сравнимыми оборотами, который не слышал о существовании самого термина «корпоративное управление» и имел низкую степень открытости информации, значительно расширил свой бизнес даже в период нынешнего кризиса.

В рамках этой небольшой публикации я хочу высказать гипотезу, объясняющую обозначенную проблему.

 
Предприниматель, работающий по найму
 

Была ранняя весна. Мы разговаривали в садике нижегородского Кремля со специалистом web-студии – одного из бизнес-направлений ГУП, специализирующегося на услугах доступа в Интернет (ГУП – государственное унитарное предприятие). Дмитрий, так звали специалиста, работал в ГУП последние дни и мне, как консультанту компании, хотелось кое что уточнить (опытные увольняющиеся сотрудники не только обладают полезной информации о своей компании, но обычно готовы откровенно рассказать все, что они думают о своем работодателе без утайки).

– Это правда, – спросил я Дмитрия, – что именно Вы на одной из выставок, где участвовало ГУП, привели в компанию представителя питерской компании, полагая, что ваш ГУП мог бы добавить в свой портфель новую продукцию – информационные услуги, которые производил этот ваш будущий партнер из Питера?

– Да, это так, а если судить по численности работников, то сейчас это одно из наиболее растущих бизнес-направлений нашего ГУП, – отметил Дмитрий.

– Я также слышал от заместителя генерального, что на последней выставке вы привели еще одного представителя уже другой фирмы, которая занимается программами по расчету смет для строительных компаний.

– Да, вроде бы руководство собирается развивать и эту новую тему, привел этого человека тоже я. Мне показалось, что потенциал нашего предприятия очень удачен для того, чтобы заниматься реализацией и этого нового для нашей компании продукта.

Получается, – отметил я, – что Вы, будучи специалистом Web-студии вашего ГУП, когда приходили со своими новыми идеями, работали предпринимателем? А после вашего ухода из компании, кто, подобно вам, будет приносить новые идеи новых продуктов?

– Я не знаю, – ответил откровенно Дмитрий, – наш генеральный директор немного витает в облаках, а его главный зам – отличный руководитель, но он хорошо умеет поддерживать то, что уже работает, но сам вряд ли способен предложить что-то принципиально новое.

Финал этой подлинной истории довольно интересен. Главное направление ГУП в то время – услуги доступа в Интернет – давно закрыто в силу недостаточной конкуренции ГУП с более сильными игроками в сфере телекоммуникаций. Те же бизнес-направления, которые начинались с того, что Дмитрий отыскивал каких-то мало понятных на момент знакомства с ними людей на выставке и приводил их к своему руководству, сегодня процветают. Я разговаривал недавно с новым генеральным директором первого информационного направления, узнал, что не только хороши дела у них, но отлично себя чувствует и другая коммерческая фирма, которая вышла в самостоятельно плавание и занимается строительными сметами.

Возвращаясь к проблеме, обозначенной в предыдущем параграфе, выскажу гипотезу, что если компания обладает хорошим качеством корпоративного управления, выполняет по максимуму требования кодекса корпоративного поведения, предлагаемого ФСФР, в частности, в совете директоров имеются независимые директора, одна из задач которых – обеспечить соблюдение прав миноритарных акционеров и увеличить доверие к компании со стороны инвесторов, потребителей и общества в целом, этого еще недостаточно.

Компания тогда может смело смотреть в свое будущее, когда в ней есть носители предпринимательства – люди, которые обеспечивают развитие бизнеса. И при этом они не обязательно должны быть собственниками. Само собой разумеется, предпринимательская работа специалистов, работающих по найму, должна адекватно оплачиваться, иначе она заглохнет.

 
Бизнес и предпринимательство
 

Не только в России, но и в ряде развитых стран Запада нет четкой терминологии, касающейся предпринимательства. Слова бизнесмен и предприниматель часто используются как синонимы. В то время как выявление различия этих терминов было бы крайне полезно для любой экономики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» отмечает, что если семья открыла еще один мексиканский ресторан где-то на окраине города с целью получения дохода, она, конечно, рискует. Это, конечно же, бизнес, но это не стоит называть предпринимательством. Они ничего не предложили нового. И в то же время, когда компания «Макдональдс» организовала свой бизнес, она предложила посетителям продукты (гамбургеры и напитки), которые давно были всем известны. Но эта компания по иному организовала свое производство и услуги, и потому это, несомненно, предпринимательство. Инновации – это инструмент предпринимательства и они не обязательно должны быть техническими (а само предпринимательство, по мнению Друкера, может быть не только в коммерческой деятельности, но и в государственных предприятиях: в больницах, в образовательных учреждениях и т.п.).

Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была – ориентированной на экспорт, в основном только, сырья.

Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.

Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию (Есть ли у вас команда, или насколько необходимы лидерские качества специалисту поВ2В-маркетингу? Интервью с Владимиром Токаревым// Промышленный маркетинг. – №2 – 2012.). Практически каждый заказ был индивидуальным проектом. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование, производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос – зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».

Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, который позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.

Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжение ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.

Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.

Чему обучать независимого директора

Если мы найдем ответ на вопрос статьи, станет понятно, чему должны учиться независимые директора. Но, однако, обо всем по порядку.

Уже много лет назад, до начала работы консультантом по управлению я, будучи по образованию физиком, проходил своеобразную «переподготовку в роли преподавателя управленческих дисциплин» на отделении международного бизнеса нижегородского иняза. Один из моих коллег читал студентам курс по выбору «Предпринимательство». Просмотрев используемый моим коллегой учебник по предпринимательству, я поинтересовался: «А что такое предпринимательство? Я посмотрел учебник, который вы рекомендуете своим студентам, но там описываются самые разные аспекты организации малого бизнеса, включая расчет точки безубыточности, подготовку бизнес-плана нового предприятия, юридические формы ведения бизнеса, но не нашел там саму суть о предпринимательстве». Мой коллега тогда честно признался: «Да, действительно в учебнике, и соответственно в моем курсе, всего понемножку: из финансов, менеджмента, маркетинга, и даже из методов творчества для разработки новых идей, и потому я сам сомневаюсь, что предпринимательство имеет свой особый предмет изучения».

С тех пор прошло уже много лет, и накопленный опыт в России и за рубежом в сфере анализа предпринимательства позволяет начать формировать предпринимательство как систематизированную научную дисциплину. Мне представляется, что начала этой дисциплины заложил еще Питер Друкер в уже упомянутой выше своей книге. В частности, он отмечает, что чаще всего руководители занимаются на совещаниях обсуждением проблем своих предприятий, в то же время практически не уделяя внимания неожиданным успехам (например, неожиданному быстрому росту спроса на продукцию, которая не значилась как приоритетная для компании). А такого рода неожиданный успех может служить важным сигналом о том, что здесь имеется работающая предпринимательская идея. Стратегический менеджмент, где нужно не только уметь применить сильные стороны компании для использования новых возможностей на рынке, но и творчески превращать уязвимости компании в ее сильные стороны – это тоже инструмент систематического предпринимательства.

К сожалению, независимые директора пока чаще привлекаются к работе в советы директоров либо по причине явной моды на это корпоративное новшество, либо для формального соблюдения кодекса корпоративного поведения. А они могли бы снизить риски компаний, если бы стали в рамках своей профессиональной деятельности заниматься систематическим предпринимательством как частью своей работы неисполнительного директора. А чтобы выполнять такую работу хорошо, нужно обучаться предпринимательству как профессии. В результате акционеры компании и другие заинтересованные лица смогут меньше волноваться по поводу предпринимательских рисков компаний даже в условиях ухудшающейся экономической конъюнктуры. Тем более что на российском рынке постепенно складывается цивилизованная ситуация по возмездному оказанию услуг независимых директоров: у них есть интерес профессионально заниматься такой «предпринимательской работой по найму».

 
Вместо заключения
 

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим пунктам мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв», может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

В заключение приведу высказывание Питера Друкера о совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в совете. Собственно говоря, совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании (Друкер П. Практика управления. – М.: Издательский дом „Вильямс“, 2000.)». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.

5. Модели

3.1. Матрица Ансоффа
Товар – рынок

Здесь у меня замечаний нет.

Просто описана известная модель.

В качестве альтернативы я приведу свою модель – Потребности/

Рынок.

 
МИССИЯ: ВРЕМЯ ПРИШЛО
 

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие – это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. – в ценах 1953 года) за новый Cadillac, – транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас – кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.

В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

 
Российская практика
 

Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.

Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.

Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.

Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):

– работников фирмы (непрестанно заботится о них),

– партнеров (быть с ними честными),

– акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),

– общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).

В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.

 
Теория
 

Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.

Матрица «Потребность-Продукт» для выведения миссии.

Прим. Новый продукт на этой матрице – продукт, которого не было в ассортименте компании.

На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.

 
Применяем теорию на практике
 

Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы —Новая потребность – Новый продукт.

Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт – семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса – иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» – постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.

Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель – создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.

И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.

Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».

 
Вместо выводов
 

Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» – верное определение потребностей клиента – нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.

6. SWOT – анализ

32. SWOT-анализ

 
А. Методика
 

Она отвратительна. Шучу.

Но, на самом деле, описана известная методика парного анализа сил.

Спрашивается, зачем рисовать матрицу, если используются только пары Силы – Возможности, Силы – Опасности и т. д.

 
Б. Практика
 

Много интересней посмотреть представленное практическое проведение SWOT – анализа. Авторы критикуемого учебного пособия приводят пример для Московской области. Приведем этот анализ. Источник —

Силы и слабости МО по указанному источнику.

При этом авторы учебного пособия не критикуют представленный материал, а критиковать есть что:

 
1. Список Сил и слабостей крайне куцый – мы рекомендуем от 50 до 100 пунктов, чтобы было из чего выбирать наиболее важные пункты для дальнейшего анализа.
2. Тоже касается и списка Опасностей и возможностей —
 

 
3. Существует небольшое, но странное расхождение списка с представленным в учебном пособии  для МО по указанному источнику.
 

Из учебного пособия, что критикуую.

4. По этой причине я буду подчеркивать отдельно для критики общие пункты и индивидуальные:

 
Возможности
 

Общие

 
Возможности развития транспортной и далее по тексту —
 

это не рыночная возможность, а готовое стратегическое решение.

Из такого SWOT – анализа вытекает не стратегическое решение, а этот самый пункт (не нужно тратить сотни тысяч долларов налогоплательщиков на разработку стратегии – сразу написать такой список решений).

В учебном пособии

 
Возможность привлечения туристов… и все остальные пункты (кроме уже названного)
 

Это не рыночные возможности, а готовые стратегические решения.

В СВОТ – МО

 
Высокая инвестиционная привлекательность —
 

Это не возможность, а сила – пункт попал не туда.

 
Возможности развития инновационной экономики…
 

Это не возможности на рынке, а сила МО (но требует некоторого уточнения формулировки.

Также (но это менее опасно) не очень аккуратны формулировки Опасностей.

 
Пример в Учебном пособии – снижение мотивации и отставание зарплат в МО от Москвы —
 

это очевидная слабость, а не угроза.

3.3. PEST-анализ

 
В учебном пособии только 4 фактора – Политика, Экономика, Социокультурные факторы, Технология.
 

1. Ну, здесь мы добавляем еще 3 фактора – ГИД —

 
Географические факторы,
исторические факторы,
демографические факторы.
 

Неучет каких-то факторов грозит невыполнением критерия полноты анализа внешней среды.

Пример важной истории.

 
Научный менеджмент  начался одновременно с применения научного метода Тейлором в США и Адамецки в России. Но в США он продолжил развиваться, а у нас в сталинское время  был оборван, расстрелом директора ЦИТ А. Гастевым, в частности.
 

2. Но, опять же, главное в другом. – Эти факторы нужны не сами по себе, а для выведения списка Опасностей и Возможностей. Ничего такого в пособии нет, читатель сам не догадается.

3.5.Система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана

По ССП с авторами учебного пособия у меня кардинальное расхождение.

ССП я рассматриваю как инструмент для выуживание денег из кошелька клиентов. При этом авторы ССП в этом не очень не виноваты – ССП первоначально разрабатывалась для других целей.

Вы сами этого хотели, или причины популярности сбалансированной системы показателей вы сами этого хотели, или причины популярности сбалансированной системы показателей
критика

Один из первых читателей еще ненапечатанной статьи сказал мне буквально следующее: «На ССП вроде бы уже давно перестали молиться как на явление ее народу, ибо достаточно уже критики было по теме того, что это не универсальный инструмент и что, по сути, он не так уж революционен. То есть твоя критическая оценка ССП – это еще один голос если не против, то всего лишь за то, что нужно оценить, прежде чем применить». С этим я не могу согласиться. ССП, с моей точки зрения, – это именно то явление, которое мы еще не раз увидим в перечне новых «самых эффективных методов управления», поскольку они в большей мере не результат деятельности ее созидателей, а продукт неудовлетворенности страждущей «менеджмент-паствы», не находящей целому ряду своих потребностей иной замены. Почему это так, плохо это или хорошо, мы разберем в данной статье. Объем изменений на рынке, в том числе на российском, стремительно растет. И в таких условиях стратегическое управление становится необходимым инструментом практически для любого предприятия. При этом уже общепризнанно, что реализация стратегии – задача, которая на порядок сложнее разработки стратегического плана. И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом. Притом количество предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно много, как и критиков каждого из них. Однако целью автора не является помощь читателю в выборе лучшего метода, обеспечивающего безболезненное внедрение стратегии, тем более что такого метода, включающего в себя все решения многочисленных проблем реализации стратегии, быть может, просто нельзя создать. В данной статье мы обратим внимание на причины большей популярности одних методов реализации стратегии перед другими. Надеюсь, что такое рассмотрение обеспечит руководителям фирм «ясную голову» для осознанного выбора. Для рассмотрения выбрана особенно популярная и уже более десяти лет расширяющая свое влияние на умы российского топ-менеджмента сбалансированная система показателей, причем самой критике материалов Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основателей ССП, уделено минимум внимания. Мы попытаемся обратить большее внимание на анализ причин – на то, почему среди других модных инструментов управления именно ССП получила такую известность. Итак, почему именно ССП?

 
1. О чем глаголют пророки
 

В вольном пересказе автора данной статьи сбалансированная система показателей появилась в начале 1990-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG и выполненного под руководством Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача получения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий. Поскольку в самом исследовании принимал участие целый ряд компаний из разных сфер деятельности, а затем выведенная система показателей апробировалась на них, то ССП смело можно назвать результатом труда большого коллектива преподавателей, консультантов и руководителей фирм. Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в умах (и даже некоторых горячих сердцах) целого поколения менеджеров свое стратегическое место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению родившегося в дискуссионных муках инструмента в новом назначении, но сами встали во главе движения по расширению сферы применения ССП – в область стратегического менеджмента. Таким образом, одной из первых причин быстрого роста популярности ССП следует отметить то, что ее «правоверные родители» не препятствовали развитию ССП там, где этот инструмент был востребован. Притом, надо отдать должное отцам-основателям, придумавших любимому чаду столь благозвучное название – сбалансированная (то есть гармоничная) система (значит нечто цельное) показателей (то есть еще и конкретная штука).

 
2. Благоприятные условия явления ССП
 

Я вспоминаю случай, когда директор небольшого автомобильного завода после завершения обсуждения стратегии его предприятия сказал примерно следующее: «Все здорово, мне понравились результаты работы проектной группы, особенно то, что для нашего предприятия, находящегося в весьма трудном финансовом положении, найдено не одно, а даже несколько практических направлений перспективного развития. Но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся наша последующая стратегическая деятельность». Когда выяснилось на практике, что разработка стратегии хотя и требует высокой квалификации участников, но много легче задачи по ее реализации, стали искать причины этого. Чаще всего отмечают: • Перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на «важные дела», не говоря уж о стратегических задачах. • Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии. • Гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти. При этом: • Нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России «менеджменту проб и ошибок» конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления. И тут, как манна небесная, появляется такой инструмент, как сбалансированная система показателей, которая, устами ее основателей, апологетов и консультантов, всегда готовых помочь в ее освоении, только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Глазам управленцев, жаждущих простой методики по реализации стратегии, является система, где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в системе ССП становится теперь возможным контролировать по количественным показателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал. История быстрого приспособления ССП под насущные нужды (как инструмента для успешной реализации стратегии) – это, скорее, не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а надежда, которую давно все с нетерпением лелеяли. Надежда на то, что появится управленческий Бог, который за ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело само приживаться на сопротивляющемся переменам предприятии. Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек), вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии. Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого – обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.

 
3. Предостережения Ветхого завета.
 

Управление по целям, или О чем умалчивает ССП

Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера» пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler. При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя XX века, достигли цели. Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию в методе управления по целям. При этом управление по целям придумал впервые не Ли Якокка и, скорее всего, даже не Питер Друкер, описавший ее в своей главной книге «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет. Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям – инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть, навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: «Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!»

Система ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь – четко измеримые показатели очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы согласования поставленных целей облечены в красивую «менеджмент-одежду» стратегических инициатив подчиненных (термин введен Нортоном и Капланом).

 
4. Четыре апостола – четыре составляющие ССП
 

Говорят, что в художественной литературе существует всего 19 оригинальных сюжетов, все остальное – варианты комбинирования этих сюжетов. Не знаю, так ли это, но, похоже, что в научном управлении количество оригинальных методов еще меньше. Разделение труда заменено более изящным термином —аутсорсинг, а, казалось бы, банальное перенимание лучшего опыта – непереводимым, а потому весьма загадочным словом бенчмаркинг, (претендующий, кстати, на то, чтобы отобрать пальму первенства у ССП по части количества поклоняющихся). Попробуем разобраться, к какому роду относятся составляющие деятельности фирмы, введенные в обиход основателями ССП. Основатели ССП ввели четыре составляющих, описывающих, по их мнению, деятельность фирмы, а именно: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала. Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки показателей) вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40—50 штук показателей или после их введения как-то их воспринять «кучей» – это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом, группировка показателей деятельности фирмы по видам – составляющим – явилась естественным процессом при выполнении изначального исследования основателей ССП. У знакомого с классической теорией управления, правда, возникает резонный вопрос – почему авторы вывели именно эти показатели. Однако если вспомнить процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области – финансы, маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), ИТ – информационные технологии, производство, управление персоналом. Отличается предложенный Нортоном и Капланом набор от классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так как маркетинг шире клиентской составляющей, НИОКР и ИТ у классиков ССП в ведущий перечень оснований для классификации показателей не попали, а обучение и развитие – всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае, составляющие в ССП – это не что-то новое, а в какой-то мере плохо припомненное старое. Однако мы обещали основное внимание уделить вопросу не критики разбираемого нового метода стратегического управления, а причинам его популярности. Тем более что у любой классификации показателей всегда найдутся свои плюсы и минусы. Так вот, число четыре, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что четыре названия групп показателей запоминается много легче, чем, например шесть. Попросите не очень давно обратившегося в православную веру перечислить имена апостолов, и вы, скорее всего, услышите имена Иуды, Павла (с кем связаны особые исторические события), да пару тех апостолов, от чьего имени написаны широко распространенные Евангелия. Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая – в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

 
5. Авраам родил Исаака, или О причинно-следственных связях в ССП
 

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом «почему?». Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?

Человек любопытен по природе. И потому сбалансированная система показателей, объясняющая причинно-следственные связи между разнообразными мероприятиями по реализации стратегии, нашла в душе каждого топ-менеджера поистине сердечный отклик. Однако надо иметь в виду, что могут ошибаться не только начинающие преподаватели управленческих дисциплин, но и прославленные гуру научного менеджмента. Яркий пример – описание функций управления в добротном американском учебнике «Основы менеджмента» Майкла Мескона и других авторов, который получил наибольшее распространение в России на факультетах подготовки будущих менеджеров. Авторы учебника перечисляют четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, а коммуникации и принятие решений относят к связующим процессам, пронизывающим перечисленные функции управления. Однако внимательный исследователь может легко увидеть, что каждая из перечисленных функций не в меньшей степени, чем связующие процессы, пронизывает другие функции управления. Например, коммуникации много лучше проходят при интересе сторон друг к другу (то есть когда есть внутренняя мотивация). Принятие стратегических решений немыслимо без предварительного анализа фирмы и рынка, то есть без пронизывающего действия функции контроля. Используя природу человеческого любопытства, ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую карту ССП, и вы увидите (если, конечно, останутся силы), что установленные вами причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями – сутью стратегической карты ССП – весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий и их результатом при стратегическом управлении организацией. Пятая причина популярности ССП: она обещает удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

 
6. Опасность ошибочного толкования ССП
 

Сейчас уже трудно найти российскую фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей фирмы – заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У», в большинстве случаев в результате вы получите старую миссию компании «Х» – настолько миссии разных фирм похожи друг на друга. Притом что в большинстве случаев текст этой миссии, стоивший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным. В чем-то похожее происходит с «правильно написанной технологией» использования ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к «главному» – разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом. С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как стратегические карты ССП. С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле: затраты и «результаты».

 
7. Поздние переписчики, или Суп из топора
 

Суп из топора – вещь весьма привлекательная. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты. Вернемся к главной цели нашей статьи – не делать упор на критику ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности. Весь окружающий искусственный мир человека – лишь реализация технологии научного метода – наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера) рождаются в результате синтеза, следующего за анализом (разложение известного на части). Догадайтесь, как образовалась «Избушка на курьих ножках», и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров. И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления. Более того, авторы и последователи пишут: «ССП – система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным». Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия. Вам не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда добавляйте, быть может, подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин, другие составляющие – маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии – сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах. Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?

Причина популярности ССП весьма прозрачна – добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу, щи будут просто на объеденье. И, быть может, не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта – главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом инструмент пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью. Итак, седьмая причина популярности ССП – в потребности каждого человека творить.

 
Вместо выводов
 

Проживая в Нижнем Новгороде, автор познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой – ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: «Как Вы, консультант, относитесь к такому продукту?» Я никогда не критикую своих коллег – организаторов театрализованного бизнес-шоу – и отвечаю всегда одинаково: «Если это кому-то нужно, и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом». Итак, как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки ССП, хватает, а мы, как уже говорили – не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные потребности менеджмент-паствы. Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если: • Дадите вашему творению полную свободу действий: создавая что-то для одних целей, не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач. • Пообещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть лучше конкурирующих продуктов решают насущные задачи, а предназначены для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми. • Сделаете упор на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП) или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель хорошо потрудился – обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную жизнь. • Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие, что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» без спору полезен, но его смотрят не так часто и притом не самая большая зрительская аудитория. • Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя – обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и притом лучше, если проверить фактами вашу гипотезу – в случае создания новой научной модели – было бы очень трудно или практически невозможно). • Вспомните классическую формулу маркетинга: если ваш товар физически легок, потребитель может засомневаться, отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия разместите свой продукт в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления – снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения. • Примените для устранения недостатков вашего недоработанного продукта рекламные слоганы вроде «Это не просто новинка – это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убрав лишнее, может раскрыть свои творческие способности!»

Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места, задаст каверзный вопрос: «Так какие, собственно, опасности таит в себе применение ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца?»

Да, собственно, почти никаких – в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто, удовлетворяя свои потребности другим способом, не теряет драгоценное время.

7. Процесс стратегического планирования

4.1. Оценка текущей социально-экономической ситуации и степени достижения целей социально-экономического развития

Здесь авторы описывают методики оценки существующего положения объекта стратегического планирования и оценки ожидаемого эффекта от реализации стратегии (ну там и финансирования и пр.).

Поскольку я описываю в этой книге мнение консультанта по стратегическому управлению, то буду откровенен, как был откровенен до сих пор.

 
1. В условиях непредсказуемых изменений внешней среды ожидать, что все будет по плану – весьма наивно.
2. Поставленные цели – это всего лишь средства достижения долговременных конкурентных преимуществ – реальной цели стратегического плана.
 

В последние годы я активно занимался разработкой стратегии регионов и отраслей. И в связи с такой инициативной работой анализировал существующие стратегии регионов и отраслей.

Попыткой связать планы с невозможностью их реализации в непредсказуемых условиях я наблюдал, по сути, повсеместное применение неработающего (и потому ошибочного) сценарного подхода – посмотрите, например, сценарии МО, которые анализируется в учебном пособии.

Что же делать? Есть закон о стратегическом планировании, применение которого строго контролируется. Выход был найден, весьма остроумный для РФ.

 
Сначала разрабатывается стратегический план. Но не подводят итоги его выполнения (они повсеместно не выполняются – не из-за плохих чиновников, а в силу непредсказуемости событий).
 

А когда такие итоги подводят по своей инициативе независимые эксперты, они обнаруживают (и публикуют) информацию, например,

 
о провале экономической стратегии страны до 2020 года, полном провале инновационной стратегии РФ до 2020 года.
 

Что не очень приятно тем, кто за все в ответе. И тогда итоги стали подводить чуть раньше времени отчета (возможно, не все так делают). Одновременно предлагая новый стратегический план. В формате:

 
– достигнуто то-то,
Есть недостатки там-то,
 планируем в новом плане то-то.
 

4.2. Стратегические изменения и роль видения

Странно, что в параграфе с таким названием не нашлось места описанию подходов к управлению изменениями.

4.3. Миссия, видение, ценности и лидерство

По поводу миссии я уже высказался.

А лидерство считаю лучше рассматривать в курсе менеджмента, либо управления персоналом. Тему управления персоналом (и своего рода рассмотрения ценностей) мы рссмотрим во второй книге серии «Стратегические секреты ГУ».

4.4. Методики оценки социально-экономического развития территорий

Авторы учебного пособия предлагают построить дерево целей – далее цитата из учебного пособия:

«1. Определение генеральной цели социально-экономического развития;

2. Выделение подцелей;

3. Оценка значимости и существенности подцелей;

4. Проверка целей на реальность выполнения;

5. Проверка элементарности подцелей;

6. Построение итогового дерева целей.»

Моя оценка – сизифов труд.

Изменения во внешней среде, начавшиеся происходить с 1973 года (первого нефтяного кризиса) превращают все цели в ошибочные.

 
Они могут быть, например, объективно недостижимыми. Или же, напротив, слишком скромными. Как например, развитие онлайн обучение в период ковида.
 

Я не против целей. Но считаю, что теперь они играют роль средств достижения реальных целей – долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций. А уже их можно будет использовать или для того, чтобы выжить в непредсказуемых неблагоприятных изменениях, либо не упустить отличные открывшиеся и также непредсказуемые возможности (как, например, не очень давно экспоненциальный рост спроса на доступ в Интернет).

4.5. Основные направления, мероприятия и механизмы реализации

Авторы учебного пособия цитируют Портера и предлагают (далее цитата из учебного пособия):

«Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внут-

ренние сильные и слабые стороны» – так писал известный американский

экономист М. Портер. Основываясь на данном определении, мы

можем сказать, что стратегия социально-экономического развития направлена на сохранение сильных и укрепление слабых сторон в разных сферах жизнедеятельности любого государства или региона.

Странно, что автора совсем забывают про стратегическое управление отраслями. Полагаю, они для них предложили бы тоже.

 
И это в корне не верно, несмотря на цитирование Портера.
 

Скорее всего, не нужно будет мучиться с укреплением слабых сторон, если найти решение, где нужно просто их учитывать.

Скажем, шахматист замечательно разбирается в дебютах партии, но не очень далеко прыгает в длину. Зачем ему тренировать прыжки в длину, если он собирается и дальше заниматься шахматами? Вопрос риторический.

8. Практика

4.6. Проблемы стратегического государственного планирования и управления в современной России

В этом параграфе авторы учебного пособия рассматривают статью автора, который предлагает создать целый институт, который будет заниматься вопросами _{стратегическог}о менеджмента для страны.

 
Это худшее, что можно придумать.
 

Для моей родной Нижегородской области было разработано две стратегии. Из открытых источников следует, что затраты на них составили в целом 1 миллион долларов.

 
То есть, около 100  миллионов  рублей. Умножим эту цифру на число крупных регионов и получим уже миллиарды рублей налогоплательщиков. И это только прямые затраты.
 

А если неверно разработанные стратегии не позволят воспользоваться новыми возможностями и достойно встретить непредсказуемые опасности, то эти цифры потерь нужно еще умножить на 10.

 
Для начала нужно разобраться в современном стратегическом менеджменте, не изобретая велосипед – использовать накопленные на Западе знания, чтобы не допускать таких критических ошибок, как почти повсеместное использование сценарного подхода, в результате чего миллиарды рублей налогоплательщиков пускаются на ветер. Туда же на ветер уйдут деньги на создание и функционирование названного института.
 

PS. Еще раз хотелось бы отметить эрудицию авторов – например, они знакомят  читателей учебного пособия с методом критической цепи в последних разделах книги. Я не фанат ТОС, АРИЗ Альтшуллера и Шапиро на порядок сильнее Теории ограничений. Однако оригинальные решения Голдратта достаточно любопытны. А его формат – предлагать новое в художественной форме я просто взял на вооружение.

Надеюсь, что читатели мою критику оценят как исключительно конструктивную.