Kitabı oxu: «Стратегия фармацевтической отрасли — 6. Часть 1. А также рок-сериал «Артём и Настя»»
© Владимир Токарев, 2026
ISBN 978-5-0071-2510-9 (т. 6)
ISBN 978-5-0070-9931-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Аннотация
Это первая часть шестой книги серии из 10 книг. В серии
планируется представить разработку стратегии фармацевтической
отрасли на обычном рынке и рынке вакансий.
Приложением к серии является рок-сериал «Артём
и Настя».
Начиная с четвертой части выпуски издаются в 2 частях в силу новых ограничений 3 рисунками в одной книге, недавно введенных сервисом издания книг для авторов, кто не приобрел опцию Про.
Краткое содержание
Часть 1.
I. Мой блог
Менеджмент
II. Полный проект
6 этап
III. Наши новости
Отделения школы миллиардеров
Часть 2.
I. Мои истории и глоссарий по менеджменту
Второй сезон. Выпуск 7.
II. Пример
6 этап
III. Артем и Настя
Рок-сериал. Серия 5.
I. Мой блог
Менеджмент
1. Руководитель
Понятно, что рассуждать чисто теоретически — всегда опасно. Поэтому в этой части своего блога я расскажу по порядку какой управленческий опыт и опыт управленческого консультирования я приобрел за время работы в сфере менеджмента. И как я пришел к неутешительным выводам нашего 100-летнего отставания в практике менеджмента от развитых стран.
Группа
Уже в первый год работы в НИИ мне дали в подчинение пару монтажниц — они занимались ультразвуковой сваркой полупроводниковых приборов. А до этого такую сварку освоил я сам. Но уже в течение первого года работы я нашел лучшее для себя место и перешел руководителем группы (по измерению электрофизических параметров полупроводниковых слоев).
Опыт руководства я набирал методом личных проб и ошибок, который распространен в нашей стране с конца 19 века и пока по сути не изменяется.
Через некоторое время у нас появилась большая лаборатория по моей тематике. Но начальником лаборатории назначили пришлого руководителя, который не понимал суть нашей работы, так как был чистым радистом (неплохим, к слову). Официальной должности зам. начальника лаборатории не было, но я им являлся по сути и всегда замещал своего начальника во время его отпуска. Но и в менеджменте он также ничего не понимал, как собственно повсеместно и другие руководители нашего и любого другого НИИ руководители любого уровня.
Моя группа выросла до 10 человек и уже была разделена на 2 подгруппы — исследовательскую и производственную.
В этот период моя группа активно пополнялась новыми инженерами, многие и которых выполняли дипломные работы под моим руководством (я подготовил 15 дипломников, что тоже было полезно, некоторые оставалсись у нас в лаборатории и после защиты диплома). При этом, как я узнал уже много позже, оказалось, что я использовал в ходе такого руководства метод управления по целям. Я говорил дипломникам, что мне совершенно все равно ходят они на работу или нет, но мы обговаривали четко что и когда должно было быть выполнено. Таким образом, я освобождал себя от непрерывного наблюдения — не стоял за спиной своих дипломников. А в оговоренное время принимал работу. В то время как мои коллеги, кто руководил дипломниками, сильно переживали, когда их дипломники не являлись на работу.
НИОКР
В этот период наша лаборатория вела большую научно-исследовательскую работу. В течение 10 лет я являлся или руководителем или зам. руководителя НИОКР. НИОКР — это всегда проект, так я познакомился практически с проектным управление (есть задание, есть срок его выполнения, как правило, в проекте есть участники из нескольких подразделений. Например, в 1982 году меня назначили руководителем ОКР по увеличению выхода годных полупроводниковых структур для изготовления полупроводниковых приборов. Цель — увеличить выход годных в 2 раза, практически удалось снизить брак до нуля.
Управление процессами
Когда я перешел с частью своей группы в другую лабораторию по изготовлению полупроводниковых приборов, я практически познакомился с управлением, который в менеджменте называют управление процессами. Эти технологические процессы были распределены практически по всем подразделениям нашего отделения. И каждый участник имел двойное подчинение — он подчинялся руководителю того или иного процесса и начальнику своего подразделения одновременно.
Секретарь комсомольской организации
Для моей будущей сферы деятельности (в менеджменте) полезным был и личный опыт руководства комсомольской организацией нашего отделения, куда входило примерно 100 комсомольцев. Как секретарь крупной комсомольской организации я входил также в комитет комсомола (на правах райкома комсомола) предприятия. Одновременно я был рядовым комсомольцем в своей лаборатории. Было интересно наблюдать как решения комитета комсомола предприятия доходили через все уровни управления до рядовых комсомольцев. Как эти решения искажались и претворялись в жизнь. К слову, за организацию школы НОТ на нашем предприятии я даже получил грамоту ЦК ВЛКСМ.
2. Преподаватель
Перестройка заставила меня сменить сферу деятельности. Мое хобби — техника личной работы (позже получившее название тайм-менеджмент), а также отлично сданные кандидатские экзамены по рыночной экономике при аспирантуре вуза (куда я устроился с трудовой книжкой) помогли мне стать старшим преподавателем кафедры маркетинга и менеджмента одного института. По совместительству я также стал старшим преподавателем кафедры экономики нижегородского иняза (миновать ступень ассистента помогли ученая степень кандидата технических наук и недостаток преподавателей новой востребованной в вузах сферы деятельности — менеджмента по западному образцу).
