Kitabı oxu: «Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses - Proprium und strategischer Erfolgsfaktor»
Wolfgang Schell
Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement
des christlichen Krankenhauses –
Proprium und strategischer Erfolgsfaktor
Studien zur Theologie und Praxis der Caritas und Sozialen Pastoral 27
Herausgegeben von
Heinrich Pompey und Ursula Nothelle-Wildfeuer
in Verbindung mit
Alois Baumgartner, Isidor Baumgartner,
Stephan E. Müller, Norbert Glatzel,
Lothar Roos
Wolfgang Schell
Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses – Proprium und strategischer Erfolgsfaktor
D 25
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
© 2012 Echter Verlag GmbH, Würzburg
www.echter-verlag.de
Druck und Bindung: Difo-Druck GmbH, Bamberg
ISBN 978-3-429-03496-2 (Print)
ISBN 978-3-429-04639-2 (PDF)
ISBN 978-3-429-06049-7 (ePub)
Vorwort
Eine wissenschaftliche Arbeit, die das Personalmanagement im christlichen Krankenhaus in näheren Augenschein nimmt, bedarf der Anregungen und Inspirationen aus Theorie und Praxis sowie aus Theologie und Betriebswirtschaft. Zahlreichen Personen und Institutionen darf ich daher anlässlich dieser Veröffentlichung für ihre Impulse und ihre Unterstützung danken.
Die vorliegende Arbeit wurde im Sommersemester 2011 von der Theologischen Fakultät der Albert-Ludwigs-Universität, Freiburg im Breisgau, als Dissertation angenommen. Herrn Professor Dr. Heinrich Pompey sowie Frau Professorin Dr. Ursula Nothelle-Wildfeuer danke ich sowohl für die Betreuung des Dissertationsprozesses als auch für die Möglichkeit, die Arbeit in der von ihnen herausgegebenen Reihe der „Studien zur Theologie und Praxis der Caritas und Sozialen Pastoral“ zu veröffentlichen. Bei der Entwicklung der inhaltlichen Grundlinien der Arbeit waren mir die kritischen Rückmeldungen und der kollegiale Rat in den regelmäßigen Treffen des caritaswissenschaftlichen Kolloquiums in Freiburg eine wichtige Hilfe. Ich darf den Mitgliedern und Professoren des Kolloquiums hierfür herzlich danken, insbesondere Herrn Dr. Dieter Fuchs und Herrn Professor Dr. Ralf Haderlein. Herrn Professor Dr. Walter A. Oechsler von der Universität Mannheim gilt mein Dank für den Einblick in die Welt des Strategischen Personalmanagements und den interdisziplinären Diskurs zwischen Theologie und Ökonomie. Für die Impulse zur trinitätstheologischen Aufarbeitung der Beziehungsthematik und für die hilfreichen Gespräche und Rückmeldungen sei Herrn Professor Dr. Karlheinz Ruhstorfer und Herrn Dr. Arno Zahlauer herzlich gedankt. Ein Wort des Dankes richtet sich auch an die Fakultät, vertreten durch Herrn Dekan Professor Dr. Klaus Baumann, für die Annahme der Arbeit und an Herrn Dr. Franz Josef Klasen für die hervorragende Begleitung von Seiten des Prüfungsamtes.
Die Erstellung dieser Arbeit, die versucht Brücken zwischen Theorie und Praxis zu schlagen, wurde auch von praktischer Seite her tatkräftig unterstützt: Ich danke meinen Arbeitgebern, die den Entstehungsprozess der Dissertation begleitet und mich dabei immer wieder ermutigt haben. Dem Orden der Barmherzigen Schwestern vom heiligen Vinzenz von Paul, Freiburg, sei hier ebenso gedankt wie der Kongregation der Schwestern vom Göttlichen Erlöser (Niederbonner Schwestern) und der Krankenhausstiftung der Niederbronner Schwestern, Speyer und Ludwigshafen. Mein Dank gilt den Trägervertretern, den Verantwortlichen in den Krankenhausleitungen und vor allem den zahlreichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mir durch ihr Vorbild, ihre Fragen und durch viele Gespräche wertvolle Einblicke in den Alltag christlicher Krankenhäuser gegeben haben.
Danken möchte ich sodann auch herzlich allen Freundinnen und Freunden, die mich während des Dissertationsprozesses motivierend, hinterfragend und bereichernd begleitet haben. Stellvertretend für viele andere seien hier Herr Dr. Dr. Christian Würtz, Herr Jan Gühne, Herr Albrecht Kollefrath und Frau Sabine Müller genannt. Der Katholischen Hochschulgemeinde Mannheim gilt mein Dank für die gastfreundliche Aufnahme an zahlreichen Studientagen. Meiner Familie danke ich für das Mitgehen und Mittragen, zu guter Letzt und in größter Dankbarkeit und Liebe meiner Frau Beate, die das Entstehen dieser Arbeit durch ihre Unterstützung und ihre Begleitung erst möglich gemacht hat.
Eppelheim/ Heidelberg
Advent 2011
Wolfgang Schell
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
I. Das christliche Krankenhaus und sein Proprium
1. Ausgangspunkt „Christliches Krankenhaus“
2. Spannungsfeld Theologie – Ökonomie
3. Hypothese: zentrale Bedeutung der Beziehungswirklichkeit
4. Zwei theoretische Zugänge zur Beziehungswirklichkeit: Personalmanagement und Trinitätslehre
5. Zwei Teilaspekte der Beziehungswirklichkeit: Personalität und Communialität
6. Gang der Untersuchung
II. Personalmanagement im Krankenhaus – Mitarbeiter in Beziehung
1. Ansatzpunkte zum Verständnis des „Mitarbeiters“ in der Personalwissenschaft
1.1 „Human Resource Management“
1.1.1 Wurzeln des HRM: Scientific Management und Human-Relations-Bewegung
1.1.2 Zentraler Ausgangspunkt des HRM: der Mitarbeiter als Vermögensanlage
1.2 „Strategie“ – strategische Ausrichtung des Personalmanagements
1.2.1 Zum Begriff der „Strategie“
1.2.2 Zentraler Ausgangspunkt des SHRM: der Mitarbeiter als „strategischer Erfolgsfaktor“
1.2.3 Das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie
1.2.4 Funktionen eines Strategischen Personalmanagements
1.3 Der Ansatz des SHRM nach Walter A. OECHSLER
1.3.1 Integrative Abstimmung der Elemente Strategie, Struktur, HRM
1.3.2 Der Human-Resource-Kreislauf
2. Elemente des Strategischen Human Resource Managements im Krankenhaus
2.1 Umweltkontext
2.1.1 Politische Einflüsse
2.1.2 Wirtschaftliche Einflüsse
2.1.3 Kulturelle Einflüsse
2.2 Strategie
2.2.1 Strategisches Management im Krankenhaus
2.2.2 Strategieentwicklung und Leitbilder
2.2.3 Beispiel Führungsgrundsätze
2.3 Struktur
2.3.1 Organisationsstruktur des Krankenhauses
2.3.2 Organisationsentwicklung
2.3.3 Beispiel Führungssysteme und Mitarbeiterorientierung
2.4. Human Resource Management
2.4.1 Personal als strategischer Erfolgsfaktor
2.4.2 Beispiel Führungsstil
2.4.3 Unternehmenskultur und Betriebsklima
3. Der Human-Resource-Kreislauf im Krankenhaus
3.1 Personalauswahl – Anforderungen und Kompetenzen
3.2 Dienstleistungsprozesse
3.3 Personalbeurteilung
3.4 Personalbelohnung
3.5 Personalentwicklung
4. Resümee: Beziehungswirklichkeit im Ansatz des SHRM
4.1 Zielbestimmung
4.2 Personalität
4.3 Communialität
III. Theologischer Grund – Beziehung in Gott
1. „Deus caritas est“ – aktuelle Anstöße für das christliche Krankenhaus
2. Beziehungswirklichkeit –Ansatzpunkte der theologischen Anthropologie
2.1 Gottebenbildlichkeit des Menschen
2.2 Würde und Gefährdung des Menschen
3. Beziehungswirklichkeit und Aspekte der Trinitätstheologie
3.1 Trinitätslehre – zwischen geschichtlicher Erfahrung und negativer Theologie
3.1.1 Ausgangspunkt: geschichtliche Erfahrungen
3.1.2 Ausweglosigkeit der Auswege
3.1.3 Trinitätslehre als Grenzaussage
3.2 Positive Elemente einer Trinitätslehre
3.2.1 Einheit und Vielheit
3.2.2 Das Wesen des Personbegriffs
3.2.3 Die Absolutheit des Relativen
4. Leben in Beziehung – trinitarische Prinzipien des gelebten Christentums
4.1 Prinzip „Sein-Von“
4.2 Prinzip „Sein-Für“
4.3 Prinzip „Sein-Mit“
4.4 Zusammenschau: Prinzip „Liebe“
5. Trinitarische Beziehungswirklichkeit – Maßstab für das caritative Engagement der Kirche
5.1 Caritative Diakonie als Ausdruck der trinitarischen Liebe
5.2 Zwei Wirkelemente trinitarischer Beziehungswirklichkeit: Personalität und Communialität
5.3 Trinitarische Beziehungswirklichkeit und sozialethische Orientierung
5.4 Sozialethische Grundlage: Kulturethisches Dreieck und SHRM
IV. Trinitarische Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses
1. Trinitarische Beziehungswirklichkeit und SHRM – Versuch einer Zusammenschau
1.1 Zielbestimmung – Unterscheidungen und mögliche Übereinstimmungen
1.2 Personalität – Unterscheidungen und mögliche Übereinstimmungen
1.3 Communialität – Unterscheidungen und mögliche Übereinstimmungen
2. Stärkung des christlichen Profils – Trinitarische Beziehungswirklichkeit und SHRM im christlichen Krankenhaus
2.1 Äußere Bedingungen für die Strategiewahl „Christliches Profil“
2.1.1 Politische Umwelteinflüsse
2.1.2 Wirtschaftliche Umwelteinflüsse
2.1.3 Kulturelle Umwelteinflüsse
2.1.4 Religiöse Umwelteinflüsse
2.2 „Sein-Von“ und Strategie – Beziehungswirklichkeit als Proprium
2.2.1 Strategie Ganzheitlichkeit
2.2.2 Leitbildarbeit – christliche Strategieentwicklung
2.2.3 Dynamisierung des christlichen Propriums
2.3 „Sein-Mit“ und Struktur des christlichen Krankenhauses
2.3.1 Organisationsstruktur und christliches Proprium
2.3.2 Organisationsentwicklung im christlichem Krankenhaus
2.4 „Sein-Für” und Human Resource Management
2.4.1 Der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im christlichen Krankenhaus
2.4.2 Beziehungswirklichkeit und Führung
2.4.3 Unternehmenskultur und christliches Proprium
3. Aspekte eines christlichen Profils im Human-Resource-Kreislauf
3.1 Christliches Profil und Personalauswahl
3.2 Christliches Profil und Dienstleistungsprozesse
3.3 Christliches Profil und Personalbeurteilung
3.4 Christliches Profil und Personalbelohnung
3.5 Christliches Profil und Personalentwicklung
V. Beziehungswirklichkeit – Proprium und strategischer Erfolgsfaktor
VI. Anhang
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
| ÄrzteBefrG | Gesetz über befristete Arbeitsverträge mit Ärzten in der Weiterbildung |
| AGG | Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz |
| ArbZG | Arbeitszeitgesetz |
| AVR | Arbeitsvertragliche Richtlinien |
| BetrVG | Betriebsverfassungsgesetz |
| BPersVG | Bundespersonalvertretungsgesetz |
| BPflV | Bundespflegesatzverordnung |
| CiV | Enzyklika „Caritas in veritate“ (2009) |
| DCE | Enzyklika „Deus caritas est“ (2006) |
| DRG | Diagnosis Related Group |
| DH | DENZINGER, Heinrich (Begr.); HÜNERMANN, PETER (HRSG.): Enchiridion Symbolorum, Definitionum et Declarationum de rebus fidei et morum (Kompendium der Glaubensbekenntnisse und kirchlichen Lehrentscheidungen). 37. Aufl., Freiburg : Herder, 1991 |
| GG | Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland |
| GS | II. Vatikanisches Konzil: Pastoralkonstitution über die Kirche in der Welt von heute („Gaudium et spes“) |
| GSG | Gesundheitsstrukturgesetz |
| HRM | Human Resource Management |
| ISO 9000ff. | Bündel aus Leitfäden, Normen und QM-Modellen nach DIN |
| JArbSchG | Jugendarbeitsschutzgesetz |
| Kap. | Kapitel |
| KrPflG | Krankenpflegegesetz |
| KHG | Krankenhausfinanzierungsgesetz |
| KTQ | Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen |
| LG | II. Vatikanisches Konzil: Dogmatische Konstitution über die Kirche („Lumen gentium“) |
| LThK | Lexikon für Theologie und Kirche |
| MAV | Mitarbeitervertretung |
| MAVO | Mitarbeitervertretungsordnung |
| MitbestG | Mitbestimmungsgesetz |
| MuSchG | Mutterschutzgesetz |
| OE | Organisationsentwicklung |
| pCC | proCum Cert |
| QA | Enzyklika „Quadragesimo anno“ (1931) |
| QM | Qualitätsmanagement |
| SEP | Strategisches Erfolgspotential |
| SGB V | Sozialgesetzbuch, Fünftes Buch |
| SHRM | Strategisches Human Resource Management |
| SRS | Enzyklika „Sollicitudo rei socialis” (1987) |
| SPS | Enzyklika „Spe salvi” (2007) |
| TQM | Total Quality Management |
| TVöD | Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst |
| UR | II. Vatikanisches Konzil: Dekret über den Ökumenismus („Unitatis redintegratio“) |
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und der Textökonomie wurde auf die weibliche Form von Personsubstantiven weitgehend verzichtet und nur die männliche gebraucht – gemeint und angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.
I. Das christliche Krankenhaus und sein Proprium
Das Gesundheitswesen in Deutschland und der deutsche Krankenhausmarkt sind im Umbruch begriffen. Der Krankenhaussektor sieht sich mit einer Vielzahl organisatorischer, medizinisch-technischer und ökonomischer Herausforderungen konfrontiert1. Demographische Entwicklung, medizinischer Fortschritt und die durch die Abrechnung nach Fallpauschalen hervorgerufenen Budgetveränderungen bilden hierbei nur die Spitze enormer Wandlungsprozesse. Unter dem Druck der erforderlichen Anpassungen verändert sich auch das Bild der deutschen Krankenhauslandschaft: bisher selbständige Krankenhäuser fusionieren oder müssen geschlossen werden, zunehmend werden private Investoren auf dem Klinikmarkt aktiv, und der Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern nimmt zu.
Über ein Drittel der deutschen Krankenhäuser befindet sich in freigemeinnütziger Trägerschaft2 – der größte Teil dieser fast 700 Krankenhäuser weist eine kirchliche Trägerschaft auf. Diese christlichen Krankenhäuser stehen hierbei vor denselben Herausforderungen wie der gesamte Krankenhausmarkt. Gleichzeitig bringen sich christliche Krankenhäuser auf spezifische Weise im heutigen Gesundheitswesen ein. Christliches Engagement im Krankenhausbereich versteht sich als gelebte Nächstenliebe und knüpft an eine über Jahrhunderte gepflegte Tradition des Helfens aus dem Glauben heraus an. Unter den Anforderungen der Gegenwart stehen christliche Krankenhäuser der Frage gegenüber, wie ihr spezifisches christliches Proprium heute bewahrt und erfahrbar gemacht werden kann.
Krankenhäuser gleich welcher Trägerschaft haben auf die veränderten Rahmenbedingungen heute zu reagieren, um ihr Überleben zu sichern. Die qualitätsorientierte und zugleich wirtschaftliche Führung eines Krankenhauses erfordert hierbei sowohl zeitgemäße Organisations- und Rechtsformen als auch Managementkonzepte, die den Anforderungen der Zeit entsprechen. Darüber hinaus sind z.B. neue Formen der Qualitätspolitik und der Wettbewerbsorientierung sowie Offenheit für verschiedenste Kooperationen von Nöten. Auf diese Veränderungsanforderungen sollte ein Krankenhaus mit langfristiger Planung und mit einer strategischen Ausrichtung des Krankenhausmanagements reagieren. Solch eine strategische Positionierung eines Krankenhauses erfordert den Aufbau und die Pflege von so genannten strategischen Erfolgsfaktoren. Unter strategischen Erfolgsfaktoren werden hierbei Marktleistungen oder Ressourcen verstanden, die einem Krankenhaus dazu verhelfen, zu überleben und langfristig erfolgreich zu sein.
Christliche Krankenhäuser haben sich hierbei einer doppelten Herausforderung zu stellen: Zum einen gilt es als Krankenhaus zu überleben – d.h. das wirtschaftliche Überleben einer Einrichtung zu sichern, auch im Hinblick auf medizinische, personelle und organisatorische Entwicklungen. Zum zweiten jedoch stellt sich die drängende Aufgabe, als christliches Krankenhaus bestehen zu bleiben. Das Proprium der Christlichkeit wird zur Gabe und Aufgabe: Gelingt es, die christliche Gestalt eines Krankenhauses zu bewahren und für alle Anspruchsgruppen einer Klinik erlebbar und spürbar zu machen, so kann das wiederum auch Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Hauses haben. Im Falle des christlichen Krankenhauses kann sich gerade die vom christlichen Glauben getragene Beziehungswirklichkeit und ein für Patienten, Angehörige und Mitarbeiter erfahrbares christliches Profil, das Patienten anspricht und anzieht, als wichtiger strategischer Erfolgsfaktor erweisen, der dazu beitragen kann, den Erfolg und das Überleben eines Krankenhauses zu sichern.
Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten kommt in diesem Prozess der strategischen Positionierung dem Personalmanagement im Krankenhaus eine besondere Bedeutung zu. Ein Krankenhaus als Erbringer personalintensiver und personennaher Dienstleistungen benötigt Mitarbeiter mit hoher fachlicher, kommunikativer und sozialer Kompetenz. Auch auf der Kostenseite ist die Gestaltung der Personalkosten – mit einem durchschnittlichen Anteil von 60-70 % der Gesamtkosten – entscheidend für das wirtschaftliche Überleben eines Krankenhauses. Für die Zukunft wird es für Kliniken ausschlaggebend sein, die konkrete Personalarbeit mit der strategischen Ausrichtung des Krankenhauses zu verknüpfen und so eine Verbindung herzustellen zwischen Unternehmensstrategie auf der einen und Personalstrategie auf der anderen Seite.
Für ein christliches Krankenhaus bedeutet dies, dass gerade im Bereich des Personalmanagements intensiv über die Gestaltung einer christlich geprägten Beziehungswirklichkeit nachgedacht werden muss. Es stellt sich hierbei die Frage, wie das Personalmanagement des christlichen Krankenhauses positiv auf die Entwicklung, Kultivierung und Erhaltung des christlichen Propriums einwirken kann. Personalmanagement im christlichen Krankenhaus wird sich auf diesem Hintergrund einer strategischen Ausrichtung verpflichtet wissen, die auf ein christliches Profil hinarbeitet. Dieser Weg führt hin zu einem strategischen Personalmanagement, wie es in verschiedenen Ansätzen des Strategischen Human Resource Managements vertreten wird. Eine Verknüpfung des Strategischen Human Resource Managements mit krankenhausspezifischen Problemstellungen kann daher ein wichtiger Beitrag sein für die Entwicklung eines stärker strategieorientierten Krankenhausmanagements – insbesondere im christlichen Krankenhaus.
Es zeigt sich, dass für ein christliches Krankenhaus Aspekte aus Wirtschaft und Theologie von Bedeutung sind – die vorliegende Arbeit stellt sich dieser immer wieder aufs Neue notwendigen interdisziplinären Begegnung. Hinführend soll im Folgenden zunächst auf die Ausgangsfrage nach dem „Christlichen Krankenhaus“ eingegangen werden. Das spannende und spannungsreiche Zueinander von Theologie und Ökonomie ist des Weiteren zum Verständnis des interdisziplinären Ansatzes relevant. Zentral für die Gestaltung des christlichen Krankenhauses und seines erfahrbaren Propriums ist – so die hier vertretene These – die Beziehungsdimension der Wirklichkeit. Diese beziehungstheologische Grundlage soll erläutert werden, bevor schließlich der Gang der Untersuchung vorgezeichnet wird.
1 Vgl.: DAMKOWSKI, Wulf; MEYER-PANNWITT, Ulrich; PRECHT, Claus: Das Krankenhaus im Wandel : Konzepte – Strategien – Lösungen. Stuttgart : Kohlhammer, 2000, v.a. S. 15ff.
2 Vgl. zur Krankenhausstatistik 2008: DEUTSCHE KRANKENHAUSGESELLSCHAFT (Hrsg.): Eckdaten der Krankenhausstatistik 2008. www.dkgev.de/dkg.php/cat/62/aid/6628/title/ Krankenhausstatistik_2008_%28Grunddaten%29 (download 15.05.2010).
1. Ausgangspunkt „Christliches Krankenhaus“
Das Werk der christlichen Nächstenliebe ist nicht nur Aufgabe der einzelnen Christinnen und Christen sondern ebenso der kirchlichen Gemeinschaft als Ganzer. Schon in der Frühzeit der Kirche entstanden daher Einrichtungen für Kranke. Hospitäler und Krankenanstalten, getragen von Gemeinden, Bischöfen oder Klöstern, waren fester Bestandteil des caritativen Engagements der Kirche und entwickelten sich über die Jahrhunderte hinweg weiter bis hin zu den heutigen modernen Krankenhäusern.3 Die in der Krankensorge praktizierte Nächstenliebe wurde so „ein entscheidendes Kennzeichen der christlichen Gemeinde, der Kirche“ (DCE 24). Im christlichen Krankenhaus nimmt die Liebe Gottes zum Menschen eine konkrete Gestalt an – Kirche wird transparent als „Zeichen und Werkzeug“ (vgl. LG 1) für die innigste Vereinigung der Menschen mit Gott und untereinander. Damit wird deutlich, dass die Praxis christlicher Nächstenliebe zum zentralen Lebensvollzug der Kirche gehört.4 Die erste Enzyklika von Papst BENEDIKT XVI. „Deus caritas est“5 weist ausdrücklich auf den dreifachen Auftrag der Kirche hin (vgl. DCE 25). Das Wesen der Kirche drückt sich in ihren drei Grundvollzügen aus:
• Die Feier der Gottesdienste und der Sakramente (Liturgie)
• Die Verkündigung des Wortes (Martyria/Katechese)
• Der Dienst der tätigen Nächstenliebe (Caritas/Diakonie)
Diese drei Aufgaben bedingen sich gegenseitig und lassen sich nicht voneinander trennen. Keine dieser drei Ausdrucksweisen von Kirche kann einfach vernachlässigt werden. Für den Bereich der Caritas/Diakonie bedeutet dies: „Der Liebesdienst ist für die Kirche nicht eine Art Wohlfahrtsaktivität, die man auch anderen überlassen könnte, sondern er gehört zu ihrem Wesen, ist unverzichtbarer Wesensausdruck ihrer selbst“ (DCE 25). In diesem Sinne können und müssen sich christliche Krankenhäuser als „opus proprium“ (DCE 29), als wesentlicher Teil der Kirche verstehen und als deren Lebens- und Wesensäußerung.
Was unterscheidet aber nun ein Krankenhaus in christlicher Trägerschaft von einer Klinik, die von öffentlicher oder privater Hand geführt wird? Zahlreiche christliche Krankenhäuser sehen sich gegenwärtig mit der Frage konfrontiert, was denn (noch) ihr spezifisch „Christliches“ ausmache? Was ist das Proprium, das „Eigene“, eines christlichen Krankenhauses?6 Die Frage nach dem christlichen Profil treibt nicht nur christliche Krankenhäuser um, sondern ist eine in den vergangenen Jahren stark diskutierte Thematik aller caritativer Verbände und Einrichtungen im deutschsprachigen Raum.7 Neben der Diskussion von Profilfragen wurden in dieser Zeit zahlreiche Leitbildprozesse angestoßen.8 Darüber hinaus wurden verschiedene christlich spezifizierte Qualitätsmanagementmodelle9 aufgebaut und weiterentwickelt. Neue Anstöße hat die Frage nach dem Proprium christlichen Helfens auch durch die Enzyklika von Papst BENEDIKT XVI. „Deus caritas est“ erfahren. Die Enzyklika enthält „visionäre, energetisierende Perspektiven“10 für die inhaltliche Ausrichtung der Caritas und gibt wichtige Hinweise für die Konkretisierung des christlichen Propriums – Anregungen auf die im Zuge der vorliegenden Arbeit an zentralen Stellen zurück zu kommen sein wird.
Dem Proprium caritativer Diakonie der Kirche möchte die vorliegende Arbeit auf spezifische Weise nachgehen. Als konkreter Ort der Profilfrage soll hierbei das christliche Krankenhaus in den Blick genommen werden. Als „christliches Krankenhaus“ soll dabei primär das Krankenhaus in kirchlicher, konfessioneller Trägerschaft verstanden werden.11 Denkt man in einem ersten Annäherungsversuch über das Proprium eines christlichen Krankenhauses nach, so ist zunächst grundlegend festzustellen, dass das spezifische Profil einer christlichen Klinik auf der Synthese von Fachlichkeit und Menschlichkeit gründet: eine medizinisch-pflegerische Versorgung auf hohem Niveau in Verbindung mit einer aus dem Glauben motivierten menschlichen Zuwendung zum Patienten.12 Darüber hinaus drückt sich das Proprium christlicher Krankenhäuser aber auch in konkreten äußerlichen und inhaltlichen Unterscheidungsmerkmalen aus.
In einer ersten kurzen Bestandaufnahme zur Frage nach dem Proprium eines christlichen Krankenhauses fallen zunächst einige nach außen hin sichtbare Besonderheiten auf.13 So gehören zum christlichen Krankenhaus sicherlich eine Kapelle sowie das Kreuz oder andere christliche Symbole, die architektonisch und gestalterisch ein Haus und seine Räume prägen. Für die ganzheitliche Betreuung der Patienten ist des Weiteren die Seelsorge unverzichtbar und wird im christlichen Krankenhaus eine hervorgehobene Rolle einnehmen. Die seelsorgerliche Betreuung äußert sich hierbei z.B. in Gottesdienst- und Gesprächsangeboten für Patienten und Angehörige, steht darüber hinaus aber auch den Mitabeitern des Krankenhauses offen. Ein christliches Krankenhaus wird der Seelsorge eine besondere Unterstützung zukommen lassen. Ein weiteres augenfälliges Erkennungszeichen christlicher Krankenhäuser kann die Präsenz christlicher Ordensleute in der Klinik sein. Diakonissen, Ordensschwestern oder -brüder bezeugen durch ihre Lebensform das christliche Grundanliegen des Krankenhauses und prägen dadurch wesentlich die Außenwirkung und die Atmosphäre eines Hauses. Anknüpfend an eine christliche und humanitäre Grundmotivation ist es für ein christliches Krankenhaus darüber hinaus möglich, in besonderem Maße ehrenamtliche Mitarbeiter in das Krankenhaus einzubinden, z.B. im Bereich des ehrenamtlichen Betreuungs- und Besuchsdienstes. Auch eine engere Anbindung und Zusammenarbeit mit umliegenden Pfarrgemeinden und mit anderen kirchlichen Einrichtungen (z.B. Sozialstation, Besuchsdienste der Pfarrgemeinden, Nachbarschaftshilfen, Alten-, Pflegeheime ...) kann das nach außen hin sichtbare Erscheinungsbild eines christlichen Krankenhauses besonders prägen.
Auch inhaltlich wird ein christliches Krankenhaus verschiedene Unterscheidungsmerkmale im Vergleich zu staatlich oder privat geführten Häusern aufweisen. Mit Berufung auf das christliche Menschenbild wird es im christlichen Krankenhaus einen spezifischen Umgang geben mit den ethischen Fragen im Umfeld von Krankheit, Sterben und Tod. An eine klare Position gegen Abtreibung oder gegen aktive Sterbehilfe ist hier beispielsweise zu denken. Darüber hinaus sollte in einem christlichen Krankenhaus ein sterbender Mensch ein besonderes Angebot der palliativmedizinischen und seelsorgerlichen Betreuung finden. So signalisiert z.B. ein Ethik-Komitee im Krankenhaus, dass alle Patienten, Angehörige und Mitarbeiter in ethisch schwierigen und herausfordernden Fragen (z.B. Einstellung lebenserhaltender Maßnahmen auf der Intensivstation) die Möglichkeit haben, Rat und Hilfe einzuholen.
Ein Krankenhaus, das sein christliches Profil erhalten und kultivieren will, sieht sich heute einer Vielzahl von aktuellen Herausforderungen und Problemen gegenüber: Die Zahl der Ordensleute, die über Jahrzehnte christliche Kliniken geprägt haben, geht rapide zurück – hauptamtliche Mitarbeiter haben inzwischen fast komplett die Aufgaben der Ordensleute übernommen. Wir leben in einer zunehmend säkularisierten Gesellschaft, so dass eine kirchliche Sozialisation und eine dezidiert christliche Motivation aller Mitarbeiter nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden können. Es stellt sich die Frage, wie unter diesen Bedingungen der christliche „Geist“ in der Dienstgemeinschaft christlicher Krankenhäuser bewahrt werden kann. Gleichzeitig stehen christliche Krankenhäuser – wie das gesamte Gesundheitswesen – unter dem Druck der starken strukturellen Veränderungen und finanziellen Einschnitte in der Gesundheitspolitik der letzten Jahre. Hier wird die spannungsreiche Beziehung zwischen christlichem Selbstanspruch und wirtschaftlichen Notwendigkeiten, zwischen Nächstenliebe und Wirtschaftlichkeit zur Überlebensfrage für ein christliches Krankenhaus.
Die Frage nach dem Proprium christlicher Krankenhäuer ist des Weiteren auch in rechtlicher Hinsicht von hoher Relevanz. Wenn christliche Krankenhäuser sich als wesentlicher Teil der Kirche verstehen und als deren Lebens- und Wesensäußerung, so hat dieses Grundverständnis im deutschen Staats-Kirchen-Verhältnis, das im internationalen Vergleich einen Sonderweg beschreitet, auch wesentliche Folgen für die Rechtsstellung eines christlichen Krankenhauses. Nach Art.140 GG in Verbindung mit Art.137 Abs.3 Weimarer Reichsverfassung gesteht der deutsche Staat den Kirchen ein Selbstbestimmungsrecht zu. Die Kirchen können ihre Angelegenheiten selbständig innerhalb der Schranken des für alle gültigen Gesetzes ordnen und verwalten. Dies gilt auch für den Bereich der kirchlichen caritativen Einrichtungen. Denn gerade auch im caritativen Engagement der Kirchen drückt sich religiöses Leben aus – entscheidend ist hierbei nach Ansicht des Bundesverfassungsgerichte das Selbstverständnis der Kirchen: „Christliche Liebestätigkeit ist nach dem Selbstverständnis der christlichen Kirchen also etwas anderes als ein sozialer Vorgang, der sich in der Fürsorge für Arme, Elende und Bedürftige aus Mitverantwortung für den Nächsten im Interesse eines friedlichen Zusammenlebens im Staat erschöpft und lediglich aus sozialen Gründen das Existenzminimum des Nächsten sichert, um die Führung eines Lebens in Gemeinschaft zu ermöglichen, die der Würde des Menschen entspricht“14. Vielmehr gehört die tätige Nächstenliebe zum Grundvollzug kirchlichen Lebens – was so auch vom Bundesverfassungsgericht anerkannt wird: „Nach dem Selbstverständnis der Katholischen und Evangelischen Kirche umfasst die Religionsausübung nicht nur den Bereich des Glaubens und des Gottesdienstes, sondern auch die Freiheit zur Entfaltung und Wirksamkeit in der Welt, wie es ihrer religiösen und diakonischen Aufgabe entspricht. Die tätige Nächstenliebe ist nach dem Neuen Testament eine wesentliche Aufgabe für den Christen und wird von der Katholischen und Evangelischen Kirche als Grundfunktion verstanden.“15 Das Bundesverfassungsgericht stellt mit dieser Rechtsprechung eindeutig fest, dass auch die sozialen Einrichtungen der Kirche dem kirchlichen Selbstbestimmungsrecht unterliegen, „wenn sie nach kirchlichem Selbstverständnis ihrem Zweck oder ihrer Aufgabe entsprechend berufen sind, ein Stück Auftrag der Kirche in dieser Welt wahrzunehmen und zu erfüllen“16. Auch Krankenhäuser in christlicher Trägerschaft gehören daher, weil sie als Lebens- und Wesensäußerung der Kirche aufgefasst werden, in den Ausübungsbereich der grundgesetzlich gesicherten Religionsfreiheit. Im Zuge dieser Selbstbestimmungsrechte werden der Kirche staatlicherseits spezifische Regelungen im Bereich des Arbeitsrechtes zugestanden, der so genannte „Dritte Weg“17, der u.a. spezifische Regelungen im Bereich des Streikrechts, des Kündigungsschutzes und des Mitbestimmungsrechtes kennt.18
Als Lebens- und Wesensäußerung der Kirche wird ein christliches Krankenhaus schon aus seinem Selbstverständnis heraus bemüht sein, ein spezifisches Profil auszubilden bzw. zu erhalten. Dieses christliche Profil zeigt sich in konkreten Unterscheidungsmerkmalen, durch die sich ein christliches Krankenhaus von Häusern in staatlicher oder privater Trägerschaft absetzt und durch die „das kirchliche Liebeshandeln seine volle Leuchtkraft behält und nicht einfach als eine Variante im allgemeinen Wohlfahrtswesen aufgeht“ (DCE 31). Darüber hinaus ist aber auch vom rechtlichen Sonderstatus kirchlicher Diakonie her eine eindeutige Profilbildung kirchlicher Sozialeinrichtungen notwendig. Der im deutschen Grundgesetz verankerte „Dritte Weg“ ist gebunden an eine eindeutige Zuordnung der caritativen Einrichtungen zur Kirche und zum kirchlich-diakonischen Selbstverständnis – der religiöse Charakter muss demnach im christlichen Krankenhaus gelebt werden und erfahrbar sein. Voraussetzung für den „Dritten Weg“ als „Sonderweg ist, dass das spezifisch religiöse Profil der Caritas tatsächlich praktiziert wird“19. Das christliche Krankenhaus ist auch von dieser Seite her aufgefordert, sein Proprium als Lebens- und Wesensäußerung der Kirche zu bewahren und lebendig zu halten. Kann das christliche Proprium nicht (mehr) nachgewiesen werden, kann ein christliches Krankenhaus Gefahr laufen, den Status des Dritten Weges zu verlieren.20
Auf diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig die Frage nach dem Proprium christlicher Krankenhäuser heute ist. Eine stärker christlich profilierte Caritas, die nicht den Versuchungen einer „Anpassungspastoral und Anpassungscaritas“21 nachgibt, erscheint als dringlich notwendig. Die Leitbildprozesse und Qualitätsoffensiven der vergangenen Jahre haben hier nicht immer zu den gewünschten Veränderungen und zu einer spürbaren Stärkung des christlichen Propriums geführt. Zu groß ist oftmals die Gefahr, dass christliche Leitbildformulierungen schön gerahmt die Flure eines Krankenhauses zieren und Qualitätsmanagement-Handbüchern mit Verweisen zur Christlichkeit und Spiritualität einer Klinik im Regal verstauben – die Umsetzung solcher Schriften in die Praxis gelebter Caritas stellt oftmals ein Problem dar. Der christliche Anspruch einer Einrichtung findet so möglicherweise seinen Niederschlag in Papierform – im Alltag eines Krankenhauses fehlt es aber an der Verlebendigung und „Verflüssigung“ des schriftlich fixierten christlichen Propriums.
Für die weitere Herangehensweise an die Propriumsfrage wählt die vorliegende Arbeit einen spezifischen, zweifachen Zugang – sowohl wirtschaftswissenschaftliche als auch theologische Erarbeitungslinien werden mit dem Fokus auf das christliche Profil eines Krankenhauses zusammengeführt. Dabei wird die grundlegende Hypothese vertreten, dass das Proprium eines christlichen Krankenhauses festgemacht werden kann an der Beziehungswirklichkeit der im Krankenhaus interagierenden Menschen. Auf der Beziehungsebene wird christlicher Geist spürbar und erfahrbar – oder aber auch nicht! In den alltäglichen Begegnungen mit Ärzten, Pflegekräften, Seelsorgern und Verwaltungsmitarbeitern entscheidet es sich für Patienten und Angehörige, ob sie ein Krankenhaus als christliches Haus erleben. Entscheidende Voraussetzung dafür ist, dass schon auf der Ebene der Mitarbeiter die Beziehungsdimension berücksichtigt wird. So sollen im Mittelpunkt des Forschungsinteresses das Beziehungsgeschehen der Mitarbeiter untereinander und die Beziehungen zu Vorgesetzten und Krankenhausträger stehen. Damit tritt das Personalmanagement im christlichen Krankenhaus in den Fokus der weiteren Erarbeitung.
Das forschungsleitende Interesse der vorliegenden Arbeit zielt darauf hin, das Proprium des christlichen Krankenhauses erkennbarer und greifbarer zu machen. Notwendig erscheint solche Forschung sowohl mit Hinblick auf die Identitätsfrage christlicher Krankenhäuser als auch mit Verweis auf die rechtlichen Erfordernisse zur Sicherung des Dritten Weges. Für die Verantwortlichen im christlichen Krankenhaus soll eine mögliche Korrelation zwischen Personalmanagement und christlichem Anspruch dargelegt und verdeutlicht werden. Den Verantwortungsträgern für die caritativen Dienste der Kirche können sich so Inspirationen aufzeigen für die Gestaltung einer – auch innerkirchlich immer wieder hinterfragten – christlichen Lebens-„Wirk“-lichkeit eines christlichen Krankenhauses. Zur näheren Untersuchung der Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses will die vorliegende Arbeit wirtschaftswissenschaftliche und theologische Aspekte zur Beziehungsrealität mit einbeziehen. So kann sich dann zeigen, ob und wie eine christlich gestaltete Beziehungswirklichkeit das Proprium eines christlichen Krankenhauses stärken und zugleich zu einem strategischen Erfolgsfaktor, zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb, werden kann.
3 Vgl. zur historischen Entwicklung der kirchlichen Krankensorge: GÄRTNER, Heribert W.: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 88-100.
4 Vgl. auch: SEKRETARIAT DER DEUTSCHEN BISCHOFSKONFERENZ (Hrsg.): Berufen zur Caritas. Bonn, 2009 (Die deutschen Bischöfe 91); SEKRETARIAT DER DEUTSCHEN BISCHOFSKONFERENZ (Hrsg.): Caritas als Lebensvollzug der Kirche und als verbandliches Engagement in Kirche und Gesellschaft. Bonn, 1999 (Die deutschen Bischöfe 64).
5 Der Text der Enzyklika kann bezogen werden beim Sekretariat der deutschen Bischofskonferenz, Kaiserstraße 161, 53113 Bonn oder kann über „www.dbk.de/schriften/verlautbarungen der weltkirche“ herunter geladen werden.
6 Vgl. die umfangreiche Literatur zur „Propriumsfrage“, z.B.: FISCHER, Michael: Das konfessionelle Krankenhaus : Begründung und Gestaltung aus theologischer und unternehmerischer Perspektive. Münster : LIT Verlag, 2009; GEISEN, Richard; MÜHLBAUER, Bernd H. (Hrsg.): Patient katholisches Krankenhaus? : Welches Relativgewicht hat Christlichkeit im DRG-Zeitalter?. Münster : LIT Verlag, 2003; GÄRTNER, Heribert W.: Zwischen Management und Nächstenliebe : Zur Identität des kirchlichen Krankenhauses. 2. Aufl., Mainz : Grünewald, 1995; BURRE, Athanasius; KETTERN, Bernd (Hrsg.): Katholisches Krankenhaus heute? Zur Zukunft der Krankenhäuser in freigemeinnütziger Trägerschaft. Paderborn : Bonifatius, 1994; KESSELS, Johannes; KLEIN, Franz u.a. (Hrsg.): Die Gestalt des katholischen Krankenhauses : Beiträge zur Grundordnung eines Katholischen Krankenhauses. Freiburg : o. Verlagsangabe, 1981.
7 Vgl. aktuell z.B. die Darstellung des Profils katholischer Kindertageseinrichtungen in Deutschland in: SEKRETARIAT DER DEUTSCHEN BISCHOFSKONFERENZ (Hrsg.): Welt entdecken, Glauben leben : Zum Bildungs- und Erziehungsauftrag katholischer Kindertageseinrichtungen. Bonn, 2009 (Die deutschen Bischöfe 89).
8 Vgl. exemplarisch die gerade für den Bereich christlicher Krankenhäuser interessanten Praxisbeispiele in: OEHLSCHLÄGER, Rainer; BRÜLL, Hans-Martin (Hrsg.): Unternehmen Barmherzigkeit : Identität und Wandel sozialer Dienstleistung : Rahmenbedingungen – Perspektiven – Praxisbeispiele. Baden-Baden : Nomos, 1996, S. 81-138.
9 Vgl. beispielhaft: RIER, Angela (Hrsg.): Qualität durch Werte : proCum Cert inklusive KTQ. ku-Sonderheft 4/2003, Kulmbach : Baumann, 2003; HADERLEIN, Ralf: Wertorientiertes Qualitätsmanagement in caritativ-diakonischen Einrichtungen der katholischen Kirche : Eine empirische Studie zur Kriterienforschung bei wertorientierten Qualitätsmanagementkonzepten. Würzburg : Echter, 2003 (Studien zur Theologie und Praxis der Caritas und Sozialen Pastoral Bd. 22)
10 POMPEY, Heinrich: Zur Neuprofilierung der caritativen Diakonie der Kirche : Die Caritas-Enzyklika „Deus caritas est“ : Kommentar und Auswertung. Würzburg : Echter, 2007, S. 24.
11 Darüber hinaus steht eine Strategiewahl im Sinne eines christlichen Profils auch Krankenhäusern in öffentlicher oder privater Trägerschaft offen – die Strategiewahl ließe sich dann nicht direkt von der Trägerschaft her begründen, sondern beispielsweise durch die regionale Einbindung, die spezielle Tradition eines Hauses oder durch die starke Prägung durch einzelne Mitarbeiter.
12 Vgl.: BURRE, Athanasius; KETTERN, Bernd (Hrsg.): Katholisches Krankenhaus heute?, S. 16.
13 Vgl.: GEISEN, Richard; MÜHLBAUER, Bernd H. (Hrsg.): Patient katholisches Krankenhaus?, S. 62f.
14 BVerfGE 24, 236 (246) (1968); Vgl. auch: Vgl.: HADERLEIN, Ralf: Der Dritte Weg : Die Besonderheit kirchlicher Träger. In: TPS 02/07, S. 56-60.; HADERLEIN, Ralf: Damit auch „katholisch“ drin ist, wenn es drauf steht : zum Proprium kirchlicher Einrichtungen – Kirchliches Selbstverständnis und rechtliche Klarstellungen. In: KLASVOGT, Peter; POMPEY, Heinrich (Hrsg.): Liebe bewegt … und verändert die Welt : Programmansage für eine Kirche, die liebt : Eine Antwort auf die Enzyklika Papst Benedikts XVI. „Deus caritas est“. Paderborn : Bonifatius, 2008, S. 189-206.
15 BVerfGE 24, 236 (248) (1968).
16 BVerfGE 46, 73 (74) (1977).
17 Gemäß der unterschiedlichen Möglichkeiten der Arbeitsvertragsgestaltung wird hier differenziert: Der „erste Weg“ bezeichnet die einzelvertragliche Regelung, während der „zweite Weg“ durch die Übernahme von Tarifverträgen gekennzeichnet ist.
18 Vgl. ausführlicher: Kap. IV.2.1.1, S. 194; Zur Übersicht vgl. auch: THÜSING, Gregor: Kirchliches Arbeitsrecht : Rechtsprechung und Diskussionsstand im Schnittpunkt von staatlichem Arbeitsrecht und kirchlichem Dienstrecht. Tübingen : Mohr Siebeck, 2006.
19 POMPEY, Heinrich: Zur Neuprofilierung der caritativen Diakonie der Kirche, S. 135.
20 Vgl. hierzu beispielsweise den Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom 05.12.2007, 7 ABR 72/06, zur Frage der Anwendbarkeit des Betriebsverfassungsgesetzes auf ein von einem Mitglied des Diakonischen Werkes betriebenes Krankenhaus. In diesem umstrittenen Fall hält das Bundesarbeitsgericht u.a. fest, dass das erforderliche Mindestmaß an Einflussmöglichkeiten der Evangelischen Kirche auf die religiöse Tätigkeit der Einrichtung nicht alleine durch die Mitgliedschaft der Einrichtung oder ihres Rechtsträgers im Diakonischen Werk der Evangelischen Kirche begründet wird (vgl.: 7 ABR 72/06, Leitsätze).
21 POMPEY, Heinrich: Fragen an Pastoral und Diakonie der Kirche heute. In: Lebendige Seelsorge 54 (2003), S. 216-223, hier. S. 218.
2. Spannungsfeld Theologie – Ökonomie
Im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses treffen Theologie und Ökonomie zusammen und gehen eine auf die Praxis der Caritas ausgerichtete Verbindung ein. Im Zuge der interdisziplinären Ansiedlung der vorliegenden Arbeit ist es von Bedeutung, das grundsätzliche Zueinander von Theologie und Ökonomie anzusprechen und zu reflektieren.
Das christliche Krankenhaus ist als Ganzes ein konkreter Ort, an dem theologische und wirtschaftliche Ansätze und Ansprüche aufeinander treffen: In einem christlichen Krankenhaus realisiert die Kirche im Dasein für die Kranken den Auftrag Jesu Christi zur tätigen Nächstenliebe. Das christliche Menschenbild fließt ebenso wie die ethischen Prinzipien des Christentums in das Selbstverständnis solch eines Krankenhauses mit ein. Gleichzeitig ist ein christliches Krankenhaus aber auch eine Organisation, die gemäß den vorgegebenen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie ein Unternehmen agieren und wirtschaften muss, um sein Überleben zu sichern.
Wie gehen nun eine theologisch gegründete Sichtweise – das christliche Krankenhaus als Ort gelebter Nächstenliebe – und ein wirtschaftswissenschaftliches Verständnis des christlichen Krankenhauses als Unternehmen zusammen? Mit dieser Frage wird gleichzeitig die Grundsatzfrage nach dem Zusammenhang von Theologie und Ökonomie sowie von Caritas/Diakonie und betriebswirtschaftlichen Handlungsweisen gestellt.22
Wichtige Hinweise zur erkenntnistheoretischen Grundlage des Zueinanders von Theologie und Ökonomie finden sich in der Pastoralkonstitution „Gaudium et spes“ des II. Vatikanischen Konzils. In der Frage nach dem Verhältnis von göttlicher und irdischer Wirklichkeit wird dort ausdrücklich die Autonomie der so genannten irdischen Kultursachbereiche betont23, zu denen auch die Wirtschaft gehört: „Wenn wir unter Autonomie der irdischen Wirklichkeiten verstehen, dass die geschaffenen Dinge und auch die Gesellschaften ihre eigenen Gesetze und Werte haben, die der Mensch schrittweise erkennen, gebrauchen und gestalten muss, dann ist es durchaus berechtigt, diese Autonomie zu fordern. Das ist nicht nur eine Forderung der Menschen unserer Zeit, sondern entspricht auch dem Willen des Schöpfers. Durch ihr Geschaffensein selber nämlich haben alle Einzelwirklichkeiten ihren festen Eigenstand, ihre eigene Wahrheit, ihre eigene Gutheit sowie ihre Eigengesetzlichkeit und ihre eigenen Ordnungen, die der Mensch unter Anerkennung der den einzelnen Wissenschaften und Techniken eigenen Methode achten muss.“ (GS 36). Dieses Verständnis von der Autonomie der irdischen Wirklichkeit umfasst mithin auch die Ökonomie, die in ihrer Eigengesetzlichkeit und Eigenwertigkeit anerkannt wird. Gleichzeitig stellt das II. Vatikanische Konzil klar, dass eine recht verstandene Autonomie sich immer auf den göttlichen Schöpfungs- und Heilsplan rückzubinden hat. „Die legitime Autonomie der irdischen Wirklichkeit ist somit eine Autonomie in Beziehung zu Gottes Schöpfung.“24 Die Kohärenz der Welt mit dem Heilsplan Gottes darf in dieser relationalen Betrachtungsweise nicht außer Acht gelassen werden. Die Autonomie der irdischen Wirklichkeiten ist als eine relative Autonomie zu verstehen. Denn – so betonen die Konzilsväter – wird „mit den Worten ‘Autonomie der zeitlichen Dinge’ gemeint, dass die geschaffenen Dinge nicht von Gott abhängen und der Mensch sie ohne Bezug auf den Schöpfer gebrauchen könne, so spürt jeder, der Gott anerkennt, wie falsch eine solche Auffassung ist. […] Überdies wird das Geschöpf selbst durch das Vergessen Gottes unverständlich.“ (GS 36).
Auf der Basis dieser grundlegenden Verhältnisbestimmung kann für das Zueinander von Theologie und Ökonomie deutlich werden: Eine Position, die von Seiten der Theologie jegliche Erkenntnisse aus den Wirtschaftswissenschaften rigoros ablehnen würde, lässt sich auf diesem dargestellten Hintergrund nicht vertreten. Mögliche Befürchtungen, dass die Forderung nach Wirtschaftlichkeit den spezifischen Auftrag der Caritas behindere, würden hier zu kurz greifen und die autonome Eigenwertigkeit des wirtschaftlichen Handelns verkennen. Aber auch eine gegenteilige Haltung, welche die ökonomischen Möglichkeiten und Gesetzmäßigkeiten unreflektiert und unkritisch übernimmt und überschätzt, ohne sie in Beziehung zu setzen mit Gott und seiner Schöpfung, ist nicht mit dem Grundverständnis einer relativen Autonomie der irdischen Wirklichkeit kompatibel. Es gilt hier, die Gefahr zu bedenken, dass unhinterfragt betriebswirtschaftliche Kategorien im theologisch gegründeten Handeln der Caritas so in den Vordergrund treten könnten, dass tatsächlich die genuin christliche Gestalt der Nächstenliebe nicht mehr erkennbar wäre.
Im Verhältnis von Theologie und Ökonomie sind aus christlicher Sicht weder grundsätzliche Ablehnung noch unkritische Angleichung gutzuheißen. Vielmehr wird eine Verhältnisbestimmung von theo-logischer und anthropo-logischer Wissenschaft zu suchen sein, die sich der gegenseitigen Verwiesenheit von Theologie und Anthropologie bewusst ist. Im christlichen Selbstverständnis sind Gott und Welt aufs Innigste zusammengerückt: „Indem Gott in Jesus Christus Mensch wird, ist das Göttliche so in das Menschliche eingetaucht, dass es von außen nicht einfach zu unterscheiden ist.“25 Welt und Gott, Schöpfungs- und Erlösungsordnung treten in Verbindung zueinander und sind nicht mehr getrennt voneinander zu betrachten.26 Die „Wirk“-lichkeiten und „Logiken“ Gottes (Theo-logie) und der Menschen (Anthropo-logie) sind einander ähnlich ohne miteinander gänzlich identisch zu sein. Die Verbindung zwischen diesen beiden „Wirk“-lichkeiten kann mit dem Begriff der „Ana-logie“ ins Wort gebracht werden: zwischen Gott und Welt besteht im christlichen Verständnis weder eine Identität noch eine Beziehungslosigkeit.27 „Zwei unterschiedliche ‘Wirk’-lichkeiten ereignen sich in analoger Weise, besitzen eine ähnliche Reaktions- und Ziellogik. Hervorzuheben ist dabei, dass sie nicht analog sind sondern analog geschehen.“28 Die Korrelation zwischen Logik der Schöpfung und Logik der Erlösung lässt sich somit als Struktur-Analogie (nicht Seins-Analogie) beschreiben.29 Theologie und Humanwissenschaften stehen miteinander in Beziehung30, und das gilt auch konkret für das Zueinander von Caritas und Ökonomie: Das caritative Handeln von Kirche geschieht in der Welt, unter den dort vorzufindenden gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Bedingungen. Aus der Korrespondenz von Anthropologie und Theologie heraus lässt sich auch für das Zueinander von Ökonomie und Caritas sagen, dass grundsätzlich ein Dialog zwischen beiden Wirklichkeiten möglich und gewollt ist. In der Begegnung zwischen Theologie und Ökonomie darf nicht eine Seite ganz untergehen. Vielmehr ist eine verantwortete Zusammenschau von Nöten, wie sie in der vorliegenden Untersuchung auf dem Weg der struktur-analogen Korrelation versucht wird. „Die geistige Wirklichkeit braucht einerseits die sachliche Dienstleistung, um sichtbar zu werden; die sachliche Dienstleistung braucht andererseits die geistige Wirklichkeit, um menschlich zu sein und zu bleiben.“31
Demgemäß ist eine undifferenzierte Marktanpassung caritativer Diakonie nicht denkbar – denn Liebe, gerade auch in der Form christlicher Nächstenliebe, lässt sich nicht in rein ökonomischen Kategorien erfassen. Ein verantwortetes wirtschaftliches Handeln der Caritas/Diakonie, das sich der relativen Autonomie der Ökonomie wertschätzend bewusst bleibt, ist jedoch unverzichtbar.32 Wirtschaftlichkeit und caritative Menschlichkeit schließen sich nicht aus. Vielmehr muss das Management eines christlichen Krankenhauses die Dimension „Christlichkeit“ genauso im Blick behalten wie die Dimension „Wirtschaftlichkeit“. Hierzu ist es notwendig, dass Theologen und Ökonomen zusammen in stetigem Dialog Ziele diskutieren und operationalisieren und dass so Nächstenliebe nicht nur gefordert, sondern auch im Betriebsprozess unterstützt und mittels moderner Managementinstrumente umgesetzt wird. Heute und in Zukunft kommt es für das christliche Krankenhaus darauf an, dass die Grundhaltung der Nächstenliebe zusammengebracht wird mit menschlichem Können, Fachlichkeit und Sachverstand, um damit die beiden Elemente kirchlicher Trägerschaft miteinander zu verbinden, die nur scheinbar Widersprüche sind: religiöse Motivation und zeitgemäßes Management.
Zu betonen ist jedoch nochmals, dass Theologie und Ökonomie in dieser Betrachtungsweise nicht gänzlich gleichgewichtet nebeneinander stehen. Zwar ist ein gegenseitiges Voneinanderlernen möglich und notwendig. Die vorliegende Arbeit will gerade auf diese Punkte ein besonderes Augenmerk legen. Der theologische Anspruch jedoch bleibt im Diskurs mit der Ökonomie immer als normativer Anhaltspunkt bestehen. Theologisch fundierte Inhalte, Werte und Ziele bilden die Grundlage christlichen Handelns – auch im christlichen Krankenhaus. Das wirtschaftliche Arbeiten in der christlichen Klinik muss sich an diesen Grundwerten ausrichten. In der caritativen Diakonie der Kirche hat sich Ökonomie – im Sinne einer relativen Autonomie des Kultursachbereiches Wirtschaft – theologisch zu verantworten.33 So ergeben sich im Zueinander von Theologie und Ökonomie auch Grenzen und bleibende Unterscheidungspunkte, auf die in der späteren Erarbeitung gesondert einzugehen sein wird.
22 Eine Grundsatzfrage, der hier nur in Hinweisen nachgegangen werden kann. Vgl. dazu: HAASS, Hanns-Stephan: Theologie und Ökonomie : Ein Beitrag zu einem diakonierelevanten Diskurs. Gütersloh : Gütersloher Verlagshaus, 2006; POMPEY, Heinrich (Hrsg.): Caritas im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit. Würzburg : Echter, 1997; QUASDORFF, Rolf-Gunter: Wie Diakonieunternehmen erfolgreich am Markt bestehen können : Betriebswirtschaftliche Handlungsweisen als Herausforderung für Kirche und Diakonie. Neukirchen-Vluyn : Neukirchener Verlag, 2005; FLEßA, Steffen; STÄDTLER-MACH, Barbara (Hrsg.): Konkurs der Nächstenliebe? : Diakonie zwischen Auftrag und Wirtschaftlichkeit. Göttingen : Vandenhoeck und Ruprecht, 2001; OEHLSCHLÄGER, Rainer; BRÜLL, Hans-Martin (Hrsg.): Unternehmen Barmherzigkeit.
23 Vgl. zur Autonomie der irdischen Wirklichkeiten auch: LOSINGER, Anton: Der soziale Lehrauftrag der Kirche. In: RAUSCHER, Anton (Hrsg.): Handbuch der Katholischen Soziallehre. Berlin : Duncker & Humblot, 2008, S. 93-101
24 LOSINGER, Anton: Der soziale Lehrauftrag der Kirche, S. 97
25 SEKRETARIAT DER DEUTSCHEN BISCHOFSKONFERENZ (Hrsg.): Caritas als Lebensvollzug der Kirche und als verbandliches Engagement in Kirche und Gesellschaft, S. 15.
26 Vgl. zu diesem Zueinander und der darin zum Ausdruck kommenden Wertschätzung der weltlichen Autonomie auch nochmals „Gaudium et spes“: „Wenn auch derselbe Gott Schöpfer und Erlöser ist, Herr der Profangeschichte und der Heilsgeschichte, so wird doch in eben dieser göttlichen Ordnung die richtige Autonomie der Schöpfung und besonders des Menschen nicht nur nicht aufgehoben, sondern vielmehr in ihre eigene Würde eingesetzt und in ihr befestigt.“ (GS 41).
27 Vgl. ausführlicher zu diesem Analogieverständnis, v.a. zur „Struktur-Analogie“ und ihrer philosophischen Grundlegung in Bezugnahme auf Heinrich ROMBACH: POMPEY, Heinrich: Beziehungstheologie – Das Zueinander theologischer und psychologischer „Wirk“-lichkeiten und die biblischtheologische Kontextualisierung von Lebens- und Leidenserfahrungen. In: POMPEY, Heinrich (Hrsg.): Caritas – Das menschliche Gesicht des Glaubens : Ökumenische und internationale Anstöße einer Diakonietheologie. Würzburg : Echter, 1997 (Studien zur Theologie und Praxis der Caritas und Sozialen Pastoral Bd. 10), S. 92-127.
28 Ebd., S. 93f, Hervorhebungen im Original.
29 In der vorliegenden Arbeit wird daher das analoge Arbeiten, welches Korrelationen zwischen Wirtschaftswissenschaften und Theologie herstellt, im Sinne dieser „Struktur-Analogie“ nach ROMBACH/POMPEY verstanden. Alternativ wäre beispielsweise auch ein Zugang möglich gewesen, der die in dieser Arbeit zentrale Rede von der Beziehungswirklichkeit mit Rückgriff auf das Seins-Verständnis bei Klaus HEMMERLE verdeutlicht und auf diesem Weg einen Bezug zwischen Anthropologie und Theologie herstellt, vgl. dazu ergänzend Kap. I.4, S.35.
30 Das II. Vatikanische Konzil hat eindringlich die Pflicht der Kirche betont, „nach den Zeichen der Zeit zu forschen und sie im Licht des Evangeliums zu deuten“ (GS 4). Die Rede von den „Zeichen der Zeit“ entstammt aus der Theologie des französischen Missionstheologen Marie-Dominique CHENU (1895-1990), der die Vision einer Theologie und eines Glaubens entfaltete, „der mit der Zeit solidarisch ist“. Aus missionstheologischer Sicht kommt hier die Hochschätzung des theologischen Eigenwertes der Geschichte zum Ausdruck. Vgl. hierzu: BÜNKER, Arnd: Zwischen Scham und Charme – Theologische Vergewisserungen über Mission im weltkirchlichen Gespräch. In: KRANEMANN, Benedikt; PILVOUSEK, Josef; WIJLENS, Myriam (Hrsg.): Mission – Konzepte und Praxis der katholischen Kirche in Geschichte und Gegenwart. Würzburg : Echter, 2009, S. 11-28, v.a. S. 22-26. Eine solchermaßen der Geschichte zugewandte Theologie, wie sie hier von missionstheologischer Warte her deutlich wird, betont zugleich die Notwendigkeit und Legitimität theologischen Arbeitens, das die Geschichte und die Schöpfungswirklichkeit der Menschen aufgreift und mit der theologischen Reflexion verbindet – wie es in der vorliegenden Arbeit für das Zueinander von Theologie und Ökonomie angestrebt wird.
31 KLOSTERMANN, Siegfried: Management im kirchlichen Dienst : Über Sinn und Sorge kirchengemäßer Führungspraxis und Trägerschaft. Paderborn : Bonifatius, 1997, S. 129.
32 Es ist deutlich festzuhalten, dass der Ort wirtschaftlichen Handelns – der „Markt“ – in der Sozialenzyklika „Caritas in veritate“ positiv gewürdigt wird als Ort moralischen Handelns: „Die Soziallehre der Kirche ist der Ansicht, dass wahrhaft menschliche Beziehungen in Freundschaft und Gemeinschaft, Solidarität und Gegenseitigkeit auch innerhalb der Wirtschaftstätigkeit und nicht nur außerhalb oder ‘nach’ dieser gelebt werden können. Der Bereich der Wirtschaft ist weder moralisch neutral noch von seinem Wesen her unmenschlich und antisozial. Er gehört zum Tun des Menschen und muss, gerade weil er menschlich ist, nach moralischen Gesichtspunkten strukturiert und institutionalisiert werden.“ (CiV 36)
33 Vgl. z.B. exemplarisch das Konzept der Diakonischen Unternehmenspolitik bei: JÄGER, Alfred: Diakonie als christliches Unternehmen : Theologische Wirtschaftsethik im Kontext diakonischer Unternehmenspolitik. 4. Aufl., Gütersloh : Gütersloher Verl.-Haus Mohn, 1993; JÄGER, Alfred: Diakonische Unternehmenspolitik : Analysen und Konzepte kirchlicher Wirtschaftsethik. Gütersloh : Gütersloher Verl.-Haus Mohn, 1992.
3. Hypothese: zentrale Bedeutung der Beziehungswirklichkeit
Für das Proprium des christlichen Krankenhauses spielt die Gestaltung der Beziehungswirklichkeit eine entscheidende Rolle. In der vorliegenden Arbeit wird die Hypothese vertreten, dass sich die Propriumsfrage an der im christlichen Krankenhaus erfahrbaren Beziehungswirklichkeit entscheidet. Im Beziehungsgeschehen zwischen Mitarbeitern, Patienten und Angehörigen muss hierbei das christliche Profil spürbar werden und bei den Menschen ankommen. Der hierbei zu Grunde liegende Ansatz der Beziehungstheologie soll in der Folge näher erläutert werden.
Der beziehungstheologische Ansatz34 knüpft in struktur-analoger Weise an die Erkenntnisse der Kommunikationswissenschaft an, die jeder Interaktion und Kommunikation sowohl einen Inhalts- als auch einen Beziehungsaspekt zuordnet. In jeder Handlung und jeder Aussage steckt demnach sowohl ein Inhaltsaspekt, der durch die Frage nach dem „Was?“ gekennzeichnet ist, als auch ein Beziehungsaspekt, dem mit der Frage nach dem „Wie?“ nachgespürt werden kann. Auch die Theologie kennt eine analoge Unterscheidung – der Glaube besitzt eine Inhalts- und eine Beziehungsebene: Der Aspekt des „Fides quae creditur“ (Akkusativ des Glaubens) bezeichnet die Glaubensinhalte, das „Was“ des Glaubens. Diese Inhalte des Glaubens finden sich wieder in der Heiligen Schrift und in der kirchlichen Überlieferung, die sich z.B. in Konzilsaussagen, Glaubensbekenntnissen oder in Formulierungen von Theologen und Verantwortlichen der Kirche niederschlägt. Der zweite Aspekt des Glaubens versteht unter dem „Fides qua creditur“ (Dativ des Glaubens) die Art und Weise, das „Wie“ des Glaubens. Es geht hierbei um die gelebte Beziehung des Glaubenden zu Gott und zu seinen Mitmenschen. Hervorzuheben ist hierbei die grundlegende Bedeutung der Beziehungsdimension. Glaube ereignet sich als Beziehungsgeschehen, ist Kommunikation und interaktive Beziehung zu Gott und zu den Mitmenschen. Diese Beziehungs-„wirk“-lichkeit des Glaubens umfasst die Wirklichkeit des In-Beziehung-Stehens mit Gott und den Menschen, das Verbundensein in einer Grundhaltung der Liebe und Barmherzigkeit. Der Beziehungsaspekt des Fides-quacreditur geht dem Inhaltsaspekt voraus und bildet daher die Grundlage inhaltsbezogenen Glaubens: „Der gelebte Glaube bestimmt die Beziehung des Menschen zu sich wie zum Mitmenschen (Diakonie) und zu Gott (Liturgie). Theologisch geht es um die Art und Weise des Glaubens (fides qua creditur) und erst an zweiter Stelle um die Glaubensinhalte (fides quae creditur).“35
Die Unterscheidung von Beziehungsaspekt und Inhaltsaspekt lässt sich auch konkret auf die Bereiche der caritativen Diakonie der Kirche übertragen, wie z.B. auf das christliche Krankenhaus. Im christlichen Krankenhaus verbinden sich Fachlichkeit und Christlichkeit zu einem gemeinsamen Dienst für den Menschen. Die Fachlichkeit des Krankenhausbetriebes, mit seinem medizinischen, pflegerischen und wirtschaftswissenschaftlichem Fachwissen und -können, das „Was-getan-wird“, nimmt dabei primär Maß an den Erkenntnissen der Humanwissenschaften. Die Beziehungswirklichkeit drückt sich jedoch in der Art und Weise aus, wie ein Patient im christlichen Krankenhaus behandelt wird. In diesem „Wie-es-getan-wird“ kommt der christliche Geist einer Einrichtung zum Ausdruck, wenn in der Gestaltung der Beziehungswirklichkeit Maß an Gott genommen wird.
Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich auf die Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses. Damit ist die Beziehungsdimension caritativen Helfens im Krankenhaus angesprochen. Der beziehungstheologische Ansatz soll hier mithelfen bei der Klärung und Bewahrung des christlichen Profils eines Krankenhauses. Die im Krankenhaus herrschende und erlebbare Beziehungswirklichkeit darf als zentraler Aspekt gelten, an dem sich ein christliches Profil und Proprium zeigt und entscheidet. In diesem Zusammenhang soll im Folgenden das Personalmanagement ins Zentrum der Erarbeitung gestellt werden. Patienten und Angehörige im christlichen Krankenhaus können eine christlich geprägte Beziehungswirklichkeit nur durch Menschen erfahren: der christliche Charakter eines Krankenhauses zeigt sich nicht durch inhaltlich geprägte Glaubensvermittlung, sondern entfaltet sich in einer personal vermittelten und gelebten Glaubenserfahrung. „Der christliche Glaube ist im Tiefsten Beziehungsrealität“36, und diese Beziehungsrealität kann nur durch die im christlichen Krankenhaus arbeitenden Menschen vermittelt werden. Dem Personal und dem Personalmanagement kommt demnach eine entscheidende Rolle zu bei der Aufgabe, eine christlich gestaltete Beziehungswirklichkeit für Patienten und Angehörige erfahrbar zu machen und so das Proprium des christlichen Krankenhauses zu sichern. Sollen die Mitarbeiter durch eine christlich geprägte Beziehungswirklichkeit das christliche Profil eines Hauses verlebendigen, so muss als Voraussetzung dazu bedacht werden, dass auch die Mitarbeiter selbst in der Art und Weise, wie sie von Vorgesetzten und vom Dienstgeber behandelt werden, den Geist christlicher Beziehungsrealität erfahren können. Hier steht zu fragen, wie die Mitarbeiter eines christlichen Krankenhauses in ihrem Arbeitsalltag die in einer Klinik herrschende Beziehungswirklichkeit erleben. Welche Impulse gibt hierbei das Personalmanagement des Krankenhauses und wie kann Führung und Personalmanagement die christliche Ausgestaltung des Beziehungsgeschehens unterstützen? Welche Anstöße und Hilfen kommen hier gegebenenfalls auch aus dem Bereich der Humanwissenschaften, d.h. aus der aktuellen personalwirtschaftlichen Diskussion, und können im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses aufgegriffen werden? Welche theologischen Grundlinien sind bei der Gestaltung der Beziehungswirklichkeit zu beachten?
34 Vgl.: POMPEY, Heinrich: Beziehungstheologie. In: LThK, 3.Augl., Bd. 2, Sp. 358f; POMPEY, Heinrich: Beziehungstheologie – Das Zueinander theologischer und psychologischer „Wirk“-lichkeiten und die biblisch-theologische Kontextualisierung von Lebens- und Leidenserfahrungen, v.a. S. 106-109.
35 POMPEY, Heinrich: Caritas zwischen Ökonomisierung/Management und Anspruch der caritativ-diakonischen Praxis Jesu. In: LÜTTIG, Josef; SCHALLENBERG, Peter (Hrsg.): Caritatives Handeln zwischen Bibel und Bilanz. Münster : LIT, 1999, S. 5-54, hier S. 19.
36 POMPEY, Heinrich: Zur Neuprofilierung der caritativen Diakonie der Kirche, S. 53.
4. Zwei theoretische Zugänge zur Beziehungswirklichkeit: Personalmanagement und Trinitätslehre
Zur näheren Untersuchung dieser Fragestellungen werden im Folgenden sowohl wirtschaftswissenschaftliche als auch theologische Ansätze betrachtet und unter dem zentralen Bezugspunkt der Beziehungswirklichkeit zusammengeführt. Konkret werden Aspekte der Beziehungswirklichkeit in Theorien des Personalmanagements untersucht (wirtschaftswissenschaftliche Herangehensweise) sowie in der christlichen Trinitätslehre reflektiert (theologische Erarbeitung). Struktur-analoge Korrelationen und Inspirationen zwischen Anthropo-logie und Theo-logie sollen das Ergebnis sein.37 Damit soll auch ein Beitrag zu der Frage geleistet werden, wie Glauben im praktischen Lebensvollzug kommunizierbar gemacht werden kann.
Zunächst soll hierzu die Relevanz von zwischenmenschlichen Beziehungen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur untersucht werden. Wo kommt „Beziehung“ in den Wirtschaftswissenschaften vor? Im Vorfeld muss hierbei beachtet werden, dass der Begriff der „Beziehung“ in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur mit sehr unterschiedlichen Bedeutungsinhalten verwendet wird. Sachlich neutral wird hier zum Beispiel von „Kundenbeziehungen“ oder „rechtlichen Beziehungen“ gesprochen. Doch es kommt auch das stärker personal ausgerichtete Verständnis von „sozialen“, „zwischenmenschlichen Beziehungen“ vor. Darüber hinaus finden sich beziehungsrelevante Themen und Sachverhalte unter andersartigen Benennungen, z.B. wenn in der Sprache der BWL von „Mitarbeiterorientierung“, „Unternehmenskultur“, „Betriebsklima“ oder „kooperativem Führungsstil“ die Rede ist.
Die Vielzahl der betriebswirtschaftlichen Begriffe, in denen Aspekte der Beziehungswirklichkeit zum Ausdruck kommen, lässt schon erkennen, dass eine systematische Aufarbeitung der Beziehungsthematik im Bereich der Wirtschaftswissenschaften auf ein zunächst relativ inhomogenes und unübersichtliches Forschungsfeld zu blicken hat. Für die Erarbeitung der Beziehungswirklichkeit im ökonomischen Kontext bietet sich daher eine fokussierte Herangehensweise an. Ein erster Fokus wird im Zuge der vorliegenden Arbeit – wie schon dargestellt – auf den Bereich des Personalmanagements gesetzt. Das Personalmanagement stellt eine zentrale Schnittstelle dar zwischen (möglichen) wirtschaftswissenschaftlichen Impulsen zur Beziehungsrealität und dem theologischen Anspruch zur Gestaltung einer christlich fundierten Beziehungswirklichkeit – gerade durch die Mitarbeiter im christlichen Krankenhaus. Sollen die im Bereich des Personalmanagements relevanten Beziehungsthematiken dargestellt werden, so stellt sich die Frage, was für eine methodische Herangehensweise hierbei gewählt werden kann, um das weite personalwissenschaftliche Feld zumindest in zentralen Punkten zu erfassen und systematisch darzustellen. Hierzu kann eine Herangehensweise hilfreich sein, die anhand eines Durchgangs durch einen aktuellen, systematisch aufgebauten personalwirtschaftlichen Ansatz die verschiedenen Bereiche des Personalmanagements betrachtet und auf ihre beziehungsrelevante Ausprägungen hin untersucht. So können in strukturierter Weise die unterschiedlichen Themengebiete des Personalmanagements auf ihre Beziehungsdimensionen hin befragt werden.38 Der hierbei zu wählende Ansatz muss verschiedene Bedingungen erfüllen: Zunächst soll er, wie schon angedeutet, einen systematischen Zugang zum Forschungsfeld ermöglichen. Eine praktische Ausrichtung und die potentielle Anwendbarkeit auf den Krankenhausbereich sind des Weiteren wünschenswert. Zudem soll der zu wählende Ansatz grundsätzlich offen sein für die Begegnung und inhaltliche Prägung mit der „Strategie Christliches Profil“ – mithin soll also auch die strategische Ausrichtung des Personalmanagements ausreichende Beachtung finden.39
Ein personalwirtschaftliches Modell, das sich unter Beachtung dieser Kriterien anbietet, ist der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements (SHRM)40 des Mannheimer Personalwirtschaftsprofessors Walter A. OECHSLER. Mit dem SHRM-Ansatz wird ein aktueller personalwirtschaftlicher Theorieansatz aufgegriffen, der zudem konkret anwendbar ist für den Krankenhausbereich. Stärker als in anderen personalwirtschaftlichen Konzeptionen steht hier der Mensch mit seinen Fertigkeiten und Fähigkeiten als „strategischer Erfolgsfaktor“ im Zentrum der Überlegungen. Ferner berücksichtigt das SHRM die strategische Ausrichtung eines Unternehmens und verbindet strategische, strukturelle und personalwirtschaftliche Aspekte in einer integrativen Gesamtsicht. Es handelt sich hierbei um einen Ansatz aus dem Bereich des Strategischen Managements, das heute „zum dominierenden Problemlösungsansatz in Wissenschaft und Praxis“41 geworden ist. Das strategiegeleitete, ganzheitliche Grundverständnis des SHRM bindet das Personalmanagement in eine unternehmerische Gesamtperspektive ein. Dadurch wird auch die systematische Darstellung beziehungsrelevanter Themen im Bereich der Personalwirtschaft erleichtert und um unternehmensstrategische Aspekte ergänzt. Gleichzeitig zeigt sich der Ansatz des SHRM offen für die im Kontext dieser Arbeit verfolgte theologische Fragestellung. Die Strategieentscheidung, die mit prägend ist für die Ausgestaltung des SHRM, kann für den konkreten Anwendungsbereich des christlichen Krankenhauses gefüllt werden mit der Strategieentscheidung „christliches Profil“. Der SHRM-Ansatz ist also offen für die strategische Ausrichtung eines Krankenhauses auf sein christliches Proprium hin.
In einem weiteren Schritt möchte die vorliegende Arbeit die Beziehungswirklichkeit der im christlichen Krankenhaus arbeitenden Menschen auf ihren theologischen Grund hin beleuchten. Auch für eine solche theologische Erarbeitung wären verschiedenste Wege und Ansätze denkbar, so dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine Schwerpunktsetzung notwendig ist. Glückende menschliche Beziehungen gründen nach christlicher Auffassung letztlich in Gott, der in sich selbst gelebte Beziehung ist. Die christliche Gottesvorstellung, die Trinitätslehre, ist Angelpunkt und inhaltlicher Ausgangspunkt menschlicher Beziehungen – auch konkret innerhalb des christlichen Krankenhauses im Umgang mit den Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander. Um die Rede von der Beziehungswirklichkeit theologisch zu fundieren, bietet sich daher eine trinitätstheologische Reflexion als ein gangbarer Weg an.42 Im dreifaltigen Gott zeigt sich, was Beziehung und Beziehungswirklichkeit im Tiefsten bedeutet. Aktuell verweist gerade auch die Enzyklika „Deus caritas est“ von Papst BENEDIKT XVI. auf die trinitätstheologische Basis caritativer Diakonie, wenn dort das „Liebestun der Kirche als Ausdruck der trinitarischen Liebe“ (DCE Überschrift 2. Teil, Hervorhebung W.S.) bezeichnet wird. Die innergöttliche trinitarische Beziehungswirklichkeit kann in eine struktur-analoge Verbindung gesetzt werden zur Beziehung Gottes zu den Menschen und zu den Beziehungen der Menschen untereinander. Die Möglichkeit solch einer analogen Verknüpfung betont die Pastorale Konstitution über die Kirche in der Welt von heute „Gaudium et spes“ des II. Vatikanischen Konzils: „Ja, wenn der Herr Jesus zum Vater betet, ‘dass alle eins seien … wie auch wir eins sind’ (Joh 17,20–22), und damit Horizonte aufreißt, die der menschlichen Vernunft unerreichbar sind, legt er eine gewisse Ähnlichkeit nahe zwischen der Einheit der göttlichen Personen und der Einheit der Kinder Gottes in der Wahrheit und der Liebe.“ (GS 24).43 Eindringlich forderte beispielsweise auch Klaus HEMMERLE, die Verbindung zwischen Trinitätstheologie und menschlichem Leben in Beziehung zu vertiefen: „Was hat das Dogma der Trinität mit lebendigen Beziehungen zu tun? Nicht selten begegne ich noch dem Eindruck, das Geheimnis der Trinität wäre das Privileg der Theologen und derer, die sich mit schwierigen Begriffen gut auskennen. Ich bin jedoch überzeugt, dass die Botschaft von der Trinität eine Grundbotschaft für alle ist. Denn vom dreifaltigen Gott her lässt sich eine Antwort ertasten, wie heute Leben geht. So kann Trinität Leben und trinitarisches Leben Botschaft werden.“44 Die Frage nach der Beziehungswirklichkeit soll in der vorliegenden Arbeit demgemäß trinitätstheologisch vertieft und verortet werden – Hinweise zu einer trinitarisch fundierten Beziehungswirklichkeit sollen das Ergebnis sein.
Diese trinitätstheologische Aufarbeitung der Thematik stellt dabei zugleich eine Neuerung dar, die bisherige Forschungen ergänzen kann. Die Thematik der Beziehungswirklichkeit wird z.B. nicht nur rein christologisch aufgegriffen. Vielmehr steht die trinitarische und damit – mit Blick auf das Wirken des Heiligen Geistes – auch besonders die pneumatologische Prägung der Beziehungswirklichkeit stärker im Vordergrund. Dadurch wird zugleich dem Impuls des II. Vatikanischen Konzils Rechnung getragen, der die Dreifaltigkeit stärker in die Mitte der Theologie rückt: „Der dreifaltige Gott darf nicht länger bloß als Ursprung und Ziel von Kirche und Welt gedeutet werden, auch nicht bloß als Urbild, das wie eine ferne Parallele über Kirche und Welt schwebt. Vielmehr muss das innere Leben des dreifaltigen Gottes in seiner alle kirchlichen, menschlichen und welthaften Vollzüge prägenden und diese in sich einbeziehenden Dynamik offenkundig werden. Die zentrale Frage lautet: Wie lebt Gott sein ureigenes dreifaltiges Leben in allen Geschöpfen, zuhöchst in der Kirche, und das nicht nur vertikal in der Beziehung oben – unten, sondern auch horizontal in der welthaften und in der kirchlichen Interaktion? […] Wie kann die menschliche Gemeinschaft zum Bild und Nachvollzug der Dreifaltigkeit werden?“45
Auch für die trinitätstheologische Erarbeitung der Beziehungswirklichkeit setzt die vorliegende Arbeit einen weiteren Fokus und stützt sich primär auf Schriften eines ausgewählten trinitätstheologischen Autors. Das theologische Werk Joseph RATZINGERS/BENEDIKTS XVI. erscheint hier geeignet – zum einen durchzieht die Beziehungsthematik samt ihrer trinitätstheologischen Implikationen das gesamte Werk RATZINGERS; zum anderen deckt der Bezug auf die Theologie Joseph RATZINGERS zugleich interessante Verbindungen auf zwischen der aktuellen Enzyklika „Deus caritas est“ und zentralen theologischen Leitlinien ihres Autors.46
37 Solche praktisch-theologischen Korrelationen sind unter dem Vorbehalt der struktur-analogen Erarbeitung möglich, die sich stets der bleibenden Unähnlichkeit der Vergleichspunkte gewahr bleibt. Keinesfalls werden aus der Trinitätstheologie direkte Praxisableitungen für die BWL gezogen. Ergänzend und beispielhaft für eine weitere Verknüpfung von Trinitätslehre und Humanwissenschaft sei auf die Korrelation von Trinitätstheologie und Themenzentrierter Interaktion (TZI) verwiesen, die in der Methode der tiefenpsychologisch fundierten Themenzentrierten Interaktion (tf TZI) nach Ruth SEUBERT zum Ausdruck kommt: Ruth SEUBERT, Schülerin der TZI-Begründerin Ruth C. COHN, hat die Themenzentrierte Interaktion in den wissenschaftlichen Zusammenhang der Phänomenologie gestellt und unter dem Einfluss der theologischen Anthropologie und trinitätstheologischen Ontologie von Klaus HEMMERLE und der Existenzanalyse von Victor FRANKL tiefenpsychologisch begründet. Vgl. dazu: SEUBERT, Ruth: Themenzentrierte Interaktion. In: FENGLER, Jörg (Hrsg.): Handbuch der Suchtbehandlung : Beratung – Therapie – Prävention. Landsberg/Lech : ecomed, 2002, S. 546-554; vgl. hierzu auch die Internetpräsenz des von Ruth Seuberth gegründeten „Instituts Simone Weil – Lehrhaus für Psychologie und Spiritualität“ unter „www.lehrhaus.de“ (download 15.05.2010), vgl. zum Strukturmodell der tf TZI auch Fn. 426, S. 174.
38 Im Bereich des deutschsprachigen Personalwissenschaft böten sich hier verschiedene systematisierende und zumeist in Lehrbuchform aufbereitete Darstellungen des Personalmanagements an, wie z.B. bei: DRUMM, Hans Jürgen: Personalwirtschaft. 5. überarb. und erw. Aufl., Berlin : Springer, 2005; JUNG, Hans: Personalwirtschaft. 6. überarb. Aufl., München : Oldenbourg, 2005; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit : Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. 8., grundlegend überarb. Aufl., München, Wien : Oldenbourg, 2006; OLFERT, Klaus (Hrsg.): Personalwirtschaft, 10., völlig überarb. und erw. Aufl., Ludwigshafen : Kiehl, 2003; SCHOLZ, Christian: Personalmanagement. 5. überarb. und erw. Aufl., München : Vahlen, 2000.
39 Des Weiteren könnte sich eine Erarbeitung der Relevanz von Beziehungswirklichkeit in den Wirtschaftwissenschaften auch des gerade im Bereich der NGOs weit verbreiteten St. Galler Management-Konzeptes bedienen (Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management : Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. / überarb. von Peter CONRAD ; Jörg SYDOW, München : Vahlen, 1999, S. 41ff). Die als ganzheitlich und systemorientiert zu charakterisierende St. Galler Schule nimmt jedoch weniger konkret die personalwirtschaftliche Praxis in den Blick. Vgl. dazu die Verwendung des St. Galler Management-Konzeptes bei: LOHMANN, David: Das Bielefelder Diakonie- Managementmodell. Gütersloh : Kaiser, 1997, v.a. S. 46-162; RÖHR, Thomas: Personalpolitik aus Sach- und Menschengerechtem : Unternehmensethik aus theologischer Perspektive. Gütersloh : Kaiser, 1998, v.a. S. 170-259; FISCHER, Michael: Theologie und Ökonomie in Unternehmen der Caritas und Diakonie. In: DIENBERG, Thomas; FASEL, Gregor; FISCHER, Michael (Hrsg.): Spiritualität & Management. Münster : LIT Verlag, 2007 (Kirche – Management – Spiritualität Bd. 1), S. 53-100.
40 Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit; OECHSLER, Walter A.: Unternehmenskultur und Human Ressource Management. In: Bertelsmann Stiftung; Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Praxis Unternehmenskultur : Herausforderungen gemeinsam bewältigen, Band 1 Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Gütersloh : Bertelsmann, 2001, S. 81-101.
41 OECHSLER, Walter A.: Unternehmenskultur und Human Ressource Management, S. 82.
42 Vorstellbar wäre beispielsweise aber auch ein dezidiert biblischer, historischer oder empirisch- fundierter Zugang zu Kernpunkten der Beziehungswirklichkeit.
43 Diese Struktur-analoge Korrelation zwischen trinitarischer Beziehungswirklichkeit und der menschlich erfahrbaren Beziehungsrealität steht immer unter dem Vorbehalt der so genannten „Analogieformel“ des IV. Laterankonzils, 1215, „Zwischen Schöpfer und Geschöpf lässt sich keine Ähnlichkeit feststellen, ohne dass eine noch größere Unähnlichkeit festzustellen wäre.“ DH 806.
44 HEMMERLE, Klaus: Leben aus der Einheit : Eine theologische Herausforderung. Freiburg : Herder, 1995, S. 33f. Vgl. zur „humanen Relevanz der Trinitätslehre“ auch: RUHSTORFER, Karlheinz: Humane Relevanz. Zur bleibenden Bedeutung der klassischen Trinitätslehre (Thomas von Aquin) angesichts einer aktuellen Kontroverse. In: Jahrbuch für Religionsphilosophie 3 (2004), S. 45-57.
45 HEINZ, Hanspeter: Variationen zum Thema: ›Trinitarische Einheit‹ : Theologische Aufbrüche im 20. Jahrhundert. In: BÖHNKE, Michael; HEINZ, Hanspeter: Im Gespräch mit dem dreieinen Gott : Elemente einer trinitarischen Theologie. Düsseldorf : Patmos, 1985, S. 334-347, hier, S. 339f.
46 Vgl. zu dieser Autorenwahl ausführlicher in Kap. III.1, S. 115. Alternativ wäre beispielsweise auch Klaus HEMMERLE mit seiner „Trinitarischen Ontologie“ ein weiterer geeigneter Autor, anhand dessen Schriften die Thematik der Beziehungswirklichkeit in ihrem trinitätstheologischen Bezug aufgearbeitet werden könnte. Vgl. v.a.: HEMMERLE, Klaus: Thesen zu einer trinitarischen Ontologie. In: FEITER, Reinhard (Hrsg.): Klaus Hemmerle : Ausgewählte Schriften. Band 2, Unterwegs mit dem dreieinigen Gott, Freiburg : Herder, 1996, S. 124-161; vgl. auch: GRESHAKE, Gisbert: Der dreieine Gott : eine trinitarische Theologie. 4. durchgesehene und erw. Aufl., Freiburg : Herder, 2001, S. 454-464.
5. Zwei Teilaspekte der Beziehungswirklichkeit: Personalität und Communialität
Im Zuge der beziehungstheologisch fundierten Bearbeitung der Thematik „Christliches Krankenhaus“ ist schließlich noch ein wichtiger Gesichtspunkt vorauszuschicken: Die Beziehungs-„wirk“-lichkeit wird grundlegend konstituiert durch zwei sich ergänzende Teil-„wirk“-lichkeiten: Zum einen ist hier der einzelne Mensch von Bedeutung – in individuell ausgelegter Perspektive kommt die Ich-„Wirk“-lichkeit jeder einzelnen Person in den Blick. Zum anderen gehört zur Beziehungswirklichkeit aber auch der Aspekt der Gemeinschaft – in der Berücksichtigung des Gemeinschaftsbezugs zeigt sich die Wir-„Wirk“-lichkeit von Beziehung. Beziehung ist nicht denkbar ohne diese beiden Teil-„wirk“lichkeiten – den Personbezug und den Gemeinschaftsbezug. Es sind Menschen, eigenständige Individuen, die sich mit ihrer je eigenen Person in ein Beziehungsgeflecht einbringen. Die Eigenständigkeit und Individualität jedes einzelnen Menschen mit seiner Würde und seinem Wert ist somit unverzichtbarer Baustein jedes Beziehungsgeschehens. Gleichzeitig enthält die Beziehungswirklichkeit den gemeinschaftlichen Aspekt. Beziehungsrealität schafft Verbindung zwischen den Menschen und stiftet Gemeinschaft. Gerade der Gemeinschaftsbezug christlichen Heilens und Helfens ist ein wichtiger Aspekt für die Propriumsfrage im christlichen Krankenhaus. Theo-logisch fundierte Beziehungswirklichkeit wird immer in die Gemeinschaft (Communio) führen – denn es ist Gottes erklärtes Ziel, „die Menschen nicht einzeln, unabhängig von aller wechselseitigen Verbindung, zu heiligen und zu retten“ (LG 9), sondern als Gemeinschaft.
Auf die enge innere Verbundenheit von Beziehungstheologie und Trinitätslehre wurde bereits hingewiesen. Zur Benennung der beiden Teil-„Wirk“-lichkeiten von Beziehung, der Person-Orientierung und der Gemeinschafts-Orientierung, können daher auch Begriffe dienen, die der trinitätstheologischen Reflexion entstammen: Mit den Begriffen der „Personalität“ und der „Communialität“ sollen im Folgenden die beiden konstituierenden Aspekte der Beziehungswirklichkeit bezeichnet werden.47 Die Personalität umschreibt „Selbstsein und Selbstwerden in Beziehung (zu Gott und dem Mitmenschen), in gegenseitigem Empfangen und Schenken“48 und weist damit auch schon hin auf den Beziehungsaspekt der Communialität, der in der „Communio“/„Gemeinschaft“ gründet. „Communio“ kann verstanden werden als „ die in der Gemeinschaft des dreieinen Gottes vorgebildete und in der Teilhabe an seinem Leben gründende personale Gemeinschaft der Menschen mit ihm und den Mitmenschen“49. Personalität und Communialität können als konstituierende Aspekte der Beziehungswirklichkeit in der Erarbeitung der vorliegenden Thematik hilfreich sein: in der wirtschaftswissenschaftlichen Aufarbeitung der Beziehungsthematik erlauben die Wirkelemente der Person-Orientierung und der Gemeinschafts-Orientierung eine strukturierte Aufgliederung der beziehungsrelevanten Ergebnisse.50 Im Zuge der trinitätstheologischen Erarbeitung sind beide Begriffe noch vertiefend zu betrachten und werden schließlich zu wesentlichen Elementen bei der Ausarbeitung einer trinitarisch fundierten Beziehungswirklichkeit.51
Es soll deutlich werden: Personalität und Communialität bilden die beiden unverzichtbaren Wirkelemente der Beziehungswirklichkeit, die miteinander ins Gleichgewicht zu bringen sind – eine ausgewogenen und gleich gewichtete „Verbindung von Personalität und Communialität“52 ist anzustreben. Dominiert einer dieser beiden Teil-Wirk“-lichkeiten zu stark oder geht sogar ein konstituierender Aspekt unter dem Übergewicht seines Gegenparts ganz verloren, so wird eine gelingende Beziehung verunmöglicht. Diese Gefährdung ist von beiden Seiten her denkbar: Zum einen kann eine übersteigerte Betonung des personalen Aspekts in die Vereinzelung führen und Gemeinschaft unmöglich machen. Auf der anderen Seite darf eine überstarke Gemeinschaftsausrichtung nicht die Person des Einzelnen überrollen. Die personale Orientierung als solche muss gewahrt bleiben. In der heutigen gesellschaftlichen Situation ist jedoch stärker der individuelle, personale Aspekt in den Vordergrund getreten: eine steigende Individualisierung und Singularisierung der Gesellschaft, beispielhaft abzulesen an der stetigen Zunahme von Single-Haushalten in Deutschland, lässt den communialen Aspekt der Beziehungswirklichkeit heute tendenziell zurücktreten. Eine stärkere Betonung der gemeinschaftlichen Wirklichkeit von Beziehung scheint auf diesem Hintergrund angebracht – gerade auch in der caritativen Diakonie der Kirche und im christlichen Krankenhaus. Die beiden konstituierenden Elemente von Beziehung – Personalität und Communialität – werden in der weiteren Bearbeitung der Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus immer wieder in den Blick zu nehmen sein.
47 Es wäre hier z.B. auch möglich das Begriffpaar „Individualität“ und „Sozialität“ zu wählen. Um die Überlegungen zur Beziehungswirklichkeit auf die trinitätstheologische Erarbeitung hin zu akzentuieren, bieten sich jedoch die Begriffe „Personalität“ und „Communialität“ an. Vgl. zur praktischtheologischen Erläuterung und zur Verwendung der Begriffe „Personalität“ und „Communialität“ auch: POMPEY, Heinrich: Wie im Himmel so auf Erden : Wenn Liebe göttlich wird ... – Kirche als Ikone der Dreifaltigkeit. In: KLASVOGT, Peter; POMPEY, Heinrich (Hrsg.): Liebe bewegt … und verändert die Welt, S. 387-419
48 GRESHAKE, Gisbert: Person. II. Theologiegeschichtlich u. systematisch-theologisch. In: LThK, 3. Aufl., Bd. 8, Sp. 46-50, hier Sp. 50, Abkürzungen im Original hier von W.S. aufgelöst.
49 DRUMM, Joachim: Communio. I. Systematisch-theologisch. In: LThK, 3. Aufl., Bd. 2, Sp. 1280-1283, hier Sp. 1280, Abkürzungen im Original hier von W.S. aufgelöst.
50 Vgl. Kap. II.4, S. 109ff.
51 Vgl. v.a. Kap. III.5.2, S. 157ff.
52 POMPEY, Heinrich: Das caritative Engagement der Kirche. In: RAUSCHER, Anton (Hrsg.): Handbuch der Katholischen Soziallehre. Berlin : Duncker & Humblot, 2008, S. 707-720, hier S. 710.
6. Gang der Untersuchung
Betrachtet man den Aufbau der vorliegenden Arbeit, so wird das Thema der Beziehungswirklichkeit zunächst in den beiden Theoriebereichen des Personalmanagements und der Trinitätstheologie aufgearbeitet. Die strukturierte Herausarbeitung beziehungsrelevanter Aspekte im Bereich des Personalmanagements erfolgt anhand des SHRM-Ansatzes (Kap. II). Daran schließt sich die exemplarische Darstellung der trinitätstheologisch gegründeten Relevanz von Beziehung an (Kap. III). Anschließend werden für das christliche Krankenhaus und seine Propriumsfrage struktur-analoge Korrelationen und Inspirationen zwischen beiden Theorien hergestellt (Kap. IV).
Nach den hinführenden Erläuterungen des ersten Kapitels wird in einem zweiten Hauptteil (Kap. II) untersucht, wie in den Wirtschaftswissenschaften die Relevanz von zwischenmenschlichen Beziehungen bedacht wird. Dabei kommt das Krankenhaus als Unternehmen in den Blick. Der Fokus der Darstellung richtet sich hierbei auf die aktuelle personalwirtschaftliche Diskussion. Aspekte zum Mitarbeiter in Beziehung – gerade im Personalmanagement des Krankenhauses – kommen hierbei zur Sprache. Es zeigt sich, dass in der personalwirtschaftlichen Diskussion der vergangenen Jahre beziehungsrelevante Fragestellungen sowohl unter verhaltenswissenschaftlicher als auch unter ökonomischer Perspektive vermehrt Beachtung gefunden haben. Um diese Rolle der Beziehungswirklichkeit in der Personalwirtschaft zu strukturieren und in geordneter Form darzustellen, bietet sich, wie schon dargelegt, der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements (SHRM) an. Dabei werden im SHRM sowohl strategische als auch strukturelle und operativpersonalwirtschaftliche Elemente aufeinander abgestimmt und dies gerade auch unter Berücksichtigung beziehungsrelevanter Aspekte. In einem Durchgang durch dieses Modell soll gezeigt werden, in welcher Weise hierbei Beziehung gedacht wird: in einer integrativen Sicht werden Personalauswahl, Leistungsprozess, Personalbeurteilung, -belohnung und Personalentwicklung mit den strategischen Grundentscheidungen des Unternehmens verknüpft. Dabei werden unter anderem auch Themenkomplexe wie Führung, Kommunikation, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung berührt. Ein zentraler Punkt, den es zudem herauszuarbeiten gilt, ist die Tatsache, dass zwischenmenschliche Beziehungspflege im Unternehmen zwei Ausrichtungen hat: zum einen wird der Blick auf den einzelnen Mitarbeiter gerichtet (personale Ausrichtung), zum anderen wird aber auch die Mitarbeiterschaft als strukturelles Ganzes, als Gemeinschaft thematisiert (Gemeinschaftsausrichtung). Des Weiteren darf nicht übersehen werden, dass die Berücksichtigung und positive Gestaltung der internen Beziehungen zum langfristig angelegten Erfolg einer Unternehmung beiträgt. In einem Resümee können Aspekte der Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses identifiziert und den drei Dimensionen Zielbestimmung, Personalität und Communialität zugeordnet werden.
Im dritten Hauptteil (Kap. III) wird auf den theologischen Grund gelungener Mitarbeiterbeziehungen zurückgefragt. Die Beziehung in Gott wird in den Aussagen der Trinitätslehre theologisch ins Wort gebracht. Ausgewählte trinitätstheologische Überlegungen sollen in diesem Abschnitt unter Beachtung der strukturellen Analogie fruchtbar gemacht werden für das Thema der Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus. In der Darstellung der trinitätstheologischen Aussagen wird hierbei exemplarisch von den Schriften Joseph RATZINGERS/BENEDIKTS XVI. ausgegangen. Es soll eine „trinitarische Lesebrille“ entwickelt werden, die als Orientierungshilfe und Maßstab für menschliche Beziehungen dienen kann: Aus der trinitarischen Wirklichkeit der „Einheit in Vielheit“ werden trinitarische Prinzipien des gelebten Christentums herausgearbeitet. Die Beziehungsaspekte des „Sein-Von“, „Sein-Für“ und „Sein-Mit“ erscheinen als prägend für eine trinitarisch fundierte Beziehungswirklichkeit. Zudem zeigt sich die besondere Bedeutung der beiden Wirkelemente von Personalität und Communialität, welche die Grundstruktur menschlicher Beziehungen bilden. Die verschiedenen Aspekte der trinitätstheologischen Erarbeitung werden zu einem inspirierenden Maßstab für die Gestaltung der Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus. Bedeutsam ist an dieser Stelle die Verknüpfung der beziehungstheologischen Erarbeitung mit wichtigen Argumentationslinien der christlichen Sozialethik.
Die Korrelation von Strategischem Human Resource Management und trinitarischer Beziehungswirklichkeit wird schließlich im vierten Kapitel (Kap. IV) vorgenommen. In struktur-analoger Herangehensweise werden die beziehungsrelevanten Anstöße aus dem Bereich des Personalmanagements (Kap. II) verknüpft mit den Ergebnislinien der theologischen Erarbeitung, der trinitarischen Beziehungswirklichkeit (Kap. III). In der Begegnung von Wirtschaftswissenschaft und Theologie, von Strategischem Personalmanagement und trinitarischer Beziehungswirklichkeit zeigen sich zunächst allgemein beachtenswerte Unterscheidungen, es können aber auch mögliche Berührungspunkte und Übereinstimmungen entdeckt werden. Anschließend werden Profilaspekte eines christlichen Krankenhauses in der strukturierten Form des SHRM dargestellt und mit Hilfe der trinitätstheologischen Beziehungsaspekte als christlich profilgebend bewertet. Daraus können sich inspirierende Hinweise für die Praxis des Personalmanagements im christlichen Krankenhaus ergeben. Ansatzweise wird dargestellt, welche praktischen Anstöße ausgehend von der Verbindung von trinitarisch geprägter Beziehungsrealität und strategischem Personalmanagement für ein christliches Krankenhaus formuliert werden können. Hierbei wird nochmals der Ansatz des SHRM aufgegriffen und für das christliche Krankenhaus durchbuchstabiert. Dabei soll sich zeigen, in welchen verschiedenen unternehmensstrategischen und personalwirtschaftlichen Bereichen beziehungskonforme Elemente für das christliche Profil potentiell prägend werden können. Die Thematik des „Christlichen Profils“ wird damit zugleich aufgearbeitet in Form einer für das betriebswirtschaftlich gebildete Management handhabbaren struktur-analogen Verknüpfung von Ökonomie und Theologie, die sich grundlegend auf die Beziehungsdimension der Wirklichkeit stützt. Ein für das christliche Krankenhaus modifiziertes Strategisches Human Resource Management kann so die Entwicklung und Erhaltung des christlichen Propriums – auch als, im betriebswirtschaftlichen Sinne, strategischer Erfolgsfaktor unterstützen. Angestrebt werden Inspirationen für die Praxis, die helfen sollen, das Profil christlicher Krankenhäuser für die Zukunft schärfer zu konturieren und alle Akteure im christlichen Krankenhaus für das christliche Proprium und eine trinitarisch fundierte Beziehungswirklichkeit zu sensibilisieren.
II. Personalmanagement im Krankenhaus – Mitarbeiter in Beziehung
Wenn nach der Bedeutung der Beziehungswirklichkeit für das Profil des christlichen Krankenhauses gefragt wird, so können hierfür Anregungen aus den Wirtschaftswissenschaften behilflich sein. Die Mitarbeiter eines Krankenhauses stehen in vielerlei Hinsicht „in Beziehung“ – zu Patienten, Angehörigen, Kollegen und Vorgesetzten. Die Thematik der zwischenmenschlichen Beziehung soll im Folgenden aus der Perspektive des Personalmanagements betrachtet werden.
In der Betrachtung der Theorie des Personalmanagements geht es dabei um einen anthropo-logischen Zugang zur Beziehungswirklichkeit im christlichen Krankenhaus – dabei stehen verschiedene Fragen im Hintergrund: Welche Rolle spielt Beziehungs-„wirk“-lichkeit aus Sicht der Personalwirtschaft? Wie wird die Relevanz von Beziehung in einem Unternehmen – und damit auch im Unternehmen Krankenhaus – bedacht? Inwiefern beschäftigt sich die Personalwissenschaft mit der sozialen Beziehungsdimension zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten bzw. zwischen Mitarbeiter und Unternehmen? Wo kommt damit der Mensch in seinem Menschsein in den Blick, mit seinen sozialen Bedürfnissen, mit der Frage nach Sinn? Mit welchen Intentionen und Zielsetzungen wird der Beziehungswirklichkeit Rechnung getragen? In welcher Weise kommen die Teilwirklichkeiten von Beziehung, Personalität und Communialität, zur Geltung?
Die Betrachtung dieser wirtschaftlichen Anstöße ist – wie schon dargelegt – fokussiert auf den Ansatz des Strategischen Human Resource Managements nach OECHSLER, angewendet auf den Krankenhausbereich. Hierbei ist es sinnvoll, zunächst Ansatzpunkte zum Verständnis des „Mitarbeiters“ in der Personalwissenschaft zu thematisieren, die zu einem Strategischen Personalmanagement53 hinführen. Der SHRM-Ansatz wird sodann zunächst grundlegend erläutert, bevor die verschiedenen Elemente des SHRM-Ansatzes ausgeführt werden. Die Bedeutung der Beziehungswirklichkeit zeigt sich anschließend beim strukturierten Durchgang durch die Kernelemente des Strategischen Human Resource Managements und den dazugehörigen Human-Resource-Kreislauf zeigen. Die an verschiedenen Stellen zu Tage tretende Relevanz der Beziehungsdimension wird in einem letzten Schritt für die weitere Untersuchung zusammengefasst.
53 Die Begriffe „Strategisches Human Resource Management“ und „Strategisches Personalmanagement“ werden im Folgenden synonym verwendet.
1. Ansatzpunkte zum Verständnis des „Mitarbeiters“ in der Personalwissenschaft
Die Personalwissenschaft und Personalarbeit hat seit ihrem Entstehen als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre vielfältige Entwicklungen durchlebt. Es zeigt sich eine Tendenz, die von einer rein administrativ verstandenen Personalverwaltung hin zu weiter reichenden Ansätzen der Personalarbeit führt. Im Zuge dieser Entwicklung lassen sich verschiedene Ansatzpunkte zum Verständnis des Mitarbeiters identifizieren, die auch für den Krankenhausbereich heute relevant sind. Eine hervorgehobene Rolle spielt hierbei der Ansatz des „Human Resource Managements“ (HRM), der in Verknüpfung mit der strategischen Unternehmensplanung zum Modell des „Strategischen Human Resource Managements“ (SHRM) ausgebaut wurde. Entscheidend – gerade auch für den Beziehungsaspekt – ist die hierbei gewonnene Bedeutung des Mitarbeiters im Konzept des SHRM: wurde Personal anfänglich als unselbständige und passiv agierende Arbeitskraft verstanden, so entwickelte sich zunehmend die Vorstellung vom Mitarbeiter als „Strategischem Erfolgspotential“ eines Unternehmens. Im Folgenden sollen Grundzüge der Entstehung des Human-Resource-Gedankens und seine Verbindung mit strategischen Fragestellungen im Unternehmen betrachtet werden. Daran anschließend wird mit dem Ansatz des Strategischen Human Resource Managements von Walter A. OECHSLER ein konkretes Konzept aus dem Bereich des Strategischen Personalmanagements vorgestellt.
1.1 „Human Resource Management“
Ein erster wichtiger Entwicklungsschritt auf dem Weg hin zu der heutigen Sicht des Mitarbeiters zeigt sich in der Entstehung und dem Verständnis des Human Resource Managements (HRM), das eine wichtige Voraussetzung bildet für den Ansatz des Strategischen Human Resource Managements. Im Vergleich zur klassischen Personalverwaltung zeigen sich im HRM deutliche Unterschiede und Neuansätze. Besonders in der Sicht des Mitarbeiters als Vermögensanlage ist das Proprium des Human-Resource-Gedankens zu erkennen.
1.1.1 Wurzeln des HRM: Scientific Management und Human-Relations-Bewegung
Für die Entstehung der heutigen Personallehre sind verschiedene geschichtliche Faktoren und Theorieansätze von Bedeutung.54 Zunächst lässt sich feststellen, dass sich die Personalwirtschaftslehre aus den Anforderungen der Praxis heraus entwickelte und erst im Nachhinein auch theoretisch bearbeitet wurde: In seinen Anfängen entstand das Personalwesen als praktische Antwort der Unternehmer auf die sich im 19. Jahrhundert vollziehende Industrialisierung. Eigenständige Personalabteilungen entstanden, um die zunehmend komplexer werdenden Aufgaben des Personaleinsatzes zu lösen und dabei eine maximale ökonomische Effizienz zu erreichen. Die wissenschaftliche Beschäftigung mit Fragen der Personalarbeit begann hieran anschließend Anfang des 20. Jahrhunderts. Bedeutsam für das Verständnis des später entstehenden Human Resource Managements sind vor allem zwei unterschiedliche Denkschulen, die in den USA den Beginn der Personalwissenschaft geprägt haben: das Scientific Management und die Human-Relations-Bewegung.
Die erste wichtige Denkschule, das Scientific Management (bzw. „Wissenschaftliche Betriebsführung“ oder „Taylorismus“)55, setzte es sich zur Aufgabe, die offensichtliche Ineffizienz der bis dato praktizierten Arbeitsorganisation zu beseitigen. Durch genaue Arbeits- und Zeitstudien, systematische Schulung der Arbeiter und Aufteilung der Produktionsabläufe in arbeitsteilige Schritte bis hin zur Fließbandfertigung sollte die Arbeitsleistung gesteigert werden. Die durch diese Rationalisierungen ermöglichten Gewinne sollten sich sowohl in einer höheren Kapitalrentabilität niederschlagen als auch zu Lohnerhöhungen führen und so zu einer Verbesserung des allgemeinen Wohlstandes. Man vertrat die Ansicht, dass der Mensch sich im industriellen Produktionsprozess der Technik unterzuordnen, ja selber wie eine Maschine zu funktionieren habe. Der Anreiz zur Leistungserbringung wurde allein in der Lohnzahlung gesehen. Das tayloristische System musste sich vorwerfen lassen, es entwürdige durch diese Sichtweise und Behandlung den Menschen, lasse ihn unter menschenunwürdigen Umständen arbeiten und raube ihm die persönliche Autonomie.
Als zweites Basiskonzept der entstehenden Personalwissenschaft entwickelte sich die Human-Relations-Bewegung56. Diese sozialwissenschaftlich fundierte Managementtheorie hatte ausgehend von den so genannten „Hawthorne Experimenten“57, in denen der Einfluss von psychologischen und gruppenpsychologischen Bedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht wurde, festgestellt, dass die Arbeitsleistung nicht (nur) von den objektiven Arbeitsbedingungen abhängt, sondern davon, wie die Arbeiter behandelt werden. Der Human-Relations-Ansatz stellt so den Menschen mit seinen sozialpsychologischen Bedürfnissen und Motiven ins Zentrum seines Forschungsinteresses. Die Bedeutung der Beziehungsrealität kommt dabei deutlich zum Tragen. Doch auch hier steht nach wie vor die Erhöhung der Unternehmensproduktivität im Mittelpunkt, doch wird, um diese Ziel zu erreichen, die Qualität der sozioemotionalen Beziehungen betont, z.B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. In der Folge muss der Manager vor allem über soziale und weniger über technische Fertigkeiten verfügen. Die Human-Relations-Bewegung hat – gerade in der Gegenbewegung zur einseitigen Lohnfixierung der Wissenschaftlichen Betriebsführung – den Weg eröffnet für den Einbezug sozialpsychologischer und verhaltenswissenschaftlicher Theorien in die Personalwissenschaft. Auch die Human-Relations-Bewegung wurde mit verschiedenen kritischen Anfragen konfrontiert. So wurde angemerkt, dass die Human-Relations-Bewegung in die Gefahr einer einseitigen Psychologisierung der Arbeitswelt gerate, wenn sie z.B. in ihren Analysen die gesellschaftlichen Bedingungen, Herrschafts- und Konfliktbeziehungen ausklammere. Des Weiteren ist anzumerken, dass die Human-Relations-Bewegung die tayloristische Arbeitsgestaltung keineswegs prinzipiell in Frage stellte – indem lediglich der Umgang mit den Arbeitern revidiert wurde, erweiterte sich vielmehr das Methodenarsenal der schon im Scientific Management zum Ausdruck gekommenen Rationalisierungsbewegung.
Die Ansätze des Scientific Managements und der Human-Relations-Bewegung sind wichtige Voraussetzungen für das Verständnis des im Folgenden aufzuzeigenden Konzepts des Human Resource Managements.
1.1.2 Zentraler Ausgangspunkt des HRM: der Mitarbeiter als Vermögensanlage
Im Ansatz des Human Resource Managements58 zeigen sich „neue Einsichten in den produktiven Faktor menschlicher Arbeitsleistung“59. Es wird ein entscheidender Perspektivenwechsel in der Betrachtung der menschlichen Arbeitskraft vorgenommen. Nachdem Arbeit klassischerweise als Kostenfaktor gesehen wurde, der als solcher als Aufwandsposten in der Gewinn- und Verlustrechnung erscheint und durch personalwirtschaftliches Handeln zu minimieren ist, wird nun Arbeit gemeinsam mit anderen Ressourcen eines Unternehmens als Aktivum verstanden, das seinen Platz als Vermögensposten in der Bilanz findet. Die Mitarbeiter werden in diesem Verständnis als Vermögensanlage betrachtet, als Reservoir von aktuellen und potentiellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie zum Wohl des Unternehmens einbringen können und sollen. Diese „Humanressourcen“ müssen „gemanagt“ werden: Wie andere Vermögenswerte können diese „Aktivposten“ bewertet werden, und es obliegt dem Management, ihren Wert durch geeignete Maßnahmen zu erhalten bzw. zu steigern. So stellen z.B. Ausgaben für Aus- und Weiterbildung eine Investition in diese „Humanressourcen“ dar.
Das Human Resource Management hebt sich insofern von der Human-Relations-Bewegung ab, als dass es nicht die Gestaltung der sozio-emotionalen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Vielmehr geht es um die Schaffung optimaler Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Entfaltung der individuellen Persönlichkeit im Dienste des Unternehmens. Das hier implizierte Menschenbild hat sich gewandelt vom Verständnis des Mitarbeiters als unselbständig abhängig Beschäftigtem (wie noch im Scientific Management und in der Human-Relations-Bewegung) hin zum potentiell aktiven Mitgestalter. Das unternehmerische Denken und Handeln des Personals soll gestärkt werden durch mehr Mitbestimmung und Selbstbestimmung – hin zu einem möglichst umfassenden Einsatz seiner Leistungspotentiale.
Hier wird der stärker unternehmerisch geprägte Ansatz des Human Resource Managements deutlich. Wenn der Mitarbeiter als selbstverantwortlicher Mitgestalter und so genannter „Mitunternehmer“ gesehen wird, so muss sich die Personalarbeit lösen von ihrer klassischen Aufgabe der verwaltenden Betreuung des Mitarbeiterstamms hin zu einem unternehmerischen Ansatz des Personalmanagements, in dem Leistungspotentiale aktualisiert, gefördert und weiterentwickelt werden. Die traditionellen Konzeptionen des Personalwesens „werden zunehmend durch weiterreichende Ansätze abgelöst, die vielfach unter der Bezeichnung Human Resource Management propagiert werden“60.
Zusammenfassend können zwei grundlegende Säulen der aktuellen Human-Resource-Debatte herausgestellt werden: Zum ersten ist die verhaltenswissenschaftliche Fundierung zu nennen, welche die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter betont und das Management in die Verantwortung nimmt, diese Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Zum zweiten ist die (neuartige) ökonomische Orientierung von Bedeutung, die den Mitarbeiter nicht mehr länger als reinen Kostenfaktor sieht, sondern auch als zu erhaltende und zu vermehrende Vermögensanlage.
Eine weitere entscheidende Perspektiverweiterung ist darüber hinaus zu beachten: Aufgrund der zunehmend unternehmerischen Ausrichtung der Personalwirtschaft nähern sich Personalziele und Unternehmensziele einander auf einer strategischen Ebene an. Es kommt zu einer engeren Verknüpfung der Personalarbeit mit der Unternehmensstrategie, mithin zu einer Strategieorientierung des Personalmanagements, aus der heraus der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements formuliert wird.
1.2 „Strategie“ – strategische Ausrichtung des Personalmanagements
Um die strategische Ausrichtung des Personalmanagements näher zu beleuchten, ist es sinnvoll, zunächst die Rede von „Strategie“ inhaltlich zu verorten und abzugrenzen. Daran anschließend soll die für das Strategische Human Resource Management charakteristische und zentrale These des Mitarbeiters als „strategischer Erfolgsfaktor“ betrachtet werden, um dann auf das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie eingehen zu können sowie auf die Funktionen eines Strategischen Personalmanagements.
1.2.1 Zum Begriff der „Strategie“
Die Begriffe „Strategie“ und „strategisches“ Handeln werden in der aktuellen Managementliteratur geradezu inflationär verwendet. Oftmals bleibt aber die Frage offen, worin der Kern strategischen gegenüber nicht-strategischen Handelns besteht. Soll von einem Strategischen Human Resource Management gesprochen werden, so ist demnach zunächst zu klären, was mit dem Begriff der „Strategie“ ausgesagt werden soll.
Als drei zentrale Merkmale strategischer Entscheidungen lassen sich benennen61:
• Langfristigkeit Strategische Entscheidungen weisen eine hohe zeitliche Reichweite auf und entwickeln damit eine hohe Bindungswirkung. Sie versuchen nicht nur Antworten zu finden auf aktuelle Problemlagen sondern beziehen langfristige Ziele und Fragen mit Grundsatzcharakter mit ein.
• Ganzheitlichkeit Strategische Maßnahmen betreffen weite Teile eines Unternehmens. Sie sind nicht als isolierte Eingriffe zu verstehen, sondern vielmehr beziehen sie alle wesentlichen Voraussetzungen mit ein, die zur Erreichung des langfristig angestrebten Zieles von Bedeutung sind.
• Selektivität Eine strategische Maßnahme beruht auf einer Wahlentscheidung. Unter Beachtung wirtschaftlicher, politischer, sozialer und ethischer Prämissen ist aus verschiedenen Alternativen diejenige auszuwählen, die dem Erreichen des Langfristzieles am dienlichsten ist. Die Ressourcen des Unternehmens werden entsprechend der gewählten Alternative ausgerichtet.
Strategisches Handeln lässt sich zudem einordnen in ein Schema mehrerer Ebenen des unternehmerischen Handelns. Unter den verschiedenen in der Literatur verwendeten Klassifikationen tritt die Dreiteilung in eine normative, eine strategische und eine operative Ebene der Unternehmensplanung und des Managementhandelns besonders hervor.62 Auf der normativen Ebene spielt sich die Grundsatzplanung des Unternehmens ab. Themen wie Unternehmenskonzeptionen oder Unternehmenszweck und die Frage von Unternehmensphilosophie und Leitbild sind auf dieser Ebene anzusiedeln. Die strategische Ebene dient in der schon dargestellten Weise der langfristigen, mit Zielen verknüpften Umsetzung der normativ formulierten Grundlinien. In diesem Sinne kann unter Strategie die „unternehmenspolitische Handlungsorientierung“63 eines Unternehmens verstanden werden. Auf der operativen Ebene schließlich werden innerhalb eines kurzfristigen Planungshorizonts die notwendigen konkreten Maßnahmen des unternehmerischen Handelns angesiedelt.
Sollen Unternehmen – und damit auch Krankenhäuser – strategisch geführt werden, so kann auch auf eine strategische Ausrichtung des Personalmanagements nicht verzichtet werden. Doch gerade im Bereich der Personalwissenschaft und der Personalarbeit besteht ein Nachholbedarf, da dort oftmals den strategischen Fragen zu wenig Beachtung geschenkt wurde und wird: „Das strategische Personalmanagement ist zum ‚missing link’ jeder strategischen Führung geworden.“64
1.2.2 Zentraler Ausgangspunkt des SHRM: der Mitarbeiter als „strategischer Erfolgsfaktor“
Es stellt sich die Frage, worin nun das charakteristisch Strategische im Ansatz eines Strategischen Human Resource Managements besteht. In besonderer Weise zeigt sich eine Strategische Orientierung des Personalmanagements in einer gewandelten Betrachtung des Faktors Arbeit und konkret des Mitarbeiters im Unternehmen.
Strategien zielen auf den Ausbau von Strategischen Erfolgspotentialen (SEP), d.h. Marktleistungen oder Ressourcen, die es einem Unternehmen gestatten, langfristig erfolgreicher zu sein als die direkte Konkurrenz.65 Klassische Beispiele hierfür können die Entwicklung einer Kostenführerschaft sein oder der Aufbau eines besonderen Qualitätsimages. Angesichts der steigenden Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes, in dem sich wirtschaftliches Handeln heute bewähren muss, kommt gerade den „Humanressourcen“ einer Unternehmung zunehmend eine bedeutende strategische Rolle zu. Die Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter entwickeln sich im Zuge rasanter Veränderungen der Umwelt zu einer der wenigen wirklich nachhaltigen und zeitüberdauernden Erfolgsfaktoren in der Unternehmensentwicklung. Im Hinblick auf die schwierige Lage, in der sich viele Unternehmen befinden, bringt der emeritierte St. Galler Betriebswirtschaftsprofessor Knut BLEICHER diesen Zusammenhang pointiert zum Ausdruck, indem er formuliert: „Wenn jedoch gilt, dass wir in unseren Unternehmungen in Strukturen von Gestern mit Methoden von Heute an Problemen von Morgen arbeiten, dies jedoch vorwiegend mit Menschen tun, die die Strukturen von Gestern geschaffen haben und wahrscheinlich das Morgen innerhalb dieser Unternehmung nicht mehr erleben werden, dann wird das Verhalten der Mitarbeiter zu einer Schlüsselvariablen für den Erfolg eines jeden strategischen Managements.“66 Der Mitarbeiter selbst wird zum zentralen strategischen Erfolgsfaktor eines Unternehmens.67
So wird in einem strategisch ausgerichteten Personalmanagement der arbeitende Mensch mit seinem Verhalten und seiner Arbeitsleistung zum neu gewonnenen strategischen Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter leisten mit dem Einsatz ihrer Leistungspotentiale einen für das Überleben des Unternehmens unverzichtbaren Beitrag. Gemeinsam mit anderen Ressourcen eines Unternehmens wirken sie bei der Erreichung des Unternehmenszieles mit. Den „Humanressourcen“ kommt damit eine Rolle als eigenständiges strategisches Erfolgspotential zu, das Personalmanagement gewinnt eine strategische Ausrichtung. Mit dieser Sichtweise nähern sich einander zwei bis dahin meist getrennt betrachtete Bereiche an: die eher marktorientierte, strategische Unternehmungsplanung und die ressourcenorientierte Personalplanung. Doch wie kann dieses Zusammenspiel von Unternehmensstrategie und Personalstrategie bei genauerer Betrachtung verstanden werden?
1.2.3 Das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie
Verschiedene Erklärungen für das Zueinander von Unternehmensstrategie und Personalstrategie sind möglich.68 In einer ersten möglichen Konzeption folgt die Personalstrategie der Unternehmensstrategie. Diese Annahme war in der Vergangenheit meist der Normalfall. Gemäß der CHANDLER-These „structure follows strategy”69 wurde der Personaleinsatz, und damit die personelle Struktur einer Unternehmung derivativ der bestehenden Unternehmensstrategie angepasst. Dieses Verständnis birgt jedoch die Gefahr in sich, dass zwar eine Unternehmensstrategie in sich anspruchsvoll und scheinbar Erfolg versprechend entwickelt werden kann, dann aber an Strukturproblemen scheitert, z.B. daran, dass das benötigte Personal nicht beschafft werden kann.
Die zweite mögliche Verbindung sieht vor, dass die Unternehmensstrategie der Personalstrategie folgt. Die Strategie wird an die vorgegebene Struktur angepasst. Hierbei muss zunächst geprüft werden, welche personelle Struktur und Ausstattung einer Unternehmung zur Verfügung steht. Ausgehend von diesen Ressourcen wird dann die (bedeutend realistischere) Unternehmensstrategie abgeleitet.
Beide genannten Konzepte werden schließlich in der Sicht einer interaktiven Strategieentwicklung zusammengebracht. Wie im Bereich der Planung die beiden Verfahren des Top-Down und des Bottom-Up eine Synthese bilden im Gegenstromverfahren, so wird hier eine Integration von Unternehmens- und Personalstrategie angestrebt. In dieser synchronen Betrachtungsweise findet sowohl der Zusammenhang „Struktur folgt der Strategie“ Beachtung als auch der umgekehrte Schluss „Strategie folgt der Struktur“. Personal- und Unternehmensstrategien müssen demnach zu einem integrativen Gesamtsystem vereinigt werden. Es gilt, die verschiedenen Teilstrategien aufeinander abzustimmen, wechselseitige Beeinflussungen zu berücksichtigen und die Gesamtstrategie unter gegenseitiger Kontrolle weiterzuentwickeln. Dieses integrative Verständnis liegt dem Ansatz des Strategischen Human Resource Managements zugrunde.
1.2.4 Funktionen eines Strategischen Personalmanagements
Ein Strategisches Personalmanagement übernimmt in einer Unternehmung eine Reihe als strategisch einzustufende Aufgaben und Funktionen.70
• Ausgleichsfunktion Im Strategischen Human Resource Management wird eine Interessen- und Zielharmonisation angestrebt zwischen ökonomischen und sozialen, sowie zwischen institutionellen und sozialen Ansprüchen. Sowohl unternehmerische Interessen als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter fließen hierbei in den Interessensausgleich mit ein. Ziel ist eine harmonisierte Zielvorstellung und -planung, in der alle Kräfte für das Überleben des Unternehmens gebündelt werden sollen.
• Akquisitionsfunktion Langfristiges Ziel eines Strategischen Personalmanagements ist der Aufbau eines akquisitorischen Potentials gegenüber potentiellen und aktuellen Mitgliedern. Die Mitgliedschaftsentscheidung soll sowohl bei neuen Mitarbeitern (Bewerbungs- und Eintrittsentscheidungen) als auch bei bereits beschäftigtem Personal (Fluktuationsentscheidungen) positiv beeinflusst werden. Ein Unternehmen soll durch SHRM zu einem attraktiven Arbeitgeber werden, der es schafft, Fachkräfte anzuziehen und Mitarbeiter langfristig an sich zu binden.
• Investitionsfunktion Strategisches Personalmanagement sieht in den Mitarbeitern Strategische Erfolgsfaktoren. Im Sinne des Humanvermögens-Ansatzes sind diese Erfolgspotentiale beständig zu pflegen und weiterzuentwickeln. Durch dauernde Investition (z.B. durch Aus-, Fort- und Weiterbildung) entsteht eine quantitative und qualitative personelle Problemlösungskapazität.
• Aktivierungsfunktion Neben der Investition in die Leistungsfähigkeit spielt auch die Steigerung der Leistungsbereitschaft eine wichtige Rolle im Strategischen Personalmanagement. Die Leistungspotentiale der Mitarbeiter sollen aktiviert und auf die Erreichung strategischer Ziele hin ausgerichtet werden. Hierzu können strategische Anreizsysteme dienen, z.B. Gratifikationssysteme, die sich am Erreichen strategischer Vorgaben und Teilziele orientieren.
• Kultivierungsfunktion Strategisches Personalmanagement möchte seine langfristigen und ganzheitlichen Entscheidungen im Alltag eines Unternehmens manifestiert sehen. Dazu sollen sich gemeinsame kognitive Problemlösungsfähigkeiten, affektive Einstellungen, grundlegende Annahmen, Werte und Normen in einer Unternehmenskultur verdichten. Strategisches Human Resource Management hat so „die nicht einfache und kurzfristig kaum lösbare Aufgabe einer Harmonisation von strategischem Wollen und kulturellem Werden“71. In der Unternehmenskultur sollen Unternehmenskonzept und Leitbild umgesetzt werden. Eine konsequente „Kulturpolitik“ kann hierbei prägend wirken. Von besonderer Bedeutung ist zudem die symbolische Vertretung der im Leitbild verfassten Grundlagen der Unternehmenskultur durch Vorbild und Vorleben seitens des Managements.
• Entlastungsfunktion Strategisches Human Resource Management trägt schließlich im strategischen Sinne zu einer Schwerpunktbildung im Unternehmen bei. Durch gemeinsam akzeptierte strategische Vorgaben und eine (unternehmens-)kulturelle Orientierung wird die Verhaltensvarietät im System Unternehmung reduziert. Es kommt zu einer subjektiven Komplexitätsreduktion, die für alle Beteiligten entlastende Funktion haben kann: Kooperation, Konsensfindung und gemeinsame Zielausrichtung werden gefördert. Zudem kann sich eine Entlastung der Führung einstellen, wenn innerhalb einer strategie- und strukturharmonisierten Unternehmenskultur ziel- und strategiebezogene Rahmenbedingungen gestaltet und im Gegenzug bürokratische Führungsstrukturen abgebaut werden.
In diesen beschriebenen Aufgaben und Funktionen zeigen sich verschiedene strategierelevante Aspekte eines modernen Personalmanagements. Der anschließende Blick auf einen konkreten SHRM-Ansatz soll die bisherigen Gesichtspunkte weiter erläutern und vertiefen.
1.3 Der Ansatz des SHRM nach Walter A. OECHSLER
Nachdem im vorangegangen Kapitel Aspekte zum geschichtlichen Hintergrund und zur strategischen Ausrichtung des Strategischen Human Resource Managements thematisiert wurden, soll nun ein konkreter SHRM-Ansatz vorgestellt werden. Es handelt sich hierbei um das bei Prof. Walter A. OECHSLER zu findende Konzept eines Strategischen Personalmanagements, das zunächst im Überblick dargestellt werden soll. Der Ansatz des SHRM beinhaltet zum einen die integrative Abstimmung der Kernelemente Strategie, Struktur und HRM (vgl. Abb. 1, S. 54), zum anderen den damit aufs engste zu verknüpfende Human-Resource-Kreislauf (vgl. Abb. 2, S. 55).
1.3.1 Integrative Abstimmung der Elemente Strategie, Struktur, HRM
Der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements72 von OECHSLER geht zurück auf verschiedene US-amerikanische personalstrategische Konzepte. Zentral sind hierbei vor allem der an der University of Michigan in den 1980er Jahren entwickelte Michigan-Ansatz73 und das an der Harvard Business School entstandene Harvard-Konzept74. Der Michigan-Ansatz liefert das Grundmodell des hier zu behandelnden SHRM-Ansatzes und wird durch die noch stärker integrative Sichtweise des Harvard-Konzeptes sinnvoll ergänzt. Im Strategischen Human Resource Management wird (in Anknüpfung an den Michigan-Ansatz) eine integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Personal-/HRM-Maßnahmen vertreten. Strategie, Struktur und Human Resource Management bilden als drei Kernelemente das System der Unternehmung (vgl. Abb. 1, S. 54).
Hinter dem Begriff der Strategie steht hierbei die Frage nach der „Existenzberechtigung“ des Unternehmens: Ein Unternehmen hat zu klären, welchen strategischen Auftrag es verfolgt und zur langfristigen Deckung welcher Bedürfnisse es am Markt antritt. Die Strategie eines Unternehmens konkretisiert sich in seinem Produkt-Markt-Konzept, d.h. in der Beantwortung der Frage, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die Organisationsstruktur umfasst die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung im Unternehmen. Konkret zeigt sich die Struktur in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation. Das Human Ressource Management umfasst die personalwirtschaftliche Umsetzung der Strategie in der unternehmenseigenen Struktur. Es gilt, das „quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen“75. Zwischen diesen drei Kernelementen soll unter Berücksichtigung der externen Einflüsse aus den Bereichen Wirtschaft, Politik und Kultur eine integrative Abstimmung angestrebt werden (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: SHRM-Ansatz: Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management
Entscheidungen über Strategie, Struktur und Personal werden nicht mehr sukzessive, sondern im Sinne einer interaktiven Strategieentwicklung simultan getroffen. Erfolgspotentiale der Mitarbeiter sollen simultan mit Strategie- und Strukturentscheidungen verknüpft werden. So beeinflusst z.B. die in Abstimmung mit den Umwelteinflüssen gewählte Unternehmensstrategie sowohl die Gestaltung der organisatorischen Struktur als auch personalpolitische Entscheidungen, die der Implementierung der Strategie dienen. Umgekehrt können aber auch personelle Gegebenheiten und Fragestellungen zum Ausgangspunkt für strategische und strukturelle Entscheidungen werden.
1.3.2 Der Human-Resource-Kreislauf
Auch die verschiedenen personalwirtschaftlichen Instrumente werden in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden. Es entsteht ein Human-Resource-Kreislauf bestehend aus den Personalfunktionen Personalauswahl, Leistungsprozess, Personalbeurteilung, Personalbelohnung und Personalentwicklung. (vgl. Abb. 2), die allesamt auf die entwickelte Unternehmens- und Personalstrategie auszurichten sind.
Abb. 2: Human-Resource-Kreislauf
Der Human-Resource-Kreislauf setzt bei der Gestaltung eines strategie- und strukturadäquaten Auswahlsystems an. Neue Mitarbeiter mit den benötigten fachlichen und interpersonellen Kompetenzen sind auf dem internen und externen Arbeitsmarkt ausfindig zu machen. Von den ausgewählten Mitarbeitern werden individuelle und kollektive Leistungen erbracht, die im Zuge einer Personalbeurteilung bewertet werden. Vom Ergebnis dieser Beurteilung hängen sowohl eine leistungsgerechte Belohnung ab als auch eine Personalentwicklung, welche die jeweiligen Schwächen und Stärken der Mitarbeiter berücksichtigt.
Der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements nach OECHSLER dient als konzeptionelle Grundlage für die weitere Betrachtung der Beziehungsrelevanz im Personalmanagement des Krankenhauses. Es konnte bisher deutlich werden, dass der Mitarbeiter in der Personalwissenschaft als wertvolles Gut gesehen wird, als „Humanressource“ und als strategischer Erfolgsfaktor, dessen Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln sind. Der Umgang mit dem Mitarbeiter, das Personalmanagement, ist dabei eng verknüpft mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens: Unternehmensstrategie und Personalstrategie gehen im Strategischen Personalmanagement eine integrative Verbindung ein – wie im SHRM-Ansatz deutlich wird. Der SHRM-Ansatz mit seinen Kernelementen und dem Human-Resource-Kreislauf soll im Folgenden auf den Krankenhausbereich angewendet werden.
54 Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 2ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement : Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven. 2. neubearbeitete und erw. Aufl., Stuttgart : Lucius & Lucius, 2001, S. 2ff.
55 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 23ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 14ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien. 3. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart : Kohlhammer, 1999, S. 75-95.
56 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 33ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 101-118.
57 Vgl. die kritische Auseinandersetzung mit den Hawthorne-Experimenten bei KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 113-118.
58 Vgl. zum HRM: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 24ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 44ff; BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement : Gedanken zum Füllen einer kritischen Lücke im Konzept strategischer Unternehmungsführung. In: GLAUBRECHT, Helmut; WAGNER, Dieter (Hrsg.): Humanität und Rationalität in Personalpolitik und Personalführung : Beiträge zum 60. Geburtstag von Ernst Zander. Freiburg im Breisgau : Haufe, 1987, S. 17-38, hier S. 22f
59 STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776.
60 WEBER, Wolfgang; KLEIN, Hartmut: Strategische Personalplanung. In: GAUGLER, Eduard; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 2., neubearbeitete und ergänzte Aufl., Stuttgart : Poeschel, 1992, Sp. 2142-2154, hier Sp. 2145.
61 Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 367f; WOLF, Joachim: Strategieorientierte Ansätze des Personalmanagements. In: GAUGLER, Eduard; OECHSLER, Walter A.; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 3., überarb. und ergänzte Aufl., Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2004, Sp. 1826-1837, hier Sp. 1827f; STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 601ff.
62 Vgl. stellvertretend für das St. Galler Managementkonzept: BLEICHER, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 4., revidierte und erw. Aufl., Frankfurt/Main : Campus, 1996, v.a. S. 70-77. Ergänzend dazu unterteilen WÖHE und OECHSLER die operative Stufe nochmals in eine taktische und eine operative Ebene, vgl.: WÖHE, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21., neubearbeitete Aufl., München : Vahlen, 2002, S. 105ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 120f.
63 OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 114.
64 BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.
65 Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 369f.
66 BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.
67 Kritisch verweist Gertraude KRELL darauf, dass das Verständnis des Personals als Humanressource und wichtigstes Produktivitätspotential in der Praxis nicht für alle Beschäftigten gleichermaßen Gültigkeit habe, sondern nur differenziert nach unterschiedlichen Beschäftigtengruppen, z.B. nur für gut ausgebildete, junge Mitarbeiter; vgl. KRELL, Gertraude: Vergemeinschaftende Personalpolitik : normative Personallehren, Werksgemeinschaft, NS-Betriebsgemeinschaft, Betriebliche Partnerschaft, Japan, Unternehmenskultur. München : Hampp, 1994, S. 13-15.
68 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 796ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 121f.
69 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 459ff.
70 Vgl.: BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 28-35.
71 BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 31.
72 Wenn im Folgenden vom SHRM-Ansatz gesprochen wird, so bezieht sich diese Rede, wenn nichts anderes ausdrücklich deutlich gemacht wird, auf den Ansatz von Prof. Walter A. OECHSLER. Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 24-31; OECHSLER, Walter A.: Unternehmenskultur und Human Ressource Management; Vgl. ergänzend: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776ff.
73 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 788-790; LIEBEL, Herrmann J.; OECHSLER, Walter A.: Handbuch Human Resource Management. Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 6-11; ACKERMANN, Karl-Friedrich: Konzeptionen des strategischen Personalmanagements für die Unternehmungspraxis. In: GLAUBRECHT, Helmut; WAGNER, Dieter (Hrsg.): Humanität und Rationalität in Personalpolitik und Personalführung : Beiträge zum 60. Geburtstag von Ernst Zander. Freiburg im Breisgau : Haufe, 1987, S. 39-68, hier S. 41-50.
74 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 790f; LIEBEL, Herrmann J.; OECHSLER, Walter A.: Handbuch Human Resource Management, S. 1-5; Vgl. zu weiteren SHRM-Konzepten: WOLF, Joachim: Strategieorientierte Ansätze des Personalmanagements, Sp. 1831-1833.
75 OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 27.
Pulsuz fraqment bitdi.
