Kitabı oxu: «Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления»

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.

Редактор М. Ряховская

Руководитель проекта Ю. Семенова

Дизайн Т. Саркисян

Корректоры О. Шишмаренкова, Е. Якимова

Компьютерная верстка О. Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Ярослав Каплан, 2022

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

* * *

К читателю

Книга, которую вы сейчас держите в руках, представляет собой итоги, пожалуй, одного из самых полных и подробных исследований по восприятию ценности. В издании приводятся результаты изучения бизнес-интеллекта как феномена, связанного со способностью ставить и решать задачи, возникающие в ходе предпринимательской деятельности. Центральным объектом таких задач является восприятие ценности продуктов на различных потребительских рынках. Основной феномен, связанный с восприятием ценности, заключается в том, что без продукта не существует и его ценности, но сам факт наличия продукта также не гарантирует его высокую воспринимаемую ценность для потребителей. Это основная дилемма, с которой приходится сталкиваться предпринимателю. В центре книги находится потребитель, но не сам по себе в отдельности, а в своей взаимосвязи с предпринимателем. И то, что соединяет потребителя и предпринимателя, – это в своей основе и есть воспринимаемая потребителями ценность. Область знания о предпринимательстве, которая изучает такую воспринимаемую потребителями ценность продуктов и услуг, я назвал «предпринимательская задача».

В книге подробно раскрываются структура и функция предпринимательской задачи и ее отличия от смежных задач – управленческих, производственных, финансовых и пр.

Значение словосочетания «предпринимательская задача» в конечном счете я свожу к трем решениям: 1) определение оптимального контекста взаимодействия с клиентами, 2) нахождение для выбранного контекста взаимодействия наилучшим образом подходящей целевой аудитории и 3) выбор продукта, идеально вписывающегося в такой контекст взаимодействия и целевой аудитории.

В книге подробно излагаются основные элементы механики восприятия ценности с большим количеством примеров для наглядного иллюстрирования идей, предлагаемых читателю для рассмотрения.

Издание предназначено для широкой аудитории, заинтересованной в глубоком понимании области предпринимательства и источников создания ценности. Но особенно оно будет полезно тем людям, которые непосредственно заняты созданием ценности на рынке, – основателям стартапов (преимущественно технологических), предпринимателям, руководителям, продукт- и бренд-менеджерам и маркетологам.

Для того чтобы знакомство с книгой стало более эффективным, я создал бесплатный бот «Бизнес-интеллект», который поможет вам:

– погрузиться в тему в интерактивном формате;

– разобраться со сложными терминами;

– закрепить информацию с помощью интересных заданий и начать применять ее на практике;

– сформировать новые навыки;

– получить ответы на интересующие вопросы от других предпринимателей и расширить свою бизнес-насмотренность.

Бот структурирован в соответствии с главами книги, и вы можете обращаться к нему в комфортном для вас режиме – после прочтения каждой главы либо всей книги.

Мой блог: www.businessiq.pro.

Предисловие

– А как вы обанкротились? – спросил Билл.

– Двумя способами, – сказал Майкл. – Сначала постепенно, а потом сразу.

Эрнест Хемингуэй

Я отношусь к той категории людей, которые с удовольствием познают окружающий мир во всем его многообразии.

На протяжении тысяч лет основной сферой познания мира оставалась география. Нам сегодня сложно представить, но когда-то люди были уверены, что существуют только три части света: Азия, Европа и Африка – и все они омываются единым морем-океаном. Вплоть до 1450 г. большую часть доступных сведений о мире Европа черпала из Библии, а наиболее точной картой мира считалась карта, составленная греческим ученым Птолемеем, жившим во II в. н. э. На ней в центре всего мира располагался Иерусалим, а по бокам от него красовались разнообразные чудовища.

Но спустя всего 50 лет, в 1500 г., перед жителями Европы предстала уже совершенно иная картина мира. Новые факты, собранные в результате морских путешествий, опровергли устаревшие сведения. В 1488 г. португальский мореплаватель Бартоломеу Диаш открыл южную оконечность Африки. Десять лет спустя его соотечественник Васко да Гама, обогнув ее, достиг восточного побережья и через Индийский океан попал в порт Каликут – город пряностей. Его путешествие доказало, что Птолемей ошибался: Индийский океан вовсе не был окружен сушей со всех сторон.

Эта новость немедленно нависла угрозой над оживленным и очень прибыльным сухопутным торговым маршрутом между Азией и Европой – Великим шелковым путем и над городами, которыми он успел обрасти за полторы тысячи лет. Развитие торгового мореплавания вдоль побережий Ближнего Востока, Южной и Юго-Восточной Азии достаточно быстро привело к закату этой торговой артерии. И уже к XVI в. Великий шелковый путь окончательно прекратил свое существование.

В это трудно поверить, но величайшая торговая магистраль человечества имела право на существование только благодаря ложному допущению о том, что нет другого пути для движения товаров из Азии в Европу (а ведь он на самом деле был). Это заблуждение обеспечило магистрали 15 столетий конкурентного преимущества.

Развитие географии позволило избавиться от многих ошибочных убеждений, чего пока нельзя сказать о сфере предпринимательства, в которой на сегодняшний день существует бесчисленное количество допущений, в том числе ложных. Мы еще обязательно остановимся на этой теме более подробно и рассмотрим ее с разных точек зрения.

В современном мире, где большинство географических открытий были сделаны задолго до моего рождения, я выбрал для себя стезю предпринимательства. Как это ни странно, но на современном глобусе под названием «предпринимательство» до сих пор бóльшая часть поверхности остается белой и неизведанной.

С латинского языка выражение Terra incognita буквально переводится как «неизвестная земля». Так в древности называли белые области на географических картах, которые еще не были открыты.

Любопытный факт: картографы также помечали подобные места фразами Hic sunt dracones и Hic sunt leones (в переводе – «Здесь обитают драконы» и «Здесь обитают львы»). На сегодняшний день драконы и львы, по всей видимости, перебрались в другие места обитания, а вот термин Terra incognita не только остался, но и расширился по смыслу до всего неизведанного в любой области (незнакомые вещи, неисследованная область знаний и т. п.).

Наша условная территория под названием «предпринимательство» иссечена шрамами, полита слезами, кровью и потом тех, кому выпала честь на ней сражаться. Эволюция на этих просторах за прошедшее столетие сопровождалась процессами непрерывного поиска, проб и ошибок, выяснения опытным путем, что работает, а что нет.

Данная книга вовсе не академический труд, появившийся в результате стремления к получению научного звания или очередного диплома. Это краткое изложение сути исследования, которым я начал заниматься шесть лет назад.

В самом начале этого исследовательского проекта я задался целью найти причину высокого уровня «смертности» в предпринимательстве: в течение первых пяти – десяти лет семь предпринимателей из десяти терпят неудачу в своем бизнесе. Эти цифры, конечно, разнятся от страны к стране, от отрасли к отрасли, но в целом тенденция является характерной.

Альберт Эйнштейн писал: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». Если это так, то где находится тот следующий уровень, на котором мы сможем решить проблему? Этот вопрос положил начало данному исследованию.

Тогда, в 2015 г., когда я только встал на путь поиска истины, у меня не было никакого четкого плана, как узнать ответ на этот вопрос. Я сознательно не стал выбирать в качестве стартовой точки какую-либо из существующих теорий, поскольку достаточно справедливо предполагал, что в дальнейшем это может стать для меня непреодолимым препятствием к получению нового понимания и поиску решения.

«Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме», – продолжал поддерживать меня А. Эйнштейн своими высказываниями.

Итак, из чего я исходил на тот момент? Существующая статистика «смертности» в малом и среднем бизнесе позволила обрисовать в области предпринимательства следующее положение дел:

1. Отсутствие инструментов, непосредственно предназначенных для постановки и решения специальных¹ задач предпринимателей (а не управленцев, финансистов, маркетологов и пр.);

2. Недостаточная разработанность альтернативных методов решения этих задач;

3. Неизбежность изменения предпринимателем исходной задачи по ходу деятельности и, соответственно, ее первоначального решения;

4. Большая вероятность поиска предпринимателем новой задачи и ее решения.

При таком раскладе проблема с областью деятельности предпринимателей на тот момент не выглядела тривиальной и больше подходила под описание ситуации, которую тонко подметил Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем продуктивно делать то, что делать вообще не нужно»².

Тогда же, признаюсь, не без доли сомнения, я сформулировал центральную гипотезу этого исследования: «Причина столь высокой "смертности" в малом бизнесе, вероятно, заключается в том, что предприниматели в своей деятельности упускают из виду какую-то главную задачу, решение которой обеспечило бы им "выживание"». Предполагалось, что она должна быть тесно связана с общим контекстом такой предпринимательской деятельности.

Именно тогда родилась идея найти универсальный метод, на основании которого можно было бы эффективно формулировать и решать такой новый тип задач, который через пять лет я назову «предпринимательская задача».

В процессе изучения и систематизации большого количества данных я пришел к выводу, что различные бизнес-системы имеют общие закономерности, которые можно представить в виде набора правил, во многом определяющих будущую эффективность таких систем. Кроме этого, забегая немного вперед, я замечу, что обнаружил любопытный феномен: вопрос производительности труда работников не может быть решен путем простого разделения работ на такие части, как наем и удержание сотрудников, вознаграждение, должностная инструкция, управление проектами, и рассмотрения этих компонентов по отдельности.

Фокусирование на разного рода модных решениях в каждой из этих областей по отдельности можно сравнить с наложением повязки на раковую опухоль в надежде, что она ее излечит. Производительность труда – явление, имеющее отношение ко всей бизнес-системе в целом. Она объединяет в себе все то, что лежит в пространстве между предпринимателем и потребителем, в том числе факторы, находящиеся на границе этих двух миров. Именно с этими явлениями и имеют дело предпринимательские задачи.

Вскоре в фокус моего исследования попал новый фактор, который проливал свет на эти закономерности и общие шаблоны поведения в предпринимательстве. Фактор, занявший центральное место в предпринимательской задаче, я обозначил как воспринимаемая ценность продуктов и услуг.

Поскольку предпринимательская задача не является управленческой, которая требует от человека умения решать вопросы разделения труда и координации, она должна была в своей основе существенно от нее отличаться. После того как мне удалось в конце концов найти и сформулировать эту задачу, я убедился в том, что изначальная гипотеза была совершенно верной. И хотя мое понимание вопроса в самом начале исследования было немного упрощенным и даже наивным, в целом выбор исследовательского направления был правильным.

На сегодняшний день главной своей целью я вижу изменение мышления читателей, а не руководство их действиями. В очередной раз забегая вперед, скажу, что бизнес-интеллект может существовать только там, где мышление и деятельность изучаются отдельно, – это необходимое условие его существования.

Данное издание состоит из шести частей, связанных между собой по смыслу.

В первой части рассказывается о новом классе задач, который я называю «предпринимательская задача». С ними можно работать на двух разных уровнях. Первый уровень – структуры – формирует тактику предпринимательской деятельности, второй уровень – функции – стратегию. Особенности работы каждого из них раскрываются в последующих двух частях: второй и третьей соответственно. Но, забегая вперед, скажу, что на самом деле желательно работать сразу на обоих уровнях.

Четвертая часть полностью посвящена созданию новых категорий восприятия ценности.

В пятой рассматриваются основные факторы, которые существенным образом снижают вероятность успеха предпринимателя.

И, наконец, в последней, шестой части приводятся основные законы бизнес-интеллекта, которые мне удалось сформулировать во время исследования.

На проведение исследований, систематизацию огромного объема данных, сведение их к единому знаменателю, изучение сотен источников, опрос тысяч людей по всему миру и написание этой книги у меня ушло более шести лет.

В какой-то степени данная книга представляет собой фрагмент моего исследовательского журнала, который я вел все это время. Могу признаться, что с моей склонностью к творческому беспорядку для меня это было непросто. С помощью журнала я решал две задачи: 1) записывал малейшие изменения в своем понимании объектов изучения; 2) фиксировал степень моего собственного прогресса в ходе исследования.

Все это время у меня была мечта создать метод, с помощью которого практически любой человек, не имеющий специального образования, мог бы решать задачи, касающиеся предпринимательства, на существенно более высоком уровне, чем он делал это раньше. Я вижу в этом большую потребность, особенно сейчас, когда пишу эти строки, – летом 2022 г. Откровенно говоря, мне не нравится то, что сейчас происходит в мире. Когда переводчик переводит книгу, он не может качественно передать смысл отдельно взятой страницы без того, чтобы внимательно не вникнуть в текст до нее и после, потому что страница существует не сама по себе, а в контексте всей рукописи. Признаюсь, мне не нравится ни то, что я видел раньше, ни то, что я вижу сейчас, и, вероятно, будущие события тоже вряд ли приведут меня в восторг. Единственная разница в том, что если прошлое изменить мне не под силу, то повлиять на будущее я могу попробовать. Предпринимательство всегда было и будет для людей на планете источником хлеба насущного. Однако новые реалии требуют изменений, которые касаются даже не масштабов деятельности, а мышления самих предпринимателей. Пока человек будет думать по-старому, он не сможет действовать по-другому. Это еще одна центральная идея, положенная в основу книги.

Сейчас мы живем в период некоего межвременья. Замечательно описал происходящие процессы Вацлав Гавел: «…Сегодня многое указывает на то, что мы переживаем переходный период. Все выглядит так, как будто что-то уходит, а что-то рождается в муках. Как будто что-то осыпается, распадается, истощается, а что-то иное, пока неясное, возникает из обломков…»³

Когда мы переходим от одного мировоззрения к другому, нам не всегда хватает слов для описания новых понятий. Резкие изменения в понимании мира характеризуются недостаточностью терминологии. Обратите внимание: мы по-прежнему говорим «восход» или «заход» солнца, хотя Н. Коперник еще пять столетий назад доказал, что именно Земля движется вокруг Солнца.

По этой причине книга изобилует метафорами, образными иллюстрациями и примерами из совершенно различных областей знания: физики, математики, геометрии, лингвистики, искусства и пр. Цель – найти способ максимально точно передать читателю идею того явления, с которым я столкнулся.

Изложение в книге имеет несколько идеалистический характер. Я предлагаю читателю самостоятельно использовать приведенные данные как линзу, через которую он может рассматривать и по-новому осознавать окружающий мир. В этой (идеалистической) традиции теория призвана помогать человеку осмысливать окружающий мир, сосредоточив внимание на каком-то конкретном аспекте реальности.

Я выбрал своей целью показать существование нового класса задач, которые я назвал предпринимательскими. В этом издании вы не найдете гипотез, которые должны быть доказаны или опровергнуты (как, например, в математике, физике или других точных дисциплинах), и обилия ссылок на непогрешимые авторитетные источники (как это наблюдается в экономических, юридических или медицинских науках). Вы познакомитесь с моей собственной интерпретацией событий и фактов, с которыми мне пришлось столкнуться во время изучения бизнес-интеллекта как отдельного (от управления, производства, финансов и пр.) фактора успеха предпринимателя. Какая интерпретация вам больше придется по душе, зависит от вашего уровня осознанности, образования, жизненного опыта и других имеющихся ресурсов.

Читателю важно понимать, что в момент перехода от старого мировоззрения к новому перед нами возникают определенные барьеры и сложности, растет неопределенность. Мы можем пытаться не замечать этого, но это не решит проблему. Тратя дополнительную энергию на наведение порядка в жизни, мы не устраняем неопределенность, а лишь увеличиваем свою усталость.

Мир переживает глобальные изменения. Это не красивые слова – это реальная трансформация, связанная с исчерпанием традиционного механизма создания и эксплуатации ценности. Этот «старый трамвай» больше не может везти нас по привычному маршруту. Словно невидимая рука рынка разобрала рельсы и оставила нам в наследство лишь размытую глину, ужасающие ямы и ухабы.

Полагаю, в ближайшее время нас всех ждут принципиальные изменения в расстановке рыночных лидеров: от мест, где мы покупаем себе еду, до целых товарных категорий и отраслей экономики. На фоне растущей инфляции и падающей экономики подняться после спада, используя старые, привычные подходы к бизнесу, будет практически невозможно.

Вместе с тем разрушение рынков создает уникальные возможности для взлета. Думаю, для многих не секрет, что кризисы, если ими правильно воспользоваться, открывают большие перспективы.

«Всего лишь» нужен новый взгляд на предпринимательство и на то, что сегодня в бизнесе означает понятие «делать правильные вещи».

В сущности, книга именно об этом.

Введение

Глупая логика – это призрак, преследующий недалеких людей.

Ральф Уолдо Эмерсон

Скорость сегодняшних трансформационных процессов поистине впечатляет. Мы живем в удивительное время – в эпоху, когда радикальные технологические изменения происходят прямо на наших глазах. То, что еще вчера казалось фантастикой, сегодня становится привычной реальностью.

Очевидно, что данное обстоятельство стремительно меняет количество и качество взаимодействий между людьми, компаниями и целыми рынками. Как пишет Питер Сенге, системное мышление – «это способ видеть целое, умение смотреть не на вещи, а на взаимодействия между ними, усматривать общую тенденцию изменений в последовательности отдельных состояний»⁴.

С каждым годом предпринимателям становится все сложнее принимать правильные решения, ведь вокруг рушатся целые рынки и отрасли. Судите сами: на смену туристическим агентствам приходят сайты для бронирования типа Booking.com, привычное такси замещают приложения наподобие Uber, телевидение уступает место поточному видео по образцу Netflix, традиционные газеты и журналы не выдерживают конкуренции с новостными интернет-порталами, все чаще люди совершают покупки не в традиционных магазинах, а через интернет, производят расчеты с помощью различных платежных систем типа Paypal, Paysera, Wise, Revolt etc., минуя традиционные банки.

Многочисленные опросы показывают, что предприниматели осознают необратимость процессов, но при этом зачастую не знают, как себя вести, какие решения принимать, чтобы не допустить распада своих организаций. Нередко они идут на усиление административного и технологического потенциала, увеличение трат на новые, сложные технические решения, упуская из виду главный фактор своего процветания – создание новой ценности для клиентов.

Анализ историй успеха показывает, что сильное конкурентное преимущество зависит не только и не столько от материальных ресурсов или используемых технологий, сколько от качества стратегии для будущего пути. Изучение историй поражений показывает, что из тех компаний, которые делали ставку на необходимость преобразований, 80 % не смогли противостоять происходящему разрушению рынков. О тех, кто и не пытался сопротивляться этому процессу, мы сейчас даже не говорим.

Что же не было учтено?

Нельзя управлять неподвижным автомобилем. Это очевидный факт. Движение – это изменение, и оно затрагивает все уровни бизнеса. Но ключевые трансформации должны происходить вокруг той ценности, которую предприниматель создает для своих клиентов. Поэтому так важно научиться управлять ценностью своих продуктов с учетом динамики окружающих изменений, а не в отрыве от них.

Здесь можно было бы провести аналогию с присутствием в гусенице того, что позже превратит ее в бабочку, но согласитесь, что куколка и бабочка все-таки не одно и то же. Бабочка – не просто усовершенствованная версия гусеницы, а нечто принципиально иное, содержащее некоторые элементы старого.

Так же и с ценностью для потребителей: она может сохранить в себе элементы первоначальной версии (гусеницы), но законы развития требуют, чтобы каждый раз получалась не просто новая версия чего-то существующего, а что-то принципиально новое (бабочка).

Возьмем, к примеру, фотографов. Раньше, когда каждая фотокарточка, напечатанная с пленки, обладала высокой себестоимостью, количество фотографий можно было считать мерой производительности. Но сегодня, когда практически каждому доступна возможность бесплатно в неограниченном количестве делать на свои мобильные телефоны фотографии профессионального уровня, при этом тут же их просматривать и хранить, повышение производительности в этой области больше не связано с увеличением числа снимков. Теперь дискуссии о производительности труда в фотоотрасли касаются тех новых возможностей, которые открываются именно благодаря способности делать огромное количество фотографий, например при ранней диагностике рака (с помощью технологии машинного обучения). По сути, производительность труда сегодня – это больше не разговор о количестве чего-либо на выходе (по сравнению со входом), а переход старого в совершенно иное, никогда ранее не существовавшее качество.

Фактор, связанный с производительностью труда, является вторым важнейшим отличительным свойством предпринимательской задачи наряду с контекстным характером любого взаимодействия.

С точки зрения предпринимательской задачи производительность труда – это не просто увеличение количественных характеристик, а преобразование продукта в новое качество. Следуя этой логике, две схожие проблемы, существующие в двух различных контекстах, будут двумя разными предпринимательскими задачами, которые существенно различаются как по своей структуре, так и по функции.

Предприниматели, которым не удалось провести в своем бизнесе необходимые изменения, не поняли главного – того, что конкуренция в новой информационной экономике все чаще изменяет и уничтожает ту ценность для потребителей, которую они с такими усилиями создают.

В чем ценность и уникальность компании, производящей потребительские товары в соседнем городе, если покупатели могут купить аналог на Amazon, E-bay и у сотен или тысяч других поставщиков? Сегодня многое можно приобрести в самых разных местах, даже за тысячи километров от покупателя. От этого потребители выигрывают – компании теряют. Продукты и услуги быстро устаревают и становятся историей, причем не всегда со счастливым концом.

Философский принцип, положенный в основу этой работы, можно было бы кратко выразить так: причина и следствие существуют только тогда, когда они друг с другом соединены. В отсутствие такого соединения не существует ни причины, ни следствия. В этом смысле само по себе соединение и делает вещи причиной и следствием.

В книге ведется разговор не о предпринимателях и потребителях в отдельности друг от друга, а об их соединении, точнее их взаимодействии друг с другом. Эта идея соединения схожа с буксировкой. Все виды транспорта имеют свои специально предназначенные для буксировки средства передвижения. В зависимости от целей транспортных средств различаются и типы соединений. Тягачи (как причина) буксируют прицепы с грузами (следствия). Специальные суда-буксировщики (как причина) перевозят подводные аппараты (следствия), предназначенные для научных исследований и разведки. Космические буксиры (как причина) помогают аппаратам (следствие) менять орбиты, разгоняться или тормозить.

Как мы видим, в различных областях деятельности цели и способы таких соединений имеют специфические причины и следствия. Если соединение как таковое отсутствует, то причина и следствие остаются лишь потенциальными. То есть до тех пор, пока самый сильный в мире тягач не соединят с прицепом, он будет оставаться лишь тягачом (потенциальной причиной). Только соединение сделает его настоящим буксиром (реальной причиной) и обеспечит доставку груза в место назначения. Да и то если тип такого соединения будет подходящим для выбранной цели, причины и следствия: согласитесь, швейная нитка в виде связующего звена вряд ли справится с данной задачей. В этом смысле в каждом конкретном случае, который имеет свои собственные цель, причину и следствие, требуется свой уникальный тип подходящего соединения.

Если хотите, по большому счету эту книгу можно считать исследованием того, как предприниматель соединен с рынком – своей целевой аудиторией. Именно характеристики такого соединения с рынком, которое мы в дальнейшем будем называть взаимодействием с потребителями, и делают его, предпринимателя, лидером (причиной по отношению к рынку).

В попытке определить источник главной проблемы предпринимательской деятельности (соединения между предпринимателем и потребителем) я пришел к выводу, что большинство представителей сферы бизнеса остаются в парадигме «естественные науки» и не могут перенести центр тяжести своей мысли в новую парадигму мышления – «гуманитарные науки». А ведь гуманитарные науки сами по себе в значительной степени являются технологиями, вырабатывающими ценностные установки людей, их стиль мышления и способы социального поведения. История, литература, философия и другие дисциплины подобного рода не только производят знания, но и формируют ценностно-смысловые аспекты мышления как предпринимателей, так и потребителей.

Цели гуманитарных наук вынесены за пределы конкретных ремесел – технологий. Поэтому неудивительно, что в наш технологический век гуманитарные подходы с их фокусом на человека оказались в тени. Кроме того, дело осложняют и неопределенные границы гуманитарных наук, чего не встретишь в естественно-научных дисциплинах. И все-таки при попытке ограничить какую-либо область гуманитарной науки можно попробовать применить (пусть даже и с осторожностью) классический научный подход. Именно к нему я и рискнул обратиться при исследовании бизнес-интеллекта.

В самом центре предпринимательская задача имеет гуманитарную природу, но после обозначения границ к ней могут быть применены классические научные методы исследований, включающие в себя способы изучения феноменов, систематизацию и корректировку полученных ранее знаний. Умозаключения и выводы делаются с помощью правил и принципов рассуждения на основе наблюдаемых и измеряемых данных об объекте.

Информационной базой становятся наблюдения и эксперименты. Для объяснения наблюдаемых фактов выдвигаются гипотезы и возводятся теории, на основании которых, в свою очередь, строится модель изучаемого объекта.

В гуманитарных науках, безусловно, важна точность, например при описании исторического события, но еще более необходима ясность понимания произошедшего события. В отличие от естественных наук, где преобладают субъект-объектные отношения, в гуманитарных они преимущественно субъект-субъектные (что обуславливает необходимость общения и взаимодействия с другими людьми). Познающий не имеет возможности оставаться безучастным наблюдателем происходящего – он трансформируется вместе с познанием; знание обрастает этической компонентой понимания. Человек не может познавать окружающий мир без активного участия в игре под названием «жизнь». Только этим путем добываются новые знания, необходимые для дальнейшего развития. Отсидеться на скамейке запасных гениев в случае с Жизнью не получится. Если человек уверен в своих способностях и показывает хорошую игру, то вероятность, что он выживет, весьма велика. Если же он демонстрирует проигрыш за проигрышем, то шансы на хороший исход незначительны. От чего зависит уровень игры? От того, КАК человек действует: заодно с Жизнью или против нее. Окончательный выбор за каждым.

Также в гуманитарных науках приоритетное значение имеет понятие правоты и неправоты в противопоставление логике и рациональности естественных наук. В реальном взаимодействии между людьми на первый план выходит именно желание человека быть правым, а не, как многие ошибочно полагают, быть логичным (эффективным и т. д.). И хотя видимое взаимодействие между людьми может выглядеть как стремление к рациональности, логичности и эффективности, все же чаще оно имеет целью установление собственной правоты каждым из участников.

Так что, судя по всему, в предпринимательской задаче мы будем иметь дело с чем-то совершенно нехарактерным для мировоззрения большинства предпринимателей. Сопротивление изменениям прежде всего в способах мышления – это непреодолимый барьер для тех, кто не готов «дойти до края Земли и сделать шаг вперед».

Мы живем в новых рыночных условиях. Вычислительная мощность современного смартфона во много тысяч раз выше мощности компьютера, который в 1969 г. высадил человека на Луну. Сегодня смартфоны соединили между собой большую часть населения нашей планеты, а ведь этой технологии всего около тридцати лет.

Но если посмотреть на те принципы и подходы, которые мы используем сегодня в бизнесе, то мы увидим, что они не всегда сильно отличаются от тех, которые мы использовали пять или даже десять лет назад. Дорогой читатель, поразмыслите над этим вопросом в свободную минутку. Это будет хорошей умственной разминкой перед погружением в тему, изложенную в книге.

Глава первая. Предпринимательская задача

Бизнес-сказка о золотой рыбке⁵

Чтобы быстро и понятно описать свои многолетние наблюдения за самыми разными проблемами и их проявлениями в бизнесе, я придумал следующую метафору. Представьте себе, уважаемый читатель, что у вас есть некий большой аквариум, в котором живет симпатичная во всех отношениях золотая рыбка. Находясь внутри резервуара с водой, она может задавать себе направление движения, скорость и глубину погружения. В этом смысле, казалось бы, можно считать ее полностью самостоятельной, ведь она сама принимает решения, какую температуру воды поддерживать, какую еду употреблять, с кем дружить, с кем воевать, какие водоросли на дно подсаживать, какой уровень кислорода поддерживать и т. д.

Но не все так просто. Дело в том, что аквариум, где живет и плавает рыбка, является частью другой системы, которая окружает его со всех сторон и обладает способностью оказывать на него влияние. Это и неудивительно, ведь аквариум находится не где-нибудь в сказке, а в определенной квартире реального дома.

Однако рыбка не понимает этого. Она полностью поглощена тем, что происходит внутри, и мало заботится о событиях снаружи, которые она почти не осознает и ни капельки не контролирует. Ей невдомек, что внешний мир в немалой степени оказывает влияние на ее судьбу. К примеру, если снаружи вдруг сильно похолодает, то теплая вода в аквариуме быстро остынет, а вскоре и вовсе замерзнет вместе с самой рыбкой.

Предположим, однажды наша золотая рыбка захотела погреться на солнышке у той стенки аквариума, которая обращена к окну. Сказано – сделано, и поплыла она с определенной скоростью в выбранном направлении. Но, к несчастью для нашей рыбки, в то же самое время некто решил передвинуть аквариум в противоположный, темный конец комнаты. Можете себе представить удивление нашей деловитой и самостоятельной рыбки? Она плывет навстречу теплому и ласковому потоку солнечных лучей, надеясь в них погреться и понежиться, но вокруг мелькают какие-то непривычные картинки, чувствуется волнение воды, а солнечного света становится только меньше.

В приведенной выше аналогии аквариум – это сфера бизнеса, где живет и действует наш предприниматель (золотая рыбка), естественная для него среда обитания с очерченными еще в начале его деятельности границами. Конечно, рыбка точно знает, что в этой среде она настоящая королева и может делать почти все, что ей вздумается. Однако идея о том, что снаружи существует что-то еще, приходит ей в голову крайне редко, да и то в виде смутных и призрачных сновидений. У нашей золотой рыбки так мало соединений с внешним миром, что она о нем практически ничего не знает. Ее автономное от окружающей среды существование не такое уж плохое и вполне ее устраивает. А мысль о том, что события вне аквариума также могут принимать участие в ее жизни, остается для ее слишком прагматичного ума невероятной и мистической. Так и живет себе золотая рыбка, не понимая, почему в один день в аквариуме тихо и спокойно, вода будто большое зеркало, ровное и прозрачное, а в другой все вдруг резко меняется.

Легендарный директор General Electric Джек Уэлч говорил: «Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, то конец близок»⁶. В том, что наша обитательница аквариума почти ничего не знает об изменениях снаружи, не может за ними наблюдать и анализировать их, и заключается ее главная проблема.

Периодически в ее голову закрадывается мысль, что между ней и всем происходящим стоит кто-то еще, возникают мучительные волны страха за будущее, сожаления о бесцельно прожитых годах и бесконечное пережевывание своих старых заслуг (да, иногда нашей золотой рыбке бывает очень и очень непросто), но в конечном итоге она приходит к выводу, что «так устроен мир» и все происходит согласно законам природы. А что ей еще остается? Только верить в лучшее!

В свое время я был очень похож на эту золотую рыбку. Когда я осознал, что мой аквариум, оказывается, может передвигаться без моего ведома, я все чаще стал задаваться вопросами: кто, зачем, как и куда перемещает емкость с симпатичными во многих отношениях золотыми рыбками (предпринимателями)?

Каждый раз, когда предприниматели сталкиваются с потерей доли на рынке, падением продаж, ростом конкуренции, низкой вовлеченностью сотрудников и т. д., они ищут решение изнутри, совершенно упуская из виду тот факт, что внимания и понимания требуют не только (и не столько) родные воды аквариума, сколько внешние факторы в ничем не ограниченном пространстве рынка.

Любопытно, что в такие моменты наша золотая рыбка каждый раз искренне удивляется происходящему. И в чем более холодном пространстве оказывается аквариум, тем настойчивее наша золотая рыбка увеличивает скорость движения к теплу. Ведь это же логично: чтобы решить задачку и получить результат, нужно просто приложить дополнительные усилия! К сожалению, нашей рыбке это не поможет…

А что думаете об этом вы, мой уважаемый читатель? Проанализировав возможные стратегии поведения золотой рыбки, я решил поделиться с вами тремя важными наблюдениями, которые, с моей точки зрения, во многом определят ее дальнейшую судьбу.

Наблюдение первое

При осознании проблемы золотая рыбка может выступать в роли наблюдателя с двух точек зрения:

1. Наблюдателя, который находится внутри аквариума;

2. Наблюдателя, который находится за его пределами, на некотором удалении.

Первый вариант (наблюдать за развитием ситуации изнутри) – самый проигрышный, так как увидеть эффективное решение с этой позиции практически невозможно. Из-за маленького пространства угол обзора проблемы является слишком ограниченным, недостаточным для принятия решений. Выражаясь иносказательно, мы имеем дело с попыткой решения сложной задачи с «точки зрения червя», когда проблема рассматривается с очень близкого расстояния. Попробуйте разглядеть бутылку воды, которая находится у вас прямо на носу, на расстоянии нескольких сантиметров от глаз. Даже если при таком способе наблюдения решение будет все же найдено, то, перефразируя известную фразу Наполеона, всегда есть риск «выиграть сражение, но проиграть войну».

Вторая точка зрения обладает большим потенциалом, так как угол обзора в этом случае значительно шире и позволяет увидеть ситуацию во всей ее многогранности. Широкий спектр наблюдения и дальнейший анализ полученных результатов способствуют более быстрому поиску эффективных решений. Одним из возможных результатов такого широкоугольного взгляда на проблему может стать создание новой бизнес-модели, способной превратить то, что большинство людей считают затратами, в первоклассный источник дохода.

Королем в этом отношении является Amazon. Компании удалось многочисленные статьи расходов превратить в независимые предприятия, приносящие доход за счет сервиса доставки (Amazon Prime), исполнения заказов (Amazon Fulfillment), облачных вычислений (Amazon Web Services) и здравоохранения (Amazon). Все это примеры новых типов соединения Amazon с рынком.

В самом начале своего пути Amazon буквально балансировал на грани существования по причине своих гигантских (и при этом продолжающих расти) издержек. Для предпринимательского мышления это оказалось достаточным сигналом. В итоге Amazon за счет открытия новых, вспомогательных бизнес-направлений смог превратить свои расходы в доходы.

Таких примеров среди успешных компаний множество. Может ли розничный торговец конкурировать с Amazon? Нет, потому что у них нет AWS. А кинокомпании – с Netflix? Тоже вряд ли, потому что подписки позволяют монетизировать контент на протяжении десятилетий, а не только на протяжении нескольких недель кассовых сборов от запуска нового фильма. А как насчет посоперничать традиционным автопроизводителям с Tesla? Увы! У Tesla, помимо послепродажного обслуживания и замены запчастей, существуют десятки других сопутствующих способов заработка (множество соединений с рынком).

Наблюдение второе

Оно вытекает из первого и заключается в следующем: чтобы перестать полностью зависеть от своего окружения и заслужить право голоса, золотой рыбке нужно расширить свой аквариум за счет его соединения с другими аквариумами или окружающей средой.

С возросшим объемом аквариума автоматически увеличатся и степень контроля над окружающей средой, и площадь порядка, и угол обзора, позволяющий вести наблюдение за большим количеством взаимодействий внутри.

Золотые рыбки могут по-разному присваивать себе жизненно важное пространство, но есть одно правило, которое будет определять качество этой способности. Это будет третье соображение, которым я хотел бы с вами поделиться.

Наблюдение третье

Способность увеличивать размер аквариума и, соответственно, угол обзора зависит главным образом от того, насколько хорошо золотая рыбка понимает специфику окружающей аквариум среды, ведь именно она оказывает существенное влияние на место обитания и в значительной степени определяет потоки движения всех его жителей. Без должных знаний об этом золотая рыбка будет бояться даже приближаться к прозрачным стенкам, все больше стремясь держаться в безопасных, пусть и не совсем уютных местах, – главное, подальше от неизвестных течений другого, зааквариумного мира. Выражаясь образно, если наша золотая рыбка считает, что Земля плоская, то будет избегать близко подплывать к ее границам, чтобы не свалиться вниз.

Если наша золотая рыбка хочет жить полноценно, ей придется набраться смелости и стать первооткрывательницей, чтобы не только больше узнать об окружающей аквариум среде, но и в какой-то мере попытаться понять ее.

В физическом мире для того, чтобы соединить между собой различные объекты, можно использовать тросы, различные поля (магнитные, гравитационные и пр.), особые механические конструкции и т. д. Но для соединения людей эти способы не подходят, нужны другие. Самым эффективным способом среди существующих является понимание законов взаимодействия.

Взаимодействие – это основной механизм соединения живых людей.

Бизнес-интеллект

Говоря об интеллекте вообще, можно сказать, что это способность ставить и решать поставленные задачи, достигать своих целей за счет использования личных способностей человека, таких как память, внимание, мышление, воображение, ум, восприятие.

Интеллект имеет множество различных определений, каждое из которых пытается отобразить какое-то одно конкретное значение. Сегодня в мире широко исследуются самые разные виды интеллекта: общий, эмоциональный, управленческий, музыкальный и т. д.

По аналогии с вышеприведенными я предлагаю ввести новое понятие – бизнес-интеллект. Под ним я подразумеваю качество анализа имеющихся ресурсов (внутренних и внешних), исходя из которых выстраивается вся стратегия достижения предпринимателем своих бизнес-целей.

Бизнес-интеллект отражает степень понимания основных фактов и феноменов, с которыми предприниматель сталкивается в своей деятельности. На ранних этапах развития рынка, когда еще нет сильного конкурентного предложения и сложность деловых задач низкая, потребность в высоком уровне бизнес-интеллекта незначительная. Но с увеличением сложности и конкурентной насыщенности рынков такая необходимость постепенно возрастает.

Выражаясь более точно, бизнес-интеллект предпринимателя – это состояние уверенности (подтвержденное практикой), которое может быть достигнуто предпринимателем в отношении своей деятельности на зрелых и конкурентных рынках.

Речь идет не о той уверенности, которую дает должность. Поясню: в предпринимательской среде довольно часто встречаются люди, которые ставят свое выживание в прямую зависимость от того, насколько большой шишкой на предприятии они числятся. На самом деле в глубине души это очень неуверенные в себе люди, потому что многого не понимают в своей области деятельности и в той среде, в которой она ведется. Они просто не разбираются в тонкостях, не желают вникать даже в базовые вещи. Им ничего не интересно. Их волнует лишь то, как удержать свое положение подольше. Все, что, по их мнению, угрожает их выживанию, молниеносно пресекается авторитарным методом управления с сопутствующими ему ежовыми рукавицами, силовыми способами решения проблем и мгновенным наказанием по отношению к любому выскочке. По сути, авторитаризм – это их единственное оружие, которое придает им уверенности. Любой, кто выступает с предложением внедрить на предприятии что-то прогрессивное, воспринимается ими не как новатор, а как личная потенциальная угроза, потому как принижает их как руководителей, а значит, покушается на их «дворянское звание». Таким людям ничего нельзя доказать, потому что они ничего не хотят знать. Я с этим явлением столкнулся в начале своей консалтинговой карьеры, когда на попытки показать предпринимателям необходимость выхода за пределы «аквариума» получал в ответ их немое «нас и здесь неплохо кормят». Так что в контексте книги я говорю о другой уверенности – основанной на знании.

Мое основное предположение в этом исследовании строилось на том, что высокая «смертность» в малом и среднем бизнесе, вероятно, напрямую связана с блокированием у предпринимателя двух свойств: 1) способности правильно различать состояния рынка и 2) желании и готовности использовать доступные ресурсы, с тем чтобы превращать их в реальные рыночные достижения.

Я сделал предположение, что если определить структуру бизнес-интеллекта (его основные части, из которых он состоит), то эти две главные способности можно будет разблокировать и существенно повысить качество решений в бизнесе. Если же ничего не менять, то в большинстве случаев деятельность предпринимателя будет напоминать забег белки внутри колеса, которая все бежит и бежит, но никуда не прибегает.

Для того чтобы продвинуться в этом вопросе дальше, нам нужно сначала принять определение рынка и только потом говорить о его различных состояниях. Несмотря на то что ясное и точное определение объекта является предпосылкой его понимания, у предпринимателя обычно отсутствует четкое представление о рынке. Почему-то считается само собой разумеющимся, что он с легкостью может охарактеризовать такое явление, как рынок. В реальности это предположение оказывается весьма далеким от истины.

В ходе недавно проведенного мною опроса было обнаружено, что 70 % команд по разработке продукта не пришли к единому мнению в отношении определения рынка. Предприниматели используют самые разные, подчас случайные подходы для классификации своих рынков. Одни предпочитают подвязывать определение к продукту (например, рынок пылесосов или рынок производителей кофе), другие – опираться на «вертикали» (рынок финансовых услуг или рынок здравоохранения), встречаются и те, кто разделяет его с учетом демографических характеристик (рынок людей старше 35 и т. п.), технологий (рынок датчиков движения), действий клиентов (рынок фитнеса). И это лишь некоторые из версий.

Лично мне импонирует определение рынка Билла Олета: «Вы знаете, что у вас есть рынок, когда: все клиенты на рынке покупают аналогичные продукты, у клиентов аналогичный процесс покупки, клиенты ожидают, что продукты для всех будут иметь аналогичную ценность, и клиенты общаются друг с другом»⁷.

Распознавание различных состояний на рынке

Как я уже говорил, в начале своего исследования я искал «местонахождение» того самого уровня, на котором смогу решить проблему высокой «смертности» в бизнесе.

Я снова и снова повторял слова Эйнштейна: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Решение пришло ко мне четыре года спустя. Я осознал, что для того, чтобы получить качественные изменения в ходе этого исследования, мне потребуется изменить взгляд на перспективу своих дальнейших наблюдений. Да, мне понадобилось нечто, что можно было бы по аналогии с рисованием назвать трехточечной перспективой.

В этой новой точке зрения решение оказалось простым и закономерным – разложить бизнес-интеллект на три взаимосвязанных слоя деятельности: 1) слой рынка; 2) слой технологий; 3) слой предпринимателя.

Такой взгляд на бизнес делает угол обзора рынка шире, близким к 360°. Можно сказать, что это точка зрения в 3D-объеме. Именно такой обзор позволяет сформулировать предпринимательскую задачу и найти для нее решение.

Как правило, любая подзадача основной предпринимательской задачи попадает в одну из трех категорий, между которыми тем не менее остается значительная серая зона.

Слой рынка задает динамику ценности на рынке и определяет направление движения фактов и событий в области деятельности.

Слой технологий описывает движение в этой же области на уровне технологий (существующих и будущих).

Слой предпринимателя задается характеристиками самого предпринимателя, его ресурсами и возможностями, силой социальных связей (статусом), мировоззрением, интеллектом и особенностями мышления.

Уверен, что большинство читателей согласятся с тем, что именно разум предпринимателя задает перспективу времени для наблюдений, ведь ни прошлое, ни настоящее, ни тем более будущее не являются чем-то фиксированным. Все эти связанные со временем явления относятся к разуму человека, а не к физической реальности. Восприятие одного и того же события у разных людей также может различаться, поэтому такое временнóе деление полезно лишь для классификации наблюдений.

Все три фактора задают деятельности предпринимателя единое целостное направление, вектор движения. Конечно, существуют и другие, но, по моему мнению, именно учет этих трех вносит наибольший вклад (как минимум 80 %) в успех предпринимателя.

Таким образом, можно сказать, что развитие предпринимателя движется по траектории, сформированной под влиянием обозначенных выше факторов. Это не означает, что линия движения всегда будет прямой, скорее наоборот, на ней могут встречаться различные «перекрестки», «развилки» и «съезды на проселочные дороги».

В каждом из этих слоев присутствует свой набор известных и неизвестных данных, а также своя логика, принципы и подходы к принятию решений. В этой книге мы поговорим о предпринимательстве только с точки зрения верхнего слоя – слоя рынка. Два остальных требуют отдельного изложения, здесь мы затронем их лишь поверхностно.

Имеется интересное исследование, проливающее свет на существование предпринимательской задачи как отдельного класса задач, – Market Opportunity Identification (Распознавание рыночных возможностей). Его авторам Груберу, Макмиллану и Томсону удалось наглядно показать ценность предпринимательского опыта и мышления. По их данным, люди с большим стажем в маркетинге, но без предпринимательского опыта имеют ничтожные шансы распознать дополнительные рыночные возможности по сравнению с коллегами, обладающими не только знаниями в маркетинге, но и предварительным предпринимательским опытом (рис. 1). Аналогичная картина вырисовывается и с технологическим опытом (рис. 2).

Такой предпринимательский опыт не берется из ниоткуда, из какого-то абстрактного вакуума, а является следствием вполне себе практических навыков формулировки и решения предпринимательских задач.

Так что можно с уверенностью сказать, что способность формулировать и решать предпринимательские задачи будет чрезвычайно полезной не только для самих предпринимателей, но также и для маркетологов, продукт-менеджеров, технических специалистов, программистов – всех тех, кто участвует в развитии бизнеса в контексте взаимодействия с клиентами.

В деловой литературе, особенно западной, часто можно встретить тезис, который можно было бы выразить так: «Успех зависит от перспективы наблюдения». Он как нельзя лучше описывает суть предпринимательской задачи, о которой мы будем говорить в книге. В этом смысле можно сказать, что предпринимательская задача – это метод поиска и обнаружения оптимальной перспективы для успеха предпринимателя.

Более 500 лет назад Леонардо да Винчи (1452–1519) написал в своем наставлении художникам: «Перспектива есть проводник и врата, без нее ничто не может быть сделано хорошо». Несмотря на давность этого совета, мы могли бы повторить его не только для художников, но и для всех современных предпринимателей. Слово «перспектива» происходит от латинского perspicere (смотреть сквозь) и относится как к выбору точки наблюдения, так и к технике изображения объектов на поверхности.

Не оспаривая самого утверждения о зависимости успеха от перспективы, я хотел бы отметить, что в деловой среде наблюдается острый дефицит реальных методов и подходов для строительства подобной перспективы, так необходимой предпринимателям. Но в то же время именно тезис «успех предпринимателя зависит от перспективы его наблюдений» как нельзя лучше описывает суть предпринимательской задачи.

Предпринимательская задача

Деятельность предпринимателя по своей природе схожа с работой лоцмана. Согласно толковому словарю, лоцман (от нидерландского loodsman) – это моряк или речник, по квалификации – судоводитель с опытом работы в конкретном регионе, хорошо знающий данную береговую обстановку и местный фарватер и проводящий по нему морские или речные суда, особенно в местах, представляющих опасность.

Думаю, что моему читателю не составит особой сложности провести необходимые параллели между работой лоцмана и деятельностью предпринимателя. Как правило, когда люди говорят о предпринимательстве, они не сверяют те смыслы, которые вкладывают в это определение, в результате каждый собеседник говорит на своем языке. Это очень напоминает известную древнеиндийскую притчу о слепцах (в других вариантах – людях, находящихся в темноте) и слоне. Ее смысл в том, что люди ощупывают разные части животного (бок, хобот или бивень) и пытаются понять, как оно выглядит. Они описывают свои впечатления и жарко спорят друг с другом, поскольку каждый характеризует животное по-разному. При этом на самом деле ни одно из описаний не является верным. В некоторых вариантах притчи они в итоге начинают дополнять рассказы друг друга, чтобы составить более полное представление о слоне (рис. 3).

Притча о слепцах и слоне иллюстрирует механизмы существования истины и заблуждений. Примерно так же, по моим оценкам, обстоят дела и с предпринимательством.

Сейчас на рынке происходят значительные сдвиги в том, что формирует сегодняшнюю и будущую потребительскую ценность. Одним из проявлений таких изменений является то, что фокус внимания предпринимателей смещается с обладания ресурсами к способности распознавать рыночные возможности. Именно последний фактор (способность распознавать рыночные возможности) может не только сохранить имеющиеся ресурсы, но и приумножить их. При отсутствии же такой способности вероятность обладания ресурсами ставится под сомнение.

Данное обстоятельство подводит меня к уверенности в том, что будущее предпринимательства больше связано с решением предпринимательских задач (распознаванием рыночных возможностей и превращением доступных ресурсов в реальные рыночные достижения), нежели с решением исключительно управленческих, финансовых или производственных вопросов.

Предпринимательская задача представляет собой надстройку над всей операционной деятельностью, которая сокращает путь от замысла предпринимателя до его фактической реализации. Подобно тому как актуальная навигационная карта и исправный компас ускоряют путь моряка-путешественника, предпринимательская задача форсирует движение в нужном направлении. При этом она не столько создает новую информацию, сколько уменьшает неопределенность, связанную с реализацией изначального замысла.

Предметом предпринимательской задачи является объект не сам по себе (продукт, услуга, производственный процесс, бизнес-процесс, техническая, организационная система, программный продукт и др.), а интеллектуальная деятельность по его созданию, которая включает в себя такой важный элемент бизнеса, как проектирование взаимодействия между всеми его участниками.

Можно также сказать, что предпринимательская задача – это интеллектуальный процесс решения творческих задач, связанных с нахождением высокой воспринимаемой ценности продуктов у различных целевых аудиторий.

Следует с самого начала заметить, что предпринимательская задача – это не отдельная обособленная сфера деятельности, а особое сочетание известных видов деятельности, позволяющее получить новый синергетический результат, недоступный при простой последовательности отдельных и изолированных друг от друга процессов.

Мы не можем говорить о предпринимательской задаче как об отдельной профессиональной деятельности ввиду того, что она в той или иной степени включает в себя знание технических дисциплин (необходимых для непосредственного производства продукта), а также основ управления, права и экономики. Из этого следует, что сложные предпринимательские задачи могут квалифицированно решаться только в группах профессионалов, специализирующихся в указанных видах деятельности.

Само по себе предпринимательство как область деятельности обладает большой внутренней сложностью. Главным образом эта сложность образуется за счет значительного количества самых разнообразных элементов, требующих координации. Но именно благодаря этому обстоятельству – многообразию факторов и способов их координации – удается создавать удивительные и причудливые комбинации предпринимательских сценариев и сюжетов.

Следующим моим шагом в исследовании стал поиск того общего начала, которое объединяло бы все эти бесконечные предпринимательские сценарии и сюжеты. На это у меня ушло чуть более двух лет. В результате я понял, что фундаментальным принципом, лежащим в основе всех подобных причудливых комбинаций, сценариев и сюжетов, является принцип взаимодействия.

Свое заключение я, вслед за Сократом, сформулировал следующим образом: «Все, что существует, существует как взаимодействие». «Вещь в себе» (лишенная взаимодействия с другими) не предполагает какого-либо конкретного содержания (пользы) и является просто абстракцией.

Если мы посмотрим на историю развития бизнеса до наших дней, перед нами предстанут как минимум пять важных этапов:

1. Эра производства;

2. Эра продаж;

3. Эра маркетинга;

4. Эра социального маркетинга;

5. Эра взаимодействия с клиентами.

Сегодня размер и масштаб предпринимательской деятельности определяются качеством и количеством взаимодействия с клиентами. При таком положении дел очевидно, что те факторы, которые позволяют предпринимателю увеличивать количество и улучшать качество взаимодействия со своими потребителями, представляют собой особую коммерческую ценность. Именно эти факторы взаимодействия предпринимателя с потребителями и являются объектом изучения предпринимательской задачи.

Реальное видение

Реальное видение заключается в способности видеть невидимое.

Джонатан Свифт

Возможно, понять идею реального видения будет проще от обратного. Противоположность идее реального видения – это «нереальное видение», видение того, чего на самом деле нет (иллюзии, заблуждения, ложь). Все это не является частью пути к успеху предпринимателя.

Думаю, сейчас имеет смысл сузить фокус нашего внимания и посмотреть на предпринимательскую деятельность только с точки зрения взаимодействия с потребителями. Здесь есть одно важное правило: предприниматель не должен замыкать взаимодействие с потребителями на себе, поскольку он не является продуктом. Другими словами, минимальная бизнес-система должна состоять из трех элементов: предприниматель – продукт – потребитель.

В электротехнике существует состояние, которое называется коротким замыканием. При нем электрический ток начинает течь не по тому пути, по которому должен, а по более короткому, что может привести к выходу оборудования из строя.

Взаимодействие предпринимателя с потребителем напрямую (минуя продукт) может по аналогии с этим примером вызвать в цепи короткое замыкание и вывести бизнес из строя. Поэтому так важно убедиться, что цепь взаимодействия предпринимателя с клиентами включает в себя продукт с ненулевой ценностью.

В ходе исследования, проводившегося в 2020 г., выяснилось, что 75 % американских детей в возрасте от 6 до 17 лет мечтают, когда вырастут, стать блогерами в YouTube (прочтите это предложение еще раз!), 13 % опрошенных хотят выбрать профессию врача или медсестры, и только 6 % видят себя юристами. Что скрывается за желанием огромного количества детей стать блогерами? Потребность во власти и влиянии. Они транслируют посыл: «Хотим стать знаменитыми, а потом мы придумаем, что с этим делать!» (читай: придумаем, как заработать деньги). Сегодня цель прославиться прельщает многих.

Основной вопрос цифрового века в мире бизнеса: как привлечь внимание людей? Многие эту задачу решают, размещая в социальных сетях свои видео и фотографии перед дорогими и редкими автомобилями, яхтами, домами, моделями и т. д.

Но давайте тогда зададим другой вопрос: к кому или чему мы хотим привлечь внимание людей? При отсутствии продукта и его потенциальной ценности для клиентов предпринимателю остается привлекать это внимание лично к себе Я называю это – закоротить взаимодействие с потребителями на себе. Чаще всего такой подход имеет для клиентов нулевую ценность и приводит к короткому замыканию в цепи взаимодействия со всеми вытекающими печальными последствиями.

Предприниматель взаимодействует с потребителями посредством своих продуктов. Если быть еще более точным, то это происходит с помощью той ценности, которую он создает в своих продуктах для потребителей. Любой продукт всегда обладает ценностью, ее (часто весьма невысокую) порождает само его существование. Не бывает ценности без продукта.

Таким образом, мы видим, что наличие ненулевой ценности продукта в цепи взаимодействия с потребителями является для предпринимателя главным условием длительности и безопасности его существования. Именно по этой причине предпринимательская задача будет неизбежно связана с целым набором факторов, имеющих отношение к двум типам явлений: 1) создание ненулевой ценности продуктов и 2) взаимодействие с потребителями.

Другими словами, любая предпринимательская задача состоит из 1) создания ценности продуктов и 2) взаимодействия с потребителями.

Мы могли бы считать такую задачу творческой, поскольку у задач, связанных с взаимодействием, всегда существует более одного правильного решения. Узкие нетворческие задачи чаще всего приводят к единственному верному или оптимальному решению.

В связи с этим я хотел бы упомянуть один чрезвычайно важный жизненный принцип: «Структура следует за функцией». Давайте посмотрим на него в процессе деятельности.

Структура относится к форме, составу или расположению чего-либо. Например, здание имеет свою форму, материалы, из которых возведено (кирпич, дерево и т. д.), и другие различные составляющие (дизайн, лифт). Все вместе это структурные элементы здания.

Функция, в свою очередь, относится к тому, как объект действует в определенном контексте. Например, функция врача заключается в том, чтобы лечить пациентов.

Впервые этот закон сформулировал чикагский архитектор, отец небоскребов Луис Салливан в статье «Высотное конторское здание с художественной точки зрения» (1896): «Будь то орел в своем стремительном полете, яблоня в цвету, ломовая лошадь, везущая груз, журчащий ручей, плывущие в небе облака и над всем этим вечное движение солнца, – всюду и всегда форма следует за функцией, таков закон. Там, где неизменна функция, неизменна и форма. Гранитные скалы, горные хребты сохраняются неизменными на века; молния возникает, обретает форму и исчезает в одно мгновение. Основной закон всякой материи – органической и неорганической, всех явлений – физических и метафизических, человеческих и сверхчеловеческих, всякой деятельности разума, сердца и души заключается в том, что жизнь узнается в ее проявлениях, что форма всегда следует за функцией. Таков закон»⁸ (выделено авт. – Я. К.).

Нарушение этого принципа приводит к печальным последствиям. Примером может послужить одно внешне очень элегантное здание, построенное в университетском городке Англии и удостоенное золотой медали Королевского общества архитекторов. Вот только, к сожалению, его внутренняя планировка оказалась непригодной ни для учебных, ни для административных целей.

Вообще с идеей «структура следует за функцией» трудно спорить. Если бы вы задались целью, например, разработать новый дизайн фена для волос, то вам сначала пришлось бы ответить на вопросы: для кого он предназначен и с какой целью будет использоваться?

Мне нравится метафора инструмента. У каждого инструмента есть прямое назначение, есть люди, которые его используют, а значит, есть и критерии оценки, которые определяют степень его эффективности для решения той или иной задачи.

Одни и те же инструменты могут иметь разные функции или, другими словами, разное предназначение. Например, степлер может скреплять скобами бумажные листы, чтобы они не перепутались. Также он способен в виде пресса лежать поверх бумаги и удерживать ее на столе в неподвижности. Кроме того, при желании им можно разбить окно в кабинете, если правильно его бросить. Таким образом, эффективность степлера как инструмента будет измеряться по-разному: в одном случае – по способности протыкать стопку бумаги определенной толщины, в другом – по тому, насколько надежно он удерживает лист бумаги в неподвижном состоянии, а в третьем – как хорошо он будет разбивать стекла. Как вы могли убедиться, критериев оценки такого инструмента существует много.

Или обратим, к примеру, свой взор на пожарного. У него есть легко узнаваемая форма: каска, огнестойкий защитный комбинезон, кислородный баллон и пр. Что делает пожарный? В чем его функция? Один из возможных вариантов ответа заключается в том, что он тушит пожары. Кроме того, он может проводить инспекции в зданиях на предмет противопожарной сигнализации или выступать перед подростками в школе с презентацией основ безопасного поведения.

Все приведенные выше примеры призваны проиллюстрировать функциональную разность при структурном единстве (часто структуру называют формой).

Есть еще один очень важный момент. В предпринимательской задаче между ее структурой и функцией всегда стоит сам предприниматель. Графически это выглядит так: структура задачи – предприниматель – функция задачи (рис. 4).

Если из уравнения убрать какой-либо из компонентов (предпринимателя, структуру или функцию предпринимательской задачи), то, скорее всего, мы получим нежизнеспособную механическую деятельность (деятельность ради самой деятельности).

«Никогда не путайте движение с действием», – писал Эрнест Хемингуэй. Движением может быть все, что угодно, что вызывает любое изменение ситуации, будь то передвижение шезлонгов на пляже или смена власти в компании. Действие – это немного другое. Да, это тоже движение, но с целью получить определенный важный результат. Наивно полагать, что любые происходящие события в равной степени способны повлиять на нечто важное.

«Форма следует функции» – это хорошая формулировка довольно очевидного порядка действий, того порядка, о котором в идеальном обществе не стоило бы и говорить, а в нашем, неидеальном, нужно постоянно напоминать⁹.

Функция как цель деятельности является ее непременным атрибутом. Пожалуй, самым главным фактором, имеющим отношение к целям человека (включая профессиональные), является то, что именно с помощью целей человек ориентирует самого себя в окружающем мире.

В этом случае, вероятно, самым важным для любого человека вопросом будет: кто (или что) задает мне цель? Если цели поступают извне (например, ставятся студенту преподавателем, сотруднику – начальником и т. д.) или связаны с однообразной, рутинной работой, то деятельность носит только исполнительный, нетворческий характер и проблема поиска цели, как правило, отсутствует.

Возможно, это и есть главная ловушка любой деятельности: если человек сам перестает задавать себе цели, то это за него обязательно начинает делать его окружение. Такая тенденция негативно сказывается на способности человека к целеполаганию, вплоть до ее полного атрофирования. Цель сама по себе ценна для человека именно тем, что способна вызывать у него мотивацию к деятельности.

При творческой самореализации человек (в большей или меньшей степени) является причиной и цель всегда определяется им самим. Пожалуй, это главное различие между деятельностью исполнительского и творческого характера. И выявляется оно ответом на вопрос: кто задает человеку цели?

Выбор правильной цели в творческой (предпринимательской) деятельности становится для предпринимателя вопросом жизни и смерти, поэтому этот вопрос нельзя игнорировать. Именно на обнаружение такой правильной цели и направлена, как магнитная стрелка компаса, предпринимательская задача.

Что можно знать о предпринимательстве

Два самых принципиальных вопроса в области предпринимательства могли бы быть сформулированы примерно следующим образом:

1. Что вообще можно знать о предпринимательстве?

2. Как принимать эффективные решения в предпринимательской деятельности?

С моей точки зрения, ответы на эти вопросы во многом определяют дальнейшую ценность любых исследований в этой области.

За время своей работы над этой темой я пришел к выводу, что именно с этих вопросов у предпринимателя начинает формироваться такой склад ума, который позволяет ему конструктивно решать проблемы и дает возможность успешно действовать в данной области.

Очень интересно, что поиск ответа на эти вопросы переводит человека из режима ожидания в режим действия. Я предполагаю, что это происходит по причине того, что формирование ответа на эти вопросы в большей или меньшей степени делает человека готовым использовать доступные ему ресурсы, включая и потенциальные – в виде содействия окружающих людей, изменений среды, технологий, регулирования и пр.

Степень готовности использовать доступные ему ресурсы – вот главное, что отличает одного предпринимателя от другого.

Предпринимательство чрезвычайно многомерно и, по-видимому, не может быть изучено сразу. Здесь нам придется разделить весь материал на различные сектора, классифицировать их и выделить самые главные направления. При этом очень важно сохранить видение всей области целиком, чтобы вместе с водой не выплеснуть и ребенка.

Сравнивая предпринимательство с социальными науками, например с психодиагностикой, исследователи в середине прошлого века столкнулись с тем, что не смогли нормально работать со списком из 17 953 названий черт для описания поведения людей, предложенным Г. Олпортом.

Конечно, такая крайняя многомерность технологии не могла получить широкого распространения до тех пор, пока не был найден способ объединить все эти черты в «большую пятерку». Теперь тест Big Five Personality Test широко используется во всем мире для решения самого широкого класса задач: от найма сотрудников до выбора супругов.

Между тем мы часто видим, как большинство людей начинают с уже готовой классификации, изначально привнося в нее собственное мнение, «как должно было бы быть» (исходя из собственного опыта, личных убеждений, образования), вместо того чтобы выводить свою классификацию данных, полученных по ходу исследования их окружения.

Можно сказать, что такие люди на самом деле исследуют не окружающий мир, а собственный туннель опыта. Словно человек вошел в туннель и теперь его путь уже предопределен. В туннеле нет развилок, путь заранее задан существующей конфигурацией (вне зависимости от того, какой бы замысловатой она ни была). Прошлое человека (когда он вошел в этот туннель) определяет его настоящее (где он находится сейчас) и будущее (где он окажется в будущем).

Это похоже на привычку человека подчеркивать карандашом в книге не те идеи, которые оказались для него новыми, а те места, которые подтверждают его собственную правоту.

Забавно то, что область понимания человеком на входе в такой туннель опыта не слишком сильно отличается от его понимания на выходе. Это одна из ловушек нашего разума, которые подстерегают нас на каждом шагу.

Забегая вперед, хочу сказать, что для того, чтобы ответить на вопрос «как принимать эффективные решения в бизнесе?», нужно понять «что вообще можно знать о предпринимательстве?», перед этим выяснив «что означает быть предпринимателем?». Получается как в сказке о Кощее Бессмертном: «На море, на океане есть остров, на том острове дуб стоит, под дубом сундук зарыт, в сундуке – заяц, в зайце – утка, в утке – яйцо, в яйце игла – смерть Кощея».

Итак, три основных вопроса, формирующих философию предпринимательства, имеют следующую последовательность:

1. Что означает быть предпринимателем? (С кем предприниматель будет себя идентифицировать в прошлом, настоящем и будущем?)

2. Что можно знать о предпринимательстве?

3. Как принимать эффективные решения в бизнесе?

Потребители нанимают или не нанимают предпринимателя (другими словами, позволяют ему кушать или не позволяют) в зависимости от того, оказывается ли для них приемлемым его бизнес-интеллект. Поэтому есть смысл в поисках нетривиальных решений и попытках взглянуть на эти вопросы с совершенно новых ракурсов.

Начнем с понятия «способность». Что это такое? Представьте себе двоих детей: один к десятому уроку игры на пианино уже свободно наигрывает какую-то нехитрую мелодию, а другой, несмотря на третий год занятий, едва отличает один звук от другого. Очевидно, что уровень игры на музыкальном инструменте в обоих случаях зависит от способностей детей.

Аналогично дела обстоят и в предпринимательстве: кто-то только успевает открывать один успешный бизнес за другим, а кто-то, не успев начать, уже закрывается. Первое, что приходит в голову, так это то, что незадачливый предприниматель делает что-то неправильно, в то время как его успешный коллега делает все правильно. Такая гипотеза на первый взгляд звучит логично, но неверна по сути. Допустим, есть два человека, которые выросли в одной среде и получили идентичное образование, но один обладал способностью учиться, схватывать суть, понимать предмет, а другой – нет. Получается, отделять того, КТО делает (его интеллект, осознание, способности), от того, ЧТО он делает, – это тупиковый путь.

Здесь мы имеем систему уравнений, которая состоит из разных категорий – мышления (кто делает) и действия (что делает).

С этой точки зрения фокус внимания исключительно на вопросе «что делает?», как и попытки корректировать такого рода «делание», приведет к успеху лишь в отдельных случаях, потому что реальная причина неудачи лежит в мышлении того, «кто делает».

Сегодня практически все обучение предпринимательской науке (включая весь управленческий консалтинг) является замаскированной дырой. Необходимо найти иную отправную точку для улучшения положения дел, так сказать, обновить философию предпринимательства. Но вернемся к нашей основной теме – предпринимательской задаче.

Четыреста лет назад французский философ Рене Декарт в своих «Правилах для руководства ума» призвал «отчетливо обнаруживать признаки, по которым может быть замечено и обнаружено искомое, когда оно встретится».

В реальной жизни понять, что предприниматель столкнулся именно с предпринимательской задачей, можно по следующим признакам:

1. Быстро растет цена привлечения новых клиентов;

2. Уменьшается конверсия трафика в покупки;

3. Сокращается LTV (life-time value, или пожизненная ценность клиента);

4. Происходит высокий отток существующих клиентов;

5. Снижается уровень удовлетворенности клиентов.

Преодолеть эти проблемы только в рамках улучшения управленческих, кадровых, маркетинговых, производственных или финансовых решений, скорее всего, не удастся. С большой долей вероятности понадобится постановка новой предпринимательской задачи. Сама по себе предпринимательская задача обладает некоторыми выделяющими ее особенностями:

1. Предпринимательская задача в самом начале почти всегда лишена известной структуры, что осложняет использование количественных оценок и предлагает лишь качественные экспертные методы оценки;

2. Предпринимательская задача имеет решение (а часто и сам смысл) только в точно заданном контексте. Выбор решения во многом зависит не от самой проблемы, а от окружения, в котором происходит связанное с ней действие;

3. Предпринимательская задача всегда представляет собой множество взаимосвязанных проблем в виде системы уравнений;

4. Предпринимательская задача требует логики скорее философа, чем инженера;

5. Предпринимательская задача в своей основе опирается на поведение и взаимодействие людей;

6. Предпринимательская задача почти всегда требует нелинейного мышления.

Такое описание свойств предпринимательской задачи немного приближает нас к ответу на вопрос «что можно знать о предпринимательстве?» или, по крайней мере, вводит нас в контекст такой деятельности.

Координатная сетка мышления

В повседневной жизни часто можно слышать фразу: «Оставь мне свои координаты». В ответ человек диктует свой адрес или номер телефона, по которым его можно найти. Другими примерами таких «координат» также могут выступать номера автомобиля, вагона или места в поезде. Координатами являются величины широты и долготы на географической карте, запись положения фигуры на шахматной доске либо точки на числовой оси и т. д.

Метод координат появился более четырехсот лет назад, когда Рене Декарт предложил заменить геометрические построения математическими расчетами. Мы задаем координаты объекта каждый раз, когда по определенным правилам обозначаем местоположение какого-либо объекта набором букв, чисел или других символов. Очевидно, что любые координаты всегда имеют свою точку отсчета – место, с которого ведется начало измерений для всего, что касается объекта или его области деятельности.

Начальная точка отсчета подобна истоку реки, где она берет свое начало. Так, начальной точкой отсчета дорожных расстояний является нулевой километр, который зачастую бывает отмечен каким-то знаком на земле или исторической достопримечательностью (дворцом, башней, мостом и т. д.).

Аналогичная точка отсчета имеется и в предпринимательстве. Речь идет о взгляде предпринимателя на рынок, с которого, собственно, и начинаются различные направления его будущей деятельности и «отсчет всего» в бизнесе.

В результате анализа многочисленных материалов я сделал предположение, которое во многом предопределило ход дальнейших исследований. Его суть заключается в том, что изучение предпринимательства (как области деятельности) необходимо проводить не по бесконечным предпринимательским туннелям опытов и многочисленным сюжетам (читай: отраслям, бизнес-моделям, способам управления и пр.), а по ограниченному набору функций – осей координат, в которых эти предпринимательские задачи существуют.

Действительно, у каждого предпринимателя имеется свой собственный сюжет или сценарий для бизнеса, уникальный набор признаков, которые его описывают.

Это так и есть, но!..

Все предпринимательские сценарии не являются уникальными, их можно смело поместить в некоторую систему координат, в которой они могут быть описаны и приведены к общему знаменателю.

Помещая конкретный сценарий бизнеса в эту систему координат, мы получаем область для решения предпринимательских задач, которые я выделяю в отдельный класс и в какой-то степени противопоставляю их другим существующим в бизнес-сфере задачам (управленческим, профессиональным, финансовым и пр.).

Управленческая задача почти всегда сводится к вопросу «что нужно делать?». Чаще всего в задачах подобного типа мы встречаем такие слова, как «увеличить», «разработать», «открыть», «освоить», «распределить», «вывести на рынок».

Предпринимательская задача начинается преимущественно с вопроса «что нужно выяснить?» и, по сути, является исследовательской. Часто ее сопровождают слова «изучить», «исследовать», «оценить», «определить», «провести тест» и т. д.

В отсутствие решенной предпринимательской задачи бизнес будет представлять собой неустойчивую систему, очень чувствительную к управлению (конструкция А на рис. 5). При таком положении дел все способно поменяться в считаные минуты – шарик может легко скатиться с вершины даже при незначительном воздействии окружающего мира. Чего нельзя сказать о конструкции Б. Чтобы выбить его из основания, придется приложить существенно больше усилий.

Именно поэтому бизнес, построенный по аналогии с конструкцией А, требует постоянных управленческих усилий для поддержания шарика в устойчивом состоянии.

Таким образом, получается, что не слабая система управления в организации чаще всего создает предпринимателю стрессовые ситуации (работа 24/7, невозможность оставить работу даже на короткий срок и т. д.), а отсутствие поставленной и решенной предпринимательской задачи.

По этой же причине бизнес всегда будет оставаться очень чувствительным к управлению. Такая конструкция заведомо находится в ложной системе координат, так как точка отсчета может постоянно менять свое положение, перемещаясь в разных направлениях. Подобное положение дел создает в бизнес-системе высокий уровень неопределенности.

Сама по себе степень неопределенности зависит от способности человека осознавать причинно-следственные связи, но, согласитесь, когда предприниматель без остановки получает сигналы о штормовом предупреждении, такие связи становится непросто определить.

До того как корабль в очередной раз настигнет сильный порыв ветра и захлестнет большая волна, капитану-предпринимателю нужно успеть сделать очень много. Неудивительно, что в таких условиях большая часть данных об окружающем мире остается без внимания – тут уж не до симпатичных рыбок за бортом, главное, подготовить судно к надвигающемуся шторму.

Как правило, подобные обстоятельства создают огромный спрос на управление (и управленцев) и почти полностью блокируют осознание важности предпринимательских задач – все внимание захвачено поддержанием устойчивости от рождения неустойчивой системы. Надо что-то делать! И вот беличье колесо завертелось-закрутилось, и понеслось: шторм – ураган – шторм – ураган…

Такое положение дел можно сравнить с управлением автомобилем, имеющим дефект системы рулевого управления: процесс требует от водителя так много внимания и сил, что становится уже не до выбора оптимального маршрута. Полагаю, что именно по этой причине предпринимательская задача как отдельный тип задач зачастую обесценивается: предприниматели заняты управлением собственными организациями с врожденными дефектами.

Но парадокс в том, что решение других типов задач, включая управленческие, не способно выступить в качестве противоядия от неопределенности. По сути, это сопоставимо с наложением повязки на отрезанную голову.

Как-то легендарный боксер Шугар Рэй Леонард сказал: «Вы не играете в бокс. Вы действительно этого не делаете. Вы играете в гольф, вы играете в теннис, но вы не играете в бокс». В этом смысле предпринимательство похоже на бокс. Если вы не имеете собственной точки отсчета в своей категории рынка, вы просто играете в бизнес.

Предпринимательская задача – это не то, во что требуется верить. Изучение этого вопроса подтверждает, что мы имеем дело исключительно с реальными явлениями, имеющими для предпринимателя особую важность.

Последнее утверждение легко проверить на практике. Если попросить кого-нибудь критически настроенного к идее существования предпринимательских задач провести сравнение любых двух компаний, то в 99 случаях из 100 вне зависимости от компетентности респондента вам будут предложены совершенно тривиальные методы и критерии оценки. Вот четыре самых распространенных: 1) оборот компании, 2) прибыль до уплаты налогов, 3) доход на сотрудника, 4) доля на рынке.

Что вам даст это сравнение? Ничего важного. Это просто данные. Чтобы сравнить две или более компании, нужно изучить их деятельность с точки зрения контекста взаимодействия с клиентами, остальное может быть весьма несущественным. Возьмем для примера Blockbuster и Netflix.

Как понять, была ли Blockbuster ценной компанией в 2007 г.? Это зависит от того, через какую призму вы на нее смотрите. С финансовой точки зрения Blockbuster, конечно, успешная компания (9000 магазинов, доход $5,5 млрд). А если взять за основу категорию, то она находилась в упадке (прокат фильмов VHS).

А как же Netflix, была ли она ценной компанией в 2007 г.? Это опять же зависит от того, смотрите вы через призму ее контекста взаимодействия с клиентами или нет. Если да, то Netflix был быстроразвивающимся стартапом (доход $1,25 млрд и 7,5 млн подписчиков) с лидирующей позицией в более масштабируемой, прибыльной и быстрорастущей категории (цифровое потоковое видео).

Таким образом, если судить о компаниях исходя из данных о прибыли и убытках, то Blockbuster была более ценной в тот год, а если подвергнуть анализу контексты взаимодействия с потребителями, то Blockbuster выглядела бы довольно печально, а Netflix была бы сильно недооцененной. Очевидно, выводы и решения напрямую зависят от выбранного контекста оценки деятельности (и точки отсчета ценности).

Вернемся к Blockbuster. В 2007 г. компания насчитывала почти 10 000 магазинов по всей Америке и миллиарды долларов дохода. «Мы обеспечили четыре последовательных квартала положительной выручки от проката фильмов в одном магазине, – сказал Джон Антиоко, генеральный директор Blockbuster, в конце 2007 г. – Мы также значительно сократили операционные расходы, прилично увеличили базу онлайн-подписчиков и существенно повысили нашу прибыльность и денежный поток». Три года спустя Blockbuster «умерла». Как видите, однозначно определить ценность организации сложно.

Здесь мы видим, что компания отлично справилась с управленческими, финансовыми и маркетинговыми задачами. Но это ей не помогло, поскольку она изначально не справилась с постановкой и решением предпринимательской задачи. И именно это послужило основной причиной ее гибели.

Те предприниматели, которые испытывают в своей деятельности огромные трудности, на самом деле часто сражаются не с конкурентами – они бьются головой об эти предпринимательские задачи и связанные с ними явления.

Как верно заметил французский литератор и философ Клод Гельвеций (1715–1771), «знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов»¹⁰. Попробуем и мы в своих поисках обнаружить те самые принципы, которые помогут нам возместить незнание некоторых фактов о наших потребителях.

Точка отсчета ценности

Не секрет, что многие предметы вокруг нас обладают количественными характеристиками. Homo sapiens с древнейших времен был вовлечен в процесс подсчета и измерения, сравнения и сопоставления. Так сформировался сравнительный метод исследования. Человек часто обращается к нему, когда пытается познать нечто новое, сравнивая его с тем, что ему уже хорошо известно. Элемент, выбранный для сравнения, можно назвать эталоном, стандартом, образцом и т. д.

Классическим примером стандарта является метрическая система. Длину совершенно любого объекта принято определять с помощью унифицированной единицы измерения – метра. Что такое метр? Обратимся к истории. В Европе со времен распада империи Карла Великого единых мер длины не существовало: они могли быть стандартизированы в пределах одной юрисдикции (часто размером с торговый город), но не повсеместно, каждый регион имел свои собственные. Причиной в какой-то мере служило то, что меры длины использовались в налогообложении (налог, например, мог измеряться в определенной длине полотна), а поскольку каждый местный правитель вводил свои налоги, то для соответствующей местности законами устанавливались свои единицы измерения.

Развитие науки и технологий требовало введения универсальной меры, которая основывалась бы на каком-либо естественном явлении, а не на постановлении власть держащей персоны. В конце концов так и поступили. Согласно действующему определению, метр – длина пути, проходимого светом в вакууме за интервал времени ¹⁄_{299 792 458} с.

Не думаю, что у каждого из моих читателей в доме установлено оборудование для измерения скорости света в вакууме, но предполагаю, что линейка или метр вполне могут отыскаться. Сегодня с их помощью бóльшая часть мира измеряет длину и соглашается друг с другом о количестве метров купленных тканей, размерах домов или земельных участков.

Примерно такая же картина сложилась и с другими основными системами измерения: массой, временем, силой электрического тока, термодинамической температурой, количеством вещества и силой света. Единицы измерения для них – килограмм, секунда, ампер, кельвин, моль и кандела соответственно. Все эти системы были созданы и вплетены в нашу жизнь с одной целью – согласовать между собой большое количество людей и таким образом добиться взаимодействия между ними.

Однако такие стандарты не обязательно должны быть связаны исключительно с физическими явлениями. Это может быть, например, язык. Сегодня в мире говорят примерно на 6500 языках. Если бы каждый из этих языков одинаково использовался среди населения, то на каждый приходилось бы меньше 1 % населения мира. Но тем не менее в мире 20 % людей говорят по-английски. Благодаря глобальному охвату и влиянию Англии, а затем и Соединенных Штатов английский язык стал своего рода стандартом международного общения. И чем больше людей им пользуется, тем мощнее он становится. Эти стандарты и есть своего рода точки отсчета, позволяющие людям координировать свои действия.

В технологиях также существуют свои стандарты, их еще часто называют протоколами. Наиболее известный – протокол (стандарт) передачи гипертекста, используемый в интернете, – HTTP (Hyper Text Transfer Protocol). Он действует при пересылке веб-страниц между компьютерами, подключенными к одной сети. Этот протокол, так же как и основные единицы в системе мер измерения, координирует людей и способствует их взаимодействию в совершенно различных жизненных обстоятельствах. Без него слаженная работа интернета (в том виде, как мы его знаем) была бы совершенно невозможна.

В предпринимательстве, как и в любой другой области, могут существовать свои собственные единицы измерения, способствующие взаимодействию людей. Важно осознавать, что объектом предпринимательской деятельности является рынок, или, если выражаться точнее, восприятие потребителями ценности продуктов на этом рынке, а не продукты сами по себе со своими характеристиками – длиной, весом или температурой и т. д. И если это так, то очевидно, что предпринимателям понадобятся специфические системы измерений восприятия ценности своих продуктов, аналогичные другим системам, дающим возможность наблюдать за определенными вещами и явлениями (телескоп позволяет исследователю изучать звезды, микроскоп – строение клеток, градусник – наблюдать за температурой, а чтобы раскрыть весь потенциал английского языка, нам не обойтись без хитроумной семантической системы). К сожалению, для измерения воспринимаемой потребителями ценности имеющийся в наличии инструментарий не подходит, так как он лишь позволяет охарактеризовать физические свойства продукта, а не его воспринимаемую ценность.

Что же может стать такой системой наблюдения воспринимаемой ценности продуктов на рынке? Поверьте, это отнюдь не праздный вопрос.

В процессе изучения становления современной науки необходимо выделить фигуру Николая Кузанского (1401–1464). Вы спросите, какую роль он играет в изучении бизнес-интеллекта? Я бы ответил, что весьма важную. Дело в том, что он, по сути, подготовил ту теоретическую почву, на которой позднее произросли современные науки, включая экономику. И это было сделано почти 600 лет назад. Интересно, что Кузанский в качестве понятия «разум» использует определение mens, образованное от латинского mensurare – ИЗМЕРЕНИЕ. В русском языке все знают слово «мензурка», но никому не пришло в голову считать человека разумным, когда он выступает в роли ИЗМЕРЯЮЩЕГО – проводящего оценку каких-либо событий, фактов или данных. Так что в этом смысле степень бизнес-интеллекта человека пропорциональна его способности выступать в своем окружении в качестве измеряющего. С одной стороны, без самого продукта не может быть и его ценности, а с другой – наличие продукта также не гарантирует его восприятия как действительно ценного.

Таким образом, мы вынуждены отдельно рассматривать сам физический продукт и его символ в виде восприятия ценности его потребителями. Что касается самого продукта, он в большей степени относится к предметам объективного наблюдения – его физические характеристики (вес, длину, ширину, высоту, температуру и пр.) легко измерить. С его производной – воспринимаемой ценностью – дело обстоит сложнее, поскольку она является предметом исключительно субъективных наблюдений, опирающихся скорее на личные предпочтения человека, чем на факты.

Можно, конечно, сбросить понимание ценности продуктов на самих потребителей (читай: на произвол судьбы), но это будет сродни игре «орел или решка» – как повезет. При знании статистики «смертности» в бизнесе моя личная ставка составляет 10: 1, что ничего не получится, – как говорили в старину, «он будет бит нещадно».

Что же необходимо для формирования (и измерения) у потребителей восприятия ценности продуктов? Ответ на этот вопрос так или иначе сводится к ответу на другой вопрос: какой смысл или какую идею потребитель сможет распознать в этом продукте (с чем или кем он будет его идентифицировать)?

Тут многое зависит от использования языка в качестве инструмента донесения смысла – от самого сообщения. Если слушатель сможет из речи понять идею, что «человек бежит», и не останется с двумя отдельными словами «человек» и «бежит», то при наличии соответствующего для идеи контекста он не только воспримет всю важность сообщения, но и распознает в нем смысл.

Ключевой момент с точки зрения потребителя – понять идею, а затем уже оценить ее полезность для себя и принять решение. Для того чтобы понять идею, ни микроскопы, ни телескопы, ни градусники не пригодятся.

Оценка воспринимаемой ценности – это деятельность на уровне мышления человека, а не на уровне физических действий. Следует обратить внимание, что такой подход возможен только при условии, что мышление и деятельность разделены. Этот момент и объясняет тот факт, что бизнес-интеллект как феномен может существовать только там, где мышление и действие существуют отдельно.

А раз так, наша искомая система наблюдения за восприятием ценности должна помогать потребителю именно в понимании идеи, а также способствовать различению им самых разнообразных типов ценностей рынка. То есть, по сути, необходим некий гипотетический телескоп, к которому потребитель может подойти, приложить свой глаз к окуляру и четко разглядеть все ценности продуктов на рынке, как звезды на ночном небе. К сожалению, такой прибор пока не изобрели.

Возвращаясь к идее измерения воспринимаемой ценности, давайте обратим внимание на процесс определения уже привычных нам физических величин: длины, массы, температуры. Любой замер показывает соотнесение результатов измерения с некой точкой нуля, или точкой отсчета. Она является принципиальным элементом любой измерительной системы, будь то линейка, весы, термометр, а также именно точка отсчета задает всю систему измерения.

Определение воспринимаемой ценности для потребителей не является исключением, для него также должна быть найдена своя точка отсчета ценности.

Прежде чем продолжить изложение этой важной темы, я считаю необходимым определить, что же такое точка отсчета ценности и категория, ибо нет смысла применять метод к каким-либо идеям, которые не имеют своего конкретного определения.

Понятие категория в философии – это исчерпывающий набор классов, между которыми можно все распределить. Термин «категория» использовался Аристотелем для обозначения предсказания о предмете изучения. Например, если человек относится к категории «женщина», то он обладает некими известными всем характеристиками; если мы знаем, что фрукт относится к категории «яблоко», то тоже многое можем о нем сказать. Разумеется, понятие «знаем многое» используется как сравнение с тем, что мы ничего об этом объекте наблюдения не знаем. Так что в этом смысле использование категорий – один из способов различать объекты с целью управления тем окружением, в котором они находятся.

В контексте предпринимательской задачи понятие «категория» относится к набору всевозможных вариантов взаимодействия с потребителями или различным типам восприятия ценности продукта потребителями.

В свою очередь, точка отсчета ценности – это законченная мысль о предмете (или множестве предметов) в отношении их существенных признаков; мысль, отвечающая на вопрос «что это такое?».

Вывод: точка отсчета ценности формирует категорию.

Можно сформулировать еще одно дополнительное определение: категория – это область понимания точки отсчета ценности. Категория – более общее понятие, чем точка отсчета ценности; круг большего диаметра для наблюдения, в котором различимы соотношения между целым и его частями; область, где соединяются различные представления и формируются новые смыслы, связанные с конкретной точкой отсчета ценности.

Следует заметить, что у каждого предпринимателя будет своя уникальная ценность, связанная с его продуктами, так же как и собственные способы ее измерения: «доставим надежно», «отправим быстро», «сделаем безопасно», «определим точно» и т. д. Соответственно, «надежно», «быстро», «безопасно», «точно» и будут единицами измерения этой ценности. Остается определить точку отсчета ценности для подобных характеристик. К примеру, для «надежно» это может быть «пожизненная гарантия», для «быстро» – «привезем за 30 минут, иначе обед в подарок», для «безопасно» – «тысячи клиентов смогли убедиться в этом» и т. д. В качестве точки отсчета ценности может выступать все, что имеет для покупателя особую важность и смысл.

Точка отсчета ценности позволяет потребителям мгновенно оценить предложение предпринимателя и понять идею. А кроме того, она задает потребителям некие ожидания – стандарты и критерии оценки в отношении того, что можно получить от такого сотрудничества: «надежно», «быстро», «безопасно», «точно».

Такой стандарт сам по себе помогает предпринимателю и клиентам координировать взаимодействие, ведь стороны уже в общих чертах знают правила игры. В этом смысле выбор точки отсчета ценности в предпринимательстве аналогичен выбору единицы измерения в физике. Это создает некую систему взаимоотношений, где появляется возможность определить, что такое хорошо и что такое плохо. Если предприниматель смог «надежно», «быстро», «безопасно», «точно» – это хорошо, а если нет – плохо. Такой подход формирует бизнес-среду, в которой появляется возможность знать, что такое правильное и неправильное, справедливое и предвзятое и т. д.

Чаще всего область применения таких локальных точек отсчета ценности и единиц измерения ценности ограничена деятельностью отдельно взятого предпринимателя, другие же предприниматели используют свои собственные системы измерения.

Далеко не всегда речь идет о малых масштабах применения таких локальных единиц измерения ценности. Вспомните о распространении английского языка и протоколов интернета или же о точках отсчета ценности для целых рынков, установленных такими крупными компаниями, как Amazon, Google, Apple, каждая из которых, к примеру, по капитализации превышает бюджеты большинства стран на планете.

Тут сам собой напрашивается вывод о том, что предпринимательская деятельность в отсутствие выбранной точки отсчета ценности – это, по сути, не более чем метод проб и ошибок, случайное попадание из винтовки по самолету (говорят, такое случалось во время войны). Но если мы будем выстраивать всю систему противовоздушной обороны, делая ставку на бойцов с винтовками, то ее эффективность можно будет поставить под сомнение.

История насчитывает немало примеров сопротивления новому мышлению: суд над Галилеем, линия Мажино во Второй мировой войне и др.

Новое понимание ситуации в предпринимательстве состоит в том, что потребитель чаще всего просто не может воспринять и распознать ту ценность продукта, которую предприниматель в него заложил.

Все дело в том, что внимание потребителей постоянно бомбардируется тысячами различных предложений и новостей. В результате такой атаки они часто оказываются в замешательстве, которое с течением времени только усиливается. Взгляните на картинку ниже (рис. 7). Если бы вам пришлось выбрать один из квадратов без дополнительной информации о них, какой бы вы выбрали? Квадрат № 2? Я тоже. Большинство людей так делают. Закрашенный квадрат мгновенно захватывает фокус внимания.

В 1960-х гг. американский экономист Томас Шеллинг определил такое явление, как фокусная точка (по-другому – точка Шеллинга). Он предложил рассматривать ее как решение, которое люди склонны выбирать в отсутствие общения друг с другом. Чем больше людей наблюдают за точкой Шеллинга и предпринимают заданные действия, тем более могущественной она становится. В какой-то момент она может превратиться из точки отсчета в точку молчаливой координации.

Как будет действовать другая сторона, если с ней нет связи? Хороший вопрос, правда? Обратимся к примеру из книги Томаса Шеллинга «Стратегия конфликта». Представьте себе двух человек, сброшенных на парашютах в неизвестную им местность. Они приземлились в разных местах, между ними нет прямой связи, но у каждого есть карта, и они об этом знают. Могут ли они, изучив только карту, скоординировать свое поведение? Предлагает ли карта некое место встречи настолько однозначно, чтобы каждый был уверен в том, что другой примет аналогичное решение? На самом деле задача решается большинством участников эксперимента однозначно: 88 % людей выбирают мост – единственное уникальное место, воспринимаемое большинством как площадка для встречи.

Теперь вы понимаете важность точек Шеллинга в любой области деятельности? Они позволяют координировать свои действия, когда прямое общение между людьми может быть недоступно. И чем больше людей используют точку Шеллинга, тем мощнее она становится. Это важное явление применимо к любой области деятельности: свои собственные точки Шеллинга существуют в каждой категории и задают стандарты взаимодействия для всего рынка. К примеру, биткойн – это точка Шеллинга для криптовалют. Будучи первой, она значительно улучшила финансовые технологии и заставила другие технологии танцевать вокруг себя.

Если в какой-то области деятельности ваша точка отсчета ценности становится точкой Шеллинга – тем самым мостом, к которому пытаются пройти все участники этой области, – у вас не будет недостатка клиентов. Точка отсчета ценности из лично вашей превращается в точку отсчета ценности для всех продуктов в (теперь уже) вашей категории. Выражаясь образно, ваши потенциальные клиенты теперь встречаются с вашими конкурентами на вашей территории – вашем мосту, который увешан яркими рекламными экранами, прославляющими ваши достижения.

Логично предположить, что бóльшая часть прибыли также останется у хозяина моста – точки отсчета ценности для всей категории. Согласно данным из выступления генерального директора SAP в 2019 г., лидер категории получает около 76 % от прибыли всей категории (вспомните 88 % выбравших мост в качестве места встречи). Согласитесь, что при таком положении дел, когда большинство (85‒90 %) приобретут продукт именно у лидера категории, а оставшиеся (10‒15 %) – у всех остальных игроков в категории, вопрос управления вниманием клиентов отнюдь не является второстепенным. Надеюсь, что мой читатель уже сопоставил эти цифры со статистикой «смертности» в предпринимательстве.

Чтобы обратить внимание потребителей на что-либо (например, на продукт), нужно указать направление и место. Это место и станет точкой отсчета ценности. Представьте путешественника, который заблудился в неизвестном городе и обратился за помощью к первому встречному прохожему: «Как пройти в музей?» – «Идите прямо», – услышал он в ответ. Все понятно, направление движения известно. Аналогично и с выбранной точкой отсчета ценности. Она задает направление для движения внимания потенциальной аудитории.

Если клиент покупает Rolex из точки отсчета ценности «демонстрация успеха», то мы уже можем многое о нем сказать. За этим действием может скрываться склонность к демонстрации себя как противоположность позиции «прятать деньги в тишину», или ориентация на личный успех даже в ущерб командной работе, или стремление быть похожим на кого-то, у кого есть власть и деньги. Все что угодно.

Предпринимателю нужно нащупать такую точку отсчета ценности, которая зацепит потребителя, заставит его обратить внимание и проявить интерес к продуктам и услугам. Впоследствии она будет вносить существенный вклад в распознавание потенциальных клиентов и идеальных продуктов для них.

Если для клиента жизненно важны «надежно», «быстро», «безопасно», «точно», то он будет сохранять лояльность. А если нет, то такой клиент в лучшем случае станет случайным пассажиром, а в худшем – головной болью.

Точку отсчета ценности можно обнаружить в каждой бизнес-сфере, где имеется продукт с ненулевой ценностью. Мы уже говорили, что способности предпринимателя к восприятию окружающей среды отражают уровень его бизнес-интеллекта. Например, строитель, рассматривая кучу камней, может разглядеть в ней как кучу мусора, так и ценный строительный материал. Таким образом, один и тот же фактор (куча камней) в зависимости от заинтересованности человека может предстать в виде двух принципиально разных систем. Если предприниматель не воспринимает окружающую среду как область своего интереса (не делает попыток изучать и исследовать ее), то он рискует принять кучу мусора за строительный материал, из которого выйдет ненадежное сооружение, или, наоборот, примет строительный материал за кучу мусора и откажется от возведения сооружения там, где оно могло бы быть построено. Таким образом, неспособность отличить кучу мусора от строительного материала приводит предпринимателя к неудачам в его деятельности.

Известная английская пословица утверждает: «Не воспитывайте детей: они все равно будут похожи на вас. Развивайте себя»¹¹. Предприниматель не сможет воспитать в своих сотрудниках страсть к исследованиям (с целью понимания окружающего мира) до тех пор, пока он сам не «заболеет этим недугом» и не покинет душный перенаселенный остров любителей готовых решений с тем, чтобы пересечь на шлюпке океан и отправиться на поиски своей terra incognita.

Первый человек, ступивший на Луну, астронавт Нил Олден Армстронг говорил: «Исследование создает новое знание». Я бы осмелился добавить: исследование создает новое знание и новые рынки. Американский биохимик, который впервые выделил витамин С, Альберт Сент-Дьердьи считал, что «исследовать – значит видеть то, что видели все, и думать так, как не думал никто». Для мира бизнеса это можно считать весьма нетривиальным конкурентным преимуществом. Согласитесь, думать так, как не думал никто, – это хорошее начало.

Мне приходится время от времени слышать: «Это все теория, у меня нет на это времени, мне нужно действовать». Я не ввязываюсь в спор, потому что в данном случае мышление и действие – одно и то же. Но правда такова, что за любой практической деятельностью всегда стоит теория. И если человек ее полностью игнорирует, то он будет постоянно находиться в заточении, внутри туннеля своего (практического) опыта, из которого нет выхода. Он добровольно поставил ограничитель мощности на свой успех, образно выражаясь, превратил свой спортивный «Феррари» в детский трехколесный велосипед. Такой подход неизбежно приведет его к тому, что действий будет много, а результатов мало. Беличье колесо может раскалиться от бессмысленного вращения, но так никуда и не доставит.

По статистике¹², в России лишь трем из ста предприятий малого бизнеса удается удержаться на плаву и просуществовать дольше трех лет. Почему так происходит? Для многих бизнесменов сделать ставку на повтор действий успешных конкурентов проще, чем найти свою собственную точку отсчета ценности и проложить свой путь в бизнесе. Но то, что приносит успех одним, может привести других к провалу. Причиной может стать нехватка знаний, умений и навыков для решения проблем, без чего, с моей точки зрения, невозможны ни эффективная постановка задач, ни нахождение нестандартных творческих решений.

В действительности предприниматель зачастую не хочет решать проблемы. Его внимание сосредоточено на скорейшем избавлении от существующих трудностей и быстром успокоении. Решить проблему и избавиться от нее – это разные вещи.

К сожалению, нельзя избавиться от всех проблем, потому что невозможно просто взять и отменить окружающую действительность. В ней есть много всего как хорошего, так и не очень. Рыба не может избавиться от воды, даже если ей там мокро, а птица – покинуть воздух, даже если ей не нравятся его жестокие порывы.

Необходимо в той или иной степени принять все существующее и найти способ обратить его в пользу для себя (решить проблему). То есть преобразовать доступные ресурсы (в том числе в виде проблем) в реальные возможности и достижения. Я понимаю, «проблемы окружающей действительности как ресурс предпринимателя» – звучит несколько странно. И тем не менее это один из главных потенциальных резервов, способных открыть предпринимателю целые отрасли и рынки.

Если вокруг летают стрелы – нужны кольчуга и щит, если холодно – требуется надежный источник тепла, если жарко – следует укрыться в тени. Глупо просто сидеть и мечтать об избавлении от стрел, низких или высоких температур. Нужно искать решения, как со всем этим справиться наиболее оптимальным способом, и только потом предлагать эти способы другим. Так сформируется собственный рынок.

Направление внимания на саму проблему означает в том числе и поиск ответа на вопрос, тем ли решением мы заняты. Если мы строим укрытие от жары в условиях низких температур на Аляске, то вряд ли это принесет нам много пользы, даже если мы хорошо разбираемся в строительстве. Основное искусство предпринимателя – распознать настоящую задачу, требующую такого решения, которое поможет потребителю справиться с какой-либо проблемой и получить заметные улучшения. И, конечно, нужно быть способным быстро сформулировать новую задачу, когда это потребуется.

Творчество и исследования

Думаю, можно сказать, что на самом высоком уровне мышления мы сейчас рассуждаем с вами о творчестве. В самом явлении творчества заложено нечто новое. Каждый следующий по-настоящему творческий акт прочерчивает новую линию от всего предыдущего. Бетховен не стал бы Бетховеном, если бы только повторял то, что сделали Гайдн и Моцарт.

Посмотрите на людей, которые добились выдающихся успехов. По большому счету, вся их жизнь была посвящена поиску нового. В своей книге «Микеланджело. Жизнь гения»¹³ известный искусствовед и художественный критик Мартин Гейфорд исследует, каков был мир, в котором гению Возрождения довелось свершать свои подвиги. «Микеланджело изучал человеческое тело, не только созерцая обнаженных натурщиков, но и вскрывая трупы, снимая с них кожу, исследуя мышцы и кости. Он начал участвовать в аутопсиях, когда ему не исполнилось и двадцати. Работая над "Распятием" для церкви Санто-Спирито, Микеланджело впервые приступил к изучению анатомии человека и не оставлял этого занятия всю свою жизнь».

Список таких людей огромен: Тесла, Эдисон, Фарадей, Мария Кюри, Галилео Галилей, Менделеев, Стивен Хокинг и многие другие.

Исследование окружающей действительности – это единственный шанс выйти за пределы туннеля своего опыта и проложить в жизни новый маршрут.

В своей основе понятие «исследование окружающей действительности» противоположно идее «игнорирование окружающей действительности». Давайте рассмотрим это детальнее. Если бы вас спросили, какова конечная цель исследований в любой области, что бы вы ответили? Что общего у геологов, химиков, социологов, биологов, астрономов и антропологов? Нет, ответ не в том, что у них у всех умные головы и все они носят белые (или какого-то другого цвета) халаты. Их объединяет общая цель: желание улучшить свое понимание области деятельности. Они хотят узнать, как все устроено и почему это работает именно так, а не иначе.

Зачем им это? Есть две веские причины: 1) знать ради самого знания; 2) понять, как лучше справляться с проблемами в этой области.

Мир изменился, но наши подходы к пониманию потребителей часто остаются прежними. Мы продолжаем опираться на знакомые и неэффективные методы исследований и, как следствие, неправильно истолковываем действия и мысли потребителей.

Можно сказать, что с точки зрения продуктов предприниматель в своей работе сталкивается с двумя основными сложностями: во-первых, средний срок жизни существующих продуктов и услуг продолжает сокращаться, а во-вторых, около 80 % новых продуктов по истечении шести месяцев терпят неудачу.

Тут можно было бы сделать вывод о том, что взаимодействие предпринимателей и потребителей часто происходит без особого понимания контекста такого взаимодействия, а методы исследования часто не соответствуют его целям. Объясню почему. Сложность любого исследования сводится к тому, что качество его результатов зависит в большей степени от воображения, чем от логики. «Воображение важнее, чем знания. Знания ограничены, тогда как воображение охватывает целый мир, стимулируя прогресс, порождая эволюцию», – говорил нам Альберт Эйнштейн.

С логикой обычно у людей все в порядке, чего нельзя сказать о воображении: часто оно ограничено пределами туннеля опыта человека. Именно это обстоятельство – отсутствие у предпринимателей эффективных методов исследования взаимодействия с различными рынками потребителей, незнание особенностей соединения с ними – и сподвигло меня написать эту книгу.

Я прекрасно осознаю, что путь первопроходцев смогут пройти далеко не все в силу отсутствия способностей, удачи и необходимых ресурсов в виде информации, времени и денег. Согласитесь, если бы кто-нибудь решил проводить исследования в области физики или химии, ему потребовалось бы изучить довольно приличный объем основополагающих работ в этих областях, не так ли? Сфера предпринимательства не исключение, в этой книге я постарался изложить все необходимые сведения для проведения такого рода исследования рынков и поведения потребителей.

При любом исследовании необходимо ответить на три принципиальных вопроса: 1) что исследуем; 2) что не исследуем и 3) где ищем данные о том, что мы исследуем. Это, конечно, сильное упрощение, но оно довольно ясно описывает природу поиска ответов на вопросы, которые мы поднимаем во время нашего исследования. В подавляющем большинстве случаев предприниматели совершают ошибки во всех трех вышеназванных действиях одновременно: исследуют не то, что нужно, упускают из вида то, что важно, и почти всегда ищут информацию не там, где следовало бы.

Очевидно, если мы чего-то не знаем, то мы и не станем это искать, а займемся поиском уже известных нам фактов, имеющих, на наш взгляд, непосредственное отношение к проблеме. Забегая вперед, хочу отметить, что, скорее всего, та проблема, для которой предприниматель ищет решение, не является одной-единственной, изолированной от остальных. Почти наверняка существуют другие факторы, в различной степени причастные к этой проблеме. Их также требуется обнаружить и рассмотреть. Таким образом, предпринимателю часто необходимо замещать рассмотрение единичных бизнес-проблем целыми системами уравнений.

Подобные ситуации свойственны любой области, но в бизнес-сфере они имеют особенно высокую концентрацию в силу того, что предпринимательские задачи почти целиком построены на взаимодействии, на стыке двух различных миров – предпринимателя и его потребителей. Основная сложность заключается в том, что любое взаимодействие сопровождается эмоциями и формирует у сторон определенную атмосферу. Такой фон образует искажающие факторы, с которыми предпринимателю приходится считаться.

По большей части именно этим предпринимательская деятельность принципиально отличается от других видов. Обычно люди избегают соприкосновения с сильными эмоциями. «Вот мой микроскоп, я буду в него смотреть», – говорит представитель естественных наук и на законных основаниях увиливает от эмоциональных проявлений людей в своем окружении. Предприниматель же лишен такой возможности, ему никак не удастся закрыться от эмоций других людей – потребителей, сотрудников, партнеров и пр. Высокая эмоциональная загруженность предпринимателей – это что-то вроде профессионального заболевания, еще один искажающий фактор, который следует учитывать.

Мы уже говорили о том, что количество направлений для действий («осей координат») у предпринимателей чрезвычайно мало, а самих предпринимателей с их туннелями опыта, сюжетами и сценариями чрезвычайно много. Этим объясняется двоякое свойство предпринимательской деятельности: с одной стороны, она поразительно многообразна, с другой – удивительно монотонна. Область изучения предпринимательства сегодня сильно фрагментирована на мелкие, мало связанные между собой куски знаний. А вот координатора для всех этих разрозненных данных, который смог бы соединить эти многочисленные точки линией и придать им общий вектор развития, все еще нет. Так что в этой области предстоит еще многое сделать, изучить и систематизировать.

Понимая закономерности и суть существующих явлений, предприниматель может осознанно выбрать правильный путь для дальнейшего движения в нужной координатной сетке мышления и благодаря этому избежать пустой траты времени на гонку в беличьем колесе. Как говорил один из самых известных спортсменов XX в. канадский хоккеист Уэйн Гретцки, «я мчусь туда, где будет шайба, а не туда, где она есть сейчас». Предпринимателю также нужно мчаться туда, где будет шайба (интерес, чувства, эмоции и внимание клиентов), а не туда, где она была. Для этого ему необходима способность распознавать (или создавать) такие места – области новой потребительской ценности. Ценность – это прежде всего то, на что есть спрос. Традиционный маркетинг стремится захватить существующий спрос, выбор же еще не существующей точки отсчета ценности и создание новой категории (контекста взаимодействия с потребителями) направлены на формирование нового спроса. Согласитесь, захватывать существующий спрос и создавать новый – это разные уровни творчества, две совершенно непохожие области деятельности, часто несопоставимые по масштабу величин.

Я думаю, что выживание предпринимательства в будущем будет возможно только на высоких уровнях творчества: при формировании нового спроса и создании новой ценности продуктов, которые ранее не существовали.

И это не просто красивые слова. Во всех имеющихся категориях уже образовались или вот-вот появятся свои точки Шеллинга, принадлежащие лидерам этих категорий. Если вы не в их числе, то единственный для вас шанс заключается в том, чтобы задать собственную точку отсчета ценности (категорию на рынке) и со временем занять в ней лидерские позиции.

Творчество – это создание нового, а не копирование существующего под обновленными сияющими брендами-ярлыками.

Способность распознавать

Хочу привести пример, который отлично демонстрирует удивительную способность человека к распознаванию окружающих его возможностей. Ученые У. Чейз и Г. Саймон¹⁴ наблюдали за шахматистами двух различных уровней: мастеров и начинающих игроков. На начальном этапе участникам в течение пяти секунд показывали шахматную доску с фигурами, расположенными в определенной игровой позиции. Затем фигуры убирали и просили участников эксперимента по памяти воспроизвести на доске увиденное.

Мастера смогли правильно расположить значительно больше фигур на игровой доске по сравнению со своими менее опытными коллегами. В среднем этот показатель был больше в пять раз. Нередко опытным шахматистам удавалось поставить на свои места абсолютно все фигуры (до 25), тогда как новички чаще всего запоминали точное расположение не более четырех-пяти. Объяснение этого обстоятельства простое. Эксперты получали превосходство за счет того, что пытались запомнить не просто расположение фигур на доске само по себе, а игровые блоки – шаблоны, которые включают в себя логические группы фигур. Таким образом, восприятие опытных шахматистов связывало ряд элементарных единиц (фигур на доске) в более крупную организацию (игровые блоки) примерно так же, как отдельные буквы «к», «о», «т» образуют слово «кот». Эксперты работали с бóльшим объемом памяти, включающим в себя целые игровые блоки.

Основной вывод исследования: эксперты при виде шахматной позиции из реальной партии могли быстро распознать знакомые шаблоны и воспроизвести нужную позицию на игровой доске, а новички были вынуждены оперировать отдельными фигурами. Количество запоминаний и у тех и у других было примерно одинаковым, но первые запоминали крупные блоки (связки), а вторые – фигуры по отдельности.

К примеру, один игровой блок для эксперта мог быть конфигурацией защиты короля, состоящей из нескольких отдельных шахматных фигур. Способность экспертов кодировать информацию с шахматной доски в игровые блоки позволила им эффективно распознавать и восстанавливать значимые отношения между фигурами и сделала их недосягаемыми для новичков.

Приведу еще один пример, в этот раз связанный с Микеланджело. Не знаю, как все было на самом деле, но эта легенда очень хорошо передает идею. Как-то Микеланджело шел по рынку, где продавался мрамор, и, увидев кусок камня нужных размеров, поинтересовался его стоимостью у хозяина. В ответ услышал: «Если хочешь, бери его бесплатно, он только занимает место. За двенадцать лет никто ни разу не спросил о нем. Я не вижу в нем никакого потенциала». Микеланджело забрал его и трудился над ним почти целый год. По окончании работы он пригласил к себе владельца лавки, чтобы показать ему результат. Тот не мог поверить своим глазам. «Где ты взял этот прекрасный мрамор?» – спросил он. «Не узнаешь? Это ведь тот самый уродливый камень, который лежал перед твоим магазином двенадцать лет». Вероятнее всего, глазам торговца предстала одна из самых прекрасных статуй из существующих – «Ватиканская Пьета». Созданная 24-летним Микеланджело в 1499 г., она до сих пор хранится в соборе Святого Петра в Ватикане.

Вот она – способность распознавать. Больше к этому нечего добавить. Именно это умение отличает мастера от новичка.

Данная способность не сводится к использованию логики. Настоящий эксперт никогда не сделает на нее ставку, не будет искать причинно-следственные связи в той области, с контекстом деятельности которой он незнаком. Это почти всегда путь к заблуждениям и ошибкам в расчетах. Наиболее часто подобного рода ошибки закрадываются при найме, формировании команд и взаимодействии с клиентами.

Способность предпринимателя распознавать различные состояния рынка нередко будет иметь приоритет над другими его умениями и качествами, в том числе и над безупречной логикой принимаемых им (обычно неверных) решений.

Принятие решений и окружение

Можно утверждать, что в своей основе способность принимать решения – это способность делать выбор.

При выборе сферы деятельности предприниматель может оказаться в одном из двух противоположных состояний: в первом он самостоятельно принимает решения, определяет и направляет свои действия, во втором – на его выбор в существенной степени влияет окружение, задавая направление его действиям и навязывая ему определенный сценарий поведения.

Здесь игру задает не один элемент сам по себе – предприниматель или окружение (одно или другое), а их комбинация – взаимодействие между предпринимателем и его окружением (и то и другое), – то есть то, как они связаны и соотносятся друг с другом. Для демонстрации важности взаимодействия между предпринимателем и его окружением рассмотрим аналогию, противоположную плавучести объектов в жидкости в физике.

Окружающая среда (рынок) выталкивает из себя различные формы деловой жизни аналогично тому, как жидкость выталкивает погруженные в нее предметы с более низкой плотностью, чем она сама. Чтобы оставаться внутри рынка, нужно преодолеть эту силу выталкивания. Другими словами, обеспечить для конкретной формы деловой жизни более высокую «плотность» по сравнению с окружающей средой. В связи с этим можно утверждать, что долгосрочное выживание предпринимателя возможно только в том случае, если «плотность» его продуктов (восприятие потребителями определенного набора характеристик) будет выше «плотности» его непосредственного конкурентного окружения. В случае если у конкретного продукта предпринимателя «плотность» будет ниже, он неизбежно будет выдавлен с рынка в прямом смысле этого слова, как поплавок из воды. Так что «плотность» продукта в рыночном окружении имеет самое непосредственное отношению к тому, в какой «жидкости» (рынке) он может успешно плавать, а в какой обязательно утонет.

Из всего этого следует сделать вывод, что предпринимателю нужно найти такое окружение (контекст взаимодействия с целевой аудиторией), в котором он сможет по большей части действовать самостоятельно и которое не будет излишне диктовать ему свои условия.

Если выбранное окружение сводит на нет способность предпринимателя принимать и реализовывать свои решения, то, с огромной долей вероятности, он не сможет добиться долгосрочного успеха.

Выбирая свое рыночное окружение, предприниматель должен понимать, что впоследствии он будет подвержен его воздействию, в том числе в виде такого фактора, как степень концентрации конкуренции на рынке. На фрагментированных рынках способность отдельных крупных компаний влиять на конкурентную среду заведомо меньше. И наоборот, там, где имеются сильные лидеры, существует большой риск использования ими своего доминирования с целью манипулирования рынком в своих интересах.

Аналогия с жидкостью позволяет увидеть очень важный элемент окружения, определяющий «плотность» рынка, – степень конкурентной насыщенности.

Таким образом, мы можем наблюдать чрезвычайно интересное явление: сначала человек самостоятельно выбирает рынок (контекст взаимодействия с потребителями), свое окружение (в какой жидкости он будет плавать), а затем выбранная им среда начинает оказывать на него самое непосредственное влияние.

Продолжая разбираться с плавучестью тел, давайте задумаемся над тем, что произойдет, если человек попробует расслабиться на поверхности воды и выдохнуть из себя весь воздух. Если вода окажется пресной, то он начнет медленно опускаться на дно, а если как в Мертвом море, то останется лежать на поверхности, как на диване. Все дело в уникальном составе воды и плотности, на которую этот состав воды влияет: 1000 кг/м³ в пресной воде озера против более 1150 кг/м³ в Мертвом море. Следует отметить, что при увеличении температуры воды (выше 4 ℃) ее плотность уменьшается. Например, при температуре 20 ℃ она равна 998,2 кг/м³, а при нагревании до 90 ℃ – снижается до значения 965,3 кг/м³. Таким образом, температура воды также имеет значение: в теплой воде утонуть проще. Как видите, вопросы выбора водоема, температуры воды (окружения) и прочие внешние условия имеют для пловца жизненно важное значение.

В физике у ряда веществ при изменении их температуры появляются новые свойства. Так, ртуть при 20 ℃ обладает высоким удельным сопротивлением электрическому току, а при температуре около абсолютного нуля (‒273 ℃) становится сверхпроводником. Электрический ток, пущенный по такой сверхохлажденной ртути, сохранится в ней бесконечно долго, так как не встретит сопротивления.

Все приведенные выше примеры призваны проиллюстрировать идею о том, что успех продукта зависит не только от него самого и его характеристик, но и от того окружения (рынка), в котором он будет «плавать» (восприниматься, продаваться, использоваться и т. д.). Влияние внешних факторов, конечно, в отдельных случаях может значительно различаться, но в целом я остановился на следующих значениях, отражающих их вклад в успех предпринимателя (табл. 1).

Как видите, все три фактора находятся в большей степени за пределами «аквариума» предпринимателя, нежели внутри.

Мои наблюдения показывают, что в восьми случаях из десяти осознанный анализ и выбор подходящего окружения (контекста взаимодействия с потребителями) предпринимателями игнорируется. Почти всегда он происходит на основе оценки других единичных факторов, лежащих внутри «аквариума», без учета влияния окружающей среды. Я называю их проблемами местного значения (ПМЗ).

В результате получается, что самый главный фактор, который в будущем будет непрерывно влиять на все аспекты деятельности предпринимателя, – его непосредственное рыночное окружение – остается без должного внимания, тщательной оценки и понимания, поскольку все мысли предпринимателя направлены на решения в отношении продуктов. Это очень опрометчиво. Продукты не живут в том же «аквариуме», где создаются, а существуют в очень конкретном и (хотелось бы думать) понятном внешнем окружении.

Игнорирование рыночной среды сравнимо с игнорированием законов гравитации. Каждая ваша попытка перепрыгнуть Атлантический океан будет неизбежно заканчиваться приземлением в радиусе трех метров (а то и меньше) от точки прыжка.

Как это ни странно, но на практике предпринимательский процесс мышления чаще всего начинается с выбора продукта и с допущения о том, что для него уже существует целевая аудитория. Другими словами, решение о выборе контекста взаимодействия с целевой аудиторией и выбор самой целевой аудитории в выбранном контексте принимаются автоматически после решения относительно продукта. То есть возникает ситуация, когда самый главный элемент предпринимательской задачи – выбор контекста взаимодействия с потребителями – остается упущенным. Неудивительно, что бóльшая часть предпринимательской деятельности остается вырванной из контекста жизни и деятельности потребителей.

Такая обратная последовательность действий приводит к тому же результату, что и приготовление борща, которое начинается с того, что на дно кастрюли первым делом кладется ложка сметаны, а затем добавляются все остальные ингредиенты. В случае с супом вы просто получаете невкусный продукт, а в случае с предпринимательством – высокую «смертность» в бизнесе.

В ходе такого реверсивного движения мышления и деятельности часто выясняется, что продукт или услуга плохо совместимы с рынком, впрочем, как и сам предприниматель. Ирония в том, что продукт сам по себе часто оказывается вообще ни при чем. Настоящая причина заключается в выборе для этого продукта неправильного окружения, которое затем вселяет в предпринимателя нерешительность и, как следствие, лишает его способности воплощать собственные бизнес-идеи. По моим оценкам, данный фактор (выбор подходящего контекста взаимодействия с потребителями) определяет не менее 50 % предпринимательского успеха.

Таким образом, у предпринимателя есть только два варианта: либо разумно управлять своим бизнес-окружением и становиться в большей или меньшей степени точкой отсчета в своей области деятельности, либо подчиниться полному влиянию окружения и неизбежно (и достаточно быстро) скатиться в состояние апатии.

Поскольку в реальной жизни избежать воздействия со стороны многочисленных конкурентов, государственных надзорных органов и регуляторов предпринимателю, скорее всего, не удастся, при выборе окружения ему важно прийти к приемлемому балансу такого взаимодействия. Очевидно, что в каждом конкретном случае «оси координат» для такого взаимодействия будут разниться (в черчении, например, существуют три основных ориентира: длина, ширина и глубина).

В предпринимательстве (на тактическом уровне) можно выделить три основные функции деятельности – три оси координат для описания решения предпринимательской задачи: 1) создание ценности; 2) оптимизация ценности; 3) захват ценности.

Эти элементы представляют собой структуру предпринимательской задачи и присутствуют в любой бизнес-сфере вне зависимости от конкретного предпринимательского туннеля опыта, сюжета или сценария.

Даже несмотря на то, что зачастую между этими областями трудно провести четкие границы, каждая из них имеет как свои правила или законы существования, так и характерные методы деятельности.

Создание, оптимизация и захват ценности – это сознательно проектируемая система шагов, направленных на получение определенного результата в предпринимательской деятельности. Все три области сплетаются в нечто более или менее единое. И хотя «швы», или границы разделов, остаются заметными, перед нами, по сути, три разных типа знаний, объединенных на интуитивных основаниях. Можно сказать, что мы имеем три системы, которые основываются на разных логиках, но взаимодействуют посредством правил, связей и точек приложения усилий.

Дальше мы рассмотрим каждый из этих элементов более подробно.