Kitabı oxu: «Clústeres Logísticos»
Yossi Sheffi
Clústeres Logísticos: brindando valor e impulsando el crecimiento
Temas
Prólogo
A principios del 2002, fui invitado a dar un discurso inaugural en una conferencia de logística en Zaragoza, España. Esta invitación provino de Emilio Larodé, profesor de la Universidad de Zaragoza, quien me contactó como resultado de la recomendación de mi colega de MIT, Ralph Gakenheimer, el reconocido gurú de la planificación urbana. Sin embargo, antes de poder responderle, primero tuve que ubicar la ciudad de Zaragoza en el mapa. Nunca había estado ahí ni tampoco había escuchado hablar de esta modesta ciudad en medio de España.
Durante mi visita, conocí el plan del gobierno para desarrollar un gran parque de logística al lado de la ciudad, al igual que sobre la calidad de los platillos y vinos locales (“típico típico” declaraban mis anfitriones con orgullo sobre cada nuevo platillo y botella). Zaragoza no es un puerto, tampoco una gran ciudad, ni tampoco un aeropuerto de importancia, y sin embargo, sentí que el proyecto podría tener éxito. La ciudad está aproximadamente equidistante a cuatro de las ciudades más grandes de España (Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao), así como del Atlántico y el Mediterráneo. Además, el aeropuerto tiene la capacidad de recibir aviones grandes de carga. De igual importancia, los planes de gobierno incluyeron una ubicación de transporte combinado, que sería clave para un “puerto seco”. Al mismo tiempo, el gobierno central estaba planificando la construcción de un tren de alta velocidad conectando a Madrid y Barcelona a través de Zaragoza. La tercera sección del capítulo 1 nos cuenta la historia completa de cómo se llegó a realizar el parque de logística de Zaragoza.
Mis charlas con el gobierno aragonés se enfocaron en cómo distinguir el parque planificado de los demás parques en España y de otros lugares de Europa. Sugerí el desarrollo de un centro académico internacional para la investigación y posgrado en logística y en el manejo de la cadena de suministro. Debido a que la logística es, por naturaleza, una profesión internacional, siempre pensé que el Centro de transporte y logística de MIT debería tener “oficinas locales” alrededor del mundo, trabajando con la industria local. En vez de colocar el nuevo centro en el campus de la Universidad de Zaragoza, podríamos “construir la universidad dentro del laboratorio” al colocar el nuevo Centro de logística de Zaragoza dentro de su parque de logística. Tal ubicación fomentaría una cooperación más cercana entre las compañías, los alumnos y los investigadores.
Mientras el gobierno aragonés continuaba con el desarrollo del parque de logística, conocido como PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza), no recibí noticias durante varios meses sobre la idea del centro académico. Sin embargo, a finales del 2002, Alan Cuenca y Manuel López, representando respectivamente al ministerio de finanzas y de educación de Aragón, vinieron a visitarme a Cambridge, Inglaterra, en donde estaba pasando mi año sabático. Una tarde, durante una charla en el sexto piso del Judge Business School en el antiguo edificio del hospital Addenbrooke, me trajeron con entusiasmo la noticia de que el gobierno aragonés estaba listo para continuar.
La historia del Centro de logística de Zaragoza (ZLC) se presenta con más detalles en el capítulo ocho, en el que se incluye su éxito académico. Sin embargo, esta reunión en Cambridge marcó el principio de una fructífera colaboración entre MIT, el gobierno aragonés, dos bancos locales, PLAZA y la Universidad de Zaragoza, la cual está iniciando su segunda década. Esto también marcó el principio de mi participación personal con el proyecto PLAZA y la comunidad de Zaragoza, y de las sólidas amistades que se crearon durante el proceso. Llegué a apreciar la previsión, visión y capacidad de ejecución del gobierno de la comunidad autónoma española de Aragón. Más ciudades, regiones y estados deberían ser igual de afortunados. Con la experiencia de éxito de ZLC, MIT ha abierto centros similares de investigación y educación de logística en Bogotá y en Kuala Lumpur, combinando estos centros con la red global de la Excelencia en logística y cadena de suministro (SCALE por sus siglas en inglés).
Sin embargo, fue el éxito económico de PLAZA lo que motivó la investigación que finalmente condujo a la creación de este libro. Quise comprender la razón por la cual PLAZA, como desarrollo en un terreno rural, en una pequeña ciudad con una base industrial limitada, llegó a tener tanto éxito. Mi curiosidad me condujo a investigar los clústeres de logística por todo el mundo, un tema que ha recibido poca atención dentro de la literatura económica. Durante varios años visité clústeres de logística en Rotterdam, Panamá, Singapur, Sao Paulo, Los Ángeles, Chicago, Memphis, Louisville, Dallas y muchas otras regiones. El tiempo de estas visitas fue utilizado en observar actividades, recolección de datos y entrevistas a ejecutivos, funcionarios de gobierno, consultores y académicos.
EL LIBRO
Cuando empecé a estudiar los clústeres logísticos, mi intención era simplemente la de contar sus historias y ofrecer un poco de información sobre su desarrollo. Estos clústeres exhiben ciertas características y ofrecen ciertas ventajas que no son comunes a las aglomeraciones industriales frecuentemente analizadas, tales como la concentración geográfica de compañías biotecnológicas en Cambridge, Massachusetts o las compañías de servicios financieros en Manhattan, Nueva York. El capítulo 2 ofrece un nuevo enfoque a la literatura de los clústeres industriales generales al comparar la concentración de artistas y talleres de arte en la Florencia del Renacimiento con la serie de compañías de tecnología de la información y los empresarios que se encuentran en Silicon Valley. El capítulo 3 profundiza en el tema de cuatro clústeres logísticos (Países bajos, Singapur, Panamá y Memphis) indicando algo de su historia y características, y acentuando la definición del término. Además de los mecanismos que alimentan el desarrollo de cualquier tipo de clúster industrial, el capítulo 4 nos muestra la manera en que la economía del transporte aumenta la retroalimentación positiva que impulsa el crecimiento de los clústeres logísticos. Los clústeres logísticos también generan otro tipo de actividad industrial, y el capítulo 5 nos describe muchas de las actividades de valor agregado que económicamente se pueden desempeñar en los productos “mientras se encuentran ahí”.
El capítulo 6 describe los componentes de infraestructura que son los bloques estructurales de todos los clústeres logísticos, y el capítulo 7 destaca el papel que desempeñan los gobiernos en su desarrollo y nutrición. Este papel incluye no sólo el financiamiento de inversiones a largo plazo sino que también los regímenes reglamentarios y las políticas comerciales. Aunque la logística es a veces considerada como una profesión de “movimiento de cajas”, la administración de la cadena de suministro moderna involucra procesos sofisticados, maquinaria compleja y tecnologías avanzadas de informática y comunicaciones. De modo que el capítulo 8 describe varios niveles de instituciones educacionales, que son parte integral de muchos clústeres logísticos.
A medida que continuaban mis investigaciones, me di cuenta que los clústeres logísticos ofrecen oportunidades económicas importantes en el ambiente de hoy en día. El capítulo 9 reúne muchas de estas ventajas específicas: (i) la mayoría de los trabajos de logística no se pueden realizar “fuera de la costa” (la distribución debe ser realizada localmente como resultado de la economía del transporte); (ii) las personalizaciones de los productos en la etapa final se realizan mejor localmente debido a que la pospuesta permite una respuesta oportuna a la demanda, lo que conduce a una mayor actividad económica en los clústeres logísticos; (iii) los clústeres logísticos atraen otras industrias, como la manufactura, que valora los bajos costos de transporte y los altos niveles de servicio que se encuentran en este tipo de clúster; (iv) aunque los clústeres de alta tecnología ofrecen oportunidades de empleo a los ingenieros y científicos, los clústeres logísticos ofrecen oportunidades para muchos trabajadores no calificados o con menos educación; (v) las compañías de logística valoran la experiencia de primera línea y tienden a “promover desde adentro” lo que permite a los trabajadores principiantes o con pocas calificaciones a obtener salarios de clase media o hasta de nivel ejecutivo; y (vi) los servicios de logística alimentan a múltiples industrias, permitiendo una menor vulnerabilidad de la región a las recesiones de alguna industria específica.
El capítulo 10 describe el papel global que desempeñan los clústeres logísticos y los esfuerzos que están realizando para convertirse en más sustentables desde el punto de vista medioambiental. También examina varios elementos que causan el éxito o el fracaso de los clústeres logísticos.
AGRADECIMIENTO ESPECIAL
Este libro estuvo basado, en gran parte, en investigaciones primarias, incluyendo entrevistas por todo el mundo. Como resultado, debo un agradecimiento profundo a las casi doscientas personas que ofrecieron su tiempo con generosidad, suministraron datos y me guiaron hacia nuevas direcciones. Sin ellos, este libro no hubiera sido posible.
La lista de personas que ayudaron con este trabajo de investigación es presentada al final del libro. Sin embargo, en este momento, me gustaría agradecer a algunas personas que ayudaron directamente con la investigación y la redacción. Antes que nada, estos agradecimientos incluyen a los talentosos Andrea y Dana Meyer de Working Knowledge, quienes fueron claves en ayudar a desarrollar los conceptos, al igual que a contribuir con la investigación y asegurarse de que los resultados se pudieran presentar en un inglés legible; Jonathan Hayes, quien ayudó con las primeras entrevistas en España; Liliana Rivera, mi estudiante de doctorado en MIT que me ayudó (con éxito limitado) a pensar como un economista; Dan Dolgin, quien editó el texto e hizo numerables sugerencias, mejorando el manuscrito; y Jonathan Sheffi, mi competente hijo, quien insistió en obtener un texto legible.
También me gustaría agradecer a mis colegas del Centro de Transporte y Logística de MIT: Chris Caplice, Jim Rice, Edgar Blanco, Jarrod Goentzel, Mahender Singh, Bruce Arntzen y Roberto Pérez-Franco por su apoyo y camaradería. Es difícil encontrar un equipo más adecuado de profesionales de la administración de cadena de suministro.
Finalmente, me gustaría agradecer a mi esposa de más de 43 años, Anat. No me puedo imaginar una mejor compañera para compartir mi vida. Este libro está dedicado a ella.
Prólogo a la edición en español
Es con gran placer que escribo el prólogo a la edición en español del libro Clústeres logísticos. El español es ahora la lengua materna de 405 millones de personas en el mundo, lo que lo convierte en la segunda lengua del mundo (después del mandarín). Sin embargo, no es el alcance potencial del libro lo que más me entusiasma, sino la singular importancia económica del tema de este libro para los hispanohablantes.
América Latina y el Caribe (ALC), donde vive la mayoría de los hablantes de español, sigue experimentando un crecimiento económico relativamente sano, que no es solo interno, sino que va de la mano de un incremento del comercio global. Y el comercio global requiere logística: mover productos entre países y a través de los océanos. Como este libro demuestra con ejemplos de todo el mundo, la logística eficiente se basa en la acumulación geográfica de las actividades en clústeres. El libro muestra cómo Singapur consiguió el éxito, los elementos que hicieron de los Países Bajos el centro del comercio dentro y fuera de Europa Central, y cómo Memphis creció hasta convertirse en un próspero centro de carga. También demuestra por qué algunas locaciones nunca se desarrollaron para llegar a ser clústeres logísticos a pesar de su geografía ventajosa y las inversiones.
En muchos sentidos, el libro es una guía de política para los gobiernos porque demuestra que los clústeres logísticos llevan no solo a una gestión eficaz de la cadena de provisión, sino también a empleos y crecimiento económico. También es una guía para las empresas acerca de dónde ubicar las instalaciones para lograr operaciones de gestión de cadena de provisión efectivas. La eficacia logística es uno de los factores que está deteniendo parte del inmenso potencial de los países de ALC. Las inversiones correctas en infraestructura, la capacitación y la formación correcta, las políticas gubernamentales correctas pueden liberar este potencial.
Las multinacionales latinoamericanas, o multilatinas, están compitiendo cada vez más en los mercados globales. Esta expansión global requiere crear entradas logísticas para que las materias primas y los productos fluyan por las complejas redes globales. Comprender el valor de los clústeres, desde un punto de vista tanto regional como competitivo, puede ayudar a las empresas a evaluar mejor los beneficios de ubicarse en un clúster con otras compañías, apalancar economías de escala a través de estos centros, y usar el poder de todas las empresas agrupadas para obtener regulaciones beneficiosas y más inversiones.
Algunas de las más importantes inversiones logísticas en el mundo —en particular, la expansión del Canal de Panamá— están teniendo lugar en ALC. Al comprender los mecanismos que alimentan los clústeres logísticos, estas inversiones pueden asegurarse el éxito futuro, atrayendo inversiones del sector privado, creando conexiones comerciales y llevando a un crecimiento económico sostenido y ambientalmente sustentable.
Espero que usted, lector, encuentre este libro interesante e inspirador. Está dirigido a todos los gerentes de todas las empresas, no solo a los gerentes de logística en empresas de retail, manufacturas, distribución y servicios de logística. Comprender los clústeres y la gestión de la cadena de provisión es clave para entender la competitividad, el comercio, las exportaciones y el crecimiento económico.
Sin embargo, por favor, no me escriba o me mande correos electrónicos en español. Uno de mis grandes defectos es que no hablo la lengua. Por esta razón, quisiera agradecer a mi colega y amigo, el Dr. Roberto Joaquín Pérez-Franco, cuya ayuda con la traducción fue invalorable.
¡Disfrútelo!
Yossi Sheffi
MIT, 2014
1
Sobre pescados, blusas y el futuro de las economías regionales
Una adolescente japonesa se lleva la última blusa negra del estante de la tienda Zara en el centro de la ciudad de Tokio. Había entrado en la tienda solo para echar un vistazo, pero reconoció la blusa que había visto en un vídeo musical reciente. Le encantó, se dio cuenta que era la última de la tienda, y tuvo miedo de no encontrarla la próxima vez que saliera de compras. En el otro extremo del mundo, un ama de casa madrileña selecciona detenidamente dos grandes y frescos filetes de merluza de Namibia en un supermercado Mercadona. Por su experiencia, ella sabe que el pescado capturado, cortado y empacado por Caladero, es mantenido fresco desde el momento en que sale del mar.
Estos productos tan diferentes, y en lugares tan distintos, comparten una conexión: estuvieron por corto tiempo, quizás por algunas horas, en la ciudad de Zaragoza, España, poco antes de haber sido adquiridos por ambos consumidores. Zaragoza no es una gran metrópolis, ni tampoco es famosa por la fabricación de prendas de vestir, ni por la pesca. De hecho, con menos de 800,000 habitantes, la modesta ciudad de Zaragoza solo cuenta con la sexta parte de la población de Madrid y Barcelona. Zaragoza tampoco es un puerto de pesca de importancia; está ubicada a 250 km al noroeste del Mediterráneo, y a 250 km al sureste del océano Atlántico. Podría decirse que Zaragoza está situada en medio de la nada.
Entonces, ¿por qué el negocio de la moda de la tienda Zara no es manejado directamente desde las capitales de la moda en Europa, como París o Milán? ¿o desde las regiones de fabricación de textiles de bajo costo en China? ¿Por qué, Caladero, la compañía de procesamiento de pescado, envía 200,000 toneladas de pescado por año, hacia un almacén rodeado de tierra árida a 250 km del mar? La respuesta se encuentra en la economía de cómo y hacia dónde se mueven los productos desde una multitud de fuentes globales hacia una multitud de tiendas de distribución. Estas dos compañías, y muchas más, eligen a esta pequeña ciudad de España en particular debido a la aglomeración de actividades económicas conocidas como clúster logístico, que se centran en ese lugar.
LA HISTORIA DE ZARA
Aunque sería lógico pensar que la confección de una blusa comienza con un retazo de tela, en realidad comienza con un rayo de inspiración. Los jóvenes diseñadores y gerentes de las tiendas Zara escudriñan constantemente el mundo de la moda, las tendencias promovidas por las celebridades y los datos de ventas de sus propias tiendas para obtener ideas y conocimientos de los gustos de la clientela. Al igual que todos los jóvenes del mundo, los diseñadores de Zara van a conciertos, frecuentan clubes nocturnos, observan a las personas y hablan con todos sus conocidos. En el volátil mundo de la moda, la velocidad es vital. En Zara, la velocidad significa descubrir las tendencias, generar los diseños, fabricar las prendas y llevarlas a las tiendas, todo esto con absoluta rapidez.
Por ejemplo, cuando Madonna lució cierta blusa al principio de su gira de conciertos del año 2005, uno de los 300 diseñadores de Zara pensó que a sus clientes les encantaría el estilo de la cantante. Y con un promedio de 50,000 ávidos fanáticos por concierto, el diseñador se dio cuenta de que Zara podría vender mucha ropa si pudiera llevar la blusa a las tiendas antes de que desapareciera el entusiasmo por la gira.
La mayoría de los minoristas de ropa no podrían ni soñar con aprovechar la nueva imagen de Madonna sin requerir de extensas preparaciones, investigación de mercado y la aprobación de los gerentes principales: un proceso que tomaría meses. Estos lentos y cuidadosos procesos significan que la mayoría de los minoristas se limitan a dos o cuatro temporadas principales, cuidadosamente planificadas por año (ej. sus colecciones de Primavera-Verano y de otoño-Invierno).
Pero Zara no es como los demás minoristas. Cuando los diseñadores de Zara ven una nueva imagen, tienen la autoridad para hacer lo que sea necesario para llevar la idea al mercado. Los diseñadores de Zara no necesitan interminables reuniones de comités para lanzar una nueva línea o para modificar una existente. Están autorizados para obtener acceso a los inventarios, rediseñar las prendas de vestir, autorizar la fabricación (por confiables costureras locales que pueden coser el patrón con rapidez) y luego enviar la nueva prenda a las tiendas. En este caso en particular, Zara diseñó una blusa inspirada en el concierto de Madonna y la llevó a las tiendas en apenas tres semanas, antes de que Madonna terminara su gira.1
La rápida respuesta de Zara al concierto de Madonna no fue una anomalía ni el resultado de un esfuerzo especial. Del concepto a la venta, Zara necesita apenas de cinco a seis semanas para lograr diseños totalmente nuevos y apenas dos semanas para modificar un diseño. Por lo tanto, según reportó The Economist, “Cuando el príncipe Felipe de España y Letizia ortiz Rocasolano anunciaron su compromiso en 2003, la futura esposa lució un conjunto estilizado de pantalones blancos, lo que causó conmoción entre aquellos que se interesan en el protocolo de la realeza. Pero, en apenas unas cuantas semanas, cientos de mujeres europeas estaban llevando conjuntos similares” diseñados, fabricados, distribuidos y vendidos por Zara.
La rapidez de Zara para ir del diseño al mostrador puede ser riesgosa, pero Zara fabrica solo pequeñas cantidades de los estilos nuevos. Si el nuevo estilo no se vende bien durante la primera semana, Zara lo cancela. Si un nuevo diseño se vende bien en la primera semana, Zara está en capacidad de fabricar más hasta que otro nuevo diseño reemplace al anterior. Pocas piezas se mantienen en bodega por mucho tiempo. Durante un periodo promedio de dos meses, la rotación de inventario sería de aproximadamente un 70%. La rapidez de Zara la ha hecho merecer una excelente reputación en cuanto a su cadena de suministro; las tiendas reciben en menos de dos días el reabastecimiento de los productos que piden.
Con tantos nuevos estilos cada semana en las tiendas de Zara, los clientes saben que siempre encontrarán algo fresco y atractivo. Además, saben que deben adquirirlo de inmediato, porque Zara reemplaza los estilos con rapidez. Como nos explica Luis Blanc, uno de los directores de la compañía matriz Inditex: “Lo más importante es que deseamos que nuestros clientes comprendan que si les gusta algo, deben comprarlo de inmediato, pues no estará disponible en la tienda la siguiente semana. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad”.2 Resultado: el cliente promedio de Zara visita esta tienda unas diecisiete veces al año, comparado con un promedio de tres visitas por año de los clientes de otros minoristas.
