Kitabı oxu: «Clústeres Logísticos»

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El arte y la tecnología de los clústeres económicos

Considere la tecnología de Silicon Valley, el arte del Renacimiento florentino, las películas de Hollywood, el vino de Burdeos, los automóviles de Detroit, la moda de París, los relojes suizos o la publicidad de Madison Avenue. A través de la historia y en la era moderna, algunas regiones sobresalen y se convierten en centros de renombre por algún talento o industria en particular. Estos auges económicos regionales atraen trabajadores, empresarios, inversionistas, compañías, intereses políticos y capital intelectual. Los economistas, historiadores y académicos de las escuelas de negocios llaman a estas regiones especiales: clústeres económicos, clústeres industriales, aglomeraciones y distritos industriales. Más explícitamente, Perroux¹ se refirió a ellos como “polos de crecimiento”, y Hirschman² los llamó “centros de crecimiento”. Los políticos, los impulsores del crecimiento regional y los ejecutivos de negocios buscan con mucho interés los beneficios económicos y financieros de los clústeres.

Silicon Valley podría ser el “ejemplo perfecto” de los clústeres, pero muchas regiones han crecido y prosperado por haberse convertido en clústeres de diferentes tipos de industria. ¿Por qué se forman estos clústeres y cómo pueden los gobiernos motivar su formación para atraer prosperidad económica? Para ayudar a entender las respuestas a estas preguntas, este capítulo examina un clúster muy viejo y otro muy nuevo; uno de ellos aportó belleza y tecnología, y el otro aportó tecnología… y también belleza.

FLORENCIA: EL SILICON VALLEY DEL RENACIMIENTO

En los anales del arte, los nombres Miguel Ángel, Leonardo da Vinci, Donatello, Botticelli, Giotto y della Robbia merecen la mayor consideración. Estos artistas, y docenas de otros más, comparten algo en común. Todos llegaron o trabajaron en Florencia entre los siglos XIV y XVI, cuando aquella rica ciudad toscana se convirtió en un clúster de proyectos artísticos de todo tipo. En los anales de la tecnología, los nombres Intel, Hewlett Packard, oracle, Google, Apple, Cisco y Facebook merecen una consideración similar. Estas compañías también comparten algo en común: surgieron en Silicon Valley a finales del siglo XX y principios del XXI cuando esta región del norte de California se convirtió en un clúster de empresas de todo tipo de alta tecnología. La experiencia en Florencia, al igual que la experiencia en Silicon Valley medio milenio después, muestra la forma en que una concentración de recursos, conocimientos, innovación y cultura puede crear una retroalimentación positiva que conduce a un auge económico duradero en industrias tan diversas como el arte y la tecnología.

El trayecto del auge económico

El bienestar económico impulsó el crecimiento del ambiente artístico florentino. Trabajos de arte de alta importancia requerían tiempo y mano de obra. Algunos proyectos, como el de los 28 paneles dorados de bronce de las puertas del norte del Battistero di San Giovanni en la Piazza del Duomo le tomó al artista y a sus trabajadores unos 21 años en finalizar. Los talleres de los artistas mantuvieron no solo al maestro y a su familia, sino a docenas de aprendices, trabajadores calificados y artistas ambulantes. Los artistas también requerían cierto rango de materiales de alto costo como bloques de mármol de varias toneladas y grandes fundiciones de bronce, al igual que productos poco comunes e importados tales como tintes de colores vívidos, pigmentos minerales y aceites especializados. Por ejemplo, el exquisito pigmento azul ultramarino extraído del lapislázuli importado de Afganistán era tan caro como el oro.³ Los pintores florentinos, en realidad, pertenecían al mismo gremio de los doctores y farmaceutas, pues estos artistas compraban muchos de estos compuestos con los boticarios.

La riqueza inicial de Florencia se originó del comercio internacional de los exquisitos textiles de esta ciudad.⁴ El crecimiento del comercio internacional exigió la experiencia en logística y la cobertura del capital de los altos costos de los materiales básicos, la mano de obra de los artesanos, los envíos y la protección de los bienes. Las compañías florentinas se convirtieron en organizaciones multinacionales con operaciones de sucursales en ciudades claves por toda Europa y el Mediterráneo.

La riqueza de esta ciudad condujo a un mayor interés y a un incremento en el poder adquisitivo para la compra de objetos artísticos de parte de clientes religiosos, públicos y privados. Florencia se convirtió en una meca para los artistas involucrados en la creación de frescos, pinturas al óleo, cerámica, mármoles y bronces, convirtiéndose así en un clúster de las artes.

Al igual que Florencia, Silicon Valley surgió durante un tiempo de aumento de prosperidad y expansión del conocimiento. Este valle se convirtió en un clúster de la electrónica y la computación durante las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial y que se caracterizaron por el auge de la natalidad en los Estados Unidos.

Las nuevas tecnologías electrónicas que surgieron de la Segunda Guerra Mundial y la consecuente ola de inventos que la sucedieron, como el transistor, el circuito integrado de silicio, las computadoras digitales, las redes de Internet, la web y los medios sociales, impulsaron oleadas de nuevas empresas en Silicon Valley.

Al igual que los variados medios artísticos de Florencia, las compañías estrella de Silicon Valley incursionaron también en las artes, en los múltiples medios tecnológicos, en áreas claves tales como la electrónica y el hardware de computadoras (HP, Fairchild, Intel, Apple), almacenamiento (Seagate, Quantum, Maxtor), redes (Cisco, Juniper Networks), sistemas de bases de datos (oracle, Sybase), aplicaciones de Internet (eBay, Google, Yahoo), y los medios sociales y de entretenimiento (YouTube, Pixar, Electronic Arts , Facebook). Un movimiento de fondo en la computarización empezó con aplicaciones militares y comerciales, se propagó hacia la clase social media emergente de los países en desarrollo, y luego se integró profundamente hasta en los electrodomésticos más mundanos. El mundo pasó de una época en la que la leyenda urbana cuenta que Thomas Watson, director de IBM, dijo en 1943: “Creo que existe un mercado mundial para quizás unas 5 computadoras”⁵ a una época en la que existen más de 5 computadoras por persona.

Innovaciones

Silicon Valley está dedicado y es casi sinónimo de innovación tecnológica. Las innovaciones en este valle incluyen nuevas ideas en el mundo de las matemáticas, la materia prima y los avances relacionados con la humanidad. Las innovaciones matemáticas llegaron en la forma de nuevos lenguajes de computadoras (tales como SQL y Java) e innumerables conceptos matemáticos relacionados con circuitos de lógica digital y algoritmos computacionales. Por supuesto, Silicon Valley obtuvo su nombre del material que se utiliza para fabricar semiconductores, el cual reemplazó al germanio. En 1961, Fairchild Semiconductor, Inc. construyó un circuito con 4 transistores sobre una sola oblea de silicio, creando de este modo el primer circuito integrado de silicio.⁶ En septiembre de 2009, el director de Intel, Paul otellini introdujo la familia de chips Tri-Gate de 3D de 22 nanómetros, con 3000 millones de transistores empacados en un área del tamaño de una uña.⁷

La historia completa de la fabricación de los chips muestra cómo las compañías aprendieron a crear circuitos cada vez más rápidos y más pequeños sobre el mismo lienzo de silicón. En promedio, Silicon Valley encontró una sucesión de innovaciones para duplicar la cantidad de transistores en un chip, de cada año y medio a dos años durante las últimas cinco décadas. Las compañías del valle lograron este ritmo de mejoras mediante el uso de materiales avanzados, nuevas tecnologías de fabricación y nuevos métodos de diseño de chips basados en software.

Innovaciones en el arte florentino

Los artistas florentinos introdujeron muchas innovaciones en materiales y formas que promovieron la explosión de la producción artística. Esto incluyó la introducción de la perspectiva, anatomía, nuevos materiales y combinaciones de las siguientes innovaciones:

Perspectiva lineal

Los florentinos exploraron el desarrollo de la perspectiva lineal en el arte, empezando con Ghiberti, Brunelleschi y Masaccio a principio del siglo XV.⁸ Antes de esto, muchas pinturas tenían un aspecto insulso, en donde el tamaño de las figuras estaba de acuerdo a su importancia; los artistas anteriores al Renacimiento presentaban en primer plano una multitud de personas en figuras pequeñas adorando a una Madonna o a un Jesús de tamaño exagerado en el trasfondo. La innovación artística de la perspectiva combinó la ciencia de la óptica con el arte. Ghiberti desarrolló y escribió sobre sus nociones de la perspectiva y aplicó estas ideas a la presentación de los objetos en los dibujos, las pinturas y esculturas de bronce como sus famosas puertas del baptisterio.⁹

Esta introducción a la perspectiva lineal condujo a cambios significativos en los métodos y los resultados, en los que Masaccio produjo algunos de los trabajos de arte más importantes, trazados con la perspectiva correcta. Los artistas aprendieron métodos matemáticos y geométricos para crear adecuadamente los puntos de fuga y las formas reducidas frontales para obtener una imagen con perspectiva. También crearon imágenes con las proporciones y el posicionamiento adecuado de las figuras en el primer plano y en el fondo. La aparición y aceptación de estas nuevas técnicas convirtieron a Florencia en la región más importante para la educación de las artes ya que los artistas se dirigían en masa a la ciudad a aprender estas técnicas.¹⁰

Figuras naturales: anatomía

La Florencia del Renacimiento también aportó un nuevo interés en la composición y representación de las personas de una manera más natural. Los artistas se esforzaron en comprender la articulación de las coyunturas y la definición de los músculos y tendones para mostrar el esfuerzo y la tensión. Esta investigación incluye los estudios controversiales de Leonardo da Vinci sobre la anatomía humana y su exploración de los órganos internos al examinar con detenimiento el cuerpo humano.¹¹ Los artistas florentinos ayudaron a popularizar los retratos, paisajes y desnudos a medida que el arte fue cambiando de temas estrictamente religiosos a imágenes más seculares. El resultado fue un cambio de las figuras de pie y estáticas a composiciones más dinámicas con las figuras captadas fuera de balance y en movimiento. En general, los artistas florentinos innovaron al representar lo que el ojo veía en la vida real en vez de presentar una imagen idealizada o estilizada.

Materiales

Los artistas florentinos también innovaron a través de los materiales que utilizaron. Por ejemplo, en alguna época antes de 1445, Luca Della Robbia refinó una fórmula del barniz de óxido de estaño blanco opaco y los métodos de cocción que convirtieron esculturas de terracota que solían ser mustias y propensas a la ruptura, en obras de arte especialmente lustrosas, duraderas y blancas como el mármol.¹² Agregar óxido de otros metales (cobalto para el azul, antimonio para el amarillo, manganeso para el color vino) permitió a Della Robbia crear colores vívidos que hicieron que sus piezas fuesen favorecidas por los Medicis y otros.¹³ Los mercaderes florentinos exportaron las obras de della Robbia por toda Europa y su taller creció hasta incluir a una familia más extensa y a un mayor volumen de producción de piezas de terracota policromadas de todas las formas y tamaños. Gracias a este éxito, en 1471, della Robbia fue elegido presidente del Gremio Florentino de Escultores.¹⁴

Innovaciones financieras

Los talentosos pintores, escultores y otros artistas solo necesitaban un ingrediente crucial para el éxito: dinero; el mismo ingrediente que los incipientes empresarios de hardware y software necesitaron 500 años después para crear el auge de la alta tecnología de finales del siglo XX. Además, tanto el crecimiento de la Florencia del Renacimiento como el de Silicon Valley tuvieron que incluir innovaciones financieras que promovieron las respectivas oleadas de arte y de la tecnología de la información.

Finanzas florentinas

Por lo menos dos innovaciones financieras florentinas permitieron la acumulación de riquezas en Florencia. La primera fue el uso de la contabilidad de doble entrada entre los mercaderes y bancos florentinos, la cual empezó en algún momento justo antes del siglo XIV.¹⁵ El nuevo método les permitió a los florentinos estar al tanto de las utilidades, costos, activos y deudas de manera que se redujeron los errores. La contabilidad adecuada les permitió rastrear las utilidades de empresas individuales, lo cual ayudó a manejar transacciones de naturaleza más compleja provenientes de las compañías comerciales internacionales. El éxito de Giovanni di Bicci de Medici, fundador del banco Medici a finales del siglo XIV, originó una dinastía que dominaría de manera impresionante la política florentina de 1415 hasta 1737.

En cuanto a la segunda innovación financiera, Florencia rompió con las prohibiciones cristianas de usura para semi-legalizar los préstamos con intereses en 1403. Por un lado, esta acción causó grandes escándalos en partes de Europa. Líderes de algunas ubicaciones claves de comercio – en especial Martín “el Humano”, Rey de Aragón, Valencia y Sardinia –expulsaron a los libertinos banqueros florentinos.¹⁶ Aun así, estas expulsiones no alteraron la necesidad financiera de fondos en el comercio global, ni los deseos de los inversionistas de encontrar un retorno de inversión de su capital. Florencia disfrutó de una entrada significativa de dinero; hasta el Papa puso su dinero en el banco Medici.

Para mediados del siglo XV, Florencia ya era un centro financiero líder en Europa. Y no fueron solamente los Medici los que convirtieron a Florencia en una ciudad acaudalada. También surgieron unos ochenta bancos en Florencia, lo que convirtió a esta ciudad en una de las principales fuentes de capital durante el Renacimiento, ¹⁷ al igual que las compañías emprendedoras de Silicon Valley en California 500 años más tarde. Los Medici y otros banqueros florentinos colocaron sucursales en ciudades importantes por toda Europa: Londres, Brujas, Lyon y Ginebra, al igual que en grandes ciudades italianas como Roma, Venecia, Pisa y Milán.¹⁸

Tan poderosa era Florencia como centro financiero y mercantil que su moneda, el florín, se convirtió en moneda internacional estándar.¹⁹ El florín se mantuvo vivo como nombre otorgado a otras monedas creadas en una docena de territorios desde Gran Bretaña hasta Holanda, Hungría y Nueva Zelanda.

Capital de riesgo en Silicon Valley

Silicon Valley también vivió una ola de innovaciones financieras: el surgimiento de compañías de capital de riesgo como un nuevo tipo de institución financiera que reúne los fondos de inversionistas privados y los invierte en nuevas empresas altamente especulativas, tales como las nuevas compañías creadoras de alta tecnología. Los capitalistas de riesgo del Silicon Valley son los mecenas de los tiempos modernos. Mientras los empresarios proveen las ideas inspiradoras, los capitalistas de riesgo proveen el dinero y las directrices necesarias para dar vida a estas ideas. De esta manera, se podría decir que las compañías más importantes de capital de riesgo son los Medici de Silicon Valley. Los empresarios buscan con agresividad inversionistas como estos, pues la atención e inversión de parte de estas importantes compañías garantizan una fuente constante de fondos y apoyo para una nueva creación.

Las oleadas de invenciones tecnológicas que empezaron durante la segunda mitad del siglo XX ganaron utilidades prodigiosas para las compañías de tecnología y sus inversionistas de capital de riesgo. Sand Hill Road, que conecta El Camino Real con la autopista interestatal 280, se convirtió en un mini clúster de capitalistas de riesgo, incluyendo compañías líderes como Kleiner, Perkins, Caufield & Byers (KPCB), Sequoia Capital, Battery Ventures, Draper Fisher Jurvetson (DFJ), y muchas otras. Estas compañías suministraron el dinero, los consejos y el apoyo a los empresarios, lo cual condujo a impresionantes retornos para los inversionistas. Por ejemplo, KPCB pagó $4 millones en 1994 por aproximadamente el 25% de Netscape y probablemente ganó cerca de mil millones de dólares al sacar al mercado sus acciones y ser adquirida por la suma de $4 mil millones por America online. Una inversión de $8 millones en Cerent obtuvo unos $2 mil millones cuando el fabricante de los equipos ópticos fue vendido a Cisco Systems por el monto de $6,900 millones en agosto de 1999. El mismo año, KPCB se unió a Sequoia Capital para invertir $25 millones por el 20% de Google; para octubre de 2010, la capitalización bursátil de Google era de unos $200 mil millones.

otras inversiones exitosas de KPCB incluyen Amazon.com, AOL, Compaq, Electronic Arts, Flextronics, Genentech, Intuit, Lotus Development, Sun Microsystems y muchas más. En el 2011, más de 150 de las 475 compañías apoyadas por KPCB han sacado sus acciones al mercado desde 1972.

Nuevas compañías subsistieron gracias al capital de riesgo, y compañías ya existentes acumularon grandes cantidades de dinero en efectivo por sus ventas de productos de alta tecnología altamente rentables. Durante el auge punto-com, las compañías de riesgo de nueva creación sacaron sus acciones al mercado para acumular miles de millones de dólares de capital adicional compensando a los inversionistas iniciales. Como resultado del amplio y profundo uso de las opciones de acciones para atraer empleados talentosos y listos para tomar riesgos, Silicon Valley creó millonarios instantáneos entre los empleados que se sintieron atraídos por ellas y que luego ayudaron a construir las compañías que se convirtieron en empresas cotizadas en el mercado de valores. Esto creó las semillas de la nueva generación de empresarios e inversionistas de capital de riesgo y estimuló la imaginación de pujantes empresarios de todo el mundo, muchos de los cuales emigraron al valle para fundar nuevas compañías.

El papel de los mecenas

Los Medici fueron extraordinarios mecenas y fuertes líderes políticos durante gran parte del Renacimiento, pero en realidad eran solo la más famosa punta del iceberg de los mecenas de las artes en Florencia. El desarrollo del clúster de las artes en Florencia se produjo antes del surgimiento de los Medici y sobrevivió los volátiles destinos políticos de esta tan famosa familia amante de las artes. otras familias acaudaladas florentinas como los Strozzi, Ricci, Macchiavelli, Brancacci, Canigiani, Frescobaldi y Pucci, comisionaron obras artísticas como frescos y piezas de altar para las capillas familiares, esculturas para los jardines y las villas, relieves en terracota policromados para interiores y exteriores de los edificios, y retratos de familia.²⁰ Los mecenas ricos y los gremios competían para sobresalir en las más recientes y más importantes obras de arte, incrementando las comisiones que atrajeron aún a más artistas, en un mecanismo similar al auge tecnológico de 1995 a 2001 y del siguiente que empezó en 2009 en Silicon Valley. La densidad de mecenas o patrocinadores pudientes atrajo una concentración de ideas artísticas, y esta concentración de nuevas ideas, a su vez, atrajo los intereses de más patrocinadores pudientes, creando de este modo una retroalimentación positiva que dio como resultado las eternas obras de arte que caracterizaron el lugar y la época.

De la misma manera en que las compañías líderes de capital de riesgo asumieron un papel activo en el manejo de las nuevas compañías que fundaron con su dinero, los mecenas florentinos dirigieron activamente las obras de los artistas, en vez de financiar pasivamente la producción del arte. Los mecenas presentaron especificaciones claras, lo que sugiere un conocimiento de los materiales del artista, un interés en el diseño artístico y un deseo de promoción personal a través del arte. Por ejemplo, cuando el banquero florentino Giovanni Tornabuoni comisionó a Domenico Ghirlandaio (el profesor de Miguel Ángel) la pintura de unos frescos para el presbiterio de Santa Maria Novella en 1485, el banquero especificó en el contrato los santos, las escenas, la cantidad de oro que debía usarse y el nivel de calidad del pigmento azul.²¹

Mano de obra, educación y la corriente de conocimiento

Sin la existencia de varios métodos formales e informales de educación y transferencia de conocimientos, las innovaciones artísticas pudieron haber permanecido como idiosincrasias de los artistas florentinos. Del mismo modo, sin el libre flujo de ideas de Silicon Valley y la transferencia tácita de conocimientos entre los ingenieros de software y los diseñadores de chips, muchas de las compañías que fabrican productos tecnológicos para nuestros hogares no hubieran tenido éxito.

Gremios florentinos y procesos de mejora

Florencia nos ilustra la manera en que la organización de la mano de obra y el entrenamiento estimularon el desarrollo de los clústeres económicos compartiendo conocimientos y mejoras en la productividad. Tres facetas de la sociedad florentina: el sistema de talleres, los gremios comerciales y el acceso al arte, condujeron al crecimiento económico de la ciudad como un clúster de las artes y al aumento local de las iniciativas artísticas.

Los artistas practican la imitación desde hace mucho tiempo como medio de desarrollar nuevos talentos y métodos. Más que una forma de adulación, el estudio, bosquejo y copia intencional de los trabajos de otros artistas permitieron aprender nuevos talentos. Los historiadores del arte pueden rastrear con facilidad en las obras de los artistas la manera en que se compartió el conocimiento artístico. Composiciones, técnicas de línea, sombras, colores y ejecución de detalles particulares (ej. los pliegues en las vestiduras) ofrecen un código sobre las influencias adoptadas por un artista través del tiempo. Las cartas y los registros que sobrevivieron atestiguan los momentos en que los artistas se conocieron personalmente, crearon amistad y estudiaron a otros artistas. Dada la cronología de las obras de un artista, los historiadores pueden incluso detectar cuándo obtuvieron ideas en particular de parte de un colega en particular.

Los talleres de los artistas florentinos raramente fueron lugares tranquilos de inspiración para los artistas solitarios; más bien eran fábricas (y escuelas) de producción de arte. Los artistas florentinos utilizaron un sistema de taller en el que los niños o jóvenes empezaban como aprendices en los talleres de los artistas maestros establecidos.²²

El sistema de talleres para el entrenamiento estimuló el copiar como talento clave, lo cual ayudó a la subsiguiente corriente de conocimientos. Los artistas, durante su entrenamiento, copiaron el estilo de su maestro porque de esta manera se esperaba que aumentaran la productividad del maestro. Sólo después que el joven artista lograra su maestría, podría dejar el taller, buscar sus propios clientes y desarrollar su propio estilo. Tampoco dejaron de aprender uno del otro después de haber alcanzado la maestría. El aprendizaje a veces era mutuo entre dos maestros, y no en una sola dirección de maestro a aprendiz. A principios del siglo XVI, por ejemplo, Rafael se hizo amigo de Fra Bartolomeo.²³ Rafael ayudó al anciano Bartolomeo a aprender sobre la perspectiva, y Bartolomeo ayudó a Rafael con los colores y el manejo de las cortinas: una iniciativa en conjunto de parte de ambos.

El conocimiento artístico también cruzó a otras áreas cuando los artistas empezaban sus vidas como aprendices en un área y luego se cambiaban a otra. Por ejemplo, della Robbia empezó como aprendiz de joyero, pero luego cambió a la escultura del mármol y a los relieves barnizados de terracota. Brunelleschi, Botticelli, Ghiberti, Ghirlandaio y Verrocchio empezaron como aprendices de orfebrería.²⁴ Muchos de los más famosos artistas del Renacimiento (ej. Miguel Ángel y Verrocchio) produjeron tanto pinturas como esculturas. Este traslape entre las formas mejoró todas las disciplinas artísticas. Quinientos años después, otro genio, en Silicon Valley, lideró el desarrollo de la computadora personal, la interfaz gráfica del usuario, la industria de la música móvil, los dispositivos avanzados de comunicación inalámbrica y las películas computarizadas de animación.

El conocimiento también se movió a través de los talleres de los artistas debido a una estructura formal adicional: el sistema de gremios. Los gremios florentinos eran formados por grupos de artesanos, mercaderes o dueños de negocios independientes de cierta industria, creando centros en los que se compartía el conocimiento entre sus miembros. En algunos períodos del Renacimiento, los pintores pertenecieron al gremio de los doctores y boticarios, mientras los escultores estuvieron afiliados al gremio de los escultores y arquitectos, el cual era parte del gremio del trabajo en piedra.²⁵ Muchos de los artistas más famosos y con diversos talentos, a menudo se alineaban con el prestigioso gremio de la orfebrería, el cual de vez en cuando era parte del gremio de las sedas.

Cultura del Silicon Valley

Burning Man es un evento anual que tiene lugar en el desierto Black Rock al norte del estado de Nevada. Es un “acontecimiento” de absoluta libertad que dura una semana, sin estructuras, que celebra la autoexpresión y la participación de la comunidad, basado en la autosuficiencia, sin intervenciones comerciales. Simboliza de muchas maneras la cultura de Silicon Valley, especialmente durante sus primeros días de auge tecnológico.

Esta cultura se caracteriza por su apertura y encuentros sociales, lo que conduce a las personas a realizar tratos con eficiencia. Se puede encontrar mucha información en las páginas de Internet y los blogs de los empresarios de Silicon Valley. Ellos entienden que las grandes ideas requieren de un equipo dedicado que comparta su visión, y que dicha apertura atraerá a los ingenieros más cotizados, al igual que a inversionistas inteligentes y colaboradores.

En un libro que compara Silicon Valley con la ruta 128 de Boston, AnnaLee Saxenian²⁶ argumenta que los encuentros sociales (“las conversaciones de negocios en persona y los chismes de los trabajadores en las barras y los restaurantes, en reuniones de las asociaciones comerciales y en reuniones de negocios más formales”) permiten que los individuos reconozcan y se ajusten rápidamente al volátil ambiente de la alta tecnología. Tanto la apertura como los encuentros sociales conducen a la realización de tratos con rapidez y a un flujo de nuevas compañías.

Estudiantes, disidentes salta-trabajos

Mientras que los artistas del Renacimiento tenían poca educación formal, los trabajadores y empresarios de Silicon Valley vienen de una tradición de educación formal intensiva, generalmente en las ciencias o ingeniería, y a menudo con grados avanzados. Stanford, San Jose State, UC Berkeley y más de una docena de otras universidades producen trabajadores altamente preparados para el valle. Y, al atraer al mejor talento en tecnología de todo el mundo, Silicon Valley también cosecha lo más selecto de las escuelas nacionales e internacionales más famosas. Pero la educación en Silicon Valley no se limita a un título universitario. Al igual que el sistema de los talleres florentinos, los trabajadores de Silicon Valley continúan su educación en sus trabajos.

Silicon Valley también conduce una dinámica poco usual en las relaciones de los trabajadores con las compañías. Desde el principio de su existencia, la innovación en Silicon Valley se manifestó en las compañías a medida que los empleados dejaban de trabajar en una, para fundar la suya propia, en un mecanismo similar al de los artistas aprendices que dejaban el taller de su maestro para abrir su propio taller en Florencia. Por ejemplo, William Shockley literalmente trajo el silicio a Silicon Valley cuando dejó a Bell Labs en Nueva Jersey en 1953 para crear el laboratorio de semiconductores Shockley Semiconductor Laboratory en Mountain View, California, para desarrollar transistores con base de silicón. Eligió el extremo sur de la bahía de San Francisco gracias a su clima agradable, la proximidad con la Universidad de Stanford y la cercanía con su anciana madre. En un patrón que se repetiría muchas veces en el valle, ocho ingenieros jóvenes que se conocerían como “los ocho traidores” salieron de la compañía de Shockley en 1957 para formar Fairchild Semiconductor. En 1968, dos de los “ocho traidores” (Robert Noyce y Gordon Moore) dejarían a Fairchild para fundar Intel, y del mismo modo otros empleados de Fairchild también la dejarían para fundar National Semiconductor y AMD.

Además de este patrón de disidentes que fundaron nuevas compañías, los empleados de Silicon Valley cambian de trabajo mucho más frecuentemente que otros empleados de alto nivel en otras industrias. Estos cambios ocurren porque los ingenieros buscan oportunidades más emocionantes en otras compañías o debido a que las compañías se estancan o fracasan. En el agitado ambiente empresarial de Silicon Valley, los individuos pueden aprender de sus fracasos y no llevan consigo un estigma, estos empresarios e ingenieros llevan consigo todo el conocimiento obtenido del fracaso hacia su siguiente iniciativa o empleador.

Geeks competitivos

Así como los florentinos celebraban el arte y los artistas, Silicon Valley celebró la tecnología y los geeks¹. Silicon Valley engendró una cultura ligada al gusto de los ingenieros por resolver problemas y con un amor intrínseco por la nueva tecnología. En la mayoría de los casos, los ingenieros y los tecnólogos, y no los encargados de negocios y mercadotecnia, eran quienes iniciaban las compañías de Silicon Valley. Historias tales como la creación de HP por parte de Bill Hewlett y Dave Packard en un garaje en Palo Alto, ejemplificaron la cultura de inicio del área enfocada en la ingeniería y en la construcción de un prototipo. Esta cultura atrajo a ingenieros y geeks a quienes les fascinaba la nueva tecnología y todo lo que podían hacer con ella. Estos geeks querían convertirse en el siguiente HP, Intel, Apple o Google al crear el siguiente gran invento.

Este enfoque en el desempeño tecnológico significó que en Silicon Valley siempre existieron las rivalidades de la misma manera en que los talleres de los artistas florentinos competían para obtener nuevos proyectos y patrocinios. Y estas rivalidades promovieron la innovación, atrayendo más talento y dinero, creando una retroalimentación positiva que contribuyó al crecimiento del clúster.

Las ideas nuevas atraen nuevos talentos

La Florencia del Renacimiento se llenó de pequeños y medianos negocios que definieron el núcleo de la economía. Solo en el puente Ponte Vecchio se encontraban unos 44 talleres de orfebrería. Cada uno de estos talleres era, de hecho, un pequeño negocio. El crecimiento de la economía florentina y el éxito de muchos de estos talleres promovieron la creación de nuevos negocios.

Una afluencia de artistas

Parte del crecimiento de los nuevos negocios de estos talleres tuvo lugar debido a la afluencia de individuos provenientes de otros lugares. Florencia atrajo artistas de toda Italia, incluyendo a Rafael, Pietro Perugino y Piero della Francesca, al igual que artistas de toda Europa como el flamenco Giovanni Stradano (Jan Van der Straat). Por ejemplo, Rafael (Raffaello Sanzio da Urbino) nacido en Urbino, fue aprendiz en Urbino y Perugia durante su adolescencia. Se mudó a Florencia en 1504 y dedicó cuatro años al estudio de los métodos florentinos, los cuales influenciaron significativamente todos sus trabajos subsiguientes.²⁷

Las oportunidades comerciales y el dinero también atrajeron el talento. Por ejemplo, Pietro Perugino (de Perugia, Umbria), parece haber sido atraído a Florencia gracias a la disponibilidad de trabajos comisionados. Abrió un taller en Florencia y aparentemente dedicó más de una docena de años (1486 a 1499) al trabajo de comisiones para los florentinos. ²⁸

La “fiebre del oro” del silicio

Al igual que Florencia, y de manera similar a la Fiebre del oro de California en 1849, las oportunidades que presentaba Silicon Valley atrajeron a las personas, el dinero y la atención de otras regiones. Más de la mitad de las compañías fundadas en Silicon Valley en las últimas décadas incluyeron un fundador extranjero. Las compañías prominentes con fundadores o cofundadores extranjeros incluyen Google, Yahoo, Sun Microsystems, YouTube, eBay y PayPal. Y, de la misma manera en que Florencia atrajo artistas no florentinos para iniciar talleres secundarios en Florencia, Silicon Valley también atrajo compañías de afuera para formar divisiones o centros de investigación y conectarse con las profundas vertientes de conocimiento e innovación provenientes del valle. De modo que, a principios de la década de los cincuenta, la compañía neoyorquina IBM creó un centro de investigación y una fábrica de discos duros en Silicon Valley que desarrolló los primeros discos duros y el lenguaje de base de datos SQL. Y la compañía Xerox de Rochester, NY creó su famoso Centro de Investigación de Palo Alto en 1970.

Las similitudes de los clústeres

Aunque con una diferencia de 500 años y representando, en apariencia, los extremos opuestos del espectro de las artes y las ciencias en cuanto a avances humanos, los clústeres de Florencia y Silicon Valley comparten muchas características. Desde hace tiempo se ha observado que las industrias tienden a ubicarse geográficamente en grupos. Algunos de los más conocidos clústeres fueron mencionados en la introducción de este capítulo, incluyendo la concentración de compañías de tecnología de información en Silicon Valley, California y sus contrapartidas a lo largo de la ruta 128 saliendo de la ciudad de Boston, Massachusetts. otros ejemplos bien conocidos incluyen los casinos de Las Vegas, Nevada; la producción de películas en Hollywood, California; las compañías de biología en Medicon Valley (que se extienden desde el este de Dinamarca hasta el oeste de Suecia); los productos de corcho en Portugal; los muebles artesanales en High Point, Carolina del Norte; los bancos financieros y de inversiones en Manhattan y sus alrededores; y los chips de computadoras en Taiwán.

Además, algunas funciones corporativas tienden también a agruparse. Ejemplos incluyen los centros de investigación y desarrollo en biotecnología en Cambridge, Massachusetts; el diseño de prendas de vestir y zapatos en el norte de Italia; los centros de innovación corporativa en Silicon Valley; y la planificación y mercadotecnia corporativas en Zúrich y Ginebra.

Esta aglomeración de compañías, o funciones corporativas, que atraen ventajas económicas debido a su proximidad geográfica a otras de la misma industria o etapa de valor agregado, es un fenómeno que fue originalmente observado y explicado por el economista inglés Alfred Marshall en su obra clásica de 1920, Principles of Economics.²⁹

Marshall presentó la hipótesis de que el desarrollo de los complejos industriales implica la existencia de externalidades positivas de la colocalización. Marshall atribuyó dichas externalidades a tres fuerzas principales: (i) compartir el conocimiento y el traslape entre las compañías colocalizadas; (ii) el desarrollo de una base de proveedores especializada y eficiente, y (iii) el desarrollo de grupos de mano de obra local con talentos especializados.³⁰

Durante las décadas de los cincuenta y sesenta, Walter Isard desarrolló algunos de los modelos más convincentes de la aglomeración industrial, lo que creó los fundamentos y la guía (nuevos en la época) de las disciplinas de la ciencia regional. Sugirió varias maneras de analizar los “complejos industriales”, o clústeres, argumentando que tales métodos pueden contribuir a la comprensión del crecimiento y desarrollo regionales.^31,32

Michael Porter explicó con más detalle la hipótesis de Marshall y el trabajo de Isard en un famoso artículo de 1998,³³ ofreciendo un esquema detallado para el análisis de los clústeres, al igual que muchos otros ejemplos de clústeres en varias industrias. Este escrito se enfoca en las ventajas competitivas y en el incremento en la innovación ofrecida por los clústeres. Michael sugiere que los clústeres afectan a la competencia al (i) aumentar la productividad de las compañías colocalizadas, (ii) acelerar el ritmo de la innovación y (iii) estimular la formación de nuevos negocios.

Tipos de relaciones entre los miembros de un clúster

Los dos tipos más importantes de relaciones entre compañías que contribuyen al éxito de los clústeres pueden ser definidos como “vertical” y “horizontal”.

Relaciones verticales

Las relaciones verticales son los enlaces entre los socios comerciales. Las relaciones entre socios comerciales son importantes porque la mayor parte del valor que la mayoría de los negocios no orientados al servicio ofrece a sus clientes, se logra a través de la adquisición de partes y servicios de los proveedores. Por el lado de la adquisición, las empresas comerciales interactúan con una red de proveedores de materiales y partes y una variedad de proveedores de servicios. Por el lado de las ventas, interactúan con distribuidores, clientes y otros proveedores de servicios. El manejo de estas relaciones es de suma importancia, especialmente a medida que las compañías se alejan de una integración vertical y aumentan la contratación de muchas funciones y etapas de su producción. Los mejores ejemplos de los clústeres verticales son aquellos creados por un solo “dueño de canal”, tal como “Toyota City” en la prefectura de Aichi, o el clúster de proveedores de la aviación que atiende a Boeing en Everett, Washington. Como ejemplo del amplio efecto económico de tales dueños de canal, considere el impacto de la planta de BMW en Greer, Carolina del Sur. Emplea 5,000 trabajadores directamente y apoya más de 23,000 empleos en el estado, y esto es debido a que muchos proveedores de BMW decidieron ubicarse alrededor del área de Greer.³⁴

Un ejemplo de un clúster impulsado principalmente por la disponibilidad de mano de obra especializada, es el clúster de alta tecnología en Dalian, China, que atiende principalmente a compañías japonesas. Debido a la colonización japonesa de Manchuria entre 1931 y 1945, esta área, incluyendo a la ciudad de Dalian, cuenta con gran cantidad de trabajadores que hablan japonés. Esto condujo a que las compañías japonesas iniciaran sus operaciones en Dalian, al poder contratar ingenieros locales a menos de la tercera parte del costo de los ingenieros japoneses.³⁵ En Dalian, por su lado, se empezó a enseñar el japonés como idioma secundario en las escuelas, y de este modo se aceleró esta tendencia.

Relaciones horizontales

Las relaciones horizontales existen entre compañías que se encuentran en la misma etapa de producción, tales como las plantas de fabricación automovilística en Detroit, Michigan o los estudios de filmación en Hollywood, California. Estas compañías compiten y cooperan entre sí en formas que benefician a ambas. Las relaciones horizontales también existen entre las funciones realizadas en compañías de la misma o de diferentes industrias. De modo que las funciones de recursos humanos, departamento legal, adquisiciones, finanzas y el manejo de la cadena de suministros, pueden ser compartidas entre las compañías y las industrias.

La presencia de muchos clientes calificados es tanto el efecto como la causa de las concentraciones urbanas de negocios que ofrecen bienes y servicios similares entre sí. Cuando los peluqueros de Boston hablan de trabajar en “La Calle” (The Street), no se refieren a Wall Street, sino a Newbury Street en Back Bay, en Boston, la cual es el hogar de docenas de salones de belleza a lo largo de las ocho cuadras ubicadas entre Arlington Street y Massachusetts Avenue. De manera similar, hay cientos de joyerías contiguas en las cuatro cuadras de la Calle Libertad entre la Avenida Corrientes y la Avenida de Mayo en Buenos Aires. Y hay cientos de mercaderes de productos pirateados en el Mercado del Museo y en el mercado Yu Garden en Shangai.³⁶ Tales aglomeraciones claramente no son generadas por parte de la oferta, sino por la demanda; los clientes entienden que tales clústeres significan precios competitivos, alta calidad y disponibilidad; y la zona peatonal ayuda a que más negocios similares se instalen en este lugar.

Naturalmente, la mayoría de los clústeres incluyen relaciones de tipo horizontal y vertical. De modo que en la ciudad de Detroit y áreas vecinas, no existen solamente muchas plantas automotrices, sino que también una legión de plantas de proveedores y subproveedores, al igual que instituciones de educación y una amplia población de empleados. De manera similar, la ciudad de Hollywood incluye estudios de cine importantes, pero también una gran cantidad de proveedores técnicos y artísticos, al igual que los recursos humanos profesionales necesarios para darle vida al cine.

Los clústeres crecen como resultado de dinámicas de “retroalimentación positiva” o “refuerzo recíproco”. A medida que llegan las compañías de cierto tipo (o ciertas funciones corporativas), también llegan más proveedores y clientes, lo que hace que el clúster sea cada vez más atractivo. Además, mientras crece el clúster, crece su influencia con el gobierno, propiciando más inversiones de infraestructura al igual que regulaciones beneficiosas, lo que atrae aún más compañías.

¿Por qué un clúster?

De muchas maneras, es sorprendente la existencia de clústeres en la actualidad. En el pasado, tales aglomeraciones facilitaron las comunicaciones. En consecuencia se puede entender el motivo del éxito de clústeres como la Ruta del Incienso a lo largo del Cuerno de África; la confección de alfombras tejidas en el noroeste de Persia; el vidrio soplado en Fenicia; y la industria de obsidiana en Teotihuacán, México, todos los cuales fueron importantes para perfeccionar las artes locales, y por lo tanto, claves para el crecimiento económico. Lo que no está muy claro es por qué tales aglomeraciones aún persisten hoy en día teniendo en cuenta la existencia de procesos eficientes de administración en la cadena de suministros y tecnologías avanzadas de comunicación global.

De muchas maneras, el exitoso libro de Tom Friedman La Tierra Es Plana³⁷ popularizó la idea de que la globalización significa “El fin de la geografía”³⁸ y “La muerte de la distancia”,³⁹ según argumentaban autores anteriores. Sin embargo, aún bajo las eficientes cadenas de suministro globales actuales, la comunicación instantánea, la industria financiera mundial electrónica, el acceso sin restricciones al conocimiento y la mayor movilidad del ser humano, más de la mitad de la población mundial hoy en día vive en áreas urbanas,⁴⁰ y este porcentaje va en aumento. De acuerdo con esta tendencia, el liderazgo económico de las megaciudades se está evidenciando cada vez más.⁴¹

Las áreas urbanas son obviamente clústeres de actividades del ser humano, lo que conduce a un desempeño económico superior. La aglomeración de residentes y negocios hace que sea obvio desarrollar una gran cantidad de niveles de infraestructura necesarios para un mejor desempeño económico, incluyendo infraestructura física (carreteras y puentes, acueductos y alcantarillado, etc.); sistemas de energía (generación y transmisión de energía eléctrica); y gran cantidad de servicios básicos y avanzados que requieren las áreas urbanas (emergencias, salud, movilidad, entretenimiento, cultura, educación, etc.).

Las ventajas de los clústeres

Los clústeres industriales se forman debido a que presentan ciertas ventajas, según lo indican varios economistas. Algunas de estas ventajas incluyen la confianza entre los habitantes de los clústeres, el intercambio tácito del conocimiento, un ambiente de colaboración, el apoyo para la investigación y las instituciones educacionales y la disponibilidad de una base de suministro.

Confianza

Debido a su ubicación geográfica en común, los habitantes de los clústeres están sujetos al mismo ambiente cultural, idioma, costumbres y régimen legal. Las experiencias comunes facilitan el desarrollo de la confianza entre las organizaciones y los individuos, lo que genera una reducción en los costos de transacciones entre las compañías, tanto si son socios comerciales, como colaboradores o competidores horizontales. En la mayoría de los casos, esta confianza está basada en las relaciones que se forjan fuera del ambiente de trabajo. De modo que Hollywood, Wall Street y Silicon Valley son famosos por la habilidad para cerrar tratos, según las reputaciones y familiaridad de los participantes, lo que les otorga una ventaja competitiva sobre las entidades externas.

Intercambio tácito de conocimientos

A medida que los sistemas y servicios van adquiriendo complejidad, mucho del conocimiento asociado con su desarrollo y operaciones deja de ser codificable de manera sencilla como un archivo adjunto que se envía a un proveedor en un correo electrónico. El intercambio tácito de los conocimientos requiere conversaciones sobre las especificaciones con el proveedor, el intercambio de información de referencia con un competidor, o brindar apoyo a un cliente. Todo esto se logra más fácil y rápidamente, a menor costo y de manera más efectiva, cuando se conduce dentro de un clúster, particularmente en reuniones personales o en encuentros casuales. Esto aplica tanto a las relaciones corporativas verticales como para las horizontales. Un fenómeno relacionado es la “extensión del conocimiento” (knowledge spillover). Según argumentan Rodríguez-Posea y Crescenzi: “El proceso de acumulación del conocimiento da lugar a extensiones que podrían beneficiar a un conjunto de beneficiarios potenciales (tanto los planificados como los no planificados)”.⁴² Mucho de este intercambio de conocimientos tiene lugar de manera informal, entre programadores, comerciantes, técnicos y encargados del crecimiento, según el tipo de clúster involucrado. La extensión del conocimiento es caracterizada por interacciones aleatorias entre los contribuyentes individuales, de manera diferente a las negociaciones o al establecimiento formal de evaluaciones comparativas.

Colaboración

La concentración de compañías relacionadas con la misma industria, con sus necesidades y preocupaciones similares, presenta oportunidades para compartir actividades, como el cabildeo para obtener mejor infraestructura, ayuda con los reglamentos, incentivos y otras contribuciones gubernamentales; el desarrollo y participación en las organizaciones dedicadas al desarrollo de los clústeres como las cámaras de comercio; el establecimiento de estrategias de adquisición enfocadas al clúster, lo que genera costos más bajos y mejor calidad para todos los miembros; la participación en actividades de mercadeo y marcas específicas del clúster; y así sucesivamente. Dichas actividades de colaboración son conducidas según las relaciones horizontales y verticales entre las compañías del clúster. Porter se refirió a las organizaciones a través de las cuales estas actividades tienen lugar como “instituciones para la colaboración”⁴³ (IFC, por sus siglas en inglés), las cuales pueden ser formales o informales.

Investigación y educación

La solidez de los departamentos de ingeniería y ciencias computacionales en la Universidad de Stanford y los departamentos de biotecnología e ingeniería en MIT significa que las compañías ubicadas en Silicon Valley y en “Bio-Cambridge” tienen acceso a las investigaciones de vanguardia y a un suministro constante de empleados con cierto nivel de educación. Además, los alumnos y académicos pueden trabajar en sus laboratorios en problemas reales utilizando datos reales. Dichas relaciones simbióticas entre las universidades y los clústeres de la industria no se limitan a la tecnología de la información ni a las industrias de biotecnología. Por ejemplo, en el Valle de Sonoma se ubica el Wine Business Institute en la Universidad Estatal de Sonoma, y la vecina Universidad de California – Davis que pretende ofrecer el mejor programa de los Estados Unidos en vitivinicultura y enología. La relación entre las universidades que enseñan habilidades especiales y las comunidades comerciales vecinas en las que participan estos talentos, no es diferente al papel que desempeñó el sistema de aprendices florentinos que entrenaron a generaciones de artistas del Renacimiento.

Muchos clústeres apoyan la educación y el entrenamiento vocacional para aumentar el suministro de empleados y para actualizar sus capacidades. Aunque el entrenamiento y la educación en línea son opciones, no llegan a ser tan efectivos como un salón de clases en donde los alumnos pueden aprender tanto entre ellos como de los instructores, y en donde pueden interactuar con ejecutivos de varias compañías del clúster, así compartiendo sus conocimientos e interactuando con los alumnos de una forma en la que ningún seminario por Internet puede lograr.

Base de suministro

Según lo mencionó Marshall en 1920, los clústeres atraen a los proveedores que ven ventajas en ubicarse al lado de sus clientes. Aún en el ambiente actual, las oportunidades de interacciones aleatorias y no estructuradas con los clientes, de aprender sobre la dirección de sus negocios y forjar relaciones sólidas y de confianza con los clientes, es muy importante al momento de que una empresa decida sobre su ubicación. Desde el punto de vista de los clientes, una base sólida de múltiples proveedores auspicia una situación favorable para obtener precios competitivos e innovaciones de los proveedores, lo cual es crucial para la competitividad.

Una de las consecuencias más importantes de estas ventajas es que los clústeres pueden ser muy productivos y eficientes al generar nuevas y variadas actividades. La más significativa de estas actividades puede ser la innovación y formación de nuevas compañías que pueden utilizar los recursos del clúster para establecerse en el mercado, crecer y expandirse. Pero la existencia del conocimiento, la experiencia, los fondos y las relaciones del clúster no se manifiestan solamente en las nuevas compañías. Toda la industria del cine está basada en numerosos expertos (tanto individuos como compañías) que se reúnen para un proyecto, en particular, la creación de una película. Este grupo de individuos incluye escritores, productores, animadores, cinematógrafos, editores, músicos, diseñadores de vestuario, maquillistas, actores, ingenieros de sonido, productores de efectos especiales y muchos más. Tener todos los ingredientes necesarios en el mismo Hollywood facilita reunir el conjunto de individuos necesarios para la producción de una película. De manera similar, es más fácil lanzar al mercado un nuevo fondo de inversión en Boston o un producto financiero sofisticado en Wall Street. La presencia del conocimiento y de las funciones de apoyo permite y apoya al proceso de innovación, ya sea desempeñado dentro de una compañía o a través de la creación de una nueva.

Para el buen funcionamiento de los clústeres

Sin importar lo que algunos economistas y académicos argumenten,⁴⁴ los gobiernos desempeñan un papel en la formación y el desarrollo de los clústeres. Hasta en el mismo Silicon Valley, siendo un lugar de importancia empresarial, se recibió ayuda del presupuesto de defensa en cuanto a tecnología para el área de la Bahía durante y después de la Segunda Guerra Mundial, y los subsidios del gobierno fueron claves para financiar la investigación y desarrollo en las instituciones de educación superior del área. La influencia del sector público puede ser tanto directa como indirecta.

Clústeres patrocinados por el Estado

Algunos clústeres tienen su origen en un fuerte patrocinio del Estado, generalmente de fondos militares o laboratorios de investigación gubernamentales.⁴⁵ Por ejemplo, el clúster de telemercadeo en omaha, Nebraska debe mucho su existencia a la decisión tomada por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de ubicar ahí el comando aéreo estratégico (SAC, por sus siglas en inglés). Con un papel clave en la estrategia de disuasión nuclear para el país, SAC obtuvo la primera instalación de telecomunicaciones de fibra óptica en los Estados Unidos debido a que la fibra óptica es inmune al pulso electromagnético generado por las explosiones nucleares. Este trabajo de gobierno le otorgó mucha experiencia en esta nueva tecnología al contratista de omaha, Kiewit Corporation. Este contratista continuó construyendo redes de fibra óptica privadas partiendo de omaha y expandiéndose hasta incluir la primera red de fibra óptica nacional. Con su creciente experiencia local en las telecomunicaciones y el muy bajo costo por llamada a través de la fibra óptica, omaha se convirtió en un clúster para las centrales telefónicas. A partir de 2011, seis redes de fibra óptica convergieron en la ciudad; 23 centrales telefónicas corporativas responden en ese lugar unas 20 millones de llamadas diarias.

La infraestructura que hace posible un clúster

Los gobiernos suministran un rango de servicios e infraestructura que permiten la existencia de cualquier sistema económico, y en particular la libre empresa. De modo que, la infraestructura física, las estructuras reglamentarias, las leyes de patentes y las instituciones legales, los acuerdos comerciales al igual que una lista de servicios sociales, médicos, educativos y de otro tipo, son la piedra angular de cualquier sistema de economía. Naturalmente, los gobiernos pueden ayudar en mayor o menor medida al éxito de los negocios. Para este fin, análisis globales como los reportes Reporte global de competitividad⁴⁶ del Foro Económico Mundial o el Índice de facilidad para hacer negocios⁴⁷ del Banco Mundial ofrecen las posiciones de los países a lo largo de las dimensiones relevantes comerciales relacionadas con la facilidad de realizar negocios en los países estudiados.

Educación e investigación

La educación y la investigación, invariablemente con el respaldo del gobierno, ayudan al desarrollo del clúster mejorando la fuerza de trabajo calificada, desarrollando nuevos conocimientos, y creando una fuente de empresarios.

La educación avanzada en un clúster promueve el espíritu empresarial. Más del 80% de los científicos egresados de las instituciones de investigación en California que empezaron sus propias compañías de biotecnología, lo hicieron en California.⁴⁸ De manera similar, un estudio de la fundación Kauffman acreditó a las compañías que surgieron de egresados de MIT por el empleo de más de 1 millón de trabajadores en el Estado de Massachusetts⁴⁹ solamente. De modo que la educación genera una retroalimentación positiva en la que los graduados de cierta universidad permanecen en esa ubicación, tanto al unirse a compañías locales como al empezar nuevos negocios en las disciplinas académicas más fuertes de la universidad. Estos ex alumnos empresarios apoyan luego a su alma máter, a los fondos para la investigación, y la educación de sus empleados.

Cultura

La cultura local forja conductas económicas como la toma de riesgos, la cooperación y el intercambio de la información, las cuales también son importantes para la creación de clústeres. Como ya se mencionó, las diferencias culturales entre la ruta 128 de Boston y los clústeres de alta tecnología de Silicon Valley, especialmente las diferencias de apertura y tolerancia al fracaso, se han citado para explicar el gran éxito del clúster de California.⁵⁰ De manera similar, en Baltimore no se ha desarrollado un clúster sólido de biotecnología (a pesar de la importante posición de John Hopkins como institución líder de investigación médica en la nación), y esto es debido a que, como sugieren algunos, existe una cultura persistente de no acoger al espíritu empresarial.⁵¹

Una vez tuve una experiencia que puede explicar una de las facetas de los efectos de la “cultura”. Durante los años 2002 y 2003, tomé un año sabático en la Universidad de Cambridge en el Reino Unido como parte del Instituto Cambridge-MIT (CMI, por sus siglas en inglés). El CMI fue fundado por el gobierno del Reino Unido con la meta firme de aumentar el espíritu empresarial egresado de la investigación universitaria en el Reino Unido. MIT con su amplia tradición en esta área (MIT ha generado a más de 25,800 compañías activas que emplean a más de 3.3 millones de personas, generando utilidades anuales a nivel mundial de unos $2 trillones⁵²), parece ser el socio perfecto.

Mientras conducía mi propia investigación (no relacionada al tema del espíritu empresarial), tuve conversaciones con docenas de líderes gubernamentales, académicos y comerciales en el Reino Unido sobre el tema de la cultura empresarial. Con la experiencia de haber creado cinco empresas, tenía conocimientos y experiencia empírica sobre esta área. Me resultó obvio que en aquel momento, uno de los impedimentos para una mayor proporción de formación comercial en el Reino Unido no podía ser remediado con el trabajo realizado en la Universidad de Cambridge, ni en ninguna otra universidad inglesa. En gran medida, era más bien la actitud hacia los empresarios que fracasan lo que constituía la barrera. Entre los capitalistas de riesgo, los ejecutivos y académicos estadounidenses, una empresa fracasada se considera como evidencia de que el empresario es una persona marcada con la madurez de una dura experiencia. En el Reino Unido, por el contrario, esto parecía ser una maldición. Un empresario que sufría un fracaso se encontraba en una situación más difícil en el Reino Unido que la que podría ser en los Estados Unidos para fines de recaudar fondos, reunir un equipo y obtener las primeras ventas. En resumen, a pesar de la experiencia de aprendizaje, era difícil para los empresarios que fracasaban en el Reino Unido poder iniciar de nuevo un negocio.

¿Por qué no “dar el todo por el todo”?

Dadas todas las ventajas que presentan los clústeres, uno puede preguntarse, ¿por qué las compañías de un clúster no terminan adquiriéndose mutuamente para formar empresas más grandes, si su afinidad presenta tantas ventajas? La economía de los costos por transacción⁵³ sugiere que formar parte de una sola organización puede presentar muchos beneficios, ya que los incentivos están mejor alineados, se elimina la necesidad de crear contratos formales, y la toma de decisiones puede ser más rápida. La respuesta, probablemente, es que ser miembro de un clúster ofrece lo que los ingenieros y los economistas denominan “opción real”. La membresía en el clúster les presenta a las compañías que participan el derecho (o la oportunidad) pero no la obligación de hacer negocios con cualquier otro miembro del clúster.

En muchos sentidos, un clúster puede representar un balance óptimo entre la complejidad, la burocracia, la relación estrecha con los proveedores internos, los sindicatos y la lenta toma de decisiones que obstaculizan la innovación en las grandes empresas, y la falta de escala y alcance que restringe a las compañías más pequeñas. En un ambiente dinámico, en donde la innovación y una respuesta rápida del mercado son claves para obtener ventaja competitiva, la comunicación y confianza tácita que se establece entre las compañías más pequeñas (y entre sus empleados, quienes comparten la cultura y un extenso contacto personal) permiten el aprendizaje y la adopción compartida de las mejores prácticas. Sin embargo, la toma de decisiones separada e independiente de las compañías del clúster puede disminuir la tendencia al conformismo, permitiendo que el clúster adopte nuevas tecnologías e innovaciones de proceso, renovándose de este modo y manteniéndose competitivo. Consecuentemente, un clúster puede representar una estructura organizacional ventajosa, balanceando la flexibilidad y la toma rápida de decisiones por un lado, y la disponibilidad de recursos y alcance por el otro. Según las palabras de Porter, “un clúster permite que todos sus miembros se beneficien como si contaran con una mayor escala o como si se hubieran unido formalmente a otras entidades (sin que sea necesario sacrificar su flexibilidad”).⁵⁴

La búsqueda constante de elíxires económicos

En gran parte debido a la influencia del trabajo de Porter (al igual que otros), muchos gobiernos han elegido la ruta del desarrollo de clústeres para fomentar el desarrollo económico. Esto puede tener mucho que ver con el increíble éxito de los reconocidos clústeres de Silicon Valley, Hollywood y Wall Street. Como han argumentado algunos economistas, esto también les ofrece a los creadores de políticas una estrategia y una razón para intervenciones económicas y la implementación de políticas industriales. Además, el modelo del clúster es embriagador en el sentido de que muchos gobiernos han pensado que solo deben poner a girar la rueda, pues la retroalimentación positiva de las primeras compañías que obtengan ventajas económicas atraerá más y más compañías que harán crecer al clúster de manera “automática”. Esto parece una panacea (solo se incluyen algunos de los ingredientes iniciales y el clúster crecerá por sí solo).

Sin embargo, muchos economistas han identificado varios efectos negativos y riesgos de los clústeres asociados con las estrategias de desarrollo basadas en el clúster. Argumentan que algunos de los mismos ingredientes que atraen el éxito a los clústeres también pueden ser su talón de Aquiles.

El lado negativo de los clústeres

A diferencia de los diamantes, los clústeres no son eternos. La mayoría de los clústeres tienen ciclos de vida, empezando por un periodo de nacimiento generado por la innovación o inversiones internas; el crecimiento, cuando los imitadores y los competidores llegan y los empresarios generan nuevas compañías; madurez, cuando la competencia está basada en los costos y entran más forasteros; y el declive, cuando los productos y servicios empiezan a ser reemplazados por mejores sustitutos o a más bajo costo provenientes de otros lugares.⁵⁵

Por ejemplo, durante la década de los cuarenta, la ciudad de San Luis, Missouri estuvo dominada por la industria del zapato. En esa época había un dicho que decía, “San Luis fue la primera en zapatos, la primera en alcohol y la última en la Liga Americana (en el béisbol de las Grandes Ligas)”. Sin embargo, unas décadas más tarde, la industria del zapato había básicamente desaparecido. Un destino similar ocurrió con la industria inglesa del algodón en Lancashire;⁵⁶ la industria de fundición del cobre en Swansa, Gales; ⁵⁷ y la industria de llantas en Akron, Ohio. En un análisis detallado, Donald Sull relató la manera en que la industria de las llantas, que fue una de las más innovadoras de los Estados Unidos entre 1900 y 1935, se tambaleó entre 1970 y 1980 al enfrentar la tecnología de la llanta radial, presentada por la compañía francesa, Michelin. En tan solo 18 meses, tres de las cuatro compañías fabricantes de llantas en Akron dejaron de existir como corporaciones independientes.⁵⁸

Una de las explicaciones del declive y fracaso de los clústeres es que su misma ventaja (el flujo de información y conocimientos) puede crear el tipo de tendencia conformista que impide la capacidad de las compañías de los clústeres de responder a los cambios externos. Tal fenómeno tiene una mayor probabilidad de ocurrir en los clústeres maduros, que se han asentado sobre un diseño dominante y un conjunto de procesos que se consideran como “los mejores”. Los beneficios de todo tipo de intercambio de conocimiento declinan a medida que va madurando el clúster, mientras van aumentando los riesgos de la inercia. Los procesos existentes y la sabiduría común se dan por sentados, sin importar los cambios en el ambiente competitivo.⁵⁹ Además, aparecen los procesos burocráticos y aumenta la resistencia al cambio.⁶⁰ En su libro de 2012 sobre la casi-muerte y resurrección de la compañía Ford Motor Company, Bruce Hoffman describe este fenómeno exhaustivamente en cuanto a Ford y a los otros dos gigantes automovilísticos de Detroit, lo que condujo al rescate financiero de GM y Chrysler por parte del gobierno, la bancarrota de GM y la absorción de Chrysler por Fiat.⁶¹

Los riesgos de la estrategia de desarrollo basada en clústeres

A medida que los gobiernos nacionales y locales asuman las estrategias de clústeres, deben estar conscientes de algunos riesgos asociados con este tipo de actividad. Primero, dicha estrategia de desarrollo económico requiere “elegir ganadores”. En otras palabras, el gobierno debe decidir cuál industria en particular intenta apoyar para el desarrollo del clúster. Sin embargo, los gobiernos podrían no contar con esta capacidad y no llegar a reunir todos los ingredientes necesarios para llegar a ser clústeres exitosos. Por lo tanto, proyectos como Tsukuba, la “Ciudad de las Ciencias” de Japón, y la “Pirámide de Silicón” en Egipto, no se han desarrollado como los motores del crecimiento económico que esperaban sus creadores.

Un artículo en el Wall Street Journal en 2011 relató el fallido esfuerzo de fundar una industria fabricante de chips en orlando, Florida. Una coalición de entidades públicas y privadas invirtió más de mil millones de dólares en construir laboratorios avanzados de microchips. También ofrecieron subvenciones adicionales y reducciones de impuestos a otras compañías de semiconductores, y financiaron programas de entrenamiento laboral en universidades locales. Sin embargo, la industria se mudó a Asia y los avanzados laboratorios fueron demolidos físicamente en 2010. El artículo lista varios fracasos diferentes en los esfuerzos de la creación de clústeres.⁶²

Para empeorar las cosas, la esencia de la estrategia de los clústeres es promover solo algunas industrias, “colocando muchos huevos en una sola canasta”. En otras palabras, dicha estrategia podría acentuar el riesgo de una recesión regional si falla el clúster, como sucedió en Akron cuando fracasó la industria de las llantas. De hecho, el ímpetu principal por el desarrollo del clúster logístico de Zaragoza, España (ver la tercera sección del capítulo 1) fue el impulso por diversificar la economía local, la cual dependía fuertemente del clúster automotriz que giraba alrededor de la planta opel de GM.

En muchos casos, las estrategias de los clústeres están enfocadas en apoyar industrias locales existentes. La herramienta analítica principal que se utiliza para identificar tales industrias, es el llamado “Cociente de ubicación” (Location Quotient - LQ), el cual representa la proporción del porcentaje de individuos empleados localmente en una industria en particular contra el porcentaje de empleo de esa industria a nivel nacional. Una proporción mayor a 1 indica la prevalencia de una industria particular en una ubicación, posibles actividades de exportación, y que esta industria de elevado cociente califica como objetivo para la inversión pública. otros métodos más avanzados aumentan el valor de LQ al agregar otros factores. Por ejemplo, el método desarrollado por el Laboratorio de Investigación sobre Desarrollo Económico Regional en la Universidad Clemson⁶³ identifica clústeres industriales locales al agregar otros factores al valor LQ, incluyendo el número de establecimientos de una industria en particular en la región e identificando el vínculo que la cadena de valor de la industria tenga con las compañías del clúster que se está estudiando.

La principal crítica a tales métodos es que, a pesar de los avances recientes, solo pueden identificar las fortalezas del pasado y del presente y por lo tanto, esto podría conducir a inversiones en industrias anteriores (“perseguir columnas de humo”). Y dado que, como todos los consultores de inversiones les explican a sus clientes, “el desempeño del pasado no garantiza los resultados futuros”, no está claro qué efectos tendrán las inversiones sobre las fortalezas industriales actuales. Es poco probable que las industrias emergentes sean identificadas como candidatas para inversión por cualquier método que observe los datos numéricos del pasado y del presente. Tales limitaciones también podrían ocurrir debido a que las industrias existentes en una región tienen el dinero y las conexiones políticas para presionar a favor de las inversiones públicas que les beneficien.

Clústeres logísticos

Este libro se enfoca en un tipo específico de clúster: los clústeres logísticos. Estos clústeres incluyen compañías que ofrecen servicios de logística, tales como proveedores terceros de servicios de logística (3PL), transportistas, compañías de almacenamiento y agentes de transporte; las operaciones de logística de compañías industriales como las operaciones de distribución de minoristas, fabricantes (tanto de productos nuevos como de partes de repuesto) y distribuidores; y las operaciones de compañías para las que la logística es una parte importante de sus costos.

Como mostramos en los siguientes capítulos, los clústeres logísticos exitosos requieren de ciertos atributos geográficos, tales como una ubicación central e inversiones gubernamentales significativas en la infraestructura física. Estas se añaden a una fuente adecuada de mano de obra, una infraestructura de tecnología de comunicaciones e información, la disponibilidad de una industria de servicios financieros y un régimen regulatorio competitivo.

Muchas entidades locales buscan desarrollar clústeres logísticos debido a cuatro razones principales:

Primero, en las economías desarrolladas, la industria de la logística puede reemplazar la pérdida de empleos en manufactura, como sucedió en el sur de California a finales del siglo XX y durante la primera década del siglo XXI.

Segundo, la industria de la logística es menos susceptible a la “deslocalización” debido a la tecnología y economía del transporte y la distribución. El primer y el segundo factor implican que los clústeres logísticos pueden aliviar las presiones del desempleo, especialmente para los trabajos de menor categoría, mientras que al mismo tiempo adoptan, se apoyan y desarrollan tecnologías de información y comunicaciones de vanguardia.

Tercero, un clúster logístico puede servir como “infraestructura” para otras industrias que requieran de capacidades de logística específicas. Este fenómeno parece ser el caso en China, en donde un número significativo de grandes clústeres logísticos se ha desarrollado desde principios del siglo XXI y otros nuevos se están desarrollando, apoyando la base de manufactura y los mercados crecientes internos de China.

Finalmente, la industria de logística no depende de una sola vertical industrial; los clústeres logísticos sirven a muchas industrias y por lo tanto son menos vulnerables a las variaciones de cualquier industria en particular.

Estos temas son tratados de nuevo en más detalle en las siguientes partes de este libro.

1. El término geek se refiere a una persona extremadamente devota a – y con amplio conocimiento de – las computadoras y la tecnología. Nota del trad.