Kitabı oxu: «РОП. Семь систем для повышения эффективности отдела продаж»

Name: РОП. Семь систем для повышения эффективности отдела продаж
Author: Александр Ерохин
ISBN: 978-5-04-132805-4

Александр Ерохин

Şrift:

* * *

Посвящается моему папе – Ерохину Альберту Евгеньевичу, который был моим самым суровым учителем и привил любовь к труду и дисциплине.

Благодарности

От всей души благодарю команду Salecraft за ответственность, заботу и поддержку в написании этой книги. Благодаря вам этот труд увидят тысячи предпринимателей, а также найдут ответы на сотни своих вопросов.

Спасибо всем нашим многочисленным клиентам, большим и малым компаниям, которые на практике доказали успешность представленных здесь технологий.

Список принятых сокращений

АП – администратор продаж

АПР – алгоритм принятия решения

БП – бизнес-процесс

ВКК – внутрикорпоративная коммуникация

ВВО – ведомость входящих обращений

ГД – генеральный директор

ГПР – группа, принимающая решения

ДИ – должностная инструкция

ЕВК – Его Величество Клиент

ЖИР – журнал интенсивности работ

ЗКД – заместитель коммерческого директора

ИБД – имитация бурной деятельности

ИПР – индивидуальный план развития

КВ – критерии выбора

КД – коммерческий директор

ККД – Клуб коммерческих директоров

КМ (AM) – клиентский менеджер (account manager – аккаунт-менеджер)

КО – клиентский отдел

КОД – коэффициент осознанности действий

КП – коммерческое предложение

КПД – коэффициент полезного действия

КФУ – критические факторы успеха

ЛВР – лицо, влияющее на принятие решения

ЛПР – лицо, принимающее решение

МОП – менеджер отдела продаж

ОККК – отдел контроля качества коммуникаций

ОП – отдел продаж

РКО – руководитель клиентского отдела

РОП – руководитель отдела продаж

СР – специалист отдела развития

СОП – специалист офисных продаж

СППО – система «План – Прогноз – Отчет»

СТО – стратегический, тактический, оперативный (об уровнях принятия решения)

ТЗ – техническое задание

ТК – трудовой кодекс

ТМ – телемаркетолог

ТМЦ – товарно-материальные ценности

УТП – уникальное торговое предложение

УГД – условный годовой доход

ФОТ – фонд оплаты труда

ХПВ – характеристики, преимущества, выгоды (продукта)

ЦКП – ценный конечный продукт

CRM-система (от англ. сustomer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними

ERP-система (от англ. enterprise resource planning – планирование ресурсов предприятия) – программный пакет, реализующий стратегию ERP

HR-менеджер (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – специалист отдела персонала, который занимается подбором и развитием сотрудников

КАМ – key account manager – менеджер по работе с ключевыми клиентами

KPI – key performance indicators – ключевые показатели эффективности

Введение

Настал момент Х. Умер основатель старейшей российской консалтинговой компании, все ее эксперты теперь претендовали на роль управляющего партнера.

Напряжение внутри компании нарастало, каждый видел свою стратегию единственно верной и никто не хотел идти на компромисс. Впервые за 17 лет существования организации произошел управленческий кризис. Наконец наследник, сын основателя, принял решение, что фирму возглавит тот эксперт, чей результат по итогам полугодия будет лучшим. «Вот это поворот! Наконец-то появился шанс на практике доказать, на что ты способен! – пронеслось в моей голове. – Не зря ты 13 лет бороздил «поле» и провел более 70 тысяч переговоров, – говорил я себе. – Теперь опыт возьмет свое».

В финал вышли две мини-команды, каждая состояла из двух сотрудников, эксперта и ассистента. Все остальное: финансовый и юридический отделы, IT-инфраструктура, методический отдел с самым большим в России архивом бизнес-решений в области управления продажами, клиентская база, оборудованные рабочие места и помощь секретарей – предоставляла компания. Условия были одинаковыми. Оставалось только выявить победителя.

Ситуация осложнялась тем, что команды не знали результатов друг друга. Догадаться о том, как идут дела соперников можно было только по их пустому кабинету, означающему, что те на встречах с клиентами. Ведь чем больше встреч, тем лучше потенциальный результат.

Приходилось соревноваться с самим собой: сколько бы денег ты ни принес, соперник, может быть, принес еще больше. Радостное улюлюканье, хлопки от шампанского и довольные лица могли означать лишь одно – результат другой команды улучшился.

В какой-то момент на середине дистанции в голове пронеслись слова Марка Аврелия: «Делай, что должен, и будь, что будет». Совещания, звонки, встречи, мозговые штурмы, тренинги, рабочие и стратегические сессии летели своей чередой, и тут неожиданно настал момент Х. Количество сделок у двух команд оказалось сопоставимым, вот только счет отличался в пять раз!

Это победа! ПОБЕДА!

И она означала одно – что один из лучших экспертов в области управления продажами Александр Ерохин будет определять направление дальнейшего развития компании.

Семь лет прошли как один день. За это время было реализовано более 100 сложных проектов в разных нишах рынка, побиты рекорды клиентов, многие из которых доросли до лидеров рынка в своих нишах благодаря построенным для них системам. Настала пора выходить на новый уровень, тиражировать успешный опыт реализации проектов построения систем продаж. Обучать этому больше экспертов, чтобы они могли строить больше систем клиентам.

Для этого было принято решение создать так называемую «Производственную книгу» – документ, в котором шаг за шагом будут описаны все этапы создания системы продаж. Выполняя их, вы гарантированно построите лучшую систему для конкретных компании, продукта и рынка.

Книга, которую вы держите в руках, необычна по нескольким причинам.

Во-первых, она написана как внутренний документ для своих консультантов, поэтому она полна откровений. Однако потом мы осознали, что было бы преступным скрыть такую информацию от других предпринимателей, так как им приходится сталкиваться с этими моментами каждый день и решать схожие задачи самостоятельно. В России 195 000 средних и крупных компаний, в которых работают миллионы людей.

Во-вторых, это практическое пособие, которое затрагивает вопросы, связанные с управлением любым персоналом, а значит, оно поможет собственникам, директорам, руководителям выстроить систему администрирования всей компании.

А поскольку управлять продавцами сложнее, чем другими сотрудниками, то, освоив технологии, представленные здесь, вы легче выстроите рабочие отношения со всеми остальными.

В-третьих, более 150 компаний за последние семь лет уже внедрили эти семь систем с нашей помощью и стали лидерами отрасли – локальными или федеральными. Все то, что вы узнаете, – практика чистой воды из разряда «вчера мы делали это сами, а сегодня покажем, как это сделать вам».

В-четвертых, перед вами книга неординарных решений. Дело в том, что найти правильный ответ не всегда легко. Так как сильные решения отличаются от привычных и массовых, то осмелиться на их принятие может только настоящий лидер.

А эта книга – для лидеров!

В-пятых, мы постарались создать энциклопедию. Вряд ли вы найдете крупный аспект по теме управления коммерческой службой, который был бы пропущен в этой книге. А если все-таки его обнаружите, то мы будем благодарны за вопросы и дополнения, которые вы направите на почту. Тогда с вашей помощью все пробелы будут устранены, а ответы на ваши вопросы дополнят следующее издание, и вы станете нашими соавторами.

Миссия компании Salecraft – ускорять развитие человечества, повышая уровень образования предпринимателей в сфере управления персоналом, продажами и бизнес-процессами. Поэтому наша задача – помочь вам воплотить в жизнь эти семь систем (см. Приложение 1) в кратчайшие сроки по итогам изучения материалов этой книги и увеличить количество добра, которое вы несете этому миру.

Мы рассчитываем, что вы будете действовать решительно. Ведь тут будет все очевидно. Представьте, что вы сами построили и реорганизовали сотни отделов продаж и бизнес-систем. Некоторые вещи вы уже можете почувствовать буквально на кончиках пальцев. Здесь нужно меньше думать и много делать.

Могут попадаться моменты, требующие пояснений. Поэтому первым правилом прочтения этой книги предлагаем сделать следующее: «Самый глупый вопрос – незаданный». Давайте станем почемучками, и если вы захотите уточнить, возразить, то сделайте соответствующие заметки на полях или в блокноте и пришлите потом на e-mail expert@salecraft.ru.

Поскольку это дело всей жизни нашей компании, мы выделили специального сотрудника, который будет обрабатывать ваши сообщения и отвечать на них. Отсутствие вопросов будет означать, что в книге есть вся необходимая информация и вы знаете, как должны действовать, чтобы добиться желаемого результата. Вам останется лишь внедрить прочитанное, а ваши результаты будут для нас наилучшей наградой за труды.

Читайте! Внедряйте! Побеждайте!

Глава 1
Люди, которые наполняют структуру компании

Пока человек существует, он будет себя открывать.
Е. М. Богат

В этой главе мы приоткроем дверь в огромный мир под названием «Человек». Разберем все, что накопило человечество о себе со времен Гиппократа, и как эти знания применять в продажах и в управлении ими. Прежде чем мы начнем конкретно разбираться в «семи системах», нам необходимо с вами будет уточнить несколько моментов относительно людей в целом. Ведь они населяют систему и являются ее важными элементами. Поэтому если мы с вами не обратим внимания на характеры, психотипы людей, не посмотрим, какие они бывают, то нам очень сложно будет собрать именно тот персонал, который нам необходим для победы.

Если вы читали книгу «От хорошего к великому» Джима Коллинза, где описывалось исследование, в котором некоторые компании показывали кратный рост по отношению к таким же компаниям на рынке, то знаете, что им помогло. За счет чего они побеждали? Одним из секретов был именно подбор «правильных» людей. Ведь «правильный» персонал экономит кучу времени и сил, дает лучшие результаты и выводит компанию на вершины рейтингов. А кто такие «правильные» люди? На что в людях стоит смотреть в первую очередь, а что можно пропустить? Об этом и пойдет речь в данной главе.

1.1. Учения о людях

Сейчас мы постараемся сэкономить вам несколько лет и сберечь силы на прочтение порядка 180 книг. Именно столько понадобилось автору, чтобы разобраться в этом вопросе. Мы это применяем для продаж, переговоров, сбора команды, построения крупных систем. Важно: как бы мы ни классифицировали людей, ни один человек не является чистым типом в определенной системе. Все мы – смесь разных психотипов, но, ознакомившись с ними внимательнее, вы обнаружите, что человек действует, главным образом, в одном из них.

Для начала мы пойдем крупными мазками и разделим всех людей на четыре разные группы. Далее разделим их на 16 типов. Существует масса различных названий и эквивалентов для всех групп, но, по сути, все они так или иначе касаются одних и тех же понятий. И первый инсайт в том, что люди в процессе жизни не меняются. Точнее, меняется их внешность, но суть остается той же самой. Вы можете протипировать ребенка и понять его психотип: таким он вырастет и проживет всю жизнь. Наличие или отсутствие власти, материального достатка, образования или воспитания – все это, безусловно, сильно влияет на людей. Однако то, как человек собирает информацию, как он ее обрабатывает, какие решения выдает, всегда неизменно. Вот именно так он и будет делать на протяжении всей жизни, и мы об этом хотим рассказать.

Лишь путем титанических усилий человек в состоянии поднять свой КОД – коэффициент осознанности действий (и то частично). Поэтому рассказы некоторых психологов, тренеров и других специалистов сферы человеческого развития о том, что мы можем перевоплотиться и стать другими, верны лишь отчасти.

Это, конечно, звучит страшно и перечеркивает мечты многих о том, что они все могут. Да, вы действительно можете почти все, однако наибольших успехов достигнете там, к чему больше предрасположены.

Есть те, из кого получаются хорошие специалисты, а есть те, из которых получаются хорошие менеджеры. Зная это, вы подбираете наилучшую команду для своих целей. У каждого типа есть свои достоинства и недостатки. Осознание их помогает людям раскрыть таланты и установить конструктивные, деловые взаимоотношения. Принадлежность к разным поведенческим типам может также являться причиной недопонимания и конфликтов. Разобравшись в людях, вы сделаете большой скачок вверх на пути своего управленческого искусства. Ниже мы рассмотрим некоторые книги, учения, концепции и придем к некой финальной таблице.

Эмпедокл (444 г. до н. э.) – государственный деятель, философ, врач, основатель медицинской школы на Сицилии. Он полагал, что все вещи в мире, в том числе и человек, образованы из четырех «корней» (стихий): огня, земли, воды и воздуха. Философ отвергал мысль о рождении и смерти вещей; он считал, что все образуется с помощью смешения и соединения этих элементов (архэ) в определенном количестве.

Гиппократ (400 г. до н. э.) – великий древнегреческий врач – продолжил развивать эту идею и дал оценку характерам людей. На основании соотношения четырех телесных жидкостей (кровь, черная желчь, желчь и флегма) он выявил четыре типа темперамента: сангвиники (от лат. sanguis – «кровь»), меланхолики (от греч. melaina chole – «черная желчь»), холерики (от греч. chole – «желчь») и флегматики (от греч. phlegma – «слизь»).

Холерики больше всех подвержены влиянию желтой желчи, которая усиливает их превосходство и властность. Холерики по натуре лидеры, инициаторы, но если им не удается добиться желаемого, они становятся вспыльчивыми, нетерпеливыми и легко выходят из себя.

По Гиппократу сангвиники – это те, в ком преобладает кровь. Они жизнерадостны, оптимистичны, полны энергии и обладают харизмой; также их можно охарактеризовать как веселых, общительных людей, создающих благоприятный эмоциональный климат в любом коллективе. Однако они не всегда выполняют свои обещания и порой слишком самоуверенны.

На темперамент флегматиков влияет слизь, которая обладает успокаивающим эффектом. Поэтому для них характерны уравновешенность, миролюбивость. Они не склонны проявлять активность, стараются избегать конфликтов, подстраиваясь под окружающих.

Как полагал Гиппократ, меланхолики зависят от черной желчи. Меланхолики подвержены депрессии и унынию, чувствительны, болезненно реагируют на неприятности, особенно тогда, когда их жизнь перестает быть упорядоченной. Они могут быть излишне подозрительны и ревнивы, но с аналитическим складом ума и творческим подходом к любому делу.

Карл Юнг, основывая свое исследование на двадцатипятилетней работе, позволившей ему соприкоснуться с людьми разных классов и уровней со всего мира, предложил обширную и впечатляющую концепцию на природу психики человека. В 1921 году он опубликовал работу «Психологические типы», в которой произвел классификацию типов по одной из психологических функций: мышление, чувство, ощущение и интуиция. «Если одна из этих функций привычно господствует над другими, то формируется соответствующий тип». Также именно Юнг выделил экстраверсию и интроверсию: «Наблюдая за течением человеческой жизни, мы замечаем, что судьба одного человека более обусловлена объектами его интереса, тогда как судьба другого более обусловлена его собственной внутренней жизнью, его собственным субъектом». Анализируя психологию античной и средневековой эпохи, богословские споры, автор приходит к выводу о том, что эти четыре функции (не больше и не меньше) помогли достигнуть определенной степени цельности: «Ощущение устанавливает, что происходит фактически. Мышление позволяет нам узнать, что означает данное чувство – какова его ценность, и, наконец, интуиция указывает на возможные «откуда» и «куда», заключенные в том, что в данный момент имеется. Благодаря этому ориентация в современном мире может быть такой же полной, как и определение места в пространстве с помощью географических координат. Четыре функции являются своего рода четырьмя сторонами горизонта, столь же произвольными, сколь и необходимыми».

В 1928 году Уильям Моултон Марстон, американский психолог, ученый, изобретатель детектора лжи, опубликовал книгу «Эмоции нормальных людей», в которой рассматривал поведение людей по двум направлениям – склонности быть активными или пассивными в зависимости от своего восприятия окружающей среды как антагонистической или благоприятной. Автор описывал четыре варианта поведенческих реакций: господство (Dominance), согласие (Compliance), побуждение (Inducement) и подчинение (Submission). Основой модели У. Марстона послужила именно та типология, которую разработал еще Гиппократ. Вот почему нам так важно было проследить историю развития теории о поведенческих моделях начиная с глубокой древности. Теоретическая база У. Марстона стала фундаментом для разработки универсальных тестов по оценке поведения и определению индивидуальных особенностей личности.

После смерти У. Марстона Джон Гайер и Дайни Дороти на основе его теории разработали модель оценки поведения по DISC. В 1970 году они предложили опросник по определению профиля человека по DISC, который стал уже классическим, и форму отчета по нему – Personal Profile System. Таким образом, именно они создали инструмент измерения и популяризовали DISC, сделав его известным во всем мире.

В 1984 году Билл Дж. Боннстеттер стал первым разработчиком электронного инструмента оценки поведения – компьютерной программы, которая позволила не только автоматически производить классификацию типа, но и формировать отчеты для анализа и прогнозирования поведения. Благодаря поразительному успеху все новые и новые предприниматели стали использовать этот простой и удобный инструмент для отбора и найма персонала, а также для гармонизации взаимодействий с клиентами, коллегами и со всеми окружающими с учетом их личных особенностей.

Давайте рассмотрим модель DISC более подробно. Что же она из себя представляет? Она базируется на четырех ведущих факторах мотивации:

D – Доминирование (Dominance): как человек реагирует на проблемы и вызовы?

I – Влияние (Influence): как человек взаимодействует, влияет на окружающих?

S – Подчинение (в оригинальной версии У. Марстона – Submission), в последующих тестах «Постоянство» (Steadiness): как человек реагирует на изменения?

C – Соответствие (Compliance): как человек следует правилам?

Если поместить данные критерии в нужном порядке, то получим четыре квадранта, каждый из которых описывает поведенческий тип.

Рис. 3. Модель DISC

Тип «D» – Доминирующие

Девиз: «Пришел, увидел, победил». Высказывания: «Хватит думать, давайте делать»; «По ходу разберемся». Людям с высоким фактором «D» свойственно быстро принимать решения. Они имеют грубую форму общения, прямолинейны, жестки и самоуверенны. Прирожденные лидеры, любят указывать окружающим, что им делать, раздавать команды. Очень целеустремленны, готовы достигать своей цели, чего бы им это ни стоило, идти «по головам». Они стремятся перевыполнить задание, чтобы проявить себя. Всегда стремятся занять место «выше», чтобы руководить. Они стараются не стоять на месте; им нужны результат и прогресс.

Тип «I» – Влияющие

Люди с высоким «I» жизнерадостны, веселы, оптимистичны. Они любят знакомиться с новыми людьми, к любому делу подходят творчески. В ходе беседы могут перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, производя впечатление поверхностных. Они описываются следующими словами: убеждающий, магнитный, политический, восторженный, убедительный, теплый, демонстративный, доверчивый, оптимистичный.

Тип «S» – Постоянные

Люди с высоким «S» испытывают потребность в надежности, стабильности и не любят резких изменений. При этом они уделяют большое внимание отношениям между людьми, проявляя к другим такт, внимание, сочувствие и сердечность. Люди с высоким «S» обычно спокойны, мягки, терпеливы, притягивающи, предсказуемы, преднамеренны, устойчивы, последовательны и имеют тенденцию к беспристрастности.

Тип «С» – Соответствующие

Люди с высоким «С» придерживаются правил и инструкций. Они тщательно анализируют каждую деталь, прежде чем принять решение. Часто такие люди не стремятся к личному контакту, поэтому могут производить впечатление неэмоциональных, холодных. Человек с высоким «С» описывается словами: осторожный, требовательный, систематизирующий, опрятный, дипломатичный, точный, тактичный.

В 2004 году Ицхак Адизес издал труд «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». По мнению доктора Адизеса, идеального руководителя не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: «P» – производителя результатов (producer), «A» – администратора (administrator), «Е» – предпринимателя (entrepreneur), «I» – интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

Как вы уже заметили, все теории сходятся к четырем типам человека. А теперь давайте соберем все учения о людях в одну таблицу (рис. 4) и обсудим ее с практической точки зрения. Она схожа с рисунком 3, но здесь использованы следующие типы:

• «Прагматик»;

• «Игрок»;

• «Добряк»;

• «Аналитик».

Далее в книге будем использовать эти названия и соответствующие им цвета.

Рис. 4. Типы темперамента

Итак, давайте разберемся более подробно. По вертикали – эмоции, а по горизонтали – новое в этой книге значение «ассертивность». Что такое ассертивность? Этот термин требует расшифровки, поскольку мы будем возвращаться к нему много раз. Ассертивность – это способность и желание влиять на мировоззрение других людей. Это влияние, давление, навязывание своей точки зрения.

Крайне ассертивные люди хотят, чтобы было все по их видению. «Есть два мнения – мое и неправильное». В качестве лирического отступления хочется сказать, что плата за то, чтобы всегда быть правым, – одиночество. Ассертивные люди убедительны и влиятельны. Возьмем эту горизонталь. Люди с правой стороны таблицы подвержены влиянию времени и ограничениям (deadline); это для них имеет значение. Если им предоставить выбор – завтра или никогда, то они выберут завтра.

Тогда как люди в левой стороне квадрата отнесутся к этому иначе и ответят «никогда». «Аналитику» надо время, чтобы во всем разобраться, а «Добряку», чтобы никому не навредить, поэтому давить сроками людей в левой части квадрата малоэффективно.

Люди справа более активны и задачу организовать праздник или поход воспримут хорошо. Всех посчитают, предупредят, построят и направят в путь. Тогда как людям в левой части квадрата такая задача покажется плохой идеей. Ведь надо влиять на других, а они к этому не предрасположены.

Распознать себя и свое окружение по шкале «ассертивность» довольно легко. Представьте, насколько вправо по оси ассертивности находитесь вы или кто-то из ваших знакомых. Вспомните самых ассертивных людей из своего окружения. Представили? Вспомнили?

Теперь возьмем вертикаль – эмоции. Вверху квадрата страсти бушуют, внизу они под контролем. Внизу логики, а вверху этики.

Для нижней части квадрата у людей мир враждебный; это борьба за ресурсы, соперничество. Для людей в верхней части квадрата мир дружелюбный («возьмемся за руки, друзья»), за каждой дверью – возможности. Мир, дружба, жвачка… ☺

Почти не существует людей в крайних точках. Скорее всего, вы очень редко увидите расположенных в углах квадрата; здесь некое сочетание. Однако дальше мы опишем крайний вариант, чтобы легче было видеть их черты и идентифицировать. Но все же знайте, что, скорее всего, таких чистых типов нет в природе. Также не существует человека в центре этого квадрата, который сразу является и «Добряком», и «Прагматиком», и «Аналитиком», и «Игроком». Это разные люди, которые по-разному смотрят на мир.

Рассмотрим по порядку каждый квадрат. Начнем с правого верхнего угла – «Игрок».

По Гиппократу – это холерик. Это человек, у которого часты перепады настроения; он активный, позитивный, жизнерадостный. Иногда он может быть зол, как дьявол, в зависимости от перепадов настроения ввиду большой эмоциональности. Это инициатор идей или «поджигатель». То есть человек, который все время где-то видит новые идеи. Он «желтый», самый горячий, эмоциональный и влиятельный. Он все время что-то хочет и, если возникает вопрос: «В чем проблема?», он говорит: «Давай скорее. Когда же мы это начнем делать?» То есть он отвечает на вопрос: «Когда?». И его «да» означает лишь 10 % «да», потому что через 10 минут у него уже будет «нет», еще через 10 минут опять «да». Вот такие вот перепады. Он хочет влиять. Влиять на окружающих его людей и процессы. Вспомните такого человека в своем окружении, а лучше несколько человек. Они активны, общительны, любят шутки и праздники. Если такой человек присутствует на тренинге или семинаре, он хочет драйва и позитива, чтобы было динамично, ново и весело. Он говорит: «О, профессиональный спикер, расскажи какую-нибудь новую шутку, я поделюсь со своими друзьями и коллегами». Эти люди хороши в долгосрочной перспективе, потому что видят новые возможности.

Теперь рассмотрим правый нижний квадрат – «Прагматик». По Гиппократу – это сангвиник: уверенный, активный, стойкий. По Адизесу – производитель результатов, который много работает и, как герой-одиночка, старается переделать все дела на свете. «Прагматика» интересует выгода, что было «до» и что было «после». Все остальное – лирика. Если такой человек присутствует на тренинге или семинаре, то его интересует, что он получит на выходе в сухом остатке. «Прошло два дня. Умею я или нет, где результат? Можно было самому прочесть раздаточный материал за два часа и сэкономить два дня». Слово «да» этого человека на 90 % будет означать истину и может измениться лишь ввиду новых обстоятельств. Он «красный», чуть холоднее, чем «желтый», из-за контроля над эмоциями и, в отличие от «Игрока», точно знает, зачем ему влиять на других. Его желание доминировать во всем побуждает его давить на оппонентов и «отжимать» их ресурсы. Он так привык. Эти люди хороши в краткосрочной перспективе, потому что четко знают ответ на вопрос: «Что делать?» Узнали кого-то из своих знакомых?

Перейдем к левому нижнему углу – «Аналитик». По Гиппократу – это флегматик: спокойный, уравновешенный, сдержанный, педантичный, пунктуальный, собранный. Он хотел бы управлять миром из бункера по графикам с монитора. По Адизесу, «Аналитик» – человек, который думает об эффективности. Приходит и уходит вовремя. Везде выстраивает четкие правила. Если он говорит «да», то это на 100 % так, потому что он все проверил. Он «синий», самый холодный из всех цветов. Он отвечает на вопрос: «Как делать?» Его желание приспосабливать делает его эффективным в краткосрочной перспективе. «Прагматик» знает, что делать, а «Аналитик» – как это сделать лучше. Он все упорядочивает, регламентирует, он – бюрократ. Если такой человек присутствует на тренинге или семинаре, то он обычно замечает, что некоторые вопросы остались нераскрытыми и есть еще много моментов для обсуждения. «Поэтому два дня – это крайне мало. Лучше бы мы погрузились в это на неделю и все подробно разобрали». Вспомните такого человека в своем окружении или среди знакомых. Он мыслит цифрами и деталями.

Левый верхний угол – «Добряк». По Гиппократу – это меланхолик: чуткий, осторожный, доброжелательный, отзывчивый. «Добряк» – эмоциональный и не навязчивый. Его задача – стабильность. Он отвечает на вопрос: «Кто это будет делать?», потому что если спросить его о чем-то, то он спросит: «А что сказал Вася? Что сказал Петя? Что сказал Иван? Всем ли это понравилось?» По Адизесу – это интегратор, человек, способный сохранить коллектив, команду, выстроить отношения. Он объединяет людей и сглаживает острые углы. Такой человек крайне нужен в долгосрочной перспективе, потому что не дает остальным типам поубивать друг друга. «Война войной, а обед по расписанию». Он один понимает, кого, куда и как лучше направить, чтобы никто не пострадал, чтобы все было комфортно, удобно и слаженно. Если такой человек присутствует на тренинге или семинаре, то его волнуют ответы на такие вопросы, как: «Водичка у всех есть? Не дует? Все нормально? Значит, мы одна команда, мы вместе?» И такой человек понимает, что вообще-то еще и отдыхать нужно. Его ответ «да» мало что означает, потому что он старается не принимать решения сам, а присоединяется к решению, принятому большинством. Он мало производит, но крайне необходим как коллективист и помощник. В отделе продаж более чем из пяти человек желательно, чтобы один был с уклоном «Добряка», потому что в противном случае если вы наберете четыре или пять «красных», то это будет рубка на мечах. Искры будут лететь, а постоянные ссоры и конфликты на самом деле стоят дорого. Его цвет – зеленый; он эмоциональнее и теплее, чем «Аналитик». Такие люди хороши в долгосрочной перспективе, поскольку могут стабилизировать и уравновесить ситуацию в коллективе, что способствует долгосрочному развитию команды и компании. Можете вспомнить кого-то из своего окружения, кто похож на «Добряка»?

Что было бы, если бы две крайности встретились на переговорах?

Обращение «Игрока» к «Аналитику»:

– Слушай, давай плюс-минус 150 тысяч – и по рукам? Пойдем пить пиво, все нормально.

– Подожди, еще есть 17 минут, и у меня осталось девять вопросов, которые я как раз хотел с тобой обсудить.

– А-а-а-а-а-а-а-а-а.

То есть это люди совершенно разные, которые порой просто не слышат друг друга. Договориться им бывает сложно, так как их картины мира отличаются.

Теперь другой пример – переговоры «Прагматика» и «Добряка». «Красный» – «Прагматик» – не любит прелюдий; его желание доминировать, он давит, навязывает, настаивает. В переговорах для него нормально, если что-то пошло не так, но тогда проблемы будут всем обеспечены. Встретив «Добряка», он захочет «отжать» все по максимуму, наивно полагая, что вежливость есть слабость. Наняв такого человека-продавца, вы получаете одного из самых сложных переговорщиков; вы не спрячетесь, не убежите, вы здесь, вы рядом, вы отвечаете им на все вопросы. Эти неудобные сотрудники часто являются самыми успешными продавцами. Они быстро принимают решение. А решительных людей крайне мало. Все люди ждут, когда кто-то примет решение и начнет действовать, чтобы ответственность переложить на него. А для них взять ответственность, да на «раз-два», – легко. Любого размера, хоть за весь мир, хоть за Галактику Млечный Путь. Без проблем.

Получается такая таблица (табл. 1) с типами: «Игрок», «Прагматик», «Аналитик», «Добряк».

Таблица 1. Типы индивидуального стиля поведения

Дальше мы будем говорить о том, как надо правильно рассаживать этих людей в «оркестровой яме»: кому дать барабан, кому скрипку, кому трубу, и как сделать так, чтобы они сыграли такую хорошую музыку, чтобы вся целевая аудитория сбежалась послушать. Ведь кто-то должен им помочь настроить инструменты и суфлировать. Поэтому мы часто хотим только чемпионов, и это, конечно, хорошо, но при правильном распределении обязанностей и мотивации командная работа и без чемпионов получается эффективной. Порой даже не требуется тратить много времени на мотивацию, потому что правильно распределены роли в команде, есть неформальный лидер и они сами договорятся.

Далее мы немного рассмотрим другую теорию о людях. Почему немного? Потому что эта тема вчетверо больше, чем предыдущая. Если здесь мы пробежались крупными мазками по четырем типам, то тут надо каждый квадрат условно разделить еще на четыре части, и получится 16 психотипов людей, зная которые, вы сможете значительно повысить качество микрорешений.

1.2. Классификация и типология

Теперь перейдем на более «тонкие настройки», которые помогут нам посмотреть на людей с точки зрения их эффективного использования. Как уже говорилось выше, переделать их вряд ли получится или уйдет больше сил, чем это было бы целесообразно.

Поэтому гораздо эффективнее ставить на определенные позиции определенных людей, и тогда вы сэкономите силы на мотивацию. Самому человеку приятно заниматься тем, что ему подходит, как говорится, по душе.

Представьте хорошего бухгалтера, которого посадили делать «холодные» звонки, или телемаркетолога, которому поручили годовой отчет. В обоих случаях мы увидим грустную картину, тогда как, занимаясь «своим делом», человеку меньше хочется откладывать, он меньше устает и производит больше качественного продукта на выходе. Только вот вопрос: как понять заранее, кто к какой деятельности больше предрасположен?

Есть такая концепция типов личности – соционика. Она говорит о том, как человек собирает, обрабатывает информацию и принимает решения. Она разделяет людей на 16 психотипов по четырем парам параметров. Если немного в это углубиться и начать изучать людей, то через год вы будете типировать людей быстро, иногда практически сразу. Это увеличит ваши шансы в переговорах любого уровня и повысит управленческую компетенцию до небывалого уровня. Как оказалось, это легко, если у вас развит эмоциональный интеллект. Для себя мы разделяем эмоциональный интеллект на четыре уровня:

• первый уровень – это понимать свои эмоции: почему у меня сейчас такие эмоции, почему у меня хорошее или плохое настроение;

• второй уровень – это понимать эмоции других людей: ты видишь человека и понимаешь, почему он именно такой, сейчас такой или всегда;

• третий уровень – это влиять на эмоции людей, что-то такое делать, что будет воздействовать на их эмоции;

• четвертый уровень – это влиять на свои эмоции. И это самое сложное.

«ДА! БОЙ С САМИМ СОБОЙ ЕСТЬ САМЫЙ ТРУДНЫЙ БОЙ. ПОБЕДА ИЗ ПОБЕД – ПОБЕДА НАД СОБОЙ!»
Фридрих фон Логау, немецкий поэт

Итак, давайте попробуем определить ваш психотип, уважаемый читатель.

Возможно, вы проходили тесты сами, но личный опыт автора показывает, что самостоятельно типировать себя по тестам получается с ошибками. А если мы ошиблись даже в одном параметре, то получается уже другой психотип.

Еще два момента, о которых хочу вас предупредить.

Первый момент – вам станет жить чуть скучнее, поскольку сюрпризы с людьми будут встречаться намного реже. Да, да, я заранее прошу прощения у тех, кто любит сюрпризы и неожиданности. Например, вы стоите на стойке регистрации в аэропорту и слышите разговор пары, мужчины и женщины, за вашей спиной, через минуту, даже не оборачиваясь, понимаете их психотипы, как они мыслят, и можете предположить, на какие темы они чаще всего спорят. Тогда великое таинство под названием ЧЕЛОВЕК становится для вас частично открытой книгой.

Второй момент – существует классификация людей по признаку «аристократизм» – «демократизм». «Аристократы» воспринимают человека как представителя какой-либо группы, класса; они часто используют такие выражения, как «типичный представитель», «все они такие», «породистый» и т. д. «Демократы» воспринимают человека через его индивидуальные качества, отношение к человеку у «Демократа» не базируется на его принадлежности к какой-либо группе.

Если вы «Демократ» в душе, то идею распределения на 16 типов с наклеиванием ярлыков и присвоением каких-то качеств можете воспринять в штыки.

Однако хочу вас заверить, что своей индивидуальности от этого разделения конкретный человек не потеряет. Ведь есть образование, воспитание, влияние окружения, наличие или отсутствие власти, достатка и т. д. Так что вы останетесь индивидуальностью в любом случае.

Что ж, начнем!

Как известно, соционический тип определяется четырьмя полярными парами:

1. Экстраверсия – интроверсия.

2. Логика – этика.

3. Сенсорика – интуиция.

4. Рациональность – иррациональность.

Возьмем первую пару:

На 100 % людей экстравертов или интровертов, как и других пар, практически нет. Но если даже у вас есть перевес – 51 % против 49 % – 2 % в одну из сторон, то следует сделать выбор и поставить галочку.

Экстраверты более общительны, более предрасположены к влиянию на людей, более активны. Эти люди повернуты наружу, если у них есть вопросы, то они ищут ответы в головах других людей, спрашивают, интересуются. Им легко заводить новые знакомства. Расположены больше говорить; они даже думают вслух.

Интроверты более сдержанны. Они повернуты внутрь, и когда у них возникает вопрос, они думают, ищут ответы сами – в сети или книгах. В кругу своих знакомых они раскрываются и становятся более общительными. Однако больше расположены молчать и слушать. Хорошо работают в спокойной обстановке: им легче сосредоточиться.

Чаще всего экстраверты более предрасположены к активным продажам и новым клиентам – «разведка» и «охота». А интроверты более предрасположены к работе с существующими постоянными клиентами – к «Фермерству» и сервису. Хотя бывают и «уставшие Охотники».

Определились, чего в вас больше? Ставьте галочку.

Если не определились, то почитайте в сети более подробное описание. Только не проходите тесты, а читайте описание и тестируйте себя сами, заодно «прокачивая» понимание типов. Или прочтите книгу «Почему мы такие» Отто Крегера и Дженет Тьюсон.

Если человека поместить в вакуум и вообще не влиять никакими обстоятельствами, то какая-то сторона перевесит. Вот эта сторона и есть внутренняя психологическая предрасположенность. Если кто-то выходит из машины в пробке и начинает у всех спрашивать, что да как, почему стоим? Он не может стоять где-то. Даже в очереди в кассу он постоянно всех дергает, что-то спрашивает, чем-то интересуется и т. д. Это человек с большим экстравертным уклоном.

И проблема этих людей понятна. Они не умеют слушать. Когда вы ему что-то говорите, они думают о том, что ему сейчас сказать вам в ответ, а не о том, что вы ему сейчас сказали. Экстраверт, научившийся слушать и слышать, – это очень хороший продавец, но здесь нужны усилия.

Дальше:

Логики мыслят причинно-следственной связью. Это логично, поэтому можно противопоставить чему угодно. Они менее эмоциональны.

Этикам важнее договоренности, правила, традиции в коллективе, социуме, обществе. Эти люди чуть более эмоциональны.

Логики, если что-то нелогично, могут это противопоставить коллективу, сказать: «Вы трое не правы. Я сейчас вам объясню почему. Потому что вот это и это».

Этики говорят: «Ну подожди, они же делают, значит, они как-то договорились, значит, у них как-то получается, что тут думать».

Логики отвечают: «Какая разница?! Это нелогично все. Не хочу слушать!» Поэтому логики более жесткие; они предрасположены к давлению на основе причинно-следственной связи.

Этики более гибкие, мягкие, эмоциональные, эстетичные. Я не скажу, что они не могут разрушить мир. Могут, но все-таки они больше ориентированы на отношения.

Определились, чего в вас больше? Ставьте галочку.

Если говорить о продавцах, то логик-экстраверт – это «Охотник», закрывающий сделку, это человек, который будет довлеть и навязывать свое. Научившись слушать и задавать вопросы, такие люди могут стать лучшими продавцами.

Этики-экстраверты прекрасно заводят новые контакты и развивают их, но с закрытием сделки могут быть трудности.

Логики-интроверты смогут отлично сопровождать и удерживать самых крупных клиентов; это отличные КАМ.

Этики-интроверты способны привязать клиента надолго; это лучшие клиентские менеджеры.

Следующая пара – это:

Рационалы принимают решение на основе собранной информации. Они собирают и анализируют и, приняв решение, идут до конца. Это более основательные и привязанные ко времени и порядку люди. Моя знакомая-рационал проводила внутренний тендер среди сумочек, чтобы выбрать одну, которая поедет с ней, и делала SWOT-анализ при необходимости дать в долг деньги знакомому.

Иррационалы могут принять решение сразу, без сбора какой-либо информации; они более импульсивны. Но также им легко свернуть, если что-то пойдет не так. Эти люди легки на подъем. Они с трудом копят или собирают. Планировать им сложно, поскольку по факту все идет не так, как по плану. Ввяжемся в бой, а там посмотрим. Трудно воспринимают временные ограничения – нужна свобода маневра.

Определились, чего в вас больше? Ставьте галочку.

А теперь последняя пара:

Сенсорик – это человек, который собирает информацию с помощью органов слуха, зрения, обоняния, осязания, то есть он должен пощупать, понюхать, потрогать. Он не позволяет своим ушам поверить в то, чего не видели его глаза. Они более внимательны к мелочам и конкретнее выражают свои мысли. Если у сенсорика спросить, сколько времени, то он ответит: 17:47.

Интуиты. Если у интуита спросить, сколько времени, то он прислушается к чему-то внутри себя и скажет: «Пора выходить». У них есть «чуйка». Они верят, что помимо того, что видят все, есть еще что-то, что видят только они.

Определились, чего в вас больше? Ставьте галочку.

Получается вот такая таблица из 16 типов. Теперь вы можете сложить галочки, которые ставили, и найти себя в ней.

Таблица 2. Классификация психотипов

Если говорить про каждого в отдельности, то коротко с точки зрения продаж и управления продажами описание может выглядеть так.

Описание психотипов с точки зрения продаж

Сейчас рассмотрим подробнее признаки каждого типа. Начнем с признака «рационализм».

«Предприниматель» (рациональный логико-интуитивный экстраверт) как логик и экстраверт наиболее предрасположен к активным продажам и закрытию сделок. Он по духу своему готов к рискам, к нестандартным ситуациям, ищет решение на ходу. Как интуиту ему мало надо готовиться к действию, он и так знает, что и как делать. Поэтому ему можно доверять самые сложные и трудные проекты, крупные сделки. Это отличный продавец, и он в состоянии идти в продажи с длинным циклом. Однако им довольно трудно управлять, поскольку он думает, что сам все знает. «Охотник».

«Аналитик» (рациональный логико-интуитивный интроверт) – лучший KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами (key account manager). Может удерживать и развивать долгое время самых крупных клиентов компании. Также он может быть надежным звеном как руководитель малой группы любого подразделения, поскольку ответственен, надежен, справедлив. «Фермер».

«Администратор» (рациональный логико-сенсорный экстраверт) – это высший организатор, человек-тренер, который в состоянии удерживать большое сбытовое подразделение под своим контролем. Это потенциальный коммерческий директор или руководитель отдела продаж, генеральный директор, исполнительный директор, то есть человек руководящей должности, администратор, менеджер от Бога. Однако ему трудно удержаться от личного участия, поскольку продавать умеет и любит. «Охотник».

«Инспектор» (рациональный логико-сенсорный интроверт) – человек системы, человек, который в состоянии удерживать большую организацию в повиновении, в четком соблюдении правил, стандартов и регламентов. Как интроверт это все-таки больше клиентский менеджер, чем активный продавец, однако может делать практически все, исполнителен и дисциплинирован. Но лучше его держать в ОТК (отделе трудового контроля), на проверках или на сложных интеллектуальных процессах, где нужны концентрация, сосредоточение и четкое выполнение каких-либо стандартов. Дилер-менеджер, РОП (руководитель отдела продаж), КМ (клиентский менеджер).

«Наставник» (рациональный этико-интуитивный экстраверт) – человек с большим эмоциональным багажом, с перепадами настроения, как правило, хороший специалист в той или иной области, но больше предрасположен к общению с людьми, к организации людей. Это HR или технический специалист, несмотря на экстраверсию. Из-за негибкости в принципах ему трудно подстраиваться под клиента; он гнет свою линию. Там, где у вас узкая ниша и четко отлаженный продукт без аналогов, такой человек подойдет и в продажах. Если же надо проявлять гибкость характера, то ему это сделать очень сложно. Поэтому чемпионами по продажам такие люди бывают очень редко, только если это тендерные продажи в узкой нише с высоким уровнем технической экспертизы.

«Гуманист» (рациональный этико-интуитивный интроверт) – это от природы интегратор, человек, который удерживает других от конфликтов; он хорош как администратор продаж, как помощник, может быть продавцом, который будет долго удерживать группу не самых крупных клиентов. Очень ответственен и исполнителен, поэтому в случае если продукт, поставки, остальные параметры определены, то может обслуживать любых клиентов. Однако принимать решения ему сложно, и если возникают какие-либо новые вопросы, то здесь его лучше поддержать. Он может быть КМ (клиентским менеджером), СОП (специалистом офисных продаж), АП (администратором продаж).

«Энтузиаст» (рациональный этико-сенсорный экстраверт) – менеджер, руководитель. Наравне с администратором высший организатор, только более мягкий, который в состоянии зарядить людей на подвиги, победу. Это руководитель филиала, или коммерческий директор, руководитель отдела продаж. Он сам отлично продает, больше может работать с новыми клиентами и активно развивать существующих. Универсал. «Охотник», «Фермер», «Разведчик».

«Хранитель» (рациональный этико-сенсорный интроверт) – хороший, надежный организатор, который может быть руководителем и продавцом. Если продавцом, то более склонным к «Фермерству», к работе с существующими клиентами; если как руководитель, то может быть и руководителем отдела продаж, и коммерческим директором, но менее предрасположен к управлению большими структурами. «Фермер».

Далее рассматриваем те же характеристики, но по признаку «иррационализм».

«Искатель» (иррациональный интуитивно-логический экстраверт) чем-то напоминает «Предпринимателя», однако более легок на подъем, более быстр, смел, отважен. Это Дон Кихот, который готов бежать к ветряным мельницам. Его можно послать туда, не знаю куда, и он найдет то, не знаю что. То есть если вы исследуете новый рынок, новые территории, новые продукты, пытаетесь внедрить изменения, то «Искатель» – идеальный кандидат на эту позицию. Его не остановят неудачи, поражения; он будет пробовать и пробовать вновь. «Разведчик», «Охотник».

«Критик» (иррациональный интуитивно-логический интроверт), как и «Аналитик», хороший KAM, и он хорош там, где надо остудить пыл горячих умов, которые хотят наломать дров. «Критик» очень нужен в компании, поскольку у него хорошая «чуйка» и он фактически предвидит будущее. Сам же он в меньшей степени человек, склонный к каким-либо новациям, более консервативен, поэтому к активным продажам не предрасположен. «Фермер».

«Советник» (иррациональный интуитивно-этический экстраверт) очень активный, лучший нетворкер. Он великолепен как человек, который может завести кучу контактов, у него огромное количество связей. Однако из-за отсутствия системности ему довольно трудно их упорядочить. Также это достаточно добрый человек, и ему трудно «дожимать» сделки, давить на клиента. Поэтому у него много сделок в воронке продаж, однако с закрытием ему надо помочь. Это отличный продавец, но некие вещи, такие как отчеты, систематизация, упорядочение работ, даются ему тяжело, и нужно помогать ему в этом. «Советник» хорошо работает на входящих обращениях, чтобы распределить поток клиентов; также может быть HR, специалистом по персоналу, потому что хорошо, тонко чувствует людей. «Разведчик».

«Романтик», или «Лирик» (иррациональный интуитивно-этический интроверт), – человек с большим творческим потенциалом. Это музыканты, художники, дизайнеры. Они в состоянии придумать что-то новое, необычное, будь то реклама или маркетинг, – то место, где всегда нужна какая-то новация и что-то, что не заставит человека рутинно, однообразно трудиться. Это творческие люди, поэтому к системным, прописанным, одинаковым процессам они предрасположены меньше. Ввиду отсутствия какого-либо прагматизма в мышлении какие-то финансовые, практические дела даются с трудом, поэтому лучше направить на творческую деятельность. Маркетолог.

«Маршал» (иррациональный сенсорно-логический экстраверт) – высший управитель, жесткий менеджер, в состоянии возглавить структуру любого размера при должном образовании. Также отличный продавец как «Охотник», мгновенно видит суть любого вопроса и в состоянии быстро решить проблему любой сложности. Однако если это рутинный, долгий труд, то он его утомляет, поскольку «Маршал» не любит вдаваться в детали: он или схватывает суть сразу, или не схватывает. Может быть и продавцом, и руководителем. «Охотник», РОП, КД.

«Мастер» (иррациональный сенсорно-логический интроверт) – человек, который способен выполнять огромное количество дел. Из-за иррационализма может быть немного непоследователен, очень любит учиться, познавать что-то новое. Поэтому как интроверт в большей степени клиентский менеджер и в меньшей степени активный продавец, хотя в целом это и не продавец вовсе, а скорее технический специалист или руководитель малой группы, который хорошо знает процессы, администратор продаж, ведущий администратор продаж, аналитик.

«Политик» (иррациональный сенсорно-этический экстраверт) – это высший управитель, софт-менеджер, который в состоянии возглавить структуру любого отдела. Очень активен; есть трудности с исполнительностью, поскольку многое обещает, и ему трудно выполнить все то, что он пообещал. Однако если «Политик» молод, то как «Разведчику» ему нет равных. Он установит огромное количество контактов, заведет союзы, партнерства, в состоянии работать дилер-менеджером, когда нужно делать результат чужими руками и чужими компаниями, другими продавцами. Очень гибок, тонко чувствует расстановку сил в коллективе, в компании, обладает высоким эмоциональным интеллектом. «Разведчик», «Охотник».

«Посредник» (иррациональный сенсорно-этический интроверт) – в большей степени «Фермер», хотя хорош как надежный руководитель небольшой группы людей, небольшого отдела; меньше предрасположен к завершению сделки, больше к комфорту. Потому это вряд ли закрывающий сделки человек, а больше помощник, клиентский менеджер, надежный исполнитель.

Данные получены с 2012 по 2019 год. За указанный период было исследовано около 2500 продавцов на тренинговых и консалтинговых проектах. Это не аксиома; бывали и исключения.

Итак, получается, что активные продавцы – логики-экстраверты: «Предприниматель», «Администратор», «Искатель» и «Маршал». Вот эти четыре типа, которые могут продавать на любом «этаже», выучив ваши коммерческие условия, описание продуктов, их характеристики и т. д. Также хорошими «Охотниками» бывают «Энтузиасты» и «Политики», поскольку опять же это экстраверты и они очень хорошо общаются.

У «Советника» же получаются большие сделки на доверии и обаянии, когда продукт сам хороший и не надо сильно настаивать. Остальные психотипы тоже могут быть чемпионами по продажам в отделе, но труда им потребуется больше.

Не каждый предрасположен к тому или иному делу изначально. Например, чтобы стать чемпионом мира по какому-либо виду спорта, нужны определенные данные от рождения. Иногда спрашивают, почему все чемпионы по плаванию широкоплечие? Наверное, они такими становятся за время тренировок? Нет же! Они такими были от природы, поэтому и стали чемпионами.

У разных людей есть некая предрасположенность к тому или иному занятию. Но это совершенно не означает, что человек с меньшей предрасположенностью не может стать чемпионом. Просто ему для этого потребуется приложить больше усилий. Меньше дано ему свыше, но он больше вкладывает труда. Я видел отличных продавцов и «Критиков», хотя это исключение.

Хороший продавец – это оптимист. Хороший руководитель отдела продаж – это образец оптимизма. Хороший коммерческий директор – это идеал оптимизма. Пессимистом можно быть кладовщику или бухгалтеру, а также главному бухгалтеру. Потому что главбух-оптимист – это может быть опасно.

Предлагаю вам с сегодняшнего дня потихоньку начать изучать этот вопрос и типировать всех подряд. Изучив тему глубже, вы сможете понять, с кем общаетесь и к чему предрасположен тот или иной человек. «Вот я сейчас пообщался с новым человеком» или «Вот этот мой знакомый – он какой?».

Он, скорее всего, рациональный человек, потому что собранный, упорядочивает все на столе, в голове что-то приводит в порядок, планирует. Он – рационал. Хорошо. Но он, собственно говоря, такой, что не обидит, всегда поздоровается, попрощается. Он, если мне некомфортно, никогда не будет настаивать, постарается сделать так, чтобы мне было удобно. Это, скорее всего, этик. Поскольку логик иногда может даже забыть попрощаться или поздороваться, и не потому что некультурный или желает зла. Он просто не видит этих вещей.

Если это общительный экстраверт и он внимателен к мелочам, – сенсорик. Его взгляд как бы «трогает» то, на что он смотрит. Вспоминаем таблицу 2. Это «Энтузиаст». Теперь вы понимаете его предрасположенности: какие у него сильные стороны, а какие слабые.

Пройдет год, и вы постепенно накопите опыт, типировать станет легче, а иногда вы будете это делать за одну минуту разговора.

С клиентами аналогично. Вы с человеком пообщались и говорите себе: «Так, это «Аналитик», понятно. Значит, следующее наше общение будет строиться исходя из того, кто он и какой. Я приду с массой материалов и презентацией на 184 слайдах. Он поймет, что я серьезный, и будет мне доверять». А если вы придете с анекдотами, то вы шутник и работать с вами – значит подвергать себя риску.

И наоборот, приди вы к «Маршалу» с длинной речью, тогда как больше шести секунд он слушать никого не может и сам в себя порой не помещается, то на третьем слайде окажетесь на выходе с охраной.

В книге под названием «Почему мы такие?» авторы описывают подробно, по какой причине некоторые люди друг друга не понимают и их раздражает поведение других.

Хотя нам просто кажется, что, если человек чего-то не делает, он не хочет. На самом деле нет – просто не дано.

Это может вызвать разочарование, особенно у бизнес-тренеров, психологов и других специалистов, которые говорят одно и то же: «Всех можно изменить и сделать чемпионом в любой области. Всех можно всему научить».

Да, действительно, можно передать информацию и вложить колоссальный труд в того, кто никогда не сможет это реализовать на практике. Это как конь с перебитыми коленями, который никогда не победит на скачках. Или это будет очень дорого стоить.

За последние несколько лет мы протипировали более 2500 продавцов и понимаем, насколько результаты зависят от того, на своем ли месте оказался человек. В 50 % случаев люди более эффективно выполняли бы другой функционал.

Конечно, при условии определенных обстоятельств, в сложившейся ситуации люди могут себя заставить какое-то время что-то делать не по своей предрасположенности и привыкнуть к этому, им может это понравиться, даже будет получаться. Но рано или поздно предрасположенность найдет выход. Также хочу заметить, что самый быстро заканчивающийся ресурс – это сила воли. Это такой порох, который быстро сгорает; надолго его не хватает. Это как стартер, который хорош лишь на коротком отрезке, и дальше нужна привычка или предрасположенность. Привычка формируется долго – 28 дней. И чтобы она сформировалась, дело нужно любить, а нелюбимым делом заниматься, конечно, сложно. Почему мы так долго говорим о типах людей?

В правильно сформированной структуре отделов продаж скрыто много денег. Мы часто видим, что неправильное распределение ролей приводит к малому КПД сотрудников, поскольку каждый откладывает на потом то, к чему менее предрасположен. И, напротив, с удовольствием отдается тому делу, которое ему нравится.

Уважаемые руководители, проведите анализ и поменяйте роли в своих командах! Последствия вас приятно удивят!

А порой вы понимаете, что какой-то роли в вашем коллективе не хватает. Чуть позже мы это обсудим. Здесь все те же 16 психотипов, но распределены они с точки зрения того, к чему у них есть предрасположенность. Эта таблица очень важна для формирования вашей команды, так как в ней показано, к какому роду деятельности предрасположен тот или иной психотип.

Таблица 3. Стандарт кадрового менеджмента

Всех людей можно условно разделить на руководителей (менеджеров) и специалистов. И те, и другие имеют свои подгруппы.

Но в качестве руководителя могут назначить любого опытного сотрудника, не понимая природы вещей. Все сенсорики – менеджеры (руководители). Все интуиты – специалисты. Почему? Потому что у менеджера есть функция контроля – он должен лично проверить выполнение задания или другую информацию, так он познает мир.

Менеджер-сенсорик спрашивает подчиненного: «Ты сделал отчет?» – «Да». – «Покажи». И затем проверяет; ему надо убедиться своими глазами.

Менеджер-интуит спрашивает:

– Ты сделал?

– Да.

– Хорошо.

Он не стремится проверить лично. Зато есть чутье.

А если речь идет о чем-то новом, где еще нет опыта, то интуиты дадут фору сенсорикам в 100 очков вперед, так как сенсорики ориентируются на то, что было в прошлом или есть сейчас; они это изучили, познали, накопили слайды, ролики для сравнения. Интуиты – шикарные специалисты как аналитического, так и исследовательского склада ума. У них хорошо получается побеждать и продавать там, где правила игры еще не сформированы.

К слову, сенсорики или интуиты не отличают хороших или плохих продавцов, и те, и другие могут ими стать. Любые логики-экстраверты (не важно, рационалы или иррационалы) созданы для активных продаж. Они отличают лишь людей-специалистов от тех, кто может успешно получать результаты чужими руками, – руководителей.

Уважаемый читатель, мы уверены, что есть много примеров, когда совсем нетипичные сотрудники показывали отличные результаты и, напротив, те, кто полностью соответствовал, не дотягивали до середнячков. Мы говорим лишь о средней выборке, поскольку у нас была возможность собирать, анализировать и сравнивать.

Вернемся к таблице 3: «Стандарт кадрового менеджмента». Здесь средняя черта разделяет менеджеров и специалистов. Значит, менеджеры слева – они все сенсорики. И получается, что все логики – хард-менеджеры, а этики – софт-менеджеры. А справа все интуиты – специалисты.

Два управителя – «Маршал» и «Политик», причем оба иррационалы, то есть легки на подъем, очень быстро принимают решения. Это условно Александр Македонский и Наполеон Бонапарт. Первый питается властью и победами: «Я ничего не знаю, чтобы к утру все было!», а второй интригами, подлогами, хитростями может завоевать власть чужими руками, как паук, который плетет большую паутину. «Политику» легко давать обещания за других людей, и вскоре все должны друг другу и ему, поскольку он все организовал. Это предоставляет очень широкое поле для деятельности и манипуляций.

«Политик» – очень общительный человек, знает, где уступить, где надавить, а где притвориться, и действует очень-очень гибко.

У «Маршала» одна основная функция – это власть. И она сразу видна: «Хочу, чтобы только я принимал решения, и больше никто». Поэтому эти люди мало что делают сами, практически ничего. В детстве «Маршалы» могут обижаться, потому что пока не имеют власти, но зато очень быстро подчиняют себе группу, коллектив, распределяют роли и начинают все делать, как надо, потому что они умеют командовать. Это действительно лидеры.

Ниже идут высшие организаторы. Почему так? Потому что эти люди менее масштабные, это рационалы, у которых есть границы. Они могут выстраивать организации, писать и создавать правила.

Организаторы могут сами соблюдать эти правила и делать так, чтобы остальные их соблюдали.

Дальше идут руководители малых групп, которые тоже бывают жесткими и мягкими. Если «Посредник», например, как руководитель группы говорит: «Я все для ребят», «Мы все вместе» и так далее, это скорее помощник, чтобы все вместе победили. То есть он делает так, чтобы всем было комфортно, удобно.

«Мастер» – отличный помощник, многостаночник; он очень многое может сделать, но при этом страшновато брать слишком большую ответственность, слишком масштабные решения принимать, поэтому лучше это кому-то передать. Здесь меньше коммерческой и политической смелости, чтобы всех победить.

Вы можете сказать, что это не есть аксиома. Например, я видел много «Аналитиков» (в таблице 3 обозначены как специалисты), которые были генеральными директорами, и достаточно хорошими. Но лишь тогда, когда выстроена система, есть хороший понятный продукт и отлажены процессы. Напротив, когда нужно выстроить с нуля или управлять без прописанных правил, то нужен организатор.

Про специалистов мы уже говорили выше. Например, «Предпринимателя» трудно удержать. Они быстро понимают суть бизнеса и копируют ее; и здесь надо договариваться. Это зависит от того, какой у вас бизнес. Если он капиталоемкий, то возможность легко уйти в свой бизнес отсутствует. Если он трудоемкий в плане экспертизы и технологий, то такой бизнес тоже сложно скопировать. Например, нам не жалко показать технологию по той простой причине, что основная наша экспертиза – это проект-менеджмент. Ну, познали вы этапы консалтингового проекта по построению лучшей модели продаж во всех нишах… А вы попробуйте это организовать и сформировать лучшую модель в вашей компании. Тут уже другой уровень проект-менеджмента и другое понимание.

Ты технологию знаешь, но ее надо воплотить в жизнь, а для воплощения нужны команда и управленческие компетенции. Это сыгранная работа, это уже сложнее сделать не менеджеру по духу.

Риск есть всегда. И построение взаимоотношений внутри команды – одна из самых важных вещей! Об этом мы еще будем говорить.

1.3. Какие люди и на какой позиции нам нужны?

Для того чтобы построить эффективную систему продаж, вы должны понимать, что вам нужны продавцы разные по функционалу и, следовательно, разные по психотипу.

Если у вас отдельный продавец и швец, и жнец, и на дуде игрец, то стоит начать эту главу с описания конвейера продаж. Приведем как пример прообраз конвейера Адама Смита, который он описывает в своей знаменитой книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776). Автор пишет о том, как один ремесленник на булавочной мануфактуре производит 20 булавок за смену. Но если разделить процесс изготовления на 18 операций, сформировав из них технологическую цепочку, они смогут произвести более 40 тысяч булавок силами 10–18 менее квалифицированных рабочих. То есть за счет разделения труда производительность вырастает минимум в 240 раз.

Позже Генри Форд повторил это в автомобильном производстве и увеличил скорость более чем в 500 раз. Оказалось, что конвейерная модель продаж также дает увеличение производительности за счет разделения труда.

Классический конвейер распределяется на четыре части:

1. «Разведка» – Lead generation.

2. «Охота» – Lead conversion.

3. «Фермерство» – Account management.

4. Администрирование и сервис – Management and service.

«Разведчики» ищут и проводят квалификацию потенциальных клиентов, затем передают дальше (возможен аутсорсинг).

«Охотники» – самые компетентные продавцы, заключают первые сделки и развивают клиента до определенного момента (есть три варианта определения этого момента в зависимости от цикла сделки), затем передают дальше.

«Фермеры» обслуживают текущие потребности и развивают постоянных клиентов, которые приносят основные доходы компании. Они делятся так в зависимости от АВС-анализа: кто-то работает с сегментом «С» и имеет 60–120 клиентов; кто-то работает с сегментом «А+» и имеет 2–3 клиентов.

Администрирование и сервис помогают продавцам на всех этапах: лишают «Охотников» алиби с загруженностью документов, разгребают авралы «Фермеров» и удовлетворяют запросы текущих клиентов. Сейчас можно встретить описание конвейерной модели, однако экспертов, которые многократно ее внедряли и знают все нюансы, найти трудно. Каков лучший алгоритм передачи клиентов между отделами? Каковы лучшие мотивационные схемы для каждого вида продавцов? Должностные инструкции и еще десятки вопросов, на которые потребуются точные ответы, а не пространные рассуждения.

Однако овчинка стоит выделки, так как реальный опыт внедрения такой модели в одной компании показал оборот с помощью девяти менеджеров и одного помощника в конвейере больше, чем у 18 универсалов до этого.

На практике переход на конвейерную модель всегда давал увеличение продаж на 20–300 % без раздувания штата и фонда оплаты труда. Модель также имеет ряд других неоспоримых преимуществ:

1. Узкую специализацию и высокую компетентность каждого в своей части общего дела.

2. Четкий горизонтальный контроль за клиентами.

3. Постоянный приток новых клиентов из-за отсутствия надобности их текущего обслуживания у «Охотников».

4. Закрепление сотрудников в текущей компании, так как переход в другую компанию будет сопряжен с необходимостью делать забытые действия.

В чем основная причина того, что сотрудник удерживается? Если он предрасположен к определенному делу, то будет заниматься прокрастинацией другого вида деятельности. Например, я как экстраверт буду откладывать любые бумажные дела – написание книги, составление отчета и др. Мне лучше провести тренинг на эту тему под диктофон и отдать запись на транскрибацию.

А интроверт будет откладывать переговоры, звонок кому-то и т. д. Поэтому если у вас человек и швец, и жнец, и на дуде игрец, и делает все от начала до конца, то что-то он будет делать хорошо, а что-то плохо. Если же вы распределите роли и обязанности и подберете людей, которым нравится это делать, то весь процесс пойдет быстрее. А самые большие потери времени происходят в переключениях между задачами; это присутствует во всех компаниях. Сложно всем нам взять и сразу переключить тумблер на другую задачу: только что я прочитал лекцию и тут же сел писать музыку. А как же чаю попить, елку нарядить, хоровод поводить?!

В таблице 4 представлен классический конвейер. Любой бизнес можно представить в виде клиентопотока, который превращает пожелания клиента в деньги. Клиента нужно найти и привлечь, ему надо продать, затем развить, также надо удержать и вернуть, если он ушел. И каждую функцию хорошо делают разные люди. Поэтому для успешной реализации конвейера необходимо разделить функции между разными людьми.

Таблица 4. Конвейер продаж

Предположим, вы решили заняться возвратом ушедших клиентов: вернуть постоянного клиента выгодно. Мало в какой компании отработан процесс возврата ушедших клиентов, и заниматься этим должен гибкий человек. Например, как вернуть клиента, если продавец попался такой гордый, что он никогда в жизни ни у кого ничего не попросит? Как же он пойдет и скажет: «Пожалуйста, мы были не правы, виноваты, простите, дайте нам еще один шанс»?

Пример из практики. В Москве наняли артиста. Он пришел к клиенту в наряде стрельца петровских времен: в треуголке, сюртуке и ботфортах. В руках свернутая рулоном состаренная бумага с сургучной печатью. Он приходит на ресепшен и громко говорит: «Госпоже Ивановой челом бьем от компании “N”, просим явиться для предоставления депеши». Все шушукаются: «Кто это такой?» Позвали хозяйку. Она вышла. Все сбежались посмотреть. Стрелец разворачивает и зачитывает депешу: «Вот год уже как оплакиваем потерю вас как клиента, провели расследование и нашли виноватого, наказали окаянного за задержки. Обязуемся служить чинно и в ваших интересах!»

А какая у вас технология возврата клиентов? Вернемся к теме. Те из вас, кто хорошо знаком с конвейерной моделью, могут ее пропустить и перейти к следующей главе. А для тех, кто желает изучить этот вопрос глубже, остановимся подробнее на терминах:

Lead – наводка на клиента.
Lead generation – лидогенерация, процесс привлечения потенциальных клиентов.

Отдельных специалистов, которые занимаются лидогенерацией и просеивают потенциальных клиентов в поисках заявок, называют «Разведчиками». Это могут быть менеджеры телефонных исходящих продаж – телемаркетологи.

Какой он, «разведчик»?

Он позитивный, жизнерадостный, в чем-то «пофигист», получает большое количество отказов, много делает попыток и не принимает все близко к сердцу; у него память «идиота» – плохого не помнит. Если с утра два раза не «послали», день прошел зря. И вообще скучно, неинтересно, когда все берут; отказы он воспринимает как квест. Эту культуру надо привить, но об этом позже. Такие люди способны на большое количество попыток по закону вероятности, и со временем это «прокачивает» их знание продукта, бизнес-процессов, переговоров.

– Скажите, а кто «Разведчик» по психотипу?
– Из того, что я вижу, в меньшей степени это «Посредник» (он любит комфорт, так как ему надо создать условия, в которых он достигнет результата; он интроверт). «Советник» – очень хороший «Разведчик». «Искатель» – отличный «Разведчик». Все «Охотники», о которых мы говорили выше, они же и «Разведчики». Хотя «Маршал» в меньшей степени, так как слишком много отказов выдержать ему тяжело. «Энтузиаст» тоже хорошо это делает. «Наставник» вряд ли – он как Гамлет: «Быть или не быть? Вот в чем вопрос…» В нем буря эмоций: получил шесть отказов – и пошел валокордин принимать. «Администратор» – да, легко; «Предприниматель» тоже. «Политик», если молод, то великолепный «Разведчик». Из «Разведчиков» потом получаются хорошие «Охотники»: те, кто занимается lead conversion – лидоконвертацией, – превращают потенциальных клиентов в фактических. В таких продажах важно соотношение: сколько раз бросаю – сколько раз попадаю. И эти люди – лучшие переговорщики у вас в компании: стрессоустойчивые, активные, способные довести сделку до конца, хорошо знают коммерческие условия, владеют навыками продаж. Они делают самую сложную работу, поэтому старайтесь уберегать их от рутины, от всего, что могут сделать другие сотрудники. Посадить матерого «Охотника» на звонки – все равно что картошку на Ferrari возить, а заставить его погрязнуть в технических особенностях коммерческого предложения равно забивать гвозди микрофоном. Лишите их алиби – всего того, что они делают, кроме продаж. Одна из причин ухода очень опытных, матерых менеджеров из компании – непрофильная работа.

А какая работа у «охотника»?

Это воздействие на мозг и сердце клиента! И все то время, пока ваш лучший переговорщик занимается другими делами, вы теряете деньги.

«Охотников» можно разделить на две «породы»: «автоматчик» и «артиллерист». Первый хорош на коротком цикле сделки, где от знакомства до принятия решения проходит несколько дней или недель. Второй нужен там, где необходима «осада крепости»; это может занимать месяцы и годы.

Ну и, собственно говоря, после того как у вас набралась постоянная клиентская база и вы уже совершили четвертую продажу, у вас должны появиться клиентские менеджеры (считается, что четыре сделки – это уже постоянный клиент).

Account management – карточка клиента – аккаунт, как в социальной сети. Она у вас в Excel или CRM, и ею надо управлять. Этим занимается клиентский менеджер. Кодовое название – «Фермер» – сокращенно КМ (клиентский менеджер).

Если «Фермер» занимается крупными клиентами, самыми крупными клиентами, то это key account manager (менеджер по работе с ключевыми клиентами) – КАМ.

Если он обслуживает мелких клиентов на входящих обращениях и оформляет заявки или просто объясняет им условия, выставляет счета, обслуживает типовую, стандартную сделку, то это СОП – специалист офисных продаж. Получается три «породы Фермеров».

Теперь взглянем на схему, которая отображает себестоимость продавца и его отдачу:

Рис. 5. Себестоимость продавцов разного типа

Внутренняя модель продаж – это о том, как рассадить людей в лодке, чтобы наиболее эффективно удовлетворять свой рынок с помощью своего продукта.

Каждый потенциальный или реальный клиент должен иметь личного опекуна. По себестоимости продавцы делятся на следующие варианты по возрастающей:

1. Телемаркетолог – звонит, проводит квалификацию потенциальных клиентов, осуществляет мелкие сделки по рассылке каталогов.

2. Технический специалист – консультирует клиентов о выборе подходящих им вариантов, помогает активным продавцам подготовить и презентовать решение для клиента.

3. Дилер-менеджер – продает руками независимых торговых представителей.

4. Продукт-менеджер – отвечает за план продаж отдельной категории продуктов.

5. Территориальный менеджер – в его ведении план продаж в отдельном регионе.

6. Менеджер для бесхозных клиентов – универсальный продавец высокой квалификации; может продать всем и все.

7. Аккаунт-менеджер (account manager) – отвечает за план продаж с определенной базы постоянных клиентов.

8. Менеджер по развитию – продает только новым клиентам.

9. Менеджер по работе с ключевыми клиентами – работает с определенной базой самых крупных клиентов.

Кто в вашей компании отвечает за распределение клиентов и есть ли регламент? Какие из вышеперечисленных продавцов присутствуют в вашей системе сейчас? Какие две или даже три функции у вас выполняет один продавец?

Телемаркетолог. Продажи по телефону. В основном на входящих звонках. Один из самых выгодных видов продаж по соотношению затраты/отдача. Однако крупные сделки так не заключишь. Работу телемаркетологов необходимо организовать технически грамотно. Ведь от программы, связи и оборудования кратно зависят скорость и качество их работы. Мы исправляли ситуацию, когда в среднем на сотрудника получалось 30 звонков, а спустя месяц настройки работы – 150 звонков в день! Рост в пять раз! Это отдельный разговор за рамками данной книги. Кому интересно настроить работу отдела телемаркетинга, пишите на expert@salecraft.pro, и мы вам поможем продавать больше.

Технический специалист. Вроде как не продавец, однако способен сильно влиять на ход сделки и помочь клиенту принять верное решение, а также сохранить лояльность и продлить отношения на годы. Он также вступает в работу после «Фермера», осуществляя сервис и поддержку, что позволяет удержать клиента.

Приведу пару примеров реализации продаж техническим специалистом.

У нас в компании есть принтер размером с полтора больших стола; мы платили абонентскую плату – 30 тысяч рублей в год за проведение технического обслуживания. Четыре раза в год к нам приходил специалист, что-то чистил и уходил. А потом мы посмотрели финансовый отчет и решили сократить эти расходы: «Слушай, а зачем мы платим? Может, не будем? Только спросим о последствиях». Пришел тот парень, технический специалист, в очередной раз. Видно, что технарь. Задаем ему вопрос:

– А если мы не будем платить абонентскую плату, что будет?

– Ничего не будет.

– А если что-то сломается, что самое страшное может произойти?

– Ну, если что-то сломается, позовете нас. 1500 рублей за вызов, и я приеду и все сделаю.

– Ну хорошо, тогда вычеркиваем абонентскую плату из расходов.

За последующие полтора года мы его пригласили один раз, так как все работало. Вот так эта компания потеряла доход «благодаря» своему технарю. А спустя полгода мы готовились к конференции, и надо было распечатать гору раздаточного материала, а принтер «встал». Фьюзер (резиновый валик с нагревающим элементом внутри) сломался, запылился и перегрелся, а он достаточно дорогой. В тот момент мы готовы были отдать и 30 тысяч, ведь на кону была наша репутация. Если бы технический специалист тогда сказал, что этот резиновый валик с нагревающим элементом может сломаться и будут такие последствия, то у нас бы и мыслей не было отказываться от техобслуживания. «Конечно, приходи, парень, четыре раза в год». Вот реальный пример того, какими продавцами могут быть технари.

Второй пример: вы приходите в магазин бытовой техники и вместе с продавцом начинаете выбирать холодильник или телевизор. Вот вы выбираете, выбираете, и остаются два финалиста. Вот этот за 60 тысяч и этот за 65 тысяч. Продавцу, может быть, хочется продать даже за 60 тысяч, потому что на него маржа больше, или, может, за 65 тысяч, потому что объем процента с него больше. Мы этого не знаем. Но мы точно не очень хотим ориентироваться на его выбор, потому что думаем, что он ориентирован не на нашу выгоду, а на свою. Поэтому говорим: «А есть технический специалист, который знает, что дольше работает, что реже ломается?» Он говорит: «Хорошо, сейчас позову». Выходит человек в таких нарукавниках и берете; у него даже стружка металлической пыли на рукавах. Немного недовольный, что его оторвали, и явно не заинтересован в долгих рассуждениях. Вы спрашиваете: «Какой холодильник? Этот или этот?» Он коротко отвечает: «Этот». Разворачивается и уходит. И все. Ты даже не думаешь, ты просто берешь и платишь, потому что технарь сказал: ему нельзя не доверять! С промышленным оборудованием много примеров, когда продают одни, а пусконаладкой и шефмонтажом занимаются другие. При этом последние ругают выбор клиентов: «Кто же вам такое посоветовал? Как же вы такое выбрали?» Молчи! Ты понятия не имеешь, какие требования были у каждого участника ГПР (группы, принимающей решение) и через что пришлось пройти продавцу твоей компании, чтобы заключить эту сделку.

Поэтому технические специалисты продают, еще как продают! Но их сложнее научить, потому что они ориентированы на знание техники, но если хотя бы важные вещи им объяснить – что говорить можно, а что нельзя, – то они могут стать прекрасными продавцами. Это вечная война между технарями и коммерсантами. Одни говорят: «Не то продали». Другие говорят: «Не так продали». Война всегда была, есть и будет, хотим мы этого или нет. Поэтому если мы научим их дружить и соединять усилия, – это 10 баллов! Тогда можно всех победить!

Компании, в которых нам удалось поставить годовой план продаж на всех и в которых мы смогли посадить в одну лодку и технарей, и коммерсантов, стали очень сильными. Это скорее разговор о внутренней продаже изменений, чем о внешних продажах.

Дилер-менеджер. Если кто-то из вас занимается B2P (Business to partners), продает через независимых торговых представителей, и у вас в штате есть такие специалисты, то желательно, чтобы они занимались только этим. Часто у нас клиентский менеджер продает еще и дилерам, а ведь там другие процессы и более глубокое понимание сути продаж. Человек, хорошо понимающий, что нужно продавцам-посредникам, может помочь, подсказать, проконтролировать, смотивировать их и т. д. Себестоимость его относительно мала, однако это должен быть опытный специалист, потому что продавать чужими руками и помогать другим продавать больше – это уровень тренера. Надо самому быть хорошим продавцом. Чем у́же специализация и больше фокус, тем больше эффективность. Желательно по возможности выделять каждое направление отдельно. Чем больше областей, в которых задействован человек, чем больше он многозадачен, тем хуже он делает каждое отдельное дело. В маленьких компаниях, конечно, сложно на каждое отдельное направление выделить человека или отдел, но можно хотя бы разделить специалистов с определенным уклоном и отработать с ними разные процессы.

Продукт-менеджер. Не в каждой компании такой есть. Но если у вас существуют отдельные виды товаров/услуг, то на каждый из них должен быть выделен человек, специализирующийся на этом типе. KPI его должности – продажа определенного продукта, бренда, то есть сколько он продаст конкретного товара, столько и заработает. Важная особенность – он должен продвигать его везде, среди всех остальных продавцов. По сути, все отделы и продавцы компании – его партнеры, и надо научить их слаженно взаимодействовать. Как? Об этом речь пойдет в десятой главе.

Территориальный менеджер. Если у вас бизнес FMCG (Fast moving consumer goods – товары повседневного спроса), если люди работают по территориям, то данный вид менеджера – «это второй после Бога». Все, что продано на этой территории, касается именно его. Он там хозяин и полностью управляет всем. Но в B2B-продажах можно выгодно применять территориальный и экстерриториальный признаки распределения клиентов. Бывает, кто первый встал, «того и тапки». А бывает: «На этой территории все мое». Дать конкретный совет трудно без погружения в специфику вашей ниши рынка. Каннибализм каналов никто не отменял. Вы как «Охотник» хотите забрать клиента, а им интересуется ваш дилер. Кроме того, он оставлял заявку вашему клиентскому менеджеру, но тот его не смог довести до закрытия сделки, однако повесил на себя в базе клиентов и говорит, что это его клиент.

Тут много спорных моментов, и их трудно решить, так как деньги – вопрос принципиальный и продавцы могут за них постоять. Универсальный ответ звучит так: «Дело сделал тот, кто его закончил!»

Второй универсальный рецепт – это установить срок движения по этапам продаж: если клиент не переместился на следующий этап – он свободен, он ничей. Кто-то делит Россию на шесть частей, кто-то на 18, кто-то на 25. В зависимости от того, как много клиентов там присутствует и может ли прокормиться отдельный продавец или отдел. Если вам такая модель подходит, то, например, по Москве я знаю компании, в которых разделили работу отделов по территориям: Север – Юг – Запад – Восток.

Менеджер по работе с бесхозными клиентами – ЗКД (заместитель коммерческого директора) – такой удивительный на первый взгляд менеджер, который вроде бы и не нужен, но это очень опытный сотрудник, который знает все процессы в компании и способен квалифицировать любого клиента. Как правило, это уставший «Охотник». Он может, в принципе, все, он очень опытный. И если вдруг кто-то появляется на горизонте и вы не знаете, куда его распределить для проведения квалификации, то этим займется специалист по БК (бесхозным клиентам). Как в футболе или баскетболе. Не знаешь, что делать, отдай мяч капитану: он знает, что с ним делать.

Секретарь принял входящий звонок, а там заявка, и неясно, на кого переключить: крупный это зверь или нет. И сказать трудно, кто проведет квалификацию. На каждого зверя свое «оружие». И если вдруг вы идентифицировали следы, а это «кролик», то вряд ли его надо передавать «артиллеристу», заряженному крупногабаритным снарядом. Он его разнесет и заряд истратит. Пушка создана для того, чтобы заходить в крепость, в крупные компании.

ОРЛЫ НА МУХ НЕ ОХОТЯТСЯ!

Лучше дать такую наводку «продавцу-стрелку»: «Это тебе. Иди найди и принеси это в общий котел».

Но если вы увидели следы кабана, лося или бизона и там предстоит много возни, такая наводка как раз для снайпера либо другого крупного «Охотника». Это длинный цикл сделки, больше года. Бывает, что по нескольку месяцев мы не можем найти информатора в компании, чтобы понять, как распределены роли в ГПР. Опытный менеджер по БК это определит.

Аккаунт-менеджер («Фермер»). Далее рассмотрим АМ – аккаунт-менеджера. Это клиентский менеджер (КМ), который следит за определенной базой клиентов. Выращивает конкретных клиентов в компании и несет за них персональную ответственность. Как будто у него есть ферма, на которой растут 30 деревьев, и он про каждое из них все знает. Это архиважная роль, которую в некоторых компаниях недооценивают. Предположим, вы продаете клиенту на миллион в год. А если бы вы у него жили? Возможно, продавали бы на 100 миллионов!

Надо знать потенциал каждого клиента. Если он огромен, то вы жутко недозарабатываете, так как не приставили к нему АМ и не спрашиваете с него по всем показателям. Обычно если у вас большинство денег приходит от новых клиентов, то вы – молодая компания. Если у вас большинство денег приходит от старых клиентов, то вы – старая компания. Все деньги в конечном итоге стекаются в отдел АМ. Как будто все «Разведчики», «Охотники» и другие продавцы ложечками, кувшинчиками, ведрами носят воду (клиентов) в большую (базу) – ванну или бассейн, за который отвечают специалисты клиентского отдела.

– Если это сетевой клиент и у него, скажем, в разных городах очень много точек? Кто этим должен заниматься: КАМ или «Охотник»?
– По-разному может быть на самом деле. Если сейчас идет этап развития и наращиваются обороты, то там нужно поставить именно менеджера по развитию. Но если клиент уже развит, то КАМ (key account manager) – менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Как мечтал Радмило Лукич, в России скоро будет ежегодный «тендер» между клиентскими менеджерами за базу. Компания говорит: «У нас есть 40 клиентов. В прошлом году они принесли 40 миллионов. Кто готов взять этих 40 клиентов в следующем году в работу?» – «Я возьму». – «И я». – «И я». – «Хорошо, условия такие…» Оборот по ним не менее чем 50 миллионов, проникновение в портфель не менее чем 50 %, лояльность по NPS (англ. Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) на уровне 8 баллов, досье на клиента заполнено на 70 % минимум и т. д.

А иначе получается странно: мы знаем на складе каждый гвоздик, но про клиентов ничего не знаем? Про наш золотой актив мы ничего не знаем! Так нельзя. У «Фермеров» много задач, а именно:

1. Выполнение конкретного плана по обороту у определенного списка клиентов.

2. Увеличение доли закупок наших продуктов в портфеле клиента.

3. Повышение степени удовлетворенности нашей работой.

4. Управление помощниками в бэк-офисе и сотрудниками других отделов, отвечающих за поставку.

5. Дополнительные продажи новых продуктов.

6. Построение барьеров от ухода клиента к конкурентам.

7. Упорядочивание ожиданий клиентов, чтобы не требовали невозможного.

Список можно продолжить.

Далее рассмотрим менеджера по развитию, или «Охотника». Его задача – привлекать новых клиентов и разрабатывать новые проекты и территории.

Это самый активный продавец – переговорщик, непоседа, готовый к командировкам и выездам. Его слабость в бумажной работе. Поэтому сделайте так, чтобы он как можно меньше ею занимался: картриджи не заправлял, машины не разгружал, в общем, делал только одно – воздействовал на мозг и сердце клиента!

«ОХОТНИК» ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ТОЛЬКО ОДНО – ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА МОЗГ И СЕРДЦЕ КЛИЕНТА!

Все то время, пока он не воздействует на мозг и сердце клиента, он не работает как продавец, а значит, вы неправильно его используете.

Лишите его алиби, возможности сказать, что он занимался чем-то, кроме как воздействием на мозг и сердце клиента.

Отслеживайте его «фотографию» дня, как он выполняет план по интенсивности (звонки, встречи и т. д.).

Как говорил Дэн Кеннеди, хотите удвоить продажи – удвойте количество времени, которое вы фактически продаете! Продавали 40 минут в день? Начните продавать час двадцать, и у вас удвоятся продажи!

Некоторые западные фирмы производят, например, какое-нибудь очень крутое строительное оборудование или материалы, которые пока в России неизвестны. Они решают зайти на наш рынок, приезжают и говорят: «Так, мы здесь обосновались, открыли офис. Теперь наша задача донести всем клиентам на этом рынке, что мы есть и мы классные. А для этого мы должны взять много матерых «Охотников». Они набирают сильных продавцов, достаточно дорогих, и отправляют на «фронт». Те всюду заходят и объясняют рынку новые возможности. К проектировщикам зайдут, к монтажникам зайдут, с подрядчиками пообщаются, застройщикам донесут выгоду – ко всем.

Спустя определенное время продукт начинает пользоваться популярностью и спросом, идут входящие обращения, и поэтому компания меняет модель продаж. Направляет СОПов – специалистов офисных продаж – на обслуживание, что серьезно снижает затраты на осуществление сбыта. Все довольны, продукт хороший, и платить за его продвижение больше не надо.

Это разные модели, разные стратегии по рентабельности в зависимости от того, на какой стадии находится ваш бизнес.

«ОХОТНИК» – ДОРОГОЕ БРОНЕБОЙНОЕ ОРУДИЕ, И ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕГО НАДО ПРАВИЛЬНО.

В России и СНГ одни из самых молодых продавцов, потому-то у нас пока еще культура бизнеса не сформирована.

– А если «Охотник» набрал себе клиентскую базу и сидит на ее обслуживании? Как заставить его набирать новых клиентов, больше «охотиться»?
– Заставлять его «охотиться» – ошибка. Переставайте это делать, это не работает. Бывает, что приходишь в компанию, а там вся клиентская база, миллиард, распределена между четырьмя менеджерами: один 15 лет работает, другой 12 и т. д. И владелец говорит, что клиентов становится меньше, оборот падает. Как заставить их новых искать? Ребята, и не пытайтесь! Вдумайтесь: это невыгодно! Менеджер мыслит так: «Я сижу. Мне сейчас позвонит клиент, и я ему почти гарантированно продам». А тут я должен поехать куда-то, где гипотетически может быть сделка, а может и не быть. Это вообще невыгодно ни продавцу, ни компании. Он «Фермер», и пусть таким и остается.
Поэтому мы просто делаем отдел активных продаж с нуля. И, вы знаете, получается идиллия. Одни любят бегать, другие обслуживать. Тут целый перечень подводных камней. Надо научиться передавать клиента из одного отдела в другой. Потому что бывает так, что конфетно-букетную стадию прошел один человек, его полюбили, а тут эти отношения надо кому-то отдать. Он должен научиться продавать «Фермера», сказать, что это лучший специалист, вот его мобильный, вот его домашний, вот его размер обуви и т. д. Еще на стадии первой сделки подключать его к процессу и начинать дружить коллективами. И дальше по отгрузкам это с ним, а если какой-то сложный вопрос – пожалуйста, я рядом.
Если у вас нет возможности, умения или желания построить конвейерный отдел продаж и вы собираетесь их заставить охотиться, это будет из-под палки, больно, страшно.
– Но аккаунты же с новыми не работают?
– Да, да, в том-то и дело. И пусть они работают со старыми клиентами. Хотите больше новых клиентов – создайте новый отдел активных продаж. Однако отдел активных продаж меньше четырех человек – слабый отдел. Почему? Как обычно мы хотим? «Сейчас я парочку человек найму, так как денег мало для четырех, они там заработают, и тогда найму еще». Не получится, ребята. Нет «консилиума». Это будет разрушение. Условно говоря, вы наняли двух «Прагматиков», они передрались и разбежались. Наняли людей спокойнее и не сможете на них сильно давить. Давление на рынок осуществляется через давление на отдел продаж. Как вы можете давить на недоукомплектованный отдел продаж? Никак.
Когда дальше мы будем говорить про систему отбора, про адаптацию, у вас всегда должен быть «молодняк», так как в отделе активных продаж текучка больше.
Вы должны научиться быстро набирать новых людей, потому что молодые волчата дышат в спину матерым волкам, и это стимулирует на подвиги. Человек понимает, что незаменимых людей нет, звездная болезнь сразу отлетает в сторону.
Поэтому «Фермеры» будут оставаться у нас в работе с существующими клиентами, а в новый отдел надо четыре, ладно три плюс вы, если совсем не можете пока по деньгам или территории уложиться.
– Один «Разведчик», два «Охотника»?
– «Разведчик» может быть в отделе развития. Один хороший продавец на коротком цикле сделки может загонять даже двух «Охотников» по встречам.
– Аккаунт-менеджер туда входит?
– Нет, конечно. Помните, я говорил, что мы сейчас строим конвейерный отдел продаж в одной компании, который состоит из шести ступеней. Есть сервис, который все делает после продажи по технической части. Есть технические специалисты при отделе продаж, которые убирают у всех продавцов алиби о том, что они составляли технико-коммерческое предложение, долго сидели, корпели, думали.
Есть администраторы продаж, которые забирают всю остальную бумажную работу и взаимодействие с другими подразделениями компании: с логистикой, с бухгалтерией и т. д. А также могут оформить фоновую мелкую сделку. И есть разведка под командованием службы маркетинга, которая поставляет потенциальных клиентов. «Охота», которая делает из потенциальных клиентов фактических. Клиентский отдел, который обслуживает постоянных клиентов. Может показаться, что такое возможно только в крупной компании.
По нашему опыту четыре продавца плюс один администратор продают больше, чем пять продавцов. Надо продавать весь день, и придется продавать, так как другой работы в твоем функционале нет.
И когда будет результат, сотрудникам это понравится, они начнут больше зарабатывать и будут сфокусированы на той работе, которая им нравится, и не будут делать ту работу, которая им не нравится. Все распределены по своим бизнес-процессам и через какое-то время влюбляются в свое «узкое» занятие, потому что они здесь специалисты, мастера. Идет горизонтальный контроль друг за другом, так как это выгодно всему конвейеру.

КАМ – key account manager – может быть один, и он появляется в молодой компании позже всех. Поначалу эту функцию исполняют сами руководители. КАМ ведет самых крупных клиентов.

СОП может обслуживать до 120 клиентов.

КМ – 15–30 крупных или до 60 средних.

КАМ – одного, двух, пять в зависимости от их размера.

Сделка на 10 тысяч может быть короткой.

Сделка на 10 миллионов готовится и оформляется долго.

Разделяйте своих клиентских менеджеров по величине клиентов, с которыми они работают, по АВС-анализу.

Если годовой потенциал у клиента больше, чем Х, отдайте его КАМу.

Там компания больше 1000 человек. Карта компании такая, и досье на клиента большое надо заполнить; здесь другой склад ума нужен.

Через какое-то время мы начинаем понимать, кто такой КАМ.

У него высокий статус, и на визитке должно быть написано «вице-президент», потому что он общается на самом верху в компании клиента. Иначе как он придет на совещание совета директоров с визиткой «менеджер по продажам»?

КАМ – руководитель виртуальной команды внутри вашей компании. У него в матричном подчинении есть сотрудники бухгалтерии, логистики, технической и других служб, у которых на майках может быть написано название вашей компании, а на кепках – «Газпром», потому что сейчас идет такая сделка и все процессы должны проходить по выделенной линии.

Потому что его ВИП-клиент может приносить 25 % дохода компании.

Ну и, конечно, он должен «жить» у такого клиента и знать всех ключевых сотрудников компании, а не только специалистов по закупкам. А если кого-то заменят, то как он потом будет проект продолжать? На кого давить? С кем общаться?

В идеале КАМ должен построить такие барьеры и сплести такие сети, чтобы клиенту легче было бы развестись с женой, чем сменить поставщика. Это серьезная и длинная работа, о которой мы говорим на тренингах «Как выжать максимум из клиентской базы» и «Технология работы с крупными клиентами».

Итоги главы 1

• Разделение труда и составление сложных схем распределения функциональных обязанностей являются легкими и эффективными в работе.

• Люди не меняются, и правильное определение, какой человек подойдет и на какой функционал, является решающим.

И клиенты, и ваши сотрудники представляют собой сочетание одного–двух типов из рис. 4.

• Если рассматривать людей более подробно, то наиболее точной концепцией по определению того, кто предрасположен к тому или иному виду деятельности, является соционика.

На Западе концепция К. Г. Юнга нашла развитие в типологии Майерс-Бриггс, специалисты которой уже считаются обязательными во многих компаниях в составе HR-служб.

• В таблице 2 представлены все психотипы.

Через месяц эта таблица запомнится вам, и вы сможете вспомнить, к какому психотипу принадлежит только что протипированный вами человек. Для обучения типированию вам понадобится в среднем год, так как надо накопить в своей голове как минимум по десять примеров каждого типа, а значит, определить тип, по меньшей мере, у 160 человек. Однако такое занятие окупится сторицей в дальнейшем.

• Если рассматривать внутреннюю модель продаж, то она должна состоять из более чем двух разнофункциональных специалистов.

• Продавец-универсал – не наш метод.

Разделение труда – вот основа эффективности.

• Каждый психотип наиболее хорошо подходит к тому или иному функционалу, а значит, может успешно занимать ту или иную должность.

Если учитывать совместимость типа человека с функционалом должности, то сотрудник будет делать эти функции с удовольствием и меньше откладывать. Нагрузка на управление сократится, а общая эффективность труда вырастет.

Глава 2
Виды продаж и продавцов

Необходимость не оставляет места выбору, но лучший выбор делается по необходимости.
Константин Кушнер

В этой главе мы познакомимся с тремя видами продаж и четырьмя типами продавцов.

Разберемся, какими продажами мы занимаемся в своей компании, как ими управлять в зависимости от вида и каких продавцов иметь, чтобы эти продажи были максимально эффективны.

Также узнаем о трех стратегиях превосходства на рынке и попробуем выбрать свою.

2.1. «Породы» продавцов

В чем разница между очень успешными продавцами и просто продавцами? Когда мы произносим слово «продажи», то не осознаем, что это такая же общая вещь, как, например, медицина.

Вы скажете: «Я врач», а народ сразу спросит: «А какой врач?» Потому что «просто врачи» есть только в очень бедных странах. Во всех остальных существует разделение на специальности: терапевт, эндокринолог, уролог, кардиолог и т. д. А вот продавцов положили на одну общую полку, которая называется «продажи». Кстати, в английском языке есть пять–семь разных названий продавцов: скажем, тот, кто продает помидоры на рынке, и тот, кто продает IT-системы банкам, называются по-разному. Попробуем в этом разобраться. На Западе в начале прошлого века один профессор маркетинга описал их.

Рис. 6. «Породы» продавцов

Первая «порода» продавцов – «шоумен». Задача «шоумена» – купить внимание, уговорить, уболтать. Он яркий, харизматичный, активный. «Шоумен» хорош на коротком цикле сделки, когда сумма невелика. Продавцов долго ассоциировали с «шоуменами». Любой профессиональный продавец должен быть хотя бы немного «шоуменом»: это хорошо в начале любой, даже очень длинной сделки. Если опытный «Охотник» по крупным сделкам не обладает способностью нетворкинга и такими навыками, как смолл ток – установление контакта, то все это должно быть отработано; их надо «прокачать».

Вторая «порода» продавцов – это «живой каталог». Он ориентирован на знания о продукте и сражает фактами наповал. Продавец-презентатор с уклоном на характеристики, тогда как клиенту важнее преимущества (отличия) и выгоды. О них стоит говорить в три раза больше. Если говорить об активных продажах с элементами первичного поиска клиентов, то это скорее мешает, так как «грузить» клиента информацией о продукте не значит приближать сделку. Презентаторы вымирают как вид и редко являются чемпионами. Однако это живучая «порода» продавцов, так как по закону вероятности они продают. Такой продавец напоминает разносчика прайсов: надо – не надо; порой нагружает характеристиками со страшной силой. Когда такой продавец возвращается в офис со встречи с клиентом и его спрашивает руководитель, как прошла встреча, то он отвечает: «Я им все-все рассказал. Они даже вопросов не задавали». – «И что они сейчас делают?» – «Думают». – «А ты что делаешь?» – «Жду». Такой бесконтактный секс получается: они там думают, а ты здесь ждешь. Чаще всего это хороший клиентский менеджер («Фермер»). Клиентский менеджер может не быть «шоуменом», но он точно должен быть «живым каталогом». Он должен знать о продукте все. Это вовсе не означает, что он должен загрузить знаниями о продукте всех и каждого, однако в случае необходимости он должен уметь это сделать.

«Киллер» – это мастер «дожимать» клиента до заключения сделки. Он ориентирован на навыки по продажам и умение продать. И это, безусловно, хороший «Охотник». Продать один раз у него получается лучше, чем совершать периодические продажи одному клиенту. Если в 90-е годы у «киллера» была задача «впарить», «втюхать», «впендюрить» и переместиться на другую территорию, то позже такие люди поняли, что Россия не резиновая и в долгосрочной перспективе такая стратегия утопична.

Однако хороший «Охотник» должен быть «киллером», когда видит, что продукт клиенту действительно поможет, но тот колеблется. Крупные сделки заключаются с людьми статусными, которые умеют «нанести удар» и проверить, как вы будете его держать («проверка на вшивость»). Они говорят: «Знаете, о чем я думаю, совершая покупку на большую сумму?», «А что будет после того, как я оплачу?». Тот человек, который мне пообещал исполнение заказа и всех его условий, каков его статус в организации, сумеет ли он обеспечить исполнение такого заказа в срок и надлежащим образом? Если он не держит удар, не уверен в себе, то у него эти деньги отнимут. Зачем я ему их тогда буду давать? Лучше я буду «киллером» и сначала дам ему в морду, проверю, держит он удар или нет. Держит? Хорошо, доверю ему миллион или больше. Не держит – попрошу пригласить другого менеджера. «Продукт ваш классный, компания хорошая, но у тебя я покупать не буду. У тебя в компании наверняка есть другие менеджеры, которые мою сделку смогут отстоять насмерть и добьются от всех служб выполнения обязательств. Вот кому я хочу отдать деньги». Получается, что клиенты хотят, чтобы в человеке было немного «киллерских» качеств, без них совсем плохо.

Или лучше просто «разведка» или «фермерство» – там, как правило, сделки без «киллерства» заключаются легче.

«Партнер» как «порода» хорош на всех уровнях, на всех этажах, если мы не занимаемся одноразовыми продажами. Если у вас в голове задача – построить долгосрочные, взаимовыгодные отношения, то вы их должны строить как «партнер». «Партнер» может рассказать клиенту и о неудачах. «Партнер» может показать коммерческое предложение и попросить прокомментировать. Скажи, где оно тебя зацепило? Может спросить у клиента: «Какие у тебя планы на ближайшие пять лет?» и «Есть ли я в этих планах?». Также спросить: «Кто из конкурентов за тобой еще «ухаживает»? «Изменяешь» ли ты мне? Отдаешь ли часть бюджета, минуя меня, и почему?» Причем это совершенно не значит, что «партнер» не может быть «киллером», «живым каталогом» или «шоуменом». Если он видит, что эта сделка выгодна клиенту сейчас, если клиент через год за нее поблагодарит, но сейчас сомневается, не знает, как принять решение, «партнер» «дожмет» его. Скажет: «Вам страшно сейчас решиться на сделку, я знаю, что у вас будут проблемы через полгода, о которых вы не знаете. А я уже сейчас о них знаю, значит, вы купите у меня и потом скажете мне спасибо». Тут нужна честность хорошего доктора, и это может сделать «партнер». Если клиент пригласил группу технических специалистов, «партнер» включит «каталог» и нагрузит их информацией по полной программе. Если клиент хочет познакомить «партнера» со своим партнером, от решения которого зависит контракт, а он по типу «желтый» («Игрок»), то «партнер» будет «шоуменом», понравится ему и развеселит. И все это возможно, если он профессионал, который потрудился и вложил время на освоение этих пород. Хотя некоторые роли будут даваться с трудом.

Поэтому разные менеджеры должны обладать разными качествами. Телемаркетолог уж точно «шоумен», меньше «живой каталог», в идеале тоже «киллер», поскольку потенциальный, будущий и хороший «Охотник». И еще «партнер», потому что иногда приходится одного клиента вести даже по полгода.

2.2. Как подобрать специалиста под конкретный вид продаж?

Для формирования правильного, эффективного отдела продаж нам нужно еще понимать, какие виды продаж в мире существуют.

Таблица 5. Виды продаж

Выделяют три вида продаж. Они так сильно отличаются друг от друга, что можно считать их вообще разной деятельностью.

Первый – транзакционный вид. Это когда мы обмениваем товар или услугу на деньги. Он самый массовый. Это, как правило, продажи в розницу: покупка еды, заправка автомобиля, оплата мобильной связи и т. д. Осуществлять такие продажи просто, и человек, который ими занимается, задается рядом вопросов: «Как долго я этим буду заниматься? Способен ли я на большее и какие у меня перспективы развития и роста?» В таких продажах клиент знает, чего хочет, и роль продавца – обслужить сделку. От него не ждут совета или экспертизы, максимум – вежливости и информации. Управлять людьми в таких продажах лучше по инструкциям. То есть это как получить полис ОСАГО. Есть некие простые действия, инструкция: ты пришел, заплатил, получил. Или обменял товар на деньги. Ничего большего там нет. Или аптека: «Дайте мне анальгин». – «С вас десять рублей». Или киоск, в котором вы покупаете воду. Как правило, продавцов для таких продаж компания выбирает в одностороннем порядке: подходит или нет человек под такие характеристики. Вряд ли этот вид можно назвать искусством, однако наибольший мировой оборот делается именно здесь.

Консультационные продажи – это уже другой уровень. Продажи, в которых надо помочь сделать выбор. Клиент осознает свою проблему, однако для лучшего решения ему нужен консультант, который подскажет, поможет. Это уже не просто полис ОСАГО, но и замена машины, аварийный комиссар и т. д. Это не просто аптека, но и больница, в которой вы не говорите, какое вам продать лекарство, а ждете решения. Или магазин, в котором вы спрашиваете: какая вода есть и какая лучше? Тут уже нужен специалист, который обладает знаниями и опытом, чтобы вам помочь. Такие продажи имеют отраслевую специфику, и при найме людей процесс выбора двусторонний. Мы выбираем их, а они нас. Управлять людьми в таких продажах лучше по целям.

Стратегические продажи – это продажи, где надо иметь глубокую экспертизу в бизнесе клиента, понимать его процессы и выгоду. Это другой вид спорта, и отличается он лицом, принимающим решения. Такое лицо находится на вершине пирамиды компании. Это владелец или топ-менеджер. В стратегических продажах меняется акцент с продукта на выгоду, меняются причина, сроки, ценность предложения. Продавать на стратегическом уровне могут лишь самые опытные продавцы. Лишь единицы поднимаются на этот уровень. Это бизнесмены в душе, которые глубоко понимают сам бизнес и бизнес клиента в особенности. Стоимость сделки там выше, цикл сделки дольше, как правило, это долгосрочные проекты. Порой клиенту надо не просто помочь сделать выбор, но и сформировать его потребность, о которой он и не подозревал. И это долгая работа. Это не просто: «Какая у вас водичка есть?», а это: «Знаете, хочу здоровый образ жизни вести. Что вы мне посоветуете?» И вода тут будет лишь частью общей стратегии. То есть это не полис ОСАГО, аварийный комиссар или замена автомобиля. В стратегических продажах это управление рисками. Куда входят в том числе и ОСАГО, и все остальное. Мы в целом стратегически подходим к этому вопросу.

Пример. Я занимаюсь логистикой, а у вас кондитерская фабрика. Могу перевезти груз из точки А в точку Б, и это будет транзакционная продажа. Могу сказать: «Вы часто перевозите грузы. Давайте я как специалист помогу сэкономить, подобрать транспорт и наиболее эффективные маршруты». Это будет консультационная продажа. А могу зайти на самый верх – к топам – и сказать: «Давайте так: вы сосредоточитесь на том, чтобы производить самые качественные кондитерские изделия, а мы сделаем так, чтобы они были доставлены ко всем местам назначения вовремя. Весь ваш объем грузоперевозок – это наша проблема». Это стратегическая продажа, и в такой продаже сам продукт уходит на второй план; он часть общей концепции – стратегии.

Все решения в бизнесе и жизни мы принимаем на трех уровнях:

• стратегический;

• тактический;

• оперативный.

Рисуем треугольник СТО:

• первый уровень отвечает на вопрос «КУДА?»;

• второй – на вопрос «ЧТО?»;

• третий – на вопрос «КАК?».

Рис. 7. Треугольник СТО. Уровни принятия решений

И цена ошибки тут разная. Маркетологи подсчитали, что она отличается на порядок.

На оперативном уровне цена ошибки равна 1;

на тактическом – 10;

на стратегическом – 100.

Приведем пример из нашей отрасли. Есть частный тренер, который проводит однодневный тренинг по командообразованию. Вы решили, что такой тренинг вам нужен, и заказали его. Цена ошибки тут относительно маленькая. Возьмем компанию Salecraft. Мы помогаем продавать больше с помощью качественно внедренной, эффективной системы управления продажами. Отдельный тренинг тут лишь часть большого проекта. Мы делаем из средних компаний крупные, а из крупных – самые крупные на их рынке. Такой проект может длиться год и более. Какой конкретно тренинг понадобится в том или ином департаменте, менее важно. Стратегическая задача другая. Тут более важно выбрать компанию, которая тебе поможет, и эксперта, который будет управлять командой проекта. Никакими тактическими и оперативными победами вы не компенсируете стратегический провал.

УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ В ТАКИХ ПРОДАЖАХ ЛУЧШЕ ПО ЦЕННОСТЯМ.

При процессе найма продавца на стратегические продажи уже не вы, а он выбирает, встать ли ему под ваши флаги и продвигать вашу идею или нет.

В России пока продажи воспринимаются как транзакционные, и поэтому профессия продавца менее престижна, чем, например, инженера. Однако ситуация в последние годы меняется. В вашей компании может быть несколько видов продаж. Вы можете продавать на транзакционном и консультационном этажах, а можете лишь на одном этаже.

2.3. Стратегия превосходства на рынке

Этот раздел книги стратегический и в особенности будет интересен владельцам и топ-менеджерам.

Война на современных рынках уже ведется не в товарах или ценах, а в моделях управления. На рынке существуют три вида компаний, которые осуществляют три вида продаж и могут иметь стратегии превосходства в трех направлениях.

Начнем по порядку. Три вида компаний, какие они? Это «лидеры», «преследователи» и «партизаны».

Рис. 8. Три вида компаний на рынке

«Лидеры» продают самый широкий ассортимент и по основным позициям имеют либо эксклюзив, либо самую маленькую цену за счет больших объемов.

«Преследователи» лидируют в нише и забирают часть ассортимента.

«Партизаны» работают либо локально – в регионе, области, городе, либо в более узкой нише, либо за счет высокой компетенции владельца или сотрудника. С помощью этого выживают.

Три вида превосходства на рынке, какие они?

– Эксклюзив;

– опыт и профессионализм;

– эффективность и низкие издержки.

Получается, либо мы можем то, что не могут другие на рынке, либо мы самые опытные и быстрые, либо самые дешевые.

Рис. 9. Стратегии продаж

«Лидеры» рынка имеют превосходство в цене; они самые дешевые, и их стратегия – это массовый рынок и большие объемы. Поэтому их выбор – это транзакционные продажи. Экономия на издержках, эффективность процессов. Конечно, они могут осуществлять и другие виды продаж, иметь первоклассных специалистов и консультировать, иметь эксклюзив и продавать с высокой маржой. Однако их основная задача – это массовость, поскольку объемы определяют доли рынка и вес у поставщиков, а значит, и низкую цену закупки, и удержание положения на рынке.

«Преследователи» могут иметь превосходство в издержках, но только в узкой нише рынка, то есть атаковать фланги. Лобовые атаки на «лидера» по основным продуктам затруднительны из-за объемов и низких цен у «лидера», а также из-за его архитектуры сбытового подразделения, которая настроена на транзакционные продажи с низкими затратами. Хотя бывает, что дорогая логистика или особенности менталитета дают локальное лидерство в регионе «преследователю» и он становится локальным «лидером». Глобально ему остается либо придерживаться стратегии превосходства в опыте, либо эксклюзива в уникальной компетенции. Опыт – это опять же ниша. Значит, какой-то проект компания делала чаще других и накопила уникальный опыт либо имеет в штате ряд сотрудников высшей компетенции в отрасли и за счет этого получает стратегические заказы. Тогда надо иметь либо опытных и компетентных сотрудников, либо забирать нишу в продукте.

«Партизанам» сложнее. Их стратегия лидерства основана на гибкости и подстройках к клиенту. Опытных сотрудников с эксклюзивными знаниями трудно удержать по понятным причинам, или это может быть только владелец. Их лидерство может быть локальным, если в этом районе, городе или области никто не предоставляет таких продуктов и услуг, а значит, и рынок этот маленький, иначе крупные игроки уже вошли бы в него. Либо лидерство в еще более узкой нише, где у них может быть особый опыт или эксклюзив в поставках. Тогда это вновь маленький по размеру рынок.

А какая у вас модель продаж? От этого ответа будет зависеть, какие люди вам нужны и какая модель управления продавцами. Ответьте себе на этот вопрос, прежде чем переходить к следующей главе!

Итоги главы 2

• Существуют четыре «породы» продавцов:

1. «Шоумен».

2. «Живой каталог».

3. «Киллер».

4. «Партнер».

Каждый из них играет свою роль и хорош в том или ином виде продаж, но неплохо было бы владеть всеми ролями.

• Выделяют три вида продаж:

1. Транзакционная.

2. Консультационная.

3. Стратегическая.

Они отличаются по исполнителям и их компетенциям, предмету продажи, срокам и размерам сделки, уровню, на котором принимаются решения, и моделям управления продавцами.

Необходимо определиться, на каком уровне нам лучше сосредоточиться, и построить систему продаж, эффективную в этом виде продаж.

• Можно выявить три вида компаний на рынке:

1. «Лидеры».

2. «Преследователи».

3. «Партизаны».

Они используют следующие стратегии превосходства:

1. Эксклюзив.

2. Опыт и профессионализм.

3. Эффективность процессов и низкие издержки.

• Вам нужно выбрать стратегию превосходства.

Вы либо делаете то, что другие не могут, либо делаете это лучше всех, либо делаете это дешевле всех. От вашего выбора зависят ваша стратегия, а также вариант модели продаж, которую нужно построить, и управление ею.

Глава 3
Должность. «Аватар» должности

Быть личностью – это значит быть самостоятельным источником действия.
Эмиль Дюркгейм

В этой главе мы точно поймем, кто нам нужен на той или иной позиции. Поймем, что он должен производить и что делать для этого, какими качествами и навыками должен обладать и с какой интенсивностью действовать, чтобы выполнять план. А также нарисуем портрет идеального представителя этой позиции, чтобы понять, на что нам ориентироваться при поиске.

Начинаем собирать команду продавцов. Самое сложное – найти «Охотников». Их в среднем всего 7 %. «Разведчиков» отыскать чуть легче, «Фермеров» еще легче, а администраторов продаж вовсе легко. Вот технических специалистов бывает трудно найти, а сервис-менеджеров легко, но это зависит от специфики бизнеса.

Уже 20 лет я ищу молодых волчат и выращиваю из них матерых волков. Такая вот миссия – искать способных людей и готовить из них специалистов в области заключения крупных и сложных сделок. Давайте посмотрим на «должность». Предположим, что в вашей компании работает 100 человек. Скорее всего, должностей будет меньше в несколько раз, например 100 человек в компании – 22 должности.

Разберем должность активного продавца на примере «Охотника».

Таблица 6. Исходные положения должности

Название должности – специалист отдела продаж. Это специалист по развитию, который заключает сделки с новыми клиентами.

3.1. ЦКП должности

Следующее, что нам нужно понять, – это за какой результат труда платить заработную плату. А еще какой ЦКП – ценный конечный продукт – производит сотрудник на конкретной позиции, для того чтобы обменять ее на заработную плату.

В первой колонке мы видим: сначала – что производит эта должность, деньги на счету компании; затем – появление новых контрагентов в клиентской базе, новые аккаунты в CRM, которые произвели оплату.

Дальше – заполненные карточки клиентов в CRM. Интересует ли нас информация об этих новых клиентах? Да. Готовы ли мы ее покупать? Готовы. Мы готовы платить за это деньги; нас это интересует. Наверное, в меньшей степени, чем деньги на расчетном счету, но тоже интересует.

Следующее – заполненные отчеты о звонках, встречах, высланных коммерческих предложениях, отосланных счетах. Готовы платить за это? Я готов и объясню почему. Так я понимаю, сколько телодвижений произвел конкретный менеджер для того, чтобы совершить сделку. Я на этом основании могу произвести аналитику и понять, какая тут конверсия и какая воронка продаж. Мне эта информация нужна. Но опять же, в четвертую очередь.

Для матерого «Охотника» я предпочту купить администратора продаж и его руками буду заполнять карточки клиентов и писать отчеты. Лучше передать это ЦКП менее дорогому и менее редкому сотруднику, а «Охотнику» оставить деньги и новых клиентов и платить ему за это ЦКП.

У каждой должности есть ЦКП. Генеральные директора, владельцы, собственники, которые читают эти строки, должны заняться оцифровкой ЦКП каждой должности в своей компании.

Во-первых, вы осознаете, за что платите заработную плату. Вы вдруг осознаете, что ЦКП бухгалтера – это не только вовремя сданный отчет в налоговую, но и вся статистика и аналитика в том числе.

Например, ЦКП секретаря – своевременно переданный по адресу потенциальный клиент или партнер.

ЦКП «разведчика» – это квалифицированный лид.

А что такое квалифицированный лид? Это заполненная таблица с ответами на пять вопросов:

1. Каков размер «пирога» и сколько денег мы можем получить в течение года от этого клиента?

2. С кем он уже работает?

3. Его алгоритм принятия решения.

4. Критерий выбора клиента.

5. Частота покупки.

ЦКП всех сотрудников отдела является ЦКП отдела, а ЦКП всех отделов вместе – ЦКП всей компании.

ВОПРОСЫ: «КАКОЙ ЦКП ВАШЕЙ КОМПАНИИ?», «ЧТО ВЫ ПРОИЗВОДИТЕ ДЛЯ МИРА?».

А знаете, какой ЦКП у генерального директора? По науке менеджмента директор производит эффективные решения. Вы, наверное, удивитесь, но ЦКП генерального директора – свободное время для обдумывания стратегии. Отладить бизнес-процессы так, чтобы он (генеральный директор) был самым большим бездельником в компании. Если он этого добился – он молодец!

У нас, к сожалению, в крупных компаниях топ-менеджмент ставит задачи генеральному директору, чтобы был больше оборот, появилось больше прибыли, выросла доля рынка. Это правильно. Но генеральный директор должен так настроить все процессы, чтобы он был свободен для чего-то нового, для развития и упорядочения.

Например, мой ЦКП как бизнес-эксперта – качественно внедренные бизнес-решения, которые приводят к увеличению прибыли в компании клиента, а также благодарные отзывы клиентов.

3.2. Функциональные обязанности должности

Вторая колонка – функционал.

Что сотруднику надо делать конкретно, чтобы выполнить ЦКП?

Надо звонить? Надо. Надо встречаться? Надо. А повторные звонки и первичные звонки разные, они отличаются. Здесь нужны подготовка другая, речь другая, скрипт другой. Значит, он должен уметь делать и то, и это.

А должен ли он заявки получать? Должен. А обсуждать условия? Должен. А подписывать договоры? Должен.

А возможно, он еще коммерческие предложения должен составлять, но мы это сюда не вписали, потому что говорим об эффективном отделе продаж с правильной структурой, где бумажной работой занимаются специальные люди, хотя такой функционал тоже возможен. По сути, в третьей колонке все пункты из должностной инструкции.

В проектах по настройке работы отделов продаж мы заполняем «фотографию» рабочего дня сотрудника. То есть включается секундомер и подсчитываются минуты – так мы можем узнать, сколько сотрудник общается с клиентом. Когда он выполняет бумажную работу, когда занимается ВКК – внутрикорпоративными коммуникациями, когда он делает еще что-то по функционалу или вне его.

И в некоторых компаниях получается, что из 480 рабочих минут в день 280 сотрудник занимается бумажной работой, а 120 минут – ВКК, 40 минут тратит впустую и 40 минут в день продает!

Продавец выполняет свои обязанности 40 минут в день! Менее 10 % времени.

Все, больше ничего не надо знать. Достаточно собственнику взглянуть на этот отчет, и он знает, что ему делать. Вот вам ответ на вопрос: как можно больше продавать? В функционале зарыты большие деньги.

Почему это происходит? Потому что у нас не распределен функционал в компании, у нас нет четких границ, кто за что отвечает, нет ответственных. Все делают все.

У нас есть обязанности, которые кто-то как-то делает, но конкретно кто за них отвечает, такого человека нет. И наоборот, есть куча задач, которые делает кто-то один. Это перекос: кто-то перегружен, недогружен и т. д.

Мы догадываемся, что может сказать читатель: «Но ведь кто-то должен выполнять эту работу?» Да, вы правы, это должно быть выполнено. Только называйте это администрированием продаж, и такой функционал на рынке труда стоит дешевле, потому что подлежит точной регламентации и его способен выполнить сотрудник меньшей квалификации.

3.3. Личные качества «аватара» должности

Дальше речь пойдет о таком важном факторе, как личные качества. Чтобы продавцу эффективно исполнить такой функционал, он должен обладать некими личными качествами, а как мы с вами выяснили, личные качества не меняются.

То есть он должен быть коммуникабельным. Что такое коммуникабельный? Экстраверт. Ему должно нравиться общаться с новыми клиентами и любить устанавливать новые контакты.

Он должен быть стрессоустойчивым и легко относиться к отказам. Он должен быть амбициозным. Что такое амбициозный? Жадный до больших результатов. Способный выходить из зоны комфорта ради новых свершений.

Он должен быть проактивным, то есть не ждать, когда проблема уже пришла, а смотреть дальше своего носа и быть готовым стелить солому заранее.

И так далее десять основных качеств активного продавца.

При отборе и найме нужно понимать, кого и на какую роль вы ищете, а также как это проверить.

3.4. Необходимые компетенции

Далее рассмотрим компетенции. А какими знаниями, умениями и навыками должен обладать человек, чтобы делать такой функционал и дальше получать вот этот ЦКП? В чем он должен дополнительно «прокачаться»? Он должен уметь обращаться с офисной техникой? Может быть, да, а может, и нет.

Знание программ MS Office (Word, Excel, Power Point и др.). А на каком уровне? С какой скоростью печатать и считать, насколько быть грамотным в родном языке и знать иностранный? Все это становится понятно из полного функционала.

– А что, если он в чем-то силен, а в чем-то нет?
– Научите его сами или отправьте на курсы. Выдайте материалы и проследите за скоростью их освоения. Если сотрудник из-за недостаточной эффективности тратит по 40 минут в день на то, что может сделать за 25, то, значит, он ежедневно выкидывает в мусорку четверть часа оплаченного вами труда. В пересчете на месяцы и годы получается серьезная сумма.
Ведение телефонных продаж – умеет ли он коммуницировать по телефону, понимает ли эту технологию? Технику ведения переговоров, знание продукта компании, навык использования 1С, CRM и т. д.
Техника выяснения потребностей, техника активного слушания и задавания вопросов – это отдельный разговор с точки зрения навыков продаж.
Техника обработки возражения. А он вообще знает эти возражения? А вы их выписали? А у вас есть банк возражений? А у вас есть ответы на них? А вы ему их показали? Научили? Это уже вопрос к руководителям, к вашей системе. Есть ли у вас описанная технология продаж?
Здесь, конечно, не все. В должностной инструкции, которую мы рассмотрим в Приложении 2, может быть до 40 пунктов того, что продавец должен знать и уметь, но надо просто сесть вместе с продавцами и один раз все выписать.

3.5. Интенсивность труда для каждого вида

А вот следующее – это интенсивность. К нашему сожалению, она редко где замеряется.

Всех интересует результат продавца, а спроси, сколько он должен делать телодвижений, – неизвестно! В таблице 4 написано: 400 звонков, 30 встреч, 20 отправленных КП в месяц. Это так, «средняя температура по больнице». В каждой нише есть свои рассчитанные планы интенсивности.

Так, можно присвоить звонку 1 балл, встрече – 4 балла, отправленному КП – 2,5 балла, в зависимости от того, сколько трудозатрат на это нужно, и потом, когда мы будем говорить про отчетность, ее очень легко заполнять.

Получается, что человек должен набрать, например, 500 баллов в месяц. Если он выполнил план по деньгам, мы туда даже смотреть не будем, пусть он хоть в гамаке лежит весь месяц и у него 0 баллов.

Однако если план не выполнен, то можно проверить, чем занимался сотрудник, и депремировать на точную сумму. Более подробнее мы рассмотрим это в главе 6.

Как продавец может сделать план, если он трудится недостаточно интенсивно? Только за счет гениальности. Но гениев мало.

– Я думаю, что если он выполняет план по деньгам, но лежит в гамаке, то вы ему увеличите план, так как поймете его потенциал?
– Вы рассуждаете логично. Одних продавцов выбираем мы, с другими взаимно – мы их выбираем, они нас выбирают, а третьи – талантища – выбирают нас.
Тут еще надо посмотреть, над каким проектом в гамаке думал этот «мозг», и, может, ему еще и подушку подложить.
– А можно еще вопрос? Вы сказали, что с секундомером. Я не поняла, кто это замеряет?
– Кто-то. Секретарь. Можете и сами.
– Это эксперимент?
– Может быть, у вас есть такой усидчивый человек, который умеет работать по инструкции, дисциплинированный. Говорите ему: «Садишься и смотришь, делишь лист бумаги на четыре части и вписываешь занятость по четырем вариантам: продажи, бумаги, ВКК и пр.». У меня есть парень один. Он четыре–пять человек тянет одновременно, то есть я его в отдел продаж привожу, и он включает диктофон и секундомер, садится и успевает. Одного человека любой сотрудник точно может оцифровать, а потом сделать отчет.

Если вам интересен пример отчета, напишите запрос на почту expert@salecraft.pro и вообще любые вопросы в процессе работы над материалами.

Можно просить заполнить «фотографию» рабочего дня и самого сотрудника. Это обычный бланк, поделенный на отрезки по 30 минут, в которые сотрудник записывает, чем он в данный отрезок времени занимался.

Но если они перегруженные, работают как Папа Карло, и мы посылаем кого-то посмотреть, и действительно план интенсивности выполняется, а результата нет, то надо слушать звонки и встречи. Как они их проводят? Что конкретно говорят?

– А как слушать встречи?
– Попросить взять с собой диктофон на встречу, а потом послушать, что они на встрече говорят. Это не является личным разговором, а лишь по работе, поэтому допустимо. То есть если сотрудник производит достаточно звонков и встреч, отправляет достаточное количество коммерческих предложений, но денег нет, значит, два варианта: либо продукт плохой, по завышенной цене, либо он просто что-то делает не так.
Мы до этого дойдем. Есть чек-лист звонка, в нем 17 пунктов: вошел в контакт, называл по имени, нет слов-паразитов, брал обязательства и т. д. Слушаешь и ставишь галочку. Если нет результата, то начинаешь слушать и вдруг понимаешь, что из 17 пунктов выполняются всего четыре.

Подходите к сотруднику и говорите: «Слушай, мне кажется, ты можешь больше продавать». Он отвечает: «Да, но как?» – «Давай послушаем звонки вместе». Пройдет месяц, и он либо научится все делать правильно, либо уйдет, потому что других вариантов нет. Все открыто и честно.

В идеале вы должны составить файл «Должность» на каждую позицию по такому шаблону и начать с написания ЦКП, что вы ждете на выходе ежемесячно, ежегодно от этой должности.

И еще. Коллеги, может быть, это будет цинично, но постарайтесь иногда мыслить как юридическое лицо. Исключительно как юридическое лицо. Есть департамент как элемент системы, есть должности, и у каждой из них свой функционал. Они что-то производят и на выходе вам продают. Вы покупаете их продукт труда и продаете внешнему миру, получая прибыль. Вы смотрите на это таким взглядом: с человеком должно быть больше денег в компании, чем без него. Тогда сразу отлетают внутренние привязанности, и остается сухой остаток.

3.6. «Аватар» должности

«Аватар» – это портрет идеального сотрудника на определенную должность.

Для составления «аватара» коммерсанта (менеджера по работе с новыми клиентами) необходимо ответить на следующие вопросы:

– Имя.

– Место жительства.

– Возраст.

– Семья.

– Должность.

– Доход.

– Расход (на что тратит).

– Интересы.

– Увлечения.

– Образование.

– Что волнует, беспокоит «аватара»?

– Что его заставляет проснуться ночью в холодном поту?

– Что радует «аватара», чего он желает?

– О чем мечтает «аватар», в чем радость его работы?

– Что даст успешное сотрудничество с нами?

Рис. 10. «Аватар» должности

Пример «аватара» менеджера по продажам

Мужчина (женщина) 25–45 лет. Проживает в г. Москве/Московской области. Наличие авто, семейное положение не имеет значения.

Активная жизненная позиция, любит учиться и активно отдыхать. Любит общение, поездки и новые знакомства. Целеустремлен (а) и настроен (а) на развитие. Сторонится скучной, однообразной работы. Не любит бумажную волокиту, работу в грязи и тяжелый физический труд.

Требования

Профессиональные: высшее образование, специальность, уверенный пользователь ПК.

Личные: грамотная речь, исполнительность, ответственность, позитивное мировосприятие, обучаемость, активность, стрессоустойчивость, коммуникабельность.

Предпочтительный психотип

1. «Предприниматель».

2. «Администратор».

3. «Энтузиаст».

4. «Искатель».

5. «Маршал».

6. «Политик».

Дополнительные сведения

Технические знания в определенной области, наличие связей, особые умения и т. д.

Место жительства

В Москве имеет значение место жительства. Иногда компания переезжает в другое место и теряет 10 % и более своих сотрудников, потому что «станция метро уже не на их ветке». Такое бывает, если сотрудники набраны неправильно.

Если люди мотивированы только деньгами и больше вы им ничего не даете, то они ищут свою выгоду: легче, проще и т. д.

Например, ваш главный редактор хотел бы больше коммуницировать с людьми, хотел бы побеждать, а он вынужден заниматься текстами. Вывод – он не на своем месте.

Иногда приходит девочка и говорит, и говорит без умолку. Спрашиваю:

– А где ты учишься?

– Я сейчас на пятом курсе экономического факультета, бухгалтерский учет.

– Бедненькая, кто ж тебя отдал-то туда? Тебе же общаться надо.

А бывает наоборот: приходит технарь по характеру, но по профессии он журналист. Ну видно, что ему на физмат надо. Когда род действий и предрасположенности личности совпадают – это приятное зрелище.

Спросите себя, что этот «аватар» любит делать больше всего и чего не любит? Любит человек физическую, тяжелую работу? Ну и отлично! Он будет что-то грузить, например бумагу в типографии, и делать это с удовольствием. А если вы ищете архитектора, то так и пишите: «Стабильная работа в теплом месте с достойной оплатой», – чтобы он спокойно сидел и трудился.

Посмотрите на самых успешных специалистов в своей компании, а также в компаниях конкурентов и поймите, что это за люди, какие они. Это те, кто вам нужен! Ищите их.

Итоги главы 3

Прежде чем отправляться на поиски лучших сотрудников, определитесь с несколькими параметрами. Это сэкономит вам много времени. Рассмотрим наиболее важные из них.

• Название должности.

Как называется сотрудник в вашем штатном расписании – полное и сокращенное название.

Таблица 7. Пример сокращений наименований должности

• ЦКП

Ценный конечный продукт, который будет производить сотрудник на определенной должности, объем ЦКП.

• Функционал должности

Какие действия нужно совершать для производства ЦКП?

• Личные качества

Какими качествами должен обладать человек, чтобы с наибольшей вероятностью эффективно и с удовольствием выполнять функционал и производить ЦКП? Помним о том, что тип людей остается с ними всю жизнь и предрасположенность к той или иной деятельности важнее умений, которые можно приобрести при желании.

• Компетенции и навыки

Какими умениями и в какой степени должен обладать человек, чтобы выполнить функционал наилучшим образом?

• Интенсивность труда должности

Сколько целевых действий нужно произвести для выполнения плана? Какими бы талантами ни обладал индивид, ему придется совершить достаточно действий для получения результата. Вам остается только подсчитать, каких именно действий и сколько. Иначе вы можете не увидеть самого результата.

• «Аватар» должности

Какими другими базовыми характеристиками (пол, возраст, образование и т. д.) должен обладать человек, чтобы наиболее соответствовать представлению об идеальном кандидате на конкретную должность?

Глава 4
Отбор и наем продавцов

Если вы нанимаете только тех людей, которых вы понимаете, то в компании никогда не будет людей лучше, чем вы. Всегда помните, что вы можете найти выдающихся людей среди тех, кто вам не особенно нравится.
Соитиро Хонда

Итак, вводные закончились, переходим к первой системе под названием «Система отбора и найма».

Мы отбирали персонал более чем в 20 разных городах. Везде есть определенная специфика, но система работает везде. Впервые я познакомился с системой в 1998 году и с тех пор улучшаю ее каждый отбор.

Иногда людей лучше искать в профильных вузах, иногда со свободного рынка труда, иногда у конкурентов.

Помню пятитысячный городок и маленькое градообразующее предприятие, где нужно было набрать отдел продаж из четырех человек. Город был увешан красными листовками формата А4 на всех остановках, на всех столбах, но отдел был набран. Вывод: не помню случая, чтобы мы не набрали отдел продаж.

Был период длительностью три года, с 2001 по 2004 год, когда я проводил отбор каждый рабочий день, а всего нам довелось провести более 1000 групповых отборов продавцов.

В 2005 году вышла книга Константина Бакшта «Построение отдела продаж». В ней есть описание конкурсного отбора продавцов, похожее на то, что мы делали с 1998 года. Однако с тех пор мир изменился и система претерпела трансформацию.

Сейчас полное и точное описание одного из четырех методов отбора составляет в нашем мануале около 80 страниц вместе со схемами и инструкциями для каждого участника. В рамках этой книги мы представим сокращенный вариант.

Теперь мы знаем, какие люди есть на свете, мы знаем их психотипы, мы понимаем, кого мы ищем, мы знаем их функционал и другие параметры. И у нас есть «аватар» идеального сотрудника на конкретную должность.

4.1. Методы отбора и найма. Какой выбрать?

Этими методами должен овладеть каждый эксперт в HR-сфере. Что значит овладеть? Реализовать каждый из них хотя бы по одному разу, пройти весь путь от начала до конца, чтобы сформировать умение.

Для каждой компании, да что там, для каждой должности нужен свой способ отбора. Есть традиционные способы, например собеседование. Есть необычные, например конкурс. Какой способ подойдет именно вашей компании, именно в ваших условиях, заранее сказать сложно.

Однако мы подготовили для вас таблицу, в которой раскрыты плюсы и минусы для каждого способа отбора.

Таблица 8. Плюсы и минусы способов отбора персонала

А теперь попробуем разобраться в каждом способе отбора подробнее.

4.2. Собеседование

Собеседование – самый распространенный способ набора персонала. Проходит в виде интервью с соискателем. Привлекает своей кажущейся простотой исполнения и понятным алгоритмом действий: пригласить кандидата, задать вопросы о нем (место работы, достижения и т. п.), рассказать о компании, взять время подумать, принять решение. Вроде бы все просто.

Применяется для закрытия любых должностей. Однако, по моему мнению, способ применяется повсеместно не в силу своей универсальности, а потому что другие способы отсутствуют в арсенале. «Если у тебя есть молоток, то любая проблема становится гвоздем». Что умеет делать HR-специалист, то и применяет. А если вы не профессиональный рекрутер, то это единственный способ, который приходит в голову.

Я рекомендую проводить собеседование в его классическом виде в следующих случаях:

1. Кандидат выразил желание работать именно у вас самостоятельно, без какой-либо рекрутинговой активности с вашей стороны. У вас отсутствуют открытые вакансии, но, тем не менее, вы готовы его рассмотреть как потенциального работника.

2. Вакантное место всего лишь одно, и должность по своему функционалу настолько проста, что подойдет практически первый попавшийся. А ресурсов – времени и умения – недостаточно для проведения набора другими способами. Например, отсутствует своя HR-служба.

3. Требования к кандидату по навыкам (или образованию) строгие. В то же время должность второстепенная, важность и срочность в ее закрытии отсутствуют. Тогда вы рассматриваете кандидатов по мере их появления. Пример: в компанию, торгующую средствами защиты растений, для помощи отделу продаж был желателен еще и агроном для поддержки клиентов-фермеров. Требования к образованию и квалификации достаточно высокие, однако острая потребность в таком сотруднике отсутствует (менеджеры в целом сами справляются с сопровождением). Проводить мощную активность на рынке труда смысла нет. Однако вакансия на рекрутинговых площадках висела, и в фоновом режиме поиск велся.

Плюсы способа:

• легкость исполнения;

• требует мало ресурсов, когда нужно «прособеседовать» одного или нескольких кандидатов.

Минусы:

• требует много ресурсов (времени), если вы ведете постоянный набор;

• «мягкий фильтр» – пройти через фильтр собеседования может кандидат, который на самом деле не соответствует по навыкам и квалификации занимаемой должности.

Собеседование подразумевает, что именно продавец выбирает компанию, тогда как это должно быть как минимум взаимно.

Рис. 11. Позиция многих претендентов при трудоустройстве

Мы не добавили сюда ответ на вопрос: «Как проводить собеседования?», поскольку общая рекомендация – отказаться от данного способа совсем. Для поддержания кадрового резерва лучше использовать потоковый метод.

Если нужен узкий специалист, то используйте вербовку; если нужен лучший специалист на массовую должность, то это конкурс.

4.3. Потоковый метод

Потоковый метод – это вариант массового отбора. Выделяется специальный день для потоковых собеседований, и кандидаты приглашаются с периодом в 15–30 минут. То есть каждые 15 минут заходит новый кандидат, и HR-специалист проводит с ним короткое собеседование.

Фактически получается, что это комбинация собеседования и «мягкого» варианта конкурса.

Применяется, когда от какого-то отдела в службу персонала есть заказ на специалиста и присутствуют два фактора:

1. Компетенции службы персонала не хватает, чтобы оценить кандидата. Функционал должности слишком специфический или сложный, и HR-специалист не обладает знаниями для оценки.

2. Сам заказчик, который может проверить квалификацию кандидата, не может присутствовать на отборе. Например, в силу загруженности или географической удаленности подразделения заказчика от службы персонала.

Тогда служба персонала проводит потоковый отбор, а заказчику поставляет лишь самых достойных кандидатов, прошедших первичный фильтр.

Применяется для массового набора на любые должности, не связанные с продажами. В продажах я рекомендую все-таки конкурсный отбор в чистом виде.

Есть и свои ограничения в потоковом методе. Для проведения потокового отбора в организации должна присутствовать служба персонала. Эта служба должна быть достаточно компетентна, чтобы провести качественную фильтрацию кандидатов. Важно оценить за короткое время соискателя по нескольким критериям и принять решение «нужен/не нужен». Опасности две: первая – пропустить того, кто нам не подходит, и вторая, самая большая, – отсеять того, кто нам нужен.

Не применяется так же, как и конкурс, на «узких» рынках труда.

Плюсы метода:

• сохраняет время и ресурсы управленцев компании, самая затратная по времени часть ложится на плечи работников службы персонала;

• скорость при массовом наборе.

Минусы:

• требуется наличие службы персонала в организации;

• служба персонала должна быть достаточно компетентна.

Данный метод может быть успешен в относительно крупных компаниях с собственной кадровой службой от трех человек.

Если рассуждать как наемный профессиональный директор по персоналу и предположить, что у меня работают 100 человек в компании, то должностей из них будет меньше, скажем – 26.

Мне постоянно надо иметь 50–70 претендентов.

Что я делаю? Я каждый день по три часа просматриваю по 10–20 человек. Без конца «просеиваю песок». И вскоре у меня появляется четыре-пять потенциальных сотрудников на каждую должность.

Если мне руководитель какого-то департамента, отдела подаст заявку: «Мне нужен сотрудник», я говорю: «Хорошо». Делаю четыре звонка, и один-два претендента в любой момент выходят на стажировку. У меня всегда наготове кадровый резерв. У меня штат всегда укомплектован лучшими из имеющихся на рынке труда сотрудниками.

Если так вышло, что ни один человек из моего кадрового резерва не подошел, то я запускаю конкурс и закрываю вакансию в кратчайший срок.

4.4. Вербовка

Headhunting, или «охота за головами», – так еще называют этот способ набора персонала. Наем сотрудника за рамками открытого рынка труда.

Используется, когда вам нужен для работы определенный человек. Конкретно Иван Иванович, работающий в конкретной организации. Причем этот самый Иван Иванович не выходит на открытый рынок труда, мало того, он вообще не собирается менять работу!

Сам способ наиболее сложен в исполнении, требует ресурсов, знаний психологии и искусства переговоров.

Большой ошибкой было бы начать общение с кандидатом «в лоб», а именно с предложения о работе. Вербовка требует времени и терпения. Для начала надо подружиться с кандидатом и только после этого расспросить его о том, что нравится в текущей работе, а что не нравится. Какие недостатки у его текущей организации? А если устранить эти недостатки, хорошо было бы? Так, постепенно, вы подводите его к мысли о смене работы. Порой это занимает не один месяц.

Если есть возможность, пригласите на консультацию по его специальности. Например, если он технолог-кондитер, а у вас кондитерский цех, попросите его дать вам консультацию, посмотреть, может быть, какие-то слабые места есть в вашем производстве. Пусть вы станете ему другом, а он освоится на вашем предприятии.

Следующей большой ошибкой было бы использовать одни лишь деньги как мотиватор для смены работы. Каждый человек индивидуален, «кнопки» воздействия у всех разные, однако можно предположить, что у суперспециалиста одними из ценностей будут самореализация и развитие. Покажите Ивану Ивановичу, что с вами он сможет достичь в профессиональном плане большего.

Такими размеренными шагами вы рано или поздно достигнете своего – возьмете нужного вам специалиста на работу.

Применяется вербовка для найма очень «узких» специалистов и топ-менеджмента. Условие применения – отсутствие конкретного кандидата на открытом рынке труда. Во всех остальных случаях применение вербовки неоправданно.

Как проводить вербовку?

1. Составьте список компаний, в которых мог бы работать ваш кандидат, и найдите их контакты.

2. Позвоните в эти компании и узнайте имя этого человека.

3. Свяжитесь с кандидатом, пригласите к себе в качестве разового консультанта или назначьте встречу на нейтральной территории и уже там предложите новую работу.

Приведу небольшой пример, который подсмотрел у Владимира Якубы. Он звонит в поисках специалиста по закупкам сырья для пищевого производства и говорит:

– Здравствуйте, у вас девушка раньше была, она руководила отделом закупок. Как ее зовут?

– Ирина Яковлевна.

– А вот с ней помощница еще была, не помните? Хорошо, мне там документ один надо взять, у них спросить. А вот с ними еще мужчина? А, да, мужчины не было. Это я, наверное, перепутал.

Техника предположений.

Потом звонит тому сотруднику, которого он хочет «схантить», и говорит:

«Ирина Яковлевна, здравствуйте! Я по такому неординарному вопросу звоню, есть минутка? Тут одна очень крупная компания с полным пакетом, со всеми делами мне сделала заказ. Дело в том, что я тут подбором персонала занимаюсь, и меня попросили найти человека, который хорошо разбирается в вашей отрасли. Могли бы мы с вами пообщаться? Если сейчас не так удобно это сделать, то я вечером, когда будет удобно, перезвоню».

Если человек согласен общаться и встречаться, значит, можно с ним разговаривать и затем вербовать. Если не готов, не согласен, то надо тогда больше времени и ресурсов тратить, нужно понимать, какие у него условия, что он делает, о чем мечтает и чем недоволен. И если у вас есть выход пообщаться с таким человеком на нейтральной территории, то можно выяснить, о чем он мечтает, и предложить вакансию.

В самых сложных случаях можно узнать его адрес, состав семьи, подождать на нейтральной территории, познакомиться и уже тогда предложить обсудить переход в вашу компанию. Надо пробовать. Хороший руководитель всегда держит «ушки на макушке» и ищет нужных ему людей, где бы они ни находились.

Плюсы способа:

• вы получаете специалиста заоблачной квалификации. Наем такого специалиста не по зубам другим методам отбора персонала.

Минусы:

• долго;

• дорого;

• требует высочайшей квалификации в исполнении. Очень уж велика цена ошибки!

Каждый HR должен освоить на практике все четыре способа найма, чтобы обладать целым арсеналом средств и быть готовым удовлетворить спрос компании в новых сотрудниках.

Наиболее сложный метод набора – конкурсный. Он дает самый быстрый эффект. Этим методом удавалось набрать небольшой отдел продаж из четырех человек за три дня. Этот способ стоит проанализировать подробнее.

4.5. Конкурс

Смысл конкурсного отбора в том, что на требуемую должность мы приглашаем десятки человек в одно и то же время и среди них выбираем нужных нам кандидатов.

На первом шаге конкурса размещаем вакансию на самых популярных площадках. И кроме пассивного ожидания откликов, проводим активное приглашение соискателей, разместивших свои резюме в интернете. При этом ставим заведомо «мягкий» фильтр, то есть снижаем формальные требования для кандидатов.

Следующий шаг – сам конкурс. Два важных момента. Первый: количество кандидатов должно быть избыточным. То есть, если нам надо два человека, приглашаем минимум 30. Второй: всех приглашаем на одно и то же время. Либо если желающих много, больше 20, то предлагаем два варианта времени. Сам конкурс проходит в несколько этапов: на первом отсеиваем точно не подходящих нам (это примерно половина участников); на следующих этапах выбираем лучших из оставшихся. В составе конкурсной комиссии обязательно должен быть заказчик должности. Например, руководитель отдела продаж, если идет конкурс на должность менеджера по продажам.

Конкурс дает нам:

1. Скорость набора. За неделю мы можем «просеять» через «сито конкурса» несколько десятков человек. Незаменимое преимущество при массовом наборе, например во вновь созданный отдел продаж или когда приток свежих кадров нужен постоянно. Не секрет, что в продажах самая большая текучка и в больших отделах продаж постоянно нужны новые сотрудники.

2. Заранее мотивированный на работу персонал. Соискатель добивается должности, а не выбирает из массы предложений. Поскольку он выиграл возможность трудиться у нас в конкурентной борьбе, то и отношение к работе будет более ответственное.

3. Экономию ресурсов. При массовом наборе издержки в пересчете на одного кандидата минимальные.

Применяется в основном для набора сотрудников в продажи: менеджеров, продавцов, торговых представителей и др. Сам формат проведения конкурса способствует проявлению качеств, нужных в продажах: настойчивости, стрессоустойчивости, коммуникабельности.

Отлично зарекомендовал себя для набора менеджеров среднего звена: руководителей отделов, директоров магазинов.

В то же время рекомендовать конкурс для должностей, не связанных с общением и постоянными коммуникациями, можно с большой осторожностью. Дело в том, что конкурс может отпугнуть людей нерешительных, стеснительных, интровертов. В результате мы можем упустить, например, квалифицированного инженера-проектировщика, который отлично подходит нам как профессионал, но замкнут и нерешителен. Он просто не будет готов проходить через конкурсный отбор.

Хотя опыт набора таких людей с помощью конкурса у меня был и показал отличные результаты. О применимости конкурса именно в вашей ситуации можно сказать, лишь детально изучив ваш бизнес, рекрутинговую политику и рынок труда для каждой конкретной должности.

И наконец, конкурс не подходит для отбора на должности, у которых рынок труда очень «узкий». Например, технолог производства полупроводников. Хорошо, если таких людей со всей страны хотя бы десяток наберется. Смысла проводить конкурс нет. Для закрытия таких вакансий нужно применять вербовку.

Плюсы способа:

• скорость набора;

• мотивированный персонал;

• низкие затраты на проведение.

Минусы:

• сложность исполнения, конкурс, как спектакль, должен быть отлично срежиссирован и исполнен на высшем уровне, даже профессионалы в рекрутинге далеко не все способны на проведение конкурса;

• не подходит для «узких» рынков труда;

• возможны негативные отзывы от кандидатов.

Поскольку в продажах наиболее эффективно себя зарекомендовал массовый ассессмент – конкурс, на котором происходит оценка знаний, умений и компетенций кандидатов, то рассмотрим его подробнее. Предположим, что мы набираем отдел продаж с нуля. Этим и будем руководствоваться при выборе метода. Собеседование, как мы отметили выше, тут неэффективно. Почему? Потому что на одного человека порой тратится полчаса-час. Потом руководитель еще потратит полчаса на общение с кандидатом. В итоге временные трудозатраты запредельные.

По нашим подсчетам, один толковый менеджер активных продаж с длинным циклом попадается в среднем из 80 претендентов при «жестком» фильтре на входе и из 140 при «мягком» фильтре. Это значит, что вам может потребоваться 80–140 человеко-часов для подбора одного кандидата.

Сравните с 4–6-часовым конкурсом, где будут присутствовать в комиссии три–пять человек, и получите в среднем 4 * 5 = 20 человеко-часов. Согласитесь, это эффективнее!

Кроме того, кандидат пройдет некий тест на стрессоустойчивость при групповом отборе и покажет некие навыки ораторики при выступлении перед небольшой аудиторией. Это второй важный плюс группового набора.

Однако помните: все, что он написал в резюме, и все, что он наговорил на собеседовании, отображает только его видение того, как надо трудиться, и совершенно не говорит нам о том, как действительно он будет трудиться.

То есть человек никогда не бывает так близок к идеалу, как на собеседовании и при написании резюме. Поэтому при приеме продавцов в последнее время практически не смотрим на резюме. Лучше пригласить человека и заглянуть в его глаза. Бывает, что человек пишет кое-как, но в нем скрывается чемпион-коммуникатор. А бывает, написано замечательно, а там слабый кандидат. Поэтому мы быстро прогоняем 50–150 человек, чтобы найти будущего чемпиона, в зависимости от того, кто нам нужен.

Но я сейчас говорю про чемпиона, который способен выполнять и перевыполнять план. Если это «Фермер» – 1 к 63, администратор продаж – 1 к 42. Это цифры из последних конкурсов по Москве на лето 2019 года. Теперь становится понятно, почему конкурс, а не собеседование. Как вы методом собеседования собираетесь отсмотреть 142 человека? Возьмите свой среднемесячный доход, поделите на 168 и узнаете, сколько стоит ваш час. И вы собираетесь все это потратить впустую?!

Есть некий микс, когда вы можете сделать предварительный отбор «руками» фрилансеров. Вам предварительно «отсеют» по телефону или скайпу 100 претендентов, а потом вы отсмотрите десять финалистов.

Для этого потребуется написать техническое задание с описанием того, кого вы ищете и какие вопросы задавать, чтобы отсеять тех, кто точно не подходит. Такую работу можно поручить даже низкоквалифицированному специалисту. Из остальных вы уже выберете сами.

В большинстве компаний во время консалтингового проекта мы производим отбор и наем, потому что некоторых людей приходится заменять или подобрать сотрудников на свободные позиции. Мы всегда даем объявление внутри компании перед конкурсом.

Например, «Ребята, есть вакансия – руководитель бытового отдела. Кто хочет – вот ссылка на объявление. Смотрите функционал должности, ожидаемый доход и приходите».

Бывает, что побеждают сотрудники из этой же компании и делают карьеру, а бывает, что заявляются и проигрывают. Тут уж извините, все честно, мы выбираем лучших, не сват-брат, а лучших, максимально эффективно соответствующих занимаемой должности.

Кстати, найти хороших маркетологов пустая затея – их нет. У многих компаний потребность сохраняется годами. И это нормально, потому что требования запредельные, и ни один человек не в состоянии выполнять функционал целой команды. Маркетинг – это три больших блока: аналитика, маркетинговые материалы и лидогенерация.

В аналитике нужен собранный и ответственный человек. А в создании маркетинговых материалов (визитки, буклеты, листовки, прайсы, сайт и др.) потребуется уже креативный человек с хорошим знанием копирайтинга.

Также нужна лидогенерация, которая насчитывает порядка 500 точек контакта вас с вашими клиентами и более 30 каналов привлечения. В каждом свои технологии и наработки. Один человек просто не в состоянии это освоить профессионально.

Бухгалтеров и логистов, прорабов и директоров, ассистентов продаж, технических специалистов, инженеров и др. – практически всех этих людей можно нанимать через конкурс. Правда, чуть-чуть мягче делаем этот конкурс, если подразумевается, что это узкий специалист технического плана, который стесняется и не способен драться за место.

Наша практика показала, что 90 % должностей можно набирать по конкурсу. Это быстро, это выгодно, это четко. Впрочем, мы отвлеклись. Теперь про конкурс. Как вы думаете, сколько стоит неэффективный сотрудник?

Мы подсчитали, и у нас получилось 2,5–3 заработные платы. Имеется в виду на руки, сколько он получает. Примерно умножьте на три – вот столько стоит неэффективный сотрудник!

– Каждый месяц?
– Да. Каждый месяц. То есть он ошибается, он недополучает прибыль для компании, он оттягивает ресурсы других сотрудников. Это очень дорого обходится. Особенно в отношении ресурсов руководителя. В результате тратит очень много денег, сил и времени всей команды, расхолаживает других сотрудников, не дает возможности быть эффективным каждому.

Поэтому ваша задача – нанимать долго, а увольнять быстро.

То есть строить им многоступенчатые этапы (про них я сейчас расскажу). Но если вы поняли, что человек не подходит, не тянет, то быстро с ним расставайтесь по заранее оговоренным условиям, потому что смысла ждать и надеяться нет никакого. Он занимает место того, кто мог бы уже давать ЦКП.

Отсюда следует несколько правил, советов, которые мы рассмотрим ниже.

Pulsuz fraqment bitdi.