Kitabı oxu: «Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой»

Данная книга представляет собой неоклассический подход к вопросам управления фирмой и решению задачи найма с точки зрения логики, системы и выгоды, а не всей той ебанины, которая сформировалась сама по себе и существует в пространстве вопреки всякому здравому смыслу.

Осторожно!

В книге 8 раз употребляется выражение «на хер», 23 раза слово «уебищный» и 77 раз «нам пиздец». Данная терминология используется исключительно с целью более глубокого погружения читателя в тему исследования и лучшего понимания предлагаемого автором подхода к управлению фирмой и, как следствие, решению задачи найма персонала.

И да, безусловно, автор осознает, что огромным минусом книги и приведенных размышлений является тот факт, что все это было написано и опубликовано бабой женщиной.

Что с этим делать, автор пока не придумал, но обещал заняться сразу после выплаты ипотеки, путешествия в Португалию и тренинга по оральным ласкам (нет).

С уважением,

Александра Фирсова, экономист.

Не такой умный, как Карл Маркс, и не такой целеустремленный в карьере, как тетя Сара.

Предисловие

Март 2020 выдался богатым на события в мире. Россия в большинстве своем на этом празднике хаоса стала рекордсменом по управленческим решениям.

Неожиданно (сарказм) огромная волна подняла на поверхность прекрасного озера с лилиями неприглядные проблемы. И оказалось, что под девственной и прекрасной картинкой из лилий и спокойной гладью озера кучи мусора и хлама.

Особенно интересны всплывшие проблемы, происходящие внутри фирм. После того как всех загнали на удаленную работу и выслали в отпуска, выяснилось, что:

1) оказывается (чудеса!), можно много в каких отраслях и сферах работать удаленно и вообще не тратиться на аренду офиса, ну или как минимум существенно сократить эту статью расходов;

2) от того, что большая часть сотрудников ушла в оплачиваемый за счет работодателя «отпуск», дела в фирме не очень-то изменились, ну или как минимум корреляция не очевидна (объемы продаж, процессы, число факапов и т. д.).

И тут риторический вопрос: «Зачем держать всех, когда можно только тех, кто влияет на доход фирмы?»

Контролировать работу и производительность сотрудников на удаленке сложно, особенно тех, кто искренне считает, что раз было сказано, что «всех в отпуск», значит, он в отпуске и плевать ему на проблемы и задачи начальства, собственника компании и вообще на будущее самой фирмы.

Лояльность и корпоративная культура для многих такие же пустые слова, как и в самых передовых и демократичных странах слова: «здравый смысл», «порядочность» и «демократия».

Многие сотрудники восприняли как личную обиду сокращение заработной платы и уменьшение ништяков со стороны компании (бесплатные обеды, йога, фитнес, спортзал, тимбилдинги, печеньки, кофе и т. д.) и приняли решение меньше работать, а то и вообще не работать, насколько это возможно в сложившихся обстоятельствах. Во многом это стало реальным благодаря тому, что отслеживать динамику и контролировать качество работы сотрудников в некоторых сферах и видах бизнеса сложно, почти как победить дракона или найти нужное яйцо.

Продолжать этот список можно долго.

Важно другое. Получается, что вроде как все в одной лодке, внутри которой обнаружилась пробоина (угроза существованию выручки, стабильности бизнеса и т. д.), но при этом дыру заделывает и гребет к берегу только собственник.

А сотрудники или под антидепрессантами, или находятся в иллюзии, что это не их дело и «прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…» и сделает именно для них все заебись.

Кризисная ситуация обнажила глобальную проблему в отношениях между собственником и сотрудниками фирмы и, следовательно, неэффективность существующей системы найма и управления. Ведь если данная система подбирает (вне зависимости от размеров фирмы и ее специфики) людей, которые не вовлечены, не эффективны, не производительны и ни хрена не способствуют увеличению выручки фирмы, то это плохие сотрудники, которые были наняты плохой системой и плохими менеджерами, и это плохое решение собственника – оставлять все как есть.

Спешу уменьшить пыл тех, кто, возможно, фантазируют о том, что сейчас начнется эпоха рынка работодателя и за тарелку с рисом можно будет найти крутого специалиста.

Единственное, что изменится – это стоимость поиска такого кандидата. Она вырастет. Искать бриллиант в стоге сена станет трудней. И чем крупнее компания, тем сложнее это будет сделать. Кроме того, есть гипотеза, что вероятность реального участия собственника в этом поиске, и следовательно, подбор того самого идеального кандидата, прямо пропорциональна численности людей внутри фирмы.

В свою очередь, повышение стоимости поиска и привлечения правильного кандидата, увеличение времени на его поиски, рост числа ошибок в найме приведут к росту издержек, что напрямую влияет не только на объемы производства и продаж, но и на столь любимый финансистами кэш флоу. Это и в условиях отсутствия предпосылок экономического роста было так себе новостью, а свете глобального пиздеца похоже на перспективы Шарика.

Именно поэтому многие фирмы ждет веселая каруселька (поиск, отбор, наем, адаптация – херовый кандидат – поиск…), длительность которой зависит от имеющихся у нее ресурсов. Кому-то повезет меньше и сразу.

Что же делать, спросите вы?

Менять подход в менеджменте и решению задачи с наймом персонала. Относиться к этой задаче не как к второстепенной, а как к подзадаче управления фирмой в рамках стратегического планирования развития бизнеса.

Данная книга представляет собой работу, опирающуюся во многом на науку неокономику. Предлагаемый подход и решение, на мой взгляд, позволяют комплексно взглянуть на вопрос найма и управления компанией, а также вопрос целесообразности оптимизации ее бизнес-процессов.

Я искренне надеюсь, что выводы, к которым я пришла, будут полезны как действующим собственникам бизнеса, так и сотрудникам, планирующим или ищущим своего идеального работодателя.

И хотя это неправильная книга, в ней нет названий компаний с многомиллиардными оборотами, громких имен и фамилий, лучших практик и цитат из социальных сетей, ничто не мешает ее прочитать и подвергнуть критическому мышлению не только все то, что в ней написано, но и те подходы и правила, которые вы применяете в бизнесе и менеджменте.

Ведь как завещал великий инквизитор статистики Нассим Талеб, если вы никогда не видели «черного лебедя» – это не означает, что его не существует.

Так и со здравым смыслом в построении системы управления бизнесом у женщин.

Рецензии на книгу¹

Это потрясающая книга, перевернувшая весь мой мир. Перенастроив всего лишь процессы, я добился в моей компании роста всех важных для меня показателей.

Бизнесмен Олег Деринаска

Аутентичный и комплексный подход, описанный в этой книге, мы уже начали внедрять на нашем главном предприятии. Данную книгу сделали обязательной для топ-менеджеров нашего холдинга.

Меценат, завсегдатай списка «Форбс» Сергей Ганицкий

Эта книга перевернула мое сознание и подход к бизнесу. Наша компания очень высокотехнологичная, я тем не менее поражен, как рекомендации, данные в книге, позволили нам прирасти в выручке только за счет внутренней эффективности.

Уважаемый член российского топ-менеджмента Игорь Сесин.

Искренне завидую тем читателям, которым еще только предстоит погрузиться.

Я погрузился и всем советую погрузиться, чтобы не быть непогруженными в тему, в которую каждому сегодня надо погрузиться и быть погруженными по самые погруженности.

Заслуженный предприниматель и деятель Виталий Гличко

Потрясающе смешная и искрометная книга про (никогда не думал, что так скажу) экономику.

Тот, чье имя нельзя писать и произносить вслух

Словарь

На хер – экономически нецелесообразное действие, ведущее к снижению эффективности и потере ресурсов (времени, финансов, человеко-часов).

Вот теперь я все понял – обозначение причины, повлекшей потери, или имени исполнителя, из-за которого реализовался негативный сценарий.

Уебан – человек, который не выполнил поставленные задачи в срок.

Кристина Агилера – авторитет, лучшая на рынке компания, пользующаяся всеобщим уважением, имеющая бесконечно длинный лист из потенциальных инвесторов, друзей, коллег, приятелей и т. д.

Уебищный – плохо организованный и затратный подход с точки зрения ресурсов (денег, времени, человеко-часов).

Крутой мужик – эксперт, профессионал своего дела.

Полнажопаогурцов – критика, направленная в адрес неэффективной работы сотрудника. Часто с постановкой большого количества новых задач и демонстрации никчемности сотрудника на глазах у коллег.

Пиздецкий – максимально высокий уровень чего-либо.

Пидорасы – люди, которых начальство считает виновными в каком-либо провале или факапе внутри фирмы.

Самый главный – руководитель, который принимает решение и максимально доступен для рядового сотрудника (это может быть директор департамента, ген. директор или собственник, в зависимости от размера фирмы).

«Жирная» компания – крупный и известный на рынке игрок в любой отрасли.

Делать все по фэншую – в соответствии с лучшими практиками, регламентами и/или инструкциями.

Пиздецки важно – критически важный параметр или условие, от которого зависит эффективность проделанных действий или конечный результат.

Нотации-херации – пренебрежительное название нотаций для описания бизнес-процессов компании.

АХУЕННОМОДНАЯ и крутая международная компания – любая крупная компания с развитым бюрократическим аппаратом, высоким годовым оборотом и пользующаяся модной терминологией для оценки эффективности своей работы.

Раз, два, три – повтори – рутинная, повторяющаяся деятельность.

Нам пиздец – аврально-опытная деятельность, подразумевающая постоянное решение проблем, не прогнозируемых и связанных с деятельностью фирмы.

Стройка века – построение новых рутин, оптимизация бизнес-процессов с целью увеличения эффективности взаимодействия между членами фирмы и, как следствие, достижения целей собственника.

Козел отпущения – человек, на которого спихнули задачу, находящуюся вне его компетенций, но за которую именно он получит «полнужопуогурцов».

Таксебе – оценка выполнения задачи, которая по факту выполнена, а по сути, представляет собой коктейль из говна и палок.

Хуй его маму знает как – практически нерешаемая задача и не имеющая какого-либо опыта решения.

Ебанина – событие или ситуация, которую невозможно было спрогнозировать и вызывающая у человека сильные пиковые реакции (страх, возмущение, ужас, повышение уровня адреналина и т. д.).

Заебись – наилучшее решение, удовлетворяющее всем параметрам запроса или проблемы всех участников, вовлеченных в решение.

Операция – действие или совокупность действий для достижения цели и решения поставленных задач внутри фирмы.

Ништяки – условия трудовой деятельности и занимаемой должности, соответствующие самым изысканным потребностям и желаниям (квартальные, годовые бонусы, корпоративный транспорт, обеды в лучших ресторанах, перелет бизнес-классом, тимбилдинги за границей, проживание в 4- и 5-звездочных гостиницах мира и т. д.).

Проебал – смещение фокуса внимания со стратегически важного процесса или параметра управления фирмой.

Долбоеб – глупый и неэффективный сотрудник.

Ебашить – создавать вид какой-либо полезной деятельности, привлекая к работе дополнительных сотрудников и инициируя дополнительные активности, с целью решить вопрос с образовавшейся ебаниной и повысить свою значимость перед самым главным.

Проектант – это человек, обладающий личностными качествами, позволяющими, с одной стороны, оптимизировать ебанину, а с другой стороны, комплексно видеть систему взаимодействий внутри фирмы, с учетом важных для каждой конкретной фирмы параметров.

Пять столиков – объем оборотов компании, количество и сложность бизнес-процессов, численность персонала и т. д., позволяющие собственнику управлять компанией в режиме «нам пиздец» без угрозы ее существованию (в короткой перспективе).

Часть первая. Наем – вершина айсберга в управлении фирмой

Глава 1. Как это было

Как меня учили на курсах ораторского мастерства и самопрезентации, очень важно при выступлении и донесении информации помнить три правила:

1. Люди тупые. Вся информация должна быть подана максимально просто (мне сложно спорить с профессионалами, хотя такая формулировка и оскорбляет мои нежные читательские чувства и обнажает необходимость похода к психотерапевту).

2. Сначала нужно дать тезис, а потом его раскрыть.

3. В конце главы делать вывод, который не противоречит тезису.

3². Всегда помнить, что люди тупые.

Существующие бизнес-процессы найма и адаптации в фирмах зачастую оторваны от потребностей бизнеса. Решение о найме и выстраивании этих процессов принимается на основании прошлого опыта, звездного бэкграунда, размазывания ответственности за ошибки найма и способности к ясновидению у менеджеров по персоналу. Не удивительно, что эти процессы сегодня такие уебищные и неэффективные.

Моя гипотеза и неоклассический подход основываются на том, что наем персонала невозможно рассматривать отдельно от бизнеса. Жонглируя инструментами (даже эффективными), добиться магического эффекта не получается. Именно поэтому важно сначала понять ограничения рынка, затем спроектировать систему и только потом, после постановки целей, задач и понимания рамок, применять те или иные (с учетом имеющихся условий и ограничений) инструменты менеджмента и найма персонала.

Сейчас процесс взаимодействия между персоналом и нуждами бизнеса разрознен, и связки между наймом персонала и системой бизнеса не существует или она очень здорово прячется. Именно поэтому, на мой взгляд, данный процесс неэффективен и приводит к дополнительным тратам на наем, адаптацию, к перекладыванию ответственности за принятие решений, необходимости в дополнительной мотивации немотивируемых, а также к нежеланию работать на благо общей с бизнесом цели. И если раньше собственники бизнеса отмахивались от проблем с персоналом и управлением, то события последних лет заставляют усомниться в достаточности финансового жирка.

Давайте детальнее рассмотрим этапы формирования потребности в найме, его подбора и инструменты, используемые для достижения результата.

Как правило, потребность в найме возникает или по причине освободившегося места (когда старый вассал умер или сбежал), или ввиду увеличения объема работ (появление новых задач и проектов, спущенных сверху), с которым имеющимися ресурсами справиться невозможно.

Увеличение штата по причине того, что у кого-то близкие, сексуальные или родственные связи, мы не рассматриваем. Как минимум в данной книге.

Безусловно, существует и четвертый вариант, когда принимается решение о найме сотрудника. Речь о помешательстве и о гипотетической возможности масштабирования, которое произойдет когда-нибудь завтра. Именно для этого уже сегодня нужно найти человека, отдел, команду, чтобы… Данную причину, в целом, можно отнести к увеличению объема работ (пусть и в чьей-то фантазии), поэтому рассматривать ее отдельно не имеет смысла.

Итак, после того как потребность в найме была озвучена и осознанна начальством внутри отдела, наверх к самому главному (насколько этот «наверх» возможен) отправляется запрос на одобрение поиска нового вассала.

Если этот процесс регламентирован (штатным расписанием, утвержденным бюджетом и т. д.), то задача попадает сразу в руки менеджера по персоналу, минуя одобрение самого главного. И менеджер по персоналу начинает поиск.

Чем больше организация, тем больше процессов и времени требуется на одобрение, если оно не было согласовано или запланировано ранее.

Как только вопрос с одобрением решен (не важно, как это произошло: согласно регламентам и бизнес-процессам или после убийства дракона и спасения пятерых девственниц с гномами), менеджер по персоналу получает установку от руководителя о том, кто ему нужен.

Качество установки напрямую зависит от личности руководителя или же ответственного лица, принимающего решение об инициации этапа подбора. Кроме того, на качество запроса влияет наличие или отсутствия все тех же регламентов компании (описание профиля вакансии, кандидата и т. д.).

Установка менеджеру по персоналу может прилететь как: «Нужен продажник. Любой, главное – не мудак», так и заполненная по всем правилам бумажка с подробным описанием профиля вакансии (где только лучшие образовательные пансионаты, лига плюща или подорожника, только красно-бордовый диплом, знание английского на уровне «Бог» и разговорный «мандарин»³, опыт работы у Кристины Агилеры и т. д.).

Со столь «глубокими» знаниями и требованиями к кандидату менеджер по персоналу отправляется на поиски. Важно, менеджер по персоналу зачастую не имеет представления о том, кто именно, на какую конкретно работу, под какие задачи нужен человек и какова степень важности для данной вакансии каждого заявленного критерия. При этом именно он (менеджер по персоналу) выступает в роли решателя судеб и фильтра, через который проходят отбор кандидаты.

Нет, разумеется, где-то во Вселенной есть менеджеры по персоналу, которые делают все по фэншую, а руководители осознанны и заранее точно знаю, кто именно и зачем им нужен, но это не точно.

В подавляющем большинстве процесс найма сегодня представлен в двух вариантах, каждый из которых состоит из нескольких этапов.

Вариант первый:

Вариант второй:

Прослойку с ассесментом могут позволить себе или очень «жирные» компании, или компании, стремящиеся к снижению ошибки найма, ввиду специфики бизнеса.

Не важно, осуществляет поиск персонала агентство со стороны или штатный сотрудник. Чаще всего отрыв от существующего бизнеса сильнее при работе нанимающего менеджера с агентствами со стороны (рекрутинговые агентства, аутсорсинг, фриланс и т. д.).

Уже на этапе анализа рабочих схем найма становится понятно, что от качества первичного отбора напрямую зависит качество принятого сотрудника и его оффер.

Первичный отбор бывает всего трех типов (хотя, возможно, вы знаете кого-то, кто слышал про компанию, в которой есть четвертый, эффективный тип первичного отбора). Итак, виды первичного отбора:

1. Классика (наиболее частотный).

Когда кандидат отправляет отклик с сопроводительным письмом или резюме на понравившуюся вакансию. Менеджер по персоналу просматривает все поступившие запросы, классифицируя их на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

2. Тестирование.

Когда в качестве первого шага (до или одновременно с отправкой резюме) кандидату предлагается на добровольно-обязательных началах пройти тест (от бесплатного КОТа⁴ до какого-нибудь заморского и модного JobEQ⁵). И на основании результатов теста и резюме принимается решение о переходе кандидата на следующий этап отбора.

Встречается такой вариант реже. Во многом из-за стоимости и потому, что мало кто из руководителей (а менеджер по персоналу, как мы помним, зачастую вообще не в курсе специфики работы того, кого он ищет) понимает, что именно данным тестированием он планирует выяснить.

Как правило, подобные тестирования применяются, когда руководитель (или даже менеджер по персоналу) обладает ресурсами (бюджетом и авторитетом) системно мыслит и четко понимает, кто ему требуется, под какие задачи и что именно необходимо проверить данным тестированием. Хотя, безусловно, встречаются позеры-модники, которые таким способом стараются добавить своей компании звездности или освоить имеющиеся в бюджете средства без привязки к экономической целесообразности данного мероприятия.

3. Все подряд.

Это может быть как часть стратегии фирмы и подбора персонала, так и безвыходная ситуация, когда сотрудник нужен, но претендентов на руку и сердце ужасной принцессы нет к желающим есть вопросики.

Вне зависимости от типа первичного отбора каждому кандидату, успешно прошедшему первый этап, менеджер по персоналу отправляет приглашение на собеседование или короткую встречу-знакомство (для второго варианта это может быть ассесмент).

Суть первичного отбора заключается в просеивании отобранных резюме с целью уменьшения их числа до такого, с которым может быть установлен прямой контакт со стороны менеджера по персоналу (ввиду ограниченности его рабочих человеко-часов) с последующим их уменьшением для будущей коммуникации теперь уже с нанимающим менеджером.

Безусловно, разумность данного этапа очевидна. Тем не менее качество нанятых сотрудников и эффективности бизнеса напрямую зависят от объективности и адекватности менеджера по персоналу, верно проданного поданного опыта кандидатами, наличие «стоп-слов» правильных тегов в резюме. Времени как и желания исследовать и узнавать детали по каждому резюме у менеджера по персоналу нет. Поэтому единственным фильтром первого этапа является субъективная экспертная оценка ответственного за просеивание верхней воронки, от которой зависит, кто в конечном итоге будет допущен к зарплате и задачам компании.

После того как число желающих кандидатов было сокращено, опираясь на высокотехнологичную методику (уходящую своими корнями аж к Древнему Риму и гладиаторским боям), кандидатов, получивших нужный «палец», проверяют на адекватность с помощью короткого звонка или встречи-знакомства. Во ВГИКе для отсева сумасшедших используют тот же метод. Если человек написал правильные теги в резюме, прошел первичный отбор, а на встрече из его рта не вылетает откровенной дичи – такого кандидата непременно нужно брать и направлять на следующий этап – «Собеседование».

Процесс собеседования тоже имеет несколько вариантов:

1. Классика-классика – последовательные встречи кандидата с повторяющимися вопросами, сначала с менеджером по персоналу, а потом с руководителем (он же нанимающий менеджер). Чаще всего на собеседованиях с менеджером по персоналу (если он соизволил одарить аудиенцией кандидата) тот задает общие вопросы и дает общую информацию о вакансии:

– Расскажите о себе?

– Что сейчас ищите?

– Почему ушли с последнего места работы или инициировали поиск?

– Что привлекло в нашей вакансии?

– На какой уровень дохода ориентируетесь?

Если повезет, то могут задать вопросы, связанные с написанными в требованиях вакансии навыками и попросить рассказать кейсы, где кандидат эти навыки уже демонстрировал. Иногда такие встречи проходят совместно, т. е. с участием и менеджера по персоналу и руководителя. Первому чаще всего совершенно наплевать на то, что говорит кандидат, важнее то, как он это делает: дружелюбно, вежливо, быстро или медленно, дает ли шаблонные, но приемлемые ответы, чешет нос (не к добру!), ковыряется в носу (понимаем, но всячески осуждаем) и заправлена ли кровать у него на заднем плане.

Если встреча-собеседование между кандидатом и менеджером по персоналу проходила тет-а-тет, то после ее успешного завершения кандидат приглашается на встречу с руководителем. На этом менеджер по персоналу считает свою задачу выполненной, и ему остается только молиться, чтобы кандидат прошел следующий этап, принял оффер и вышел на работу.

Может показаться, что менеджер по персоналу безучастен к тому, кто будет работать в компании. Так и есть. На самом деле у него просто есть план работ, а действия, которые он совершает оцифрованы и посчитаны (как козленок, теленок, корова, удав и иже с ними в советских мультфильмах) и для того, чтобы его начальник сказал ему что он никакой не долбоеб, а всамделишный молодец, ему (менеджеру по персоналу) нужно гнать воронку и выходить на нужные цифры по всем вакансиям в работе (размещение вакансии, просмотр откликов, прозвон, собеседования, бумажки и т. д.), а для этого достаточно контролировать недопуск «плохих» кандидатов на собеседование с руководителем и соблюдать посчитанные показатели эффективности.

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности) и на встрече-знакомстве или звонке старается к кандидату не придираться. Его ожидания от будущего взаимодействия складываются еще при просмотре структуры резюме, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета, стилистики сопроводительного письма, фотографии и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор и заручиться лояльностью авансом. В связи с сужением функционала, углублением уровня разделения труда и снижением общего уровня ответственности в обществе, менеджер по персоналу обеспокоен исключительно собственной эффективностью и сроками закрытия вакансии. Чем эти сроки короче – тем для него лучше. Кто будет нанят, насколько этот человек будет эффективен и полезен бизнесу – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».

2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы привели, чесали вы пах, голову или ухо в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в продажи со сцены и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы⁶.

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании плохой.

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидату после одобрения руководителем могут дать тестовое задание и/или отправить на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена, пусть он и зовется гордо целым руководителем) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их равными себе значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %⁷) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится до 30 минут. Около часа длится собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл, наличие важных встреч перед собеседованием с кандидатом и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников, выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен впустую, т. е. компания (собственник) за результат заплатила, но получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая гигантские цифры, вы испытаете боль, много боли.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно предложение о работе сделать, выбирая лучшего среди тех что есть лучших.

Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, кто-то начинает торговаться и просить больше, а некоторые отвечают просто и сразу же: «Клянусь!»

После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.

Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и трудится в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.

И все начинается снова.

И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который многие оцифровали, посчитали и вывели на внеземные показатели эффективности. И наверное, можно было бы поверить в результативность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах компании, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели бизнеса, манипулирование бизнес-статистикой, отсутствие слаженной работы и коммуникации между коллегами и т. д.

И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные и нужные менеджеры по персоналу, в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата и участвовал в процессе отбора. При этом, интересно, что:

1. Решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям определяет нанимающий менеджер. После передачи из уст в уста задачи, менеджер по персоналу как понял так ее и выполняет. Руководитель отдела к этому процессу редко возвращается с уточнениями и обратной связью. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.

2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.

3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента, директор директоров или сам генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.

– Нет, я-то лично была за мужика в клетчатом пиджаке и за Анжелу Магомедовну, но вот он (да-да, этот мудак – руководитель отдела) выбрал не того сотрудника, и все мои труды коту под хвост, – говорит менеджер по персоналу в свое оправдание.

– А я что? Я не умею предсказывать будущее. Вы его послужной список видели? И он достойно отвечал на все вопросы. И потом самый главный его одобрил. Уж если самый главный (великий, могучий, как русский язык) просмотрел в кандидате мудака, то что вы от меня хотите?

– Я все понял! Вот теперь я все понял!

И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным, который должен уметь делегировать, доверять коллегам и демонстрировать чудеса ясновидения, чтобы в случае чего ему не пришлось говорить, что он мудак, а быть в состоянии и ресурсе цивилизованно спросить у подчиненных: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все должен сам? Найти нормального! Сейчас же».

Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.

Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, ведь менеджеры по персоналу и остальные «все» действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и за которую несет ответственность собственник.

Глава 2. Исключения из правил

Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.

Тогда процесс выглядит чуть проще. Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?» Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.

Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который какое-то время будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).

После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.

Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно в чьих-то личных интересах. Согласитесь, намного удобнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет, чем везти в номера (трата времени и лишние расходы). Да и бросаться в управленческое пекло после кабинетов и номеров намного приятнее и, разумеется, эффективнее.

В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.

Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии т. к. есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя и или платить меньше.

На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить. Среди причин такого сбоя: отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.

Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых с целью экономии ресурсов. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании, но влиять на нее или оказывать негативное воздействие на результат не смогут.

Глава 3. Кто во всем виноват?

В российском менеджменте существует теория, что у каждой проблемы есть имя. Было бы здорово, если бы проблему можно было решить, назвав главным пидорасом кого-то одного. К сожалению, это невозможно, т. к. сложившаяся в менеджменте ситуация – это скорее системная ошибка, исторический опыт, который был продолжен, потому что ни до, ни после, ни во времена научно-технического прогресса ничего другого не было.

Ведь если посмотреть на бизнес-процесс найма с точки зрения генеральной идеи, то она за благое дело. Как минимум чтобы:

1. Повысить уровень разделения труда и, как следствие, увеличить эффективность работы каждого сотрудника, занимающегося конкретным функционалом.

2. Экономить ограниченный временной ресурс экспертов (начальника, самого главного и даже менеджера по персоналу).

3. Упорядочить хаос в систему с целью большего контроля.

4. Оцифровать показатели и привязать их к работе менеджера по персоналу (выполнение плана по найму, KPI и др.).

5. Сделать процесс найма прозрачным и понятным для сотрудников и потенциального кандидата.

Тем не менее, как показывает практика, бизнес-процессы найма эффективно не работают. Они не работают в крупных компаниях, не работаю в мелких и в совсем маленьких компаниях⁸.

Доказательств тому множество – высокие показатели текучки, уход сотрудников из компаний к конкурентам, наплевательское отношение к проблемам и целям бизнеса, повышенные требования со стороны работодателя и кандидатов друг к другу, саботаж в работе, бесконечные перекуры, перекусы и чаепития, ошибки найма, манипулирование сотрудниками, отсутствие реальных изменений в бизнес-показателях компании, утаивание инсайдерской информации и признания собственных ошибок, низкая вовлеченность и т. д.).

Кроме того, существует еще одна проблема. Сложившаяся система найма и взаимодействие между начальниками и исполнителями на разных уровнях часто формирует ситуации, когда сотрудники, дослужившись или получив руководящую должность, часть своей энергии, ресурсов направляют на укрепление своей власти. Это и:

1) не давать роста потенциальным конкурентам;

2) не брать сильных и амбициозных сотрудников из-за страха, что обойдут, подсидят, выживут из теплого местечка, которое добыто таким трудом и потом;

3) выкраивать дополнительные деньги на свои нужды (мелкие кражи, мухлежи с бюджетами, разрешение себе дольше обедать и меньше работать и т. д.);

4) покрывать собственные ошибки и неверные решения.

То есть происходит выстраивание защиты интересов сотрудника в ущерб фирме. Все это развращает и приводит к снижению эффективности как конкретного человека, так и окружающих его людей, которые, дослужившись до определенной должности, будут копировать данную модель поведения, стараясь обезопасить себя от угрозы со стороны своих коллег и подчиненных.

Если перевести все это в плоскость отношений, то первая жена имеет больше власти и влияния, чем вторая, или каждая новая жена, стараясь укрепить свое влияние и власть над мужем, с одной стороны старается не подпускать к нему потенциальных новых жен (считая их всех шлюхами и тварями), а с другой стороны, усилить контроль за мужиком (где был, куда пошел, почему так долго, я лучше знаю как правильно и т. д.).

Такие конфликты в отношениях (в том числе работодатель – наемный сотрудник, руководитель – подчиненный) происходят из-за конфликта интересов и проблем в коммуникации. И в случаях, когда этот разлад не устранен, каждый из участников пытается выиграть или получить профит за счет другого, отстаивая исключительно свои интересы, даже если для этого приходится наебывать партнера в ущерб общим.

И если в семейных отношениях страдают оба в равной пропорции, то в бизнесе больше всех попадает собственник.

Каждая ошибка найма запускает сложнообратимые процессы и в дальнейшем трансформируется в финансовые потери для собственника, низкую эффективность, снижение лояльности действующих сотрудников, паразитизм и в качестве крайней высшей меры наказания – разорение.

Если же рассмотреть ситуацию со стороны сотрудника и кандидата, то ему тоже есть что сказать и на что посетовать. Это и непрозрачная система отбора, предвзятое отношение со стороны менеджеров по персоналу (не знаю, есть ли хоть один кандидат, который не считает менеджера по персоналу уебаном неприятным и недалеким человеком), ущемление прав кандидата, манипуляции и закулисные игры между отделами, непрозрачность задач и обязанностей, серая зарплата или обман со стороны работодателя, неравномерное распределение обязанностей, повсеместная стратегия «я начальник – ты дурак», унижение нижестоящих сотрудников, отсутствие возможности получить адекватную обратную связь за выполненную работу, непонимание общего вектора развития компании, отдела и единого информационного поля и т. д.

Такое отношение к исполнителям уходит корнями аж к Коньку-Горбунку, где: «старший умный был детина» (топ-менеджмент), «средний сын и так и сяк» (мидл-менеджмент), «младший вовсе был дурак» (младший менеджмент). И это не мои слова, а великого русского писателя и поэта, с которым хрен не поспоришь. На этом нарративе держится вся современная система управления, вне зависимости от метаний и громких лозунгов о том, что в нашем бизнесе каждый важен, ценен и нужен. Да, но нет. Некоторые ценнее, важнее и нужнее, особенно если начальник – он, а дурак – ты.

Вот и получается, что хотелось как лучше, а получилось, что работодатель и сотрудник (в прошлом кандидат) – оба пидорасы (в хорошем смысле слова). И при этом им вместе плохо, порознь невозможно т. к. работать все равно нужно, поэтому они продолжают выбирать друг друга, сначала надеясь на «встретились, поженились, стали жить долго и счастливо», а потом «никогда такого не было, и вот опять». Почему-то стратегия «стерпится-слюбится» переносится из супружеских отношений в работу и бизнес. Хотя даже в супружеском деле к данной стратегии имеются вопросики.

Если вернуться на грешную землю и вспомнить основную цель создания фирмы (собственно, зачем затевается предпринимательство), то все ради максимизации прибыли в т. ч. за счет оптимизации процессов и повышения эффективности операций.

В отношениях, где работодатель пидорас и сотрудник тоже пидорас, возможностей договориться крайне мало, равно как и достичь высоких результатов, особенно если целей таких у всех участников нет, как и мыслей, к чему может привести такое противостояние.

Возможно, все дело в отсутствии системного подхода к пониманию бизнеса, стратегии, краткосрочных и долгосрочных целей и задач, которые необходимо решить в рамках этих целей и стратегии. И как следствие, отсутствие понимания того, кем, благодаря чему и за счет каких факторов и конкретно человеческих ресурсов (компетенций и навыков сотрудников) эти задачи и цели будут реализованы.

Давайте разбираться, отчего это возникает и как так получается, что в компанию приходит блестящий и потрясающий кандидат, а работу работает потом пидорас и уебан.

Глава 4. Особенности современного найма

Итак, вне зависимости от комбинаций и типов первые два этапа (первичный отбор и собеседование) в найме являются самыми важными. С одной стороны, это совершенно разные этапы. С другой стороны, в обоих случаях фокус внимания и менеджера по персоналу, и руководителя отдела направлен на:

– бэкграунд (он же опыт);

– хард-скиллы (неотъемлемый опыт, квалификация, фундаментальные знания);

– софт-скиллы (потому что все говорят, что это важно, поэтому принято считать, что чем их больше у кандидата, тем лучше);

– оральные ораторские навыки или навыки самопрезентации;

– красивое резюме, кричащее, что кандидат про «успешный успех».

Как говорилось выше, менеджер по персоналу, рассматривая резюме кандидатов, обращает внимание на его красоту и рейтинг (какие курсы, вуз, компании, язык, термины указаны в резюме) и на наличие бэкграунда, кратко пробегая глазами по скиллам и сверяя с тем, что заявлено в требованиях к вакансии.

В целом, сегодняшний поход к найму сотрудника, на мой взгляд, можно сравнить с отношениями в паре и поиском партнера. Эту версию частично подтвердил один менеджер по персоналу из «жирной» компании. В настоящее время он (т. е. она) находится в отпуске по уходу за ребенком и параллельно консультирует тех, кто ищет работу и мечется в поисках своей карьерной стратегии. Она запускала несколько тестовых версий таргетированной рекламы на свой курс (онлайн-курс по поиску работы и подготовке к собеседованию) с разными параметрами поиска и привлекала к сотрудничеству разные тематические блоги. В результате чего выяснила, что аудитория, которую волнует тема карьеры и поиска работы, живет в «сексуальных» блогах. Она объяснила это тем, что для таких людей очень важна тема партнерства.

Я же думаю, что трудоспособное и амбициозное население в принципе любит трахаться заниматься сексом любовью, пока физически может это делать. И именно по этому признаку его можно и проще всего вычислять. Хотя, наверное, с тем же успехом в бой могут идти блоги семейных психологов, блоги женщин «плюс»⁹, парные танцы и другие фильтры. Интересно, что пик сексуальной активности и деторождения как раз приходится на распиаренные «важные годы»¹⁰.

Аналогия с отношениями мне нравится еще и потому, что, с одной стороны, у кого не было отношений (хоть каких-нибудь), а с другой стороны, как много вы знаете гармоничных и действительно партнерских взаимоотношений между людьми?

Похожая ситуация обстоит и с работой. С одной стороны, многие имеют опыт, но в курилках и разговорах на кухне только и звучит: начальник мудак, меня не ценят, я достиг потолка, я делаю бессмысленную работу, меня не замечают, я хочу большего, ненавижу это место, скорей бы выходные, уволюсь, и т. д.

Кажется, что ошибка была совершена на этапе собеседования (оно же первое свидание), на котором все врут друг другу, ну или как минимум говорят о каком-то другом себе (вполне возможно, та самая «лучшая версия себя» проявляется именно на таких встречах).

На мой взгляд, ошибка кроется в модели поведения и стратегии, которая сильнее всего бьет тех, кто был слишком уж «лучшей версией».

На свидании это:

1) отобрать самого звездного кандидата: хорошо одетого, но не пижона, привлекательного, с хорошей фигурой и желательно с тачкой (чем дороже, тем кандидат перспективнее), с хорошими манерами и употребляющего только модные термины, желательно на английском: «…Смотря сколько details в этом пиджаке, может a price от 225 до самое дорогое 380 так как оно very очень affordable»¹¹;

2) надеть все лучшее сразу (чтобы произвести впечатление и получить максимум профитов с бенефитами);

3) быть в самом «эффективном» образе (роковой женщины, мужчины мечты, звездного кандидата и т. д.)

4) говорить то, что желает услышать собеседник (например, сокрушаться о том, как много в жизни обмана, мало любви, о фокусе на здоровье, потребности в трансформациях, будущих миллиардах, жажде партнерства и т. д.);

5) достигать своих целей за счет другого человека (секс, желание выговориться, страх одиночества, потребность в похвале и т. д.).

При отборе кандидатов на работу работает та же модель и паттерны поведения, что и для первого свидания. А именно:

1) в приоритете работодатели и кандидаты из известных компаний;

2) на встречу кандидат приходит с лучшими рекомендациями, в лучшем костюме, с резюме и успешным успехом из прошлых проектов, а вакансия и задачи описывается работодателем исключительно в позитивном ключе;

2) предпочитают быть в образе «сотрудник/работодатель года»;

3) в разговоре оба говорят то, что желает услышать их собеседник (кандидат рассказывает о своей целеустремленности, умении слаженно работать в команде, ответственности и инициативности, а работодатель о том, насколько компания клиентоцентрична, поощряет свободу самовыражения, предоставляет самую белую зарплату, уважает людей и осуждает переработки);

4) планируют достигать своих целей за счет другого (ходить на работу, чтобы тусоваться, получать з/п, переждать пока накопится опыт и уйти в нормальную компанию, найти того, кто будет работать за троих, а получать з/п за одного себя, взять абы кого лишь бы закрыть вакансию, выжать из кандидата все и потом выбросить его, заменив другим пушечным мясом, и т. д.).

Модель «первого свидания» дает ложное представление о кандидате и работодателе, предлагая решать проблему завышенных ожиданий и иллюзий уже после подписания трудового договора. Основные критерии этой ущербной модели (бэкграунд, скиллы, резюме и самопрезентация) не помогают в решении задачи подобрать наилучшего сотрудника и скорее работают против участников процесса найма на рынке интеллектуального труда.

Давайте подробно рассмотрим критерии модели «первого свидания», на которые обращают внимание менеджер по персоналу и руководитель отдела, и как следует похуесосим проанализируем каждый.