Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»

Точно так же мы ведем себя внутри компании потенциального заказчика. У нас есть целевой контакт, которому мы хотим что-то продать, и мы не обращаем внимания на людей, которые его окружают, или появляются в нашем поле зрения. А зря.

Слабые связи – это возможность создания новых кругов общения, выхода на новые уровни коммуникаций. Вы не знаете, как эта нецелевая персона влияет на решения вашего целевого собеседника. Возможно, у них дети учатся в одной школе, а может быть, у них собаки одной породы? Или это даже его друг, с которым они вместе ездят на рыбалку? Что они скажут друг другу о вас, когда в очередной раз будут общаться?

В нетворкинге важно уметь общаться со всеми и сохранять данные обо всех, кто попадает в зону вашего общения. Поэтому при случайных встречах старайтесь подвинуть разговор к интересам вашего собеседника, найдите общую тему для разговора, интересную ему. А в конце предложите обменяться контактами. Запишите в телефонную книжку не только, как его зовут, но и обстоятельства знакомства, сферу деятельности и интересов. Рекомендую добавлять в заметку маркер «слабые связи», так будет проще отыскать его среди всех контактов. В телефонных книжках iOS есть возможность назначить связь с другими записями, например, указать, что «слабая связь» Петров Василий – коллега «сильной связи» Ивановой Ольги. Тогда через поиск вам будет легко его найти.

Когда вы начнете активный нетворкинг, регулярное продвижение или системную рекламу, ваша база контактов будет стремительно расти. Автоматический учет входящих звонков и писем превратит каждое обращение в новую запись в CRM. А если кто-то из менеджеров загрузит в CRM экселевский список организаций и контактов, то добавит в базу сотни, а то и тысячи новых записей. Как в них не запутаться?

В следующем разделе мы поговорим еще про один системный навык: классификацию записей базы и ранжирование контактов по целесообразности развития отношений.

Ранжирование контактов

Навык ранжирования выходит на первый план, когда вы понимаете: контактов больше, чем имеющегося времени у всех менеджеров, вместе взятых. Нам нужны критерии оценки, с кем мы хотим работать, с кем не хотим. Нужна не только бинарная оценка «да-нет», но и относительная: с каким из потенциальных клиентов мы хотим общаться больше, чем с другими.

Обращаю внимание: здесь мы ведем речь не о существующих клиентах, которых легко рассортировать по прибыльности-перспективности-беспроблемности. Мы обсуждаем, как оценить потенциальных клиентов, которые для нас еще темные лошадки. Например, перед вами список из нескольких сотен компаний или лиц, принимающих решения. К кому из них начинать звонить в первую очередь? На кого потратить время, а кого поставить в очередь?

Обычно продавцы звонят наугад, теряют время на бесперспективных клиентов и не обращают внимания на тех, кто мог бы принести деньги уже в ближайшее время. Конечно же, менеджеры не ясновидящие, они не могут разглядеть сумму возможного дохода в названии «Промтяжмашсервис». Но есть алгоритмичный подход, который позволяет отобрать компании с большей вероятностью заключения прибыльного контракта.

Этот подход берет свои истоки в акушерстве. В середине двадцатого века в роддомах не хватало профессиональных врачей, которые точно определяли, какому из новорожденных нужна медицинская помощь, а кто может полежать и подождать. Они тратили время на сплошной осмотр всех младенцев, хотя в это время в соседней палате могла требоваться их срочная помощь. Но акушерки не могли сказать точно: нужна помощь или нет, поэтому терпеливо дожидались врача. К сожалению, не все младенцы дожидались помощи.

Проблему решила американский акушер Вирджиния Апгар. Она предложила давать оценку состоянию младенцев по простым очевидным показателям:

• Пульс.

• Дыхание.

• Рефлексы.

• Тонус.

• Цвет.

Каждому из показателей было по три оценки: 0, 1 или 2, которые мог поставить человек без всякого медицинского образования. По сумме баллов определялось: звать врача или можно спокойно подождать, когда он освободится. Простой алгоритм позволил снизить смертность детей.

Точно такая же таблица может снизить потери времени и потери продавцов при работе с вашей базой данных. Насколько важен вот этот потенциальный клиент? Какая организация более перспективна для развития отношений?

Кейс маркетингового агентства

Вот пример шкалы для определения перспективности потенциальных клиентов регионального маркетингового агентства. За основу взяты 6 критериев, оценить которые можно невооруженным глазом за пару минут. На каждый критерий 4 показателя, за каждый показатель от 0 до 3 баллов. 0 баллов – стоп-фактор, если организация получила такую оценку, то тратить время на продажи в эту компанию нерационально.

Рисунок 7. Шкала Апгар для клиентов регионального маркетингового агентства.

Далее методику оценки клиента перенесли в CRM. К карточке потенциального клиента дописали модуль оценки привлекательности потенциального клиента – «Критерии»:

Рисунок 8. Шкала Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Интерфейс заполнения простой и удобный – открываем карточку критерия, выбираем параметр, сохраняем.

Рисунок 9. Выбор критериев Шкалы Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Система сама складывает баллы и отражает их в карточке контрагента:

Рисунок 10. Таблица оценки клиента по Шкале Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Если компания получила «ноль» по одному из критериев, то вместо количества баллов выводится надпись STOP. Оценка по баллам нужна, чтобы выбрать наиболее привлекательные компании. Список по привлекательности формируется автоматически:

Рисунок 11. Ранжирование клиентов по Шкале Апгар в CRM регионального маркетингового агентства.

Теперь менеджер по продажам знает, в какую компанию нужно стучаться в первую очередь.

Составить свою шкалу Апгар для базы данных достаточно просто.

1. Возьмите свою имеющуюся базу организаций или людей, с которыми вы работаете.

2. Разбейте их на сегменты по любой традиционной схеме прибыльности. Выбирайте наиболее удобную для вас сегментацию: матрицу BCG^[6], ABC-анализ^[7], RFM-анализ^[8] или любой другой.

3. Посмотрите, какие очевидные показатели объединяют клиентов в каждой группе.

4. Добавьте стоп-фактор: условие, при котором компании не попадают в эти группы.

Вот вам пища для размышлений: по каким показателям вы можете оценить клиентов.

Люди (клиенты; лица, влияющие на ЛПР; коммуникаторы; лидеры мнений):

• Пол.

• Возраст.

• Семейное положение.

• Род деятельности.

• Социальный статус.

• Социальная активность.

• Геолокация (проживание или работа).

• Доход.

• Наличие рекомендаций или еще чего-либо.

• Пользовательский опыт или опыт общения.

• Общие знакомые.

Организации:

• Отрасль.

• Сегмент (B2B, B2C, B2G, B2P).

• Структура компании (самостоятельная компания, холдинг, дочернее общество, головная компания).

• Форма собственности (Госкомпания, ОАО, ЗАО, ООО, ИП).

• Профиль деятельности (производство, услуги, торговля, посредничество).

• Рекламная активность.

• Удаленность штаб-квартиры.

• Обороты.

• Количество сотрудников.

• Организации, с которыми сотрудничает по вашему профилю.

• Опыт использования товара или услуги из вашей категории.

• География работы (шаговая доступность, город, регион).

• Связи с руководством.

Подбирайте свои критерии. Смотрите на существующих клиентов, которые вам приносят основные доходы, задавайте себе вопрос: что отличает их от всех других? Найдете такие отличия – заносите их в свою шкалу Апгар.

Конечно, далеко не все из перечисленных показателей вы сможете использовать, не в каждом бизнесе получится навскидку определять показатели по критериям. Да и не нужно использовать «все-все-все». Шкала Апгар хороша своей краткостью и простотой. Давайте отталкиваться от «первоисточника» и ограничивать свою матрицу оценок пятью критериями и тремя показателями по каждому критерию.

Выполните практическое задание.

Составьте «Шкалу Апгар» для любого списка контактов, которые у вас есть: определите важность контактов, чтобы решить, как поздравлять человека с днем рождения:

1. Отправить SMS или сообщение в мессенджере со стандартным текстом «С днем рождения, всего хорошего, здоровья, успехов!».

2. Отправить сообщение с индивидуальным текстом поздравления, придуманным именно для этого человека.

3. Отправить электронную открытку.

4. Позвонить и поздравить голосом.

5. Отправить почтой открытку, подписанную от руки.

6. Сделать сувенир своими руками.

7. Сделать денежный перевод.

8. Купить небольшой подарок и вручить лично.

9. Купить средний подарок и вручить лично.

10. Купить дорогой подарок и вручить лично.

Представьте, по каким пяти критериям вы можете поставить оценки от 1 до 3. Попробуйте оценить, насколько каждый абонент в телефонной книге важен для вас. Возможно, вы никогда не примените эту шкалу в жизни, но вы попробуете, как это делается, чтобы потом использовать это для ранжирования рабочей базы контактов.

Управление отношениями. Итоги

Как обычно, прежде чем начинать что-то делать, нужно провести подготовительную работу:

1. Определиться с целью цифровой трансформации бизнес-отношений.

2. Определить тех, с кем вы строите отношения, – описать внешнюю среду.

3. Систематизировать внутренние ресурсы – описать внутреннюю среду.

4. Оценить личные навыки и способности к системному нетворкингу.

В первой главе книги мы с вами обсудили системные вопросы:

• с кем нам нужно строить отношения;

• в каких направлениях бизнеса нам нужно строить отношения.

Затем поговорили про личные качества и описали упражнения, которые помогают прокачать необходимые способности:

• Позиция избыточности.

• Системное мышление.

• Алгоритмичное мышление.

• Четкая терминология.

• Любопытство.

• Выносливость.

Затронули вопросы, помогающие сделать первые шаги к созданию собственной базы данных: обсудили, как систематизировать ваш нетворкинг.

• Как задавать вопросы и «раскачивать» диалоги.

• Как наводить порядок в гаджетах.

• Как запоминать лица.

• Как запоминать имена.

• Как использовать случайные встречи.

В конце главы мы научились распределять внимание – ранжировать собранные контакты, чтобы быстро определять: кому нужно уделять внимание, а кого можно отложить в сторону.

Если вы используете эту книгу как полезный инструмент развития отношений, то у вас остались выполненные письменные задания.

1. Цели развития отношений.

Почему, Как и Что вы собираетесь сделать с каждой группой участников рынка.

2. Состояние 4P бизнеса.

• Кто отвечает за это направление в компании?

• Что сейчас делается для развития этого направления?

• Какие категории внешних участников рынка задействованы?

• Какая информация об этих участниках есть и где она хранится?

• Какую еще информацию можно о них получить?

• Каким образом можно использовать эту информацию?

• Как бы хотелось изменить ситуацию в каждом направлении?

3. «Шкала Апгар» для личного списка контактов.

Управление отношениями в бизнесе зеркалит ваш личный опыт. Поэтому, прежде чем внедрять, автоматизировать или трансформировать бизнес-систему, нужно оценить свои способности. Если оценка невысокая, тогда стоит выполнить предложенные упражнения и внедрить в жизнь предложенные практики.

Главное: автоматизация начинается с процессов, которые вы обкатали в жизни. Работа с данными – это образ мышления. Вам необходимо настроить свое повседневное поведение на отношение: ваши контакты – это ресурс для развития бизнеса. Помните:

Отношения – ваше единственное конкурентное преимущество.

Мы готовы приступить к цифровой трансформации отношений. Давайте вспомним схему, которую мы уже приводили выше. Только теперь она станет незавершенной. Представьте, что у вас нет ни одного элемента. Их вам нужно создать, постепенно, шаг за шагом.

Рисунок 12. Каркас корпоративного портала.

Начнем с самого большого круга: с создания единой информационной среды. Поехали!

Как навести порядок в информационных потоках бизнеса

Предположим, что я уже решил, что мне нужно внедрить CRM или корпоративный портал. Но с чего начать?

Итак, давайте начнем трансформацию. Для этого нам нужно автоматизировать четыре направления бизнеса:

1. Производство продукта.

2. Управление стоимостью.

3. Привлечение клиентов.

4. Организация продаж.

Но между этими направлениями должна быть связующая среда, которую нужно создать. Вспомните метафору с автомобилем: 4 колеса должны быть установлены на единой раме.

Эта «рама» – среда управления информацией. Она уже у вас есть, но пока не организована. Вам нужно обеспечить быстрый и прозрачный информационный обмен между отдельными направлениями бизнеса, чтобы исключить потери времени на передачу информации и устранение искажений передачи. Что нам нужно предусмотреть в едином информационном пространстве?

• Единые правила управления информацией – договориться, как сотрудники и руководители должны создавать, сохранять и обмениваться информацией. Сейчас, скорее всего, действуют негласные договоренности, основанные на здравом смысле. Но у каждого свои понятия о здравомыслии, поэтому в компаниях часто теряется важная информация и команда действует «кто во что горазд».

• Единый диск. Скорее всего, в вашей компании уже есть некий серверный диск, к которому имеют доступ все сотрудники. И, скорее всего, он похож на большой мегаполис: житель конкретного района представляет, что и где найти, но в соседнем районе он заблудится без помощи местных. Нужно создать единую структуру и принципы хранения данных, чтобы любой сотрудник мог легко сориентироваться в любой части диска и найти нужную информацию без подсказок.

• Единый календарь. Нужно обеспечить понимание: кто чем занят в текущий момент времени, чтобы понять, можно ли вмешиваться в чужую работу со своими вопросами. В больших компаниях так и делается: есть возможность просмотреть, какие совещания, отпуска, командировки стоят в календаре любого сотрудника. Пока такого календаря нет, огромное количество времени тратится или на выяснение загрузки, или на отвлечение людей от работы.

• Единые коммуникации: чаты, телефония, почта – нужно обеспечить автоматическое сохранение информации, имеющей отношение к работе и к проектам компании. Тогда станет возможным посмотреть историю общения с клиентом, прослушать телефонный разговор, узнать историю запросов внутри команды. Пока команда будет пользоваться персональными средствами, информация будет ускользать от заинтересованных лиц.

Единая информационная среда – это не только прозрачность коммуникаций. Это еще и возможность удаленной работы. Вам уже не нужно собирать людей в одном офисе: сотрудники могут работать из дома или любого удобного места.

Олег Бармин, владелец агентства AGENDA.MEDIA, делится опытом, как организовать работу распределенной команды.

В среднем над проектами Адженды работает около 50 человек. Есть проекты, на которые приходится добирать людей, тогда количество увеличивается до 80. С самого основания мы работали онлайн: в офисе были рабочие места только у 15 % команды. Поэтому из-за карантина у нас ничего не поменялось. Каждый день команда под руководством команды редакторов создает и размещает по различным пабликам около 50 – 60 видеороликов от 30 секунд до двух с половиной минут.

Сначала мы работали в Slack, но потом отказались, так как он больше подходит IT-компаниям. Перешли на Workplace, который полностью копирует Facebook, чтобы людям, которые приходят к нам работать, проще было ориентироваться в знакомом интерфейсе социальной сети, вести переписку, обмениваться ссылками. Кроме того, это позволяет нам видеть, как будет выглядеть ролик при публикации в соцсетях. Для удаленной работы мы используем Notion – приложение, в котором объединен целый ряд инструментов. Заметки и списки дел, документы и таблицы, канбан-доски и базы знаний. Здесь есть все, с чем нам приходится иметь дело ежедневно: в виде единого рабочего пространства. Ну и сервисы Google: Календарь, Таблицы, Документы, Hangout.

Что я могу посоветовать в организации цифровой среды? Перестать быть «старперами». Многие руководители, как коммерческих, так и государственных компаний утверждают: если человека нет в офисе, значит, он не работает. Мы находимся в двадцать первом веке – не нужно заставлять людей тратить время на дорогу до офиса. Люди совершенно спокойно могут работать где угодно. Если сотрудник работает в офисе за компьютером, то он может работать там, где можно раскрыть ноутбук и достать телефон. Конечно, есть люди, которые к офису привязаны. Но большинство людей может работать без него. Это экономит средства не только сотрудников, но и бизнеса, так как можно арендовать гораздо меньшие площади офисов.

Создавайте культуру удаленной работы – карантин дал вам такую возможность. Сейчас большинству из нас приходится делать это вынужденно. Но тот, кто еще до коронавируса хотел оптимизировать работу, уже создавал виртуальные офисы. Спросите себя: удаленная работа в вашей компании только на время или это уже новая стратегия? Вы собираетесь тратить или экономить?

Тренд удаленной работы формируется с момента появления домашнего широкополосного доступа в интернет и повсеместного развития Wi-Fi сетей. В 2020 году его подстегнули глобальные карантинные мероприятия против коронавируса COVID-19 и экстренный перевод сотрудников на удаленную работу. Компании, в которых были созданы единые цифровые площадки для работы, смогли сделать это гораздо быстрее тех, кто предпочитал работать по старинке.

Но недостаточно просто взять и переехать работать домой, даже если сотрудники всеми руками за. Вам необходимо формировать культуру, которая обеспечит эффективное использование удаленных рабочих мест.

Марина Львова, директор по операционному развитию HH, рассказывает, какие уроки они вынесли при переводе своих сотрудников на удаленную работу в марте 2020 года.

Многие бизнесы просто не готовы к удаленной работе. Это в первую очередь связано с программным обеспечением для офисных сотрудников. Нет общих пространств, кроме электронной почты. И в экстренном режиме вывести такие компании полностью очень трудно. Есть бизнесы, которые технически могут работать только в рамках периметра офиса или предприятия. Многие колл-центры, банки, производство. Выводить их в удаленный работающий режим – настоящий подвиг.

Но, даже если все получилось и все вышли на связь и работают дома, основная проблема у всех – непривычность этой ситуации. Многие процессы работают совсем иначе. И там, где можно было встать и дойти до коллеги, уже не дойдешь. Там, где нестыковки в работе можно было устранить личной встречей, сейчас приходится решать с помощью отладки цифровых процессов. Сама по себе изоляция дома со временем создает огромное количество проблем и нервных срывов у людей.

Прежде чем переходить на такой режим, необходимо иметь не только отлаженное программное обеспечение и процессы, выстроенные в информационных системах. Требуются продвинутые навыки руководителей для работы с удаленными командами. Нужны устойчивые внутренние коммуникации между людьми, которые можно максимально быстро развернуть в онлайне.

В условиях экстренного перехода на удаленку сложно оценить, как все будет работать и правильно ли мы сделали. Советы из прошлого про удаленных сотрудников уже не работают. Раньше это были не очень большие команды, до 50 человек, а их руководители часто находились в офисе. При необходимости можно было собраться лично.

Сейчас все не так, но нам сильно помогает слаженность команды как моей, так и у других директоров. Каждый себе взял задачи, которые умеет делать лучше всего и начал действовать: подсказывать другим и работать сам по максимуму. Очень выручает готовность быть на связи: постоянно, со всеми – писать, отвечать на вопросы, говорить. И все это с чувством юмора, потому что разрыв личных коммуникаций – это серьезный стресс, его нужно помогать преодолевать.

Поэтому давайте начнем организовывать эту среду «по своему хотению», пока внешние обстоятельства не заставили сделать это вынужденно.

Правила управления информацией

Мы живем в информационном обществе. Если компьютер – ваш рабочий инструмент, то вы занимаетесь обработкой информации: получаете входящую информацию, обрабатываете ее и создаете новую, передаете ее дальше. Обмен информацией – больная тема в компаниях. Передаваемые данные теряются, искажаются, неверно понимаются, дублируются. При этом есть две крайности: или доступной информации слишком мало, или информации слишком много.

Человеческое общество начало развиваться гораздо быстрее, когда научилось переносить информацию из головы на внешние носители: глиняные таблички, пергамент, папирус, бумагу или жесткие диски компьютеров. С внешнего носителя информация могла передаваться в голову множества других людей. Со временем на носителях стало слишком много информации, а сами они стали доступны на расстоянии. Поэтому конкретный человек потерял способность воспринимать все входящие данные. Сейчас невозможно прочитать все книги мира и весь интернет. Поэтому появлялись новые инструменты: классификаторы, каталоги, фильтры, поисковые системы, теги, системы подбора и рекомендации, основанные на искусственном интеллекте.

В компаниях происходит примерно та же эволюция: от локального переноса знаний из головы владельца компании – до массовой генерации данных сотрудниками, клиентами и самой информационной системой. Чтобы эти данные были доступны, в компании нужны правила управления информацией. Но прежде чем внедрять правила, людям нужно объяснить, зачем они нужны. Идею «Правил информационного обмена» нужно продать сотрудникам точно так же, как мы продаем им саму идею корпоративного портала. Посмотрите главу «Вовлечение сотрудников» – в ней рассказывается, как продать людям саму идею CRM.

Сначала нам нужно объяснить, что такое информационная гигиена и зачем она нужна.

У большинства из нас информационная гигиена отсутствует. Люди обращаются с информацией как попало, не наводят порядок в файлах. В их картине мира серверы и диски – это бездонная дыра, куда можно сливать любой объем информации. Документы, сканы, скриншоты, фотографии, презентации, сметы, макеты, расчеты, концепции, стратегии – все сваливается в одну кучу без всякой структуры. Названия у файлов остаются или присвоенные автоматически (снимок экрана 15-09-18.png), или называются по-быстренькому (1234_смета.xlsx).

Когда человек работает в одиночку с небольшим количеством файлов, он легко ориентируется в своем творческом беспорядке и за несколько кликов находит любой файл. Но как только над проектом начинает работать команда, отсутствие правил приводит к падению производительности. Нужно создавать правила информационного обмена.

Но соблюдение правил требует усилий, дополнительных действий, которых люди никогда не совершали. С их точки зрения это будут лишние приседания, которые отвлекают от реальной работы. Поэтому нужно замотивировать сотрудников, чтобы они освоили нужные привычки. Что их может воодушевить?

• Сокращается время на поиск необходимой информации.

• Сокращается время подготовки отчетов.

• Сокращается время подготовки новых документов.

• Становятся доступны наработки всей команды.

• Исключается дублирование работы.

• Снижается количество конфликтов из-за недопониманий.

• Снижается вероятность потери файлов.

• Появляется возможность сослаться на конкретные примеры.

• Демонстрация порядка увеличивает авторитет в глазах клиентов.

• Упрощается передача дел и должности, подмена на время отпуска или обучения.

• Появляется возможность распределенной или удаленной работы.

Раскройте, как в вашем бизнесе может быть обоснован каждый из пунктов, и покажите это своим сотрудникам. Пусть увидят, что информационная гигиена – не прихоть руководителя, а возможность повысить рабочую эффективность и свой доход.

Выполните письменное задание.

Запишите: что даст сотрудникам соблюдение информационной гигиены. Вспомните истории, демонстрирующие проблемы информационного бардака.

Теперь перейдем к самим правилам. Что нужно предусмотреть?

1. Структура диска и ответственные за его разделы.

В компании должно быть четко определено: что и где лежит, в том числе и любые файлы. Где обычно люди хранят информацию? У меня есть свой шуточный рейтинг мест хранения данных.

• Самое популярное место – электронная почта. Неоднократно наблюдал, как самые разные сотрудники, пытаясь найти файл, отправлялись в почтовый ящик. А что, это вполне удобно: файлы можно искать по имени отправителя, по теме письма или по примерной дате получения. Для таких людей система «zero inbox^[9]» – кошмарный кошмар. Это означает, что вся нужная информация исчезла.

• Следующее по популярности место – рабочий стол компьютера. Вы и сами видели такую картинку у коллег.

Рисунок 13. Классика рабочего стола.

Честно говоря, я не понимаю, как в таком разнообразии можно что-то быстро отыскать. Возможно, когда человек каждый день видит знакомый узор из иконок и названий, включается зрительная память. Возможно, что, складывая рукой файл в определенную часть экрана, человек запоминает не название файла, а участок хранения. И потом ищет файлы на ощупь, а не по смыслу. Вполне возможно, что этот подход себя оправдывает с небольшим количеством документов, которые помещаются на один рабочий стол. Но что делать, когда файлы нужны не только тебе, а еще и другим сотрудникам? Или этих файлов сотни и тысячи?

• Еще одно решение, которое часто встречается, – общий диск на сервере. Хорошее начинание, которое обеспечивает доступность данных. Но без регламентов такой диск быстро превращается в свалку, сетевой «Рабочий стол». Каждый называет каталоги так, как считает нужным, внутри структурирует файлы по-своему.

Общий диск – правильное решение, если к нему добавить утвержденную структуру. Какую систему классификации информации вы выберете, зависит от профиля вашего бизнеса. Что может стать верхнеуровневым классификатором файлов?

• Структура компании – одно из простых решений. У каждого отдела или бизнес-направления своя папка.

• Роли сотрудников – решение, когда в разных отделах работают дублирующие специалисты. На верхнем уровне может быть общий каталог для каждого и каталоги по ролям.

• Бизнес-процессы компании – если вам проще сгруппировать файлы по общим деловым признакам: продажи, маркетинг, логистика, правовые вопросы, HR, etc.

• Продукты компании – если основу разделения играют стратегические бизнес-единицы.

Например, в Битрикс24 папки создаются в соответствии с названиями групп на корпоративном портале. Тоже удобное решение, если все коммуникации ведутся на одной площадке.

Что важно дальше? Создать единую структуру вложенных папок, одинаковый классификатор повторяющихся групп файлов. Например, если вы разделили на верхнем уровне файлы «По отделам», то внутри каждого отдела будут находиться инструкции для сотрудников, шаблоны документов, учебные материалы и так далее. Постарайтесь определить, что повторяется от отдела к отделу и закрепите названия внутренних папок для любого отдела.

Я рекомендую начинать названия таких папок с порядковых номеров, и повторять эти номера в разных разделах. Тогда при переходе от раздела к разделу вы не заблудитесь в разнообразии файлов. Например, в Task & Solution Marketing, мы определили такую систему хранения файлов проектов:

• Первый уровень. Папки с названиями клиентов (сортировка по алфавиту).

• Второй уровень. Папки с номерами и названиями проектов (сортировка по возрастанию).

• Третий уровень. Папки с назначением файлов:

• 1_Материалы (здесь все, что пришло от клиента).

• 2_Разработка (здесь все, что сделала проектная команда).

• 3_Исполнителю (здесь все, что отправляется внешним подрядчикам).

• 4_Клиенту (здесь все, что отправляется заказчику).

Такой принцип применялся к любой папке проекта. Поэтому каждый участник проектной команды знал, куда что положить и где что взять не только в своем проекте, но и в любом другом. При переходе сотрудника в другое подразделение или при увольнении, предшественник не оставлял после себя кучу информации, а передавал наследнику файлы, разложенные по полочкам.

В учебном курсе для новых сотрудников «Структура диска» должна быть одной из тем обучения. Вы сразу рассказываете, где и что лежит, как найти нужную информацию, что хранится в папке с конкретным названием. А если вы определили единый сквозной принцип структурирования информации, то вам не нужно будет объяснять структуру каждого раздела.

2. Названия файлов и их тегирование.

Одна из проблем управления информацией – разнобойные названия файлов. Часто, глядя на название чужого файла, невозможно понять, что в нем находится. Поэтому нужно подписывать файлы так, чтобы другой человек быстро разобрался, что лежит внутри.

Чтобы было проще, рекомендую использовать структурные названия.

• В рамках проекта можно договориться, что файл всегда начинается с его номера, затем обязательно название проекта, затем суть содержания файла.

• Если мы готовим иллюстрации для кейсов, можно начинать с названия кейса, затем продолжать описанием содержания.

• Иногда имеет смысл вводить в название файла дату создания, чтобы сразу была понятна синхронизация или привязка к событию.

Вы можете придумывать свою структуру названия файла, в зависимости от вида вашего бизнеса, характера данных, которые вы сохраняете. Важно довести эту структуру до сотрудников и включить ее во вводное обучение каждого новичка.

Но иногда у нас в базе хранится много похожих друг на друга файлов, поэтому становится сложно отражать их содержания в названиях. Если идти по этому пути, то они становятся слишком длинными. Поэтому нужно внедрять теги – удобный инструмент маркировки разрозненных данных. Тогда файлы можно будет искать не только по названиям, но и по тегам.

Тегирование – это еще один уровень обработки файлов, который требует повышенной дисциплины. Без мотивации тегирования не состоится. Как вы замотивируете людей метить файлы?

• Сделаете максимально простой интерфейс добавления тегов?

• Устроите конкурс на самое большое количество назначенных тегов?

• Проведете конкурс на самый смешной тег?

• Определите, какой тег использует чаще всего конкретный человек?

• Будете выгружать облако тегов компании? Или каждого конкретного сотрудника?

• Откроете панель статистики тегов, чтобы сотрудники видели данные о назначении тегов?

Покажите людям, что это живой инструмент, тогда есть шансы, что они им воспользуются. Начните показывать, как это делается. Когда ищете файлы сами в присутствии другого человека или помогаете найти файл другому, используйте теги. Люди не пользуются ими в корпоративной среде не потому, что не хотят, а потому что не знают, как это применить. Привычка заставляет их делать все по-старому.