Kitabı oxu: «Как вырастить систему наставничества, или Пожалуйста, наступайте на наши грабли»
Что это за книга?
Если бы нас спросили: «Что такое сообщество?» (а нас и правда часто спрашивают), каждая дала бы свой ответ. Но в чем мы сошлись точно — сообщество это не стройка по чертежам, а живой сад, где каждый вносит вклад в общий урожай.
Эта книга-кейс — для тех, кто устал «строить» сообщества и верит, что их нужно взращивать через сильных лидеров. Как и в любом саду, это требует заботы, осознанного подхода и хорошего садовника.
Мы — четверо таких садовников. Мы выращивали сообщества в разном «климате»: в международных IT-стартапах, крупном бизнесе, образовательных проектах. А в течение года обновляли, пересобирали и реактивировали систему наставничества университета-сообщества Community University.
Вместе мы собрали целый дневник наблюдений и коллекцию «садовых инструментов», чтобы вы могли не повторять наших ошибок, а пожинать результаты. Наша цель: помочь вам вырастить команду единомышленников, которые станут амбассадорами смыслов и наставниками для новых ростков.
9 авторских глав-историй, открытых диалогов и проверенных механик о том, что работает на самом деле:
• Что делать, когда мотивация участников испаряется как вода?
• Как создать «тепличные условия», где новые идеи прорастают, а не гибнут?
• Как провести селекцию талантов и вырастить лидеров из числа участников?
• Как вырастить высокую культуру наставничества в самоорганизованных проектах?
И всё это приправлено в оформлении отсылками к садоводству.
Иначе зачем это всё =)
Эта книга — наш честный и прямой разговор о том, что сработало, а что — нет. О граблях, на которые мы наступили, и о том, какой урожай собрали в итоге. Мы делимся не только победами, но и шишками, чтобы вы могли учиться на нашем опыте, минуя ненужные ямы.
Пожалуйста, наступайте на наши грабли
Неля, Екатерина, Юлия, Анна
Глава 1. Создание Совета наставников
Неля Соловьева
Всё началось с разговора с основателем Community University. Она предложила мне возродить систему наставничества и выстроить внутри университета понятный карьерный путь для волонтёров.
Чтобы был понятен масштаб задачи, коротко расскажу, каким тогда был Community University. Это университет-сообщество, где студенты направления «Технологии сообществ» учатся создавать и развивать сообщества, защищают выпускную работу и получают сертификат государственного образца. После выпуска можно продолжить путь внутри университета: стать куратором учебной группы, набраться практического опыта, а затем перейти в наставники и помогать коллегам осваивать новую роль.
Проблема состояла в том, что жизнь сообщества кипела во время учебного потока, а между потоками затихала. Перед каждым новым набором для кураторов и наставников проводили двухдневное обучение — в основном обсуждали расписание и распределяли зоны ответственности. Поток заканчивался, и до следующего набора снова наступала тишина.
При этом потенциал у сообщества был большой. За три года в университете прошли обучение больше тысячи человек. Более ста выпускников получили рекомендации на роли кураторов и наставников, однако в реальной учебной работе оставалось около трети. После выпуска мы теряли опытных специалистов. Стратегия развития университета требовала выводить в публичное поле новых профессионалов, чтобы проект не зависел от одного лица — его основателя.
Мы решили выстроить систему наставничества: определить карьерный путь, сформулировать понятные правила и дать людям причины оставаться в сообществе после выпуска. Для этого требовался лидер, который возьмёт на себя координацию и будет отвечать за результат.
Я подробно описываю порядок событий, потому что в таких проектах важна причинно-следственная связь. Решение развивать наставничество должно быть связано со стратегией сообщества. Сначала организация отвечает на вопрос «зачем», затем ищет человека, который возглавит работу и вместе с командой найдёт ответы на вопрос «как».
После звонка я взяла время на размышления. Были осенние выходные, и мы с семьёй отправились гулять по Ленинградской области. В тот день мы приехали в тихий мужской монастырь.
Я понимала, что работа будет непростой. В неё придётся вложить много сил — моих и целой команды волонтёров. Этим людям нужно было предложить что-то ценное взамен. Я привыкла честно проговаривать условия: какую пользу мы создаём для системы и что участники получают для своего профессионального, карьерного или финансового развития.
Сначала я перечислила рациональные причины согласиться. Это был интересный управленческий вызов, сильный кейс и возможность работать с опытной командой. Я знала, что в Совет придут люди, которые уже состоялись как руководители в крупных компаниях и значимых проектах. Это редкая возможность — руководить группой с таким высоким уровнем компетенций. Совместное действие с сильными коллегами само по себе развивает.
Но во время той прогулки появился ещё один ответ. В жизни бывают периоды, когда хочется стать вкладом и выразить благодарность через дело. Прямая выгода в такой работе может появиться позже или остаться незаметной. Решение тогда опирается на ценности.
Я спросила себя: для чего мне делать это именно сейчас, с моими текущими задачами и обстоятельствами? Ответ оказался ясным. Среди моих ценностей есть работа, которая выходит за границы личных интересов и пользы для семьи. Этот труд можно назвать служением: вкладом в развитие отрасли, людей и сообщества. После прогулки последние сомнения ушли, и я согласилась.
Отсюда появилось название внутреннего чата — «Келья наставников». Я выбрала его осознанно. Название помогало настроить команду на общий труд, терпение к поворотам обстоятельств и радость от процесса.
Опыт этого решения пригодился мне позже. Когда организация приглашает человека возглавить волонтёрский проект, одного перечня задач мало. Предложение должно учитывать личные цели кандидата и его ценности. Чем точнее лидер понимает собственное «зачем», тем честнее он сможет разговаривать с будущей командой.
Работа с ожиданиями и ролями
Совет наставников редко удаётся собрать одним объявлением. До старта работают репутация лидера и его прежние поступки. Меня в Community University знали как человека, который доводит начатое до результата. Это стало первым фильтром: откликнулись люди, которым было интересно работать со мной и которые представляли, чего от меня ждать.
Я написала в общий чат:
«Всем привет, дорогие наставники! Кто хочет стать вкладом в развитие наставничества в CU, напишите мне. Если у вас есть жалобы и советы, а делать ничего не будете, тоже обязательно напишите».
Откликнулись семь человек. Дальше начались личные разговоры, синхронизация ожиданий и проверка общих смыслов.
С каждым претендентом я поговорила отдельно. Меня интересовали конкретные вопросы: чем человек занимается сейчас, почему готов отдавать проекту часть времени, что хочет получить от этой работы и какой вклад может внести. В волонтёрском проекте уговоры редко помогают. Если мотивация держится на любопытстве или страхе пропустить интересную возможность, человек довольно быстро выпадает из процесса.
Ещё я представляла каждому план задач и предлагала выбрать направление, которое ему интересно. После разговора человек получал время подумать.
Такие беседы требуют времени на старте, зато экономят месяцы работы. Если участник не понимает смысла задачи, вопрос «зачем мы это делаем?» возникнет посреди проекта. Команде придётся останавливать процессы, снова обсуждать цели и переносить сроки. Разговор на старте снижает этот риск.
Мы сразу обсуждали ограничения. Если человек рассчитывал на быстрые бонусы, я честно говорила, что их не будет. Оставались те, кому была интересна площадка для профессионального роста, экспериментов и совместной работы. Общей основой стали интерес и доверие.
Ниже — алгоритм, который можно адаптировать под своё сообщество. Он помогает проверить намерения кандидата и сохранить собеседование приятным для обеих сторон.
Шаг 1. Контакт и первичное наблюдение
Цель первого разговора — понять мотивацию человека и его отношение к будущей работе.
Можно спросить:
• Почему человек решил стать волонтёром?
• Что привлекло его в проекте или организации?
• Есть ли у него опыт участия в похожих инициативах?
• Что он хотел бы получить от этой работы?
В ответах важны конкретика и связь с задачами проекта. Общая фраза «хочу помочь» мало что говорит. Гораздо полезнее услышать, кому именно человек хочет помогать, почему ему близка эта тема и какую работу он готов взять на себя.
Шаг 2. Сверка ожиданий и ценностей
На следующем этапе нужно рассказать, как устроена работа команды: какой уровень ответственности предполагается, как принимаются решения, сколько времени занимают задачи и как участники общаются между собой.
После этого можно разобрать одну сложную ситуацию. Например: «Что ты будешь делать, если участник команды сорвал срок и перестал отвечать?» Такой вопрос показывает, как кандидат относится к ответственности, умеет ли слышать других и готов ли обсуждать проблемы прямо.
Шаг 3. Проверка в действии
Небольшое пробное задание помогает увидеть то, чего не покажет собеседование. Важно заранее обозначить объём, срок и ожидаемый результат, а после выполнения спросить, как человеку работалось и что оказалось сложным.
Здесь мы смотрим на пунктуальность, инициативу, качество коммуникации и реакцию на обратную связь. Одно пробное задание не даёт полной картины, но позволяет заметить явные расхождения между словами и действиями.
Шаг 4. Обратная связь и самооценка
После пробного участия полезно провести короткий разговор:
• Что понравилось в работе?
• Что вызвало трудности?
• Хочется ли продолжать и почему?
• Какой вклад человек готов внести в команду?
Зрелая мотивация видна по тому, как человек анализирует свой опыт. Он способен назвать удачные решения, ограничения и области, в которых ему нужна поддержка.
Шаг 5. Договорённости
В финале обе стороны фиксируют формат участия: задачи, нагрузку, способы связи и взаимные ожидания. В зависимости от проекта договорённости можно закрепить устно или в волонтёрском соглашении. На первые недели участнику полезно назначить куратора или человека, к которому можно обратиться с вопросом.
По итогам этих этапов мы смотрели на пять признаков: осознанную мотивацию, совпадение ценностей, ответственность, умение работать в команде и способность оценивать собственный вклад.
Когда команда собралась, важно было не перегрузить её. В волонтёрской работе избыток задач быстро приводит к усталости: человек много отдаёт и перестаёт видеть ценность участия. Поэтому первые задачи были простыми и посильными. Мы договорились о целях, ещё раз проговорили смыслы и начали работать.
Через год из семи человек в Совете осталось пять. Для долгого цикла это устойчивый результат. Работоспособность Совета зависела от того, насколько участники умели распределять нагрузку, подхватывать задачи друг друга и доводить до конца большие проекты небольшой командой.
От первого шага к структуре
Первое время мы двигались на ощупь. Готового регламента, закреплённых зон ответственности и выстроенных процессов ещё не было. Система рождалась из практики: мы действовали, смотрели на результат и постепенно фиксировали рабочие правила.
Начали с общей встречи. На ней обсудили, зачем выпускникам становиться наставниками, какие функции и роли нужны системе, где проходят границы прав и ответственности. Энергия старта помогла быстро обменяться опытом и договориться о главном. Мы хотели сделать наставничество понятнее и гибче, а затем встроить его в архитектуру Community University.
Итогом встречи стал перечень возможностей для наставников и описание результата, который Совет ждёт от каждой роли. По сути, мы сформулировали обмен: какую работу человек берёт на себя и что университет предлагает ему взамен.
Чтобы встреча не закончилась обсуждением общих идей, мы сразу поставили ближайшие задачи: подготовить обучение для следующего потока и собрать гипотезы по улучшению системы на основе обратной связи от преподавателей предыдущих выпусков.
Волонтёрская группа легко застревает в разговорах о стратегии. Поэтому рядом с каждой большой темой нужна конкретная задача с видимым результатом. Такая связка помогает команде видеть движение и проверять решения практикой.
Один из членов Совета собрал результаты встречи в живой пост для общего чата наставников и кураторов. Для другого отчёта автор выбрал голос кота-наблюдателя, которого «провели без контрамарки» на стратегическую встречу. Так сложная организационная работа получила понятный и тёплый язык. Внутреннее освещение работы Совета оказалось отдельной управленческой задачей: участникам сообщества нужно было регулярно показывать, что делает Совет и как его решения влияют на систему.
На второй рабочей встрече команда перешла от завершённой задачи к следующим: динамическим профилям квалификации, аттестации наставников и P2P-обучению преподавателей между потоками. Параллельно предстояло поделить функции Совета, кафедр и учебных программ. Такой темп характерен для постоянного органа развития: один проект завершается, система продолжает развиваться.
Постепенно Совет определил собственную зону ответственности, которая не пересекалась с текущей работой команды университета. На этой площадке мы обсуждали:
• как формировать профессиональный трек и что включать в каждую ступень;
• как и когда проводить переаттестацию;
• какие форматы взаимодействия и поддержки нужны наставникам;
• как реагировать на изменения в сообществе и запросы участников;
• как рассказывать о работе Совета и вовлекать сообщество.
Первые решения и первые ошибки
Ценность Совета проявилась уже в первые месяцы, когда потребовалось принимать неоднозначные решения. Нужно ли проводить аттестацию всех наставников или начать с одной группы? Как вернуть выпускников, которые перестали участвовать в жизни сообщества? Как объяснить правила профессионального роста? Как сравнивать наставников с разным опытом и компетенциями? Как разбирать этические вопросы внутри команды преподавателей-волонтёров?
Ответы появлялись постепенно. Для оценки компетенций мы начали разрабатывать карту, а для сложных этических ситуаций понадобился кодекс. Совет снова и снова уточнял роль наставника в образовательном результате студента.
Ошибок тоже хватало. Например, нам несколько раз пришлось просить кураторов и наставников заполнять анкеты с похожими данными. Сначала мы решили сохранить прежнюю систему регистрации, чтобы не запускать новую. Затем выяснилось, что старая система уже не решает наших задач. Мы всё-таки начали разрабатывать новую и снова пришли к людям с похожими вопросами.
Участники отнеслись к этой бюрократии с пониманием. Их реакция показала, насколько важен запас доверия к рабочей группе. Когда люди знают членов Совета и понимают, зачем собираются данные, даже неудобный процесс проходит спокойнее.
Поэтому при выборе лидера полезно учитывать, насколько ему доверяют внутри сообщества. Новый для сообщества человек тоже может возглавить такую работу, однако передача полномочий потребует больше времени: ему придётся знакомиться с участниками, объяснять свои решения и подтверждать надёжность действиями.
Совет как точка опоры для системы
Со временем само существование Совета изменило динамику наставнической системы. Появилась команда, которая удерживала фокус на развитии, собирала обратную связь и отвечала за изменения.
Наставники стали чаще предлагать инициативы, потому что понимали, кому их адресовать. Новичкам было проще ориентироваться в системе: они видели роли и людей, к которым можно обратиться. Администрации университета стало легче работать с предложениями снизу: разрозненные сообщения из чатов сменились согласованными предложениями команды.
Устойчивому процессу внутри сообщества нужна понятная точка ответственности. Для нашей системы такой точкой стал Совет наставников: здесь практический опыт участников превращался в решения, а решения возвращались в работу сообщества.
Устойчивость и преемственность
Спустя год работы нам было очевидно — Совет нельзя рассматривать как проектную группу с датой завершения. Его состав может меняться, роли — перераспределяться, задачи — обновляться. При этом сама структура сохраняется и передаёт опыт от одной группы лидеров к следующей.
Мы начали думать, как сделать процессы жизнеспособными и как передавать знания при смене участников. Простого ответа не нашли. Несколько принципов проявились в работе и выдержали проверку практикой.
• Команда держится на общем смысле. Каждый участник должен понимать, какие личные цели он решает через работу в Совете, какую пользу приносит сообществу и почему хочет влиять на его развитие.
• Прямой разговор даёт больше анкеты. На старте полезно присмотреться к тем, кто уже действует по собственной инициативе, задаёт вопросы и помогает другим. Громкое желание присоединиться ещё не говорит о готовности работать.
• Нагрузка должна быть видимой. Участники Совета знают о задачах друг друга и могут подхватить работу, если у коллеги изменились обстоятельства. Для этого нужны общий контроль сроков и запасной исполнитель на критичных задачах.
• Доверие поддерживается прозрачностью. Лидер объясняет решения, показывает ход работы и признаёт ошибки. В волонтёрской системе это одна из его основных функций.
• Ошибки требуют разбора. Полезно зафиксировать, где система дала сбой, что команда меняет и как проверит новую версию решения. Тогда неприятный опыт превращается в рабочее знание.
Вывод
Создание Совета наставников началось с конкретной стратегической проблемы: университет терял связь с выпускниками и зависел от активности во время учебных потоков. Совет дал системе постоянную команду, которая отвечает за развитие наставничества, профессиональный путь участников и связь между администрацией и сообществом.
Через год в Совете осталось пять из семи человек. Этого состава хватило, чтобы вести большие проекты, распределять нагрузку и постепенно закреплять процессы. Устойчивость появилась благодаря ясным причинам участвовать, прямым разговорам на старте и доверию, которое команда подтверждала работой.
