Kitabı oxu: «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: П. Миронов

Научный редактор: С. Турко

Редактор: М. Ряховская

© 2021 by Jeffrey K. Liker

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Теории от практиков», 2025

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Современные технологии стремительно и повсеместно рушат привычные формы автомобилестроения. Toyota отвечает на этот вызов укреплением своих базовых ценностей и развитием новых навыков, связанных с разработкой программных продуктов и услуг в области мобильности. Джефф Лайкер провел колоссальную работу. Собрав объективные сведения о компании и подвергнув их тщательному экспертному изучению и анализу, он смог создать наводящий на глубокие размышления труд о принципах Toyota и о том, как компания справляется с трудностями.

Джеймс Каффнер,

PhD, директор Toyota Research Institute-Advanced Development и член совета директоров Toyota

Второе издание книги представляется мне еще более ценным. Новая информация позволяет лучше понять, как добиться успеха при внедрении систем совершенствования работы в компаниях. Дополнительные материалы о разработке бережливых систем производства, привычках, связанных с его непрерывным улучшением, структуре рабочей группы и развитии лидеров, а также о принципах экономии в условиях цифровой эпохи и создании карт потока ценности наверняка окажутся полезными для многих организаций, которые работают в постоянно меняющемся и непредсказуемом цифровом мире.

Николас Дей,

глава отдела систем Airbus во Франции, центральный офис, Airbus SAS

Во втором издании «Дао Toyota» Джефф Лайкер делится с читателями своими размышлениями о важности поведения каждого сотрудника и его влиянии на формирование общей культуры организации. В какой-то момент начинаешь понимать, что производственная система Toyota стала такой благодаря не одним лишь технологиям и методам, а в результате неустанного следования принципу непрерывного совершенствования на основе гемба, структурированных наборов инструментов и научной мысли. Перед читателем раскрывается истинная роль менеджмента в формировании желаемого поведения сотрудников, которое со временем укореняется в принятых методах повседневной работы.

Вик Ганесан,

директор по оптимизации производства thyssenkrupp Materials NA

Посвящается Деб, Эмме, Джесси

и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

Предисловие к первому изданию

Когда я, имея 18-летний опыт работы в автомобильной индустрии США, пришел в Toyota, я не знал, с чем мне придется иметь дело, но был преисполнен немалых надежд. Направление, в котором двигалась автомобильная промышленность США, представлялось мне бесперспективным, и я очень рассчитывал увидеть в Toyota нечто иное. И не ошибся. Принципиальные различия в работе Toyota и других компаний, с которыми мне довелось иметь дело, сразу бросались в глаза. На совместном предприятии Toyota / General Motors во Фримонте (штат Калифорния) – заводе NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) я стал свидетелем того, как самые слабые кадры General Motors превращались в лучших специалистов страны. Секрет этого заключался в том особенном подходе к деятельности, который избрала для себя Toyota. В этой книге доктор Лайкер раскрывает основные составляющие успеха компании: суть менеджмента, особенности мышления и философию. Читатель почерпнет из нее немало ценных идей, которые применимы в любой ситуации, связанной с бизнесом. Книг, посвященных инструментам и методам производственной системы Toyota (TPS), написано немало, однако уникальность конкретно этого издания профессора Лайкера заключается в том, что оно дает исчерпывающее представление о принципах культуры Toyota.

Дао Toyota подразумевает под собой не какой-то конкретный путь развития компании – «японский», «американский» или «путь менеджмента Гэри Конвиса». Речь идет о фундаментальной концепции, в основе которой особый взгляд на мир и определенные методы ведения бизнеса. Принципы Toyota в комплексе с ее производственной системой формируют своеобразный «генетический код», заложенный основателями компании. И по сей день он бережно передается от лидера к лидеру.

Дао Toyota зиждется на двух краеугольных камнях: непрерывном совершенствовании и уважении к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют «кайдзен», определяет общий подход Toyota к ведению бизнеса – подвергать все сомнению. Подлинная ценность первого принципа заключается даже не в реальных улучшениях, которые становятся возможными благодаря отдельным сотрудникам компании. Намного важнее создание атмосферы, способствующей постоянному обучению, и среды, которая не только благоприятствует переменам, но и оценивает их по достоинству. Такие условия можно создать лишь там, где есть уважение к людям, – это второй базовый принцип Toyota. Прежде всего оно проявляется в том, что компания обеспечивает сотрудникам гарантированную занятость и побуждает их стремиться к самосовершенствованию. Менеджмент берет на себя обязанность создания в компании климата абсолютного доверия и взаимопонимания между всеми участниками команды. Я убежден, что самая важная задача менеджмента при управлении огромным штатом сотрудников – суметь мотивировать каждого к совместной работе на благо общей цели. Менеджмент и существует для того, чтобы формулировать цели, разъяснять их суть, выбирать пути их достижения и двигаться к ним, увлекая людей за собой и помогая преодолевать препятствия на пути. Мы как менеджеры должны вдохновлять людей проявлять инициативу и делиться своими идеями. На мой взгляд, Toyota удалось разработать самый эффективный инструментарий решения этих задач.

Однако читатели этой книги должны понимать, что каждая организация прокладывает свой собственный путь в бизнесе. Принципы Toyota – это плод усилий людей, создавших компанию и ее неповторимую историю. Toyota – одна из самых преуспевающих компаний мира. Я надеюсь, что эта книга поможет вам лучше понять, что именно позволило Toyota добиться таких успехов. Надеюсь, что вы сможете почерпнуть из нее практичные идеи, которые помогут вам выработать индивидуальный подход к бизнесу.

Гэри Конвис,

бывший управляющий директор Toyota и председатель совета директоров Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, США

Благодарности

Первое издание книги «Дао Toyota» стало результатом 20-летнего изучения компании. Значительная часть этой работы была проведена в рамках Japan Technology Management Program при Мичиганском университете в Анн-Арбор. Эта программа была запущена в 1991 г. при хорошей финансовой поддержке со стороны US Air Force Office of Scientific Research. Мне и моему наставнику, специалисту по Японии доктору Джону Кэмпбеллу, предложили возглавить этот проект. Мой партнер и учитель не просто координировал ход исследования, но и щедро делился со мной своими интересными и глубокими познаниями. Перед тем как я остался на должности руководителя один, мне посчастливилось многому научился под его руководством. Все эти годы после выхода первого издания я продолжал изучать различные аспекты, касающиеся пути развития Toyota, заниматься обучением и консультированием и, что важнее всего, учиться. За эти более чем 15 лет в моем понимании произошли большие изменения, мне удалось собрать значительный массив новых сведений и фактов, и в определенный момент я понял, что настало время переписать книгу и выпустить второе издание.

Toyota всегда на удивление открыто делилась всеми секретами своего конкурентного преимущества. Ярким подтверждением этого является достигнутое в 1982 г. соглашение с General Motors. Тогда председатель совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда вместе с президентом компании Cойтиро Тоёда договорились с американской компанией о создании совместного автомобилестроительного предприятия NUMMI для того, чтобы обучить своего основного конкурента принципам производственной системы Toyota. Следующая важная веха, позволившая открыть TPS всему миру, связана с решением о создании Toyota Production System Support Center (TSSC) в 1992 г. с целью обучения американских компаний основам производственной системы Toyota посредством создания и внедрения рабочих моделей на предприятиях различных отраслей. Центр существует как некоммерческая организация, он бесплатно сотрудничает со многими другими НКО и благотворительными организациями, а также оказывает платные услуги частным компаниям.

Я хотел бы поблагодарить всех сотрудников Toyota за их открытость в общении. Я признателен каждому, кто соглашался на мои длинные интервью, кто занимался проверкой рукописи (при подготовке как первого издания, так и второго) на наличие фактических ошибок. Никто из них даже и не думал каким-то образом корректировать содержание моей работы. К сожалению, я не могу упомянуть здесь всех тех, кто участвовал в появлении этой книги. Но назвать хотя бы имена людей, оказавших наиболее значительное влияние на мое понимание принципов Toyota, я обязан. Должности указаны на момент интервью.

TOYOTA

Без конкретного порядка.

● Акио Тоёда, президент, – представляете, он сыграл мне на гитаре, сделанной из глушителя в городе Тьюпело, штат Миссисипи. Как ему удается быть одновременно таким влиятельным и непосредственным?

● Ейдзи Тоёда, бывший президент и председатель совета директоров, – я горд знакомством с этим великим человеком, мне было очень лестно, что он прочитал первое издание книги «Дао Toyota» и на английском, и на японском языках (оказалось, что лично он предпочитал английский вариант).

● Нампати Хаяси, бывший генеральный и старший технический директор TPS, – для меня было большой честью встретиться с самым старшим из ныне живущих учеников Тайити О́но и слушать его занятные истории.

● Кэндзи Миура, бывший генеральный менеджер OMCD, а позднее президент компании Toka Rika, поставщика Toyota, – он лучше многих других разбирается в деталях TPS.

● Брюс Браунли, генеральный менеджер по вопросам корпоративного планирования и внешних связей Toyota Technical Center, – мой главный координатор при создании этой книги.

● Джим Олсон, старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing, North America, – очень серьезно отнесся к идее написать книгу о принципах Toyota и обеспечил максимально широкое содействие со стороны компании, которое позволило мне максимально глубоко и объективно раскрыть тему.

● Джим Вайзман, вице-президент Toyota Motor Manufacturing, North America, – помог мне лучше понять принципы работы TPS в области производства.

● Ирв Миллер, вице-президент группы Toyota Motor Sales, – стал моим проводником в мир продаж и дистрибуции Toyota.

● Фудзио Тё, президент Toyota Motor Company, – заразил меня своей страстью к принципам Toyota.

● Гэри Конвис, президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, – помог мне лучше разобраться в вопросах освоения принципов Toyota американцами и раскрыл для меня ряд важных моментов.

● Тосиаки (Таг) Тагути, президент и генеральный директор Toyota Motor North America, – поделился со мной спецификой применения подхода Toyota в области продаж.

● Джим Пресс, исполнительный вице-президент и бывший главный операционный директор Toyota Motor Sales, USA, – помог мне еще лучше понять философию Toyota.

● Ал Кабито, вице-президент группы, управление продажами, Toyota Motor Sales, USA, – подробно объяснил мне, как развивается в Toyota стратегия изготовления под заказ.

● Тадаси (Джордж) Ямасина, президент Toyota Technical Center, USA, – познакомил меня с концепцией хоренсо и помог в полной мере оценить достоинства генти генбуцу (см. определения этих понятий в словаре в конце книги).

● Кунихико (Майк) Масаки, бывший президент Toyota Technical Center, – предоставил мне все возможности для посещения компании и изучения принципов Toyota изнутри.

● Дейв Бакстер, вице-президент Toyota Technical Center, – посвятил меня в особенности системы разработки продукции и философию Toyota, потратив на меня намного больше времени, чем я был вправе рассчитывать.

● Эд Манти, вице-президент Toyota Technical Center, – инженер до мозга костей и живое подтверждение тому, что компания способна научить американских инженеров глубокому пониманию дао Toyota.

● Деннис Кьюнео, старший вице-президент Toyota Motor North America, – его богатый опыт работы в NUMMI и других компаниях помог мне правильно осмыслить отношение Toyota к обязательствам перед обществом.

● Дик Маллери, партнер компании Snell and Wilmer, – поделился со мной подробной историей собственной трансформации благодаря дао Toyota за время работы на компанию в качестве юриста.

● Дон Джексон, вице-президент по вопросам производства Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, – объяснил и продемонстрировал мне, что значит уважать и привлекать к сотрудничеству рабочих в цехах.

● Гленн Умингер, помощник генерального менеджера, Департамент управления бизнесом и контроля производственной логистики Toyota Motor Manufacturing, North America, – поведал историю о том, как ему, бухгалтеру Toyota, удалось создать отдел поддержки TPS, а затем возглавить всю логистическую деятельность компании в Северной Америке, и все это благодаря тому, что он безмерно любил свою работу.

● Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, North America, – поделился историями своего обучения TPS у великого мастера Тайити О́но.

● Стив Хессельброк, вице-президент по операционной деятельности компании Trim Masters, – вспомнил о своих годах обучения и о том, как, пройдя через все мыслимые и немыслимые испытания в Trim Masters, стал одним из лучших поставщиков сидений для Toyota в мире.

● Киёси Имайдзуми, президент Trim Masters, – помог мне понять, что на самом деле значит быть поставщиком Toyota в Японии.

● Итиро Судзуки, бывший главный инженер проекта Lexus и исполнительный инженер-консультант, – дал мне возможность в реальной жизни увидеть, что представляет собой инженер с большой буквы.

● Такеси Утиямада, старший управляющий директор и бывший главный инженер проекта Prius, – рассказал мне, каково это – возглавлять по-настоящему революционный проект (Prius) и вести людей за собой.

● Джейн Беседа, генеральный менеджер и вице-президент, North American Parts Operations, – разъяснила мне подход Toyota к информационным технологиям и автоматизации, открыв на многое глаза.

● Кен Эллиотт, национальный менеджер Service Parts Center, – поведал мне свою историю внедрения принципов производственной культуры Toyota при создании нового дистрибьюторского центра запчастей.

● Энди Лунд, менеджер программы Sienna в Toyota Technical Center, – поделился мыслями относительно переноса производственной культуры Toyota на предприятия США с точки зрения американца, выросшего в Японии.

● Джим Гриффит, вице-президент Toyota Technical Center, – с неизменным чувством юмора корректировал мои неверные представления о принципах Toyota, стимулируя меня тем самым еще глубже разобраться в этом вопросе.

● Чак Гулэш, вице-президент Toyota Technical Center, – учил меня быть внимательным к деталям при оценивании автомобилей на тестовом полигоне.

● Рэй Тангуэй, президент Toyota Motor Manufacturing, Canada, – убедил меня, что технологические инновации и TPS могут идти рука об руку.

● Джилл Пратт, PhD, генеральный директор Toyota Research Institute и главный научный сотрудник Toyota, – было очень приятно общаться с Джиллом и Джеймсом (см. ниже), им удалось освоить и внедрить принципы Toyota в области компьютерных инноваций, в которой они выросли и чувствуют себя как рыба в воде.

● Джеймс Каффнер, PhD, генеральный директор Toyota Research Institute-Advanced Development и один из директоров Toyota, – я был рад узнать, что Джеймса включили в состав совета директоров компании, чтобы еще больше расширить круг компетентности высшего уровня корпоративного управления Toyota.

● Брайан Лион, старший менеджер по вопросам прикладной технической коммуникации, Toyota Motor North America, – мой бесценный информационный ресурс и источник вдохновения. Я тесно сотрудничал с Брайаном при работе над другой своей книгой, – Toyota Under Fire.

TOYOTA MOTOR UNITED KINGDOM (TMUK)

На этом заводе я был не менее десяти раз и многому там научился.

● Марвин Кук, старший вице-президент по производству, Toyota Motor Europe, – мне довелось с ним общаться, когда Марвин был управляющим директором TMUK, от него я многое узнал о подходе Toyota и о моделировании поведения лидеров.

● Джим Кросби, управляющий директор, – еще один мой вдохновитель, скромный и всезнающий (кстати, это отличительные черты многих руководителей предприятия в Великобритании).

● Алан Вейр, генеральный менеджер по вопросам качества, – он раскрыл для меня философию группы в сфере качества.

● Дейв Ричардс, генеральный менеджер по кадрам, – помог мне понять суть кадровой системы компании.

● Роб Гортон, отдел корпоративного планирования и внешних связей, – объяснил суть системы хосин канри (см. определение этого термина в словаре).

● Эндрю Хифи, генеральный менеджер кузовного цеха, – во время долгой экскурсии по заводу поведал мне много интересного о хосин канри.

● Стюарт Браун, менеджер отдела развития производственных навыков, кадровая служба, – рассказал мне о Floor Management Development System (FMDS) и о том, как эта система способствует развитию сотрудников.

● Саймон Грин, руководитель группы развития производственных навыков, – именно этот человек координирует работу по развитию новых систем FMDS.

SIGMAPOINT TECHNOLOGIES

Все об обучении и совершенствовании навыков.

● Дан Бержерон, президент

● Стефан Дюбрёй, вице-президент по снабжению и операциям

● Робер Жоффре, директор по бережливой трансформации

HERMAN MILLER

Результат деятельности Toyota Production System Support Center.

● Мэтт Лонг, вице-президент по вопросам непрерывного совершенствования

● Джилл Миллер, менеджер по вопросам непрерывного совершенствования, обучения и развития

ZINGERMAN'S MAIL ORDER

Самая позитивная компания, с которой мне когда-либо доводилось работать.

● Том Рут, управляющий партнер

● Бетти Грэптопп, партнер

ПРЕДСТАВИТЕЛИ ДРУГИХ ПРИМЕЧАТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

● Раджарам Шембекар, вице-президент центра инноваций в Северной Америке, IоT, Denso USA

● Прасад Акелла, PhD, основатель и генеральный директор Drishti Technologies

● Эйнар Гудмундссон, генеральный директор, Rejmes Bil (дилер Volvo)

● Джеймс Морган, PhD, мой бывший ученик и бывший главный операционный директор Rivian

● Джери Форд, бывший вице-президент по операциям и разработке новых моделей Rivian

● Скотт Хейдон, бывший вице-президент по глобальной стратегии, Starbucks Coffee Company

● Эдвард Блэкмен, президент Kelda Consulting

● Ричард Шеридан, шеф-рассказчик Menlo Innovations

● Чарли Бейкер, бывший вице-президент по разработке продукта Honda Motor

Особую признательность я хотел бы выразить Джону Шуку, бывшему менеджеру Toyota, который сыграл значительную роль в запуске NUMMI, Toyota Technical Center и Toyota Supplier Support Center, а затем стал президентом Lean Enterprise Institute. Понимание дао Toyota стало для Джона делом всей его жизни. С этой увлеченностью он пришел в Мичиганский университет, где в течение нескольких лет работал директором Japan Technology Management Program. Джон был моим наставником в вопросе изучения производственной системы Toyota. Сначала он познакомил меня с основами, а когда я достиг более глубокого понимания, преподал мне сложные уроки по философии принципов Toyota. Он прочитал оба издания этой книги в рукописи и сделал немало важных комментариев.

Что касается конкретно этого, второго издания, я хотел бы выразить особую благодарность моему бывшему ученику и коллеге из Мичиганского университета Майку Ротеру. Майк продолжает исследовать TPS и тщательно применяет его принципы в различных гемба (местах, где создается ценность) по всему миру. Вдохновившись своей работой, он написал книгу «Toyota ката» и подарил мне экземпляр. Должен признаться, что поначалу мой энтузиазм при ее чтении был гораздо ниже, чем у автора. Но чем глубже я погружался в ее содержание, чем больше мы с Майком обсуждали ее за кофе, тем сильнее я сомневался в некоторых своих предположениях относительно дао Toyota. Я начал по-другому относиться к тому, что значит мыслить научным образом и преодолевать проблемы, кажущиеся нерешаемыми. Это подвигло меня изменить свое видение идеи бережливой трансформации на более гибкое и динамичное. В итоге я существенно переработал раздел книги, касающийся решения проблем: «Думать и действовать научным образом, чтобы совершенствоваться и двигаться к желаемому будущему» (принципы 12–14 в данном издании). Майк, спасибо!

Также я благодарен моему соавтору и коллеге Джеймсу Францу за то, что ему удалось раскопать интересную статистику о прибыльности и качестве продукции Toyota, с которой вы можете ознакомиться во вступлении к книге. Кроме того, я очень ценю содействие моего бывшего аспиранта Эдуардо Ландера, который прочитал несколько глав этой книги с позиции собственного опыта работы в Toyota. Многие из примеров, встречающихся на этих страницах, связаны вовсе не с Toyota, а с деятельностью компании Liker Lean Advisors, в которой я работал вместе с моим партнером доктором Джоном Дрогошем. Также много нового о хосин канри я узнал от моего немецкого партнера доктора Даниэлы Кудемач.

Большая часть первого издания книги была написана в 2003 г., когда мне посчастливилось провести зиму не на холодном восточном побережье США, а в солнечном и теплом Финиксе, в гостях у своего бывшего студента, а ныне профессора Тома Чоя из университета Аризоны. Обстановка там идеально подходила для написания книги – по утрам и днем после партий в гольф в моем распоряжении был уютный кабинет без окон. Эти четыре месяца, которые я провел вместе со своей семьей – дорогой женой Деборой и детьми Джессом и Эммой, – запомнились на всю жизнь.

Эта книга описывает происходящее не только в цехах Toyota, но и в более масштабной цепочке создания ценности. Благодаря исследованию, которое проводил мой близкий друг и коллега Челси (Чип) Уайт из Технологического института штата Джорджия на деньги Sloan Foundation's Trucking Industry Program, я стал гораздо лучше понимать суть бережливой логистики.

И наконец, я очень признателен тем, кто работал над моей книгой. В какой-то момент издатель сообщил мне, что моя версия рукописи в два раза больше допустимого объема. Я в отчаянии обратился за помощью к своему знакомому редактору Гэри Пьюрасаари, с которым мне уже доводилось работать ранее. Поколдовав над каждой страницей, он совершил настоящее чудо. Где-то он отредактировал мои мысли, но самое главное, что он, в духе дао Toyota, убрал все лишнее, оставив только суть. Я считаю его не просто редактором, а соавтором этой книги. Затем над рукописью поколдовал Ричард Нэррэмор из издательства McGraw-Hill. Именно он изначально и попросил меня написать этот труд. После его правок книга вышла на новый, еще более высокий уровень. Для подготовки этого издания я обратился за помощью к редактору и писателю Кевину Комминсу. Он сделал мой текст намного более ясным. Хочу сказать и о тщательной и добросовестной работе по редактуре и верстке, которую проделала Патриция Валленбург из компании Typewriting.

И конечно же, я, как и всегда, чувствую поддержку и черпаю вдохновение у моей любимой семьи – Деб, Эм и Джесси.

Вступление
Удивительный и парадоксальный мир бережливости

Мы хотим, чтобы наши компании обладали высокими адаптивными качествами, были гибкими, устойчивыми, высокоинтеллектуальными, умели самообновляться и обучаться, но при этом забываем, что все эти свойства присущи исключительно живым организмам. Характерное противоречие нашего времени: желая, чтобы наши компании стали живыми, мы по-прежнему управляем ими, как машинами.

Маргарет Уитли, 

автор книги Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time

ПРОБЛЕМА: НЕПОНИМАНИЕ СУТИ БЕРЕЖЛИВОСТИ И ПРИМЕНЕНИЯ ЭТОЙ КОНЦЕПЦИИ

Вряд ли можно усомниться в масштабе влияния, которое оказывает система менеджмента и производства Toyota на сегодняшний мир. TPS – это основа того, что мы часто называем бережливым менеджментом. Ее принципы уже нашли применение в добывающей промышленности, розничной торговле, обороне, здравоохранении, строительстве, государственном управлении, финансах и любых других сферах, которые только можно вспомнить. Казалось бы, ведущие эксперты – сэнсэи и мастера в области TPS должны быть счастливы от того, что их детище приобрело популярность в столь разных областях, однако в реальности они чаще испытывают разочарование, наблюдая, как корпоративные программы с элементами бережливости превращают их прекрасную и живую систему в безжизненный набор инструментов.

Проблема в том, что многие думают об организации как о хорошо отлаженном механизме. Именно об этом говорит Маргарет Уитли в цитате к этому разделу. Руководители компаний стремятся к определенности и контролю. Им кажется, что решения, принимаемые на самом верху, должны и будут выполняться запланированным и упорядоченным образом. Но каждый, кому доводилось заниматься внедрением принципов бережливости в производственных цехах, знает, насколько это далеко от истины. Реальный мир не перестает изумлять нас своим хаосом. Однако хорошего консультанта это обстоятельство не пугает, напротив, в стихийных проявлениях жизни он видит огромную пользу для развития.

Мне доводилось консультировать и обучать лидеров компаний со всего мира. Многие из них были ошибочно убеждены в том, что трансформация в сторону бережливости может планироваться и контролироваться – примерно так же, как установка обновлений для компьютерной программы (хотя, как мы знаем, даже этот процесс может пойти не так, как ожидалось). Как-то я работал с одной компанией из сферы атомной энергетики. Ее вице-президент, специалист по вопросам непрерывного совершенствования, был уверен, что программа бережливости, которую он развивал в течение последних трех лет, являла собой пример настоящего успеха. Он с гордостью рассказывал мне о сложной системе бережливой оценки, к которой были привязаны премии производственных менеджеров, и о своих попытках распространить работу бережливых инструментов по всему предприятию.

Уверенный в своей правоте, он поделился со мной своим беспокойством и недоумением по поводу того, что генеральный директор обратился к Toyota за помощью, и та прислала на предприятие одного из своих лучших сэнсэев TPS, ученика знаменитого Тайити О́но (отца производственной системы Toyota). В Японии слово «сэнсэй» означает «почетный учитель», ученики слушают его всегда с большим уважением и стараются следовать его советам. Описав гостю из Японии принятую в компании программу TPS, вице-президент ожидал похвал и поздравлений, но вместо этого услышал: «Пожалуйста, перестаньте это делать». Представитель Toyota предложил остановить внедрение этих процессов – оценку, создание карт потока ценности для всех процессов, привязку успехов по внедрению системы к премиям, попытки быстро распространить идеи бережливости – во всех производственных и сервисных структурах и сконцентрироваться на запуске модели TPS в единственном отделе, который занимался производством ядерного топлива. Целью этого пилотного проекта под руководством сэнсэя было продемонстрировать работу TPS как системы и ее первые результаты.

Два часа смущенный произошедшим вице-президент пытал меня вопросами: «Почему он хочет, чтобы мы приостановили эту деятельность? Для чего нужно двигаться медленно, как улитка, когда нам предстоит обучить сотни тысяч людей? Как он надеется привлечь к процессу менеджеров без финансового стимулирования?»

Я попытался объяснить, как видит ситуацию японский представитель. Для них производственная система Toyota абсолютно живая. Ее цель состоит в создании непрерывного потока ценности без потерь для потребителя. Toyota часто обращается к образу плавно текущей реки без порогов, заводей и всего прочего, способного замедлить течение. Для достижения свободного потока в условиях бизнеса необходима система из людей, оборудования и процессов, работающая на пределе своих возможностей. В условиях постоянно меняющегося мира регулярно расчищать русло помогает непрерывное совершенствование людей, наиболее близких к гемба (или правильнее генба¹), то есть месту, где происходит основная работа.

Затем я добавил: «Японец увидел у вас лишь набор разных методов TPS, разбросанных случайным образом, а не органичную систему людей, использующих инструменты для непрерывного совершенствования. Он хочет хотя бы на примере одного подразделения продемонстрировать вам пример подлинной TPS и ее результаты еще до того, как вы начнете распространять по всей компании то, чего никто на самом деле не понимает. Я думаю, что его предложение попробовать сделать что-то правильно хотя бы в одном отделе вполне разумно».

Глаза вице-президента разгорались. Он внимательно слушал меня и задавал все новые вопросы. Казалось, что он только сейчас начал понимать суть дела. В какой-то момент он огорченно посетовал, что сэнсэй Toyota не объяснил ему принципы TPS подобным образом. Затем он обратился к гостю из Японии и сказал, что планирует пригласить меня для обучения сотрудников принципам бережливой разработки продуктов, но в ответ услышал, что «это будет напрасной тратой времени». Я попытался объяснить ему слова сэнсэя тем, что его компания не готова двигаться дальше, поскольку у нее нет ни одного работающего примера внутренней бережливой системы. Это все равно что просить новоиспеченных учащихся музыкальных школ сыграть сонату Баха еще до того, как они в первый раз коснутся клавиш или разучат гамму. И хотя, не скрою, я чувствовал гордость от того, что смог прояснить моему собеседнику суть TPS, мне показалось, что его глаза снова потухли.

История закончилась тем, что вице-президент все же продолжил свой эксперимент по внедрению оценочной практики, привязанной к премиям заводских менеджеров, и быстрого распространения бережливых инструментов по всему предприятию. Он пригласил меня помочь в запуске бережливой разработки продукта, невзирая на предупреждения сэнсэя. По его мнению, представитель Toyota не понимал, что их компания очень крупная и для нее жизненно необходимо как можно скорее распространить бережливые практики. Так что мой первоначальный триумф как консультанта обернулся полным провалом. Сэнсэй был прав – мои попытки обучить сотрудников компании принципам бережливой разработки продукта были напрасной тратой времени.

Движение за бережливость вместе с такими его вариациями, как шесть сигм, теория ограничений, бережливый стартап, аджайл, носит глобальный характер. Как и в любой другой концепции менеджмента, здесь можно встретить истинно верующих, сопротивленцев и тех, кто следует общей тенденции, однако не включается в процесс достаточно глубоко. Это движение широко пропагандируется университетами, консалтинговыми компаниями разных размеров и некоммерческими организациями. На эту тему написано немало книг. Для фанатиков типа меня это в каком-то смысле хорошо – они подготавливают для меня слушателей. Но есть и обратная сторона. По мере того как мое сообщение распространяется и передается от одних людей, компаний и культур другим, оно все меньше напоминает изначальное. Это очень похоже на игру в испорченный телефон, в которой фраза, переданная первым участником шепотом на ухо другому и далее по цепочке, мало похожа на то, что произносит последний участник.

Однако организации продолжают искать ответы. Что такое «бережливость» и как она связана с «шестью сигмами» и «динамичной разработкой»? С чего начинать? Насколько инструменты, созданные в Toyota для производства автомобилей, совместимы в нашей организации с совершенно иными продуктами или услугами? Применимы ли принципы бережливости в нашей культуре, которая очень сильно отличается от японской? Можем ли мы улучшить методы бережливой работы с помощью новейших цифровых технологий? Должны ли инструменты использоваться точно так же, как в Toyota, или же их необходимо адаптировать к нашим условиям? И как Toyota награждает людей за использование этих инструментов для улучшения своей работы?

Все эти вопросы вполне разумны, и я знаю немало людей, готовых отвечать на них. Но давайте посмотрим на их формулировки. Правильны ли они? Да, они кажутся вполне разумными, но это лишь на первый взгляд. В каждом случае они основаны на предположении о том, что идеи бережливости связаны с механическим, базирующимся на инструментах процессом, который просто нужно внедрить, – примерно так же, как вы устанавливаете на производстве новое оборудование или обновляете программы на компьютере. Эти положения можно суммировать следующим образом.

1. Существует единственный ясный и простой подход к вопросам бережливости, отличающийся от любой альтернативной методологии.

2. Есть лишь один понятный и лучший способ начать работу.

3. Toyota – это обычная компания, которая занимается одним делом (производит автомобили) и использует базовый набор одних и тех же инструментов во всех случаях.

4. Инструменты – суть бережливого производства, и поэтому они должны быть адаптированы под специфические типы процессов.

5. В идее бережливости есть что-то специфическое, ведь изначально она появилась в Японии, а следовательно, должна быть как-то модифицирована, чтобы соответствовать культуре иных стран.

6. Toyota создала четкий метод универсального применения инструментов, а остальные должны его просто копировать.

7. Причина, по которой сотрудники Toyota занимаются непрерывным совершенствованием и мотивированы поддерживать компанию, связана с формальной системой вознаграждения.

На самом деле ни одно из этих предположений не является истинным, и в этом кроется большая проблема. Существует огромный разрыв между общепринятыми представлениями о бережливости и реальностью, связанной с тем, как Toyota развивала эту мощную систему менеджмента на протяжении сотни с лишним лет, и тем, как она может помочь вашей организации в достижении поставленных целей.

В этой книге я хочу дать вам максимально четкое понимание того, что на самом деле кроется за понятиями «бережливость», «бережливое производство + шесть сигм» и другими их эквивалентами. Речь идет о философии и системе взаимосвязанных процессов и людей, которые работают над постоянным улучшением своей работы и принципов донесения ценности до потребителей. И давайте начнем c опровержения самого распространенного и слишком упрощенного представления, что это программа по использованию инструментов для исключения потерь из рабочих процессов. Если вы думаете так, то ваша организация обречена на посредственные результаты. Потом вы увлечетесь другой новомодной менеджерской фишкой, но и она не даст выдающихся показателей. Я уже много раз наблюдал нечто подобное.

Чтобы помочь вам вырваться из этого порочного круга, я покажу, в чем кроется реальный смысл открытий, сделанных Toyota в процессе формирования дао. Я поделюсь с вами 14 принципами (см. приложение) и реальными примерами производственных и сервисных организаций, которым удалось достичь серьезного прогресса на непростом пути создания бережливого предприятия.

ПОДЛИННАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA

Поначалу Toyota не использовала в описании своей производственной системы понятие «бережливый». Собственно, у системы вообще не было никакого названия. Это был просто способ, благодаря которому молодому автомобильному предприятию в 1940-е гг. удалось справиться с трудностями при производстве автомобилей и грузовиков. А проблем тогда было предостаточно: нехватка денег, ограниченное пространство цехов – и все это на фоне чрезвычайно низкого спроса на автомобили в Японии после разрушительной Второй мировой войны. Поставщики деталей шли на риск, инвестируя в фабрики и оборудование вместе с Toyota. Поскольку привлечь финансирование со стороны не удалось, у компании не было иного выхода, кроме как сокращать потери. В этих условиях она была вынуждена выпускать небольшие партии разных моделей автомобилей на одной и той же производственной линии. Так как компания была ограничена в складских площадях, не имело смысла вкладывать денежные средства в детали или готовые автомобили – их попросту негде было хранить. Тогда было решено максимально сократить все имеющиеся запасы, а также уменьшить продолжительность простоев при закупке и использовании деталей и при производстве и продаже автомобилей. Эти действия позволили снизить производственные расходы, ускорить получение денег и, следовательно, расчеты с поставщиками, которые также находились в незавидной финансовой ситуации (см. раздел вступления «Как Toyota стала лучшим производителем в мире»).

Краеугольный камень дао Toyota – ответ на вызов. К слову сказать, компания никогда не испытывала нехватки в задачах, требовавших решения. В первые годы, когда Toyota еле сводила концы с концами в условиях ограниченных ресурсов и очень низкого спроса, ее руководители поручили Тайити О́но найти способ догнать по производительности Ford Motor Company (стоит отметить, что на тот момент благодаря масштабам производства количество выпускаемых автомобилей Ford было примерно в девять раз больше, чем у Toyota). Для решения этой, казалось бы, невозможной задачи О́но сделал то, что делал до и после него каждый лидер Toyota, – выбрал путь гемба. Он принялся экспериментировать и учиться. И, подобно другим великим лидерам Toyota, преуспел в этом. Опираясь на основные принципы и методы работы основателей компании Сакити Тоёды и его сына Кийтиро, О́но создал систему, которая теперь называется производственной системой Toyota.

Поначалу О́но противился идее изображать TPS образно. По его словам, TPS – это живой организм, развивающийся непосредственно в условиях производства, а не безжизненная нарисованная схема. Он даже говорил, что, «изобразив это, мы его убьем». Тем не менее в какой-то момент система приобрела наглядную форму строения с двумя колоннами и фундаментом (рис. А.1). Надежность зависит от качества элементов, работающих вместе.

Идея колонны «качество на рабочем месте» приписывается Сакити Тоёде, который изобрел первый полностью автоматизированный ткацкий станок. Одной из многих его новаций было устройство, которое автоматически останавливало станок при обрыве нити. Затем подавался сигнал о проблеме, что позволяло оператору максимально быстро ее устранить. Метод работы, когда машина сама видит проблему, он назвал словом «дзидока». В наши дни мы называем это встраиванием качества. Идея концепции проста – не позволить дефектному элементу покинуть рабочее место. Вторая колонна – идея «точно вовремя» – принадлежит Кийтиро Тоёде, основателю компании. Он считал, что Toyota должна «избавиться от лишнего во всех рабочих процессах» и следовать принципам JIT (англ. just-in-time – «точно вовремя». – Прим. ред.) – в то время это было необходимо хотя бы для того, чтобы избежать банкротства. Кийтиро разработал соответствующие детальные процессы. В фундаменте этого строения лежит стабильная деятельность, то есть отрегулированный поток работы. Он необходим для реализации идеи «точно вовремя» (принципы 2, 3 и 4) и решения проблем в момент их возникновения (принцип 6). А в центре этих процессов стоят гибкие, умелые и мотивированные люди, посвятившие себя идее непрерывного совершенствования (принципы 9, 10 и 11).

Рис. А.1. Производственная система Toyota (TPS)

Если посмотреть на модель отстраненно, то можно увидеть, на какой великолепной логике она выстроена. Перед нами живая и органическая система. В ней нет «страховочной сетки» – больших запасов деталей, времени и информации. Отсутствие избыточных ресурсов приводит к быстрому проявлению проблем и их оперативному решению. Принцип, касающийся качества на рабочем месте, позволяет каждому участнику команды выявлять отклонения и устранять их до того, как они начнут вредить рабочим процессам или даже потребителям. По мере решения проблем фундамент стабильности становится еще крепче. Компании требуется все меньше запасов, ее рабочий процесс улучшается, количество трудностей снижается, а оставшиеся берутся под контроль и эффективно устраняются по мере возникновения.

В центре выявления и решения проблем работают думающие люди (принцип 12). Уберите такие компоненты, как интеллект и мотивация к развитию, и вы останетесь с системой, которая неминуемо потерпит крах. Непрерывное совершенствование предполагает, что вы становитесь лучше с каждым днем. Соблюдение этого условия обеспечивает равномерное и стабильное развитие предприятия. Люди, настроенные на гемба, могут быстрее остальных вникнуть в суть проблемы и отреагировать должным образом. В основе постоянного совершенствования компании лежит представление об уникальной роли человека, выявляющего и решающего проблемы с помощью научного мышления.

В своей ставшей уже классической книге 1991 г. «Машина, которая изменила мир» Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Рус назвали бережливое производство парадигмой, следующей после ремесленного и массового производств²:

Бережливый производитель… совмещает преимущества ремесленного и массового производства, при этом избегая высоких затрат первого и жесткости второго. <…> Такое производство называется бережливым, поскольку оно по сравнению с массовым производством использует каждый элемент в меньшем объеме: меньше человеческого труда на фабрике, меньше производственного пространства, меньше инвестиций в оборудование, меньше часов работы инженеров, занимающихся разработкой нового продукта, меньше необходимых запасов на производственной площадке, меньше дефектов. А в результате все более разнообразные продукты во все больших объемах.

Совмещение «преимуществ ремесленного и массового производства» – ключевая идея этого простого объяснения. Концепция бережливого производства всегда шла в связке с концепциями ремесленного или массового производства и (с минимальными корректировками) использовала их преимущества. Даже в нынешней цифровой эпохе Toyota ценит и уважает труд мастера-ремесленника. На страницах этой книги я неустанно повторяю, что Toyota ставит людей в центр своих систем, ожидая от них совершенствования своего мастерства на протяжении всей жизни. В компании принято говорить: «Задействуйте все свои чувства, это поможет вам в полной мере проникнуться тем, над чем вы работаете, и понять, как это улучшить».

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA КАК СОЧЕТАНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЧЕСКОЙ И МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЙ

Органические организации, в отличие от механистических, представляют собой «живые развивающиеся системы, способные к адаптации и обновлению, чтобы выжить в нашем сложном и быстро меняющемся мире». Согласно информации, представленной на сайте BusinessDictionary.com,

организационная структура характеризуется (1) плоской структурой (общение и взаимодействие выстраиваются по горизонтали), (2) низким уровнем специализации (знания находятся там, где они могут быть полезнее всего) и (3) децентрализацией (высокой долей формального и неформального участия в принятии решений). Органические организации сложнее по структуре и созданию, однако они обладают высокой адаптивностью, гибкостью и применимостью в условиях быстро меняющейся и совершенно непредсказуемой внешней среды.

Мое увлечение производственными системами началось, когда я изучал организацию производства в Северо-Восточном университете, где и узнал о существовании органической организационной структуры. В 1972 г. я начал сотрудничать с General Foods Corporation (которая с тех пор неоднократно переходила из рук в руки), не зная о том, что компания была первопроходцем в области социотехнических систем, призванных «одновременно оптимизировать социальные и технические системы». General Foods применила этот подход для организации работы по выпуску кормов для собак. В центре производственных процессов на фабрике находились «самостоятельные рабочие ячейки» (группы сотрудников). И этот подход сработал. Производительность фабрики оказалась намного выше по сравнению с традиционными иерархическими организациями, выстроенными на основе команд и контроля.

В 1982 г., став доцентом кафедры промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, я познакомился с японским производством и обнаружил, что Toyota являла собой компанию с системным видением будущего, но основное внимание в ней уделялось не автономным рабочим группам, с которыми я столкнулся в General Foods. Одни элементы Toyota были механистическими, а другие – органическими.

Мое замешательство несколько развеял Пол Адлер, в то время доцент в Стэнфорде. Адлер с большим энтузиазмом изучал работу NUMMI, нового совместного предприятия Toyota и General Motors (Фримонт, штат Калифорния). До этого он уже много читал о невероятно высоком качестве и производительности завода, а также о том, как Toyota удается встраивать органические формы организации в самую жесткую из всех бюрократий – сборочный конвейер. Его заинтересовало, как у Toyota получилось трансформировать ригидный процесс работы движущегося конвейера в органический, и он отправился на завод. Увидев все своими глазами, он был обескуражен. Во многом завод казался одной из самых бюрократических организаций. На каждом шагу были правила и предписания. Все эти артефакты показывали, что он попал в жестко регламентируемую организацию с сильным контролем над работниками.

Однако при дальнейшем исследовании он обнаружил, что работники были организованы в группы с лидерами и каждый из них был глубоко погружен в деятельность по совершенствованию (принцип 10), которую японцы называли «кайдзен». В компании царил высокий моральный дух, количество прогулов и текучесть кадров были минимальными, а общая атмосфера была пронизана идеями открытости и обучения. Toyota наняла на работу свыше 80% бывших сотрудников General Motors. Прежде они вели себя довольно буйно; дополнительной смелости им придавала защита агрессивно настроенного профсоюза. Прогулы и забастовки на заводе были обыденностью. Рабочие баловались наркотиками и алкоголем. В общем, это было место сосредоточения всевозможных социальных пороков. Неудивительно, что всем было очень интересно узнать, как Toyota удалось всего за год исправить ситуацию и создать организацию, сочетавшую в себе механистические и органические черты.

После посещения завода Адлер сформулировал новую нетрадиционную концепцию. Он пришел к выводу, что бюрократия – это не монолитная и вовсе не единственно существующая организационная форма. У нее множество вариаций. Тогда повсеместно была распространена бюрократия принуждающая, сконцентрированная на контроле. От рабочих ожидалось, что они будут послушно делать то, что им приказано, избегая излишних размышлений. Однако во время пребывания на NUMMI Адлер увидел пример так называемой поощряющей бюрократии, которая давала рабочим достаточно полномочий для предложения креативных идей и непрерывного совершенствования. Он говорил, что Toyota удалось перевернуть классическую организацию производства с ног на голову. В статье Time and Motion Regained³ он писал:

Формальные стандарты производства, разработанные инженерами и навязываемые сотрудникам, заставляют их испытывать отчуждение. Однако процедуры, созданные ими самими в непрерывных и успешных попытках улучшить производительность, качество, навыки и понимание происходящего, способны придать человеческие черты даже самым жестким формам бюрократии. Более того, пример NUMMI показывает, что иерархия может оказывать поддержку и делиться опытом, а не только ограничиваться командами.

Джон Крафчик, будучи студентом MIT, первым ввел в обиход термин «бережливое производство», и в своей знаменитой статье он приводит очень показательный пример⁴, свидетелем которого он стал, когда в студенческие годы работал на NUMMI.

Один менеджер из GM, мечтавший узнать подлинный секрет высокой производительности и качества завода, поинтересовался у босса NUMMI (одного из директоров Toyota, командированного из Японии на совместное предприятие), сколько промышленных инженеров работает на заводе. Тот, немного подумав, ответил: «В цехах трудятся 2100 участников различных команд, а значит, у нас 2100 промышленных инженеров».

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ: МЕХАНИСТИЧЕСКОЕ, ОРГАНИЧЕСКОЕ, СМЕШАННОЕ И БЕРЕЖЛИВОЕ

С чего начинается внедрение бережливой системы на предприятиях с механистическим, органическим или каким-либо другим комбинированным, характерным для поощряющей бюрократии типом управления? Я всегда задаю этот вопрос своим «ученикам» (в основном это руководители компаний) в ходе трехдневного мастер-класса на тему бережливого лидерства. Предварительно я даю им общие представления об органическом и механистическом способах управления, а затем прошу их поразмышлять о характеристиках каждого. Обычно все с большим энтузиазмом включаются в эту работу. На одной из встреч, проходившей в 2019 г. в Великобритании, слушателям удалось провести четкое различие между механистическим подходом, базирующемся на проектах, принятии во внимание мнений экспертов, управлении сверху вниз, и органическим, суть которого составляют цель, путешествие, вовлечение людей и наставничество. Результаты их обсуждения представлены на рис. А.2.

Рис. A.2. Выводы участников мастер-класса о механистической и органической организации

Когда я спрашиваю присутствующих, какой подход им импонирует и какой они считают наиболее результативным, большинство отдают свои голоса за органический, как более выигрышный в перспективе. Но для быстрых результатов они предпочитают механистический. К счастью, всегда находится тот, кто предлагает не делать между ними выбора, а попытаться научиться совмещать элементы обоих. Тогда я приступаю к описанию поощряющей бюрократии. С каждой моей фразой глаза аудитории загораются все сильнее. Они начинают кивать в такт моим словам и в итоге признаются, что именно к этому стремятся.

Большинство участников моих мастер-классов говорят, что используют механистический подход, и задаются вопросом, стоит ли им отказаться от него в пользу органического. На это я отвечаю, что иногда имеет смысл оставить все как есть, но дальнейшее развитие строить на основе более органических инструментов с привлечением специалиста в области бережливости (как мы видели в начале главы). Преимущество механистического подхода для руководства компаний заключается в измеримости результатов, то есть в возможности рассчитать рентабельность инвестиционной политики. Механистический подход может даже приводить к образованию потока и способствовать обучению людей основам концепции бережливости. Но если реализация этой политики на предприятии ограничивается лишь механистическими инструментами, то новая система управления с высокой вероятностью вновь приобретет традиционный вид массового производства. Это произойдет сразу, как только консультанты по вопросам бережливости займутся другими проектами. Toyota, напротив, предпочитает начинать с органического моделирования процессов, то есть с глубокого изучения и развития системы на одном участке. Да, с одной стороны, для этого требуется больше времени и это не приводит к значительным результатам в рамках всего предприятия, чего обычно с нетерпением ожидают топ-менеджеры. С другой стороны, это позволяет и им, и работникам глубже изучить процесс и принять его, а это очень важно для стабильности и непрерывного совершенствования. Мы обсудим подходы к решению этой задачи в заключении к книге.

ОБУЧЕНИЕ: ПРИНЦИПЫ ДАО TOYOTA ВМЕСТО КОПИРОВАНИЯ ПРАКТИК

Как и любого автора, меня часто раздражает, когда читатели и рецензенты неверно интерпретируют содержание моих книг. Иногда меня обвиняют в предвзятости, чрезмерной любви к Toyota и неверии в то, что она может допускать ошибки. Этим людям кажется, что я изображаю Toyota как своего рода организационный эталон и утверждаю, что каждая компания должна хотя бы попытаться стать такой же. Да, я искренне восхищаюсь Toyota, и каждый раз посещение ее заводов наполняет меня новой энергией. Но Toyota далека от совершенства, и копирование ее – плохая идея.

Я не раз слышал от менеджеров и участников команд жалобы на компанию и рассказы о ее недостатках. Однажды я получил письмо от сотрудника, в котором говорилось, что менеджеры решили не показывать мне все автомобили, которые в тот день ремонтировались из-за найденных в них дефектов. Один руководитель, ныне находящийся на заслуженном отдыхе, сетовал, что в былые дни, когда там были японские наставники, показатели использовались как руководство для улучшения, а теперь главной целью работы стало «соответствие цифрам». Toyota состоит из людей с присущими каждому из нас несовершенствами. Во время моих визитов ко мне подходят сотрудники и открыто рассказывают о случаях, когда им приходилось отступать от ключевых принципов, когда они не успевали обновлять описание стандартизованной работы после проведенных улучшений, исправлять дефекты на нужных этапах процесса, а также о том, что порой менеджеры также испытывают проблемы с пониманием сути дао Toyota и т.д.

Такахиро Фудзимото, основательно занимавшийся изучением производственной системы Toyota, объясняет, что ее лучше всего представлять себе как нечто развивающееся эволюционным, а не запланированным и четко прописанным образом:

Хотя кажется, что производственная система Toyota сознательно спроектирована как конкурентное оружие, на самом деле она создавалась постепенно в рамках сложных исторических процессов, которые невозможно свести к рациональным предвидениям менеджеров-одиночек⁵.

Даже заводы Toyota не всегда слепо копируют «лучшие практики» других производственных организаций компании. Разумеется, у всех заводов есть единые процессы для штамповки, формовки, сварки, покраски и сборки; почему же тогда не выявить наиболее эффективные и не потребовать, чтобы они использовались в компании повсеместно? Но любой сэнсэй Toyota скажет вам, что буква T в сокращении TPS означает на самом деле Thinking, – «думать». Компания хочет, чтобы ее сотрудники думали. Копирование не помогает ни мыслить, ни учиться. Toyota могла бы по приказу из штаб-квартиры насильно внедрить лучшие практики с тем, чтобы все работали одинаково, но это привело бы к смерти процесса непрерывного совершенствования. Компания получила бы не думающих, а подчиняющихся сотрудников.

Я начал свой путь изучения Toyota более 35 лет назад, и это изменило всю мою жизнь. Но и после всех этих лет я не перестаю восхищаться этой великой компанией. Ее подход к научному мышлению и совершенствованию – модель, которая может многое дать. Способна ли модель Toyota помочь вам сформировать собственное видение развития организации? Чему вы можете научиться на ее принципах? Над какими важными и приоритетными проблемами вы работаете и как вам могут помочь идеи Toyota? Компания не предлагает готовых решений, она лишь может поделиться мудростью, которая поможет вам в создании собственного представления о будущем. Я понял, что сегодня уже недостаточно делать ставку только на отлично отлаженные производственные процессы, обеспечивающие улучшение качества, снижение затрат и ускорение поставок продуктов потребителям. Вам нужно сделать свою продукцию и услуги более привлекательными для клиентов. Вашей компании необходима уникальная стратегия (принцип 14).

ЧТО НОВОГО ВО ВТОРОМ ИЗДАНИИ?

В первом издании «Дао Toyota» я представил 14 принципов бережливого менеджмента, организованного вокруг 4P – философии (philosophy), процессов (processes), людей (people) и решения проблем (problem solving). С момента публикации книги в 2004 г. я узнал много нового. Я написал еще 11 книг, посвященных конкретным аспектам работы Toyota, и проконсультировал значительное количество организаций. Этот опыт так обогатил меня, что я решил существенно переработать изначальную книгу. Вот как выглядит список основных изменений.

1. Разница между механистическим и органическим подходами. На своих курсах я использовал эту разницу, чтобы объяснить своим ученикам, чем отличается философия Toyota от всего остального.

2. Внедрение бережливости как развивающееся мышление, основанное на научном подходе. Мой бывший студент Майк Ротер поделился со мной своей книгой «Toyota ката», и я обнаружил, что ее выводы не только полностью соответствовали моим наблюдениям в Toyota, но даже позволили закрыть некоторые пробелы в моем понимании. Ротер обращает внимание на то, что, несмотря на начальный успех мероприятий в области бережливости, поддерживать новую систему достаточно сложно – менеджеры склонны возвращаться к прежним привычкам. В этой связи он очень проникся работой Toyota над созданием нового образа мышления, основанного на фактах, экспериментах и научном методе. Ротер обратился к изучению принципов формирования у людей новых навыков и способов поведения. Вдохновением для него стали боевые искусства, благодаря которым можно развить невероятно высокое владение физическим телом. В карате термином «ката» обозначаются базовые навыки, которые человек осваивает в ходе постоянной практики и корректирующей обратной связи от «черного пояса». Ротер применил это понятие к идее формирования у людей привычки к научному мышлению на той же основе – практика и обратная связь. Я рассматриваю его подход при описании принципа 12 и часто ссылаюсь в книге на идеи, заимствованные у Майка.

3. Пересмотр модели 4P. Само содержание элементов осталось прежним, но я добавил в центр научное мышление, которое Тайити О́но считал основой TPS и которому Майк Ротер обучает на базе ката. Количество принципов, как и раньше, составляет 14, но в названиях одних я немного поменял формулировки, другие объединил между собой и добавил новые. В частности, я почти полностью переработал принципы решения проблем, чтобы больше сфокусироваться на научном мышлении, внедрении политики по выравниванию целей и связи между стратегией и ее реализацией.

4. Новые примеры. Я включил идеи применения бережливости в сферах услуг и работы со знаниями, взятые из моих исследований и материалов для книг «Путь Toyota к совершенному обслуживанию» (The Toyota Way to Service Excellence)⁶ и «Проектирование будущего» (Designing the Future)⁷.

5. Детальное объяснение структуры рабочих групп в Toyota. Многих читателей особенно интересует, как именно Toyota занимается развитием своих лидеров и организацией рабочих ячеек, поскольку этот опыт уникален и сильно отличается от того, что происходит в любой другой организации. Помимо прочего, организационная структура Toyota стимулирует наставничество и обучение. Соответствующие примеры приведены в описании принципа 10.

6. Согласование между разными частями книги. В первом издании мне понадобилось 6 глав для перехода к первому принципу. Перед этим я успел рассказать о разработке первых моделей Prius и Lexus. В этой книге я переместил примеры проектирования автомобилей и реализации долгосрочной стратегии в области продукта в описание принципа 14. Я также упорядочил описание истории компании и концепций бережливости.

7. Обсуждение вопросов бережливости в цифровую эпоху. В главе, посвященной принципу 8, я рассказываю о современных технологиях, в том числе об интернете вещей, а раздел о принципе 14 содержит информацию о том, как бережливое мышление может помочь в более эффективной реализации и использовании новых технологий как элемента бизнес-стратегии.

8. Словарь. В лексиконе концепции бережливости есть несколько слов, имеющих вполне определенное значение, поэтому я включил в книгу короткий словарь с их объяснениями⁸.

Дао Toyota – философия, а не книга – зиждется на обучении под бдительным присмотром компетентного наставника. Осваивать принципы желательно, конечно, в гемба, а не в удобном кресле за чтением книги. И все же я надеюсь, что этот труд поможет вам расширить представление о том, что можно сделать в вашей собственной организации. Мои знакомые, всерьез занимающиеся вопросами бережливости, часто рассказывают мне, как много они узнали и как изменились в ходе этого процесса. Он напрямую связан с личностным ростом, прояснением ваших ценностей и развитием уверенности в том, что вы можете что-то изменить. Так что прошу вас, прочитайте эту книгу и займитесь реальным делом!

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

■ Книга «Машина, которая изменила мир» была основана на исследованиях производственной системы Toyota и позволила популяризировать концепцию бережливого производства почти во всех сферах жизни общества.

■ Производственную систему Toyota можно представить в виде строения с двумя колоннами («точно вовремя» и дзидока), стоящими на фундаменте стабильных и выравненных между собой процессов. В центре этот системы располагаются люди, занимающиеся непрерывным совершенствованием.

■ Во многом методы TPS напоминают классические способы организации производства, однако Toyota перевернула традиционный промышленный инжиниринг с ног на голову. Компания предоставила участникам команд, находящимся на передовой, право самостоятельно использовать инструменты для улучшения процессов.

■ Когда мы воспринимаем организацию как машину, механистический подход к бережливости превращается в набор инструментов для исключения потерь, как и предписывается классическим промышленным инжинирингом.

■ Когда организация рассматривается как живая система, органический подход к бережливости концентрируется на людях, находящихся на всех ее уровнях, бросающих вызов системе и занимающихся непрерывным совершенствованием.

■ Пол Адлер предложил концепцию поощряющей бюрократии для описания набора механистических и органических элементов, в которых структура, политика и менеджмент поддерживают людей и дают им возможность улучшать свои рабочие процессы.

■ Практики Toyota не будут эффективны в случае простого копирования, поскольку они были разработаны для решения конкретных проблем Toyota в определенные моменты времени. Гораздо полезнее учиться на принципах компании и использовать их как источник идей или вдохновения в стремлении к вашему собственному развитию.

■ Цифровая эра может вывести бережливые системы на совершенно иной уровень, а новые технологии способны усовершенствовать заботу о сотрудниках и процессы.

Введение
Дао toyota: Операционное совершенство как стратегическое оружие

Мы придаем очень большое значение вопросам практического внедрения. Мир вокруг полон тайн и загадок, и мы не устаем говорить себе и другим: «Почему бы не попробовать что-то предпринять и попытаться узнать новое?» Только так мы можем понять, как мало знаем. Сталкиваясь с неудачей и надеясь устранить ее последствия, мы раз за разом познаем неизведанное. В постоянных попытках исправить каждую следующую ошибку или неприятную ситуацию расширяется горизонт нашего познания. Таким образом, благодаря постоянному совершенствованию или, точнее сказать, улучшениям, основанным на действии, можно подняться к вершинам профессионализма и знания.

Фудзио Тё,

экс-президент Toyota Motor Corporation

Впервые Toyota привлекла к себе внимание всего мира в 1970-е гг., когда стало ясно, что в японском качестве и эффективности работы есть что-то особое. Японские автомобили были более надежными по сравнению с американскими или европейскими и требовали гораздо меньше ремонта. К 1980-м гг. компания стала уверенно выделяться на фоне всего японского автопрома⁹. И дело было не в каком-то потрясающем дизайне машин или их технических характеристиках (хотя и они не подводили – ход автомобилей действительно был мягким, а внешний вид приятным). Главное было связано с тем, как Toyota занималась проектированием и производством своих автомобилей, в результате чего возникала невероятно высокая стабильность процессов и качества продуктов. Сплав культуры, методов и процессов позволял придумывать и создавать автомобили быстрее, дешевле и лучше, чем у конкурентов. Не менее впечатляющим было и то, что каждый раз, когда Toyota переживала очередной кризис и казалось, что она находится на грани, она волшебным образом решала свои проблемы и возвращалась на рынок еще более сильной. Об этом наглядно свидетельствует кризис 2009–2010 гг. с массовым отзывом автомобилей с рынка, когда казалось, что происходящее способно похоронить компанию¹⁰. Но деятельность Toyota осталась прибыльной даже в тот непростой период, а после того, как она разобралась с проблемами, ее рейтинги качества снова резко выросли.

Оценивать работу автомобильной компании можно по множеству показателей. Для большей наглядности мы сконцентрируемся на двух из них: размере прибыли и воспринимаемом потребителями качестве. Для оценки успешности стоит смотреть не на результаты отдельных лет, а на примечательную последовательность достижений Toyota в течение длительных периодов. При оценке рентабельности я использовал данные о ежегодной прибыли и убытках в долларах США за 15-летний период, с 2004 г., когда было опубликовано первое издание «Дао Toyota», и до 2018 г. (рис. Б.1). Для сравнения я взял данные нескольких крупных автопроизводителей с полной модельной линейкой продукции: Toyota, Ford, Volkswagen и General Motors, хотя эта же закономерность проявилась бы и при использовании данных других автокомпаний.

Рис. Б.1. Данные о ежегодной прибыли и убытках различных автопроизводителей (2004–2018). Сведения собраны Джеймсом Францем. Показатели по Toyota были пересчитаны с японских иен на основании ежеквартальных обменных курсов, а данные за финансовый год скорректированы с учетом календарного года

Отметим, что прибыль Ford в 2011 г. была увеличена более чем на $11 млрд за счет бухгалтерских операций, связанных с отложенными налоговыми активами.

По большинству ежегодных показателей Toyota выглядит явным лидером. В 2008 г. (Великая рецессия) после 50 непрерывных прибыльных лет убытки Toyota впервые составили чуть больше $5 млрд, и этот результат был хуже, чем у Ford и Volkswagen. В другие 14 лет деятельность Toyota по-прежнему оставалась рентабельной, даже невзирая на кризис с массовым отзывом автомобилей, землетрясением и цунами в Японии (из-за которых часть поставщиков временно прекращали свою работу) и худшим за всю историю Таиланда наводнением (что привело к полной остановке производства некоторыми поставщиками и функционировавшего в этой стране сборочного конвейера). Если исключить данные по этим не самым удачным годам, закономерность станет еще более очевидной. В 2007 г. прямо перед началом рецессии Toyota заработала почти $14 млрд, что стало рекордом для всей автомобильной отрасли. К 2013 г. ей удалось побить свое же достижение и получить прибыль в сумме немногим менее $19 млрд, в 2017 г. компания улучшила показатели до рекордных $21 млрд. Примерно такая же рентабельность была и у компании Ford (свыше $20 млрд в 2011 г.), однако этот результат в основном был связан с бухгалтерскими изменениями¹¹.

Если мы посмотрим на кумулятивную прибыль за вычетом убытков автомобильных компаний за 15-летний период, то увидим, что Toyota четко выделяется среди всех остальных (рис. Б.2). Ее чистая прибыль составила $179,7 млрд. Компания Honda, данные о которой мы добавили для сравнения, с $75,4 млрд заняла второе место (что составляет меньше половины от заработанного Toyota). На третьем месте оказался Ford с $46,9 млрд, причем нужно учитывать, что эта сумма была несколько завышена из-за бухгалтерских приемов в 2011 г. Volkswagen – самый крупный автопроизводитель в мире – в период написания этой книги заработал $37,2 млрд, то есть около 20% от чистой прибыли Toyota. Интересно отметить, что даже совокупные прибыли Ford, GM, Volkswagen и Honda за этот период ($125,1 млрд) все равно намного ниже, чем у Toyota. Даже если исключить негативное влияние результатов General Motors в этом периоде, три остальные компании заработали в общей сложности $159,5 млрд – меньше, чем Toyota.

Благодаря своей лучшей в отрасли рентабельности Toyota всегда имела хороший кредитный рейтинг (на момент написания этих строк рейтинг Moody's компании равен Aa3). Кроме того, у компании есть достаточно финансовых запасов для инвестирования в бурную трансформацию отрасли и развитие таких перспективных трендов, как автономные транспортные средства, защищенная цифровая идентификация, совместная мобильность и электрификация. К примеру, в 2019 г. размер ее свободных денежных средств составил рекордные $57,5 млрд¹².

Рис. Б.2. Общая чистая выручка автопроизводителей, 2004–2018 гг.

Для некоторых аналитиков фондового рынка наличие столь больших денежных запасов представляется едва ли не преступлением. Почему эти средства не используются для вознаграждения акционеров через такие механизмы, как приобретение другого бизнеса, выкуп акций или повышение размера дивидендов? Toyota предпочитает нарушать общепринятую деловую практику и следовать старому доброму совету – откладывать на черный день. Компания избрала своей целью вносить посильный вклад в улучшение качества жизни не только своих потребителей, членов своей команды и деловых партнеров, но и всего социума. Одним из важнейших условий достижения этих планов служит возможность смягчать естественные взлеты и падения рынка благодаря большому запасу денег. Мудрость этой философии особенно убедительно проявилась в 2020 г., когда мир охватила пандемия Covid-19, поставившая под угрозу существование многих компаний.

В рейтингах качества продукции различных автопроизводителей Toyota и Lexus стабильно имеют близкие к максимуму значения. Специалисты одной из самых уважаемых рейтинговых организаций в США J. D. Power составляют сравнительную таблицу по ключевым показателям качества после трех месяцев пользования автомобилем, которая невероятно популярна среди участников рынка. Хотя, на мой взгляд, трехлетние рейтинги более объективно отражают картину естественного износа транспортного средства и характерных проблем, возникших в последний, третий, год. Высшим достижением считается получить награду за надежность в конкретном сегменте средств передвижения (таких как малолитражные автомобили, автомобили среднего размера, компактные внедорожники, пикапы среднего размера и т.д.). На рис. Б.3 показано, как много наград в различных сегментах завоевала Toyota и ее бренды в 2004–2019 гг. Хотя данные на графике от года к году меняются, можно заметить, что из всех автопроизводителей, реализующих свою продукцию в США, бренды Toyota занимали лидирующие строчки в 20–60% случаев в зависимости от года. В 2019 г. на пьедестале надежности трехлетних автомобилей Lexus поднялся на высшую ступень, а Toyota заняла почетное 3-е место¹³.

Рис. Б.3. Рейтинг надежности трехлетних автомобилей (J. D. Power, 2004–2019). Процент первых мест, занятых брендом. Данные для графика собраны Джеймсом Францем на основе сведений о победителях в отдельных сегментах по каждому году

Еще лучшие результаты автомобили Toyota демонстрируют в долгосрочной перспективе. Для этого достаточно посмотреть на то, какими транспортными средствами с пробегом свыше 200 000 миль (321 800 км) продолжают пользоваться их американские владельцы¹⁴. На первом месте находится Toyota Sequoia (хозяева предпочитают оставлять машины даже с таким высоким пробегом в девять раз чаще среднего значения), 5-е место занимает Toyota 4Runner, 7-е – Toyota Highlander, 10-е – Toyota Tacoma, 11-е – Toyota Tundra, а 12-е – Toyota Avalon. Иными словами, 6 из 14 марок автомобилей, на которых в США активно ездят после пробега в 200 000 миль, были созданы Toyota.

К сходным результатам приводят также исследования других организаций. Так, компания Autobytel, изучающая историю каждой модели и оценивающая качество механических компонентов, выпустила прогноз, какие модели 2019 г. имеют больше шансов продержаться в рабочем состоянии дольше остальных. И здесь опять же не было никаких сюрпризов – в десятку лучших вошли Camry, Corolla, Prius и Lexus ES¹⁵. Другая компания – Dashboard Light – наблюдает за автомобилями в течение всего срока их эксплуатации. В первую очередь она обращает внимание на трансмиссию, поскольку исторически именно ремонт трансмиссии и широко распространенных бензиновых двигателей обходится потребителям дороже всего. Кроме того, компания изучает, в каком возрасте у машины обычно начинают возникать проблемы и когда автомобиль впервые продается дилерам по системе «трейд-ин». В рейтинге долгосрочной надежности Dashboard за 2019 г. Lexus занимает 1-е место, Toyota – 2-е, а снятый с производства бренд Scion – 4-е (рис. Б.4).

Рис. Б.4. Рейтинг долгосрочной надежности по версии Dashboard Light

Я не считаю, что отсутствие дефектов – единственное, что важно для отрасли средств передвижения. При обсуждении принципа 14 мы обязательно поговорим о том, насколько большое значение в будущем могут приобрести характеристики, отвечающие эмоциональным и мировоззренческим потребностям покупателей, и вы сможете убедиться, что Toyota упорно осваивает и это направление. Пример Tesla наглядно показал, что воодушевление, вызванное свойствами автомобиля, может оказаться для потребителей весомее, чем возможные проблемы с качеством. Однако на данный момент успех Toyota, который привел ее на вершину, связан с такими отличительными чертами, как высочайшая степень надежности, доступная цена и функциональность.

МОДЕЛЬ ДАО TOYOTA

В чем же кроется секрет успеха Toyota? Компания получила вполне заслуженную славу за разработку своей производственной системы – Toyota Production System (TPS) – и лидерство в революционной области бережливого производства. Однако настоящее секретное оружие – это не инструменты и не техники. Последовательный успех основан на глубокой философии бизнеса, корни которой кроются в понимании людей и человеческой мотивации. Этот успех определяется способностью развивать лидеров, команды и культуру; формулировать стратегии; выстраивать отношения по всей цепочке создания ценности и обеспечивать сохранение ценности непрерывно обучающейся организации.

Эта книга включает 14 принципов, в которых я раскрываю свое видение дао Toyota, сложившееся у меня за 35 лет изучения компании. Я разделил их на четыре категории – философия, процессы, люди и решение проблем. (Поскольку в английском языке их названия начинаются с буквы Р – philosophy, problem solving, process, people, – за моделью закрепилось название 4P, которое используется и в русской версии (рис. Б.5). – Прим. пер.) В новом издании я переработал эту модель. Вместо пирамиды, которую я использовал ранее, я изображаю принципы как элементы пазла, представляющего собой систему взаимосвязанных частей. Кроме того, я добавил в центр новый элемент – «научное мышление», призванное несколько разбавить и оживить эти 4P. Об этом я расскажу подробнее чуть ниже в данной главе. Практичное научное мышление в контексте этой книги означает использование при решении сложных задач итеративного подхода к обучению, основанного на фактах. Все начинается с признания того, что мир более сложен и непредсказуем, чем нам часто кажется…

Рис. Б.5. Модель 4P

Общее описание 14 принципов, связанных с моделью 4P, приведено на рис. Б.6. В приложении все принципы приведены в виде таблицы. Это сделано для того, чтобы вам было удобно оценить, где вы находитесь сейчас и где хотите оказаться. Читатели, знакомые с первым изданием, заметят, что общее количество принципов осталось прежним, однако названия некоторых из них теперь выглядят иначе. Кроме того, я немного скорректировал их последовательность. Существенной моей переработке подвергся раздел о решении проблем: я посчитал, более правильным уделить больше внимания «научному мышлению». Принцип 12 рассказывает о глубоких наблюдениях и итеративном обучении, принцип 13 – о выравнивании целей и планов с помощью политики внедрения, а обновленный принцип 14 – о связи между стратегией и ее реализацией путем больших скачков и небольших шагов. Начиная с первой части книги, рассказывающей об истории и философии производственной системы Toyota, каждая из следующих 14 глав посвящена обсуждению одного из принципов с примерами из областей производства и сервиса.

Рис. Б.6. Модель 4P и 14 принципов

Дао Toyota и производственную систему Toyota (как философию и методологию) можно считать двойной спиралью «генетического кода» компании; именно они определяют стиль менеджмента и уникальные черты корпорации. В этой книге я надеюсь объяснить и показать, как принципы Toyota могут помочь любой организации вне зависимости от отрасли улучшить бизнес-процессы, в том числе связанные с продажами, разработкой продукта, маркетингом, логистикой и менеджментом. Чтобы вам было проще на этом пути, я собрал множество примеров того, как именно Toyota удается поддерживать высокие результаты. Я также расскажу и о нескольких производственных и сервисных компаниях, которым удалось эффективно применить принципы Toyota на практике.

НАУЧНОЕ МЫШЛЕНИЕ – ВАЖНАЯ ВЕЩЬ, КОТОРОЙ МЫ НЕ УМЕЕМ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ

Самое принципиальное изменение во втором издании коснулось описания модели дао Toyota. Речь идет о размещении в ее центре «научного мышления». Справедливости ради нужно отметить, что в этой идее нет ничего нового для Toyota. Уже в первом руководстве по TPS, опубликованном департаментом обучения и тренингов компании в 1973 г., приводилась следующая точка зрения О́но на «научное мышление»: «При анализе происходящего в цехе важно начинать с реально происходящего события и решать проблему, находя ее первопричину. Иными словами, для нас очень важно "собирать факты"…»¹⁶

Годом позже эту идею объяснил своими словами ученик О́но, мистер Оба, открывший в США Toyota Production System Support Center (TSSC). Во время своей презентации он заявил¹⁷:

TPS основана на научном образе мышления… Как вы должны реагировать на проблему? Исходите из того, что у вас нет ящика с инструментами. Вы должны быть готовы начать с малого и учиться методом проб и ошибок.

Возможно, когда вы слышите словосочетание «научное мышление», вы представляете себе важных ученых, тщательно применяющих конкретные методы для формулирования и тестирований своих гипотез (возможно в лабораторных условиях). Затем они публикуют свои научные работы, развивая ту или иную общую область знаний. Цель науки состоит в выявлении общих принципов и описании процессов, которые затем тщательно проверяются их коллегами на предмет их применимости. Обычно работа ученых заключается в том, чтобы выявить пробелы и разрывы в наших знаниях и объяснить, почему это важно (определение проблемы), предположить, в чем может состоять решение (гипотеза), сформулировать принцип изучения (методы), представить выводы (результаты), обсудить итоги и предложить направления для будущих исследований (обсуждение/размышление). Этот процесс должен происходить максимально объективно и не предвзято. Что касается Óно, то он, по словам Оба, даже не пытался доказывать какие-то общие гипотезы о природе мира, а, скорее, стремился решать «конкретные» задачи. Он признавал, что реальный мир наполнен хаосом и неразберихой, и хотел, чтобы участники команд подходили к осмыслению обнаруженных ими проблем научным образом. Это означало, что они должны были собирать факты, иметь достаточно времени для тестирования своих идей, изучать результаты и размышлять о том новом, что они узнали. Можно сказать, что в основе культуры Toyota лежит практичный подход к научному мышлению.

Но если идея TPS выживает благодаря совершенствованию, основанному на научном мышлении, то каким образом следует обучать людей, чтобы они мыслили именно так? С точки зрения Toyota, этого можно достичь в формате взаимодействия наставника и ученика и ежедневной практики. Компания десятилетиями развивала у своих руководителей, менеджеров и супервайзеров навыки наставничества, чего практически не делает ни один из ее конкурентов.

Книга Майка Ротера «Toyota ката»¹⁸ предлагает простой пошаговый процесс и набор стартовых ката (практических процедур) для развития навыков научного мышления. Эта технология может быть очень полезной организациям, заинтересованным в адаптации подхода Toyota. Более детально идеи Ротера изложены в главе, посвященной принципу 12: «Глубоко вникайте и постепенно обучайтесь на решении каждой новой задачи (PDCA)».

Дать точное определение науке достаточно сложно, о ее сути ведутся бесконечные философские споры. Ротер фокусируется, скорее, не на определении науки как таковой, а на развитии практико-ориентированного подхода, позволяющего людям научиться думать научным образом даже в повседневной жизни. Он описывает его как¹⁹.

образ мышления, или способ смотреть на мир и реагировать на цели и проблемы, который характеризуется…

● …признанием того, что наше понимание окружающей действительности по определению не может быть всегда полным и верным;

● …предположением о том, что мы сможем, скорее, найти правильные ответы в результате опытного исследования, а не обдумывания (мы создаем прогнозы и проверяем их состоятельность исключительно в ходе экспериментов);

● …пониманием того, что различия между нашими прогнозами и тем, что на самом деле происходит в будущем, могут стать полезным источником обучения и корректировки.

Если мы движемся к цели и решаем проблемы, будучи уверенными, что понимаем законы реального мира и что наши предположения не нуждаются в проверке, а также воспринимаем несбывшиеся прогнозы как личные неудачи, а не ценный опыт, это значит, что мы не используем научное мышление и не учимся думать правильным образом.

Конечно, нам не нужно притворяться, что мы ничего не знаем. У каждого из нас есть некоторый уровень знаний и опыта, направляющий процесс принятия решений. Ротер называет это «порогом знания». Что находится в пределах порога знания современного человека и какие еще предположения ему необходимо проверить? В области точных наук уже накоплен большой объем информации, и было бы неразумно при создании производственного процесса игнорировать открытия в области физики, химии и биологии. Нам также многое известно о том, как создавать сложные компьютерные программы. Ничто не мешает нам применять эти знания, использовать их для решения конкретных задач или формулирования новых идей. К сожалению, человеку свойственно верить, что он знает намного больше, чем есть на самом деле. Наш примитивный мозг ненавидит неопределенность и заставляет нас раз за разом думать, что нам известен правильный ответ или идеальный путь к цели.

В предисловии я уже упоминал об ошибочной трактовке идеи бережливости как механистического использования готовых решений для проблем организации. Это совершенно ненаучно. К примеру, в ходе коротких семинаров или открытых презентаций меня постоянно засыпают вопросами желающие решить свои проблемы на месте: как можно выровнять графики работы, если не налажены отношения с потребителями? как применять TPS в нашей запротоколизированной среде? нужно ли вывешивать документы на стену или же будет достаточно информации в компьютерах? следует ли нам использовать системы вытягивания для всего подряд и как нам составить графики работы с тысячами наименований продуктов? как применять принципы бережливости в сфере глубоководной нефтедобычи? как убедить генерального директора поработать вместе с нами в гемба? Вопросы формулируются по-разному, но суть у всех одна: «Можете ли вы поделиться со мной правильным решением моей проблемы?»

Раньше я, хотя и без большого желания, отвечал какими-то общими, но обнадеживавшими словами, просто чтобы доказать свой профессионализм. Но какой был в этом прок? Затем я понял, что предложение готовых решений на таких публичных площадках полностью противоречит научному мышлению и никак не помогает людям, задающим вопросы. Я же не знаю, в чем состоят их цели. Я не знаком с их условиями. И конечно же, я не занимался экспериментами в их гемба. Иными словами, «общие решения» – это, по сути, догадки, пусть даже исходящие от так называемых экспертов типа меня. Мы привыкли к учебникам и готовым дорожным картам. Многие ИТ- и консультационные фирмы пользуются этим, смело заявляя в своей рекламе о том, что они «предлагают решения». Купите наш продукт и тут же устраните с его помощью свои проблемы! Было бы, конечно, здорово, но получается это очень редко.

Небольшой спойлер, предваряющий обсуждение принципа 12: научное мышление не присуще нам по умолчанию. Это не врожденный навык. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман предлагает исчерпывающее объяснение многих предубеждений, мешающих научному мышлению²⁰. Он сводит свое объяснение к существованию двух типов мышления. «Быстрое» происходит автоматически, оно завязано на эмоциях и удобном, комфортном для человека восприятии и проявляется, когда мы на основании пережитого в прошлом сразу же перескакиваем к заключениям. «Медленное» отличается неторопливостью, целенаправленностью и системностью. Чаще всего, такой тип мышления представляется нам тяжелым, скучным и даже болезненным. Канеман также рассказывает о «законе наименьшего напряжения», согласно которому мозг руководит нашей жизнью. Тысячи лет назад наше выживание зависело от того, как быстро мы сможем перейти к заключениям и действиям, сохраняя при этом максимум энергии. Однако глобальные условия жизни изменились, и теперь нам нужно больше людей, способных мыслить медленно – научным образом. Проблема в том, что структура нашего мозга осталась прежней, и поэтому ему не удается функционировать нужным образом.

НАУЧНОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК ОСНОВА КАЖДОГО ИЗ ЧЕТЫРЕХ P

Философия

Философия Toyota основана на долгосрочном системном мышлении и четком ощущении цели. В чем заключается наше видение и чего мы пытаемся достичь? Для системного мышления на долгосрочную перспективу требуется комплексная система рассуждений. Нет ничего сложного в том, чтобы внедрить X и немедленно получить Y. Но что, если внедрение X (например, развитие сотрудников) в рамках более масштабной системы, которая не стоит на месте, а постепенно, год за годом, меняется вместе с другими элементами (такими как поток единичных изделий), способно улучшить результаты всего бизнеса? Toyota последовательно занимается планированием и постановкой смелых целей (см. принцип 13), рассчитывая, что их достижение будет результатом непрерывного совершенствования. Итак, цель обозначена, однако дорога в ее направлении подчас бывает очень запутанной. Решение комплексных и системных проблем требует не только наличия лидера, способного наблюдать за всем процессом, но и регулярной работы по принципу разделения и завоевания. Задача руководителя – разбить желаемую будущую систему на части и расставить на ключевые должности ответственных людей, способных организовать процесс обучения на основе постоянных экспериментов. Помните, что говорил мистер Тё в эпиграфе к этой главе? Почему бы не попробовать что-то предпринять и попытаться узнать новое?

Процесс

Процессы – это не статичные элементы, а динамичные подходы к работе, которые всегда можно улучшить благодаря обучению и экспериментированию. Среди экспертов по вопросам бережливости нередко встречаются и такие, кто постоянно пытается навязывать свои методы, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом: организовать рабочие ячейки, навести порядок, повесить на стену доску и ежедневно фиксировать на ней результаты. Конечным результатом для Toyota является не создание или улучшение работы производительных систем. Главная цель создания бережливых систем (которые Джон Крафчик называет «хрупкими») состоит в том, чтобы максимально быстро обнаружить проблемы и обучить людей поэтапно решать их на основе научного подхода и узнавать новое.

Люди

Как я уже говорил выше, наше эволюционное прошлое никак не поощряло медленное и осознанное мышление, и мы до сих пор так и остаемся продуктами этого пути развития. У нас сохранилось много вредных привычек – так, например, мы позволяем своим ошибочным впечатлениям об уже произошедшем влиять на формирование наших суждений о будущем и сквозь их призму смотреть на текущую ситуацию. Все без исключения лидеры Toyota являются наставниками вне зависимости от того, имеют ли они формальное образование или опыт онлайновых тренингов. Каждый из них способен обучать новым способам мышления в гемба (месте, где происходит самая важная работа). Многочисленные повторения формируют в мозгу новые устойчивые нейронные связи, постепенно делая для нас естественным научный подход к решению различных вопросов.

Решение проблемы

Во многих организациях решение проблем часто выглядит как латание заплат. Неудивительно, что они возникают снова и снова, а компаниям так и не удается перейти на более высокий уровень. Toyota не исключение – она, как и другие, сталкивается с трудностями, нарушающими отлаженный процесс деятельности, но здесь всегда пытаются добраться до первопричины. И даже более того – смотреть на шаг вперед: Toyota много инвестирует в проактивное совершенствование, что дает возможность предвидеть будущие затруднения и снизить их влияние.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA (TPS) И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

TPS олицетворяет уникальный подход к производству и лежит в основе движения за бережливое производство, ставшее особенно популярным в индустриальном мире в последние 30 с лишним лет. Подробная история TPS приведена в следующей главе. Несмотря на масштабность этого движения, я хочу показать вам, что большинство попыток внедрить принципы бережливости были слишком поверхностными. Компании излишне концентрируются на таких инструментах, как 5S (чистота и порядок на рабочих местах) и рабочие ячейки. Они не воспринимают бережливость как масштабную систему, которая должна полностью пронизывать культуру организации. На большинстве предприятий, где пытались внедрить эти принципы, высшее руководство практически не занималось управлением повседневной деятельностью и работой по непрерывному совершенствованию – а именно они формируют суть концепции бережливости.

TPS создана для решения насущных проблем, а не для внедрения известных всем решений. После Второй мировой войны компания боролась за выживание, находясь в совершенно иных экономических условиях, нежели Ford и GM. В то время как эти гиганты благодаря массовому производству и огромным конвейерам могли существенно экономить за счет выпуска значительных объемов продукции по максимально низким ценам, Toyota была вынуждена выстраивать свою работу на крохотном рынке послевоенной Японии. Для удовлетворения запросов разных групп потребителей на одной и той же сборочной линии приходилось собирать разные типы автомобилей. В этой связи особую важность приобретала гибкость производственных процессов. Toyota сделала важнейшее открытие: сокращая сроки сборки и концентрируясь на быстром перестраивании производственных линий, можно улучшить качество, увеличить скорость реагирования на запросы потребителей, повысить производительность и эффективность использования оборудования и пространства. Именно эти открытия заложили основу глобального успеха Toyota в XXI в.

В каком-то смысле инструменты улучшения TPS очень похожи на классические методы организации производства, направленные на исключение потерь, однако во множестве других аспектов философия TPS придерживается совершенно противоположных взглядов. Вот лишь несколько кажущихся противоречивыми истин, где говорится о ненужных потерях:

● Иногда лучшее, что вы можете сделать, – это остановить станки и перестать работать. Эта мера позволит избежать перепроизводства, которое в философии TPS считается фундаментальной потерей.

● Зачастую накопить запас готовых изделий для выравнивания производственного графика лучше, чем производить их в соответствии с меняющимся спросом.

● Порой имеет смысл увеличивать расходы на высококлассных работников. Для того чтобы в деятельности сотрудников было меньше потерь, вы должны обеспечить их качественной поддержкой, подобно той, какую хирургу оказывает ассистент во время сложной операции. В иерархии Toyota имеется особый уровень лидеров команд, готовых моментально включиться в работу, когда любой из участников дернет шнур андон с просьбой о помощи.

● Не всегда нужно заставлять людей работать максимально быстро. Продукция должна производиться со скоростью потребительского спроса. Попытки ускорить производственный процесс только для того, чтобы максимально задействовать ресурсы сотрудников, – еще одна форма перепроизводства, которая может привести к росту связанных с ним расходов.

● К автоматизации и внедрению информационных технологий нужно подходить избирательно. Иногда предпочтительнее оставить ручной труд даже при наличии возможностей для автоматизации и потенциального снижения прямых расходов на оплату труда. Автоматизация – это жестко фиксированная инвестиция, а люди – самый гибкий ресурс, который только может быть. И именно они, а не компьютеры, способны непрерывно совершенствовать процессы.

● Медленное и тщательное планирование, за которым следуют эксперименты и реализация, помогает быстрее достичь нужных результатов, чем преждевременный переход к суждениям и оперативному внедрению. Toyota всегда составляет очень детальные планы и обязательно запускает пилотные проекты до начала распространения новой практики по всем структурам. При таком подходе масштабное внедрение становится более быстрым и эффективным.

Может показаться, что решения, предлагаемые Toyota для конкретных проблем, зачастую увеличивают потери, а не снижают их. Эта парадоксальная идея пришла в голову О́но, когда он изучал работу в цехах. Он обнаружил, что напрасные потери мало связаны с загрузкой людей и оборудования. Почти всегда трудности были связаны с процессом создания продукта. Он научился наблюдать за потоком ценности, который постепенно превращал сырье в интересный потребителю готовый продукт, и понял, каким образом следует выявлять застойные участки, препятствующие его движению. Этот подход радикально отличался от «мышления массового производства», сконцентрированного на выявлении, оценке и исключении напрасных затрат времени и усилий в отдельных производственных процессах.

Если вы пойдете по пути Óно и изучите процессы в своей организации, то сможете проследить, как из сбора информации, обработки материалов, телефонных переговоров, разработки схем изделий вашими инженерами (процессы зависят от вашего бизнеса) рождается нечто желанное для потребителя.

При тщательном изучении становится видно, как несовершенство процессов плодит горы бумажных документов и гигабайты виртуальных файлов, которые затем долго лежат в ожидании своей передачи на следующий этап. Никто из нас не любит отвлекаться во время путешествия на стояние в долгих очередях. Тайити О́но считал, что материалы и информация также нетерпеливы. Почему? Потому что каждое ожидание следующей операции приводит к потерям. Если вы производите крупные партии деталей, а затем они пролеживают до последующей обработки или же ваши инженеры получают прототипы деталей и не могут их оперативно протестировать – перед вами типичные случаи перепроизводства. Часто они закладывают глубинные проблемы с качеством, не позволяя создавать то, чего хотят покупатели. В результате ваши внутренние и внешние потребители теряют терпение и испытывают разочарование.

Вот почему TPS всегда начинается с клиента. В любой ситуации задавайте себе вопрос: «Какую ценность с точки зрения покупателя мы добавляем своими действиями?» Важно запомнить: единственное, что добавляет ценность в любом типовом процессе – будь то производство, сервис или разработка, – это физическая или информационная трансформация продукта, услуги или деятельности в нечто желанное для потребителя.

ЧАСТО КОМПАНИИ СЧИТАЮТ СЕБЯ БЕРЕЖЛИВЫМИ, НО ТАКОВЫМИ НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ. ПОЧЕМУ?

В начале изучения TPS я был очарован идеей потока единичных изделий. Я понял, что важнейшую роль в его создании играют все вспомогательные инструменты бережливого производства, такие как быстрая переналадка оборудования, стандартизованная работа, системы вытягивания и защиты от ошибок. Но опытные лидеры Toyota раз за разом повторяли мне, что это не самое главное. Сила системы заключается в готовности руководства постоянно инвестировать в своих людей и развивать культуру непрерывного совершенствования. Я кивал, делая вид, что понимаю, о чем они говорят, и при этом продолжал изучать, как правильно рассчитать цифры для канбан и наладить деятельность рабочих ячеек для обеспечения ими потока единичных изделий.

Представьте, что вы решили разобраться в вопросах создания ячеек для потока единичных изделий и купили для этого нужную книгу, пошли на соответствующие курсы или обратились за помощью к консультанту по вопросам бережливости. Вы верите, что именно это нужно для улучшения проекта. При детальном изучении производственного процесса вы обнаруживаете много му́да (этим словом в Toyota обозначается все, что требует времени, но не добавляет ценности, с точки зрения потребителя) или потерь. Итак, вы наконец увидели, что процесс не организован, вокруг царит неразбериха. Вы начинаете наводить порядок и выравниваете поток. Взятые под контроль операции ускоряются, и вы даже замечаете, как улучшается качество. Великолепная новость! Почему бы не попробовать применить новые эффективные техники и в других областях деятельности. Что в этом сложного?

Мир знаком с TPS уже несколько десятилетий. В ее основных концепциях и инструментах нет ничего нового – впервые отдельные элементы системы стали применяться в Toyota вскоре после Второй мировой войны. Часто руководители компаний осваивают несколько инструментов бережливого управления и с их помощью пытаются добиться немедленных результатов, не понимая, что те работают в единой системе. Проблема в том, что многие не до конца осознают всю силу TPS, которая заключается в развитии культуры непрерывного совершенствования. Собственно, она-то и наполняет жизнью принципы дао Toyota. Большинство компаний в рамках модели 4P осваивают лишь единственный уровень – «процесс». Но без использования трех других P и научного мышления они не добьются большего и вряд ли смогут повлиять на развитие компании, поскольку за попытками внедрить улучшения не будет ни ясного ума, ни горячего сердца. Эти организации будут постоянно отставать от конкурентов, проникшихся подлинной культурой непрерывного совершенствования.

Один заслуженный сэнсэй Toyota по вопросам бережливости рассказал мне занятную историю из своей практики. Гендиректор крупной европейской компании попросил оценить, соответствует ли она мировому уровню. Дорогой во всех смыслах гость проехал по заводам, изучил их дела и заявил, что готов поделиться своими выводами. Генеральный начал беседу с вопроса: «Итак, нас можно считать компанией мирового уровня?»

Сэнсэй ответил: «Я не знаю. Ведь вчера меня здесь не было», – подразумевая, что может делать выводы только на основе ежедневных наблюдений, а не произвольно взятых данных.

Цитата Фудзио Тё из эпиграфа к этой главе – не просто слова. Toyota призывает каждого своего сотрудника – от цехового рабочего, повышающего ценность продукта, до высшего руководителя – использовать свою креативность и инициативность для того, чтобы экспериментировать и учиться. Toyota – это постоянно обучающаяся организация, которая на протяжении почти целого века развивалась и узнавала что-то новое. Подобные инвестиции в сотрудников могут напугать многие традиционные компании с массовым производством, которые озабочены лишь выпуском продукции, ограничиваются анализом ежеквартальных результатов и перескакивают с приходом каждого нового генерального директора от одной «культуры» к другой.

ЕСЛИ ДАО TOYOTA НЕ ПРЕДЛАГАЕТ РЕШЕНИЙ, ТО В ЧЕМ ЖЕ ЕГО ЦЕННОСТЬ?

Toyota часто называют «скучной и архаичной». Но если под «скучным» понимается то, что компания неизменно, одно десятилетие за другим, демонстрирует отличные результаты, я не имею ничего против этого слова. Из года в год она обеспечивает отличное качество, стабильно растущие продажи, высокую прибыль, огромные запасы денег для финансирования инвестиций в будущее, долгосрочный вклад в развитие локальных сообществ и общества в целом.

Toyota показывает пример, как можно добросовестно, эффективно и своевременно поставлять потребителям товар, за качество, надежность и высокую ценность которого они готовы платить дорого. Дао Toyota – это модель быстрой, результативной и производительной реализации долгосрочных стратегий, основанных на:

● внимательном изучении рынка и детальном планировании будущих товаров и услуг;

● приоритете безопасности для работников и потребителей;

● исключении потерь времени и ресурсов для реализации поставленных планов;

● повышении качества на этапах дизайна, производства и оказания услуг;

● эффективном использовании новых технологий, гармонично дополняющих людей, а не заменяющих их;

● выстраивании культуры, в которой работники приобретают навык научного мышления для достижения единых смелых целей.

Я включил в это новое издание «Дао Toyota» примеры различных организаций, преуспевших в применении принципов Toyota для улучшения качества, эффективности и скорости. Многие думают, что эти принципы могут применяться только в Японии и только людьми, обладающими ее национальным менталитетом, однако Toyota уже много лет создает обучающие организации по всему миру и помогает внедрять принципы TPS другим компаниям.

Эта книга – не руководство по тому, как копировать Toyota. Это невозможно! И вообще бездумное копирование – плохая идея. Я также не пытаюсь убедить вас в том, что Toyota – образцовая компания, идеально реализующая каждый свой шаг. Любой сотрудник Toyota скажет вам, что они далеки от совершенства и ошибаются почти каждый день. Мне неинтересно под микроскопом разбирать чужие ошибки, особенно те, что допущены людьми, которые готовы в этом признаться. Дао Toyota – это не оценивание Toyota как компании, а, скорее, набор принципов и идей, почерпнутых у Toyota и в других источниках, которые могут помочь вам развить нужное видение, вдохновить вас на то, чтобы стать лучше, успешно адаптироваться и преуспеть в сложной и непредсказуемой среде.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

■ Успех Toyota можно адекватно оценить только в рамках длительного периода. К примеру, совокупная прибыль компании с 2004 по 2018 г. была выше, чем у Ford, General Motors, Volkswagen и Honda, вместе взятых.

■ Toyota стабильно занимает высокие строчки в рейтингах качества своих продуктов и особенно выделяется с точки зрения долгосрочной надежности.

■ Мое видение дао Toyota основано на 4P: философии, процессах, людях и решении проблем. В этом новом издании книги я описываю 4P как взаимосвязанные элементы пазла, в центре которого располагается научное мышление.

■ Практичное научное мышление в этом контексте означает опору на факты и итеративный подход к обучению, позволяющие преодолевать самые сложные проблемы. Проверяйте свои предположения!

■ Данное издание основано на изначально сформулированных мною 14 принципах, однако их содержание и названия подверглись значительной переработке. К примеру, теперь я придаю намного большую важность системному мышлению в дао Toyota. Я также расширил раздел о принципах решения проблем на основе научного мышления и его применении в областях стратегии, планирования и реализации.

■ Невозможно создать план, детально имитирующий путь Toyota, однако знание принципов, по которым работает компания, поможет вам укрепить свое видение и укажет направления, которые помогут вам отыскать свой собственный путь.

Как Toyota стала лучшим производителем в мире

Я намерен минимизировать затраты времени на производство и поставку деталей и материалов. Для реализации задуманного я буду руководствоваться принципом «точно вовремя». То есть самое главное не допускать, чтобы продукция поставлялась слишком рано или слишком поздно.

Кийтиро Тоёда,

основатель Toyota Motor Company (1938)

Самое выдающееся достижение в стремлении Toyota к совершенству – это философия, выраженная в TPS. Ее важность с точки зрения революции в мире производства переоценить невозможно. До ее появления успех систем массового производства чаще всего ассоциировался с именем Генри Форда, чья модель доказывала эффективность крупносерийного производства продукта с минимальным набором вариаций в условиях растущего рынка. Toyota же создала TPS на фоне низкого спроса и высокой потребности в разнообразии, характерных для Японии того времени. Результат этой работы теперь носит название «бережливое производство». Принципы TPS на протяжении многих лет позволяют бесчисленному количеству компаний по всему миру трансформироваться и развиваться, повышать свою эффективность и прибыльность, а также верой и правдой служить своим потребителям и сотрудникам.

Чтобы лучше понять суть TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать лучшим производственным предприятием в мире, будет нелишним внимательно взглянуть на ее путь и биографии членов семьи основателей, оказавших большое влияние на культуру компании Toyota. Дело даже не в том, что власть остается в руках одной семьи (в этом смысле они очень схожи с Фордом). Куда важнее последовательная и закономерная сменяемость ее лидеров и неизменность принятой философии. Основы принципов компании прослеживаются с момента ее зарождения, а «генетический код» Toyota присутствует в каждом ее руководителе вне зависимости от того, является он членом семьи основателей или нет.

САКИТИ ТОЁДА И ЕГО ТКАЦКИЕ СТАНКИ

Наша история начинается с мастера на все руки и изобретателя Сакити Тоёды. Он родился и рос в конце 1800-х гг. в глухой сельской общине в Ямагути, примерно в полутора часах езды к юго-востоку от современного Toyota City. В то время самой развитой производственной отраслью Японии было ткачество. Правительство страны, нацеленное на развитие малого предпринимательства, всячески поощряло развитие кустарных промыслов. Крохотные мастерские и фабрики с небольшим количеством сотрудников были обычным делом. Основной их движущей силой были домохозяйки, желающие заработать хоть немного денег на текущие расходы. Еще в детстве Тоёда выучился у отца плотницкому делу. Эти навыки позднее пригодились ему при конструировании и создании деревянных прядильных машин. В 1894 г. он приступил к изготовлению ручных ткацких станков. Они были дешевле и лучше своих аналогов того времени.

Тоёда был доволен своими станками, однако его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, тратили на это слишком много сил. Он решил облегчить им этот изнурительный труд и задался целью создать деревянный ткацкий станок с приводом.

В те времена изобретателям приходилось делать все самим, поскольку больших научно-исследовательских центров, которым бы можно было поручить эту работу, попросту не существовало. Когда Тоёда, наконец, сконструировал приводной станок, перед ним встала проблема выбора источника энергии для приведения его в действие. Это подтолкнуло его заняться поиском источника энергии. Самым распространенным тогда был паровой двигатель. Недолго размышляя, он приобрел подержанную машину и начал приспосабливать ее для привода ткацкого станка. Полностью погрузившись в свой эксперимент, методом проб и ошибок он все-таки решил свою задачу. Позже этот подход – генти генбуцу – ляжет в основу принципов дао Toyota. В 1926 г. Тоёда создал фирму Toyoda Automatic Loom Works, которая впоследствии стала материнской компанией Toyota Group и до сих пор играет важную роль в конгломерате Toyota.

Благодаря своему безграничному изобретательскому таланту со временем Тоёде удалось создать довольно сложные в техническом отношении автоматические станки, которые стали «такими же знаменитыми, как жемчужные украшения Микимото и скрипки Судзуки» (Toyoda, 1987). Его рабочий процесс строился на идее непрерывного совершенствования. Каждый его эксперимент имел четкую цель и обращался к конкретной потребности. Сегодня мы называем этот процесс PDCA (англ. – Plan-Do-Check-Act: планируй, делай, проверяй, воздействуй).

В какой-то момент станки стали автоматизированными настолько, что могли работать почти без участия человека. Рабочим оставалось лишь загружать в них сырье, собирать готовый продукт и следить за возникновением возможных проблем. Наибольшая трудность заключалась в том, что, когда одна из нитей обрывалась, станок продолжал делать дефектную ткань до тех пор, пока работник его не отключал. Тоёда заметил, что работник, следивший за этим процессом, значительное время проводил без дела. Тогда Тоёда создал механизм для автоматической остановки станка при обрыве нити, который позволил работнику одновременно контролировать несколько станков и расширить зону применения своих компетенций. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала одним из двух основополагающих элементов производственной системы Toyota и получила название «дзидока» (автоматизация с человеческим интеллектом). По сути, дзидока обозначает встраивание качества в процесс любой производственной деятельности, которой вы занимаетесь. Основным символом этой системы выступает андон. Если оборудование выходит из строя, то для оповещения загорается специальный индикатор, если же человек замечает какие-то неполадки в работе станка, то он самостоятельно может остановить его работу с помощью кнопки или шнура (см. принцип 6).

Сакити Тоёда был великим инженером, позднее в Японии его даже стали называть «королем изобретателей». Невозможно переоценить значение его конструкторского таланта в процессе успешного становления Toyota на ранних этапах. Однако, пожалуй, его главный вклад в развитие компании – это сформированная им философия отношения к труду и неустанное стремление к непрерывному совершенствованию буквально всего. Интересно отметить, что на его взгляды, а в конечном счете и на дао Toyota, оказала огромное влияние книга Self-Help Сэмюэля Смайлза, изданная в Англии в 1859 г.²¹ В ней воспевались такие добродетели, как трудолюбие, бережливость и самосовершенствование, а также приводились истории великих изобретателей, в частности создателя паровой машины Джеймса Уатта. Сегодня эта книга хранится в музее на родине Сакити Тоёды.

Прочитав сочинение Сэмюэля Смайлза, я понял, чем оно подкупило Тоёду. Оно было написано из альтруистических соображений, а не с целью заработать. Автор хотел помочь молодым людям, живущим в сложных экономических обстоятельствах, встать на стезю самосовершенствования и улучить качество своей жизни. Кроме того, книга рассказывает о людях, чья природная любознательность и увлеченность привела к великим изобретениям, без преуменьшения изменившим судьбу человечества. Смайлз был убежден, что успех многих из них связан не с их врожденными способностями, а с упорным трудом, настойчивостью и дисциплиной. Наиболее показательна в этом плане приведенная в книге биография Джеймса Уатта. Эти же качества характера проявил и Сакити Тоёда, когда работал над созданием ткацкого станка с паровым двигателем. В книге Смайлза можно встретить множество примеров того, как люди преодолевают обстоятельства, но не реже он пишет и о том, как важно учиться быть внимательным и чутким к происходящему вокруг. Последний постулат характерен для принятого в Toyota подхода к решению проблем, основанному на идее гемба (непосредственное наблюдение за реальной ситуацией).

Вот пять основных жизненных и профессиональных принципов Сакити Тоёды, которыми по сей день руководствуются в компании Toyota.

1. Всегда будьте верны своим обязанностям, это лучшая помощь компании и вложение в общее благо.

2. Всегда будьте дисциплинированны и креативны, действуйте на опережение времени.

3. Всегда будьте практичны и избегайте легкомыслия.

4. Всегда стремитесь к созданию на работе теплой дружелюбной и доброжелательной атмосферы.

5. Всегда проявляйте уважение к вопросам, связанным с духовностью, и не забывать быть благодарными.

КИЙТИРО ТОЁДА И ОСНОВА TPS

Модель «с защитой от ошибок» стала невероятно популярной на родине Тоёды. В 1929 г. он отправил своего сына Кийтиро в Англию для переговоров о продаже патентных прав на свое изобретение ведущему производителю прядильного и ткацкого оборудования компании Platt Brothers. Ему удалось заключить договор о переуступке прав за 100 000 британских фунтов. В 1930 г. эти деньги были вложены в создание Toyota Motor Corporation²².

По иронии судьбы Кийтиро был слабым и болезненным ребенком. Мало кто из близких допускал мысль, что ему хватит физических сил стать «большим начальником». Но отец верил в него, а сам Кийтиро проявлял настойчивость и упорство. Когда Сакити ставил перед сыном задачу открыть свое собственное дело, он не стремился преумножить фамильный капитал. Сакити вполне мог передать сыну семейный ткацкий бизнес, но он хотел, чтобы Кийтиро оставил в этом мире собственный след. Он говорил:

«Каждый хотя бы раз в жизни должен взяться за большое и трудное дело. Я посвятил большую часть своего времени изобретению новых типов станков. Теперь настал твой черед. Ты должен сделать что-то способное принести пользу всему обществу»²³.

Отец отправил Кийтиро в престижный Токийский императорский университет. Там юноша изучал машиностроение и уделял особое внимание технологиям создания двигателей. После университета Кийтиро вернулся в отцовскую компанию и помог ему собрать первый полностью автоматизированный станок. Потом год изучал в США процессы изготовления станков и два года трудился в Великобритании в компании Platt Brothers. Наблюдение за тем, как у мирового лидера по производству ткацких станков были налажены рабочие процессы, очень многое дало Кийтиро. Тогда у него и начали зарождаться первые идеи на тему TPS. Сын Сакити Тоёды не хватал звезд с неба, однако нехватку знаний он компенсировал привычкой делать подробные заметки и детальные наброски. Работая на Platt Brothers, он набрасывал схемы передвижения людей во время рабочих смен и видел множество примеров пустой траты времени и сил. Он пробовал составлять временные графики для действий работников и каждого этапа процесса создания станков. Сопоставление его расчетов и реальности удручало: «Складывается впечатление, будто рабочие постоянно бездельничают; любое действие занимает у них кучу времени. Они трудятся примерно по три из восьми часов смены»²⁴.

Не ускользнула от него и плохо продуманная организация работы в цехе, которая приводила к дополнительным временным затратам. Самая многочисленная группа мастеров, занимавшихся подгонкой деталей, располагалась на сборочной площадке в центре цеха. А инструменты, которые постоянно им требовались, висели на стенах. Из-за этого мастера весь день вынуждены были ходить туда-сюда. Наблюдения Кийтиро Тоёды помогли ему впоследствии усовершенствовать производственный процесс Toyota Loom Works и легли в основу идей для развития TPS.

Вера Кийтиро в силу обучения на основе принципов гемба полностью совпадала со взглядами отца. После Второй мировой войны он писал: «У меня были бы самые серьезные сомнения о нашей способности восстановить промышленность Японии, если бы наши инженеры были из тех, кто может сесть за стол с немытыми руками перед едой».

Пока Кийтиро ставил на ноги свое детище, началась и закончилась война, в которой Япония потерпела поражение. Американцы-победители могли запросто остановить производство автомобилей. Тоёда очень боялся, что оккупационные власти закроют его компанию. Но случилось обратное. Американцы поняли, что восстановление страны из руин невозможно без грузовиков, и стали закупать их у Toyota. Это помогло Кийтиро расширить производство и открыть новый завод в Коромо (позже получивший название Toyota City).

За годы работы на ткацкой компании Кийтиро всегда придерживался трех принципов, которые легли в основу TPS: «точно вовремя», дзидока (унаследованный от отца) и стандартизация на основе гармонизации рабочих процессов.

«Точно вовремя»

В 1938 г. в статье, опубликованной в отраслевом журнале Motor, Кийтиро написал золотые слова, ставшие заголовком этого раздела: «точно вовремя». Исследователи Вада и Юи²⁵ полагают, что правило JIT Кийтиро вывел для себя в Англии, когда вынужден был добираться на поезде до работы. Приехав на вокзал на секунду раньше, он напрасно тратил свое время, а приехав на секунду позже, не успевал забежать в вагон. Известно, что в первый свой рабочий день в Platt Brothers на поезд он опоздал.

Тоёда хотел, чтобы его завод в Коромо обходился без склада. Он собрал папку документов толщиной 6 см. В них предельно подробно описывалось, как в его представлении это должно выглядеть. Позднее эти материалы легли в основу системы канбан, детальную разработку которой осуществил Тайити Óно. Поначалу все фиксировалось на бумаге. К примеру, менеджеры, имевшие на руках план по созданию двигателей на определенный день, запрашивали точное количество необходимых отливок из складских запасов. По мере того как отливки проходили через различные этапы обработки, на сопровождавших их листках бумаги записывались соответствующие разрешения на продолжение работы и переход к следующим. Кузен Кийтиро, Ейдзи Тоёда, занимавшийся внедрением этой новой системы, объяснял ее суть так:

Кийтиро хотел ежедневно производить необходимое количество требуемых деталей. Для того чтобы это стало возможным, каждый отдельный этап работы, хотим ли мы этого или нет, должен был быть включен в общий поток производственной системы. Кийтиро называл эту концепцию «точно вовремя»²⁶.

Встроенное качество

Кийтиро не только был преемником отцовской философии, но и вывел ее на новый уровень развития. Он понимал, что для обеспечения бесперебойной работы системы JIT необходимо каждый этап обеспечить качественными комплектующими. Брак в деталях приводил либо к остановке производства из-за отсутствия запасов на складе, либо к необходимости что-то подгонять и переделывать на выходе с конвейерной линии (такие проблемы он наблюдал в Platt Brothers). Нужно добавить, что на заре своего развития Toyota часто переделывала автомобили. Ейдзи Тоёда (позднее ставший президентом и председателем совета директоров), ответственный за внедрение производственной системы в механических цехах компании, так вспоминал об этом на страницах своей биографии:

В каждом цехе было по три менеджера, отвечавших за проверку комплектующих. Кийтиро хотел, чтобы мы своевременно находили дефектный продукт и вносили изменения в процессы, связанные с его возникновением. Задача этих людей состояла в том, чтобы не только отделить хорошие детали от плохих, но и найти способ для решения более глобальной проблемы – устранения причины появления брака. После войны мы занялись активным изучением концепции контроля качества и стали постепенно внедрять ее в свою деятельность. Базовая идея концепции – «создание качественных продуктов в условиях качественного процесса» – полностью отвечала запросу Кийтиро.

Стандартизация процессов и гармония труда

В Platt Brothers Кийтиро заметил, что многие работники, контролировавшие ход процессов, знали много профессиональных секретов, но явно не собрались ими делиться. Эти знания и навыки нигде формально не фиксировались, что часто оборачивалось возникновением проблем. В ту пору стандартизация еще не стала общепринятой практикой в отрасли. В 1912 г. компания Kanebo взяла на вооружение научный метод документирования и стандартизации деятельности. Когда Кийтиро ознакомился с этой идеей, он захотел внедрить нечто подобное и у себя.

В 1921 г., когда он присоединился к семейному бизнесу и решил стандартизировать рабочие процессы в ткацкой компании Toyoda Boshoku, он столкнулся с тем же, что наблюдал в Platt Brothers: сотрудники не горели особым желанием делиться с менеджерами информацией об особенностях своей деятельности и, более того, умышленно ее скрывали. Держа в секрете традиционные методы ткачества, работники надеялись сохранить за собой определенную степень контроля над происходящим²⁷.

Кийтиро решил разведать эти тайны самостоятельно. Целый год он посвятил изучению тонкостей этого мастерства. Параллельно вникал в особенности управления семейного предприятия Kikui Boshoku, которое активно продвигало идею гармоничного взаимодействия между рабочими и менеджерами и даже раздавало им свои акции.

Тоёда принялся налаживать отношения между представителями производства и руководящим составом; он считал это условие предельно важным для выстраивания в компании правильной культуры. Стандартизованная работа в Toyota необходима для непрерывного совершенствования, высокое качество – следствие готовности всех участников процесса делиться своими успехами и неудачами.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ФИЛОСОФИЯ

По мере оживления экономики страны в условиях оккупации у Toyota постепенно исчезли проблемы с получением заказов. Однако оставались трудности другого характера – во-первых, безудержная инфляция обесценивала доходы компании, а во-вторых, потребители задерживали оплату продукции. В 1948 г. долги Toyota в восемь раз превысили величину ее суммарного капитала²⁸. Чтобы избежать банкротства и массовых увольнений, Toyota ввела политику жесткой экономии, включавшую добровольное сокращение зарплаты менеджеров и 10%-ное урезание вознаграждений за труд для всех работников. К сожалению, и этого оказалось недостаточно, и, хотя Кийтиро Тоёда был рьяным противником увольнений, у него не осталось выбора, и он был вынужден попросить 1 600 рабочих уйти «по собственному желанию». Эта просьба привела к остановке работы предприятия и демонстрациям, которые, впрочем, в ту пору были для Японии обычным делом.

Ежедневно тысячи компаний прекращают свою деятельность и покидают мир бизнеса. Мы то и дело слышим о директорах, чьи предприятия потерпели неудачу. И чаще всего это истории о том, что люди не готовы отвечать за свои неверные решения и изо всех сил бьются за то, чтобы уйти в отставку с «золотым парашютом». Кийтиро Тоёда выбрал иной путь. Он принял удар за проблемы компании на себя и покинул пост президента. Его поступок помог успокоить рабочих. И хотя некоторые в знак протеста все-таки ушли с предприятия, мир восстановился. Однако его личная жертва оказала огромное влияние на всю истории развития Toyota. Каждый в компании понимал, что и почему сделал Кийтиро. Философия Toyota и по сей день направлена на то, чтобы ставить долгосрочное благо компании выше личных интересов и брать на себя ответственность за возникшие проблемы. Пример Кийтиро Тоёды очень показателен в этом смысле. Сложно представить себе руководителя какой-нибудь другой компании, способного сделать нечто подобное в наши дни.

Какой бы эмоционально насыщенной ни была ситуация, Toyota всегда найдет время для размышления и обучения новому. В данном случае на отставку Кийтиро во многом повлияли кредиторы, требовавшие от него массовых увольнений, в то время как он уже пообещал профсоюзу больше никого не трогать. Узнав об этом, кредиторы начали давить на Кийтиро и требовать его ухода. Toyota извлекла из этого важный урок – никогда не позволять людям со стороны решать судьбу компании. Она решила опираться на собственные силы. В книге Хино описано, что думает Toyota на тему заимствования денег²⁹:

Финансовое правило 1

Знай, что любая ссуда – это твой грозный враг.

Нет врага хуже денег и нет более надежного друга, чем деньги. Деньги других людей – заемные средства – быстро превращаются во врагов. Деньги могут стать союзником, только когда они принадлежат тебе, только тогда, когда ты заработал их сам.

Сегодня мало кого удивляет, когда новоиспеченные руководители компаний, оказавшись у власти, начинают обесценивать деятельность своих предшественников и переворачивать все с ног на голову под лозунгом «Долой старое, да здравствует новое!». В отличие от них члены семьи Тоёда весь период становления и развития уникальной культуры и философии своей компании очень бережно относились к накопленным знаниям и опыту. Этим они заложили особый «генетический код» компании, продолжателем которого в настоящее время является Акио Тоёда. Эти удивительные люди не боялись испачкать руки, когда это было необходимо, с энтузиазмом относились к трудностям на пути. Каждый из них был пропитан духом инноваций, верил в себя и понимал, насколько важно для компании вносить свой вклад в общее благо. А кроме того, всех их объединяло желание создать предприятие, способное работать и для будущих поколений.

После ухода Кийтиро его сменил младший двоюродный брат Ейдзи, племянник Сакити Тоёды. Ейдзи Тоёда с 1933 г. изучал машиностроение в Токийском императорском университете. Когда он окончил университет, Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» в «Сибауре»³⁰.

«Отель для машин» представлял собой огромный гараж для парковки. В то время Toyota владела такими помещениями на паях с другими компаниями. Они полагали, что такие «отели» помогут мотивировать тех немногих богатых жителей страны покупать автомобили. Ейдзи Тоёда начал с того, что самостоятельно расчистил комнату в углу и обставил ее простенькой мебелью и чертежными досками. Поначалу он работал один, а к концу первого года собрал группу из 10 человек. Его первой задачей было вникнуть в принципы работы станков, о которых он не знал ровным счетом ничего. Затем ему было поручено заняться диагностикой и обслуживанием дефектных автомобилей, а также создать первую версию контрольных процессов. В свободное время он изучал работу фирм, которые могли бы делать запчасти для Toyota, – в тот период компания в основном приобретала детали в США, но руководство планировало локализовать цепочку поставок.

Ейдзи Тоёда, как и его кузен и дядя, вырос с убеждением, что единственная возможность создать новое – это пройти весь путь самому, не боясь при этом испачкаться. Когда перед ним возникала проблема, он собственноручно брался за ее решение и с энтузиазмом осваивал неизвестное.

Со временем, как я уже писал выше, Ейдзи Тоёда стал президентом, а затем и председателем совета директоров Toyota Motor Manufacturing. При нем компании удалось преодолеть послевоенный кризис и получить заслуженное признание сначала в своей стране, а став игроком глобального масштаба, – и на мировом рынке. Ейдзи лично принимал участие в отборе руководителей, занимавшихся вопросами разработки товара, его производства и продажи. Без преувеличения, самым выдающимися был Тайити Óно, руководивший созданием производственной системы Toyota. Óно обладал необычайно сильной волей и был довольно жестким с точки зрения культуры Toyota человеком. Не будет преувеличением сказать, что он удержался в компании и обрел влияние только благодаря защите и поддержке со стороны Ейдзи Тоёды.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ÓНО

В 1930-е гг. лидеры Toyota, вдоль и поперек изучив книгу Генри Форда «Сегодня и завтра»³¹, отправились в компании Ford и GM, чтобы воочию посмотреть на работу их сборочных линий. Ими двигало желание внедрить на своих текстильных заводах конвейерные системы и прецизионные станки с целью добиться экономии на масштабах производства. Еще до Второй мировой войны в Toyota поняли, что маленький японский рынок с его неоднородным спросом не совсем удачное место для налаживания массового производства, такого выгодного для американских компаний. Сборочная линия Ford могла производить свыше 9000 единиц продукции в месяц, а Toyota – лишь 900, таким образом, производительность Ford была выше в 10 раз. Менеджеры Toyota понимали, что без адаптации идеи массового производства к японскому рынку у компании нет будущего. Но как это сделать?

Тайити Óно, руководивший в то время предприятием Toyota, которое производило детали для двигателей, получил задание улучшить эффективность до уровня Ford. Немыслимая задача! Было ясно, что путь автомобильного гиганта с его парадигмой массового производства, десятикратным превышением производительности и экономией на масштабах выпуска не подходил для крошечной Toyota. Ситуация напоминала встречу Давида с Голиафом перед боем. Но самое интересное, что, подобно Давиду, Óно добился своего. На основе концепций, созданных Кийтиро, Toyota начала разрабатывать процессы бережливого производства, которые со временем привели к появлению TPS.

Система массового производства Ford была рассчитана на изготовление ограниченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все автомобили модели T были черного цвета. Toyota же в связи с низким потребительским спросом на рынке была вынуждена на одной сборочной линии производить несколько типов транспортных средств в небольших количествах. Компания не могла себе позволить такой роскоши, как отдельная линия для каждого образца. Ford имел в своем распоряжении огромный рынок США и других стран и поэтому не испытывал недостатка в спросе и деньгах. Toyota, напротив, была ограничена внутренним рынком страны и незначительными финансовыми средствами. С весьма скромными ресурсами и мизерным капиталом ей необходимо было максимально ускорить денежный оборот (от получения заказа до получения оплаты), чтобы расплачиваться с поставщиками. Компания не могла делать ставку на большие объемы производства или экономию на масштабах, характерные для системы массового производства. Ей нужно было так наладить производственный процесс, чтобы одновременно достичь высокого качества, низких затрат, сжатых сроков выполнения заказа и максимальной гибкости. Хотя Óно и его команда много узнали при посещении других компаний, и особенно Ford, уникальность их ситуации заставляла искать уникальные решения. В течение 1950-х гг. Óно разрабатывал подход, который первоначально неофициально назывался «производственная система Óно». Сегодня мы знаем его как «производственную систему Toyota»³².

Генри Форд в книге «Сегодня и завтра»³³ приводит немало размышлений о потоке и исключении потерь. К примеру, в главе 8 «Чему учит потеря материала» он пишет:

Сбережение материала как материала и сбережение материала как представление человеческого труда значит как будто одно и то же. Но при ближайшем рассмотрении обнаруживается немалая разница. Мы будем бережнее пользоваться материалом, если представим себе его в качестве труда. Так, например, мы не будем легкомысленно растрачивать материал только потому, что мы можем переработать его отбросы, ибо мы будем помнить, что всякая переработка требует известного труда. Идеальное производство – это производство, в котором нет подлежащих дальнейшему использованию отбросов.

Хотя при прочтении книги складывалось впечатление, что Генри Форд понимает реальную ценность потока, в его собственной производственной системе огромные объемы материалов были разнесены по множеству подразделений, и казалось, что сборочные линии – единственное место, где этот поток был на виду. Во многом система Форда была основана на переносе больших партий материалов в огромные запасы, после чего они передавались в следующий процесс.

Как и Кийтиро, Óно знал, что не может позволить себе удерживать денежные средства в запасах, поэтому он мечтал расширить поток единичных изделий за пределы сборочной линии. Его эксперимент с потоком в рабочих ячейках по производству двигателей (см. принцип 2) показал отличные результаты, оставалось теперь решить проблему ее снабжения материалами (особенно теми, которые традиционно делались помногу, например отливками). Для координации процессов производства значительного количества изделий и действий удаленных поставщиков со сборочной линией он расширил придуманную Кийтиро концепцию «точно вовремя» в механизм прямой коммуникации под названием «канбан» (от яп. – «знак» или «сигнал»). В то время канбан представлял собой карточку, с помощью которой последующие этапы производства (потребители) вытягивали из предыдущих нужные им материалы в необходимый для них момент (принцип 3).

Иногда говорят, что своим появлением система вытягивания обязана американским супермаркетам. В любом хорошем универсальном магазине запасы товаров на полках пополняются сразу после того, как покупатели кладут их в свои корзины. То есть выкладывание продукции на витрины прямо определяется скоростью потребления. В случае промышленного предприятия это значит, что изготовление деталей на этапе 1 с целью пополнения запасов находится в прямой зависимости от их расходования на этапе 2. По правилам TPS запрос о производстве деталей на этап 1 отправляется, когда на этапе 2 остается лишь небольшой резервный запас.

Новая производственная система, предложенная Óно и его командой после изучения работы в цехах, представляла собой не просто набор инструментов для решения проблем одной компании на конкретном рынке и в условиях определенной культуры. Óно создал новую парадигму производства и оказания услуг – иной способ видения, понимания и интерпретации всего происходящего в производственном процессе. И в конце концов это стало приводить к постепенному уходу от традиционного массового производства во многих отраслях в сторону бережливого.

СЕМЬ ВИДОВ ПОТЕРЬ: ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ПОТОКА С ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТЬЮ

Как я уже писал ранее, когда Кийтиро работал в Platt Brothers, его очень огорчал тот факт, что, несмотря на великолепное качество конечного продукта, объемы потерь во время рабочего процесса на заводе были огромными. Работникам очень часто приходилось заниматься подгонкой деталей. Идеология TPS идет от обратного. Для нее поток единичных изделий – эталон, к которому нужно стремиться. Ценность должна создаваться с самого начала работы и вплоть до момента доставки продукта потребителю – без потерь и исправлений. Любые препятствия на пути потока – это потери. Toyota выделяет семь основных типов потерь, не добавляющих ценности во время производственных процессов. Ниже я опишу каждый из них. Вы можете опираться на эти идеи (с небольшими корректировками) не только для производства, но и при организации процессов разработки продуктов и компьютерных программ, деятельности медицинских учреждений или даже работы в офисе.

1. Перепроизводство. Производство до возникновения спроса или в ожидании его роста приводит к таким потерям, как оплата сверхурочных, использование дополнительных складских помещений, а также увеличение затрат на транспортировку избыточных запасов.

2. Ожидание. Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования и простаивают в ожидании очередной рабочей операции или не имеют задач с четким сроком выполнения, теряют свое время.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Любая неэффективная логистика (перемещение запасов незавершенного производства на большие расстояния, транспортировка материалов между различными процессами или с одного склада на другой и т.д.) также свидетельствует о потерях.

4. Излишняя или неправильная обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неточная обработка по причине плохого качества инструментов или непродуманной конструкции изделий влечет за собой лишние действия и приводит к появлению дефектов. О потерях также можно говорить, когда качество продукции или услуг заведомо выше, чем нужно потребителям.

5. Избыток запасов. Превышение объемов сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, приводит к устареванию и порче продукции, увеличению расходов на транспортировку и складское хранение и различного рода задержкам. Большие запасы делают невидимыми такие проблемы, как производственный дисбаланс, несвоевременные поставки от подрядчиков, дефекты, простои оборудования и долгое время наладки.

6. Лишние движения. Речь идет о любых действиях сотрудников во время работы, не являющихся обязательными (поиск чего-то нужного, необходимость тянуться или даже идти за инструментами или деталями и т.д.).

7. Дефекты. Производство некачественных деталей и их исправление. Ремонт, переделка, отходы, производство на замену и проверка ведут к потере времени и усилий.

В книге «Путь Toyota к совершенному обслуживанию» (The Toyota Way to Service Excellence) мы расширили этот список потерь с учетом специфики работы сервисных организаций³⁴.

Как ни парадоксально это звучит, но Тайити Óно считал перепроизводство самой главной потерей, поскольку оно влечет за собой появление других потерь. Если вы производите на любом этапе процесса больше продукции, чем нужно потребителю, на последующих этапах у вас неминуемо начнут расти запасы в ожидании дальнейшей обработки. У приверженцев массового и крупносерийного производства может возникнуть вопрос: «А в чем проблема? Пусть и персонал, и оборудование продолжают делать то, что от них требуется». Загвоздка в том, что слишком большие запасы, скопившиеся в ожидании следующего этапа, опосредованно влияют на поведение сотрудников, лишают их инициативы и мотивации к непрерывному совершенствованию своей работы. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приведет к остановке предприятия? К чему переживать из-за одной некачественной детали, если она затеряется в общей куче? К тому времени, когда дефектный образец попадет в дальнейшую обработку и другой рабочий будет пытаться безуспешно приладить ее к нужному месту, она проведет на складе уже несколько месяцев.

На рис. В.1 наглядно показаны некоторые из этих потерь в рамках обычной последовательности процессов отливки, механической обработки и сборки. При традиционном способе организации производства значительная часть времени безвозвратно теряется. Кроме того, даже если мероприятия по совершенствованию деятельности и проводятся, они ограничиваются оптимизацией процессов, приносящих ценность, – к примеру, предприятие занимается повышением производительности оборудования, чтобы оно стало еще более «эффективным».

Рис. В.1. Потери в потоке ценности

В подтверждение вышеописанного подхода приведу вам один поразительный пример. Однажды мне довелось консультировать компанию по производству стальных гаек. Инженеры и менеджеры уверяли меня, что их рабочий процесс настолько прост, что его невозможно улучшить с помощью концепции бережливого производства. Рулонная стальная проволока нарезалась на куски, в них пробивались отверстия, после чего они подвергались термообработке и фасовались в коробки. Автоматизированные станки создавали сотни гаек каждую минуту. Однако, когда мы проследили за потоком создания ценности и выявили все операции, которые вели к ее потерям, стало очевидно, что их заявление звучит смехотворно. Мы начали свое «путешествие» с площадки приема сырья, и каждый раз, когда казалось, что процесс вот-вот завершится, нам вновь приходилось обходить всю фабрику, чтобы добраться до очередного нужного нам цеха или склада. В какой-то момент оказалось, что гайки вывозили с фабрики на несколько недель для термообработки, потому что руководство посчитало более экономичным привлечь к этой работе подрядчиков. В итоге процесс изготовления гаек затягивался у производителя даже не на недели, а на месяцы (и это при том, что на большинство операций уходили доли секунды).

Мы рассчитали долю ценности, добавлявшейся на разных этапах для различных типов продукции, и оказалось, что она колеблется от 0,008 до 2–3%. У всех округлились глаза от изумления! Хуже того, оборудование часто простаивало или работало вхолостую, а вокруг станков громоздились кучи заготовок. Какой-то умник наверху посчитал, что контракт на техобслуживание со сторонним подрядчиком обойдется компании дешевле, чем сотрудник в штате. По этой причине нередко возникали ситуации, когда станки ломались, а быстро починить их было некому. О профилактическом обслуживании говорить и вовсе не приходилось. В результате повышение эффективности на отдельных участниках работы приводило к замедлению общего потока ценности, росту объемов незавершенного производства и запасов готовой продукции, а также к увеличению времени на решение проблем с браком, снижавшим качество. Предприятие страдало от высоких производственных затрат и не могло гибко реагировать на изменения потребительского спроса.

В первом издании «Дао Toyota» я упоминал еще один, восьмой тип потерь – нереализованный творческий потенциал сотрудников. Я по-прежнему считаю этот аспект одним из самых фундаментальных. Однако он все же не вполне вписывается в этот ряд. Семь типов потерь представляют собой четко диагностируемые препятствия, а невостребованная креативность – категория более обширная. На страницах этой книги мы еще не раз коснемся того, насколько непрерывное совершенствование на всех уровнях важно для снижения потерь и как Toyota учит людей пользоваться своей креативностью.

СТРЕМЛЕНИЕ К БУДУЩЕМУ: РОЛЬ КАРТ ПОТОКА ЦЕННОСТИ

Традиционный подход к совершенствованию производственного процесса чаще всего основывается на выявлении локальной неэффективности и ее устранении за счет таких точечных улучшений, как повышение срока безотказной работы оборудования, оптимизация производственных циклов или замена человека автоматикой. Эти меры позволяют в некоторой степени оптимизировать процесс, однако сильно повлиять на общий поток создания ценности не могут. Мышление в духе бережливого производства, напротив, обращает внимание на нейтрализацию воздействия всего, что ее снижает.

Для обучения поставщиков основам TPS в Toyota используется определенный метод визуализации потока материалов и информации, а также выявления значительных потерь. Читателям этот метод может быть известен из бестселлера Майка Ротера и бывшего менеджера Toyota Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы»³⁵. Итак, вы выбираете отправную точку в потоке формирования ценности – свою разгрузочную площадку, о которой мы упоминали в примере выше. Затем вы создаете диаграмму потока создания ценности, отражающую основные стадии видоизменения продукта. Поначалу вы просто фиксируете отдельные процессы, а потом дополняете диаграмму данными о запасах (представленные треугольниками) или времени ожидания в очереди. Эта процедура позволяет выявить такое множество потерь в процессе, что становится не до смеха.

На рис. В.2 приведен пример карты текущего состояния (без конкретных данных). Как только вы увидите полную картину всех ваших запасов (то есть какие-то из семи видов препятствий), вам непременно захочется их снизить. Проще всего пойти по пути определения минимально и максимально возможных уровней запасов и создания инструкции по их пополнению при достижении нижней границы. Это самый доступный тип системы вытягивания. Как только вы увидите, что ваши запасы снизились, можете поздравить себя – вы избавились от потерь! Но может ли помочь такое точечное воздействие достижению глобальной цели? Скорее всего, нет.

Рис. В.2. Карта текущего состояния потока ценности

Давайте предположим, будто вы решили повысить конкурентоспособность своей компании на рынке путем расширения линейки товаров и сокращения времени их производства. Это необходимо прежде всего для того, чтобы потребители не накапливали запасы и при этом получали желаемое тогда, когда хотят. Вы собираете рабочую группу из представителей разных подразделений, приглашаете специалиста по вопросам бережливости и общими усилиями создаете желаемый образ потока создания ценности, который позволит вам добиться своих целей. Что же он из себя представляет?

Результат совместной работы может быть похож на карту будущего состояния, изображенную на рис. В.3. Предположим, вы решили сфокусироваться на создании такой системы потока материалов, которая позволит сбалансировать выпуск различной продукции и уйти от схемы «выпуск одного наименования товара утром, а другого – после полудня» (принцип 4). Вы избавились от старых планов выпуска, из-за которых возникли большие запасы, и заменили их системами вытягивания. Теперь на каждом этапе создается только то, что понадобится на следующем, и только тогда, когда в этом возникает потребность (принцип 3). Возможно, вы воспользуетесь и другими мерами для улучшения потока: снижение времени переналадки оборудования для производства разных продуктов и сокращение длительности простоев. Эти дополнительные виды деятельности изображены на карте потока создания ценности в виде точечных вспышек кайдзен. Многим руководителям компаний не терпится сразу же после описания будущего состояния бежать на производство и создавать рабочие группы для внедрения задуманного. К сожалению, намеченный образ – не готовый список решений для немедленных действий. Скорее, в данном случае вы получаете масштабную картину того, к чему стремитесь. Вы вряд ли достигли бы такого видения будущего состояния, если бы просто избавлялись от потерь на отдельных участках с помощью кайдзен. Вполне возможно, что вам не удастся с первого раза добиться целостного видения. Для апробации идей и обучения тому, как прийти к нужному будущему состоянию, порой требуется провести немало экспериментов.

Рис. В.3. Карта будущего состояния потока ценности

А теперь давайте рассмотрим пример из области сервиса – сферы здравоохранения. Создатели медицинской компании Thedacare с самого начала черпали вдохновение в идеях бережливого производства. В книге «На поправку» (On the Mend)³⁶ ее руководители приводят примеры улучшений, которых им удалось добиться в разных частях их организации. Меня очень впечатлил рассказ об изменениях в уходе за пациентами. Лидеры компании начали свои преобразования с создания карты реального пути пациента, который он проходил, оказываясь у них. Первое, что бросилось в глаза, – время ожидания. Оказалось, что в их медицинской организации пациенты не могут рассчитывать на оперативное обслуживание. Размещение в палате, сдача анализов и осмотр врачом – все происходило очень долго. Такое положение дел было не просто неприятным, но и опасным для жизни обратившихся, поскольку они могли не дождаться необходимой помощи. Да, картина увиденного была не из приятных, и с этим необходимо было что-то делать. Однако вместо того чтобы сразу же броситься исключать потери в текущем состоянии, руководители Thedacare потратили еще месяц на формулирование видения будущего:

В начале 2007 г. команда из медсестер, фармацевтов, администраторов, социальных работников и врачей приступила к реализации полугодового проекта по изменению процесса ухода за пациентами. В рамках него предполагалась переделка помещений, изменение должностных инструкций и повышение уровня профессиональных навыков работников. <…> Новое подразделение, распахнувшее для пациентов свои двери в конце 2007 г., представляло собой огромное здание прямоугольной формы. Главной его особенностью было наличие общей зоны, в которую вели выходы всех палат. В этом центральном месте были сосредоточены все участники команды… Теперь на обсуждение плана лечения, ухода за пациентом и его заселение у медперсонала из Collaborative Care уходило не более 90 минут³⁷.

Хотя первоначальная цель преобразований заключалась в значительном сокращении времени ожидания и повышении качества лечения и ухода за пациентами, принятые меры также привели и к общему снижению издержек, что позволило избавиться от значительных потерь. А все потому, что сначала команда визуализировала свое состояние в будущем, а затем системно двигалась в направлении своей цели. В этом и заключается разница между расчисткой завалов на уже существующем пути и стремлением к реализации смелого нового видения.

Как отмечают Ротер и Шук³⁸, для успеха таких проектов представление о желаемом будущем состоянии просто необходимо. Не останавливайтесь на создании карты текущего состояния и избавлении от самых заметных потерь. В своей книге «Культура Toyota ката» (Toyota Kata Culture) Ротер и Олинджер призывают читателей относиться к картам будущего состояния потока создания ценности как набору задач разного уровня. Это позволит всем структурам понимать, что каждый из индивидуальных процессов поддерживает более масштабный уровень потока создания ценности³⁹. Порой в начале процесса мы даже не знаем, в чем состоят эти задачи. Достигнуть понимания мы можем только с помощью неустанной работы по циклу «планируй – делай – проверяй – воздействуй», где каждый этап представляет собой эксперимент. Вы выдвигаете гипотезу, тестируете ее, размышляете о ее результатах и учитесь новому.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы понять суть дао Toyota, мы должны начать с истоков – с семьи Тоёда. Эти люди были одновременно новаторами, прагматиками и идеалистами. Они действовали и учились на собственном опыте. Они всегда видели свою миссию в позитивном вкладе в развитие общества. Они неустанно пытались реализовать свои цели. Но, что важнее всего, они были лидерами, которые подавали пример всем остальным.

Система TPS развивалась постепенно, с решением конкретных задач, с которыми сталкивалась Toyota в процессе роста. Тайити Óно и его современники год за годом путем проб и ошибок внедряли и дорабатывали ее принципы. Если лишить систему временно́го контекста, то на поверхности останутся одни технические свойства и достижения, мало отражающие суть глубокой философии дао Toyota. Основной интерес представляет как раз то, как именно компания развивала TPS, с какими проблемами сталкивалась и как их преодолевала. Во внутреннем документе компании, раскрывающем суть дао Toyota, речь ведется об отношении к проблеме и принятии на себя ответственности за ее решение:

На пути к своей цели мы встречаем любой вызов, не теряя духа творчества, смелости и азарта. Мы делаем свое дело энергично, с оптимизмом и искренним убеждением в ценности нашего вклада.

И далее:

Мы предпочитаем быть хозяевами своей судьбы. Мы действуем с верой в себя и свои способности. Мы принимаем ответственность за свое поведение, за поддержание и улучшение навыков, позволяющих нам создавать добавленную ценность.

Эти сильные слова хорошо описывают то, чего смогли добиться Óно и его команда. В условиях послевоенной разрухи они поставили перед собой почти нереализуемую задачу – догнать по производительности Ford. Óно принял вызов «с духом творчества, смелостью и азартом» и начал решать одну проблему за другой, постепенно развивая новую производственную систему. Аналогичные процессы раз за разом происходили в компании на протяжении всей ее истории.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

■ Дао Toyota и производственная система Toyota развивались на протяжении десятилетий работы и обучения решению конкретных проблем, с которыми компания сталкивалась.

■ Производственная система Toyota – это сбалансированная система людей, оборудования и методов работы для достижения целей бизнеса. На самом глобальном уровне речь идет о качестве, издержках, организации доставки, безопасности и моральном духе.

■ Цели TPS часто определяются как исключение потерь, однако само по себе исключение не создает производительную систему.

■ Более правильный подход состоит в создании видения системы, способной достичь целей организации, и ее систематической реализации на основе кайдзен. Всегда стремитесь формулировать максимально четкие цели.

■ Карты потока создания ценности – инструмент, который помогает понять текущее состояние и сформировать дальнейшее видение работы с материалами и информацией для достижения поставленных бизнес-целей. Это помогает задать направление для неустанного движения вперед в цикле «планируй – думай – проверяй – воздействуй».

Часть первая
Философия
Долгосрочное системное мышление

Принцип 1
Принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям

Главными факторами успеха являются терпение, ориентация не на краткосрочные результаты, а на долгосрочную перспективу, постоянные инвестиции в людей, продукт и производство, а также абсолютная принципиальность в вопросах качества.

Роберт Б. Маккарри,

бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales

За последнее столетие мир далеко ушел в сторону развития капитализма как доминирующей социально-экономической системы. Широкое распространение получило убеждение о том, что действие отдельных лиц и компаний в собственных интересах оказывает непосредственное влияние на систему спроса и предложения, которая незримо тянет за собой развитие инноваций, экономический рост и процветание всего человечества. Понятно, что деньги мотивируют к проявлению деловой активности и внедрению новшеств, но, думаю, никто не будет спорить, что чаще всего их вложение рассчитано на быстрые результаты. Конечно, приятно думать, что стремление получить выгоду в краткосрочной перспективе приведет к повышению благополучия в мире, однако корысть вряд ли может стать движущей силой экономического роста. Мы могли убедиться в этом на примере скандала с Enron и другими компаниями, точнее на последствиях, наступивших после них, – основательно подорванном доверии к крупным корпорациям и сомнении в моральных качествах их высших руководителей. Мы наблюдали это и во время Великой рецессии, когда распространение ипотечных кредитов, не в полной мере обеспеченных активами, привело к потере работы и жилья миллионами людей. Это проявляется и в огромном экономическом дисбалансе нашего мироустройства. Мы также видим, что пока страны борются за объединение усилий и ресурсов в борьбе с экзистенциальной угрозой глобального потепления, вызванного деятельностью человека, многие заинтересованные стороны продолжают отрицать саму ее реальность.

В своей великолепной статье в журнале The Atlantic профессор Йельского университета Даниэль Марковиц полагает, что концентрация на прибыли и сокращение среднего класса стали следствием деятельности крупных консалтинговых фирм⁴⁰.

Открывшиеся возможности внутрикорпоративного обучения и многоуровневая иерархия запустили в середине прошлого столетия конвейер по заполнению руководящих вакансий. Появившееся выражение «мальчик на побегушках, занимающий офис начальника» отражало вполне реальную картину: даже самая грязная работа давала шанс для продвижения по службе.

Впрочем, на каком-то этапе этот путь по карьерной лестнице заканчивался. Высшие руководители компаний нанимались извне и работали с крупными консалтинговыми фирмами над сокращением затрат на рабочую силу и «оптимизацией» предприятия.

С легкой руки бизнес-консалтинга руководителей узкопрофильных отраслей или фирм стали переориентировать на общие вопросы менеджмента. Это заставило постепенно свыкнуться с общей для всех корпораций идеей: зарабатывать деньги для акционеров. Руководители воспитывались на новой модели менеджмента, направленной исключительно и непосредственно на извлечение прибыли. Их образование, карьера и профессиональная роль приводили к изоляции от других работников и концентрации на нижней строке бухгалтерского баланса – финансовых итогах работы.

По всей видимости, Toyota выбрала другой путь. Основную миссию компания по-прежнему видит в том, чтобы приносить пользу обществу. Здесь продолжают инвестировать не только в членов своей команды, но и в других участников всей цепочки создания продукта и местные сообщества. Первое и главное, что делает компания, – обеспечивает сотрудников стабильным доходом. Получение прибыли не является конечным результатом предприятия, оно продолжает служить более глобальной цели. Устаревшие взгляды? Вчерашние предрассудки? Нуждается ли современная Toyota в консалтинговой фирме для оптимизации своей работы? Пожалуй, нет. Стоит нам задуматься о том, насколько все взаимосвязано и неустойчиво в нашем мире, и мы узрим логику такого бизнес-мышления – ориентированного на людей и деятельность с учетом долгосрочной перспективы.

Философия Toyota закладывалась лидерами, обладающими врожденным системным видением. Сегодня любой руководитель, знакомый с Toyota, подтвердит, что PTS – это действительно система. Все элементы взаимосвязаны друг с другом. Принцип «точно вовремя» позволяет выявлять возникающие проблемы, но в этом есть смысл лишь когда сотрудники обучены и мотивированы на их устранение. Своевременное решение производственных вопросов обеспечивает стабильность предприятия, а это, в свою очередь, главное условие для эффективной работы принципа «точно вовремя». Уберите один кирпич из кладки дома, и тогда он сначала накренится, а потом и вовсе рухнет. Toyota верит, что для успешного бизнеса необходимо, чтобы каждое звено системы функционировало идеально. Для этого нужно немногое: компетентные люди, хорошо отлаженные процессы, а также работа всех участников над постоянным совершенствованием повседневной деятельности и движение в направлении общей цели. Как утверждает Дэвид Ханна в своей знаменитой книге «Построение высокопроизводительных организаций» (Designing Organizations for High Performance), одним из ключевых принципов системного мышления является осмысленное проектирование⁴¹. Компании должны задаваться вопросами: «Для чего существует наша организация? К чему мы стремимся в долгосрочной перспективе?»

После того как на встрече инвесторов Toyota, состоявшейся 12 мая 2020 г., было сказано, что из-за пандемии Covid-19 прогнозируемая прибыль компании будет на 80% ниже уровня 2019 г. (на самом деле по итогам года оказалось только на 25%. – Прим. авт.), Акио Тоёда в очередной раз напомнил о ценностных ориентирах компании:

Нынешний кризис не повлияет на приоритеты Toyota, они останутся неизменными. Речь идет, во-первых, о безопасности, во-вторых, о качестве, в-третьих, об объеме рынка и, в-четвертых, о получении прибыли. Возможно, со временем нам придется их пересмотреть и скорректировать. Но в разгар этого сложного периода крайне важно придерживаться нашей традиционной политики. Мы будем и дальше вкладывать средства в развитие людей в Toyota, поскольку считаем это очень важным⁴².

После этого директор компании по рискам добавил:

Мы не можем прекратить инвестировать в будущее. Это одна из вещей, которая должна оставаться неизменной и подкрепляться надлежащим финансированием. Во время Великой рецессии у нас на руках было 3 трлн иен свободных денег. Сегодня – 8 трлн. Это по-прежнему меньше, чем нам хотелось бы: у Apple, например, эквивалент 20 трлн японских иен. Конечно, все компании переживают взлеты и падения, но мы будем и дальше вкладывать деньги в рост компании, обеспечивая тем самым и вклад в развитие общества… Тем не менее я внимательно слежу за расходами. Если я посчитаю, что они стали чрезмерными, я их урежу.

Причина, по которой Toyota смогла продолжать инвестировать в будущее, заключалась в том, что на тот момент она обладала самой большой суммой свободных денежных средств в ее истории. На конец 2019 г. цифра превышала $50 млрд. Это можно было бы назвать сбережениями на черный день, но стоит отметить, что это не просто накопления, а источник инвестирования в человеческие ресурсы и стратегическое развитие компании в будущем. Казалось бы, что может быть добродетельнее? Однако мне вспомнилось высказывание по этому вопросу известного корпоративного финансового консультанта Стивена Гивенса. В статье журнала The Nikkei Asian Review он раскритиковал компанию именно за эту практику: «Японские компании должны перестать торжествовать по поводу накопления ими средств. Они обязаны возвращать деньги акционерам, а не складывать их в кубышку»⁴³.

Согласно его логике, успешные современные корпорации доказывают свою эффективность за счет инвестиций, которые делают акционеры при покупке акций:

При здоровой, динамично развивающейся экономике генеральный директор должен постоянно обращаться на фондовые рынки за свежим капиталом. Его способность привлечь новые финансовые средства напрямую зависит от убеждения инвесторов, что деятельность компании в прошлом привела к интересному для них уровню доходности… Вместо этого японские директора апеллируют лишь к размытым показателям эффективности – достижению целей в области устойчивого развития, созданию социальной ценности и выполнению обязательств перед заинтересованными сторонами (не обязательно акционерами).

Это как раз то, о чем я и говорил выше. То есть цель корпорации Стивен Гивенс видит в обогащении акционеров, а не в «создании социальной ценности». Единственный показатель, имеющий значение, – цена акций. С этой точки зрения, результаты Toyota можно назвать посредственными или даже плохими. Для краткосрочного инвестирования акции компании могут показаться неинтересными. Противоположное мнение высказал журналист Майкл Штайнбергер, когда писал о выкупе акций как излюбленном способе передачи прибыли от компании акционерам:

Какова бы ни была причина, некоторые оценки показывают, что в период между выкупом акций и выплатой дивидендов крупнейшие американские компании вернули акционерам примерно 90% прибыли за последнее десятилетие. Эти деньги можно было бы использовать для повышения зарплаты сотрудникам, увеличения расходов на исследования и разработки или создания подушки безопасности в период будущего спада. Но вместо этого деньги ушли инвесторам⁴⁴.

Политика Toyota в области связей с общественностью заключается в том, чтобы избегать критики философии других компаний, но ее собственная цель ясна и непоколебима: повышать ценность для клиентов и общества в долгосрочной перспективе, и в этом ей удалось добиться удивительных успехов. Это не просто философия добра, но и разумная бизнес-стратегия. Принцип «принимайте управленческие решения на долгосрочной системной основе, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям» вполне подходит для построения устойчивой и долговечной компании.

СЛУЖЕНИЕ ОБЩЕСТВУ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ЗАРАБАТЫВАНИЕ ДЕНЕГ

Может ли современная корпорация быть прибыльной и успешной в капиталистическом мире и при этом нести пользу всем заинтересованным лицам и обществу в целом, даже если это происходит в ущерб краткосрочной выгоде? Я убежден, что это не только реально, но и может стать благом для бизнеса. Величайшим примером подобной политики служит Toyota.

Во время моих посещений офисов Toyota в Японии и США и встреч с представителями различных подразделений, занимающихся проектированием, продажами, закупками и производством, я наблюдал одну и ту же картину. Все люди, с которыми мне доводилось общаться, мыслили категориями более высокими, нежели просто получение денег. Они разделяли миссию компании и, руководствуясь этим, могли отличить «правильное» от «неправильного». Они учились дао Toyota у старших лидеров и следовали главной ценности: делай то, что полезно компании, ее сотрудникам, потребителям и обществу в целом. Верность миссии и приверженность интересам людей в Toyota – основа для всех остальных принципов и тот секретный ингредиент, которого недостает многим компаниям, пытающимся слепо копировать Toyota.

В ходе моих интервью с руководителями и менеджерами компании я неизменно задавал им один и тот же вопрос: «Почему Toyota удалось не только выжить, но и преуспеть в бизнесе?» Ответы были на удивление схожими. Джим Пресс, бывший исполнительный вице-президент и бывший главный операционный директор Toyota Motor Sales в Северной Америке, объяснял это так:

Цель зарабатывания денег для нас состоит не в обеспечении роста курса акций или чего-то подобного. Главное, чтобы компания имела возможность постоянно вкладывать полученную прибыль в собственное будущее. Вот основной посыл наших инвестиций. Еще одна актуальная задача – помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. И примеров этому я могу привести миллион.

Это совсем не значит, что для Toyota не важно сокращение затрат. В предыдущей главе я рассказывал, как после Второй мировой войны Toyota, чтобы не стать банкротом, была вынуждена уволить часть рабочих, что в итоге привело к отставке основателя компании Кийтиро Тоёды. Получив такой неприятный опыт, лидеры Toyota дали себе слово больше никогда не залезать в долги и стали еще более рьяно придерживаться пути сокращения расходов, на который встал Тайити Óно, когда занялся оптимизацией рабочих движений цеховых сотрудников. Зачастую эти меры приводили к упразднению отдельных процессов из производственной линии или ячейки, но никогда – ни в прошлом, ни в настоящем – не становились причиной увольнения. Человека просто переводили на другую должность. С точки зрения Toyota, эта мера позволяет экономить на найме и обучении новых сотрудников в будущем.

В Toyota внедрена строгая система контроля бюджета (Total Budget Control System), ежемесячно отслеживающая все финансовые потоки подразделений до последней иены. Я интересовался у многих менеджеров компании, считают ли они сокращение затрат приоритетом. Каждый раз я слышал смех. По сути же, их ответы сводились к следующему: «Если не работали на Toyota, то вряд ли вы знаете, что такое серьезное отношение к расходам, – здесь подсчитывается буквально все»⁴⁵. Бывший менеджер Toyota Майкл Хосеус рассказывал, как во время его поездки в Японию один менеджер Toyota открыл ящик стола и показал ему карандаш. Фактически, это был не один целый карандаш, а несколько огрызков, скрепленных вместе скотчем. Менеджер использовал их до тех пор, пока они не становились слишком маленькими, чтобы держать в руках, но и потом он не выбрасывал их.

Тем не менее снижение затрат – не главенствующий принцип, управляющий деятельностью Toyota. Компания увольняет своих сотрудников из-за временного снижения продаж не чаще, чем большинство людей выставляют на улицу своих сыновей и дочерей после того, как потеряют все деньги из-за краха на фондовом рынке.

Профессор Хиротака Такеути и его студенты проанализировали множество кризисных ситуаций и пришли к выводу, что в Японии концентрация на социальном благе выступает ключевым активом для выживания в тяжелые времена. К примеру, серьезное землетрясение 2011 г. и возникшее из-за него цунами остановило работу многих компаний, разрушив их производственные площадки. Однако те не стали увольнять своих сотрудников, а, напротив, привлекли их к работам по восстановлению. Более того, они бесплатно раздавали свои товары и предлагали помощь жителям пострадавших регионов. Например, руководство компании Yakult, специализирующейся на производстве пробиотических напитков, которые доставляют на дом клиентам «леди из Yakult» (да, в Японии до сих пор остались некоторые гендерные предубеждения), заверило своих сотрудников, что, несмотря на снижение продаж на 30%, они сделают все возможное для сохранения рабочих мест, представления пищи и воды жертвам стихийного бедствия и восстановления всего сообщества, даже если это заставит «отдать все деньги и накопленные запасы компании». Профессор Такеути⁴⁶ рассказывал:

Финансовый директор Yakult Хироми Ватанабэ выдал из сейфа компании по $300 наличными каждой леди из Yakult, поскольку все банки в тот момент были закрыты; склад компании был переоборудован во временное убежище для сотрудников и их семей; компания гарантировала сохранение рабочих мест всем леди из Yakult, вынужденным покинуть свои дома. Когда из-за закрытия фабрики производство пробиотических напитков остановилось, а у работниц закончились запасы фирменной продукции, некоторые из них по своей собственной инициативе решили развозить пострадавшим воду и лапшу быстрого приготовления, причем совершенно бесплатно. Когда Ватанабэ узнал об этом, он призвал и других сотрудниц развозить предметы жизненной необходимости жертвам стихии, находившимся во временных убежищах.

Приоритет интересов общества и потребителей вшит в «генетический код» Toyota. Компания напоминает живой организм, способный заботиться о себе, защищаться и растить потомство с тем, чтобы иметь возможность и дальше действовать в интересах потребителей, локальных сообществ и общества в целом. В наши дни, в эру цинизма корпоративных руководителей и огромной роли, которую играют крупные капиталистические корпорации в цивилизованном обществе, дао Toyota предлагает альтернативную модель и показывает, как много прекрасного может произойти, когда почти 400 000 людей в унисон движутся к единой цели, намного превосходящей обычное делание денег.

ИСТОРИЯ NUMMI: ЭКСПЕРИМЕНТ ПО ВНЕДРЕНИЮ TPS В ДРУГОЙ СТРАНЕ

В начале 1980-х гг. в компании поняли: чтобы стать игроком мирового масштаба, Toyota нужно производить автомобили в тех регионах, где планируется их продажа. При этом руководство сильно беспокоило, как внедрять принципы TPS за пределами Японии. Смогут ли они оставаться такими же действенными вне японской культуры? В 1972 г. Toyota открыла небольшое производство платформ для грузовиков в Калифорнии (TABC) и смогла успешно внедрить там принципы TPS. Однако было понятно, что выпуск автомобилей на сборочных линиях – дело посложнее. В компании посчитали, что лучшим решением могло бы стать партнерство. Toyota всегда была готова учиться в процессе и экспериментировать, и такой новый опыт, безусловно, имел бы большую ценность. В 1984 г. Toyota создала на равных условиях с General Motors совместное предприятие, получившее название New United Motor Manufacturing, Inc., или сокращенно NUMMI. В планах японцев было обучить сотрудников GM принципам своей производственной системы с тем, чтобы вновь запустить производство на закрытом GM в 1982 г. заводе легких грузовиков во Фримонте, штат Калифорния, и управлять его работой в соответствии с принципами TPS. Компания согласилась с работой на предприятии профсоюза рабочих автомобильной промышленности (UAW). Юрист Toyota Деннис Кьюнео, который позже стал старшим вице-президентом Toyota Motor Manufacturing, North America, в то время представлял интересы компании. Он изложил мне суть некоторых существовавших проблем:

В то время всем казалось, что производственная система Toyota заставляет людей работать на износ и что ее основной принцип заключается в слове «Пошевеливайся!». Я помню нашу первую встречу с руководителями профсоюза, среди которых был один джентльмен по имени Гас Билли. Он сидел в конце стола, а мы разговаривали о производственной системе Toyota, кайдзен и прочем. Внезапно он произнес: «Лично мне кажется, что все это нужно лишь для наращивания темпов производства. Вы предлагаете все то, из-за чего нас в итоге выставят за порог».

Подобное враждебное отношение разделяли тогда многие рабочие. Когда завод находился под управлением GM, местные профсоюзные лидеры вели себя очень воинственно, порой даже призывали к незаконным забастовкам и порче автомобилей. На заводе можно было без труда приобрести алкоголь и наркотики, была распространена проституция. Одного мастера как-то толкнули под колеса двигавшегося подъемника, а собравшиеся вокруг рабочие лишь показывали на него пальцем и смеялись⁴⁷. Тем не менее, когда Toyota и GM создали NUMMI, участие профсоюза в работе было частью сделки. По договоренности с ним новая компания должна была нанять до 85% бывших рабочих завода. Вопреки рекомендациям GM, Toyota решила возобновить работу и с местными лидерами UAW (United Automobile Workers), известными своим враждебным и подстрекательским отношением. Деннис Кьюнео вспоминал:

Думаю, это немало удивило представителей GM. Кое-кто из людей, имевших дело с профсоюзами, отговаривал нас от этого, но мы решили рискнуть. Мы знали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры и что таких людей в цеховом комитете было немало. Все, что нам было нужно, это изменить их мнение и отношение. Для этого мы отправили весь цеховой комитет на три недели в Японию, чтобы они смогли своими глазами увидеть действие TPS, а мы – обратить их в свою веру, чтобы они в конечном итоге убедили скептиков из числа своих коллег в том, что производственная система Toyota не так уж и плоха.

Toyota ввергла в шок весь мир автомобилестроения, когда после первого года работы обновленное совместное предприятие обогнало по показателям производительности, затрат и качества⁴⁸ все другие заводы GM в Северной Америке. Эта история внедрения TPS на заводе другой страны, работники которого находились под сильным влиянием профсоюзов и были довольно агрессивно настроены по отношению к менеджерам General Motors, являет собой наглядный пример эффективности системы. Кьюнео объяснил, что самым важным было выстраивание доверительных отношений с рабочими:

Мы с самого начала работали над завоеванием доверия членов нашей команды. В 1987 и 1988 гг. у GM имелись проблемы с продажами Nova, из-за чего они урезали объем заказов для нашего завода. Мы были вынуждены сократить производство до 75%, но, главное, нам удалось обойтись без увольнений. Мы создали команды для занятий кайдзен и поставили перед работниками другие полезные задачи. Из всего, что мы когда-либо делали в NUMMI, это наилучшим образом позволило укрепить доверие.

По словам Кьюнео, изначальный интерес участия GM в совместном предприятии был связан с идеей наладить производство малолитражных автомобилей. Но когда в GM увидели возможности TPS, к NUMMI стали относиться скорее как к учебной лаборатории. Со временем NUMMI посетили сотни руководителей, менеджеров и инженеров GM. Они были впечатлены результатами внедрения TPS и начали применять увиденное там в своей работе. В период с конца 1990-х гг. до 2003 г. я посетил несколько заводов GM в США и Китае и обнаружил, что их производственной «библией» является документ, написанный одним из «выпускников» NUMMI – Майком Брюером, которого в свое время GM направила туда для изучения TPS. Со временем после ряда правок и уточнений «Глобальная производственная система» GM превратилась в точную копию производственной системы Toyota.

К сожалению, GM понадобилось не менее 15 лет, чтобы начать воспринимать уроки NUMMI со всей серьезностью и перейти от слов к действиям. Но даже после этого производительность и качество во всей корпорации смогли значительно вырасти лишь спустя пять лет (о чем свидетельствуют отчеты об автопроме Harbour Reports и опросы потребителей, проведенные J. D. Powers и Consumer Reports).

Возможно, вы задаетесь вопросом: «Зачем Toyota нужно было учить своей уникальной системе основного конкурента – GM?» Главная цель создания совместного предприятия для Toyota заключалась в том, чтобы понять, как внедрять принципы TPS в американской культуре. Лидеры Toyota верили, что компании будет полезен партнер с мощной производственной базой, хорошей административной и правовой системой, а также общим пониманием Америки. В обмен на это Toyota предложила научить партнера основам TPS. В наши дни Toyota обучает TPS множество разных компаний, а в случае некоммерческих и благотворительных организаций делает это бесплатно.

Но для чего обучать конкурента? Toyota считает конкуренцию благом для всех и с радостью готова помогать другим автопроизводителям, которые оказались в сложной ситуации. К примеру, в тяжелые для Ford и Nissan времена японцы поделились с компаниями своей гибридной технологией, а не так давно сделали общественным достоянием все свои патенты, связанные с гибридными двигателями. Все эти шаги основаны на убежденности в пользе конкуренции. Как сказано в The Toyota Way 2001 («Дао Toyota 2001» – документ 2001 г., детально рассказывающий о философии Toyota), дух вызова уважает и ценит конкуренцию. Toyota готова «учиться на встающих перед ней вызовах и благодаря этому становиться сильнее». В сложные для американских автокомпаний 1980-е гг. Toyota была обеспокоена тем, что может занять излишне доминирующую позицию на рынке. В «Дао Toyota 2001» приводятся слова исполнительного вице-президента Йейла Гизла, которые он адресовал в 1980-е гг. американским компаниям относительно открытия ими для себя таких конкурентных методов, как повышение качества и укрепление продаж:

Toyota рада возрождению Детройта и жесткой конкуренции. Во-первых, это доказывает, что автопроизводителям есть чему учиться друг у друга. Во-вторых, конкуренция стимулирует непрерывное совершенствование, а это – гарантия корпоративного выживания. В-третьих, только благодаря здоровому соперничеству можно обеспечить сильную и растущую экономику. И наконец, дух состязания приносит пользу всем нашим потребителям, предлагая им улучшенные версии продуктов, которых они вполне достойны.

«ДАО TOYOTA 2001» КАК РУКОВОДЯЩАЯ ФИЛОСОФИЯ

На протяжении почти всего существования компании ее сотрудники никогда не задумывались и не говорили о каком-то особенном дао Toyota. Это был просто установившийся порядок вещей на одном из японских предприятий, которое специализировалось на проектировании и выпуске автомобилей для своей страны. Для многих компания была первым и последним местом работы. С самого начала и до выхода на пенсию сотрудники буквально жили в духе Toyota и не видели веских причин документировать теорию, лежащую в основе культуры компании. Однако все начало меняться по мере того, как Toyota становилась производителем мирового уровня. Фудзио Тё, бывший в тот момент первым президентом завода в Джорджтауне, штат Кентукки, понял, что ему нужно как-то объяснять принципы дао Toyota людям из других стран, профессиональный рост которых происходил за пределами компании. Став президентом Toyota в 1999 г., он возглавил работу по документированию и обучению дао Toyota. Именно ему принадлежит ключевая роль в создании в 2001 г. первого официального документа, посвященного этой теме.

«Дао Toyota 2001» (документ по-прежнему носит это название) можно представить в виде строения с двумя колоннами – уважение к людям и непрерывное совершенствование (рис. 1.1). Уважение к людям распространяется и на участников цеховых команд, и на огромную сеть партнеров Toyota, и на потребителей, и на сообщества, в которых Toyota ведет свой бизнес. В некоторых версиях модели уважение к людям описывается как основа для непрерывного совершенствования, поскольку лишь высокоразвитые люди, страстно относящиеся к своей работе и компании, будут прилагать достаточно усилий в направлении постоянного улучшения продуктов, процессов и людей на всех уровнях организации. Обратите внимание, что это понятие относится не только к небольшим и постепенным изменениям. Высшие руководители компании постоянно берут на себя ответственность за масштабные действия по трансформации компании. Самая последняя произошла совсем недавно, уже после наступления эры электрифицированных и автономных автомобилей. Toyota признает, что глобальные изменения подобного характера – это результат решения тысяч крошечных задач, распределенных во времени. Две основы системы – уважение к людям и непрерывное совершенствование – зиждутся на фундаменте из пяти базовых принципов, приведенных ниже.

Рис. 1.1. Строение «Дао Toyota 2001»

Вызов

В основе философии Toyota лежит готовность браться за любые сложные задачи и доводить их до успешного завершения. Здесь от каждого работника ждут, что он будет не просто качественно выполнять свои обязанности, но и с энтузиазмом работать над совершенствованием процессов, входящих в сферу его ответственности. Хосин канри, о котором мы поговорим при обсуждении принципа 13, – это способ каскадирования (декомпозиции) сложных целей на отдельные элементы по иерархии компании. В «Дао Toyota 2001» об этом сказано так: «На пути к своей цели мы встречаем любой вызов, не теряя духа творчества, смелости и азарта».

Кайдзен

Кайдзен можно считать своего рода мандатом на постоянную работу над улучшениями. В наши дни концепция кайдзен уже широко известна, и это слово знакомо многим читателям. Однако мы заметили, что подавляющее большинство людей неправильно понимают его суть. Очень часто дело ограничивается созданием специальной команды, реализующей проект по конкретным улучшениям. Иногда при необходимости последующих изменений в компаниях организуются недельные мероприятия в формате кайдзен, чтобы сгенерировать побольше новых идей. В Toyota кайдзен – это не набор проектов или мероприятий, это способ, которым люди в компании достигают своих целей на основе научного мышления и постоянного использования циклов PDCA Деминга («планируй – делай – проверяй – воздействуй»).

Генти генбуцу, или «идите и смотрите, чтобы научиться»

Возможность увидеть что-то собственными глазами, безусловно, имеет свою практическую ценность (хотя многие компании почему-то не делают даже этого). Подлинная ценность генти генбуцу состоит не в самом действии («идите и выясните»), а в его философии. Генти генбуцу позволяет глубже понять текущие условия перед принятием решения или попытками внедрить то, что вы считаете улучшением. У генти генбуцу есть два основных аспекта. Во-первых, решения принимаются на основе известных фактов, а не догадок, предположений или ощущений. Во-вторых, за решениями стоят люди, находящиеся ближе остальных к проблеме. Именно они должны «пойти и посмотреть», а затем лучше понять и причины нынешней ситуации, и возможное влияние предлагаемых решений.

В своем предисловии к книге «Путь Toyota к бережливому лидерству» (The Toyota Way to Lean Leadership) президент компании Акио Тоёда так объяснял свою приверженность обучению в гемба:

В своей приветственной речи вскоре после того, как я занял пост президента компании в 2009 г., я много говорил о необходимости стать ближе к гемба. Когда есть что-то реальное, это и есть гемба. Когда потребители ездят на наших автомобилях, гемба состоит в том, как именно они используют наши продукты, что, по их мнению, работает хорошо, а что вызывает сложности. Я как нынешний лидер компании должен быть образцом поведения, которого ожидаю от остальных. Гемба означает, что мы своими глазами видим, как придумываются, строятся и используются наши продукты. Мы можем понять, какие проблемы у нас имеются. А они есть всегда, поскольку мы несовершенны. И единственный способ действительно вникнуть в их суть – заняться гемба⁴⁹.

Командная работа и ответственность

Большинство компаний декларируют, что командная работа – неотъемлемый фактор достижения успеха, однако говорить об этом намного проще, чем жить в соответствии с этой идеей. В Toyota принято считать, что человек способен добиться результата лишь в составе команды, а сильные команды требуют сильных личностей. Очень важным условием для успешности Toyota является принцип «точечной» ответственности: рядом с каждым пунктом в любом плане деятельности вы увидите имя человека. Однако, чтобы преуспеть, ответственному лицу необходимо взаимодействовать с командой, полагаться на коллективный талант, внимательно выслушивать мнения всех участников, работать над формированием консенсуса и верить, что успех – это результат общей работы.

Уважение и развитие людей

Во многом это можно считать самой фундаментальной из всех базовых ценностей. Уважение к людям начинается с желания помогать всему обществу путем производства максимально хороших продуктов и услуг. Кроме потребителей, уважения, безусловно, достойны все сотрудники и партнеры по бизнесу.

Для Toyota уважение не предполагает поощрение расслабленной среды, в которой каждый работает в своем темпе. Toyota сознательно создает для своих сотрудников один вызов за другим. Производственная система компании, основанная на идеях «точно вовремя» и андон, позволяет выявлять проблемы максимально быстро, а значит, и регулярно бросать вызов работникам производства. Для Toyota важно, чтобы каждый сотрудник всегда думал о том, как улучшить свои рабочие процессы (то есть занимался непрерывным совершенствованием). Это крайне необходимо для выживания в наши дни, когда конкуренция между автопроизводителями стала особенно жесткой. Соответственно, Toyota должна инвестировать в участников команд, чтобы они научились хорошо решать проблемы. Именно такие навыки понимания гемба, преодоления трудностей по мере их возникновения и систематического улучшения по модели PDCA и делают сотрудников Toyota самым ценным активом компании. Основанные на научном мышлении навыки постоянного вызова кайдзен и генти генбуцу естественным образом увязаны в компании с уважением и командной работой.

ДАО ТОЙОТА В ДЕЙСТВИИ ВО ВРЕМЕНА ВЕЛИКОЙ РЕЦЕССИИ

Пожалуй, самым выдающимся примером приверженности Toyota своим базовым принципам (уважение к людям и непрерывное совершенствование) стал период Великой рецессии (2008–2009). Автомобильную отрасль начало потряхивать еще до начала кризиса, вызванного банкротством компании Lehman Brothers. Причина была в стремительном росте цен на бензин. К лету 2008 г. стоимость топлива в США почти удвоились. С учетом поправки на инфляцию цены оказались даже выше, чем на пике нефтяного кризиса 1970-х гг. В большинстве штатов за галлон обычного бензина приходилось платить до четырех с лишним долларов; а в Калифорнии и Нью-Йорке – даже более пяти. Это означало, что теперь владельцы больших автомобилей с их 20-галлоновыми бензобаками были вынуждены выкладывать за это более сотни. Поверьте, это значительная сумма для среднестатистического американца, поэтому неудивительно, что многие задались вопросом: действительно ли чем больше, тем лучше? Отсутствие спроса на мощные внедорожники стало закономерным явлением.

Однако затем рынок рухнул еще сильнее, причем совершенно неожиданным для Toyota образом. К осени 2008 г. уже никто не сомневался в наступлении глобальной рецессии. Кредитные рынки были фактически заморожены, в одночасье все потеряли возможность занимать деньги. Это стало серьезным ударом по сфере автомобилестроения, поскольку большинство транспортных средств берутся в кредит. Даже те немногие потребители, которые имели доступ к займам или достаточные финансовые запасы на покупку машины из-за страха лишиться работы отложили их приобретение. Люди предпочитали не обременять себя долгами.

С каждым месяцем продажи Toyota в Северной Америке в сравнении с предыдущим годом падали все сильнее. К маю 2009 г. они оказались почти на 40% ниже уровня предыдущего года. Ситуацию усугубляло и то, что стоимость доллара США относительно японской иены снизилась на 15% за период с июля по декабрь 2008 г. Девальвация доллара на 1% приводила к снижению операционной выручки Toyota примерно на $36 млн в денежном выражении (в иенах). В результате совокупного воздействия резкого падения продаж и изменения курса валют Toyota потеряла в 2008/2009 финансовом году свыше $4 млрд. Отметим, что до этого компания не терпела убытков с 1950 г. Продажи автомобилей в 2009 г. упали на 1,3 млн единиц – до 7,6 млн. Это заставило многие компании закрывать заводы и увольнять рабочих⁵⁰. У Toyota в то время было два завода в США по производству больших автомобилей. На заводе в Принстоне, штат Индиана, делали внедорожники Sequoia и Tundra. Второе производство было построено в 2006 г. неподалеку от Сан-Антонио, штат Техас, и тоже было ориентировано на модель Tundra. Объемы продаж этих моделей снизились более чем на 40%. Тем не менее даже в столь бедственных условиях Toyota не закрыла производства и не уволила ни одного из постоянных рабочих [более детальное описание этой истории можно найти в главе 2 книги «Toyota в огне» (Toyota Under Fire)⁵¹].

Как только компания объявила об убытках, на меня набросились репортеры: «Что будет делать Toyota в нынешней кризисной ситуации?», «Кто принял решение о выпуске на рынок такого прожорливого автомобиля, как Tundra?», «Кого выгонят с работы из-за решения строить новый завод?», «Уволят ли президента компании?»

Реакция прессы неудивительна – не каждый день компании заявляют об убытках в $4 млрд! Всем нам известно, что следует за такими новостями: руководителей снимают с должностей, заводы закрываются, сотрудников увольняют, проекты отменяются, а активы распродаются. Сценарий предсказуем. К сожалению, и в этот раз ему последовало большинство автопроизводителей. Взять, к примеру, Nissan: компания отказалась от производства 12 новых моделей и уволила свыше 20 000 человек. По данным репортажа на канале CNN в июле 2010 г., из-за закрытия заводов в автомобильной отрасли в одних лишь США потеряли работу 300 000 человек⁵². В отставку отправились генеральные директора Chrysler, GM и Kia.

В начале лета 2008 г., когда цены на бензин в США в очередной раз достигли пика, в Toyota уже скопился месячный запас грузовиков и крупных внедорожников. Компания решила приостановить работу заводов в Индиане и Техасе на три месяца – с августа по октябрь – за исключением производства минивэнов Sienna в Индиане. Но затем грянул финансовый кризис…

Зимой 2009 г. я решил посетить заводы в Индиане и Техасе, чтобы воочию увидеть, что происходит в Toyota. Ни один из заводов не уволил постоянных сотрудников, однако им пришлось пожертвовать временными сотрудниками. По правилам Toyota в США срочный договор с временным рабочим персоналом заключается на срок до двух лет, а затем этих людей либо переводят в штат, либо прощаются с ними. Они представляют собой определенный буфер, позволяющий Toyota обеспечивать постоянных работников пожизненной занятостью. Во время кризиса компании пришлось отказаться от услуг всех временных рабочих.

Оба завода заранее определили, чем будут заниматься во время трехмесячного простоя. Лидеры групп организовали обучение цеховых рабочих. Кроме того, были запланированы интенсивные мероприятия в формате кайдзен, которые могли значительно улучшить производительность после возобновления нормальной работы. (Забегая вперед, скажу, что из-за рецессии они не смогли сразу же заработать на полную.) Всех рабочих перевели на дневную смену. Пока одни трудились на производстве, другие учились и занимались кайдзен. Так, на заводе в Индиане, пока полсмены команда A выполняла свои непосредственные трудовые обязанности, команда Б практиковала кайдзен. Затем они сменяли друг друга.

Мне стало известно, что месяцем ранее все менеджеры добровольно отказались от премий и согласились на снижение зарплаты (хотя это не декларировалось повсеместно). Когда и этого оказалось мало, в компании были вынуждены сделать пятницу нерабочим и неоплачиваемым днем.

Больше всего во время тех визитов на заводы меня поразило то, насколько занятыми были все вокруг. Люди буквально перебегали с места на место. У каждого рабочего имелся индивидуальный график посещения различных мероприятиях в свободное от производства время. Основная причина была в том, что Toyota решила использовать этот период для переноса производства Tundra в Техас, а внедорожников Highlander – из Японии в штат Индиана. Чтобы реализовать задуманное, всем предстояло хорошо потрудиться, особенно в Техасе. В Индиане в целях экономии у инженерных подрядчиков забрали значительную часть работ по запуску продукта. Сотрудники самостоятельно переналаживали оборудование везде, где это было возможно, это позволило Toyota отказаться от услуг сторонних организаций и еще немного снизить затраты. Рабочие учились перепрограммировать роботов, чтобы продлить жизнь старым моделям вместо покупки новых.

Один из руководителей команды так объяснил происходившее тогда:

Никакие обстоятельства не заставят нас уйти с работы и жить на пособие. В этом основная разница между Toyota и другими компаниями. Мы вкладываем деньги в собственное развитие, чтобы мыслить более профессионально. Не думаю, что кто-то со стороны способен оценить важность и уникальность подобных инвестиций Toyota.

После запуска новых продуктов работа заводов в Индиане и Техасе встала на привычные рельсы, а со временем компания даже возобновила практику найма временных работников. Опытные и преданные сотрудники, которых Toyota удалось удержать во время рецессии, стали отличными наставниками и тренерами для новичков.

Однако не все закончилось так радужно. NUMMI пал жертвой рецессии и банкротства General Motors. В июне 2009 г. этот легендарный завод был закрыт. Оправившись от банкротства, General Motors вернула некоторые активы, однако решила отказаться от совместного предприятия с Toyota. Японскому производителю пришлось выбирать: стать абсолютным хозяином NUMMI или поставить точку. После мучительных обсуждений и попыток найти нового партнера Toyota все же ликвидировала завод. При этом компания сделала все что могла, чтобы выплатить рабочим выходные пособия, хотя юридические соглашения этого не предусматривали.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК ЕСТЕСТВЕННАЯ ЧЕРТА TOYOTA

Развитию системного мышления первого лидера Toyota Сакити Тоёды способствовала сама среда, в которой он рос. Судите сами. Во-первых, Сакити был практикующим буддистом, а философии буддизма, как известно, присуще целостное восприятие мира. Во-вторых, он открыл компанию в рисоводческом регионе. Выращивание риса – процесс достаточно сложный, требующий взаимодействия с окружающей средой и сотрудничества между фермерами. В-третьих, Япония – это небольшая островная страна, жизнь которой находится под постоянным влиянием враждебных сил природы. Ее разрушительные цунами и землетрясения заставляют людей все время находиться начеку и принимать быстрые решения. Все эти условия неизбежно накладывают отпечаток на способности мышления. Лидеры Toyota и сегодня продолжают мыслить системными категориями и думать на перспективу.

Говоря «система», я подразумеваю непрерывный сложный процесс взаимодействия различных элементов, при котором прогнозирование и контроль крайне затруднены, если вообще возможны. Вот почему Toyota воспринимает TPS как систему, в самом сердце которой находятся люди, решающие проблемы. Если бы мир был простым, линейным и предсказуемым, как говорит механистическая картина мира (см. предисловие), мы могли бы прогнозировать, создавать графики, разрабатывать мудреные правила и процедуры и ожидать, что все будет идти согласно нашим планам. Однако в Toyota знают, что это невозможно: живые системы всегда динамичны и непредсказуемы. Действительность постоянно вносит свои коррективы. Toyota учит сотрудников воспринимать проблемы как неотъемлемую часть жизни и сразу же после анализа конкретной ситуации включаться в их решение.

Поскольку все лидеры Toyota – прирожденные системные мыслители, в своей инвестиционной политике они стараются быть свободными от причинно-следственной связи между своими действиями и финансовыми результатами. К примеру, принцип 4 рассказывает о выравнивании графика как основе TPS. Toyota с особым усердием трудится в этом направлении, хотя влияние данной работы на прибыль не всегда очевидно и однозначно. Тем не менее это часть системы, которая в долгосрочной перспективе обеспечит впечатляющие финансовые результаты.

Основная идея Global Vision 2020 Toyota заключается в том, чтобы стать лидером в области мобильности. Компания надеется, что ей удастся предвосхитить ожидания потребителей и максимально эффективно использовать таланты и энтузиазм своих сотрудников⁵³. Если прежние планы развития концентрировались в основном на автомобилях, то теперь Toyota расширила свое видение и хочет занять лидерские позиции во многих формах мобильности, например на рынке роботов, оказывающих помощь инвалидам и пациентам в больницах, луноходов и средств передвижения для одного человека. Принятый в компании документ гласит:

● Toyota станет лидером в области мобильности в обществе будущего и благодаря самым безопасным и ответственным решениям в сфере передвижения улучшит качество жизни людей во всем мире.

● Соблюдая приверженность к качеству, непрерывным инновациям и уважению к планете, мы стремимся предвосхищать ожидания покупателей и дарить им радость.

● Мы будем и дальше принимать вызовы и эффективно использовать таланты и энтузиазм людей, которые верят в возможность отыскать лучший путь.

Рис. 1.2. Руководящие принципы Toyota Motor Corporation. Принципы были впервые сформулированы в 1992 г. и пересмотрены в 1997 г. (переведено на английский с японского)

Рис. 1.3. Глобальное видение Toyota

Системное мышление начинается с ясного представления целей. Глобальное видение и руководящие принципы Toyota (рис. 1.2 и 1.3) четко заявляют о том, что Toyota должна предлагать своим потребителям все более усовершенствованные версии автомобилей, чего невозможно достичь, работая в отрыве от окружающего мира. Кроме того, Toyota считает необходимым вносить свой вклад в развитие общества посредством внедрения новых технологий и улучшения жизни тех населенных пунктов, в которых она выстраивает свой бизнес. Еще одна причина, по которой Toyota в сложные времена так упорно бьется за сохранение каждого своего завода, кроется в том, что зарплата (довольно неплохая) ее работников напрямую влияет на развитие делового климата в регионе и жизнь его сообщества. Toyota призывает каждого рабочего вносить посильный вклад, чтобы оставить свой след в истории компании. В Toyota искренне желают, чтобы все их партнеры продолжали расти, учиться новому и формировать высокую удовлетворенность потребителей, а те возвращались к ним снова и снова.

К сожалению, большинство компаний, лидеров которых нельзя назвать системными мыслителями, продолжают страдать от «близорукости» краткосрочных целей. Я рассказываю о работе Toyota по всему миру и часто слышу вопросы, типичные для компаний, которых интересует только сегодняшняя прибыль, например:

● Откажется ли Toyota от JIT в случае, если в цепочке поставок возникнет значительная проблема?

● Неужели Toyota не увольняет сотрудников, когда дела с конкретным продуктом на заводе идут плохо?

● Если Toyota не увольняет сотрудников, то что она с ними делает и как объясняет затраты, связанные с их бездействием?

На это можно дать простой ответ: деловые решения Toyota определяются ее целями и системным мышлением ее руководителей. Никакая проблема не способна поставить систему под сомнение. Единственная причина, по которой компания может пересмотреть свою философию, касающуюся производственной, инвестиционной и социальной политики, может быть связана с какими-то глобальными изменениями в мире, которые поставят под угрозу ее выживание в долгосрочной перспективе. И все равно она сделает это лишь после тщательного анализа. Это хорошо проиллюстрировал Джон Шук, когда рассказывал, чему он как менеджер научился в Toyota:

Еще много лет назад в Toyota поняли: для того чтобы выстоять в неблагоприятных условиях компания должна сконцентрироваться на интеграции всех корпоративных функций и действий. По сути, TPS представляет собой результат совместных усилий, нацеленных на выживание. Этот подход очень отличается от менее значительной задачи «заработать деньги». Я утверждаю, что Toyota смогла создать самую эффективную форму промышленной организации за всю историю. И помогло ей в этом стремление выжить. Именно оно позволяет Toyota вести себя подобно живому организму и развиваться как системе⁵⁴.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРИНЦИПОВ – КЛЮЧ К РАЗВИТИЮ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

План моего мастер-класса на тему бережливого лидерства предусматривает посещение участниками завода Toyota и последующее обсуждение увиденного там. Практически все остаются под впечатлением от уникальной последовательности мышления лидеров на всех уровнях. Так, одна группа единодушно отметила три вещи: (1) «последовательность принципов и ценностей на всех уровнях и в любые периоды времени», (2) «сотрудники знают все о прошлом Toyota» и (3) «в компании развита сильная культура, которая проявляется практически во всем».

Даже однократное посещение позволяет понять, что у лидеров Toyota слова никогда не расходятся с делом. К тем же самым заключениям можно прийти, посетив производственную площадку Toyota в любой точке мира. Культура компании направлена на конкретную цель и последовательна.

При обсуждении принципа 12 я более подробно остановлюсь на роли обдуманной практики для развития научного мышления. Нередко можно встретить людей из области спорта, музыки или кулинарии, которые, повторяя одни и те же действия одинаковым образом снова и снова, доводят излюбленную технику до автоматизма. Им кажется, что они практикуются. Обдуманная практика ориентирована на конкретные цели, к примеру: «Какой следующий шаг я должен сделать, чтобы перейти на новый уровень профессионализма? Чем отличается то, как я делаю это сейчас, от того, как я бы хотел это делать? Чему я должен научиться, чтобы преодолеть этот разрыв?» Точно так же можно размышлять о развитии культуры. Осознанная культура означает, что мы достаточно четко представляем себе, как выглядят наши убеждения, ценности и основные предположения о том, чего мы хотим, что важно для наших людей и что побуждает их действовать⁵⁵. Чтобы закрыть разрыв между тем, как привыкли действовать люди, и тем, как будет лучше для общей цели, требуется немалая работа. В книге «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»⁵⁶ детально описывается, как происходит отбор людей и их развитие в духе культуры компании. Это крайне важно для того, чтобы компания могла и дальше жить в согласии со своей философией.

Ключевое условие сильной культуры – стабильность. Если директора и их философия сменяют друг друга слишком часто, сотрудники просто приходят в замешательство. У них нет никаких шансов развить глубокую убежденность в правильности своих действий, не говоря уже о привычном поведении, необходимом для выживания позитивной и яркой культуры. Каждый новый генеральный директор будет навязывать собственное видение культуры. Кто-то попытается поддержать его и будет говорить все правильные слова, однако, скорее всего, они не будут соответствовать реальным делам. Философия Toyota последовательно формируется еще со времен создания компании. Эта культура смогла глубоко укорениться и теперь служит твердой основой для совершенствования.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

■ Миссия Toyota не ограничивается вопросами краткосрочной прибыльности, и компания желает инвестировать в долгосрочное будущее.

■ Toyota представляет себе организацию как живую социотехническую систему, а не набор частей механизма, управляемого примитивными причинно-следственными отношениями. Инвестиции в развитие людей позволяют им самим контролировать динамику сложных систем на местах.

■ Toyota на собственном примере показывает всему миру, как желание делать правильные вещи становится основой прибыльной бизнес-стратегии.

■ Toyota продвигают люди, которые верят в возможность найти самый оптимальный путь и в то, что компания это оценит.

■ Основа доверия со стороны участников команд – это безопасность труда, и Toyota предпринимает огромные усилия для ее обеспечения.

■ Пять основополагающих элементов «Дао Toyota 2001» позволяют компании заниматься непрерывным совершенствованием при реализации своих смелых целей на основе кайдзен и последовательной концентрации на развитии людей и команд.

■ Toyota обладает обдуманной культурой, которая последовательно проявляется в разных регионах, на разных уровнях и в разные временные отрезки. Компания подкрепляет свои слова делами.

Часть вторая
Процесс
Поток создания ценности для потребителя

Принцип 2
Объединяйте людей и процессы в единый поток, позволяющий видеть проблемы

Если на производстве, представляющем собой поток единичных изделий, возникает проблема и происходит остановка всей производственной линии, многие подумают, что это плохо. Мы же предпочитаем смотреть на ситуацию под другим ракурсом. В этот момент все участники вынуждены оперативно включиться в ее решение, им приходится думать и принимать решения, а значит, благодаря этому они растут и становятся лучше в профессиональном и личностном плане.

Теруюки Минора,

бывший президент Toyota Motor Manufacturing, North America

В самом начале пути по кодификации TPS Óно открыл фундаментальный принцип, ставший впоследствии основой всей системы: «Доставляйте ценность до потребителя, в идеале – через поток единичных изделий, свободный от препятствий!» Любые потери мешают потоку ценности. Идеальный процесс при образцовой реализации представляет собой исключительно повышающую ценность работу с нулевыми потерями. Типичным символом этого может считаться ячейка потока единичных изделий. Процессы, а также необходимые для их работы оборудование и инструменты располагаются в определенной последовательности, а рабочие переходят от одного процесса к другому, занимаясь полезной работой с минимальными потерями.

Хотелось бы верить, что, если бы мы могли создать на своих предприятиях правильные ячейки и внедрить другие инструменты бережливости, позволяющие исключать потери в процессе, нам удалось бы добиться постоянных (или хотя бы длительных) отличных результатов. Однако процессы так не работают. На самом деле, когда мы формулируем суть бережливого процесса, а затем настраиваем его, это всего лишь начальная точка для реальных действий. Как объясняет мистер Минора в цитате выше, когда в потоке единичных изделий возникает проблема, то останавливается вся производственная линия. Поэтому физический переход от организации работы по принципу партий и очередей (детали которой мы опишем чуть ниже в этой главе) к потоку единичных изделий без запасов почти гарантированно приведет к появлению большого количества трудностей. Так стоит ли тогда браться за это? Нужно понимать, что наша цель как раз и состоит в том, чтобы процессы нарушились как можно быстрее, это позволит нам оперативно выявить слабые места и улучшить их с помощью кайдзен. Джон Крафчик, придумавший термин «бережливое производство»⁵⁷, позднее дал новое определение – «хрупкое производство», призванное ломать порядок и выявлять проблемы.

В этой главе мы изучим семь из 14 принципов дао Toyota, собранные во вторую широкую категорию. Суть ее описывается словами «Организация потока ценности для каждого потребителя». Эти семь принципов применяются в рамках TPS для улучшения рутинных производственных и части сервисных процессов. И хотя эти инструменты важны и достаточно эффективны сами по себе, главное состоит не в том, чтобы внедрить их (то есть добавить еще один элемент в механизм), а в том, чтобы использовать их для выявления препятствий, с которыми затем можно поступательно справляться. Речь идет о самой настоящей и серьезной борьбе. По своей сути любой бережливый процесс представляет собой видение желательного состояния и процесс постоянного решения проблем на пути к нему. Эти инструменты, выстроенные на основе принципа 1, могут принести нужный результат только тогда, когда становятся частью всеобъемлющей и долгосрочной философии развития людей в компании.

ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ – ИГРА НЕ ДЛЯ СЛАБОНЕРВНЫХ

Почти все в работе Toyota посвящено идеалу непрерывного потока. Он обеспечивает сокращение времени от поступления сырья до производства готовых изделий (или услуг) должного качества по низким ценам и с максимально быстрой доставкой потребителю. Однако этой системе не обойтись без буферных запасов и разрывов во времени между отдельными этапами процесса. Это позволяет защитить последующие этапы от проблем на предыдущих. Если у вас есть резерв деталей от определенного поставщика, на вас не повлияют краткосрочные простои в его работе или несвоевременная отгрузка. У вас также будет время отследить и выявить бракованные детали в поставках, чтобы избежать остановки производства.

С другой стороны, наличие буфера заставляет нас расслабляться сверх меры. Когда процессы тесно переплетены между собой, это вынуждает всех участников команды бороться за совершенство. Óно учил, что понижение «ватерлинии» запасов позволяет увидеть проблемы (подобно камням в потоке воды) и вам придется неминуемо обратить на них внимание. Когда вы соединяете несколько этапов в процессе так, что между ними остается лишь небольшой резерв материалов или времени, вы понижаете ватерлинию и выявляете неэффективные элементы процесса, требующие немедленных решений. Это касается всех участников. Каждый становится мотивирован на решение проблем, поскольку в противном случае произойдет остановка всего процесса. Ученик Óно мистер Минора поясняет, что…

…при организации производства по принципу потока единичных изделий редко удается поддерживать выпуск требуемого количества продукции, поэтому все поначалу сбиты с толку и не знают, что делать. Но затем, они задаются вопросом: как все же получить требуемое количество? В этом сущность TPS: создать проблему и заставить людей ее решать.

Должен предупредить вас, что организация потока единичных изделий – занятие не для слабонервных. Этого невозможно добиться одним большим скачком. Позвольте привести в пример простой расчет, показывающий, с каким давлением вам придется столкнуться, если вы решите внезапно перейти от производства товарных партий к непрерывному потоку. Представьте себе производство с четырьмя последовательными процессами (примерно такими, как показано на рис. 2.1). Каждый из них работает надлежащим образом в среднем 90% времени. Компания со времен своего основания работает по принципу партий и очередей. У нее имеется довольно много запасов между процессами и других типов потерь, но в целом все идет как надо. Благодаря этим запасам даже при проблемах на каком-либо из этапов вполне можно обеспечить выпуск продукции на уровне 90% от плана (рис. 2.1). А за счет запасов готовых изделий и периодической работы сверхурочно, в срок осуществляются все 100% отгрузок.

Рис. 2.1. Система партий и очередей с буфером запасов позволяет каждому процессу функционировать независимо от других. До тех пор, пока имеются запасы, даже остановка работы на одном из предыдущих этапов не повлияет на выпуск продукции

Но все идет так хорошо только до тех пор, пока вы не узнаете о новой модной идее бережливости и не решаете избавиться от всех избыточных запасов. Вы организуете работу по принципу потока единичных изделий и сталкиваетесь с тем, что, когда любой процесс замедляется, все остальные вынуждены простаивать в ожидании возобновления нормальной работы. Поздравляю! Вы встали на скользкий путь, ведущий к неудовлетворенности потребителей (рис. 2.2). Теперь средний выпуск в конце производственной линии начинает накапливать результаты неэффективности всех четырех процессов, или

90% × 90% × 90% × 90% = 65,6% выпуска от плана.

Toyota верит в своих людей. Руководство рассчитывает, что на каждом из производств планы будут реализованы как минимум на 97%, в срок и без необходимости работать сверхурочно (для оценивания компания применяет показатель «коэффициент эксплуатации»). Сотни процессов на производстве организованы и выстроены последовательным образом без промежуточных буферных запасов. Трудности здесь – неотъемлемая часть процесса и давно уже никого не пугают. Компания реагирует на них призывом участников команд, увидевших проблему, потянуть особый шнур и остановить линию. Возможно, в данном случае более подходящим был бы термин «непрерывные остановки конвейера», вместо «непрерывный поток». Как может компания при этом столь самонадеянно ожидать доли успеха в 97%?

Рис. 2.2. Неорганизованный поток единичных изделий, полный потерь. Прекращение любого процесса останавливает все последующие. Чтобы рассчитать средний выпуск в случае работы без запасов, вы учитываете время простоев по всем процессам

Дело в том, что в случае Toyota речь идет не о самонадеянности, а о чем-то совершенно противоположном. Компания не верит в способность предсказывать будущее и заведомо настроена на большое количество проблем. Нельзя просчитать все варианты, из-за которых производство может вдруг остановиться. В этой связи на разных этапах деятельности всегда предусмотрены небольшие объемы запасов, которыми можно воспользоваться, пока сотрудники оперативно и последовательно решают возникающие проблемы. Если же линия функционирует без сбоя, то объем запасов начинают сокращать.

БОЛЬШИНСТВО ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ СОДЕРЖИТ ПОТЕРИ, ДАЖЕ ЕСЛИ МЫ ЭТОГО НЕ ЗАМЕЧАЕМ

Традиционные бизнес-процессы без труда скрывают неэффективности огромных масштабов. По мнению потребителей, на любое производство требуются дни и недели. Им невдомек, что бережливый процесс позволяет добиться того же результата за считанные часы или даже минуты.

Давайте представим себе, что вас повысили на работе, вы на радостях заказываете себе в офис новую мебель – письменный стол из натурального дерева со множеством ящиков и удобное эргономичное кресло – и с нетерпением ждете, когда наконец-то сможете избавиться от старой потертой мебели, оставшейся от вашего предшественника. Выбросить это старое барахло вы пока не можете: новую мебель обещали привезти только через восемь недель, да и то, если не возникнет проблем с доставкой, о чем пестрят комментарии других потребителей. Почему это занимает так много времени? Ваше неудобство – результат несовершенного производственного процесса под названием «партия и очередь». Ваши стол и кресло создают в процессе массового производства по частям. Крупные партии материалов и запчастей долго (и порой совершенно неоправданно) ждут своей очереди на каждом из производственных этапов.

Вернемся к офисному креслу, которое должны сделать под заказ и привезти через два месяца. Работа, приносящая ценность, заключается в обтягивании тканью стандартных подушек из поролона и скреплении между собой отдельных частей кресла. Для всех этих действий требуется не более часа. Кройка ткани и поролона, а также изготовление других деталей (в случае параллельной работы) занимает еще не больше одного дня. Все остальное время из двух месяцев вашего ожидания – это потери (му́да). Почему при производстве так много потерь? Дело в том, что все участники процесса – завод по производству поролона, отдел изготовления сидений, поставщик, отвечающий за пружины и рамы, – сначала изготавливают эти товары большими партиями, а затем отправляют их на этап окончательной сборки. Там их сначала укладывают штабелями на складе, а затем, чтобы наконец приступить к созданию вашего кресла, за ними приходит сборщик и берет из запасов все необходимые элементы. Итого: несколько недель, чтобы превратить набор складских запасов в готовое кресло. Куча потерянного времени! А вы тем временем продолжаете целый месяц сидеть в неудобном старом и ждать новое. Цель бережливого производства заключается в создании потока единичных изделий. Вы должны постоянно отказываться от ненужных усилий и простоев, никак не повышающих ценность кресла. Изготовителю офисной мебели Herman Miller за более чем 20 лет сотрудничества с Toyota (о его работе мы подробнее поговорим при обсуждении принципа 10) удалось сократить процесс изготовления и отправки кресел до нескольких дней. Вы можете заказать там популярную модель кресла Aeron и получить ее через 10 дней или даже быстрее.

В главе «Как Toyota стала лучшим производителем в мире» мы рассмотрели семь типов потерь, которые Toyota непрерывно пытается исключить из своих процессов. Вполне понятно, как отследить и устранить их в условиях физических производственных процессов типа изготовления кресел, но как, к примеру, вычленить работу, создающую ценность, в деятельности, которая связана со знаниями? Представьте себе офис, в котором штат инженеров занят проектированием. Все они сидят перед компьютерами, изучают технические спецификации, общаются с коллегами или встречаются с поставщиками. Все ли из того, что они делают, повышает ценность? Сложно сказать. Нельзя измерить производительность инженера, просто изучив то, чем он занимается или о чем думает. В этой ситуации необходимо следить за движением реального продукта или за его трансформацией из концепции в конечный готовый товар (или услугу), над которым он работает. Инженеры заняты превращением информации в конструкцию, поэтому при оценивании стоит обращать внимание на следующее: (1) в какие моменты работники принимают решения, напрямую влияющие на продукт? (2) когда именно они занимаются самыми важными тестами или анализом, влияющим на эти решения? (3) как много они переделывают? Даже самые сложные и длительные исправления на самом деле могут представлять собой результат творческого мышления, позволяющего отказаться от непродуктивных идей. В любом случае вы, скорее всего, обнаружите, что типичные инженеры (или любые другие представители когорты белых воротничков) маниакально обрабатывают огромные объемы совершенно разной информации. Проблема в том, что подлинную ценность, то есть то, что позволяет придать форму конечному продукту, приносит довольно незначительная доля их деятельности.

Как-то мы работали с одним поставщиком выхлопных систем, которому для удовлетворения потребительского спроса нужно было сократить время разработки продукта. На одном из этапов цепочки создания ценности наш клиент проводил анализ методом конечных элементов (finite element analysis, FEA), чтобы измерить влияние нагрузки на глушитель и понять, в каких ситуациях он может сломаться. Инженеры предоставили аналитикам FEA проект глушителя, те в свою очередь запустили компьютерную программу и получили данные по напряжению и деформации. Казалось, все достаточно просто.

Мой консультант работал с группой FEA в рамках трехдневного семинара. Клиент, незадолго до этого получивший большой контракт от General Motors, заявил, что работы по FEA нужны для всех прототипов глушителя, однако имевшиеся в тот момент ресурсы не позволяли завершить эту работу в срок. Сложности были и с дополнительным приемом на работу аналитиков высокой квалификации, поскольку с такой работой могли справиться только специалисты, обладающие особыми знаниями. Итак, цель компании состояла в повышении мощностей, что позволило бы ей осуществлять дополнительную работу без привлечения новой рабочей силы и одновременно сократить время выполнения заказа.

Определив цели, группа FEA приступила к анализу текущих условий и изучению данных по завершенным проектам. Между анализом частичных изменений конструкции и совершенно новых систем была большая разница, поэтому участники для удобства разделили все проекты на две большие подгруппы. В процессе работы они обнаружили, что средний период выполнения работ для изделий с частичным изменением составлял 18 дней, а для новых  – 38. Однако подлинная ценность этого времени была лишь 8% для первой подгруппы и 12% – для второй. Иными словами, в процессе работы терялось около 90% времени! Инженеры целыми неделями, не питая особых надежд, дожидались результатов, так необходимых потребителям.

Дальнейший анализ показал, что в компании не было никаких рациональных правил работы над проектами, которые бы определяли их приоритетность. Более того, из-за неполных и неточных данных или неверных предположений нередко приходилось что-то переделывать. Группа предложила ряд шагов по решению этих проблем.

● Улучшить предварительный сбор данных, помогающих более точно понять требования потребителей.

● Найти и снизить количество проектов в области FEA, не приносящих реальной ценности.

● Создать лимит по текущим проектам в работе.

● Разработать стандартную схему для процесса.

● Повесить на видном месте демонстрационную доску, чтобы фиксировать на ней статус работ в области FEA и уровень загрузки аналитиков.

Лимит по текущим проектам в работе предполагал определение максимального количества проектов FEA, над которыми каждый аналитик мог работать одновременно. Группа определила, что разумный максимум должен составлять шесть проектов из обеих подгрупп. Когда появлялись новые, информация о них сначала фиксировалась на визуальном графике, а затем они распределялись по аналитикам, но так, чтобы на каждого приходилось не более шести (рис. 2.3). Если все шесть ячеек аналитиков были заполнены, новый проект ждал, пока какая-нибудь из них не освободится. Так создавался поток.

Рис. 2.3. График работы аналитиков над интересными проектами

Результаты оказались впечатляющими.

1. Время на проведение анализа и предоставление результатов инженерам сократилось с 18 до 7 дней для частичного и с 38 до 16 дней для полного изменения конструкции.

2. Для новых проектов высвободилось не менее 25% мощностей. Этого было достаточно, чтобы с лихвой удовлетворить ожидавшийся спрос без привлечения дополнительных людей.

3. Качество продукции выросло, а количество переделок, напротив, уменьшилось, что значительно повысило общую удовлетворенность.

4. Инженеры впервые в жизни могли задать вопрос о текущем состоянии своих проектов и получить точный ответ, это было важно и для конечных потребителей.

5. Аналитики перестали испытывать постоянный стресс.

Здесь стоит отметить определенный парадокс. Чтобы повысить пропускную способность, аналитикам нужно было работать над меньшим количеством проектов. В Toyota такие методы постоянно используются в процессе разработки продуктов [об этом можно подробнее прочитать в книге «Проектирование будущего» (Designing the Future)⁵⁸].

ДВА СТИЛЯ МЫШЛЕНИЯ – МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ПОТОК

Традиционный способ организации производственных процессов базируется на спланированных графиках работы, которые спускаются в каждый отдел. Если графики составляются на неделю, то руководитель каждого отдела может принять собственное решение о том, что производить в каждый из дней, чтобы оптимизировать использование оборудования и людских ресурсов в течение всего этого периода. Еженедельный график также обеспечивает определенную гибкость. Сделав меньше в какой-то день недели, вы можете компенсировать возникшее отставание в другой. Если к пятнице вам удается выполнить поставленные планы, значит у вас нет никаких проблем.

Но с точки зрения принципов бережливого мышления такой тип организации может привести к большим запасам незавершенного производства. И больше всего таких запасов будет связано с самым быстродействующим оборудованием, например штамповочными прессами. Вы не забыли, что перепроизводство – самая главная потеря? Запасы, лежащие без дела, стоят денег и отнимают драгоценное пространство. А самое неприятное в том, что они позволяют скрывать проблемы.

Рис. 2.4. Пример организации производства по партиям

На рис. 2.4 приведен пример работы компании, занимающейся изготовлением компьютеров. Их производство осуществляется в трех разных цехах. В первом собирают системные блоки, во втором делают мониторы и прикрепляют их к корпусу, а в третьем тестируют готовую продукцию. Одна партия содержит 10 компьютеров. Любому цеху на работу с каждым компьютером требуется одна минута, соответственно, на то, чтобы партия из 10 компьютеров перешла в следующий цех, уходит 10 минут. Если опустить время перевозки каждой партии из цеха в цех, то до момента полной сборки 10 компьютеров пройдет 30 минут. То есть на изготовление первого компьютера из партии требуется 21 минута, однако полезное и повышающее ценность время работы составляет всего три минуты.

Рис. 2.5. Пример непрерывного потока

На рис. 2.5 показан пример того же производства, но организованный по рабочим ячейкам потока единичных изделий. Если бы этим процессом управлял Óно, то он взял бы оборудование из всех трех цехов и совместил три процесса по принципу схожих характеристик товаров. Иными словами, он создал бы ячейки для потока единичных изделий. Различия в результатах этих двух подходов поражают. Во втором случае у операторов каждой ячейки на изготовление 10 компьютеров уходит всего 12 минут. Вдумайтесь, 12 против 30! Более того, в условиях бережливого процесса первый компьютер будет готов к отгрузке уже через три минуты (исключительно полезного времени), а не через 21.

КАК УЛУЧШИТЬ И УСКОРИТЬ НЕПРЕРЫВНЫЙ ПОТОК?

Может показаться вполне логичным, что при увеличении скорости работы производство пойдет быстрее. Нам хочется верить в то, что изменение A окажет простой и прямой эффект на Б (в данном случае A – это ускорение работы оборудования, а Б – скорость всего потока создания ценности). Однако системное мышление помогает нам понять, что взаимодействие имеет более сложный характер. К примеру, замена оборудования для изготовления крупных партий на небольшие станки, которые работают хоть и медленнее, но позволяют своевременно пополнять запасы в ячейках потока, может ускорить поток создания ценности. А быстрая работа, в ходе которой создается много дефектных деталей, напротив, неминуемо замедлит его, несмотря на возможности оборудования.

Обратите внимание на рис. 2.4. (производство по партиям). Мы пометили один бракованный компьютер значком X на мониторе. Он не включился на этапе тестирования. В случае организации производства по партиям к моменту, когда об этой проблеме становится известно, в производстве находится еще не менее 21 потенциально бракованных компьютера. А если дефект возникает в первом цехе, то до момента тестирования проходит не менее 21 минуты. Обратите внимание, что ускорение работы в первом цехе привело бы к еще большим объемам незавершенного производства (а возможно, и брака).

На рис. 2.5, на котором описывается ячейка потока единичных изделий, ситуация выглядит иначе. При обнаружении брака в производстве находятся лишь два других компьютера, которые могут иметь аналогичный дефект. Максимальное время обнаружения составляет две минуты с момента сборки. В реальности в условиях производства крупными партиями между операциями могут проходить недели или даже месяцы, и в течение всего этого времени дефект так и останется невыявленным. К тому времени причинно-следственная связь будет не столь очевидна и вам будет намного сложнее понять, где, когда и почему он возник.

Точно такая же логика применяется и в процессах, связанных с бизнесом и инженерной работой. Если вы позволите каждому отделу заниматься своей работой в «партиях», а потом передавать результаты другим подразделениям, вы почти гарантированно столкнетесь со значительными задержками. У вас появится много ненужной бюрократии, вы начнете создавать стандарты для каждого отдела и организовывать рабочие места для наблюдения за потоком, не добавляющие процессу никакой ценности. Основная часть времени будет тратиться на проекты, ожидающие решений или действий. Результатом будут хаос и плохое качество. Но стоит вам найти подходящих людей, занимающихся исключительно ценной работой, выровнять их процессы (физическим или виртуальным образом) и научить их базовым принципам интеграции работы, и вы получите скорость, производительность и более высокое качество. Мы проделывали нечто подобное много раз и всегда видели потрясающие результаты.

ВРЕМЯ ТАКТА: ПУЛЬС ПОТОКА ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Вы знали, что в соревновательной гребле ключевая роль принадлежит рулевому – человеку, который сидит на корме и кричит что-то типа «и… раз, и… два, и… три!»? Тем самым он координирует действия всех гребцов, чтобы те двигались с одной и той же скоростью. Если кто-то из спортсменов гребет быстрее остальных, лодка тут же начинает вилять и замедлять ход. Сила и скорость далеко не всегда помогают быстрее двигаться вперед.

Когда вы приступаете к организации потока единичных изделий в ячейке, перед вами встает ряд вопросов: как быстро она должна работать? Насколько мощное оборудование ей потребуется? Сколько нужно людей? Отправной точкой для ответов на эти вопросы является расчет времени такта. «Такт» – это слово немецкого происхождения, обозначающее ритм. Тактом может считаться скорость потребительского спроса – то есть скорость, с которой потребители покупают продукт. Если мы работаем 7 часов и 20 минут в день (440 минут) по 20 дней в месяц, а потребитель покупает 17 600 единиц продукта в месяц, то потребительский спрос требует от нас делать 880 единиц в день или одну единицу каждые 30 секунд. В идеально организованном потоке единичных изделий каждый шаг процесса должен приводить к появлению новой детали каждые 30 секунд. Если процесс где-то идет быстрее, вы получите перепроизводство; если медленнее, у вас возникнет узкое место. Такт может использоваться для того, чтобы задавать темп производства и предупреждать рабочих всякий раз, когда они отстают от графика или опережают его.

Концепцию непрерывного потока и времени такта проще всего внедрять в условиях повторяющихся производственных и сервисных операций. Однако при должной степени креативности вы можете распространить их на любой повторяющийся процесс, стадии которого могут быть четко зафиксированы. Это даст вам возможность отследить операции, не добавляющие ценности, а затем оптимизировать их или полностью отказаться от них ради улучшения потока.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПОТОКА ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

При выстраивании потока единичных изделий доступно множество способов выявления и снижения потерь. Давайте подробнее поговорим о преимуществах потока.

1. Качество на рабочем месте. В потоке единичных изделий намного проще обеспечивать нужное качество продуктов. Каждый оператор одновременно инспектирует свой участок и работает над решением всех возникающих проблем до передачи продукта на следующий. Но даже если дефекты остаются без внимания и продвигаются дальше, можно ожидать, что их все равно удастся оперативно выявить, продиагностировать связанную с ними проблему и исправить ее.

2. Подлинная гибкость. Если мы выделяем оборудование для работы на определенной производственной линии, может показаться, что мы становимся ограничены в возможностях его использования для других целей. Но если для изготовления продукта уходит немного времени, мы можем позволить себе реагировать более гибко и делать то, чего на самом деле хотят потребители. Вместо того чтобы разместить новый заказ в системе и неделями ждать появления готового изделия, мы можем исполнить его всего за несколько часов. Кроме того, в результате изменения потребительского спроса мы почти моментально переключимся на иную продукцию.

3. Повышение производительности. Нам почему-то представляется, что если обеспечить загрузку оборудования и сотрудников в отделах и цехах, то производительность достигнет своего максимума. Как будто она оценивается именно по этим показателям. Нам кажется, что чем больше деталей мы производим в расчете на каждый станок и каждого рабочего, тем выше наша эффективность. Однако в реальности очень сложно определить, сколько людей нужно задействовать для производства крупной партии, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «используются» для перепроизводства деталей, которые затем долго лежат на складе? Сколько времени уходит на поиски бракованных изделий или на ремонт уже готовой продукции? В ячейке потока единичных изделий очень мало работы, снижающей ценность (например, связанной с перемещением материалов между операциями). Вы сразу видите, кто из сотрудников занят, а кто простаивает. Вам легко рассчитать объемы работы, повышающей ценность, а затем вычислить, сколько людей понадобится для достижения нужных темпов производства. В помощь поставщикам, переходящим с системы массового производства на линию в духе TPS, Toyota создала уникальный демонстрационный центр поддержки Toyota Production System Support Center (TSSC). В каждом случае обращения в центр удается добиться значительного роста производительности, порой свыше 100%.

4. Высвобождение площадей в цехах. Зачастую в результате нерационального распределения оборудования в цехах между станками образуется много неиспользуемого пространства, еще больше площадей теряется из-за штабелей с запасами. В условиях ячейки расположение продумывается самым тщательным образом и всегда максимально компактно. Оптимальное использование помещений высвобождает место для новой продукции без расширения площадей. В некоторых компаниях такие зоны в цехах огораживают веревками с табличками «Зарезервировано для нового бизнеса».

5. Повышение безопасности. Компании Wiremold Corporation, одной из первых в США взявшей на вооружение принципы TPS, удалось повысить безопасность без создания специальной программы по охране труда. Уже в процессе перехода от производства крупных партий товара на поток единичных изделий случаи травматизма значительно сократились. Компания даже получила ряд наград в области охраны труда. Когда по заводу стали перемещаться лишь небольшие партии материала, потребность в погрузчиках, которые и являлись главными виновниками несчастных случаев, отпала сама по себе. Кроме этого, снизился объем погрузочно-разгрузочных работ, создававших дополнительный фактор риска. Таким образом, концентрация на потоке даже при отсутствии формальной программы в области техники безопасности автоматически благотворно отразилась и на ее показателях⁵⁹.

6. Повышение морального духа. Другим приятным следствием в Wiremold стало незапланированное улучшение психологического климата в коллективе. До преобразований лишь 60% сотрудников считали компанию хорошим местом работы. Однако постепенно эта доля стала расти и через четыре года достигла 70%. Поток единичных изделий позволяет людям увидеть немедленные результаты своего труда, осознать свою важность как работников и испытать от этого чувство глубокого удовлетворения.

7. Сокращение запасов. Отсутствие больших запасов, во-первых, освобождает денежные средства на инвестирование и позволяет сэкономить на процентах за кредит, а во-вторых, решает проблему устаревания изделий. Это буквально стало спасением для Dana Corporation, когда в рамках реорганизации после банкротства компании удалось высвободить сотни миллионов долларов, ранее связанных в виде складских запасов, и рассчитаться по кредитам с высокой процентной ставкой⁶⁰.