Kitabı oxu: «Resumen del libro "Generar empatía" de Dev Patnaik»
Generar empatía
Capítulos
Introducción
Primera parte: defensa de la empatía
Segunda parte: la creación de una empatía generalizada
Tercera parte: los resultados de la empatía
Conclusión
Introducción
Todas las personas poseemos la capacidad de salir de nosotros mismos y conectar con los demás, es decir, la capacidad de mostrar empatía. Cuando las empresas y las organizaciones de todo tipo aprenden a utilizarla y a sacarle partido es cuando enfilan el verdadero camino para prosperar.
El ser humano es esencialmente un animal social. Hemos desarrollado sutiles y sofisticadas maneras de comprender lo que piensan y sienten los demás. En definitiva, estamos programados para sentir empatía. Nos apoyamos en ese instinto para tomar las mejores decisiones en aquellas situaciones que afectan a quienes nos rodean.
Por desgracia, dichos instintos parecen tambalearse cuando nos encontramos inmersos en grupos grandes: a la hora de saber lo que pasa fuera de nuestro grupo, la intuición nos falla. Las corporaciones tienden al aislamiento, las universidades se convierten en torres de marfil y los partidos políticos adquieren una “mentalidad de búnker”. Este tipo de enclaustramiento suele acarrear unos efectos desastrosos, puesto que esas mismas instituciones dependen del mundo exterior en lo que respecta a sus ingresos, reputación o votos.
Cuando los miembros de una organización desarrollan un agudo sentido hacia lo que pasa en el mundo, son capaces de detectar las oportunidades con más rapidez que sus competidores, mucho antes de que estas sean reveladas por la prensa. La fuerza de sus convicciones les permitirá arriesgarse y buscar algo nuevo; la intuición que poseen les guardará de hacer daño con sus acciones a las personas que más les importan desde el punto de vista profesional: los clientes que compran sus productos, se relacionan con su marca y les reportan beneficios. La empatía que les caracteriza hará que su organización esté dotada de un sentido claro de su misión.
El presente libro pretende responder a una serie de preguntas especialmente relevantes para los hombres de negocios, profesores, diseñadores, profesionales de marketing, deportistas, políticos y ciudadanos en general: ¿cómo fomentar ese instinto que todos tenemos de ponerse en el lugar del otro? ¿Cómo crear un sentido más amplio de empatía para que las grandes organizaciones logren una mejor conexión con el mundo que les rodea? ¿Y cómo aprovechar esa empatía convirtiéndola en el motor del crecimiento y el cambio?
En la primera parte, los autores realizan una defensa del valor de la empatía: cómo las organizaciones pierden contacto con el mundo real y cómo pueden recuperarlo. En la segunda parte exploran los mecanismos que permiten a los seres humanos conectar entre sí y cómo lograrlo en grandes grupos de personas. La tercera y última parte del libro muestra cómo una empatía generalizada ayuda a las empresas a descubrir antes las oportunidades, a prosperar a largo plazo, garantizar la conducta ética entre sus filas e infundir un sentido de propósito en todos nosotros como individuos.
Primera parte: defensa de la empatía
El mapa no es el terreno. La revolución de la información en el mundo de los negocios ha traído consigo la creación de numerosos y sofisticados “mapas” por los que las empresas se guían para recopilar información sobre las actividades, motivaciones y necesidades de sus clientes, tales como planes estratégicos, previsiones de ventas, informes de investigación o incluso material de video. Muchas organizaciones se han vuelto tan dependientes de ellos que han llegado a perder el sentido de la realidad y del contacto humano. Hoy es habitual ver a directivos sin experiencia de primera mano y sin conocimiento del terreno tomando decisiones de gran repercusión.
Sin embargo, los negocios se llevan a cabo en el mundo real: en las tiendas, en las calles y en las casas. Y cualquiera puede desarrollar su empatía pasando más tiempo en esos lugares. Sin un contacto personal con los clientes a los que sirven, las empresas carecen del contexto, de la inmediatez o de la experiencia que necesitan para adoptar las decisiones adecuadas. Sin esa empatía y sólo con el apoyo de datos abstractos, las organizaciones se encontrarán cada vez más desorientadas en el mercado, tal y como demuestra, por ejemplo, el auge y caída de la industria cafetera norteamericana.
En los años 50 del siglo XX se podía decir que EEUU era ya un país “adicto” al café. Sin embargo, justo en ese momento, cuando la demanda empezó a crecer, los proveedores sufrieron un duro golpe: a finales de julio de 1953, una helada especialmente intensa acabó con toda la cosecha brasileña de café. Los precios se dispararon y los estadounidenses dejaron sentir su ira en forma de protestas en los restaurantes y de cartas de reclamación dirigidas a los directivos de las compañías cafeteras.
Enfrentados a la falta de la variedad arábiga del café, los responsables de uno de los mayores proveedores de aquel momento, Maxwell House, decidieron recurrir a la variedad conocida como robusta, más barata, de peor calidad pero resistente a los cambios climáticos. El proyecto consistía en añadir cierta cantidad de la robusta a la mezcla Maxwell pero sin llegar a alterar su sabor.
Para asegurarse de no perder clientes a causa de esta medida de reducción de costes, la compañía llevó a cabo varios tests con grupos de muestra en los que sus clientes probaban la nueva mezcla junto con la antigua, de pura arábiga. Casi ninguno de ellos notaba la diferencia y Maxwell House decidió lanzar al mercado la nueva combinación.
La apuesta por la robusta reportó unos beneficios inmediatos: la compañía dejó atrás a una competencia que pronto se vería obligada a seguirla, el precio del café se mantenía bajo y los consumidores estaban contentos. Pero los resultados a corto plazo no garantizaban los que se cosecharían a largo plazo: la demanda seguía aumentando y la escasez de arábiga persistía. A medida que pasaba el tiempo, Maxwell se veía obligada a ir añadiendo cada vez más cantidad de robusta en su mezcla de café. Tras cada nuevo aumento se realizaban los oportunos tests con el consumidor que, a su vez, seguía sin percatarse del cambio.
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