Kitabı oxu: «Дьявол пишет в полночь. Чему плохие руководители могут научить хороших лидеров»

Copyright © 2026 by John Wiley & Sons, Inc. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency.

© Литвинчук М. О., перевод на русский язык, 2026

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2026

* * *

Джею и Прие:

Хоть я и писатель, мне трудно подобрать слова, чтобы выразить, как сильно я вас люблю.

И если однажды вы придете к нам с отцом, чтобы пожаловаться на своего плохого начальника, я просто дам вам эту книгу.

Введение

Я была, мягко говоря, не очень хорошим руководителем.

И, скорее всего, вы тоже.

С годами в моей памяти все чаще всплывают мои управленческие «провалы». Интересно, помнят ли меня коллеги как плохого босса? И были ли у них остроумные прозвища для меня, которыми они, возможно, до сих пор пользуются, когда думают обо мне?

Например, «Малефисента»¹?

Наверное, я казалась немного холодной и отчужденной, когда только начинала управлять командами, и все из-за стереотипа «нельзя дружить с подчиненными». И да, у меня был период «ношу только черное». Так я пыталась подчеркнуть свой статус руководителя, которого нужно воспринимать всерьез. Особенно в индустрии красоты.

Или «Мита-микроменеджер»²?

Справедливости ради, я придиралась только к важным деталям: к изображениям на слайдах, заголовкам, содержанию, дополнительным материалам – к тем, что на корпоративном сленге называются Cover-our-a$$ slides³ – и конечно, тексту для выступления. А потом – к репетиции перед самой презентацией.

А как насчет прозвища «Медуза»?

Это звучит слишком жестко, правда? Люди ведь не боялись выступать передо мной и смотреть мне в глаза. Как я могла напугать кого-то настолько, чтобы он потерял дар речи и не смог ни с кем взаимодействовать?

Я легко придумывала прозвища для плохих руководителей, представляя их в виде злодеев из вселенных Disney и Marvel, в виде страшных ведьм из детских сказок или других мифических персонажей.

Даже моя мама знала их прозвища, и когда после очередного долгого и мучительного дня на работе мы созванивались, она спрашивала: «Ну как сегодня поживает Леди Драконов?»

Вероятно, эти прозвища были для меня способом психологической защиты при общении с начальством и помогали держать определенную эмоциональную дистанцию.

И конечно, я никогда бы не могла стать такой же плохой руководительницей, как они. Правда?

Мне приходилось работать с худшими менеджерами. С теми, кто засыпал на встречах; кто присваивал себе мою работу – полностью. Кто однажды швырнул дизайнерскую туфлю в коллегу (к счастью, и мне, и коллеге удалось увернуться, так что туфля нас не задела). Некоторые руководители называли меня доносчиком и требовали полной лояльности. Другие заявляли, что я слишком самоуверенна и мне нужно знать свое место. А кто-то сплетничал обо мне и говорил коллегам, что я на самом деле не знаю, что делаю. Встречались и такие, кто был одновременно добр и глубоко некомпетентен – настолько, что их было трудно ненавидеть.

И вот что я поняла о таких руководителях: они не рождаются плохими. Они формируются в результате конкретных обстоятельств.

Некоторые никогда не обучались руководству. Их просто постепенно повышали, потому что они были отличными специалистами и обладали большим опытом. Но никто не объяснил им, что теперь они должны отвечать за карьеру других людей.

Некоторые были глубоко травмированы. Как известно, те, кого ранили, сами причиняют боль. Они получают удовольствие, когда унижают и дразнят подчиненных, когда кричат на них даже при свидетелях. Это дает им временное облегчение и одновременно укрепляет их власть.

Но многие из таких руководителей сами работали у плохих начальников. Поэтому они просто копируют поведение, свидетелями которого стали, и думают, что так и надо руководить. Они перенимают ужасные привычки и следуют им не только на работе, но и дома.

Другим руководителям просто не хватает квалификации для выполнения своих обязанностей. Они взбираются по карьерной лестнице, не обладая стратегией и навыками руководителя. Но иногда они бывают одновременно некомпетентны и злы – и тогда ненавидеть их становится проще. А если они некомпетентны и при этом милы и добры – все заметно усложняется.

Есть такие руководители, кто стремится контролировать каждую мелочь. Из-за растерянности или банального недоверия они начинают выполнять ваши обязанности. Часто за патологическим микроменеджментом на работе скрывается глубокая личная драма – попытка компенсировать потерю контроля над собственной жизнью.

Часть руководителей не всегда бывают плохими, а только тогда, когда их снова обходят при повышении, когда травят собственные начальники, когда им не хватает власти или уважения окружающих, когда они перегружены и не знают, что делать дальше, или когда они находятся в состоянии стресса.

Я сама как начальник прошла через все подобные ситуации и знаю, каково это. И с тех пор я учусь избегать их, понимать, как мое поведение сказывается на чужом опыте и жизни в целом.

Однажды в LinkedIn⁴ я наткнулась на статью, в которой говорилось, что руководитель способен влиять на наше психическое здоровье больше, чем супруг, родители, дети или лучший друг. Те, кто прошел через это, легко могут представить разницу между плохим и хорошим начальником и понять, что значит, когда тебя ценят. Когда не просто терпят (или того хуже – делают больно), а радуются твоим успехам, поддерживают и помогают, даже если ты ошибаешься. Так поступают хорошие руководители. И тогда они перестают быть просто руководителями, а становятся лидерами. Иногда великими.

В своей первой книге я говорила о том, почему инклюзивность⁵ так важна в корпоративной среде. Многие ходят в офис лишь ради зарплаты и возможности оплачивать счета. Другие получают удовольствие от своего дела, строят карьеру и помогают расти другим. Мы проводим среди коллег больше времени, чем дома и в кругу друзей. Фактически средний человек тратит на профессиональную деятельность треть своей жизни, около 90 тысяч часов^[1]. Это слишком много, чтобы чувствовать себя не на своем месте!

Но как на самом деле проявляется инклюзивность на работе?

Это когда я ощущаю себя включенной в общий процесс и знаю, что моя работа ценится; что мой голос, мой вклад, мой опыт имеют значение. Мое участие в команде и организации заметно, а профессиональные достижения получают заслуженное признание.

У меня есть возможность реализовать свой потенциал, и благодаря этому такая же возможность появляется и у моей компании.

И когда я чувствую себя «своей», я даже без просьб делаю больше, чем от меня требуется.

И кто же тот человек, от кого больше всего зависит, ощущаем ли мы включенность в рабочий процесс?

Это наш руководитель.

А все потому, что он обладает огромной властью в компании – независимо от того, заслужил он ее или нет. При этом начальник далеко не единственный, кто может заставить нас чувствовать себя отверженными, чужими и ненужными.

Случалось ли вам оказываться в ситуации один на один с человеком, наделенным властью? Что вы чувствовали в этот момент? Например:

• когда учитель не спрашивал вас, сколько бы вы ни тянули руку?

• когда полицейский не верил, что вас ограбили?

• когда тренер держал вас на скамейке запасных, несмотря на ваш талант?

• когда хозяин вечеринки, который сам прислал вам приглашение, игнорировал вас?

• когда врач не обращал внимание на ваши симптомы?

Похожие чувства могут вызывать у нас и плохие руководители, потому что у большинства из них есть общие черты:

• они нас не замечают;

• они обесценивают наш опыт;

• они игнорируют, преуменьшают наш труд или, что еще хуже, пытаются нас унизить;

• они не видят нашей ценности;

• они заставляют почувствовать, что наша работа ничего не значит и что мы сами ничего не значим ни для них, ни для компании.

Плохой руководитель может разрушить инклюзивность. Он может разрушить доверие, продуктивность, креативность и инновации, а также уверенность, моральный дух и любую радость, которую мы находим в работе.

В конечном счете плохой руководитель может сломать нас.

Но позвольте мне пояснить: эта книга не для ужасных, презираемых, худших из худших руководителей. Не для тех, кто причинил столько боли и вреда и устроил абсолютный хаос в своих организациях. Не для тех, кто попадал в заголовки газет и разрушал репутацию своих компаний – и свою собственную. Не для тех, кто знает, что они плохие начальники, и кому все равно.

Такие люди эту книгу, скорее всего, никогда не прочтут.

Она написана для всех остальных. Потому что, если честно, в каждом из нас есть способность, потенциал, возможность стать таким начальником.

Неважно, начинаете ли вы карьеру или уже входите в совет директоров – окружение, обстоятельства и люди, с которыми вы работаете каждый день, могут склонить чашу весов от «хорошего» руководителя к «плохому».

И то, что происходит дома, также может проникнуть в рабочую среду, стирая границу между бытом и работой. Иногда эта граница исчезает полностью.

Я трудилась в крупных публичных и небольших частных компаниях. Консультировала сотни руководителей, была доверенным лицом многих директоров, основателей и членов советов. Мне приходилось работать в разных направлениях: в создании новых продуктов, маркетинге, управлении персоналом – на глобальном уровне и на региональных рынках. Я работала в разных сферах: бьюти-индустрии, продуктовой промышленности, программном обеспечении и других. Это были государственные, частные сектора или некоммерческие организации. И вот что я поняла: плохие руководители могут быть где угодно. И хотя некоторые отрасли особенно этим отличаются, они могут встретиться вам везде, в любой момент.

Я поделюсь тринадцатью историями о плохих руководителях, с какими многим из нас приходилось сталкиваться. Каждая глава начинается с реального случая из моего опыта работы в корпоративном секторе Америки. Мы разберем разные типы плохого руководства: микроменеджмент, управление через страх, полную отстраненность, распространение сплетен, присвоение чужих заслуг, постоянные авралы, токсичный позитив и многое другое.

Затем проанализируем эти ситуации. Выполним упражнения для саморефлексии, чтобы понять, почему плохие руководители вообще так себя ведут, и разберем практические советы: как нам самим становиться хорошими, а может, даже великими лидерами для своих команд и организаций.

Надеюсь, эти истории заставят вас задуматься о том, как формируется ваш собственный стиль руководства и каким лидером вы хотите быть для своей команды. А еще помогут замечать, что происходит в ваших собственных командах, и понять, как растить следующее поколение хороших лидеров. Эта книга – практическое руководство для тех, кто только мечтает стать руководителем, и для тех, кто уже руководит. А также для всех, кто хочет создавать здоровые, инклюзивные рабочие места, где каждый сможет расти и приносить пользу.

Я изменила имена, локации и детали событий, чтобы защитить конфиденциальность бывших коллег. Искренне надеюсь, что для многих из них тот деструктивный стиль управления был лишь временным этапом – каким он когда-то был и для меня самой. Я не преследую цель кого-то пристыдить, разоблачить или демонизировать. Моя задача: поделиться этими примерами, чтобы другие не повторяли таких ошибок, чтобы у нас появилась возможность стать хорошими лидерами, а затем, возможно, и великими.

В этой книге я также буду рассказывать о личном опыте женщины из расовых и этнических меньшинств. За мою карьеру у меня были десятки начальников. Честно говоря, я потеряла им счет – особенно в те годы, когда люди уходили один за другим. Но вот в чем дело: плохим руководителем может стать кто угодно. И я также признаю, что мы способны быстро навешивать на человека ярлык «плохого начальника» из-за собственных предубеждений – о нем самом или о группе, к которой он принадлежит. Я уверена: люди вполне могли наклеить похожий ярлык и на меня, даже если это было необоснованно. Разбирая истории и примеры, я стану фокусироваться на поведении таких руководителей и помогать вам проверять свои собственные предубеждения.

У начальника огромная власть над нами и нашими командами. Такую же власть обретаем и мы, когда занимаем место босса.

И очень часто – осознанно или нет – мы формируем опыт тех, кто нас окружает.

Руководители могут как создать инклюзивность, так и разрушить ее. В конечном счете не политики и не инструкции для сотрудников диктуют и определяют нашу корпоративную культуру. Она определяется тем, что каждый из нас делает, когда за нами никто не наблюдает. Особенно это касается начальника, у которого в организации может быть много власти, и которую он не всегда использует во благо.

Плохими руководителями не рождаются – ими становятся.

Некоторые модели плохого поведения оказываются реакцией на наш детский опыт. Другим мы учимся у плохих руководителей, которым когда-то подчинялись. А некоторые возникают как реакция на текущую рабочую обстановку. В отчаянной попытке выжить в агрессивной среде мы и сами не замечаем, как превращаемся в тех деструктивных менеджеров, какими когда-то клялись никогда не становиться.

Так что будем помнить: дьявол пишет в полночь. И главное – нужно постараться самим не стать этим дьяволом.

Глава 1
Доступна в полночь: начальница, которая писала мне только ночью

Я была в восторге от предстоящей встречи с моим новым руководителем. Но, судя по всему, это чувство не было взаимным.

Мне удалось попасть на летнюю стажировку в одну из самых желанных компаний из списка Fortune 500⁶, которая требует больших инвестиций времени и денег и считается важным карьерным шагом. За нее боролись студенты бизнес-школ со всего мира, и я знала, что эта строчка в резюме может многое изменить.

Ради недельного отбора я пропускала занятия MBA⁷ в Университете Дьюка. Кампус компании напоминал небольшой городок с прудами, прачечной и детским садом. Дни были плотно расписаны: мы делали презентации маркетинговых кейсов, участвовали в воркшопах⁸ по нетворкингу и резюме, встречались с менеджерами и руководителями подразделений. Затем я оказалась в команде с четырьмя студентами из других школ. Мы должны были выполнить задание за 48 часов и защитить перед жюри из руководителей финальную презентацию. Последним испытанием стал день, когда предстояло пройти семь индивидуальных интервью, после которых нас посадили в микроавтобусы и отвезли в аэропорт.

Прилетев домой, я наконец добралась до своей квартиры в Дареме, вдохнула запах залежалых чипсов и, рухнув на кровать, проспала целых 11 часов.

На следующей неделе, прямо между лекциями по статистике и корпоративной стратегии, я получила голосовое сообщение от рекрутера: меня приняли! Я официально стала летним стажером! Оставалось только дождаться начала занятий и познакомиться с руководителем.

Наша программа стажировок стартовала в солнечный июньский понедельник. После долгого дня вводных сессий мы все отправились в столовую. Нас встретили воздушные шары, множество улыбающихся незнакомцев и стойка а надписью «Собери мороженое сам».

Пока я нервно размешивала радужную посыпку в растаявшем ванильном мороженом, высматривая своего нового босса, кто-то осторожно коснулся моего плеча.

– Привет, Мита. Добро пожаловать на кампус. Меня зовут Джефф, я провожу тебя на третий этаж.

– Привет! – улыбнулась я. – Вы…

– Нет, – рассмеялся он. – Я не твой руководитель на это лето. У нее не было времени прийти и поприветствовать тебя, так что сегодня ты будешь со мной. Пойдем, – сказал он и жестом показал, куда можно выбросить растаявшее мороженое.

Хотя большинство других руководителей пришли познакомиться со своими стажерами, моя начальница на встречу не явилась.

У себя в кабинете Джефф вручил мне папку для онбординга⁹ с заданием на летнюю стажировку.

– Прости, что тебе достался Дьявол в роли руководителя. По крайней мере, это только на лето.

– Дьявол?.. – переспросила я в замешательстве.

– Ее фамилия рифмуется со словом «дьявол», поэтому мы ее так зовем. Она, пожалуй, один из худших руководителей, с которыми мне приходилось работать.

Я уставилась на фразу «Добро пожаловать, Мита!» на обложке папки. Мой желудок сжался, и я пожалела, что не доела мороженое.

Джефф был одним из трех маркетинг-менеджеров в команде Дьявола. Он уволился через неделю. Вторая менеджер, Тесса, ушла через две недели после него. А третьего, Тейта, перевели в другое подразделение в ту же неделю, когда ушла Тесса. Я осталась одна в команде Дьявола – в роли летнего стажера.

Прощальные слова Джеффа были такими: «У нее никогда не будет для тебя времени. Ни для кого его нет. Дьявол находит время только в полночь. Поэтому, что бы ты ни делала, не попадайся в ловушку и не отвечай ей ночью. Удачи».

Примерно через десять дней его слова начали сбываться. В полночь Дьявол начала писать мне. Похоже, это было единственное время, которое она могла мне уделить при своем «очень плотном графике».

Сначала это было два-три письма. Они приходили одно за другим – между 22:00 и 00:00, а иногда и позже. Когда уведомления всплывали на экране телефона, я старалась держаться и не отвечать. Но тревога росла: а вдруг я не получу оффер¹⁰ на постоянную работу, ведь время моей стажировки стремительно сокращалось? И однажды вечером я все-так решила ответить на ее письма.

Когда вся команда Дьявола исчезла, я осталась одна и выполняла роль «менеджера» по маркетингу. В офис я приезжала ровно в 7:30 утра, парковалась почти всегда на одном и том же месте, брала в столовой чай «Эрл Грей» и сразу шла к своему столу. С 8 утра до 5 вечера я была единственным маркетологом команды. Я выполняла работу трех штатных сотрудников, которые от нее сбежали: писала креативные брифы, работала над снижением логистических затрат, координировала промо-акции с другими брендами, утверждала образцы продукции и делала многое другое. И все это время я ждала, что наконец встречу ее и услышу: «Привет!», «Спасибо» – хоть что-нибудь, показывающее, что она меня замечает и ценит.

Я, словно золотистый ретривер, терпеливо ждала у двери ее офиса, готовая сорваться с места, как только она появится. Но каждый раз, так и не дождавшись ее, убегала на встречу, а потом снова возвращалась к ее кабинету. Ассистентка просила подойти через 15 минут – но когда я возвращалась, начальницы уже не было на месте. Однажды вечером я даже попыталась догнать ее у выхода, но она оказалась слишком проворной: нырнув в машину, скрылась из глаз, прежде чем я успела крикнуть: «Привет!» Я пыталась привлечь ее внимание в столовой, старалась поймать ее на встречах, заглядывала в офис, чтобы проверить, не вернулась ли она. Я была преданной и отчаянно нуждалась в ее внимании.

По вечерам я часто ходила на мероприятия для стажеров, где слушала, как другие рассказывают о своих потрясающих проектах и поддерживающих руководителях. Вернувшись домой, в восемь вечера я снова садилась за работу и занималась финальным проектом, понимая, что именно эта презентация перед жюри решит, получу ли я оффер.

И стоило мне погрузиться в работу, как почту начинало разрывать от уведомлений. Письма сыпались одно за другим. Иногда приходила сразу дюжина:

«Можешь связаться с Ариэль?»

«Этот счет нужно оплатить».

«Образцы необходимо отправить байерам не позднее пятницы».

«Отчет по доле теперь сдается по средам. См. вложение с изменениями формата».

«См. цепочку ниже. Материалы для презентации нужны ко вторнику до полудня».

Иногда это были прямые задачи. Иногда – просто информация. Но часто не было и этого, и мне приходилось играть в детектива и разбираться, что именно нужно сделать.

Ни в одном сообщении не было «Привет!», «Как дела?», «Нравится ли тебе стажировка?» или «Чем я могу помочь?».

Я проработала в этой компании под руководством Дьявола 11 недель. За все это время у нас было две личных встречи по 15 минут.

На первой встрече, которая состоялась через пять недель после начала стажировки, она даже не спросила, как у меня дела. Просто перечислила около десяти задач, которые нужно было выполнить до конца недели – без объяснений и контекста. Я лихорадочно старалась все успеть записать. Затем ей позвонили, и ассистентка вывела меня из кабинета.

На второй встрече, за неделю до конца стажировки, когда мне требовалась обратная связь по финальной презентации, она успела прокомментировать два слайда и, сообщив, что у нее есть более важные дела, ушла. Наше общение продлилось не больше семи минут. У нее нашлись дела поважнее, чем помощь с материалами, от которых зависело, получу ли я оффер!

Она пришла на мою финальную презентацию для стажеров и большую часть времени сидела, уткнувшись в свой телефон.

И наконец, в последнюю неделю у нас был тридцатиминутный обед в столовой компании – и она даже не предложила заплатить за мой ролл с индейкой и сыром за $5,25. Других стажеров их руководители водили в дорогие итальянские рестораны за пределами кампуса.

За тем обедом она предложила мне остаться на постоянной основе.

«Тебе даже не нужно заканчивать MBA, – улыбнулась она. – Можешь просто присоединиться к моей команде прямо сейчас и начать карьеру в маркетинге».

Я жевала свой ролл и недоверчиво смотрела на нее. Это было самое долгое время, которое я провела с Дьяволом, и именно тогда я заметила, какой обаятельной она может быть, когда ей это выгодно.

«Спасибо за предложение,– сказала я, вытирая майонез с губ, когда она наконец закончила.– На следующей неделе я возвращаюсь в университет».

Но эти 11 недель выживания с Дьяволом все-таки окупились. Я получила оффер на постоянную работу в компании. Мое желание добавить ее название в резюме исполнилось.

А маленьким утешением стало сообщение от Джеффа, которое я получила несколько месяцев спустя: «Ее больше нет».

К моменту моего возвращения Дьявол уже не работала в этой компании.

* * *

Спустя годы я все еще продолжаю задаваться вопросом: «Почему у нее не было для меня времени?»

Время – самый ценный ресурс, который у нас есть. И конечно, нам хочется, чтобы руководитель уделял нам его.

Каждый из нас хочет быть замеченным. И если этого не происходит, люди начинают сомневаться в своей значимости и в том, нужны ли они здесь.

Но если у руководителя нет времени на свою команду, стоит задать вопрос: «А почему он вообще ей руководит?», «Почему он не находит времени, чтобы поддержать тех, кто в нем нуж-дается?».

За годы коучинга мне приходилось слышать от руководителей множество причин, почему они не проводят время со своей командой. Вот некоторые из них:

«Я просто очень занят. У меня нет времени».

«Они сами разберутся».

«У меня есть дела поважнее».

«Я не хочу снова обсуждать с ними один и тот же проект».

«Мне надоело, что они жалуются, что у меня нет на них времени».

«Мой руководитель никогда со мной не встречался. Это поколение слишком избаловано и требует много внимания».

«Честно говоря, один из менеджеров меня ужасно раздражает, и я стараюсь его избегать».

«Разве я не встречался с ними две недели назад?»

Моя бывшая начальница была ярким примером плохого руководителя, который не понимал ценности времени – ни в том, чтобы его давать, ни в том, чтобы его получать. Постоянно отправляя поздно вечером письма, она показывала, что готова выделять мне лишь несколько минут – и только когда это удобно ей. И даже эти сообщения появлялись лишь в те моменты, когда ей что-то было нужно от меня. Со временем я поняла: наши отношения были игрой в одни ворота. Из-за нехватки внимания со стороны руководителя в команде накапливались раздражение и усталость. В итоге люди начали уходить из компании.

Находите ли вы время для тех, с кем работаете?

Нам может казаться, что мы уделяем команде достаточно внимания. Но чувствуют ли сотрудники, что свободно могут к нам обратиться? Просматривая свое расписание на неделю или месяц, задайте себе следующие вопросы:

• Как часто я встречаюсь со всей командой?

• Как часто встречаюсь лично с каждым членом своей команды?

• Общаюсь ли с сотрудниками уровнем ниже – с лидерами и их командами?

• Встречаюсь ли со своим начальником, коллегами и топ-менеджерами чаще, чем со своей командой?

• Отменяя встречи с сотрудниками, объясняю ли им причину?

• Пишу ли подчиненным в корпоративных мессенджерах или по почте только тогда, когда мне что-то нужно?

• Равномерно ли распределяю свое время между всеми членами команды?

• Есть ли сотрудники, с которыми я встречаюсь чаще, потому что они мне больше нравятся или у нас есть общие интересы?

Уделять время команде и быть по-настоящему включенным – один из главных способов стать более сильным руководителем.

Ниже приведены способы, помогающие находить больше времени для команды.

Освободите время

Начните с того, чтобы освободить свой рабочий календарь для встреч, которые действительно важны для ваших сотрудников. Молодым руководителям часто трудно совмещать собственные задачи и заботу о команде.

Но и опытные лидеры попадают в похожую ловушку: сосредоточиваются на своих приоритетах и забывают, что их главная задача – растить других руководителей.

На работе я стараюсь тратить время только на то, что действительно важно. Хорошие руководители понимают: время, проведенное с командой, напрямую влияет на вовлеченность и доверие сотрудников. Поэтому, глядя на календарь, я всегда задаю себе простой вопрос: «Нужна ли мне эта встреча?»

Я часто мысленно обращаюсь к Мари Кондо¹¹, эксперту по расхламлению, когда навожу порядок в своем календаре. Можно начать с удаления следующих встреч:

• тех, где работа может быть выполнена асинхронно, где она автоматизирована или не требует живого обсуждения;

• тех регулярных встреч, необходимость которых давно не пересматривалась;

• встреч без повестки или понятной цели;

• встреч, где отсутствует человек, принимающий решения;

• встреч, куда можно делегировать представителя команды.

Важно помнить о балансе между FOMO¹² (страхе что-то упустить) и JOMO¹³ (радости что-то пропустить). То, что вы руководитель, не означает необходимость присутствовать на каждой встрече.

Освобождая место для действительно важных задач, вы возвращаете себе контроль над своим временем и показываете хороший пример команде.

Сосредоточьтесь на выстраивании контакта

Подумайте о том, как вы будете выстраивать контакт и максимально использовать то время, которое у вас есть. Проявлять внимание к сотрудникам можно как на личных встречах, так и через технологии признания заслуг.

Есть множество способов быть в контакте с командой:

• проводите индивидуальные встречи с сотрудниками раз в неделю или два раза в месяц (это зависит от размера команды);

• организовывайте выездные стратегические встречи с четкой целью;

• встречайтесь за кофе, завтраком или обедом небольшими группами и обсуждайте что угодно, кроме работы; это можно делать как лично, так и онлайн;

• встречайтесь не только со своими непосредственными руководителями, но и с их командами;

• давайте обратную связь по презентациям и проектам – устно или письменно;

• помогайте сотрудникам разбирать их ошибки после выступлений;

• отправляйте голосовые сообщения или короткие письма с новостями по работе;

• помогайте сотрудникам готовиться к презентациям, для этого вместе просматривайте основные тезисы их выступлений;

• выходите на связь без формального повода – отправляйте короткие личные сообщения. Например: «Спасибо еще раз за рекомендацию ресторана», «Буду рад(а) услышать о вашей поездке, когда вернетесь». Помните, что простое «Привет! Как дела?» может неожиданно вызвать тревогу у сотрудника, поэтому разбавляйте ваши сообщения личными деталями;

• не забывайте о старых добрых записках от руки – стикер на столе или открытка, отправленная по почте, способны сказать больше, чем десятки сообщений в мессенджере.

И главное – не превращайте все это в формальность. Если вы назначили время, будьте по-настоящему вовлечены: уберите телефон и избавьтесь на время от других отвлекающих факторов. Люди чувствуют искреннее внимание и отвечают взаимностью.

Отправляете ли вы письма в полночь?

Если раннее утро или поздний вечер – единственное время, когда вы находите минуту для команды, это серьезный повод пересмотреть, как вы распоряжаетесь своим рабочим днем. Подумайте о следующем:

• Вы часто присылаете в любое время суток письма без комментариев и пояснений, потому что слишком заняты?

• Просыпаетесь ли вы ночью или на рассвете с мыслями о работе и отправляете ли сразу письмо сотрудникам, чтобы не забыть?

• Ожидаете ли вы, что вся команда подстроится под ваш график и вашу занятость? Или ждете этого только от отдельных сотрудников?

Как матери, мне часто приходилось работать по утрам или поздно вечером, особенно в международных командах. Это позволяло справляться с делами, балансируя между больничными ребенка, кружками, отсутствием няни, приготовлением ужина и укладыванием малыша спать.

И вот о чем я в такие моменты задумывалась:

• Объяснила ли я команде свой график – особенно если мы находимся в разных часовых поясах? Сказала ли я прямо, что не ожидаю немедленного ответа на письма и сообщения?

• Зачем мне отправлять это письмо именно сейчас? Представляю ли я, каково это: открыть вечером почту и увидеть поток писем от руководителя? Могу ли я сохранить письма в черновиках и отправить их позже?

• Стоит ли отложить написание письма до утра, когда я высплюсь и смогу яснее сформулировать мысли?

• Если я задержу отправку до утра, как команда воспримет десяток писем, появившихся одновременно? Все ли они действительно необходимы?

Помните: именно руководитель задает тон и определяет, когда и зачем мы общаемся.

Отстаивайте свое время

Если вы решили, что встреча не приносит реальной пользы, не позволяйте ей снова появляться в календаре. Отстаивать свое время, значит:

• Следовать выбранным принципам и не соглашаться автоматически на каждое приглашение. Раз в два месяца пересматривать новые встречи и определять их значимость. Обычно в этом случае я задаю себе вопрос:

«Если появляется новая встреча, какую я убираю из календаря?»

• Беречь время, выделенное для команды, и донести его ценность до тех, кто управляет вашим календарем.

• Стараться не отменять встречи с сотрудниками. Если это неизбежно, объяснить причину и сразу назначить новую дату.

Эта простая система помогает становиться более внимательным руководителем.

Практические шаги: как выделить время на свою команду Подумайте, что именно мешает вам выделять время для команды.

• Проанализируйте, сколько времени вы действительно посвящаете сотрудникам, и спросите их, какой формат взаимодействия был бы для них полезнее.